第一篇：豐田汽車成本管理案例word（本站推薦）

《現(xiàn)代物流學(xué)》課程案例研討

合 肥 學(xué) 院 管 理 系

小組組長

小組成員

成 績 案例題目 豐田汽車物流成本管理案例分析

系別專業(yè) 12級(jí)管理系

班 級(jí) 工商管理

完成時(shí)間：2014年 12 月 25 日

豐田汽車物流成本管理案例分析

一、簡介：

豐田汽車公司，簡稱“豐田”，創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財(cái)團(tuán)。豐田財(cái)團(tuán)是以豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立的豐田自動(dòng)織機(jī)為母體發(fā)展起來的龐大企業(yè)集團(tuán)，2006年僅豐田汽車的關(guān)聯(lián)結(jié)算收入就達(dá)210369億日元，營業(yè)額20873億日元，凈利潤13721億日元。截至2007年11月，員工總數(shù)達(dá)到30.9萬人，員工總數(shù)達(dá)到317,716人。豐田財(cái)團(tuán)旗下?lián)碛?家世界500強(qiáng)企業(yè)，分別是豐田汽車、豐田自動(dòng)織機(jī)、豐田通商、愛信精機(jī)、日本電裝。十幾家財(cái)團(tuán)一級(jí)企業(yè)均是世界知名企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。然而豐田汽車能有今天的成就與豐田汽車物流成本管理是不可割的。

同方環(huán)球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global(Tianjin)Logistics Co., LTD.縮寫是 TFGL）是由中國第一汽車集團(tuán)公司（以下簡稱一汽）、廣州汽車集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱廣汽）、豐田汽車株式會(huì)社（以下簡稱豐田）三方共同合資組建的，注冊(cè)資本金是500萬美金，于2007年7月在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)注冊(cè)，同年10月正式開始營業(yè)。TFGL 將為一汽與豐田、廣汽與豐田的合資事業(yè)體及豐田在中國的全資事業(yè)體提供一流的物流服務(wù)為目的，以實(shí)現(xiàn)最佳物流品質(zhì)、最低物流成本為目標(biāo)，集合一汽、廣汽及豐田長期積累的物流技術(shù)，利用豐田的先進(jìn)管理方式和信息化管理方法，搭建具有國際先進(jìn)水平的物流管理平臺(tái)，努力將TFGL 建設(shè)成為中國汽車行業(yè)一流的物流公司。主要經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容：負(fù)責(zé)豐田在中國合資及全資事業(yè)體的物流管理、物流企劃、物流業(yè)務(wù)咨詢等，業(yè)務(wù)涵蓋商品車（在中國生產(chǎn)的豐田品牌車及進(jìn)口車）、生產(chǎn)用零部件、售后服務(wù)備件。TFGL將一汽集團(tuán)、廣汽集團(tuán)與豐田相關(guān)事業(yè)體及經(jīng)營下的整車、生產(chǎn)零件、備件的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行一元化管理，致力于實(shí)現(xiàn)高效環(huán)保的高品質(zhì)物流。對(duì)于作為客戶的事業(yè)體與物流合作伙伴，TFGL致力于提高物流業(yè)務(wù)相關(guān)的安全、品質(zhì)、交

貨期、成本的綜合表現(xiàn)。憑借一汽集團(tuán)、廣汽集團(tuán)和豐田汽車三方長期以來積累的物流專業(yè)知識(shí)、依托計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)施物流系統(tǒng)導(dǎo)入與物流技術(shù)指導(dǎo)、支援等業(yè)務(wù)。2007年10月成立的同方環(huán)球物流有限公司，作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務(wù)總包括者，全面管理豐田系統(tǒng)供應(yīng)鏈涉及的生產(chǎn)零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TFGL在確保物流品質(zhì)、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機(jī)制。

二、豐田汽車物流成本控制的主要做法

1.成本

企

劃

每當(dāng)出現(xiàn)新類型的物流線路或進(jìn)行物流戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關(guān)鍵。企劃方案需要全面了解企業(yè)物流量、物流模式、包裝形態(tài)、供應(yīng)商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業(yè)和供應(yīng)商的稼動(dòng)差、企業(yè)的裝卸貨和場(chǎng)內(nèi)面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下(1)自始至

終原采

用

詳

實(shí)

則可

信的數(shù)

據(jù)

： ；

(2)在綜合分析評(píng)價(jià)后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優(yōu)的方式(3)各方案最

終

都

歸

結(jié)

反

映

為

成本

數(shù)

據(jù)

；

(4)向企業(yè)說明各方案的優(yōu)劣，并尊重企業(yè)的選擇。

2.原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎(chǔ)。豐田把構(gòu)成物流的成本因素進(jìn)行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對(duì)穩(wěn)定(如燃油價(jià)格)的項(xiàng)目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調(diào)整而發(fā)生變動(dòng)(如行駛距離、車頭投入數(shù)量、司機(jī)數(shù)量等)的項(xiàng)目。

稱

之

為

月

度

變

動(dòng)

信

息。

為了使原單位保持合理性及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，原單位的管理遵循以下原則：(1)所有的原

單

位

一

律

通

過

招

標(biāo)

產(chǎn)

生

在企劃方案的基礎(chǔ)上，TFGL向TPS合格的物流承運(yùn)商進(jìn)行招標(biāo)。把物流穩(wěn)定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運(yùn)商，并提供標(biāo)準(zhǔn)版 的報(bào)價(jià)書進(jìn)行原單位詢價(jià)。

由于招標(biāo)是非常耗時(shí)費(fèi)力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現(xiàn)時(shí)才會(huì)進(jìn)行原單位招標(biāo)，如果是同一區(qū)域因?yàn)槲锪鼽c(diǎn)增加導(dǎo)致的線路調(diào)整，原則上沿用既(2)有的定

物

流期

原

單調(diào)

位

。整

考慮到原單位因素中燃油費(fèi)用受市場(chǎng)影響波動(dòng)較大，而且在運(yùn)行總費(fèi)用中的比重較大，TFGL會(huì)定期(4次／年)根據(jù)官方公布的燃油價(jià)格對(duì)變動(dòng)金額予以反映。對(duì)于車船稅、養(yǎng)路費(fèi)等“其他固定費(fèi)”項(xiàng)目，承運(yùn)商每年有兩次機(jī)會(huì)提出調(diào)整(3)合理的利

潤

空

。間

原單位項(xiàng)目中的“管理費(fèi)”是承運(yùn)商的利潤來源。合理的管理費(fèi)是運(yùn)輸品質(zhì)的基本保障，TFGL會(huì)確保該費(fèi)用的合理性，但同時(shí)要求承運(yùn)商要通過運(yùn)營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。

3、月度調(diào)整路線至最優(yōu)狀態(tài)

隨著各物流點(diǎn)的月度間物流量的變動(dòng)，區(qū)域內(nèi)物流路線的最優(yōu)組合也會(huì)發(fā)生變動(dòng)。TFGL會(huì)根據(jù)企業(yè)提供的物流計(jì)劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點(diǎn)，調(diào)整月度變動(dòng)信息，以維持最低的物流成本。

4、成本KPI導(dǎo)向改善

KPI——企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對(duì)績效的評(píng)估簡化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based）對(duì)于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準(zhǔn)時(shí)率等物流指標(biāo)，TFGL建立了KPI體系進(jìn)行監(jiān)控，并向豐田進(jìn)行月次報(bào)告，同時(shí)也向承運(yùn)商公開成本以外的數(shù)

據(jù)。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(tái)(臺(tái)：指豐田生產(chǎn)的汽車／發(fā)動(dòng)機(jī)臺(tái)數(shù))、RMB／km*m3、RMB／趟等項(xiàng)目。通過成本KPI管理，不僅便于進(jìn)行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。

5、協(xié)同效應(yīng)降低物流費(fèi)用

TFGL作為一個(gè)平臺(tái)，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費(fèi)用。例如，統(tǒng)一購買運(yùn)輸保險(xiǎn)，降低保險(xiǎn)費(fèi)用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運(yùn)行車輛的投入，從而達(dá)到降低費(fèi)用的目的。在共同物流的費(fèi)用分擔(dān)上，各企業(yè)按照物流量的比率支付物流費(fèi)。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點(diǎn)和 終點(diǎn)的對(duì)流物流。

三、豐田汽車物流成本控制的基本思想的體現(xiàn)

以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構(gòu)成明細(xì)化、數(shù)據(jù)化，通過管理和調(diào)整各明細(xì)項(xiàng)目的變動(dòng)來控制整體物流費(fèi)用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業(yè)未做比較，但其通過成本企劃、精細(xì)的原單位管理、成本KPI導(dǎo)向的改善以及協(xié)同效應(yīng)等方法系統(tǒng)化、科學(xué)化的物流成本控制，對(duì)即將或正在進(jìn)行物流外包的企業(yè)具有一定的借鑒意義。

四、啟示

豐田汽車物流成本管理的成功案例給我國汽車行業(yè)的發(fā)展帶來了很多啟示，我國的汽車行業(yè)經(jīng)歷了爆發(fā)式的增長階段，目前也代替美國成為世界上最大的汽車銷售國，我國的汽車銷售產(chǎn)量也非常的多，超過了美國和日本的銷售總和，但是我國汽車的發(fā)展速度雖然也在增長但是開始逐步放緩，汽車市場(chǎng)的消費(fèi)也由人們的感性消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇韵M(fèi)。我國汽車行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀雖然總的來說是不錯(cuò)的，但是其中還存在著不少的問題，像是我國居民存在著一些盲目消費(fèi)現(xiàn)象，盲目的去購買車輛，沒有充分的考慮到自身的需求問題，還有就是對(duì)我國汽車行業(yè)沒有一個(gè)很好的規(guī)劃，尤其是物流成本管理方面的問題，如果沒有得到好好的解決，可能將對(duì)未來我國汽車行業(yè)更好的發(fā)展帶來一系列不好的影響。我國汽車行業(yè)的物流成本比較高，我國汽車行業(yè)的物流成本截至2009年起，運(yùn)輸成本占了相當(dāng)大的部分，接近于汽車物流成本的一半，其次是管理成本，占到18.9%，由此

可知，汽車行業(yè)的物流成本以運(yùn)輸成本和管理成本為主，倉儲(chǔ)成本、配送成本等相對(duì)來說占了一小部分。所以，我國的物流成本管理還是存在很多不合理的現(xiàn)象的，為了增加企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，我國必須尋找更好的發(fā)展發(fā)生來進(jìn)一步縮減物流成本，尤其是運(yùn)輸物流成本和管理成本。我國物流費(fèi)用率與發(fā)達(dá)國家還有很大的差距。據(jù)資料顯示，2009年日本的物流費(fèi)用率為2.97%，而我國汽車行業(yè)的物流費(fèi)用率為9%[1]，相對(duì)于日本來說，我國汽車行業(yè)的物流費(fèi)用率是相當(dāng)高的，需要我們降低物流成本費(fèi)用。我國汽車行業(yè)對(duì)物流方面認(rèn)識(shí)不足而且也沒有足夠的重視。我國汽車行業(yè)雖然在快速的發(fā)展，但是在物流管理方面沒達(dá)到更多的認(rèn)識(shí)，雖然說在汽車行業(yè)迅猛發(fā)展的趨勢(shì)下，各個(gè)汽車企業(yè)在努力的尋找自身發(fā)展的出路，開始認(rèn)識(shí)到自身的物流成本管理，但是沒有進(jìn)行深入了解，也沒有進(jìn)行系統(tǒng)化的研究。我國汽車行業(yè)對(duì)物流設(shè)施建設(shè)比較盲目，沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃。我國汽車行業(yè)物流設(shè)施的建設(shè)缺少統(tǒng)一的規(guī)劃，有的地方成堆建設(shè)，供大于求，有些地方則缺少，這樣使用起來有些地方不方便，有些地方容易造成浪費(fèi)。

然而，豐田公司的汽車物流實(shí)行JIT準(zhǔn)時(shí)制的生產(chǎn)物流，提倡零庫存，他們能夠隨著反饋客戶的訂購信息，使生產(chǎn)和銷售并行，這樣就大大的減少了庫存成本，總體節(jié)省了物流成本。而且豐田實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制，還進(jìn)一步的提高了物品的流通速度，也節(jié)省了由于長期停滯在某一點(diǎn)或者裝卸搬運(yùn)速度慢，而造成的庫存成本和裝卸搬運(yùn)成本。豐田汽車使用第三方物流，幫助企業(yè)控制物流成本，制定好的方案，比如：制定月度的送貨線路，尋找最佳的送貨路線，并且穩(wěn)定在一定的時(shí)間內(nèi)，可以以此來降低運(yùn)輸成本和配送成本。豐田汽車在進(jìn)行物流之前都會(huì)事先進(jìn)行規(guī)劃，規(guī)劃出最好的路線，最好的運(yùn)輸方式。我國汽車企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)豐田汽車的物流成本管理，注重第三方物流的使用，幫助企業(yè)減少物流成本，從而獲得更好的發(fā)展。

第二篇：成本控制案例：豐田汽車的成本企劃

成本控制案例：豐田汽車的成本企劃

2009-3-24 14:12 中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

成本企劃（target costing或target cost management）是近年來管理會(huì)計(jì)的研究主題之一。隨著顧客嗜好漸趨多樣化、生產(chǎn)技術(shù)革新加速，導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期日益縮短、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈等，企業(yè)不僅要跟時(shí)間賽跑，且須在有限的前置時(shí)間（lead time）內(nèi)開發(fā)設(shè)計(jì)出具高品質(zhì)、多機(jī)能、低成本（價(jià)格）等具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新產(chǎn)品，方能在戰(zhàn)場(chǎng)上占有一席之地。根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)顯示，由于生產(chǎn)設(shè)備、方法、技術(shù)等生產(chǎn)條件與產(chǎn)品設(shè)計(jì)式樣等在企劃設(shè)計(jì)階段幾乎都已確定，產(chǎn)品成本的大部分（約8成）便隨之底定（Clark ＆ Fujimoto、Shields ＆ Young、加登），因此，若待產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造完成后再從事改善，不但可能需花費(fèi)額外的成本，且降低成本的空間有限，尤其在自動(dòng)化已趨普及的今日，進(jìn)入制造階段后，可改善的空間與成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握創(chuàng)造利益的機(jī)會(huì)，則應(yīng)在進(jìn)入制造階段之前就對(duì)成本加以管理控制。因此，為使設(shè)計(jì)開發(fā)出品質(zhì)與機(jī)能達(dá)一定預(yù)期水準(zhǔn)，且其成本不超過目標(biāo)成本的新產(chǎn)品，于企劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本管理的“成本企劃”則愈益受到重視。

降低成本，創(chuàng)造利潤，綜合性管理制度在臺(tái)灣，大家較耳熟能詳?shù)娜帐焦芾碇贫?，莫過于以“及時(shí)生產(chǎn)”（Just In Time：JIT）制度為代表的豐田式生產(chǎn)管理體系。然而，實(shí)際上在日本國內(nèi)及歐美各國，日本創(chuàng)始的管理會(huì)計(jì)制度——“成本企劃”所受到的重視并不亞于JIT，近年來更有日益重要的趨勢(shì)，甚而有超越JIT的說法；那是因JIT僅為生產(chǎn)階段之一的生產(chǎn)管理制度，而成本企劃則是進(jìn)入生產(chǎn)階段前的各階段降低成本與利潤管理的綜合性經(jīng)營管理制度。

在日本，許多知名的大企業(yè)，例如：豐田汽車（Toyota）、日產(chǎn)汽車（Nissan）、松下電器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、東芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西歐、村田機(jī)械等皆已采用成本企劃。從80年代后期起，有更多日本企業(yè)實(shí)際導(dǎo)入此制度。根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，運(yùn)輸用的機(jī)器、電機(jī)、機(jī)械、精密機(jī)器等產(chǎn)業(yè)中，在調(diào)查回答企業(yè)的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式實(shí)施成本企劃（櫻井、神戶大學(xué)管理會(huì)計(jì)研究會(huì)）。在歐美，也有不少大企業(yè)導(dǎo)入成本企劃（如：GM、Ford）；美國學(xué)者不僅將此制度列入其原有知名著作（Horngren.Foster.Datar、Atkinson.Banker.Kaplan.Young等）中，更有些學(xué)者對(duì)成本企劃進(jìn)行深入研究（如：Fisher、Cooper ＆ Chew），甚至有參考成本企劃而稍作改良的concurrent engineering的提出。

高品質(zhì)、多機(jī)能、低成本，日本、歐美競(jìng)相研究實(shí)施日本與歐美的學(xué)術(shù)界及實(shí)務(wù)界對(duì)有助于能同時(shí)達(dá)成高品質(zhì)、多機(jī)能、低成本的“成本企劃”是如此關(guān)心且深入研究，反觀臺(tái)灣，對(duì)于此種日式成本管理制度的探討與研究實(shí)有不足之憾。采用成本企劃的企業(yè)間，其實(shí)施成本企劃的具體詳細(xì)內(nèi)容可能不盡相同（即適用權(quán)變［contingency］理論，神戶大學(xué)管理會(huì)計(jì)研究會(huì)），但其基本架構(gòu)與重要特色的差異并不會(huì)太大，因此，本文即藉由探討創(chuàng)始者豐田汽車公司的成本企劃實(shí)施架構(gòu)，來加深對(duì)成本企劃的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)，并探

求其特點(diǎn)。

豐田汽車公司的成本企劃實(shí)施架構(gòu)根據(jù)豐田的定義，成本企劃是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及確保利潤而實(shí)行的各種管理活動(dòng)?？蓪⑵浠镜膶?shí)施程序整理如下：

設(shè)專責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理，開發(fā)新型車提案1.新產(chǎn)品的企劃（Product planning）：

汽車的全新改款通常每4年實(shí)施一次，于新型車上市前3年左右成本企劃即正式展開。每一車種（如：Corolla、Corona、Camry等）設(shè)一負(fù)責(zé)新車開發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理（product manager，豐田稱之為Chief engineer；各公司對(duì)其稱呼可能不同，例如：大發(fā)稱為“機(jī)種擔(dān)當(dāng)主查”、日產(chǎn)稱為“商品主管”）。以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，對(duì)產(chǎn)品企劃構(gòu)想加以推敲，作成新型車開發(fā)提案；開發(fā)提案的內(nèi)容包括：車子式樣及規(guī)格（長、寬、重量、引擎的種類、總排氣量、最高馬力、變速比、減速比、車體構(gòu)成等）、開發(fā)計(jì)劃、目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷量等。其中目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷量則是經(jīng)由與業(yè)務(wù)部門充分討論（考慮市場(chǎng)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)車種情況、新車型所增加新機(jī)能的價(jià)值等）后而加以訂定的。開發(fā)提案經(jīng)高階主管所組成的產(chǎn)品企劃機(jī)能會(huì)議核準(zhǔn)承認(rèn)后，即進(jìn)入決

定成本企劃目標(biāo)的階段。

2.成本企劃目標(biāo)的決定：

參考公司長期的利潤率目標(biāo)來決定目標(biāo)利潤率，再將目標(biāo)銷售價(jià)格減去目標(biāo)利益即得目標(biāo)成本（target

cost）。

目標(biāo)銷售價(jià)格-目標(biāo)利益=目標(biāo)成本另一方面，透過累計(jì)法計(jì)算出估計(jì)成本（estimated cost；即在現(xiàn)有技術(shù)等水準(zhǔn)下，不積極從事降低成本活動(dòng)下會(huì)產(chǎn)生的成本）。由于車子的零組件大小總共合計(jì)約有2萬件，但在開發(fā)新車時(shí)并非2萬件全部都會(huì)變更，通常會(huì)變更而須重新估計(jì)的約5000件左右，故為有效的估計(jì)成本，則以現(xiàn)有車型的成本加減具變更部分的成本差額來予以算出。目標(biāo)成本與估計(jì)成本的差額為成本企劃目標(biāo)，即透過設(shè)計(jì)活動(dòng)所需降低的成本目標(biāo)值。接著，進(jìn)入開發(fā)設(shè)計(jì)階段，為實(shí)施成本企劃活動(dòng)以達(dá)成本企劃目標(biāo)，則以產(chǎn)品經(jīng)理為中心主導(dǎo)，結(jié)合各部門的一些人員加入產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，組成一跨職能別（cross－functional）的委員會(huì)。委員會(huì)的成員包括來自設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、采購、業(yè)務(wù)、生管、會(huì)計(jì)等部門的人員，為一超越職能領(lǐng)域的橫向組織，展開兩年多具體的成本企劃活動(dòng)，共同努力合作以達(dá)成目標(biāo)。

估計(jì)成本-目標(biāo)成本=成本企劃目標(biāo)3.成本企劃目標(biāo)的分配：

將成本企劃目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分分配給負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的各個(gè)設(shè)計(jì)部，例如：引擎部、驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)部、底盤設(shè)計(jì)部、車體設(shè)計(jì)部、電子技術(shù)部、內(nèi)裝設(shè)計(jì)部；此可謂是按車子的構(gòu)造、機(jī)能別分類。但并不是各設(shè)計(jì)部一律均降低多少百分比，而是由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)以往的實(shí)績、經(jīng)驗(yàn)及合理根據(jù)等，與各設(shè)計(jì)部進(jìn)行數(shù)次協(xié)調(diào)討論后才予以決定。除按機(jī)能別分類，并按成本費(fèi)用形態(tài)別（素材費(fèi)、購買零件費(fèi)、直接人工等）區(qū)分；甚至，設(shè)計(jì)部為便于掌握目標(biāo)達(dá)成活動(dòng)及達(dá)成情況，將成本目標(biāo)更進(jìn)一步地按零件別予以細(xì)分。

細(xì)分成本企劃目標(biāo)，實(shí)施VE確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成4.產(chǎn)品設(shè)計(jì)與VE活動(dòng)：

成本企劃活動(dòng)的目標(biāo)細(xì)分至各設(shè)計(jì)部后，各設(shè)計(jì)部即開始從事設(shè)計(jì)及VE活動(dòng)（value engineering，價(jià)值工學(xué)；即透過分析調(diào)查產(chǎn)品的機(jī)能與價(jià)格，有助于降低成本及新產(chǎn)品開發(fā)的一種成本管理的科學(xué)手法，為成本企劃活動(dòng)的有效手法）。對(duì)設(shè)計(jì)部門來說，其目標(biāo)不僅是要設(shè)計(jì)出符合顧客需求并具良好品質(zhì)及機(jī)能的產(chǎn)品，且同時(shí)必須達(dá)成其成本目標(biāo)。至于中間過程是要透過降低多少材料費(fèi)、加工費(fèi)等來達(dá)成目標(biāo)，則委由各設(shè)計(jì)部視其創(chuàng)意工夫而定。設(shè)計(jì)部門根據(jù)零件別目標(biāo)成本及其他相關(guān)部門提供的資訊制成“試作圖”，再根據(jù)試作圖實(shí)際試作。豐田內(nèi)部與成本企劃有關(guān)的會(huì)計(jì)部門，主要有財(cái)務(wù)部（含會(huì)計(jì)）內(nèi)的成本管理課及技術(shù)部內(nèi)的成本企劃課，前者為策定目標(biāo)利益案、估計(jì)內(nèi)制零件的價(jià)格，是掌控整體實(shí)績的事務(wù)局，后者則是負(fù)責(zé)成本預(yù)估、確認(rèn)設(shè)計(jì)部門目標(biāo)達(dá)成活動(dòng)的情形、為負(fù)責(zé)VE活動(dòng)的事務(wù)局。成本企劃課針對(duì)試作出的車子估計(jì)其成本，若估計(jì)出的成本與目標(biāo)成本間仍有差距、未達(dá)目標(biāo)成本，則各部署協(xié)力實(shí)施VE檢討，依照檢討結(jié)果對(duì)試作圖加以修正；再根據(jù)試作圖實(shí)際試作、估計(jì)其成本、未達(dá)目標(biāo)成本則再實(shí)施VE、修改試作圖。像這樣地重復(fù)著：畫制、修改試作圖→實(shí)際制作（試作）→估計(jì)成本（估計(jì)成本如何隨著設(shè)計(jì)變更而改變）→（未達(dá)目標(biāo)成本）實(shí)施VE（如：透過改善材料式樣、零件數(shù)、加工方法、加工時(shí)間等）的程序（通常會(huì)經(jīng)3次試作），直至機(jī)能、品質(zhì)、成本的各目標(biāo)皆達(dá)成，設(shè)計(jì)作業(yè)方告完成，此時(shí)量產(chǎn)用的正式圖面也完成出爐。

目標(biāo)成本確認(rèn)達(dá)成，產(chǎn)品方能進(jìn)入量產(chǎn)5.生產(chǎn)準(zhǔn)備及進(jìn)入量產(chǎn)：

進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，除檢查確認(rèn)生產(chǎn)設(shè)備及組裝線的準(zhǔn)備狀況、決定具體的制造程序、決定產(chǎn)品售價(jià)及采購部門開始進(jìn)行外購零件的價(jià)格交涉外，并根據(jù)正式圖進(jìn)行最終試作，成本企劃課執(zhí)行最后成本估計(jì)以確認(rèn)已達(dá)目標(biāo)成本（若因產(chǎn)品問題或生產(chǎn)問題而未達(dá)成，則再實(shí)施VE活動(dòng)）。通常，唯有當(dāng)目標(biāo)成本確認(rèn)已達(dá)成，此新車型方能進(jìn)入量產(chǎn)（因若是允許未達(dá)目標(biāo)成本的新車型量產(chǎn)，則即使該產(chǎn)品得以銷售，亦無法獲得預(yù)期的目標(biāo)利益，甚至可能導(dǎo)致虧損）。約進(jìn)入生產(chǎn)階段3個(gè)月后（因若有異常，較可能于最初3個(gè)月發(fā)生），檢視目標(biāo)成本的實(shí)際達(dá)成狀況，進(jìn)行成本企劃實(shí)績的評(píng)估，確認(rèn)責(zé)任歸屬，以評(píng)量成本企劃活動(dòng)的成果；至此，新車型的成本企劃活動(dòng)正式告一段落。但值得注意的是，成本企劃中的目標(biāo)成本尚有其他功能，即為訂定制造階段的標(biāo)準(zhǔn)成本（豐田稱此為基準(zhǔn)成本）的基礎(chǔ)，且可延續(xù)至下一代新車型，成為估計(jì)下一代新車型成本的起點(diǎn)。

成本企劃實(shí)施架構(gòu)的特征探討透過對(duì)豐田的成本企劃實(shí)施程序的探討，可歸納出其具有下列幾項(xiàng)特征：

1.車種別管理：

每車種設(shè)一產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)及新產(chǎn)品的成本、投資、制造、銷售等各方面。從責(zé)任會(huì)計(jì)的觀點(diǎn)來看，設(shè)置專司達(dá)成目標(biāo)成本的產(chǎn)品經(jīng)理是有其必要性，有助于確實(shí)有效地達(dá)成目標(biāo)。

以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，具市場(chǎng)導(dǎo)向優(yōu)點(diǎn)2.具市場(chǎng)導(dǎo)向（market－driven）且與利益計(jì)劃結(jié)合：

目標(biāo)成本的計(jì)算是透過目標(biāo)售價(jià)減去目標(biāo)利益而得。出發(fā)點(diǎn)的目標(biāo)售價(jià)為考量市場(chǎng)狀況后所訂定出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的售價(jià)，目標(biāo)利益則是參考公司長期利益計(jì)劃所決定出欲獲得的利益；故透過目標(biāo)售價(jià)及目標(biāo)利益計(jì)算出目標(biāo)成本且以此目標(biāo)成本為基礎(chǔ)來管理控制開發(fā)、設(shè)計(jì)活動(dòng)的成本企劃，并非只有針對(duì)成本，而可謂是整合產(chǎn)品概念、品質(zhì)、公司的利益計(jì)劃等具有市場(chǎng)導(dǎo)向（市場(chǎng)導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向的詳細(xì)說明，請(qǐng)參

照Hiromoto）的成本（利益）管理手法。

3.采用差額估計(jì)與差額管理：

為決定成本企劃目標(biāo)（目標(biāo)成本與估計(jì)成本的差額）而對(duì)成本加以估計(jì)時(shí)，并非是將所有的成本、費(fèi)用都從最初開始累計(jì)，而是將焦點(diǎn)放在與現(xiàn)有車型的差異上，將現(xiàn)有車型的成本加減上因變更設(shè)計(jì)所導(dǎo)致成本的增減差額來計(jì)算而得。成為設(shè)計(jì)部的目標(biāo)者，并不是目標(biāo)成本總額，而是透過設(shè)計(jì)活動(dòng)所須降低的成本目標(biāo)值（成本企劃目標(biāo)）；對(duì)設(shè)計(jì)人員及相關(guān)人員而言，要達(dá)成目標(biāo)成本100萬與要降低成本15萬的感受是不同的。像這樣的差額估計(jì)與差額管理方式，不僅可節(jié)省時(shí)間與許多繁雜的手續(xù)，并可較有效率地

估計(jì)成本，提高精確度。

橄欖球式的開發(fā)過程，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)跨職能參與4.分配成本降低目標(biāo)：

將成本企劃目標(biāo)予以細(xì)分分配給各設(shè)計(jì)部，能使降低成本的重點(diǎn)處明確，且各單位需負(fù)責(zé)達(dá)成的成本目標(biāo)及責(zé)任也隨之明確。新車型較現(xiàn)有車型總共要降低成本15萬與A設(shè)計(jì)部要負(fù)責(zé)降低成本5萬，如同采用責(zé)任中心、責(zé)任會(huì)計(jì)制度會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果一樣，對(duì)A設(shè)計(jì)部而言，采取將目標(biāo)予以細(xì)分分配的方式，會(huì)感受較大的責(zé)任與壓力，同時(shí)達(dá)成目標(biāo)的效果也較可期待。

5.不同職能領(lǐng)域的人共同參與配合（cross－functional）：

以往新產(chǎn)品開發(fā)的程序幾乎都是采用接力式（step by step），也就是先有產(chǎn)品的基本構(gòu)想企劃，再經(jīng)開發(fā)、設(shè)計(jì)、試作、生產(chǎn)準(zhǔn)備階段。在這樣的開發(fā)方式之下，可能會(huì)產(chǎn)生開發(fā)設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求，或于試作、生產(chǎn)階段時(shí)發(fā)生開發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)預(yù)想不到的問題等。成本企劃并非是采用接力式，而是以產(chǎn)品經(jīng)理為主導(dǎo)，組成一橫跨職能別組織的團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)的各成員像打橄欖球似的，適時(shí)地提供必要資訊，互相協(xié)調(diào)合作（例如：設(shè)計(jì)部執(zhí)行圖面設(shè)計(jì)及VE活動(dòng)；生產(chǎn)技術(shù)部預(yù)估生產(chǎn)條件、提供生產(chǎn)技術(shù)方面可能遭遇的問題，并藉著溝通獲知須作哪些準(zhǔn)備或檢討工作；采購部估計(jì)外購零件的價(jià)格、提前從設(shè)計(jì)部門獲知各零組件的設(shè)計(jì)構(gòu)想及其目標(biāo)成本，并把那目標(biāo)提示給供應(yīng)商知道、廣泛募集改善提案、與協(xié)力供應(yīng)商接觸及探討達(dá)成目標(biāo)成本的方法；業(yè)務(wù)部提供有關(guān)市場(chǎng)銷售價(jià)格與式樣等資訊，并對(duì)售價(jià)與式樣的關(guān)系作調(diào)整：生管部檢討生產(chǎn)地點(diǎn)及內(nèi)外制；會(huì)計(jì)部門根據(jù)業(yè)務(wù)、技術(shù)部門等所提供的資訊，提示目標(biāo)成本、估計(jì)內(nèi)制零件的價(jià)格，并隨時(shí)掌控成本變化的情形等），共同努力去達(dá)成目標(biāo)。由于成本企劃的重要特色之一即為此橄欖球式的開發(fā)過程（Takeuchi ＆ Nonaka），期可避免上述問題，且因各階段作業(yè)重疊，可縮短前置時(shí)間，制造開發(fā)出較符合顧客需求的產(chǎn)品。

但需注意的是，若欲順利統(tǒng)合此種橫向組織，則賦予產(chǎn)品經(jīng)理很大的權(quán)力與責(zé)任范圍，使其占有重量級(jí)地位及角色是必要的（有關(guān)重量級(jí)與輕量級(jí)的說明及重量級(jí)的重要性，請(qǐng)參閱Clark ＆ Fujimoto）。

6.協(xié)力供應(yīng)商的參與：

將成本目標(biāo)進(jìn)一步按零件別分類，采購部門把各零組件的設(shè)計(jì)構(gòu)想及其目標(biāo)成本（目標(biāo)采購價(jià)格）提示給供應(yīng)商知道，要求協(xié)力供應(yīng)商降低成本，并廣泛募集改善提案、與供應(yīng)商共同探討達(dá)成目標(biāo)的方法。即從企劃設(shè)計(jì)階段，與協(xié)力供應(yīng)廠商成為一體，協(xié)力合作降低成本以達(dá)成本目標(biāo)。

7.會(huì)計(jì)人員的參與及角色：

在成本企劃的實(shí)施過程中，會(huì)計(jì)人員所扮演的角色是不容忽視的。例如：編制中長期利益計(jì)劃、設(shè)定目標(biāo)利益、計(jì)算目標(biāo)成本與成本企劃目標(biāo)、估計(jì)成本、評(píng)估成本企劃活動(dòng)的實(shí)際達(dá)成狀況與成果等，都需

要會(huì)計(jì)人員的共同參與。

成本企劃并非完美無缺，導(dǎo)入時(shí)應(yīng)予配合修正透過以上的探討，得知成本企劃的實(shí)施上具有多樣特色。雖然在成本企劃中扮演重要角色之一的“協(xié)力供應(yīng)商的參與”，被視為是日本企業(yè)獨(dú)具的特色，且實(shí)施成本企劃也并非完全沒有副作用，如：實(shí)施過度可能導(dǎo)致供應(yīng)商疲憊、設(shè)計(jì)人員壓力過大及組織內(nèi)沖突等（加登）；但成本企劃所擁有的其他幾項(xiàng)特色：具市場(chǎng)導(dǎo)向且與利益計(jì)劃結(jié)合、在企劃設(shè)計(jì)階段就對(duì)成本加以管理、分配成本降低目標(biāo)、不同職能領(lǐng)域的人共同參與配合的橄攬球式開發(fā)方式等，卻是有其不容忽視的意義存在。尤其在現(xiàn)今的顧客嗜好漸趨多樣化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、自動(dòng)化日趨普及、進(jìn)入制造階段后成本可改善的空間日愈受限的環(huán)境下，成本企劃所具有的幾項(xiàng)特色可值得參考采用。

如果欲將此管理手法有效地導(dǎo)入臺(tái)灣企業(yè)，則應(yīng)采取何種本土化的行動(dòng)？且若協(xié)力供應(yīng)商的參與合作確是日本企業(yè)獨(dú)有的特色，無法適用于臺(tái)灣企業(yè)時(shí)，則是否可采其他的代替方案？如果答案是否定的，則對(duì)成本企劃的實(shí)施成果又會(huì)造成何種影響？將來可透過進(jìn)一步的實(shí)證研究來對(duì)上述問題提供解答，相信可促進(jìn)對(duì)成本企劃更深的了解，且可提供想導(dǎo)入此手法的臺(tái)灣企業(yè)更具體的參考價(jià)值。

第三篇：豐田汽車公關(guān)案例

案例一：豐田汽車召回門

事件主角：豐田汽車

發(fā)生時(shí)間：2010年2月-3月

危機(jī)根源：產(chǎn)品質(zhì)量故障

危機(jī)類型：產(chǎn)品危機(jī)

關(guān)注指數(shù)：★★★★★

事件過程：

由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規(guī)模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。

在“召回門”愈演愈烈之時(shí)，中國國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)警示通告，希望消費(fèi)者謹(jǐn)慎使用部分車型，同時(shí)在全國范圍內(nèi)搜集缺陷信息。

2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會(huì)，就大規(guī)模召回事件進(jìn)行說明，并向中國消費(fèi)者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發(fā)展豐田公司，遇到了重大的危機(jī)打擊，公司發(fā)展速度將大受影響。

危機(jī)案例評(píng)點(diǎn)與分析：

2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業(yè)界驚呼：世界汽車業(yè)迎來豐田時(shí)代!誰能預(yù)料，高速發(fā)展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴(kuò)張、對(duì)于市場(chǎng)份額過度追求使得豐田忽視了地企業(yè)質(zhì)量生命線的嚴(yán)謹(jǐn)把控，數(shù)以百萬計(jì)的豐田車存在嚴(yán)重的質(zhì)量隱患。2009年突然爆發(fā)的豐田“踏板門”危機(jī)事件其實(shí)就是企業(yè)過往細(xì)微質(zhì)量瑕疵的集中性顯現(xiàn)后果。

面對(duì)洶涌而來的危機(jī)，豐田的危機(jī)公關(guān)策略曾經(jīng)出現(xiàn)重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點(diǎn)，這反映了一家全球性的制造公司危機(jī)意識(shí)的不足。豐田公司的危機(jī)公關(guān)經(jīng)歷了一個(gè)從早期的“不作為”、“動(dòng)作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對(duì)措施，甚至公司總裁在美國國會(huì)的聽證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國向中國消費(fèi)者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對(duì)豐田的指責(zé)，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯(cuò)失解決危機(jī)的主導(dǎo)權(quán)。

但幸好豐田認(rèn)識(shí)到自身的錯(cuò)誤，重新制定危機(jī)策略，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行召回，并積極與消費(fèi)者溝通，總裁親身現(xiàn)身致歉，上書政府承認(rèn)錯(cuò)誤，豐田危機(jī)方始沒有越演越烈。

“態(tài)度決定命運(yùn)”，對(duì)危機(jī)事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會(huì)挽回?fù)p失;而態(tài)度不好，再好的方法也會(huì)無濟(jì)于事。這也是對(duì)于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示。

第四篇：豐田汽車案例學(xué)習(xí)心得

《豐田汽車案例》學(xué)習(xí)心得

1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業(yè)公司。但在整個(gè)數(shù)30年代和40年代該公司發(fā)展緩慢，只是到了二戰(zhàn)之后，豐田汽車公司才加快了發(fā)展步伐。它們通過引進(jìn)歐美技術(shù)，在美國的汽車技術(shù)專家和管理專家的指導(dǎo)下，很快掌握了先進(jìn)的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點(diǎn)，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產(chǎn)效率和產(chǎn)品汽車在本世紀(jì)60年代末即大量涌入北美市場(chǎng)。1972年，該公司累計(jì)生產(chǎn)汽車1000萬輛。

70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時(shí)間，該公司就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達(dá)到200多萬輛。進(jìn)入80年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國內(nèi)自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨(dú)資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當(dāng)?shù)?，?shí)施當(dāng)?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。

豐田生產(chǎn)方式已被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，并將其思想、理念和技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)的本質(zhì)就是美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用。豐田方式最重要的是它的經(jīng)營理念。豐田模式可以總結(jié)出兩大支柱：持續(xù)改進(jìn)和尊重員工。持續(xù)改進(jìn)是豐田企業(yè)經(jīng)營最基本的方法，它挑戰(zhàn)所有事情，其精髓含義是個(gè)人貢獻(xiàn)的實(shí)際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，接收并保持變革的環(huán)境。要?jiǎng)?chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個(gè)支柱，豐田汽車公司為員工提供就業(yè)保障，通過促使員工積極參與工作的改進(jìn)

而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作。

通過對(duì)豐田生產(chǎn)方式和管理模式的研究，我們可以學(xué)習(xí)很多比較使用的管理工具及品質(zhì)改善方法，包括準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)、一個(gè)流、自動(dòng)化和生產(chǎn)均衡化等，這些生產(chǎn)技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具與技巧并不是豐田管理模式的最重要的貢獻(xiàn)。換句話說，豐田的成功根源在于它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與文化，而且它能制定有效策略，建立堅(jiān)實(shí)的供貨商關(guān)系，以及打造并維持一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。

豐田管理中最重要的一項(xiàng)工作就是杜絕浪費(fèi)，這個(gè)浪費(fèi)包括八種，即生產(chǎn)過剩、在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間、不必要的運(yùn)輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動(dòng)搬運(yùn)、瑕疵和未被使用的員工創(chuàng)造力，尤其是“未被使用的員工創(chuàng)造力”在豐田被作為浪費(fèi)中最大的浪費(fèi)。從這里我們可以看出在豐田員工的創(chuàng)造力是多么的重要，豐田將員工作為公司的最大財(cái)富，支持員工不斷創(chuàng)新、開拓思維，在工作中求得發(fā)展，這是我們最值得學(xué)習(xí)的。豐田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司員工在實(shí)際工作中不斷完善和工作改善創(chuàng)造的，是公司精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)的過程。

學(xué)習(xí)《豐田汽車案例》這本書后，我們可以總結(jié)出豐田模式的四大類和十四項(xiàng)管理原則：

第一類：長期理念。

原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果。

原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。

原則3：實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。

原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜

一樣。

原則5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。

原則7：運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏。

原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。第三類：發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值。

原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的借出人才與團(tuán)隊(duì)。

原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)。

第四類：持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力。

原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。

原則13：不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

通過上述14個(gè)原則，我們很清晰的了解整個(gè)豐田汽車的管理模式，也可以了解豐田模式的核心是什么，豐田的精神所在?？梢哉f，這14個(gè)原則概括了整個(gè)豐田汽車的管理精髓。

第一類原則主要闡述了豐田的長期策略即著眼于長期的思維，即使短期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題也在所不惜。在豐田公司有一個(gè)強(qiáng)烈的使命感，以及對(duì)顧客、員工、社會(huì)的承諾，正是豐田模式所有其他原則的基礎(chǔ)，也是絕大多數(shù)試圖效仿豐田的公司未能領(lǐng)略與掌握的要素。

第二類原則主要闡述了豐田管理中的“流程”問題，包括生產(chǎn)流程、管理流程

和工作流程等等。流程優(yōu)化的關(guān)鍵就是杜絕浪費(fèi)，如何減少浪費(fèi)是豐田管理中最重要的工作。

第三類原則主要是針對(duì)豐田的員工和事業(yè)伙伴，闡述的是尊重他們、激勵(lì)他們并使他們成長的工作原則。豐田的原則性是不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)變化而變化，不會(huì)因?yàn)楣疚C(jī)而變化。即使當(dāng)豐田公司為避免陷入危機(jī)而破例地從公司提拔某人時(shí)，也從未發(fā)生突然改變公司經(jīng)營方向的情形?；蛟S，這就是避免使高級(jí)主管“負(fù)荷過重”的觀念。在豐田的整個(gè)歷史中，重要領(lǐng)導(dǎo)者都是在適當(dāng)時(shí)機(jī)自公司內(nèi)部發(fā)掘提拔，以領(lǐng)導(dǎo)豐田的下一階段進(jìn)展。他們來自公司各部門領(lǐng)域—銷售、產(chǎn)品發(fā)展、制造、設(shè)計(jì)等。

第四類原則就是針對(duì)管理過程中存在的問題持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)，從而使問題得到解決。在管理過程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)豐田在管理中還存在很多問題和需要改進(jìn)的地方，而這些問題和改進(jìn)則需要員工在工作中不斷的學(xué)習(xí)、不斷的創(chuàng)造，使流程優(yōu)化、使問題解決。豐田倡導(dǎo)并期望創(chuàng)意思維與創(chuàng)新，但這些必須以徹底了解實(shí)際情況的所有層面為基礎(chǔ)，這是真正確定某個(gè)人是否接受過豐田模式訓(xùn)練的行為之

一。受過地道豐田模式訓(xùn)練的人不會(huì)有“理所當(dāng)然”的心態(tài)，他們知道自己在說什么，因?yàn)樗麄兯远际莵碜缘谝皇?、親自查看所獲得的知識(shí)。

通過豐田公司的案例，我們可以學(xué)習(xí)到很多特色的管理知識(shí)，比如一個(gè)流的生產(chǎn)線規(guī)劃、員工培養(yǎng)計(jì)劃、八種浪費(fèi)的控制等等。尤其是人性化的員工培養(yǎng)計(jì)劃更是重中之重。豐田公司把員工看做是公司最重要的資源，把員工看做是公司的寶貴財(cái)富。該公司將培養(yǎng)員工作為一種長期的工作來做，并為員工提供長期的發(fā)展計(jì)劃，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，并為企業(yè)未來的發(fā)展儲(chǔ)存大批的優(yōu)秀人才。豐田的領(lǐng)導(dǎo)者一般都是自下而上的，他們一般具備一下幾個(gè)相同的特質(zhì)：

? 著重豐田公司的長期目標(biāo)，即為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)者。

? 絕對(duì)不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則，并且以身作則地奉行這些原則，作為其他員工的表率。

? 親自動(dòng)手做細(xì)節(jié)工作以深入了解，經(jīng)常到創(chuàng)造價(jià)值工作的實(shí)際作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)去查看。

? 把問題視為訓(xùn)練與教導(dǎo)員工的機(jī)會(huì)。

在豐田公司，領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是栽培與發(fā)展員工，使他們成為能思考，并在所有層級(jí)遵循豐田模式的優(yōu)秀貢獻(xiàn)者。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者真正的挑戰(zhàn)是有遠(yuǎn)見，指導(dǎo)該做什么及如何做，有能力栽培與發(fā)展人員，使他們了解并卓越地做好工作。這樣的努力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，比起那些只著重解決當(dāng)下財(cái)務(wù)問題，對(duì)特定狀況做出正確決策，或提出短期對(duì)策以使公司擺脫逆境的領(lǐng)導(dǎo)者，更能對(duì)公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，更能維持公司的競(jìng)爭(zhēng)力，更能使公司基業(yè)長青。一個(gè)能自行栽培與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的，并確定領(lǐng)導(dǎo)者的最終較色為建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的公司，自然能為其長期成功奠定良好的基礎(chǔ)。

上述所述是我們?cè)谧詫W(xué)《豐田汽車案例》后的學(xué)習(xí)所得，但是通過學(xué)習(xí)使我們充分了解豐田的管理內(nèi)幕，我們可以歸納為一條即“堅(jiān)持原則，尊重員工”。

銷售公司

劉木慶

2009年12月2日

第五篇：豐田汽車制造公司案例分析

豐田汽車制造公司案例分析

1、座椅問題的背景：

案例講述了20世紀(jì)80年代，豐田汽車公司在美國創(chuàng)建了豐田汽車制造公司（美國）（TMM）。TMM采用了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），堅(jiān)持準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）和自動(dòng)化缺陷控制兩項(xiàng)原則，實(shí)現(xiàn)了高效率和高質(zhì)量的汽車生產(chǎn)裝配。但到了1992年，佳美出了新款車型，座椅樣式由原來的5種樣式增加到10種，出口到日本和中東的款式更是增加了18種不同的座椅樣式。座椅樣式的劇增，導(dǎo)致了座椅組和汽車不相匹配等各種座椅的問題，使產(chǎn)出率降低到不足85%，10個(gè)百分點(diǎn)的下降意味著每個(gè)班次少生產(chǎn)45輛汽車。裝配部負(fù)責(zé)人弗里森需要盡快了解并解決座椅問題，并且完善座椅問題修復(fù)的系統(tǒng)，使產(chǎn)出率重新提高。

2、座椅問題的歸納：

從案例中，我們可以歸納出座椅問題主要有以下幾個(gè)：

（1）KFS有時(shí)會(huì)送來錯(cuò)誤的座椅配件，這些座椅配件與任何一輛待返工的汽車都不匹配。（嚴(yán)重問題，影響產(chǎn)量）

（2）從某個(gè)側(cè)面角度上螺栓時(shí)，偶爾會(huì)出現(xiàn)串線問題，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)可以使用螺紋工具在30秒內(nèi)在線解決該問題。（容易解決）

（3）有人偶爾因使用手工工具損壞座椅外罩，但他們回憶不起來最近發(fā)生的同樣情況。（很少出現(xiàn)）

（4）后座墊子的后面有個(gè)突出的鉤子，鉤子有時(shí)會(huì)繃斷。但鉤子的損壞頻率已從每班次7次降低到每班次1次。（頻率較低）

3、根據(jù)以上問題，弗里森需要建立問題恢復(fù)系統(tǒng)：

當(dāng)前TMM對(duì)座椅問題的處理有標(biāo)準(zhǔn)化的響應(yīng)措施：

（1）團(tuán)隊(duì)成員在安裝有缺陷的座椅前，拉一下安燈線將問題報(bào)告給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。

（2）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)再拉一下安燈線表示收到信息，給相應(yīng)汽車加上標(biāo)簽以提醒QC檢查人員注意座椅問題。

（3）裝配有缺陷的座椅的汽車在下線時(shí)被送到1號(hào)診斷區(qū)，檢查出現(xiàn)的問題可否在那里得到解決。如果要更換座椅，那么汽車將轉(zhuǎn)移到溢出停車區(qū)，在那里將訂購替換座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅將被退回至KFS。

該措施能夠解決每一臺(tái)有缺陷座椅的汽車，且無需關(guān)閉整條生產(chǎn)線，因此該流程并沒有問題。但措施僅是頭痛醫(yī)頭的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，導(dǎo)致產(chǎn)量下降和過多的汽車進(jìn)入溢出停車區(qū)進(jìn)行離線操作。

因此，建議繼續(xù)保留上述響應(yīng)流程的同時(shí)，增加以下幾項(xiàng)措施：

首先，要解決的問題是，KFS的配送準(zhǔn)確率。與KFS磋商，建立獎(jiǎng)懲措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一個(gè)月出現(xiàn)一次配送問題，KFS應(yīng)賠償5萬美元影響產(chǎn)量費(fèi)，如三個(gè)月內(nèi)未出現(xiàn)一次配送問題，可獎(jiǎng)勵(lì)KFS公司1萬美元）。根據(jù)雙方認(rèn)同的獎(jiǎng)懲措施，大幅提高配送的準(zhǔn)確率。

接著，是提高再訂購的響應(yīng)頻率。目前KFS對(duì)于再訂購是以一天兩次的特別更換交付作為響應(yīng)，建TMM應(yīng)要求KFS更加靈活，根據(jù)當(dāng)天的再訂購數(shù)量來確定特別更換交付的頻次，如果再訂購數(shù)量較多，則以一天三次或者四次的頻率來響應(yīng)，以提高座椅問題維修效率和產(chǎn)量。

然后，需要解決后座鉤子問題。因?yàn)楦淖冎圃煦^子的相關(guān)工具將讓KFS花費(fèi)5萬美元左右，雖然鉤子損壞頻率已降低到每班次1次，但是為了提高工作效率和產(chǎn)量，建議由TMM提供費(fèi)用給KFS改進(jìn)鉤子工藝，從而大幅降低鉤子的損壞率。

最后，是減少座椅裝配過程中的失誤率，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)助效率。建立懲罰措施，如發(fā)現(xiàn)在裝配過程中，損壞座椅的，進(jìn)行相應(yīng)懲罰，以降低失誤率。對(duì)于串線問題，小組領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)共同監(jiān)督團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)迅速在裝配線上解決問題，避免問題的堆積。

通過以上措施，我們相信能夠有效地解決座椅問題，同時(shí)也是遵循了JIT原則，避免了浪費(fèi)，保證產(chǎn)量的可持續(xù)性。沒有采用自動(dòng)化缺陷控制原則，因?yàn)橥Ｖ股a(chǎn)將產(chǎn)生很大損失。我們認(rèn)為在裝配線上處理有缺陷座椅是不合適的，除非是串線等小問題可以在線上解決，其他問題是可以采用以上措施進(jìn)入溢出停車區(qū)解決。我們認(rèn)為這個(gè)程序是TPS的一個(gè)合理的例外，因?yàn)樽螁栴}無法完全杜絕，只能最大限度降低錯(cuò)誤率。