第一篇：關(guān)于寶鋼戰(zhàn)略成本管理的案例分析講解（本站推薦）

關(guān)于寶鋼戰(zhàn)略成本管理的案例分析

寶鋼集團的成本管理伴隨著中國改革開放后現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要而進步,緊跟時代的脈搏,帶有強烈的時代發(fā)展的烙印,在一定程度上反映了中國制造企業(yè)科學的成本管理發(fā)展歷史。

一、寶鋼成本管理的歷史沿革

從公司投產(chǎn)至今,寶鋼成本管理經(jīng)歷了幾個發(fā)展階段,從綜合消耗管理到責任成本管理,從責任成本管理到標準成本管理,從標準成本管理到目前的戰(zhàn)略成本管理,每一種管理模式的變革都有鮮明的時代背景,適應了企業(yè)發(fā)展壯大的需要。

(一經(jīng)營環(huán)境的變遷

寶鋼于1978年12月23日打下第一根樁,到1985年正式投產(chǎn)至今,公司經(jīng)營環(huán)境經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展變化。第一階段(1985年—1989年,一期生產(chǎn)及二期建設(shè)階段,是一個以生產(chǎn)為中心的經(jīng)營環(huán)境。公司確立了以生產(chǎn)為中心的管理模式,實行集中的管理體制,此階段處于成本核算階段,主要采用成本綜合消耗額管理。第二階段(1990年—1995年,二期生產(chǎn)及三期建設(shè)階段,是一個以財務為中心的經(jīng)營環(huán)境。隨著中國市場經(jīng)濟改革不斷深化,公司的經(jīng)營管理逐步進入了轉(zhuǎn)型階段,確立了財務管理在企業(yè)管理中的中心地位,大力實施減員增效、主輔分離,管理重心向產(chǎn)品質(zhì)量、銷售收入和利潤傾斜。此階段處于成本節(jié)約階段,主要采用責任成本管理。第三階段(1996年—1999年,一、二期穩(wěn)定發(fā)展及三期全面建成逐步投產(chǎn)階段,是一個以價值最大化為中心的經(jīng)營環(huán)境。此階段經(jīng)營管理的突出特點是:苦練內(nèi)功,節(jié)支增效。此階段處于成本控制階段,開始采用標準成本制度。第四階段(2000年以后,改制上市,三期全面投產(chǎn)階段,此階段處于提升成本競爭力階段,進一步發(fā)展、完善標準成本制度,形成了比較完整的戰(zhàn)略成本管理方法和體系。

(二成本管理的發(fā)展歷程

成本管理的思路總是源于一定的社會經(jīng)濟環(huán)境,與企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境相適應。為適應經(jīng)濟環(huán)境的變化,寶鋼成本管理的發(fā)展也經(jīng)歷了四個階段。

1.成本核算階段(1985年—1989年

此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為模仿核算,基本上是在學習、參照國內(nèi)企業(yè)做法的基礎(chǔ)上進行成本核算。此階段成本管理制度主要根據(jù)“85.9”投產(chǎn)時面臨的環(huán)境,為適應計劃經(jīng)濟管理的要求而建立起來的適合當時企業(yè)實際需要的成本管理制度。由于受到宏觀、微觀因素的限制,原材料采購價格、資源受到國家統(tǒng)配及統(tǒng)一定價的限制,企業(yè)在這方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面,由于產(chǎn)量低,規(guī)模效益不能發(fā)揮作用,折舊、人工等固定費用也不能有效控制,為此推行了旨在降低各種消耗的《綜合消耗額管理制度》。

2.成本節(jié)約階段(1990年—1995年

此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為節(jié)約成本。隨著成本管理經(jīng)驗的不斷積累,逐漸通過“孤島”式的微機核算成本,建立起成本節(jié)約的責任制度。此階段成本管理制度主要實行責任成本管理。隨著生產(chǎn)規(guī)模的逐步擴大及市場經(jīng)濟的初步建立,單純手工成本核算信息由于太粗放,已經(jīng)無法滿足管理和發(fā)展的需要,公司及時調(diào)整了成本管理方法,既要控制變動成本,同時也要控制固定成本及采購成本,所以此階段推行了責任成本管理制度。責任成本制的實行,從橫向和縱向兩個方面推動了生產(chǎn)技術(shù)組織特點和責任成本管理的有機結(jié)合,建立起了以責任制管理為中心的控制體系和以責任成本核算為中心的核算體系,做到權(quán)責分明。

3.成本控制階段(1996年—1999年

此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為成本控制。此期間正值東南亞經(jīng)濟危機,鋼鐵行業(yè)也在這一時期處于周期性低谷。此階段成本管理制度主要實行標準成本管理。隨著一、二期的穩(wěn)定發(fā)展,各項消耗指標逐漸趨于穩(wěn)定,推行標準成本管理制度的條件已經(jīng)具備。通過標準成本管理制度的實行,公司將成本的前饋控制、反饋控制及核算與考評功能有機結(jié)合起來,形成了完整的成本控制體系。

4.提升成本競爭力階段(2000年至今

2000年公司上市,此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為提升成本競爭力,追求企業(yè)價值最大化。

此階段成本管理制度是在進一步發(fā)展、完善標準成本制度的同時,以系統(tǒng)論為指導,以實現(xiàn)長期效益最大化為出發(fā)點,以滿足公司戰(zhàn)略目標需要為目標,廣泛吸收綜合了許多成本管理的最新成果,如作業(yè)成本法、目標成本管理法等,形成了比較完整的戰(zhàn)略成本管理體系。

二、寶鋼應用戰(zhàn)略成本管理的實例分析

寶鋼如何運用戰(zhàn)略成本管理的三個分析工具——戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析來進行成本管理的實踐,提升自己的競爭力?(一寶鋼戰(zhàn)略成本管理的前提——戰(zhàn)略目標的制定

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是由戰(zhàn)略成本管理的環(huán)境所決定的,對戰(zhàn)略成本管理的實施具有指導和制約作用。因此,明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是正確執(zhí)行和完善其戰(zhàn)略成本管理工作的前提和基礎(chǔ)。每一個成功的企業(yè)都擁有一個基于特有戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢,正確的戰(zhàn)略來自于對自身和周圍環(huán)境的正確認識和科學判斷。

1.寶鋼的戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)營環(huán)境

在機遇發(fā)展方面,未來20年是我國鋼鐵業(yè)發(fā)展的高峰時期和發(fā)展的關(guān)鍵歷史時期。在全面建設(shè)小康社會的進程中,我國將繼續(xù)保持政治穩(wěn)定、經(jīng)濟高速增長,這為鋼鐵工業(yè)的發(fā)展提供極佳的外部環(huán)境;公司所處的“長三角”地區(qū),正加速發(fā)展成為世界級的以強大制造業(yè)為重要支撐的國際經(jīng)濟、金融、貿(mào)易和航運中心,區(qū)位優(yōu)勢突出。

在面臨的挑戰(zhàn)方面,國內(nèi)鋼鐵業(yè)迅速崛起,超大規(guī)模的國際鋼鐵集團及其戰(zhàn)略聯(lián)盟不斷涌現(xiàn),國內(nèi)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能迅猛擴張的同業(yè)競爭和國外鋼鐵企業(yè)高端產(chǎn)品的制高點競爭將更激烈;國內(nèi)鋼鐵業(yè)相對分散,而上下游行業(yè)的集中度又遠高于鋼鐵業(yè),與上下游相比,鋼鐵制造業(yè)將面臨更為苛刻的市場壓力;隨著國內(nèi)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能的迅速

擴大,國內(nèi)鋼鐵業(yè)在礦石供應和港口運輸能力方面的短缺問題將日益顯現(xiàn),將制約企業(yè)的規(guī)模擴張和戰(zhàn)略布局。

2.寶鋼戰(zhàn)略目標的制定

在對公司面臨的機遇和挑戰(zhàn)全面分析的基礎(chǔ)上,公司制定了“成為鋼鐵精品的供應基地”的企業(yè)標志性目標和“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)”的戰(zhàn)略目標,具體如下:(1在規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、布局和相關(guān)產(chǎn)業(yè)等方面實現(xiàn)戰(zhàn)略性跨越,確立在國內(nèi)板材市場的主導地位;(2在技術(shù)創(chuàng)新、信息化管理、建設(shè)綠色企業(yè)和企業(yè)文化建設(shè)等方面實現(xiàn)跨越式發(fā)展,走可持續(xù)發(fā)展的新型工業(yè)化道路;(3市場營銷、生產(chǎn)運營、采購供應、科技發(fā)展、環(huán)保節(jié)能、財務管理等領(lǐng)域共同構(gòu)成公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系。

(二寶鋼戰(zhàn)略成本管理的起點——戰(zhàn)略定位 1.以“目標集聚”為手段,實施“精品戰(zhàn)略”

面對日益激烈的競爭環(huán)境,寶鋼堅持精品戰(zhàn)略,將目標聚焦在具有持續(xù)成長性的行業(yè)和高檔鋼材品種上,并在這些行業(yè)和產(chǎn)品上擁有絕對的市場優(yōu)勢和穩(wěn)定的戰(zhàn)略用戶群,進一步發(fā)展了企業(yè)優(yōu)勢。公司以“目標聚集”為基本競爭戰(zhàn)略,針對不同的產(chǎn)品市場和競爭對手,分別或綜合運用低成本和差異化等手段,以取得目標市場競爭優(yōu)勢。

首先,在產(chǎn)品和用戶定位方面實施目標聚集的競爭戰(zhàn)略,穩(wěn)定或拓展市場份額,確立目標市場的主導地位,提升主導產(chǎn)品的綜合競爭力。其次,在產(chǎn)品和服務方面獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。將關(guān)鍵性資源和能力集聚于核心技術(shù)的發(fā)展上,形成一批具有核心競爭力的工藝技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)和裝備技術(shù);針對產(chǎn)品生命周期的不同階段,在品種、質(zhì)量、服務、價格等方面,實現(xiàn)差異化和低成本的有效結(jié)合或轉(zhuǎn)換;建立面向戰(zhàn)略用戶的供應鏈管理體系,實行大規(guī)模定制,進一步確立低成本和差異化并舉的競爭優(yōu)勢。最后,企業(yè)要適應未來產(chǎn)品需求增長的形勢,通過優(yōu)化工藝路線,提高技術(shù)經(jīng)濟指標,降低制造成本,確保產(chǎn)品的市場競爭力。

2.著力追求“清潔生產(chǎn)”和“綠色制造”,實行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

21世紀鋼鐵工業(yè)的發(fā)展面臨著減輕地球環(huán)境負荷的嚴峻挑戰(zhàn)。為積極推進“清潔生產(chǎn)”和“綠色制造”,公司將從以下幾個方面促進企業(yè)沿著綠色化、可持續(xù)化方向發(fā)展:(1優(yōu)化鋼鐵制造流程。在評價未來鋼鐵材料和鋼鐵工藝時,環(huán)保、能源消耗是需要重點考慮的重要因素;(2提高資源和能源使用效率,降低噸鋼水耗等各類能耗;(3控制鋼鐵制造過程的排放和對排放物進行再資源化、再能源化和無害化處理;(4提高鋼鐵產(chǎn)品的綠色度,與相關(guān)行業(yè)形成工業(yè)生態(tài)鏈并發(fā)揮社會友好功能。

(三寶鋼戰(zhàn)略成本管理的焦點——價值鏈分析

價值鏈分析可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息。價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。寶鋼在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中尤其重視價值鏈的分析,強調(diào)從行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈分析,著手建立戰(zhàn)略價值鏈。

1.寶鋼行業(yè)價值鏈分析——基于供應鏈成本管理(1銷售環(huán)節(jié)供應鏈成本管理

銷售供應鏈管理,就是通過敏捷制造、深加工服務、按周交貨及物流優(yōu)化等措施,來實現(xiàn)產(chǎn)品使用價值最大化,降低客戶使用成本,提高供應鏈整體效率,實現(xiàn)供應鏈整體成本最優(yōu)。寶鋼采取“以客戶為中心,精益制造,快速敏捷響應客戶需求”等銷售供應鏈的管理措施。

①“以客戶為中心”的銷售供應鏈管理

寶鋼實施的是鋼鐵精品戰(zhàn)略,通過鋼鐵產(chǎn)品市場細分,針對不同目標市場和客戶群實施低成本或差異化的競爭手段,來滿足不同客戶的個性化需求。因此,寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應鏈管理的重點。首先,通過客戶信息的價值化分析,結(jié)合產(chǎn)品市場細分情況和未來發(fā)展定位,在公司戰(zhàn)略產(chǎn)品細分的行業(yè)如汽車、家電、造船、石油等,選擇該行業(yè)的重點客戶建立長期信任的戰(zhàn)略合作關(guān)系,共同打造戰(zhàn)略供應鏈。其次,寶鋼實行別具一格的產(chǎn)品支持服務。一方面增加了企業(yè)產(chǎn)品使用價值,為企業(yè)帶來高于行業(yè)平均水平的盈利能力和快速增長的市場份額;另一方面也降低

了客戶使用成本,實現(xiàn)供應鏈價值增值最大化。另外,寶鋼積極開展與戰(zhàn)略客戶的技術(shù)合作,與戰(zhàn)略客戶共同組建了研產(chǎn)銷一體化推進小組。既為公司競爭力的提升做出了貢獻,同時也降低了客戶的使用成本,快速滿足了客戶的需求。

②精益制造,快速、敏捷響應客戶需求

首先,寶鋼實行大規(guī)模定制以實現(xiàn)低成本和客戶滿意的雙重目標;其次,公司實施按周交貨,提高供應鏈效率;最后,公司建設(shè)第三方物流體系,倉庫前延至下游客戶。為降低物流成本,寶鋼采用第三方物流體系,與優(yōu)秀的物流企業(yè)開展更緊密的合作。

總之,公司銷售供應鏈管理實現(xiàn)了兩個戰(zhàn)略目的:一是快速響應,高效地滿足客戶共同需求,使得產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn),實現(xiàn)其“低成本”的競爭戰(zhàn)略;二是迅速滿足客戶個性需求,通過“差異化”實現(xiàn)了公司在鋼鐵業(yè)的“別具一格”,提升公司產(chǎn)品的價值。

(2采購環(huán)節(jié)供應鏈成本管理

采購環(huán)節(jié)是企業(yè)創(chuàng)造價值、成本控制的重要環(huán)節(jié),如何快速響應客戶需求、降低采購成本是企業(yè)效率型采購供應鏈管理的關(guān)鍵。目前,寶鋼采購成本約占產(chǎn)品銷

售成本的60%,是產(chǎn)品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的,利用采購信息平臺,發(fā)展與戰(zhàn)略供應商的戰(zhàn)略合作關(guān)系,減少不增值環(huán)節(jié),如庫存、質(zhì)檢等,降低了供應鏈存貨成本。

①戰(zhàn)略合作關(guān)系是采購供應鏈管理的前提

戰(zhàn)略合作是寶鋼公司和直接供應商的合作,不需要采購代理和中間環(huán)節(jié),這樣可以減少不增值環(huán)節(jié)。公司在重點物資采購項目上,選擇該行業(yè)具有競爭優(yōu)勢的供應商作為戰(zhàn)略供應商,與其建立共同發(fā)展、互利雙贏的供應鏈;同時公司全面推行一攬子采購協(xié)議(BPA,與供應商簽訂長期協(xié)議或合同,以確保采購渠道的穩(wěn)定性。

②建立雙向的信息平臺,實現(xiàn)信息共享

通過建立采購信息平臺,公司將生產(chǎn)需求、采購計劃、物料供應等各方統(tǒng)一在相同的電子平臺上,與內(nèi)部研產(chǎn)銷系統(tǒng)和外部供應商網(wǎng)絡(luò)通過Internet網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)無縫連接,進行信息及時共享。通過網(wǎng)絡(luò)動態(tài)監(jiān)控,公司可以實時查看戰(zhàn)略供應商的生產(chǎn)能力和庫存,實現(xiàn)“即時采購”。

③進行物流優(yōu)化,降低不增值作業(yè)

企業(yè)實施物料質(zhì)量免檢制度,對那些合作誠信度高、供應質(zhì)量長期穩(wěn)定、交付及時的戰(zhàn)略供應商,給予進場物料的免檢權(quán)利。該項制度的推行,使公司每年節(jié)約數(shù)千萬元的物料檢驗成本;同時,公司推行無庫存管理,有效降低供應鏈存貨成本。

總之,寶鋼在供應鏈成本管理中始終以“價值”管理為核心,通過價值分析,優(yōu)化供應鏈成本模型;通過企業(yè)間長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,減少不增值作業(yè)的成本支出,實現(xiàn)了供應鏈價值最大化和雙贏。

2.寶鋼內(nèi)部價值鏈分析——基于作業(yè)成本管理

寶鋼在進行內(nèi)部價值鏈分析的過程中,主要采用了作業(yè)成本法的思想。通過選擇和分析企業(yè)內(nèi)部實物鏈和價值鏈各環(huán)節(jié)的成本動因,揭示作業(yè)中心的潛在問題,確定增值作業(yè)和不增值作業(yè),消除不增值作業(yè),并準確衡量作業(yè)中心的成本績效,從而達到改善成本、提高效率的目的。

(1寶鋼作業(yè)成本管理的實施基礎(chǔ)

寶鋼2004年開始在主作業(yè)生產(chǎn)線上選擇合適的項目開展作業(yè)成本管理,并 陸續(xù)以點帶面在全公司范圍內(nèi)推進作業(yè)成本管理,取得了良好的效果。寶鋼作業(yè)成本管理的成功實施,得益于以下幾點:①寶鋼標準成本制度在設(shè)計時實際已經(jīng)融入了作業(yè)成本法的理念,如成本中心和預算因子的設(shè)定等;②除標準成本制度外,寶鋼的其他一些管理方法,如計劃值管理、價值管理、六西格瑪精益運營等,在一定程度上也為作業(yè)成本法的實施奠定了良好的基礎(chǔ);③有現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)作支持。公司

在已有的成本核算系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、成本分析系統(tǒng)、各業(yè)務系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,形成了以現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的作業(yè)成本計算模型。

(2寶鋼應用作業(yè)成本管理的實例

寶鋼在推進作業(yè)成本法的過程中,并不是大張旗鼓地全面鋪開,而是針對標準成本管理的薄弱環(huán)節(jié),在案例分析、試點推進的基礎(chǔ)上穩(wěn)步、有序地進行。具體分析如下: ①在各部門進行作業(yè)成本法試點選擇時,遵循四大原則:重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術(shù)處理原則;②側(cè)重于生產(chǎn)流程管理,運用作業(yè)成本的思路,對資源在公司內(nèi)部每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的消耗進行具體分析和控制,劃分作業(yè)中心,實施作業(yè)消除、作業(yè)選擇、作業(yè)減少和作業(yè)分享,進一步優(yōu)化作業(yè)鏈、價值鏈和產(chǎn)品種類與生產(chǎn)數(shù)量的組合;③關(guān)注各部門、各工序的重點成本,如維修費用、服務費用、能源、軋輥、鋅、錫、涂料、包裝等,強化成本管理與業(yè)務管理相結(jié)合,尋找影響成本發(fā)生的主要動因,科學制定成本標準,完善標準成本管理;④根據(jù)不同業(yè)務單元價值鏈改進的重點不同,分別采取作業(yè)成本管理,互不相同,各有特色。如,煉鐵單元的重點是加強班組之間的對標,通過提高操作水平降低生產(chǎn)消耗;煉鋼單元的重點是細化鋼種成本,為公司產(chǎn)品定價提供決策支持;冷軋單元的重點是加強作業(yè)流程梳理、消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等。

3.寶鋼競爭對手價值鏈分析——基于標桿管理

標桿管理是企業(yè)尋求最佳實踐并進行學習的流程,寶鋼在學習、吸收標桿管理理論精髓的基礎(chǔ)上,豐富和發(fā)展了標桿管理在競爭對手價值鏈分析中的應用。

(1對標企業(yè)的選擇

對標企業(yè)的選擇是標桿管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),通常企業(yè)選擇在本行業(yè)內(nèi)的競爭對手作為對標企業(yè),因此,分辨競爭對手的“好壞”、選擇合適的競爭對手是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的一個重要問題。好的競爭對手在企業(yè)成本戰(zhàn)略的選擇、成本管理

觀念、成本管理方法和組織結(jié)構(gòu)上都會有其自身的特色,對企業(yè)成本管理的提高有較大的幫助。競爭對手可以選擇行業(yè)中的領(lǐng)導者,也可以選擇在成本競爭戰(zhàn)略制定的某一方面有特色的企業(yè)。

(2成本對標機制

企業(yè)建立了多層次、全方位的對標體系,各級成本例會重點對與競爭對手的對標結(jié)果進行剖析、研究,并提出改進對策。在對標手段上,除通過與對標企業(yè)相互交流獲取信息外,企業(yè)內(nèi)部還建立了信息共享平臺?，F(xiàn)場還開發(fā)了班組績效報表,以更好地服務于班組間的成本績效對標,在評審“特級班組、紅旗班組”中將對標管理作為重要的評價指標,促使整體提升基層成本管理水平。健全的機制促使公司成本管理者不斷地自我加壓,主動開展與競爭對手的成本對標,從而持續(xù)提升公司成本競爭力。

(四寶鋼戰(zhàn)略成本管理的重點——成本動因分析

成本動因是成本發(fā)生的根本原因。因此,很多企業(yè)都把戰(zhàn)略成本動因作為創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要突破口。寶鋼抓住質(zhì)量管理這一執(zhí)行性成本動因,采用目標聚集戰(zhàn)略,從而以提供高品質(zhì)的產(chǎn)品在激烈的市場競爭中取勝。

1.質(zhì)量成本概述(1質(zhì)量成本概念

質(zhì)量成本,是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,為確保滿足用戶在產(chǎn)品質(zhì)量和服務方面的要求而發(fā)生的費用以及未能滿足用戶的要求而造成的損失。質(zhì)量成本主要是企業(yè)內(nèi)部運行而發(fā)生的成本損失,可進一步分為兩類:為保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的各種投入性成本,如預防成本和鑒定成本;因沒有獲得滿意的質(zhì)量而導致的各種損失,如內(nèi)部故障成本和外部故障成本。

(2質(zhì)量成本構(gòu)成要素的關(guān)系

質(zhì)量成本各構(gòu)成部分之間的關(guān)系分析為進行質(zhì)量成本規(guī)劃、采取有效的質(zhì)量保障措施和降低質(zhì)量成本提供依據(jù)。①預防成本、鑒定成本與內(nèi)部故障成本、外部故障成本之間存在著一定的反向變動關(guān)系。預防成本和鑒定成本的增加或降低,有可能使內(nèi)部故障成本和外部故障成本降低或增加;②預防成本與鑒定成本之間也存在一定的依存關(guān)系。預防成本的增加,有可能使鑒定成本適當減少。得力的預防控制措施,可使質(zhì)量故障大為減少,從而適當減少檢驗鑒定業(yè)務,進而

減少鑒定成本;③內(nèi)部故障成本與外部故障成本之間亦存有關(guān)系。對有可能存在質(zhì)量隱患的產(chǎn)品在產(chǎn)品出廠前進行返修或者報廢,使內(nèi)部故障成本增加,但可以減少產(chǎn)品出廠后的故障,從而減少相關(guān)的外部故障成本。

(3質(zhì)量成本經(jīng)濟效益分析

質(zhì)量成本的不同組成部分之間存在反向變動關(guān)系,改變不同組成部分的成本會導致質(zhì)量成本總額的變動,反映在曲線上,質(zhì)量成本總額必然有一個最低值,這個最低值也就是特定產(chǎn)品的質(zhì)量成本最佳值。質(zhì)量成本經(jīng)濟效益可以用質(zhì)量與投入成本關(guān)系圖進行分析。

①在產(chǎn)品存在較大質(zhì)量缺陷時,故障成本在總質(zhì)量成本中占主導地位,加大預防成本的投入,能使故障成本大幅度下降,此時的質(zhì)量管理應以質(zhì)量改進為主;②隨著產(chǎn)品質(zhì)量達到一定程度,企業(yè)還需要預防質(zhì)量投入過剩,以減少無效成本的發(fā)生,此時更應關(guān)注質(zhì)量過剩問題;③只有在投入成本和損失成本之和為最小時,總質(zhì)量成本達到最佳;④在達到最佳成本之后,總質(zhì)量成本中鑒定成本將占主導地位,此時應著手提高檢驗工作效率,以降低鑒定成本。

2.寶鋼質(zhì)量成本管理的基本流程

從2003年開始,公司在完成了系統(tǒng)的準備工作后正式歸集質(zhì)量成本,出具質(zhì)量成本報告。公司由成本管理部門全面歸口管理質(zhì)量成本,通過制定質(zhì)量成本流程和程序,對質(zhì)量成本進行預算的編制、報批及下達,同時統(tǒng)計跟蹤實績,進行質(zhì)量成本分析工作;制造管理部門負責對各部門質(zhì)量成本年度目標進行審核,對質(zhì)量成本進行跟蹤

分析,并對主要質(zhì)量問題進行確認,不斷揭示質(zhì)量改進機會,尋求質(zhì)量突破口;生產(chǎn)部門負責本部門質(zhì)量成本目標的制定、實施、跟蹤、分析及改進等工作。

3.寶鋼應用質(zhì)量成本管理的啟示

近年來,寶鋼在降低質(zhì)量成本方面開展了卓有成效的工作,質(zhì)量成本呈持續(xù)穩(wěn)定下降態(tài)勢?？v觀寶鋼這幾年質(zhì)量成本管理,有以下幾點成功經(jīng)驗:(1優(yōu)化質(zhì)量設(shè)計,提高操作水平,穩(wěn)定和改進產(chǎn)品質(zhì)量。寶鋼在產(chǎn)品質(zhì)量成本管理的過程中時刻牢記“成本是設(shè)計出來的”,降低成本的有效途徑是改進產(chǎn)品的質(zhì)量設(shè)計;“成本是生產(chǎn)出來的”,通過提高生產(chǎn)操作水平,強化內(nèi)部控制,穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量,從而可以減少質(zhì)量降級,帶來效益的增加。

(2將六西格瑪精益運營與質(zhì)量成本管理緊密結(jié)合。近年來,公司成功運用六西格瑪管理理念對質(zhì)量成本進行了探索性實踐,取得了很好的效果。六西格瑪精益運營是以全員參與、績效管理、用戶驅(qū)動、精益工具的應用為重點,強化過程控制,推進精益生產(chǎn),追求六西格瑪,確保生產(chǎn)穩(wěn)定和質(zhì)量的穩(wěn)步提高。六西格瑪精益運營使成本、質(zhì)量、產(chǎn)能利用、物流運輸?shù)冗\營績效方面得到了持續(xù)改善,減少了由于質(zhì)量過剩帶來的成本損失。

(3關(guān)注隱性質(zhì)量成本損失。由于工作失誤或缺陷造成的成本,稱為隱性成本,它通常不太被人重視,但占企業(yè)成本損失的比重卻是顯性成本損失的三到四倍,不容忽視。寶鋼在統(tǒng)計質(zhì)量成本時,增加了由于產(chǎn)品性能不符合要求而改變用途所造成的質(zhì)量成本,納入內(nèi)部故障成本中的產(chǎn)品內(nèi)部降級損失;細化了質(zhì)量成本的構(gòu)成項目,將質(zhì)量成本與現(xiàn)場的質(zhì)量控制指標緊密結(jié)合;通過逐步統(tǒng)計和發(fā)掘低效率的信息傳遞、缺乏協(xié)調(diào)的工序組織、低技術(shù)創(chuàng)新能力、不增值的高庫存和補料成本、低質(zhì)量異議處理速度等設(shè)計生產(chǎn)經(jīng)營方方面面的隱性質(zhì)量成本,挖掘成本降低的潛力。

三、寶鋼應用戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)驗總結(jié)(一寶鋼應用戰(zhàn)略成本管理的成果

多年來,寶鋼成本管理緊緊圍繞“追求企業(yè)價值最大化”這一核心理念,建立了以戰(zhàn)略目標為導向的成本管理體系。經(jīng)過多年的探索和實踐,公司通過強化過程控制,工序能力改進明顯,產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性逐年提高。公司的現(xiàn)金盈利能力已達到世界先進水平,為進一步發(fā)展提供了足夠的資金支撐。在成本方面,公司的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球較低水平,低成本是公司的優(yōu)勢之一。自戰(zhàn)略成本管理體系實施以來,寶鋼取得了顯著成效:1998年—2004年,年均成本降低率為3.5%;利潤逐年大幅增長,分別為10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86億元。

(二寶鋼應用戰(zhàn)略成本管理的啟示 1.注重戰(zhàn)略管理的靈活性

寶鋼在應用戰(zhàn)略成本管理理論及方法時并未進行生搬硬套,而是首先分析企業(yè)現(xiàn)行成本管理制度的合理與不合理之處,保留合理的成本管理方法,拋棄不合

理的成本管理方法,然后從企業(yè)所處的行業(yè)和國內(nèi)外的經(jīng)濟環(huán)境入手,分析企業(yè) 是否適合推行戰(zhàn)略成本管理,得到肯定答案后,再提出應用戰(zhàn)略成本管理分析工 具和方法, 在應用過程中注意將戰(zhàn)略成本管理與原有成本管理制度如標準成本制 度,全面預算管理等相結(jié)合,以提升成本競爭力為目標逐步推進成本改革.這一 點正是我國絕大多數(shù)企業(yè)所忽略的問題, 在應用戰(zhàn)略成本管理理論時應從企業(yè)實 情出發(fā),切忌生搬硬套.2.注重戰(zhàn)略管理的創(chuàng)造性 寶鋼在應用戰(zhàn)略成本管理時,重點從三種分析工具入手,在理解該理論精髓 的基礎(chǔ)上,創(chuàng)造性地對其加以應用.通過對企業(yè)外部環(huán)境的認識和公司現(xiàn)代化管 理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢的判斷, 公司從增強企業(yè)的核心競爭力及實現(xiàn)企業(yè)價值最大 化的目標出發(fā),準確進行了成本管理的定位:追求“企業(yè)價值最大化”,將成本 管理的視角滲透到企業(yè)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié),以價值增值管理為目標,通過橫向和 縱向一體化管理著力追求成本,效益的最佳和諧與長期統(tǒng)一,培育持續(xù)降本增效 能力.3.注重戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略性 寶鋼同時注意方法的應用,如在企業(yè)內(nèi)部成本管理方面應用作業(yè)成本管理, 供應鏈管理,標桿管理等方法有效地實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部成本控制,為形成企業(yè)成本 競爭優(yōu)勢提供了有力保障.在應用這些成本管理方法時,寶鋼注意將企業(yè)原有的 成本制度如標準成本制度等與作業(yè)成本法,標桿管理方法相結(jié)合,而不是全盤

否 定原有的成本管理方法,這也是寶鋼成功應用戰(zhàn)略成本管理的原因之一.總而言之,寶鋼在運用戰(zhàn)略成本管理時注重企業(yè)實情與理論的融合,敢于創(chuàng) 新,在整個成本改革過程中以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標,最終實 現(xiàn)了整個競爭成本體系的成功改革.這些都是值得國內(nèi)競爭性行業(yè)尤其是制造業(yè) 企業(yè)所借鑒的.(作者單位:東北財經(jīng)大學內(nèi)部控制與風險管理研究中心

第二篇：寶鋼的成本核算與成本戰(zhàn)略管理

成本與管理會計

案

例 分 析

12審計6班 張藝嚴

寶鋼的成本核算與成本戰(zhàn)略管理

【摘要】作為一個傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)，成本的核算、管理與控制至關(guān)重要，成本在企業(yè)中成為一項至關(guān)重要的因素，不可忽視。寶鋼作為中國鋼鐵業(yè)的龍頭老大，在成本管理與控制中，也有其獨到之處。寶鋼集團的成本戰(zhàn)略管理伴隨著中國改革開放后現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要而進步,緊跟時代的脈搏,帶有強烈的時代發(fā)展的烙印,在一定程度上反映了中國制造企業(yè)科學的成本管理發(fā)展歷史。在寶鋼的戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略定位是不可忽視的因素，直接影響了整個寶鋼集團的發(fā)展與鞏固，我們也能意識到寶鋼能進入世界五百強也不是那么輕松?！娟P(guān)鍵詞】寶鋼，成本控制，成本戰(zhàn)略，標準成本法，精益管理

一、寶鋼公司的簡介與基本數(shù)據(jù)資料

1、寶鋼簡介①

寶鋼集團有限公司（簡稱寶鋼）被稱為中國改革開放的產(chǎn)物，1978年12月23日，就在十一屆三中全會閉幕的第二天，在中國上海寶山區(qū)長江之畔打下第一根樁。經(jīng)過30多年發(fā)展，寶鋼已成為中國現(xiàn)代化程度最高、最具競爭力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。2012年，寶鋼連續(xù)第九年進入美國《財富》雜志評選的世界500強榜單，位列第197位，并當選為“全球最受尊敬的公司”。標普、穆迪、惠譽三大評級機構(gòu)給予寶鋼全球鋼鐵企業(yè)中最高的信用評級。

寶鋼集團公司（簡稱“寶鋼”）是中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼股份以其誠信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的地位?！妒澜玟撹F業(yè)指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競爭力為前三名，認為也是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè)。公司專業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應商的同時，產(chǎn)品出口日本、韓國、歐美四十多個國家和地區(qū)。

公司全部裝備技術(shù)建立在當代鋼鐵冶煉、冷熱加工、液壓傳感、電子控制、計算機和信息通訊等先進技術(shù)的基礎(chǔ)上，具有大型化、連續(xù)化、自動化的特點。通過引進并對其不斷進行技術(shù)改造，保持著世界最先進的技術(shù)水平。

寶鋼以鋼鐵為主業(yè)，生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產(chǎn)品系列。2011年產(chǎn)量為4427萬噸，位列全球鋼鐵企業(yè)第四位，利潤總額181.5億元，盈利居世界鋼鐵行業(yè)第二位。鋼鐵產(chǎn)品通過遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，在滿足國內(nèi)市場需求的同時，還出口至日本、韓國、歐美等四十多個國家和地區(qū)，廣泛應用于汽車、家電、石油化工、機械制造、能源交通、金屬制品、航天航空、核電、電子儀表等行業(yè)。

2、寶鋼的財務報表

2012年寶鋼的資產(chǎn)負債表②

流動資產(chǎn)

①②

流動負債

資料來源于百度百科

資產(chǎn)負債表與利潤表來源于寶鋼集團網(wǎng)站投資者關(guān)系經(jīng)營業(yè)績板塊 貨幣資金 交易性金融資產(chǎn) 應收票據(jù) 應收賬款 預付款項 應收利息 應收股利 其他應收款 存貨

流動資產(chǎn)合計 非流動資產(chǎn) 發(fā)放貸款及墊款 可供出售金融資產(chǎn) 長期應收款 長期股權(quán)投資 投資性房地產(chǎn) 固定資產(chǎn) 在建工程 工程物資 無形資產(chǎn) 長期待攤費用 遞延所得稅資產(chǎn) 其他非流動資產(chǎn) 非流動資產(chǎn)合計 資產(chǎn)總計

一、營業(yè)總收入其中：營業(yè)收入8,840,469,097.21

89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59

2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24

2012年利潤表短期借款

28,964,525,209.64 吸收存款及同業(yè)存放 8,071,462,806.92 拆入資金 600,000,000.00 交易性金融負債 20,789,685.96 應付票據(jù) 3,255,540,509.18 應付賬款 18,655,403,230.17 預收款項

11,194,900,927.62 賣出回購金融資產(chǎn)款 437,705,880.63 應付職工薪酬 1,565,024,385.52 應付利息 177,928,027.43 應付股利 22,155,313.83 其他應付款

681,525,421.62 一年內(nèi)到期的非流動負債 4,402,850,000.00 一年內(nèi)到期的長期應付控股公司款

2,938,659,947.30 流動負債合計 82,226,685,180.89 非流動負債

長期借款 2,731,689,992.42 應付債券 9,835,739,000.07 長期應付款 250,000,000.00 專項應付款 688,993,701.54 遞延所得稅負債 320,632,524.32 其他非流動負債 961,802,609.24 非流動負債合計 14,788,857,827.59 負債合計 97,015,543,008.48 股東權(quán)益

股本 17,122,048,088.00 資本公積 35,892,221,131.19 減：庫存股 115,785,165.80 專項儲備 17,894,916.86 盈余公積 23,229,714,608.04 未分配利潤 35,540,808,913.80 外幣報表折算差額-299,633,775.37 歸屬于母公司股東權(quán)益合計 111,387,268,716.72 少數(shù)股東權(quán)益 5,954,489,275.04 股東權(quán)益合計 117,341,757,991.76 負債及股東權(quán)益總計

214,357,301,000.24

191,512,137,670.60 191,135,536,828.10

利息收入

手續(xù)費及傭金收入

二、營業(yè)總成本 其中：營業(yè)成本 利息支出

手續(xù)費及傭金支出 營業(yè)稅金及附加 銷售費用 管理費用 財務費用 資產(chǎn)減值損失

加：公允價值變動收益 投資收益

其中：對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益

三、營業(yè)利潤 加：營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出

其中：非流動資產(chǎn)處置凈損失

四、利潤總額 減：所得稅費用

五、凈利潤

歸屬于母公司股東的凈利潤

371,630,234.13 4,970,608.37

189,117,333,837.44 176,879,358,812.58

266,450,869.57

575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27

959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05

少數(shù)股東損益

六、每股收益(一)基本每股收益

46,583,146.78

0.6

二、寶鋼的成本系統(tǒng)

1、寶鋼成本核算簡介

寶鋼自創(chuàng)立以來，主營的業(yè)務就是鋼鐵冶煉與鍛造，作為一個鋼鐵業(yè)的龍頭企業(yè)，寶鋼的成本系統(tǒng)在國內(nèi)企業(yè)中也算是最為完善和先進的。相對于傳統(tǒng)的分批發(fā)與分步法的成本核算方法，并不能適應規(guī)模如此巨大的制造業(yè)企業(yè)，所以現(xiàn)在的寶鋼采用了新的成本計算方法，就是標準成本法。

在與此同時，寶鋼也在生產(chǎn)中采用一種新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作為一種比較新穎的成本管理方法，主在價值鏈上進行成本管理。精益成本管理是一個履行控制能力的責任系統(tǒng)和價值創(chuàng)造系統(tǒng),由成本規(guī)劃、成本抑減和成本改善三大支柱構(gòu)成,寶鋼精益成本管理體系是高科技、新市場需求和現(xiàn)代管理三者綜合作用下的必然產(chǎn)物,代表著企業(yè)成本管理思想和方法的發(fā)展方向。

在現(xiàn)在日益復雜的生產(chǎn)中，產(chǎn)品成本的核算至關(guān)重要，要想使產(chǎn)品的成本更加準確，費用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制與管理的體系。而寶鋼則很好的應用標準成本法來核算企業(yè)產(chǎn)品成本，同時采用精益成本管理方法來控制企業(yè)的成本，使得寶鋼的產(chǎn)品更加具有競爭力。

2、標準成本法在寶鋼的應用

標準成本制度產(chǎn)生于二十世紀20年代的美國。我國關(guān)于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業(yè)實務中應用的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這近20年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發(fā)展，豐富了管理會計中有關(guān)標準成本的內(nèi)涵。

標準成本制度是指圍繞標準成本的相關(guān)指標（如技術(shù)指標、作業(yè)指標、計劃值等）而設(shè)計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務處理三部分。根據(jù)我們實踐中的體會，標準成本應依據(jù)各生產(chǎn)流程的操作規(guī)范，利用健全的生產(chǎn)。工程、技術(shù)測定（包括時間及動作研究、統(tǒng)計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產(chǎn)品訂定合適的數(shù)量化標準，再將該數(shù)量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產(chǎn)品成本計算的基礎(chǔ)。具體涉及以下幾個方面的內(nèi)容：

（1）成本中心的制定

標準成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個特點：一是要確定責任區(qū)域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。在實踐中，對于某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過程中所經(jīng)過的并且有投入、產(chǎn)出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業(yè)區(qū)。成本中心按其功能又可區(qū)分為生產(chǎn)性成本中心、服務性成本中心、輔助性成本中心和生產(chǎn)管理性成本中心。這樣既可衡量一級成本中心的績效，也可根據(jù)需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。

（2）成本標準的制定與修訂 成本標準是針對明細產(chǎn)品（產(chǎn)品大類十材質(zhì)十規(guī)格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準；價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。消耗標準制定的依據(jù)為工藝技術(shù)規(guī)程、生產(chǎn)操作規(guī)程、計劃值指標、歷史消耗資料，而價格標準制定的依據(jù)為成本補償。

（3）成本差異的揭示和分析

成本差異分為消耗差異和價格差異。

消耗差異=標準價格×（實際消耗一標準消耗）價格差異=實際消耗×（實際價格一標準價格）

對于三級成本中心（作業(yè)區(qū)）的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。

在諸多的因素中，成本標準的確定至關(guān)重要，而標準成本的擬定，需要有一個時期的測定，在長期經(jīng)驗的積累下，才能確定好這個標準，而寶鋼則正好可以確定自己的產(chǎn)品的標準成本。寶鋼到如今也已經(jīng)有了三十多年的發(fā)展，特別是開始施行標準成本制度也有好長時間，能夠有足夠的時間和精力來確定一個合適的標準。

上圖是寶鋼下屬的一個部門的工序差異表，總體上可以大致看出標準成本制度的基本形式與計算，確定好了標準成本，再用實際成本與之想比較，得出成本差異，進一步分析成本差異的原因，從而更好地改進成本管理系統(tǒng)，這才是標準 ③

③來源于《會計研究》中的《標準成本制度在寶鋼的運用》 成本法的核心理念。標準成本法作為一種現(xiàn)代的成本計算方法，是一個不錯的選擇，寶鋼應用了這樣的方法，才能對成本核算的更加準確，合理，更好的進行價格決策。

3、寶鋼的精益成本管理

精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一個履行控制能力的責任系統(tǒng)和價值創(chuàng)造系統(tǒng),該系統(tǒng)融合了環(huán)境、組織和文化等因素,運用運籌學、系統(tǒng)工程和電子計算機等各種科學技術(shù)成就,促使成本管理向著預測、決策和控制方面深化。對業(yè)務過程實施有效的分層控制,以超越于傳統(tǒng)的視野有針對性地采用以維持、改善與革新為根本特征的控制方式,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理為核心,是由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱所構(gòu)成的。與生產(chǎn)過程管理一樣,也是在逆向思維指導下,形成獨特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利潤等于售價的公式變成為:售價-利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價減去確保企業(yè)必要的利潤等于只能用這些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本規(guī)劃成本規(guī)劃是指產(chǎn)品開發(fā)過程中進行的降低成本活動,也叫新產(chǎn)品目標成本控制。精益生產(chǎn)之所以把成本控制的重點首先放在產(chǎn)品開發(fā)階段,并把它看成是企業(yè)競爭決定成敗的關(guān)鍵,一是因為在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段決定了產(chǎn)品成本的80%。在成本的結(jié)構(gòu)上,開發(fā)費用只占整個產(chǎn)品成本的5%;在成本控制的效果上,開發(fā)階段占70% ,其它階段只占30%。二是因為傳統(tǒng)成本管理工作把重點放在產(chǎn)品制造過程的各種消耗和費用控制

上,對新產(chǎn)品目標成本幾乎無人問津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的開發(fā)費用,控制住80%的成本,確保產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)濟合理性和先進性。其次是成本抑減，企業(yè)成本抑減是企業(yè)運用計劃或預算和行之有效的處理方法,從消除浪費、挖掘潛力、增加生產(chǎn)能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價,達到提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的目的的一種成本管理方法。企業(yè)成本抑減的目的是減少損失,消除浪費,運用建設(shè)性方法,在指定范圍內(nèi)不斷地改進目前成本費用支出標準來降低成本。最后則是成本改善，精益成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進,把低于實際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達到降低成本的目的。生產(chǎn)過程中存在著各種各樣的浪費.可以分為幾個等級,一級浪費是指存在著過剩的生產(chǎn)要素,如過多的人、設(shè)備和庫存,它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費,是指制造過多或過多的提前(精益生產(chǎn)不提倡超傾完成任務,而強調(diào)適時適量);三級浪費是在制品過多;四級浪費是指多余的搬運、多余的倉庫管理,多余的質(zhì)量維持。

寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現(xiàn)場制造成本”的管理方式,實現(xiàn)了從產(chǎn)品策劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務、顧客使用、環(huán)境等產(chǎn)品壽命周期的全過程的成本管理;將成本管理從業(yè)務長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上,應包括成本預測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內(nèi)容上,應包括標準成本管理、作業(yè)成本管理成本企劃。在管理范圍上,應跨越生產(chǎn)領(lǐng)域的成本管理、跨越單一的企業(yè)內(nèi)部的成本管理,注重對企業(yè)內(nèi)外、對產(chǎn)品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上,應將成本控制轉(zhuǎn)向成本預測,尤其是要加強產(chǎn)品設(shè)計階段的成本管理工作。

目前,寶鋼的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球最低水平,低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一,主要表現(xiàn)在:(1)人工成本優(yōu)勢:寶鋼勞動生產(chǎn)率位于國際同行先進水平,人工成本具有領(lǐng)先優(yōu)勢。(2)規(guī)模效益顯著:寶鋼除初軋外,各工序滿負荷生產(chǎn),充分發(fā)揮出規(guī)模效益。(3)能源成本低:寶鋼能源的回收利用處于世界領(lǐng)先水平(煉鋼為負能煉鋼、世界首臺燃汽輪機發(fā)電)、廠房設(shè)置科學合理、能源介質(zhì)基本自產(chǎn)等形成寶鋼低能源成本優(yōu)勢。(4)消耗成本低:寶鋼良好的資金信譽、穩(wěn)定的供貨渠道、臨海的地理位置等,大大降低物資采購成本,與先進的消耗指標相結(jié)合,形成寶鋼低消耗成本優(yōu)勢。（下圖是寶鋼的精益成本管理的價值評價系統(tǒng)）

目前寶鋼的精益成本管理仍處在不斷完善的階段,推廣領(lǐng)域正逐步由產(chǎn)品生產(chǎn)擴展到產(chǎn)品的整個生命周期,管理范圍從企業(yè)內(nèi)部管理走向企業(yè)外部管理,管理效果從短期管理走向期管理,管理軌道從純經(jīng)濟轉(zhuǎn)型到經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合型,管理手段從手工型轉(zhuǎn)向自動化、信息化,逐步形成面向企業(yè)價值增值的精益成本管理體系,形成以獲取競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造用戶價值為的的、系統(tǒng)的成本控制和管理的方法,是多維度和多視角的精益成本管理體系。寶鋼的成本核算體系首先在標準成本制度下進行計算產(chǎn)品成本，然后再精益成本管理制度下對產(chǎn)品成本進行評價和控制，從而使得自身的產(chǎn)品成本不斷下降，這樣才能將產(chǎn)品的價格壓低，取得在國際市場上得競爭力。

三、寶鋼的成本戰(zhàn)略管理

1.寶鋼的管理會計發(fā)展

寶鋼作為世界五百強，中國鋼鐵行業(yè)的龍頭企業(yè)，不僅僅在產(chǎn)品上和市場地位上都不可忽視，但與此同時，寶鋼在管理會計上的實踐也給中國的管理會計發(fā)展帶來了許多的經(jīng)驗。寶鋼在管理會計多個領(lǐng)域的實踐，為我國的大型企業(yè)集團提供了成功范本。特別是全面預算管理和標準成本管理領(lǐng)域的成功實踐，不僅是我國大型企業(yè)早期對管理會計應用的探索，也是我國信息系統(tǒng)早期在管理會計領(lǐng)域的成功實踐典型，帶動了我國大型企業(yè)對管理會計方法的應用潮流。

寶鋼誕生于我國改革開放的歷史轉(zhuǎn)折時期。適應歷史潮流，寶鋼在建設(shè)初期就從國外引進先進的成套技術(shù)、設(shè)備和管理軟件。1985年投產(chǎn)伊始，集團就從日本引進作業(yè)長制，采用“以作業(yè)長制為中心、以計劃值管理為目標、以設(shè)備點檢定修制為重點、以標準化作業(yè)為準繩、以自主管理為基礎(chǔ)”的五制配套管理模式，來適應連續(xù)化、自動化生產(chǎn)管理需要。

1991年，寶鋼二期工程順利建成，集團的規(guī)模不斷擴大，但是隨之也出現(xiàn)了諸如功能龐大、機構(gòu)眾多、資源配置機制復雜、管理中心分散等管理問題，集團急需建立與市場經(jīng)濟體制相適應的管理體制，來提高企業(yè)的市場競爭力。此時，決策層正式提出管理要以財務為中心，確立了財務管理的中心地位，全面預算管理勢在必行。1993年初，寶鋼財務部設(shè)置了經(jīng)營預算部門，正式開始全面預算“演習”，在總結(jié)預算管理推行經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，1994年，正式推行全面預算管理。在全面預算管理開展的同時，寶鋼自籌資金進行的三期工程也開始建設(shè)。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，一般的分批結(jié)轉(zhuǎn)制度已經(jīng)很難適應企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度。寶鋼是高度自動化、連續(xù)化的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，各項消耗指標趨于穩(wěn)定，具備了標準成本管理制度的條件。為了適應企業(yè)發(fā)展需求，更好地構(gòu)建全面預算管理的基礎(chǔ)，寶鋼集團決定于1996年1月1日正式實行標準成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。

1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯(lián)合重組。重組之后，寶鋼集團確立了明確的戰(zhàn)略目標，并在目標導向下，在整個集團推進全面預算管理。經(jīng)過七年的探索和改進，以全面預算管理為基礎(chǔ)的管理方法已成為各個子公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的重要控制手段，很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營特點的預算管理模式。

2000年6月，寶鋼三期工程全面建成。經(jīng)過三期工程的建設(shè)，寶鋼總體工藝技術(shù)及裝備都達到較高水品，成本優(yōu)勢明顯，企業(yè)盈利能力達到世界先進水平。此時，寶鋼提出了精益化管理的設(shè)想。經(jīng)過不斷地探索和改進，到2003年，寶鋼已經(jīng)形成了一套具有其自身特色的，以企業(yè)價值最大化為導向、以全面預算管理為基本方法、以標準成本管理為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐的全面財務管理控制體系。

寶鋼通過對全面財務管理控制體系的不斷完善和規(guī)范，到三期工程建成之時，集團總產(chǎn)量、主營業(yè)務收入和盈利能力在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)均處于領(lǐng)先地位。1999年，寶鋼主營業(yè)務收入占國內(nèi)十大鋼鐵企業(yè)總收入的24.4％，而利潤總額占這十大企業(yè)稅前利潤總額的61.9％。2000年，寶鋼成功在A股上市。2003年，寶鋼以銷售收入145.48 億美元進入世界500強，成為中國競爭性行業(yè)和制造業(yè)中首批躋身世界500 強的企業(yè)。

2008年由于國際金融危機的爆發(fā)，鋼鐵價格大幅下跌，我國鋼鐵行業(yè)全面虧損。寶鋼也沒有幸免，營業(yè)收入和利潤率均大幅下跌。寶鋼決策層充分發(fā)揮全面財務管理體系的作用，堅持企業(yè)的價值最大化方向，以用戶需求為驅(qū)動，從市場出發(fā)，倒逼管理機制和管理流程的完善，進一步確定企業(yè)的戰(zhàn)略導向，以最短的時間調(diào)整經(jīng)營模式和路徑，使寶鋼重新進入穩(wěn)定經(jīng)營的軌道。④

2、寶鋼的戰(zhàn)略管理

一個龐大的企業(yè)集團，如果想要有所作為，保持自己在市場上的絕對地位，僅僅有現(xiàn)在的一些實力還是不夠，更需要有長遠的戰(zhàn)略眼光，一個正確的戰(zhàn)略，往往可以事半功倍，給企業(yè)帶來長遠的發(fā)展。寶鋼的成長，可以看出，他們的戰(zhàn)略目標不僅明確，并且還很合理，就這樣，寶鋼才能穩(wěn)步向前，走到現(xiàn)在的位置，奠定了寶鋼在中國鋼鐵業(yè)不可動搖的地位。

2007年，寶鋼最新的戰(zhàn)略目標定位為：成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強大綜合競爭力、備受社會尊重的、“一業(yè)特強、適度相關(guān)多元化”發(fā)展的世界一流的國際公眾化公司，成為世界500強中的優(yōu)秀企業(yè)。為此，寶鋼確立了“一二一”的戰(zhàn)略思想。一條主線：圍繞“規(guī)模擴張”這一未來發(fā)展的主線。兩個轉(zhuǎn)變：從“精品戰(zhàn)略”到“精品+規(guī)模”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變；從“新建為主”到“兼并重組與新建相結(jié)合”的擴張方式的轉(zhuǎn)變。一個落腳點：大力提升寶鋼綜合競爭力，引領(lǐng)中國鋼鐵行業(yè)發(fā)展。

為此，我們需要了解寶鋼為什么要這樣做，作為一個傳統(tǒng)的國企，有這樣一個戰(zhàn)略定位確實不易，既有國內(nèi)的目標，又將國際上的定位展現(xiàn)出來，總體來說，這樣的一個戰(zhàn)略定位為寶鋼的轉(zhuǎn)型奠定了一個良好的開端。那么寶鋼做出這樣一個戰(zhàn)略改變的原因是什么呢？

④ 來源于《管理會計實踐》的《追尋寶鋼的管理會計探索之路》 首先是規(guī)模經(jīng)濟的驅(qū)動，鋼鐵企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟特征是十分明顯的。鋼鐵企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的根本原因是設(shè)備的大型化。隨著煉鐵、煉鋼和軋機設(shè)備的大型化，一個企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模也在擴大。由于單體設(shè)備的不可分割性，任何生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)活動只有充分發(fā)揮設(shè)備的效率才能獲得效益最大化和費用最低化。通過規(guī)模整合，集中資源，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)裝備的大型化和擴大企業(yè)規(guī)模；通過技術(shù)進步和工藝改進，能提高企業(yè)生產(chǎn)效率并減低企業(yè)的采購成本、研發(fā)成本，從而提高企業(yè)的競爭力。

其次是定價能力和話語權(quán)的驅(qū)動，鐵礦石等主要原材料已經(jīng)成為鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略資源。2005年，中國進口的鐵礦石漲價71.5％，更讓人們意識到鐵礦石作為國家重要戰(zhàn)略資源的重要性。盡管世界鐵礦石資源十分豐富，但優(yōu)質(zhì)的鐵礦石卻集中在巴西、澳大利亞、印度等極少數(shù)國家。中國、日本、韓國等鋼鐵企業(yè)每年都需進口大量的鐵礦石。如果寶鋼達到規(guī)劃中的8000萬噸規(guī)模，那么寶鋼在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)將大幅提升，在與巴西、澳大利亞鐵礦石供應商談判過程中的議價能力將增強，可以比較有效地控制戰(zhàn)略原材料的成本，避免鋼材價格、利潤等方面的波動。在國際市場里形成與安賽樂米塔爾、POSCO、新日鐵等的寡頭競爭局面，并穩(wěn)固自己在國內(nèi)市場的領(lǐng)頭羊地位。隨著規(guī)模擴大帶來的成本控制力的提高，寶鋼將有能力為下游客戶提供結(jié)構(gòu)更豐富、價格更低、附加值更高的鋼材產(chǎn)品，從而為客戶創(chuàng)造更多的價值。

最后則是行業(yè)競爭的驅(qū)動，目前，國際鋼鐵業(yè)正逐步步入寡頭競爭的時代。現(xiàn)代國際鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程，同時是一個收購兼并的過程。國際鋼鐵工業(yè)通過兼并重組，產(chǎn)業(yè)集中度進一步提高，鋼鐵企業(yè)的規(guī)模進一步增大，這已經(jīng)成為國際鋼鐵工業(yè)的發(fā)展趨勢。

⑤

由上圖可以看出，寶鋼的產(chǎn)量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份額，寶鋼不得不提出新的戰(zhàn)略，以便增強自己在國際上的競爭力，才能將其他鋼鐵巨頭擠下去?？梢?，愈來愈激烈的市場競爭，競爭對手的擴張戰(zhàn)略，新的競爭格局，也驅(qū)使寶鋼無法單純依靠原來的“穩(wěn)健經(jīng)營與精品基地”戰(zhàn)略，必須采取快速的規(guī)模擴張戰(zhàn)略來應對市場的變化。

從以上的戰(zhàn)略管理中，我們不難看出，寶鋼的戰(zhàn)略管理可以看出，要想適應新的環(huán)境，就要不斷改進自己的戰(zhàn)略，制定更加合理的目標，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

四、結(jié)論

寶鋼的發(fā)展，代表了改革開放以來鋼鐵業(yè)的發(fā)展，在三十多年的巨變中，寶鋼在市場競爭中更加的具有鋒芒，使得寶鋼發(fā)展迅速，成長為全球五百強之一。寶鋼的發(fā)展，離不開合理的戰(zhàn)略管理，只有成功的戰(zhàn)略，才能使得企業(yè)的發(fā)展中不走偏，不走錯，這樣才能走的更遠，更好。與此同時，寶鋼的管理會計也不斷發(fā)展，代表了中國管理會計理論發(fā)展的一個重要源泉，在管理會計的 ⑤ 來自《寶鋼戰(zhàn)略分析》 推動下，寶鋼也在成長。一個優(yōu)秀的制造業(yè)企業(yè)，不可能忽視它的成本，可以說成本優(yōu)勢在市場競爭中至為關(guān)鍵，寶鋼的發(fā)展，也是一個成本控制和管理的過程，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，寶鋼的標準成本法也不斷完。同時，再配合精益成本管理的相關(guān)方法，使得寶鋼的成本不斷降低，也更加具有競爭性。

寶鋼的成長，我們可以看出，在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，我們不能忽視成本的核算因素，只有將成本的核算更加合理，我們才能做出最佳的決策。決策同時受到戰(zhàn)略方針的影響，只有將這些都做好，我們才能將決策做的更正確，更合理，才能讓企業(yè)更好的發(fā)展。

【參考文獻】

1《寶鋼精益成本管理應用案例研究》 范松林等著 來源于《科研管理》 2《鋼鐵企業(yè)成本控制方法探討》

3《精益成本案例分析：寶鋼的精益成本管理》 來自于上海財經(jīng)大學商學院

4《追尋寶鋼的管理會計探索之路》來源:《管理會計實踐》 5《標準成本制度在寶鋼的運用》 范松林著 來源于《會計研究》 6《寶鋼戰(zhàn)略分析》 趙春陽、錢峰、李思琦著

第三篇：戰(zhàn)略管理案例分析

H集團連鎖品牌戰(zhàn)略下的集團網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團是以特有的寒土地資源為依托，按農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化格局，以綠色、有機農(nóng)業(yè)物產(chǎn)為開發(fā)對象，以打造具有特色的一流農(nóng)副產(chǎn)品知名品牌為既定目標，謀求企業(yè)做大做強，與全省農(nóng)業(yè)經(jīng)濟效益同生共贏，集生產(chǎn)加工、市場營銷和資本運營為一體的大型股份制集團化運作綜合企業(yè)。通過集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、集團網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃以及質(zhì)量管理流程為農(nóng)業(yè)物產(chǎn)品牌連鎖創(chuàng)新模式，并抵御住了品牌風險。

行業(yè)狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上。黑龍江是全國著名的農(nóng)業(yè)物產(chǎn)大省。但是，這樣一個農(nóng)業(yè)大省，長期以來的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營一直停留在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，在國內(nèi)農(nóng)副產(chǎn)品市場上表現(xiàn)出來的特點是量大價廉，生產(chǎn)經(jīng)營者各自為戰(zhàn)，經(jīng)營模式落后，直接導致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優(yōu)良農(nóng)業(yè)物產(chǎn)，一直在國內(nèi)市場上沒有凸顯出來。

公司目標：H集團力爭在三、五年內(nèi)，打造出位居全省前列，全國致命的農(nóng)副產(chǎn)品品牌。通過全新的經(jīng)營管理模式，打造成帶動寒地黑土經(jīng)濟發(fā)展、知名中外的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品重點選擇對象是高品質(zhì)、高質(zhì)量并已有地方特色、市場地位的農(nóng)副特產(chǎn)品，以此追求產(chǎn)品高附加值。同時不斷開發(fā)新、異、特產(chǎn)品進入市場。市場營銷為主導目標是滿足社會較高層次消費群體的健康營養(yǎng)需求。

二、環(huán)境分析

1、外部環(huán)境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業(yè)都會形成重要的機會和威脅。國家法律規(guī)定原產(chǎn)地標識不能買賣、且不能歸某個人或某個企業(yè)所壟斷。因此H集團無法持有寒地黑土原產(chǎn)地標識的所有權(quán)，如果原產(chǎn)地標識的使用授權(quán)被廣泛發(fā)放，市場認知將變得混亂，寒地黑土原產(chǎn)地資源的品質(zhì)優(yōu)勢難以進行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會、文化、和環(huán)境因素

現(xiàn)代社會，追逐時尚是一種潮流，在農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域，同樣存在時尚性文化，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環(huán)境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質(zhì)、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)。而且寒地黑土集團以品質(zhì)為目標，制定了極為嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量標準，以推廣綠色食品、有機食品、無公害食品為己任，為消費者提供更富營養(yǎng)價值的產(chǎn)品以及最前沿的消費理念。H集團塑造的核心價值符合當代消費者的消費文化和社會環(huán)境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭通常四競爭力量中最強大的。H集團是采取資源整合的方式進行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業(yè)，還有非企業(yè)形式的松散農(nóng)民合作組織，這些企業(yè)和組織相互之間并無直接關(guān)聯(lián)，而且存在同類產(chǎn)品競爭的問題。同時，其下屬公司為維護自身利益，還

將在集團統(tǒng)一營銷網(wǎng)絡(luò)之外進行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品也可能與集團營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競爭。除此之外，國外的產(chǎn)品流入也會對集團帶來威脅與挑戰(zhàn)。對于食品行業(yè)來說，消費者可以很容易的更換品牌，且產(chǎn)品易變質(zhì)，這樣與現(xiàn)有的企業(yè)之間的競爭也會變得非常的激烈，這樣很容易使得產(chǎn)品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進入

由于目前有關(guān)寒地黑土的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營還處在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，利潤空間還很大，發(fā)展空間也很大，市場還處于不飽和狀態(tài)，而由于國家政治政策的規(guī)定，集團在這一行業(yè)不能實現(xiàn)壟斷，新的企業(yè)很容易進入這一行業(yè)，所以集團的潛在競爭者較多，這也給企業(yè)發(fā)展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發(fā)

食品行業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量相對較低，新產(chǎn)品的開發(fā)相對較容易，同時，市場接受新產(chǎn)品也很容易，原產(chǎn)品被替代的可能性很大，這也會對集團的發(fā)展有很大的影響。

1.3.4供應商討價還價的能力

供應商討價還價的能力影響到產(chǎn)業(yè)的競爭強度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上，而企業(yè)要想出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)，使得企業(yè)的產(chǎn)品更具有競爭優(yōu)勢，其產(chǎn)品原產(chǎn)地就必須是寒地黑土，同時，由于原產(chǎn)地標識不能歸企業(yè)所有，也不能被企業(yè)所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業(yè)供應商的討價還價能力越來越強，這將會影響企業(yè)的競爭力度和發(fā)展前景。

1.3.5顧客討價還價能力

就目前來看，國內(nèi)的試產(chǎn)還未飽和，顧客的討價還價能力還不是很強，但隨著潛在競爭者的進入和替代產(chǎn)品的開發(fā)，顧客的討價還價能力將會越來越強。這將會影響到企業(yè)的競爭強度。

2、內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)處于快速擴張狀態(tài)，擴張需要涵蓋科研、生產(chǎn)、財務、管理、營銷等各個領(lǐng)域的大量人才。在這種快速擴張過程中，可能人力資源無法及時到位，這將直接影響到各個子公司、分公司的經(jīng)營運作，進而影響集團整體擴張的步伐，成為集團發(fā)展到路上的障礙。同時還存在著新進入的人力資源如何真正理解公司核心價值、核心文化的問題。

集團采取資源整合的方式進行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多。下屬公司為維護自身利益，在集團統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡(luò)之外還進行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品還可能與集團營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競爭。這種互相之間以利益為先導的競爭，容易造成內(nèi)部失控，互相之間制造經(jīng)營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經(jīng)營手段比較低級，甚至會將這種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團的整體經(jīng)營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優(yōu)勢就是其優(yōu)良的品質(zhì)，集團也將對產(chǎn)品的質(zhì)量進行嚴格控制。但集團下屬生產(chǎn)企業(yè)眾多、產(chǎn)品種類繁雜、產(chǎn)品數(shù)量龐大，集團無法做到對每一批量的產(chǎn)品都直接進行質(zhì)量監(jiān)控，主要還是依靠生產(chǎn)企業(yè)自身進行產(chǎn)品質(zhì)量控制。而每個企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平不同，這就容易造成質(zhì)量的差別，而由于突發(fā)事件、人員疏忽、企業(yè)為利益有意降低質(zhì)量標準等造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題，集團更難以檢測到位，從而極易引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量問題。一旦有質(zhì)量問題的產(chǎn)品進入到集團營銷網(wǎng)絡(luò)，就極有可能引發(fā)品牌危機。

集團通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業(yè)、機構(gòu)進行有機祝賀，既能充分實現(xiàn)集團發(fā)展的需要，又能達到資金成本的有效運用。

三、戰(zhàn)略的選擇

H集團的EFE矩陣

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分權(quán)重值機會

寒地黑土出產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量高0.1340.52 塑造的核心價值符合時下的消費文化0.240.8 市場不飽和，擴張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發(fā)0.0520.1 顧客的討價還價能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產(chǎn)地標識所有權(quán)0.1540.6 供應閃討價還價得到能力0.0320.06 替代產(chǎn)品開發(fā)較容易0.0320.06 現(xiàn)有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機0.1430.42 總和1.003.48

H集團的IFE矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)評分

內(nèi)部優(yōu)勢

構(gòu)建連鎖品牌網(wǎng)絡(luò)0.0830.24 構(gòu)建質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)0.0730.21 生產(chǎn)高品質(zhì)高質(zhì)量產(chǎn)品0.240.8 對各子公司分支機構(gòu)合理調(diào)度0.0520.1 有良好的品牌效應0.140.4 內(nèi)部劣勢

人力資源無法及時到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質(zhì)量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業(yè)核心價值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計1.003.35

戰(zhàn)略2差異化戰(zhàn)略

定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）

由戰(zhàn)略選擇來看戰(zhàn)略1更適合集團發(fā)展。

第四篇：戰(zhàn)略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜賓市政府和五糧液集團突然向外界透露，公司計劃投資270億元，進行重裝基地建設(shè)，主要有風電、核電、船載耗能等大型項目，以及機械制造等部分。對于五糧液集團而言，保證銷售收入和利潤的增長，不僅是因白酒消費稅的影響，更重要的是要完成四川省和宜賓市政府最近為其制定的“10年1000億元銷售收入、進入世界500強”的目標。不過，要完成這一目標，僅僅靠漲價顯然是不夠的。五糧液集團顯然還在尋找更多的途徑。“只有通過多元化，五糧液才能做大?！蔽寮Z液股份董事長唐橋如此表示。作為宜賓市最重要的國有企業(yè)，政府為五糧液制定了發(fā)展目標：到2010年，實現(xiàn)年銷售收入400億元、年利稅70億元。在階段性目標上，宜賓市政府對五糧液集團又提出了新的遠景目標：10年翻兩番，實現(xiàn)銷售收入1000億元，進入世界500強。2009年1～6月，五糧液集團實現(xiàn)銷售收入185億元，完成目標(350億元)的52.9%，同比增長17.6%。但是，這與1000億元的目標仍然有巨大的差距。

據(jù)中國釀酒協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，整個中國3萬多家白酒企業(yè)2008年的收入約1200億元，五糧液集團如果要實現(xiàn)銷售收入1000億元，需要把全國所有酒廠都并購到自己旗下。這顯然不可能?！?000億元的目標僅憑酒業(yè)實現(xiàn)起來肯定是有困難，多元化發(fā)展仍是必由之路。”唐橋并不諱言五糧液的困難。事實上，多元化道路是中國眾多企業(yè)在做大做強過程中的一條常規(guī)路。從20世紀90年代起，國內(nèi)眾多企業(yè)如海爾、紅塔、春蘭、波導、美的、新飛和奧克斯在完成品牌升級和資金積累后，都進行了多元化發(fā)展。“五糧液集團年產(chǎn)值上千億元沒問題！”市場經(jīng)濟，現(xiàn)金為王。依靠主業(yè)掙回來的大量富余資金，五糧液開始了瘋狂的品牌延伸。五糧液意欲把品牌延伸至生物醫(yī)藥、金融、紙業(yè)、OLED顯示器、汽車模具、柴油發(fā)動機等產(chǎn)品領(lǐng)域。

然而，在五糧液多元化的進程中，誰來為投資的損失買單？投資芯片項目失敗了，酒精生產(chǎn)線剛剛投產(chǎn)就告夭折，曾夸海口為“亞洲第一流”的制藥集團傳為笑談，而“安培納絲”亞洲威士忌白白丟掉了幾千萬元??同是知名白酒，有人說五糧液和茅臺最大的區(qū)別就是五糧液走了多元化的道路，就像海爾。更有媒體將其與茅臺做了對比，稱僅僅十年的時間，五糧液的市值從兩個茅臺變成了1/2個茅臺。四川白酒專家楊柳說：“白酒企業(yè)作為傳統(tǒng)企業(yè)，往往缺乏戰(zhàn)略性思維，就像酒企修的賓館，都虧損。企業(yè)是做大還是做專？五糧液集團要上千億元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企業(yè)不是按螺旋式上升，波浪式前進?！?/p>

五糧液集團辦公大樓墻上，貼著“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的標語。其內(nèi)容為“突現(xiàn)主業(yè)，做強做大；積極發(fā)展與主業(yè)技術(shù)、主業(yè)市場的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)；協(xié)調(diào)發(fā)展虛擬產(chǎn)業(yè)；適時、適度發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)”。在這樣的戰(zhàn)略思想下，形成了一個龐大的五糧液多元化帝國：五糧液集團旗下有17個全資或控股子公司，包括普什集團、麗彩集團、環(huán)球集團、安吉物流、五糧液進出口公司等，業(yè)務領(lǐng)域涉及塑膠、模具、包裝印刷、玻璃制品等，并以環(huán)保、保健、飲料、藥業(yè)、精化、電子、家紡等為配套發(fā)展產(chǎn)業(yè)，以進出口貿(mào)易、投資咨詢、維修服務等為配套服務產(chǎn)業(yè)。這些發(fā)展多元化的公司遠主要集中在四川宜賓和成都，而且有著多個投資主體：一類是跨行業(yè)發(fā)展。如圣山家紡公司和普什集團，主要是五糧液集團投資，但安吉物流分別持股7%和1%。這個成立以來主要從事物流運輸?shù)墓?，已不滿足于在集團內(nèi)部經(jīng)營公交車和出租車，在五糧液集團的多元化投資中“利益均沾”；五糧液股份也涉足了少許多元化產(chǎn)業(yè)。如五糧液集團精細化工有限公司，注冊資本500萬元，五糧液股份持股90%，其余由集團持股。除實體投資外，虛擬資本才是五糧液股份投資的大頭。深陷投資損失的五糧液投資有限公司注冊資本就高達5000萬元；另一類是關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，如進軍葡萄酒和保健酒。五糧液集團保健酒公司注冊資本5000萬元，全部由五糧液集團掏腰包?！拔寮Z液的多元化項目大部分都投資上億元?！敝槿耸糠Q。

五糧液為何要花大價錢投那么多的產(chǎn)業(yè)？“五糧液面臨發(fā)展的壓力。發(fā)展慢了，拖全市的后腿，但如果僅在酒上做，做不大。”唐橋解釋。今年，宜賓市提出了四個“千億”目標，其中一條是到2015年，要把五糧液集團打造為年產(chǎn)值上千億元的企業(yè)。宜賓市常務副市長徐進說：“五糧液集團大有潛力可挖?！彼€表示，爭取未來5-10年，要把服務貿(mào)易業(yè)在宜賓市的GDP比重從10%提到30%。但在白酒專家楊柳看來，宜賓市政府要求五糧液集團產(chǎn)值每年按20%的速度遞增，而五糧液集團產(chǎn)值基數(shù)本來就大，遇到發(fā)展矛盾?！艾F(xiàn)在，五糧液白酒主業(yè)才100多個億，要實現(xiàn)集團上千億的產(chǎn)值不多投其他產(chǎn)業(yè)才怪?！本椭鳂I(yè)白酒增長速度來說，他說，2009年，四川省食品產(chǎn)業(yè)已突破3000億元大關(guān)，其中酒占了800億元，2010年，全省就可搞到酒產(chǎn)值上千億元。但瀘州也在提千億工程，“太夸張了?！比缋删撇?00億元產(chǎn)值，瀘州老窖200億元銷售收入，“離1000億元還早得很”。

在GDP的壓力下，唐橋等人的考核也是和五糧液集團的業(yè)績掛鉤。“以前，我的薪酬主要在集團國有資產(chǎn)的分紅里拿?！碧茦蛘f。不僅如此，作為全省的重點骨干企業(yè)，他的“帽子”還由四川省委管。于是，企業(yè)的項目論證會也成了“先做”，“后論證”。有參加了項目的專家告訴記者，專家會成了給領(lǐng)導看的，決定權(quán)在企業(yè)或政府。值得一提的是，五糧液集團投資的普什醋酸纖維廠已處于調(diào)試階段，年產(chǎn)1萬噸醋酸。“這個項目由中意兩方合資，五糧液控股，意方用技術(shù)、設(shè)備入股，關(guān)鍵是我方掌握了定價權(quán)?！碧茦蛘f?！鞍拙破髽I(yè)不差現(xiàn)金，但進軍多元化就像這樣的項目，需要資金、技術(shù)和人才?！睏盍f?！按蠖呛侥福珜６『玫纛^’?！币速e市國資委有關(guān)負責人也稱。

目前中國擁有鄉(xiāng)以上的獨立核算釀酒企業(yè)6589家，連同非法生產(chǎn)和未注冊的小廠，總計超過4萬家白酒企業(yè)，總體產(chǎn)能約為800萬噸。由于白酒企業(yè)是高附加值產(chǎn)品，利潤豐厚，各地方政府紛紛支持酒廠的興建，導致產(chǎn)能加速膨脹。由于啤酒、葡萄酒等行業(yè)的快速發(fā)展，飲品種類的極大豐富，以及消費者保健意識的增強，白酒的需求量逐步下降，目前年消費量約為400萬噸。假冒、偽劣白酒的大量出現(xiàn)，導致部分消費者分流，對白酒的消費熱情降低。白酒產(chǎn)業(yè)一直存在著高耗糧，高能耗，廢料污染等問題。對于作為人口大國的中國來說，但是糧食安全是一個重要的問題。雖然目前我國糧食能夠保持自給自足，但是過多的糧食投入與白酒產(chǎn)業(yè)是不利于我國的糧食安全。隨著技術(shù)和工藝的進步，白酒產(chǎn)業(yè)的耗糧、能耗與污染問題都得到了一定程度的解決，這為白酒產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展提供了一個良好的契機。

目前傳統(tǒng)名優(yōu)白酒企業(yè)和大型白酒集團的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢得到體現(xiàn)，消費者偏好向少數(shù)品牌集中，占總行業(yè)1.2%的贏利企業(yè)創(chuàng)造全行業(yè)91%的利潤。從2006年起，高端白酒銷量僅占整個白酒行業(yè)的1.2%，銷售收入?yún)s占白酒行業(yè)的15%以上。2003年至2008年，高檔白酒營業(yè)收入5年的復合增長率為21.1%，營業(yè)利潤復合增長率達24.8%。高端白酒的毛利潤大約在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅臺、五糧液、國窖1573、水井坊、金劍南等大品牌盤踞白酒高端市場的版圖。由于高端白酒對品牌、口感、銷售渠道的要求較高，未來幾年高端白酒的競爭格局不會有太大的變動。茅臺、五糧液、國窖1573和水井坊合計銷量已經(jīng)占高檔酒市場份額的80%以上。

白酒市場歷來就是茅臺與五糧液的戰(zhàn)爭，就像可口可樂與百事可樂，麥當勞與肯德基，誰也離不開誰；茅臺的頭銜是靠歷史和國酒的背景優(yōu)勢得來的；五糧液則是靠規(guī)模，靠純糧。根據(jù)《2010-2011中國糖酒食品業(yè)市場報告》，從2007年至2011年，高端白酒價格上漲3.4倍；整個白酒行業(yè)的銷售收入保持著12%的增速，行業(yè)利潤保持25%左右的上升速度。據(jù)統(tǒng)計，2010年茅臺共漲價6次，五糧液則在4個月內(nèi)漲價3次。今年初，茅臺又宣布出廠價上調(diào)20%，五糧液則隨即跟進。

五糧液2007年的產(chǎn)銷量是10000噸，其中高價位的量在10%左右。也就是說，五糧液高價位酒每年的產(chǎn)銷量約有1000噸左右。做一個保守的估計，這1000噸中只有一半(事實上也許會更多)用于公款招待，那么公款招待的量應是500噸約100000瓶。按每瓶漲50元的標準計算，那么一年新增長的公款消費額將是5000萬。茅臺酒2008年的產(chǎn)量是將近20000噸，銷量在14000噸左右。若仍按以上關(guān)于五糧液的算法，每年應有1400噸的高檔茅臺酒，應有700噸的茅臺酒用于公款招待。這個概念就是700噸約1400000瓶。若按每瓶漲200元標準計算的話，那么一年新增長的公款消費額將是2.8億元。僅將以上這兩項簡單相加，從2011年開始，僅在五糧液、茅臺這兩項高檔白酒上，全國公款招待費將至少凈增3個億以上。

高端白酒自身的稀缺性以及釀造期較長，決定了其市場是供不應求的。高端白酒是身份標志，如同奢侈品是富裕階層的標志，喝茅臺酒、五糧液等高端白酒成為特殊階層區(qū)別于普通階層的標識。而這幾年中國經(jīng)濟超速發(fā)展。經(jīng)濟越發(fā)展，國家及人民口袋里的錢越多，消費的欲望就越強烈，消費高端白酒才能體現(xiàn)這種身份，而那些曾經(jīng)消費中檔白酒的消費者也開始消費高端白酒。不管酒價格如何上漲，永遠供不應求，因為有一批價格不敏感的消費群體將高端白酒等同于身份的標志，從中享受消費之外的至高樂趣。高檔白酒產(chǎn)量增加有限，隨著國內(nèi)經(jīng)濟增長，市場對于此類消費品的需求猛增，供需失衡導致了價格上漲。作為重要的交往方式，中國傳統(tǒng)的宴請文化產(chǎn)生了對高端白酒依賴的虛榮心理，炫耀性消費需求猛增讓奢侈品消費市場有了增長空間。公款消費和送禮消費形成的剛性需求，其最大特點就是對價格不敏感——無論白酒價格如何漲，都不會影響公款吃喝中的購買量。因此，高端白酒企業(yè)才會有恃無恐地不斷漲價。這種剛性需求導致市場對高檔白酒提價并不敏感，甚至產(chǎn)生反作用力，即當其他高檔酒提價，某一品牌不提價時，它就有可能因為”檔次不夠高”而被公款消費者拋棄，從而影響銷售量。于是，為了維持自己的“高檔次”，本沒打算漲價的企業(yè)，也只能選擇漲價。

茅臺集團總經(jīng)理說：“我國未來的白酒行業(yè)競爭將更加激烈，兩極分化現(xiàn)象將更加明顯，強者愈強，弱者愈弱。貴州茅臺在國內(nèi)白酒市場的發(fā)展空間還是非常廣闊的，我們將堅持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的發(fā)展戰(zhàn)略，做好主業(yè)，提升業(yè)績！茅臺未來發(fā)展的重點將是進一步擴大品牌知名度、提升品牌價值、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，進一步加強營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)?！?貴州茅臺從“酒香不怕巷子深”轉(zhuǎn)到了酒好也要勤吆喝。營銷觀念的轉(zhuǎn)變、專賣網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和品牌的推廣促進公司的健康發(fā)展。茅臺醬香型酒的釀造工藝決定了它出品的基本都是“茅臺酒”，所以茅臺的酒產(chǎn)品相對單一，除茅臺外，就只有王子酒和迎賓酒。盡管茅臺酒獨特的生產(chǎn)工藝決定其不可能像濃香型及其他香型的酒那樣快速擴大生產(chǎn)規(guī)模，但是為進一步做大做強主業(yè)，貴州茅臺已經(jīng)開始啟動了“萬噸工程”。在2003年公司完成第一個萬噸產(chǎn)量的時候，公司計劃以后每年繼續(xù)增產(chǎn)千噸，到2013年達到年產(chǎn)2萬噸的目標。

在目標市場發(fā)展戰(zhàn)略上，茅臺酒緊緊抓住高端客戶，在高端市場進行有效細分，占領(lǐng)高端市場這一利潤大、競爭相對較弱的市場，獲得更大的效益，而不追求產(chǎn)量與銷售額上的地位。由于資源的投入相對集中，在原有品牌優(yōu)勢的基礎(chǔ)上形成了較強的綜合競爭力，從而在高端市場取得了巨大成功；并利用高端市場細分策略，通過不同度數(shù)及年份酒產(chǎn)品牢牢在高端市場占據(jù)著較大的市場份額。

五糧液的釀造工藝注定了其在眾多子品牌的銷售與管理上，將長期面臨挑戰(zhàn)。因為在它20多萬噸的年產(chǎn)量中，純正的五糧液也不過1萬噸上下。所以絕大部分產(chǎn)量必須以不同檔次、不同品牌銷售出去，也決定了它必須要走多品牌開發(fā)的道路。五糧液最多時擁有60多個品牌，在高中低端三個市場上同時出擊，使得五糧液在白酒市場上的總體份額較大。五糧液還是品牌買斷經(jīng)營的始作俑者，由于金六福的成功引來了一陣白酒買斷熱，買斷經(jīng)營成了五糧液挖掘財富的金庫。由于被買斷的品牌太多，有幾十個同等價位、同等香型、同等度數(shù)的相關(guān)系列品牌在市場上銷售，擾亂了合理的價格體系，加劇了終端惡性競爭。品牌的混亂已經(jīng)侵害了五糧液品牌價值，五糧液意識到必須進行品牌整合，實行“1+9+8品牌戰(zhàn)略”：1個世界性品牌，9個全國性品牌，8個區(qū)域品牌。

2011年對于中國白酒行業(yè)具有特殊意義：中國白酒行業(yè)至少有5家企業(yè)實現(xiàn)銷售收入超百億元；中國十七大名酒銷售收入超過1200億元。由于白酒景氣指數(shù)持續(xù)向好，各種資本力量活躍于中國白酒領(lǐng)域：聯(lián)想控股、海航集團完成實質(zhì)性并購；中信產(chǎn)投、平安基金、高盛基金等一大批財務投資者涌入白酒產(chǎn)業(yè)；慘淡資本市場上，白酒成為最靚麗的抗跌板塊；中國白酒產(chǎn)區(qū)格局日益明顯，中國白酒金三角、貴州白酒金三角、東北產(chǎn)區(qū)、黃淮名酒帶等產(chǎn)區(qū)內(nèi)核心企業(yè)逐漸開始引領(lǐng)中國白酒走向更廣大市場。

隨著中國白酒產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈，中國白酒企業(yè)越來越重視擴張戰(zhàn)略制定。如江蘇洋河外延式擴張與四川郎酒內(nèi)涵式擴張都因為其精準性而推動了企業(yè)快速、高效發(fā)展。一直以來，茅臺與五糧液擴張戰(zhàn)略備受行業(yè)關(guān)注，兩大白酒巨頭均選擇了內(nèi)涵式擴張模式。2011年11月8日，貴州茅臺掌門人袁仁國提出：未來20年，貴州茅臺將努力整合行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源，收購、兼并5至10個名優(yōu)白酒品牌，把茅臺打造成世界級的大企業(yè)。2011年12月18日，五糧液集團公司董事長唐橋表示，五糧液未來將走向內(nèi)涵式增長與外延式擴張相結(jié)合的發(fā)展之路，對內(nèi)聚焦核心品牌五糧液，不斷優(yōu)化品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)效益增長；對外通過收購、兼并、重組等途徑整合區(qū)域白酒品牌，擴大生產(chǎn)規(guī)模和市場份額。

外延式擴張將成為十分重要戰(zhàn)略選擇，收購、兼并、重組已經(jīng)成為其擴張模式核心。中國白酒真正優(yōu)質(zhì)資源已經(jīng)所剩無幾，產(chǎn)業(yè)性并購機會越來越少，而市場性并購成本也將大幅度提升。

中國白酒大規(guī)模兼并與重組起源于2006年。金六福香港上市以后，新組建的華澤集團展開了旋風式收購運動：全資收購湖南邵陽酒廠，并改制為現(xiàn)在的湖南湘窖酒業(yè)。隨后北上東北并購玉泉酒業(yè)，南下安徽、江西并購安徽中華玉泉酒業(yè)（改制為安徽臨水酒業(yè)）、江西李渡酒業(yè)等。截止2009年11月，華澤完成了對國內(nèi)10家白酒企業(yè)或全資、或控股性收購。華澤的并購表現(xiàn)出兩個特征，其一，市場版圖性并購。華澤并購白酒企業(yè)遍布黑龍江、吉林、山東、陜西、安徽、廣西、湖南、四川、貴州等，加上保健酒與葡萄酒所在的廣東、云南等，華澤的并購市場版圖十分完整，這種市場性并購對華澤未來深度開發(fā)全國市場具有重大戰(zhàn)略性意義；其二，華澤并購深具產(chǎn)業(yè)布局特點。華澤已經(jīng)并購的白酒企業(yè)涵蓋了濃香、兼香、米香、鳳香、醬香等五大重要白酒香型，橫跨中國白酒金三角產(chǎn)區(qū)（四川、貴州）、黃淮名酒帶產(chǎn)區(qū)（安徽、山東、陜西）等著名白酒產(chǎn)區(qū)，奠定了華澤借力產(chǎn)業(yè)資源,突破名酒封鎖的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

中國白酒第二輪并購浪潮起源于2010，以聯(lián)想控股、海航集團、中糧集團為代表的實業(yè)型并購；以高盛投資、中信產(chǎn)投、平安基金、浦創(chuàng)投資等為代表的財務性投資等。產(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略性并購與華澤思路如出一轍，凸顯產(chǎn)業(yè)跨度與市場布局兩個目標；而財務性投資則凸顯扶持該公司上市戰(zhàn)略目標，輕易不可能轉(zhuǎn)讓其所持有股權(quán)。茅臺與五糧液可能已經(jīng)喪失了戰(zhàn)略性并購、重組核心白酒品牌市場機遇！雖然二者均制定有很好的并購、重組的目標，可能實際操作起來難度非常之大。

建立于1997年，年輕的帝亞吉歐（Diageo英國），分別在紐約和倫敦交易所上市的世界五百強公司，是全球最大的洋酒公司，旗下?lián)碛袡M跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級酒類品牌。之所以能夠快速成長為全球最大的洋酒公司，最重要就是其通過資本杠桿全球并購100個世界頂級酒類品牌中的15個，使得其烈性酒品牌涵蓋了伏特加、威士忌、尊尼獲加、中國白酒（水井坊）等幾乎所有全球頂級烈性酒品牌，也創(chuàng)造了創(chuàng)業(yè)僅9年時間，營業(yè)收入就達到200億美元，市值超過300億美元奇跡！

茅臺與五糧液深處競爭激烈的蒸餾酒市場，擴張模式選擇對其未來發(fā)展將產(chǎn)生深遠影響！

根據(jù)上述資料, 回答以下問題: 一.運用波特5要素法,分析高端白酒行業(yè)的竟爭結(jié)構(gòu)(30分)。二.評析五糧液和茅臺的現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略(30分)。三.談談你對五糧液未來發(fā)展戰(zhàn)略的認識（40分）。

第五篇：戰(zhàn)略成本管理框架和案例 課后練習專題

戰(zhàn)略成本管理框架與案例 課后練習

判斷題：

5、戰(zhàn)略成本研究的重點在于如何把生產(chǎn)成本控制到最低點。[題號：Qhx008929] A、對 B、錯 正確答案：B

5、不管是戰(zhàn)略成本管理還是成本管理，所追求的最終目的是讓成本降到最低。[題號：Qhx008930] A、對 B、錯 正確答案：B

4、任何一家企業(yè)都追求成本的最優(yōu)化。[題號：Qhx008931] A、對 B、錯 正確答案：B

3、戰(zhàn)略成本管理思維主要是在競爭環(huán)境的變遷和競爭要素的變化背景下產(chǎn)生的。[題號：Qhx008932] A、對 B、錯 正確答案：A

1、戰(zhàn)略成本管理思維在我國由高校學者推動下得到廣泛的發(fā)展和應用，并產(chǎn)生很多經(jīng)典案例。[題號：Qhx008933] A、對 B、錯 正確答案：B

1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)略的進一步深化和闡釋，后者決定前者的方向和范圍。[題號：Qhx008934] A、對 B、錯

正確答案：A

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中對采購的影響是小批量高頻次以質(zhì)量為主。[題號：Qhx008935] A、對 B、錯 正確答案：B

1、差異化戰(zhàn)略對人力資源的影響是高工資熟練工人。[題號：Qhx008936] A、對 B、錯 正確答案：A

4、降低了采購成本和人工成本就完全控制住了產(chǎn)品成本。[題號：Qhx008937] A、對 B、錯 正確答案：B

4、成本管理是對戰(zhàn)略成本管理思維的執(zhí)行，兩者相輔相成互不沖突。[題號：Qhx008938] A、對 B、錯 正確答案：A

2、規(guī)模經(jīng)濟效應是規(guī)模越大單位產(chǎn)品的成本越低。[題號：Qhx008939] A、對 B、錯 正確答案：B

3、每一項業(yè)務的背后都有成本動因在推動，成本管控就是要識別并管理好成本動因。[題號：Qhx008940] A、對 B、錯

正確答案：A

4、質(zhì)量成本從是否可控來看分為主動成本和被動成本。[題號：Qhx008941] A、對 B、錯 正確答案：A 單選題：

5、以下不屬于戰(zhàn)略成本管控范圍的是（）。[題號：Qhx008942] A、從成本角度輔助戰(zhàn)略決策 B、設(shè)計成本管控體系 C、選擇成本管控工具 D、確定標準成本

正確答案：D

2、從價值鏈的角度來看，以下項目中對整體成本影響最大的是（）。[題號：Qhx008943] A、研發(fā) B、采購 C、生產(chǎn) D、售后 正確答案：A

5、當企業(yè)的經(jīng)營地點確定后，從成本角度分析將直接影響的是（）。[題號：Qhx008944] A、基礎(chǔ)成本 B、產(chǎn)業(yè)成本 C、最優(yōu)成本 D、運營成本

正確答案：B

1、以下業(yè)務環(huán)節(jié)中不屬于價值鏈基本活動事項的是（）。[題號：Qhx008945] A、售后 B、生產(chǎn) C、銷售 D、財務 正確答案：D

1、以下內(nèi)容中，不屬于研發(fā)所導致的結(jié)果的是（）。[題號：Qhx008946] A、產(chǎn)品技術(shù)含量 B、生產(chǎn)的工藝 C、供應商合作關(guān)系 D、材料的熟練 正確答案：C

5、以下不屬于競爭對手價值鏈分析目的的是（）。[題號：Qhx008947] A、認清存在差距 B、確定成本管控工具 C、尋求改善方向 D、建立相對競爭優(yōu)勢 正確答案：B

3、企業(yè)選擇成本管控工具時，不需要直接考慮的是（）。[題號：Qhx008948] A、工具的應用成熟度 B、實施成本與周期 C、與管理層預期的匹配度 D、是否需要購買計算機 正確答案：D

1、通常來說，成本體系設(shè)計對總成本金額的影響與成本體系對總成本金額的影響之間的關(guān)系是（）。[題號：Qhx008949] A、前者大于后者 B、兩者相等 C、前者小于后者 D、不好說 正確答案：A

4、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本管控之間的關(guān)系，下列正確的是（）。[題號：Qhx008950] A、前者決定后者的方向和范圍 B、兩者是并行的互不影響 C、后者決定前者的方向和范圍 D、兩者是交叉的說不上誰先誰后 正確答案：A

3、對成本動因理解不正確的是（）。[題號：Qhx008951] A、成本動因是作業(yè)成本法的核心內(nèi)容 B、成本動因是事后控制的 C、成本動因大都是具體的業(yè)務活動

D、控制好成本動因可有效控制成本發(fā)生額的大小 正確答案：B

3、戰(zhàn)略成本管控在發(fā)揮業(yè)務戰(zhàn)略輔助決策作用時，下述觀點中不正確的是（）。[題號：Qhx008952] A、完全圍繞此業(yè)務戰(zhàn)略的最大化 B、要識別出關(guān)鍵成本影響要素 C、要從全局的視角進行分析 D、要考慮其在整體戰(zhàn)略中的重要性 正確答案：A

4、關(guān)于質(zhì)量成本的論述，錯誤的是（）。[題號：Qhx008953] A、預防成本發(fā)生在設(shè)計階段 B、鑒定成本發(fā)生在生產(chǎn)階段 C、內(nèi)部失敗成本發(fā)生在內(nèi)部檢測階段 D、鑒定成本發(fā)生在售后階段 正確答案：D

4、關(guān)于供應鏈的理論，錯誤的是（）。[題號：Qhx008954] A、可分為敏捷型供應鏈和效率型供應鏈 B、主要考慮周期、成本、質(zhì)量等主要要素 C、需要在設(shè)計階段謀劃最優(yōu)途徑 D、必須要有專業(yè)信息系統(tǒng)的支持 正確答案：D

2、關(guān)于質(zhì)量成本中的六西格瑪?shù)恼f法，錯誤的是（）。[題號：Qhx008955] A、六西格瑪原是一個統(tǒng)計變量，被應用到衡量、分析、改進工作質(zhì)量中 B、六西格瑪代表著不超過6.2%的故障率水平

C、六西格瑪有很多輔助工具應用，如故障分析、系統(tǒng)設(shè)計等 D、六西格瑪著眼于改善具體的工作流程 正確答案：B

3、關(guān)于標準成本法應用的觀點，下述說法中錯誤的是（）。[題號：Qhx008956] A、大多應用在采購制造等環(huán)節(jié) B、以業(yè)務的定額限制為管控思路 C、適用于所有的制造型企業(yè)

D、業(yè)務類型多變化頻繁的企業(yè)一般不適用

正確答案：C 多選題：

5、戰(zhàn)略成本管理的代表思想有（）。[題號：Qhx008957] A、管理工具論 B、管理思想論 C、管理信息論 D、管理系統(tǒng)論

正確答案：ABC

3、在戰(zhàn)略決策過程中，從戰(zhàn)略成本管理的角度，需要考慮以下哪些要素（）。[題號：Qhx008958] A、地點選擇 B、能源選擇 C、規(guī)模選擇 D、風險選擇 正確答案：ABCD

2、在戰(zhàn)略決策過程中，從戰(zhàn)略成本管理的角度，需要遵從哪些事項（）。[題號：Qhx008959] A、從全局的角度思考 B、注意隱性成本 C、考慮風險因素

D、從長期動態(tài)發(fā)展的因素判斷

正確答案：ABCD

2、規(guī)模經(jīng)濟的原因是（）。[題號：Qhx008960] A、議價能力強導致采購成本低 B、專業(yè)化與學習效益 C、單位分攤固定成本低 D、管理能力得到提升 正確答案：ABC

2、當企業(yè)的商業(yè)模式確定后，就相應決定了（）。[題號：Qhx008961] A、成本管控的范圍 B、成本管控的工具 C、成本管控的重點 D、成本競爭力的相對高低 正確答案：ACD

4、在與競爭對手進行價值鏈對比分析時，應該注意（）。[題號：Qhx008963] A、建立在雙方真實信息基礎(chǔ)上 B、核心要素的識別與價值積累 C、考慮價值鏈的穩(wěn)定性與運行效率 D、目光放在發(fā)展趨勢與發(fā)展環(huán)境的變遷、適應上 正確答案：ABCD

4、質(zhì)量成本可以分為（）。[題號：Qhx008964] A、預防成本 B、鑒定成本 C、內(nèi)部失敗成本 D、外部失敗成本

正確答案：ABCD

1、對全面預算管理工具認識正確的觀點為（）。[題號：Qhx008965] A、主要用途是對經(jīng)營資源的協(xié)調(diào)分配 B、管理范圍是企業(yè)整體

C、管理視角是企業(yè)各職能部分協(xié)調(diào)發(fā)展

D、難點在于計劃的合理性與假設(shè)基礎(chǔ)變化后的調(diào)整 正確答案：ABCD

1、對平衡計分卡工具認識正確的觀點為（）。[題號：Qhx008966] A、主要用途是企業(yè)的系統(tǒng)發(fā)展 B、管理范圍是企業(yè)整體

C、管理視角是延伸到非經(jīng)濟數(shù)據(jù)因素 D、管理難點在于對指標的篩選和確認 正確答案：ABCD

2、戰(zhàn)略成本管理三角論包括（）。[題號：Qhx008967] A、成本工具 B、戰(zhàn)略定位 C、戰(zhàn)略價值鏈 D、管理體系架構(gòu) 正確答案：BCD

4、當核心戰(zhàn)略確定后，戰(zhàn)略成本管理思維將在哪幾個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用（）。[題號：Qhx008968] A、戰(zhàn)略決策評價 B、商業(yè)模式 C、競爭力分析 D、價值鏈

正確答案：ABCD

3、下列哪兩項選擇所對應的標準是最優(yōu)成本（）。[題號：Qhx008969] A、能源選擇 B、規(guī)模選擇 C、地點選擇 D、業(yè)務選擇 正確答案：BD

1、價值鏈由于流轉(zhuǎn)范圍不同可以分為（）。[題號：Qhx008970] A、內(nèi)部價值鏈 B、外部價值鏈 C、基本價值鏈 D、延伸價值鏈 正確答案：AB

3、價值鏈的用途主要包括（）。[題號：Qhx008971] A、厘清各業(yè)務環(huán)節(jié)責權(quán)利 B、從整體視角分析價值流轉(zhuǎn)過程 C、列明成本動因與影響后果 D、尋找成本管控工具 正確答案：ABC