第一篇：豐田案例分析

二．對(duì)豐田如何進(jìn)入限制進(jìn)口的亞洲國(guó)家的汽車(chē)市場(chǎng)并取得成功的分析與建議

分析： 首先，必須識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)并制定行之有效的進(jìn)入策略。

其次，必須先熟悉市場(chǎng)，準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)定位，了解目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)消費(fèi)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的，為開(kāi)拓市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。

再次，要占領(lǐng)市場(chǎng)，必須先贏得顧客，所以產(chǎn)品的質(zhì)量和樣式要盡量滿(mǎn)足當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨蟆?/p>

最后，戰(zhàn)略與策略應(yīng)配套實(shí)施。為了在較短的時(shí)間內(nèi)迅速打開(kāi)市場(chǎng)，要充分運(yùn)用戰(zhàn)略管理這件利器，堅(jiān)持戰(zhàn)略上的堅(jiān)定性和策略上的靈活性。（比如：豐田獨(dú)特的“精益生產(chǎn)方式”為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施提供了價(jià)廉物美的產(chǎn)品，同時(shí)，靈活的營(yíng)銷(xiāo)策略又為豐田在產(chǎn)品與用戶(hù)之間架起了橋梁，使豐田取得很大成功。所以豐田可以繼續(xù)堅(jiān)持這種戰(zhàn)略）

建議：

1．面對(duì)亞洲國(guó)家貿(mào)易保護(hù)政策的限制（許多國(guó)家限制整車(chē)進(jìn)口），那么，豐田可以采取大規(guī)模在海外建立生產(chǎn)基地的方式，以此降低出口比重；還有，可以直接在海外以及當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)立汽車(chē)制造廠(chǎng)，成立整車(chē)組裝廠(chǎng)，建立零部件供應(yīng)體制，（將以日本為中心的國(guó)際化戰(zhàn)略向全方位全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在全球各地生產(chǎn)基地形成各自的區(qū)域內(nèi)汽車(chē)零部件供應(yīng)體制。）從而，加強(qiáng)國(guó)際分工，加大市場(chǎng)份額。

2．將成熟的技術(shù)轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)需求較大的東道國(guó)，充分利用東道國(guó)以及其鄰國(guó)相對(duì)便宜的資源，生產(chǎn)東道國(guó)以及其鄰國(guó)需要的產(chǎn)品，提供相應(yīng)售后服務(wù)，以期在該地域最大限度擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

3.本土化戰(zhàn)略，在日本以外某一特定區(qū)域從事研究與開(kāi)發(fā)，商品企劃，生產(chǎn)，銷(xiāo)售，以及售后服務(wù)一體化經(jīng)營(yíng)，利用本土人才在企業(yè)中擔(dān)任高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，盡快使企業(yè)融入該國(guó)社會(huì)，提高市場(chǎng)占有率，節(jié)省從總部派遣人員所需的高成本費(fèi)用。

同時(shí)豐田還應(yīng)做好與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)備：

抓住其他廠(chǎng)商沒(méi)有在電視中做廣告的機(jī)會(huì)，做好廣告，利用廣告效應(yīng)，開(kāi)拓潛在消費(fèi)市場(chǎng)。針對(duì)與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，可以采取以下的市場(chǎng)戰(zhàn)略。

1人無(wú)我有的市場(chǎng)開(kāi)拓戰(zhàn)略（比如豐田進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略：針對(duì)美國(guó)大公司生產(chǎn)大型豪華車(chē)，豐田將目標(biāo)定位為經(jīng)濟(jì)實(shí)用的小型車(chē)市場(chǎng)，在小型車(chē)市場(chǎng)取得巨大成功。如花冠車(chē)的成功。）

2人有我優(yōu)的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的市場(chǎng)豐田應(yīng)該致力于打造價(jià)格低，質(zhì)量好，性能高，維修費(fèi)用低，服務(wù)優(yōu)的品牌形象，給消費(fèi)者留下好的印象。）

3人優(yōu)我新的市場(chǎng)對(duì)抗戰(zhàn)略（可以開(kāi)發(fā)新技術(shù)，以新技術(shù)戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如，研究新型燃料汽車(chē)，不僅可以避免環(huán)境污染，還符合未來(lái)社會(huì)對(duì)汽車(chē)的要求）

最后：

豐田要正確處理眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)該以長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)為目標(biāo)，而不要以一時(shí)的盈利為目的，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，通過(guò)價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)，以低價(jià)格獲得盡可能大的的市場(chǎng)份額，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

第二篇：豐田案例分析（定稿）

案例分析：豐田的全面招聘體系

豐田的“全面招聘體系”中有哪些值得學(xué)習(xí)的地方，請(qǐng)結(jié)合本章內(nèi)容闡述。

1.第一階段中豐田公司會(huì)委托專(zhuān)業(yè)招聘機(jī)構(gòu)，給應(yīng)聘者觀(guān)看公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，這是第一項(xiàng)值得學(xué)習(xí)的。觀(guān)看錄像使應(yīng)聘者們對(duì)所要應(yīng)聘的崗位有了一定的認(rèn)識(shí)，他們會(huì)結(jié)合自身?xiàng)l件以及工作要求綜合考慮自己是否適合這樣的工作，在經(jīng)過(guò)“自我選拔”之后做出決定。自我選拔限制部分不符合企業(yè)要求的人前來(lái)應(yīng)聘。都說(shuō)求職黃金期是招聘主管的“地獄日”，這樣的措施可以減少不適合人員前來(lái)應(yīng)聘的數(shù)量，從而降低招聘成本，提高招聘效率。雖然自我選拔是個(gè)很難把握的方法，但是豐田委托專(zhuān)業(yè)的招聘機(jī)構(gòu)能很好的引導(dǎo)求職者的自我選擇。

2.在第二階段中專(zhuān)業(yè)招聘機(jī)構(gòu)經(jīng)過(guò)職業(yè)態(tài)度等相關(guān)基本測(cè)試篩選出適合的應(yīng)聘者然后再把有關(guān)的資料轉(zhuǎn)入豐田公司內(nèi)部進(jìn)行下一步的選拔。經(jīng)過(guò)前兩步基礎(chǔ)的篩選，可以把很多不適合的求職者去除，這樣豐田公司在下一輪招聘中可以減少人力物力的投入。

3.第三階段是較為關(guān)鍵的一步。前兩個(gè)階段都是簡(jiǎn)單的篩選，在這個(gè)階段中考察應(yīng)聘者的專(zhuān)業(yè)技能，是一個(gè)能力水平測(cè)驗(yàn)。從討論近幾年汽車(chē)的主要特性到生產(chǎn)線(xiàn)的模擬操作，招聘專(zhuān)家可以判斷出求職者的操作能力、溝通交流能力等多方面的綜合素質(zhì)。

4.第四階段我覺(jué)得是個(gè)性評(píng)估階段，通過(guò)一個(gè)小時(shí)的討論了解應(yīng)聘者內(nèi)在的隱形的特質(zhì)。根據(jù)應(yīng)聘者的興趣愛(ài)好等特質(zhì)，豐田公司給他們安排相對(duì)合適的崗位。避免把人才用錯(cuò)了地方。

5.健康體檢是人員選拔一個(gè)必不可少的階段，豐田公司安排的身體檢查，更全面的了解應(yīng)聘者的身心健康。

6.第六階段也是比較重要的一步。新員工必須接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估，這樣可以督促新員工積極工作，而不是消極怠慢。新員工的培訓(xùn)也幫助他們更快地投入到工作中。

第三篇：豐田公司管理案例分析

豐田公司管理案例分析

11公關(guān)S1 唐佳 20113450051

日本的豐田公司是世界公認(rèn)的汽車(chē)制造企業(yè)，相對(duì)于其他的同行，豐田的突出和特別，不僅體現(xiàn)在汽車(chē)的設(shè)計(jì)和性能方面，它在管理方面也有著屬于自己的獨(dú)特之處。豐田公司的“豐田模式”是一套卓越的管理企業(yè)模式，它包括企業(yè)選擇何種使命和價(jià)值觀(guān)，如何調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工積極主動(dòng)參與識(shí)別、理解、管理和持續(xù)改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。而豐田模式的本質(zhì)就是“通過(guò)釋放人的潛能，追求卓越”，其兩大支柱是“持續(xù)改善”和“尊重員工”。

豐田強(qiáng)調(diào)，造車(chē)先造人，員工不僅是工業(yè)人，更是社會(huì)人；不僅要用員工的雙手，更要用員工的腦袋。在這樣的理念下，豐田對(duì)人才的“選、用、育”都體現(xiàn)了真正的以人為本。同時(shí)，豐田公司在管理中，激勵(lì)管理值得很多企業(yè)去學(xué)習(xí)。激勵(lì)對(duì)于一個(gè)組織或者是企業(yè)是尤其必要的。眾所周知，激勵(lì)理論有很多，而豐田公司信奉所有的激勵(lì)理論，并且把所有激勵(lì)理論都應(yīng)用到發(fā)揮極大效益。以下對(duì)豐田的激勵(lì)管理進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析：

一、馬斯洛的需要層次理論：

針對(duì)不同類(lèi)型的員工，能滿(mǎn)足不同層次的需要。待遇較好，工作環(huán)境安全；除此以外，在工作中，公司會(huì)安排各種社交活動(dòng)來(lái)滿(mǎn)足員工的尊重和社交需要。同時(shí)，豐田的文化希望通過(guò)具有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)建立員工的自信，以出色的業(yè)績(jī)使員工實(shí)現(xiàn)最高層次自我實(shí)現(xiàn)的需要。

二、赫茲伯格的雙因素理論：

（一）豐田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，豐田公司實(shí)行的是職能工資制，薪酬支付與績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密相關(guān)。員工基本工資體現(xiàn)的“能力主義”，員工獎(jiǎng)金體現(xiàn)的“成果主義”?！澳芰χ髁x”和“成果主義”是豐田公司分配機(jī)制的靈魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效補(bǔ)充?！澳旯ば蛄兄啤惫膭?lì)員工長(zhǎng)期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長(zhǎng)，工作經(jīng)驗(yàn)越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對(duì)公司文化的認(rèn)同度越高，對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大。

3、員工福利多樣。四川一汽豐田公司員工福利除法定“五險(xiǎn)一金”外，還包括免費(fèi)交通車(chē)、免費(fèi)午餐、免費(fèi)體檢、免費(fèi)服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)、交通補(bǔ)貼、家屬生老病死慰問(wèn)、困難補(bǔ)助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團(tuán)

隊(duì)活動(dòng)費(fèi)、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問(wèn)、以及上述的年假、購(gòu)房購(gòu)車(chē)補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，有幾十種之多。

（二）豐田公司的保健因素：

豐田公司激勵(lì)機(jī)制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體主義、注重長(zhǎng)期雇傭的文化特征。豐田公司的激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、教育培訓(xùn)：豐田公司的各級(jí)管理者都是教育家，同時(shí)公司有著完整的人才培養(yǎng)體系，育人文化、績(jī)效文化、獎(jiǎng)勵(lì)文化使每個(gè)認(rèn)同豐田價(jià)值觀(guān)的員工，沿著公司為員工設(shè)計(jì)的階梯向上爬。

2、獎(jiǎng)勵(lì)制度：豐田公司重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰。四川一汽豐田從大到搶險(xiǎn)救災(zāi)、見(jiàn)義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎(jiǎng)勵(lì)措施近二十項(xiàng)。獎(jiǎng)勵(lì)的金錢(qián)不多，最多也不過(guò)1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，通過(guò)大會(huì)小會(huì)、報(bào)紙廣播宣傳欄，獎(jiǎng)勵(lì)讓每一項(xiàng)積極的行為得到尊重，讓每一個(gè)有成就動(dòng)機(jī)的需求得到滿(mǎn)足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望。

3、員工活動(dòng)：豐田公司倡導(dǎo)集體主義，會(huì)經(jīng)常舉辦各類(lèi)活動(dòng)，如聯(lián)誼會(huì)、運(yùn)動(dòng)比賽、農(nóng)家樂(lè)等超大型活動(dòng)，這些活動(dòng)的組織均是普通員工，使其在工作中得不到體現(xiàn)的才能得到淋漓盡致的發(fā)揮。

4、公司交流體系：豐田公司有一套完善的、成熟的交流體系。公司方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況能夠迅速傳遞到每個(gè)員工，得到員工理解認(rèn)同，進(jìn)而形成全員共同目標(biāo)、全員共同參與、共同努力；通過(guò)交流，集中多方面意見(jiàn)建議，既體現(xiàn)集體決策又使決策更加科學(xué)、合理；對(duì)于人事政策，在理解員工需求基礎(chǔ)上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營(yíng)造和諧氛圍。

第四篇：豐田汽車(chē)制造公司案例分析

豐田汽車(chē)制造公司案例分析

1、座椅問(wèn)題的背景：

案例講述了20世紀(jì)80年代，豐田汽車(chē)公司在美國(guó)創(chuàng)建了豐田汽車(chē)制造公司（美國(guó)）（TMM）。TMM采用了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），堅(jiān)持準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）和自動(dòng)化缺陷控制兩項(xiàng)原則，實(shí)現(xiàn)了高效率和高質(zhì)量的汽車(chē)生產(chǎn)裝配。但到了1992年，佳美出了新款車(chē)型，座椅樣式由原來(lái)的5種樣式增加到10種，出口到日本和中東的款式更是增加了18種不同的座椅樣式。座椅樣式的劇增，導(dǎo)致了座椅組和汽車(chē)不相匹配等各種座椅的問(wèn)題，使產(chǎn)出率降低到不足85%，10個(gè)百分點(diǎn)的下降意味著每個(gè)班次少生產(chǎn)45輛汽車(chē)。裝配部負(fù)責(zé)人弗里森需要盡快了解并解決座椅問(wèn)題，并且完善座椅問(wèn)題修復(fù)的系統(tǒng)，使產(chǎn)出率重新提高。

2、座椅問(wèn)題的歸納：

從案例中，我們可以歸納出座椅問(wèn)題主要有以下幾個(gè)：

（1）KFS有時(shí)會(huì)送來(lái)錯(cuò)誤的座椅配件，這些座椅配件與任何一輛待返工的汽車(chē)都不匹配。（嚴(yán)重問(wèn)題，影響產(chǎn)量）

（2）從某個(gè)側(cè)面角度上螺栓時(shí)，偶爾會(huì)出現(xiàn)串線(xiàn)問(wèn)題，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)可以使用螺紋工具在30秒內(nèi)在線(xiàn)解決該問(wèn)題。（容易解決）

（3）有人偶爾因使用手工工具損壞座椅外罩，但他們回憶不起來(lái)最近發(fā)生的同樣情況。（很少出現(xiàn)）

（4）后座墊子的后面有個(gè)突出的鉤子，鉤子有時(shí)會(huì)繃斷。但鉤子的損壞頻率已從每班次7次降低到每班次1次。（頻率較低）

3、根據(jù)以上問(wèn)題，弗里森需要建立問(wèn)題恢復(fù)系統(tǒng)：

當(dāng)前TMM對(duì)座椅問(wèn)題的處理有標(biāo)準(zhǔn)化的響應(yīng)措施：

（1）團(tuán)隊(duì)成員在安裝有缺陷的座椅前，拉一下安燈線(xiàn)將問(wèn)題報(bào)告給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。

（2）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)再拉一下安燈線(xiàn)表示收到信息，給相應(yīng)汽車(chē)加上標(biāo)簽以提醒QC檢查人員注意座椅問(wèn)題。

（3）裝配有缺陷的座椅的汽車(chē)在下線(xiàn)時(shí)被送到1號(hào)診斷區(qū)，檢查出現(xiàn)的問(wèn)題可否在那里得到解決。如果要更換座椅，那么汽車(chē)將轉(zhuǎn)移到溢出停車(chē)區(qū)，在那里將訂購(gòu)替換座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅將被退回至KFS。

該措施能夠解決每一臺(tái)有缺陷座椅的汽車(chē)，且無(wú)需關(guān)閉整條生產(chǎn)線(xiàn)，因此該流程并沒(méi)有問(wèn)題。但措施僅是頭痛醫(yī)頭的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，導(dǎo)致產(chǎn)量下降和過(guò)多的汽車(chē)進(jìn)入溢出停車(chē)區(qū)進(jìn)行離線(xiàn)操作。

因此，建議繼續(xù)保留上述響應(yīng)流程的同時(shí)，增加以下幾項(xiàng)措施：

首先，要解決的問(wèn)題是，KFS的配送準(zhǔn)確率。與KFS磋商，建立獎(jiǎng)懲措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一個(gè)月出現(xiàn)一次配送問(wèn)題，KFS應(yīng)賠償5萬(wàn)美元影響產(chǎn)量費(fèi)，如三個(gè)月內(nèi)未出現(xiàn)一次配送問(wèn)題，可獎(jiǎng)勵(lì)KFS公司1萬(wàn)美元）。根據(jù)雙方認(rèn)同的獎(jiǎng)懲措施，大幅提高配送的準(zhǔn)確率。

接著，是提高再訂購(gòu)的響應(yīng)頻率。目前KFS對(duì)于再訂購(gòu)是以一天兩次的特別更換交付作為響應(yīng)，建TMM應(yīng)要求KFS更加靈活，根據(jù)當(dāng)天的再訂購(gòu)數(shù)量來(lái)確定特別更換交付的頻次，如果再訂購(gòu)數(shù)量較多，則以一天三次或者四次的頻率來(lái)響應(yīng)，以提高座椅問(wèn)題維修效率和產(chǎn)量。

然后，需要解決后座鉤子問(wèn)題。因?yàn)楦淖冎圃煦^子的相關(guān)工具將讓KFS花費(fèi)5萬(wàn)美元左右，雖然鉤子損壞頻率已降低到每班次1次，但是為了提高工作效率和產(chǎn)量，建議由TMM提供費(fèi)用給KFS改進(jìn)鉤子工藝，從而大幅降低鉤子的損壞率。

最后，是減少座椅裝配過(guò)程中的失誤率，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)助效率。建立懲罰措施，如發(fā)現(xiàn)在裝配過(guò)程中，損壞座椅的，進(jìn)行相應(yīng)懲罰，以降低失誤率。對(duì)于串線(xiàn)問(wèn)題，小組領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)共同監(jiān)督團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)迅速在裝配線(xiàn)上解決問(wèn)題，避免問(wèn)題的堆積。

通過(guò)以上措施，我們相信能夠有效地解決座椅問(wèn)題，同時(shí)也是遵循了JIT原則，避免了浪費(fèi)，保證產(chǎn)量的可持續(xù)性。沒(méi)有采用自動(dòng)化缺陷控制原則，因?yàn)橥Ｖ股a(chǎn)將產(chǎn)生很大損失。我們認(rèn)為在裝配線(xiàn)上處理有缺陷座椅是不合適的，除非是串線(xiàn)等小問(wèn)題可以在線(xiàn)上解決，其他問(wèn)題是可以采用以上措施進(jìn)入溢出停車(chē)區(qū)解決。我們認(rèn)為這個(gè)程序是TPS的一個(gè)合理的例外，因?yàn)樽螁?wèn)題無(wú)法完全杜絕，只能最大限度降低錯(cuò)誤率。

第五篇：論文：豐田危機(jī)公關(guān)路線(xiàn)(案例分析)

豐田危機(jī)公關(guān)路線(xiàn)分析

1月21日：宣布在美召回230萬(wàn)輛汽車(chē)。豐田在全球的大規(guī)模召回正式展開(kāi)。在這連續(xù)幾天里，盡管發(fā)生了如此多的召回，豐田汽車(chē)并沒(méi)有發(fā)表任何的公開(kāi)聲明，僅僅在報(bào)紙上刊登了公開(kāi)的召回消息。

1月29日：出席瑞士達(dá)沃斯世界論壇會(huì)議，首次非正式公開(kāi)道歉。豐田章男面對(duì)日本廣播協(xié)會(huì)的訪(fǎng)問(wèn)說(shuō)“對(duì)于令消費(fèi)者不安一事，我深感抱歉”，聲稱(chēng)事件仍在調(diào)查中，不方便發(fā)表評(píng)論，便匆匆離去。

2月5日：豐田章男的鞠躬道歉，鞠躬被日本本國(guó)媒體戲稱(chēng)為像是在打招呼。

2月25日：美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)，1.豐田章男對(duì)各種尖酸刻薄的指責(zé)、批評(píng)一概接受，并一再對(duì)車(chē)輛安全以及由此造成的車(chē)毀人亡的悲劇進(jìn)行道歉，道歉，再道歉。

2.并且承諾改善車(chē)輛安全性能，以挽回消費(fèi)者信心，化解外界的不滿(mǎn)情緒和敵意。但是，這兩場(chǎng)聽(tīng)證會(huì)并沒(méi)有解決豐田召回“什么原因”、“怎么解決”這兩個(gè)根本問(wèn)題。有一點(diǎn)他堅(jiān)持不松口，那就是車(chē)輛突然加速的原因一是腳墊問(wèn)題，另一是油門(mén)踏板問(wèn)題。問(wèn)題并不是豐田的電子控制系統(tǒng)問(wèn)題，并表示委托第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行疑似缺陷的檢測(cè)。月：田在美國(guó)各電視臺(tái)投放廣告，強(qiáng)調(diào)豐田公司重視質(zhì)量安全和消費(fèi)者權(quán)益。

廣告語(yǔ)：1.“我們不分晝夜工作，確保制造出最安全的汽車(chē)，恢復(fù)您對(duì)我們公司的信心。

2.“一個(gè)暫時(shí)的停頓，只為將您放在第一位”

3月1日：主動(dòng)要求在北京舉行記者會(huì)。豐田章男對(duì)豐田汽車(chē)給中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了影響和擔(dān)心表示真誠(chéng)道歉（表達(dá)歉意）;就腳墊、油門(mén)踏板、制動(dòng)系統(tǒng)三方面進(jìn)行了說(shuō)明（澄清事實(shí)）;并發(fā)布了3項(xiàng)改進(jìn)措施,如豐田將成立由社長(zhǎng)本人直屬的全球質(zhì)量特別委員會(huì)（改善行動(dòng)）。同時(shí)承諾會(huì)避免類(lèi)似事件再次發(fā)生。“以此向中國(guó)消費(fèi)者重申豐田對(duì)質(zhì)量和安全的承諾” 對(duì)于這樣的事件發(fā)生，組織的行為應(yīng)該是首先以負(fù)責(zé)的態(tài)度向公眾表示道歉，對(duì)此事件的改正決心，并采取行動(dòng)解決引起負(fù)面報(bào)道的有關(guān)信息。并對(duì)此類(lèi)事件而受到傷害的目標(biāo)公眾給予補(bǔ)償。并進(jìn)一步告訴公眾組織本身將以此為鑒。

但是從豐田的公關(guān)路線(xiàn)來(lái)看：

一．豐田關(guān)于危機(jī)公關(guān)的速度特別慢

危機(jī)公關(guān)追求幾個(gè)原則，速度是關(guān)鍵、誠(chéng)意是根本、行動(dòng)是核心。一遇到危機(jī),組織既要提供事實(shí)又表達(dá)態(tài)度,如果出現(xiàn)錯(cuò)位是事實(shí),首先應(yīng)采取的措施包括澄清事實(shí)、表達(dá)歉意和改善行動(dòng)。并爭(zhēng)取公眾的了解和認(rèn)可。組織要以不回避問(wèn)題的積極態(tài)度主動(dòng)“參與”到調(diào)查與披露的進(jìn)程中來(lái)，才能在公眾中塑造出“有信譽(yù)”和“敢擔(dān)當(dāng)”的良好形象，盡量降低不良影響。并在一定程度上減輕消費(fèi)者的疑慮和來(lái)自媒體的壓力。

但是從豐田章男的行動(dòng)來(lái)看，一直給人一種僥幸的心理，感覺(jué)他在逃避。在沒(méi)有引起太大爭(zhēng)論的時(shí)候就不做任何解釋?zhuān)詾榭梢悦苫爝^(guò)關(guān)。到29日，似乎都以逃避的態(tài)度進(jìn)行，只是應(yīng)付媒體，所以導(dǎo)致了進(jìn)一步的惡化：美國(guó)媒體認(rèn)為，豐田在危機(jī)過(guò)程中，存有故意隱瞞事實(shí)的情況。媒體指出，在一系列質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生后，面對(duì)美國(guó)車(chē)主接連不斷的投訴，豐田采取了“令人震驚的遮蓋”計(jì)劃，誤導(dǎo)政府監(jiān)管者和消費(fèi)者，這更犯了危機(jī)公關(guān)的大忌，導(dǎo)致事件愈演愈烈。

以至于2月底的聽(tīng)證會(huì)，都會(huì)讓人感覺(jué)豐田章男并不是因?yàn)檎嬲庾R(shí)到“錯(cuò)誤“而道歉。并不是應(yīng)為重視消費(fèi)者生命而自責(zé)。而是應(yīng)為美國(guó)政府和媒體的壓力，不得不這樣做。在豐田的危機(jī)公關(guān)中，之所以一直處于被動(dòng)的狀態(tài)，就是因?yàn)樗C(jī)公關(guān)的速度特別慢。

二.豐田危機(jī)公關(guān)不太合理

媒體在二月議論最多的，就是豐田章男輕描淡寫(xiě)的鞠躬。連日本本國(guó)媒體戲稱(chēng)為像是在打招呼。按日本傳統(tǒng)，一旦出現(xiàn)類(lèi)似產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，即便生產(chǎn)企業(yè)本身并沒(méi)有過(guò)錯(cuò)，企業(yè)高級(jí)管理人員也需要在公開(kāi)場(chǎng)合深深鞠躬，表示道歉，而且要保持90度鞠躬姿勢(shì)至少5秒鐘。但豐田章男鞠躬似乎只是形式，顯得特別不真誠(chéng)。也有媒體指出，豐田的高層們都高昂著頭，一副趾高氣昂的架勢(shì)。讓人們覺(jué)得他們的危機(jī)公關(guān)只是作秀。并不是真正意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。道歉的很不真誠(chéng)，不徹底。

同樣，從內(nèi)容上來(lái)看豐田認(rèn)錯(cuò)的時(shí)候有保留，他認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)沒(méi)有問(wèn)題，這會(huì)讓人覺(jué)得他是在逃避“賠償“。他只是從法律風(fēng)險(xiǎn)的角度去考慮，反而激怒了消費(fèi)者。并且他找了很多理由：“豐田汽車(chē)公司發(fā)生這些問(wèn)題是應(yīng)為告訴發(fā)展，技術(shù)沒(méi)有跟上導(dǎo)致的”。這不僅沒(méi)有消除人們的疑慮，反而覺(jué)得他是在掩飾。他并沒(méi)有意識(shí)到這導(dǎo)致了信譽(yù)危機(jī)和形象危機(jī)的。美國(guó)媒體反復(fù)播出一段雷克薩斯車(chē)主制動(dòng)失靈前報(bào)警電話(huà)錄音,消費(fèi)者已經(jīng)極大的恐懼與擔(dān)憂(yōu),但是豐田卻把它看作是一個(gè)偶然的“個(gè)案”。這使得質(zhì)量問(wèn)題上升到了 “豐田不尊重生命”的影響。

開(kāi)記者會(huì)、做宣傳、搞促銷(xiāo)、做善事，在這一整套“約定俗成”的組合動(dòng)作中，豐田對(duì)于負(fù)面的信息一開(kāi)始只是沉默，一個(gè)個(gè)道歉的機(jī)會(huì)也只是反復(fù)解釋?zhuān)C明自己。內(nèi)容也是面對(duì)媒體，政府。雖然是提出了解決方案，但這比重不太，他太重視為自己開(kāi)脫，所以并沒(méi)有解決問(wèn)題，讓消費(fèi)者反感。

三.忽略了與消費(fèi)者的聯(lián)系，沒(méi)有解決根本問(wèn)題

（1）新聞發(fā)布會(huì)的主角應(yīng)該是媒體，但是新聞發(fā)布會(huì)的內(nèi)容最終應(yīng)該是消費(fèi)者。豐田的發(fā)布會(huì)并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。他完全把中心放在“證明自己質(zhì)量沒(méi)問(wèn)題”上面。危機(jī)公關(guān)中，政府和媒體方面固然重要，但最終還是要回歸到消費(fèi)者身上。是否重視消費(fèi)者，體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)是否負(fù)責(zé)的態(tài)度。公關(guān)的主要職能是與公眾的信息溝通、情感交流和形象構(gòu)建。豐田發(fā)布會(huì)的內(nèi)容只是暫時(shí)緩解了來(lái)自媒體與政府的壓力，忽略了消費(fèi)者的感受。根本問(wèn)題還是沒(méi)有解決。

（2）沒(méi)有很好的利用媒體與消費(fèi)者溝通： 媒體被譽(yù)為與立法，司法和行政并列的“第四種權(quán)威”但是豐田只是寄希望于政客，而沒(méi)有理由媒體給消費(fèi)者貼心的答復(fù)。豐田美國(guó)公司的主頁(yè)，消費(fèi)者每天都在留言和討論。但是豐田公司在主頁(yè)上的回復(fù)寥寥無(wú)幾，更沒(méi)有為消費(fèi)者開(kāi)辟一個(gè)單獨(dú)的官方召回網(wǎng)頁(yè)。也沒(méi)有及時(shí)發(fā)布信息。

網(wǎng)絡(luò)是與消費(fèi)者直接交流的最好方式，但是這樣一個(gè)絕佳的危機(jī)公關(guān)渠道就如此被忽視了。前在美國(guó)市場(chǎng)的危機(jī)公關(guān)滯后，最終導(dǎo)致豐田陷于被動(dòng)；忽視利用網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新型危機(jī)公關(guān)手段，也就等于豐田自動(dòng)放棄了支持他的民眾，放棄了和消費(fèi)者溝通的機(jī)會(huì)。

四.主動(dòng)來(lái)華

豐田章男離開(kāi)美國(guó)僅在日本停留一天，就將到達(dá)北京。在大規(guī)模召回事件中，豐田一直應(yīng)對(duì)遲緩，導(dǎo)致問(wèn)題越發(fā)嚴(yán)重。所以這里這次豐田章男采取積極行動(dòng)。說(shuō)明豐田開(kāi)始注意及時(shí)汲取教訓(xùn)，及早著手應(yīng)對(duì)危機(jī)，努力占據(jù)事件中主要的位置。當(dāng)然也是因?yàn)閷?duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視。中國(guó)是除北美外第二大市場(chǎng)，豐田章男是想保住中國(guó)的市場(chǎng)，盡快挽回顧客的信賴(lài)，扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)量下滑的局面。他研究了中國(guó)的文化，中國(guó)和美國(guó)不同，所以他把感情放在了第一位。首先是已很真誠(chéng)的態(tài)度去道歉。中國(guó)更講究情理，所以豐田就更重視汽車(chē)安全問(wèn)題與賠償問(wèn)題進(jìn)行討論，彌補(bǔ)過(guò)失。中國(guó)消費(fèi)者更容易接受這樣的道歉。

豐田此次事件對(duì)于其他廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)并不是幸災(zāi)樂(lè)禍的時(shí)候。即使不雪中送炭，但也不能落井下石。因?yàn)檫@種危機(jī)會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)整個(gè)行業(yè)的懷疑。而且豐田公司的技術(shù)仍然走在前列。

同時(shí)豐田公司為消費(fèi)者提供了很多優(yōu)惠。包括中國(guó)，車(chē)的讓利幅度已經(jīng)達(dá)到了6千到2萬(wàn)左右。并開(kāi)展了很多優(yōu)惠活動(dòng)，例如貸款買(mǎi)車(chē)優(yōu)惠，試駕贈(zèng)送油卡。以此提高銷(xiāo)量。但關(guān)鍵也是如何消去消費(fèi)者的疑慮與不信任。所以豐田在美國(guó)各媒體投放廣告強(qiáng)調(diào)豐田公司重視質(zhì)量安全和消費(fèi)者權(quán)益以安撫消費(fèi)者。這也是豐田在這次危機(jī)公關(guān)中優(yōu)秀的方面。