第一篇：戰(zhàn)略管理案例討論

案例1：死地后生的伊利戰(zhàn)略

2008年，三鹿奶粉?三聚氰胺?事件，如血雨腥風(fēng)般一時(shí)臵中國乳業(yè)大廈之將傾。在此危難時(shí)刻，誰能擔(dān)當(dāng)起力挽狂瀾的重任？面對消費(fèi)者的普遍不信任目光，誰來重建中國乳業(yè)的威望？伊利集團(tuán)公司作出了自己的選擇，實(shí)踐了死地后生的伊利戰(zhàn)略，不僅引領(lǐng)中國乳業(yè)迅速走出行業(yè)經(jīng)營陰霾，更為中國乳業(yè)的可持續(xù)發(fā)展譜寫了嶄新篇章。

1.打造綠色大草原上的綠色產(chǎn)業(yè)鏈

2008年的乳業(yè)危機(jī)，促使中國乳業(yè)行業(yè)重新洗牌。伊利決策層認(rèn)識到，這次危機(jī)也許是中國乳業(yè)行業(yè)的發(fā)展契機(jī)。因此，他們審時(shí)度勢，從戰(zhàn)略的高度提出?綠色生產(chǎn)、綠色消費(fèi)、綠色發(fā)展?三位一體的可持續(xù)發(fā)展模式，努力打造綠色大草原上的綠色產(chǎn)業(yè)鏈。

首先，從源頭上加大投入，組建?奶聯(lián)社?。優(yōu)良的奶源是綠色產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)工程，也是質(zhì)量安全的?生命線?。從源頭上加大投入，打造?優(yōu)質(zhì)、綠色的奶源基地?，建設(shè)?綠色源頭?，堅(jiān)持?奶源為先?，是伊利發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。2008年乳業(yè)危機(jī)發(fā)生后，奶源基地安全和建設(shè)問題成為制約乳企安全生產(chǎn)的關(guān)鍵。于是，伊利加大對奶源的投入力度，除了其他的諸多常規(guī)投入外，伊利特別突出了?奶聯(lián)社?組織模式。所謂奶聯(lián)社模式，是由企業(yè)搭建技術(shù)、管理、現(xiàn)代化設(shè)施設(shè)備和資金平臺，吸納奶農(nóng)以現(xiàn)有奶牛入股分紅、保本分紅、固定回報(bào)、合作生產(chǎn)等多種形式入社，并獲取回報(bào)的奶牛養(yǎng)殖合作化產(chǎn)業(yè)模式。這一模式的踐行，統(tǒng)一了奶農(nóng)和企業(yè)的利益，保障了原奶安全和產(chǎn)業(yè)鏈的和諧共贏。與國際流行的集約型大規(guī)模牧場模式相比，?奶聯(lián)社?更符合中國奶農(nóng)眾多、分散養(yǎng)殖的現(xiàn)實(shí)，它既能保證原奶的質(zhì)量安全，還能兼顧奶農(nóng)、乳企等多方面利益，也便于政府職能部門的監(jiān)督、管理。

同時(shí)，積極建樹奶農(nóng)的主人翁地位。推行?以牛為本?的規(guī)?；?、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、一體化奶牛養(yǎng)殖模式，不僅提高了奶牛產(chǎn)量和原奶質(zhì)量，而且實(shí)現(xiàn)了社會、奶農(nóng)、企業(yè)的多方共贏。在此模式下，不僅使企業(yè)可以有效控制從養(yǎng)奶牛到擠奶的全過程，更使奶農(nóng)以一種主人的姿態(tài)出現(xiàn)在模式之中，從根本上杜絕了投機(jī)的行為。將大量原本分散的奶農(nóng)與公司進(jìn)行直接連接，統(tǒng)一收奶、統(tǒng)一驗(yàn)質(zhì)、統(tǒng)一交售，不僅保證了高品質(zhì)奶源的穩(wěn)定供應(yīng)，而且節(jié)省了管理成本，更使奶農(nóng)和伊利結(jié)成穩(wěn)定的互利合作關(guān)系，使奶農(nóng)的主人翁地位得到確立和提升。2009年底，伊利集團(tuán)在呼和浩特周邊已建成20家奶聯(lián)社，并將奶聯(lián)社模式推廣到東北地區(qū)。

還有，大力推進(jìn)黃金奶源基地建設(shè)。伊利集團(tuán)是目前國內(nèi)唯一一家掌握?三大黃金奶源基地?的乳品企業(yè)，從內(nèi)蒙古自治區(qū)錫林郭勒、呼倫貝爾到新疆天山，從北緯30度到50度，充足的陽光、肥沃的土壤、優(yōu)良的水資源和適宜的氣候，幾乎占據(jù)了全方位的先天優(yōu)勢。伊利在這三大黃金奶源帶已建起優(yōu)質(zhì)牧場800多個(gè)，擁有可控奶牛200余萬頭，惠及奶農(nóng)500萬人。根據(jù)伊利集團(tuán)奶源建設(shè)的發(fā)展規(guī)劃，未來五年，伊利在此基礎(chǔ)上還將增加建設(shè)800個(gè)不同規(guī)模的牧場。伊利將從源頭上根除既往的安全隱患，為乳品質(zhì)量安全提供前所未有的切實(shí)保證。

2.實(shí)施燦爛陽光下的通體透明監(jiān)控

為確保每一個(gè)環(huán)節(jié)品質(zhì)的統(tǒng)一、安全，伊利不僅制定和實(shí)施了統(tǒng)一的管理制度，推行全過程、全方位、全員的?三全?質(zhì)量管理體系，而且建立起完善的日常監(jiān)督機(jī)制，大力推行燦爛陽光下的通體透明監(jiān)控。其一，生產(chǎn)過程實(shí)施嚴(yán)格的技術(shù)監(jiān)控。伊利針對原料奶的檢測，達(dá)到117項(xiàng)；涵蓋原輔材料、包裝材料的檢驗(yàn)檢測，達(dá)到899項(xiàng)，遠(yuǎn)超國家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)。與此同時(shí)，伊利集團(tuán)還實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品全程的可追溯，每一包伊利產(chǎn)品都可以通過包裝上的條形碼追溯其奶源及生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的所有細(xì)節(jié)，以此確保伊利產(chǎn)品100％健康合格。

其二，物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)實(shí)施精確管理。伊利集團(tuán)實(shí)施了物流配送的GPS無縫跟蹤，不僅做到安全，同時(shí)力求低碳環(huán)保。例如，為縮短運(yùn)輸時(shí)間，減少周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，伊利開通了呼和浩特到南方各大城市的?五定班列?，即定起點(diǎn)、定終點(diǎn)、定時(shí)間、定路線、定產(chǎn)品的物流配送模式，改變了以往乳品行業(yè)運(yùn)輸時(shí)間長、無法監(jiān)控產(chǎn)品運(yùn)輸全過程的弊端。此外，隨著伊利產(chǎn)品冷藏運(yùn)輸量逐年增加，伊利新增了海洋運(yùn)輸、分倉建立等物流方式，不僅保證了質(zhì)量，而且降低了資源的損耗。

其三，?天天都是開放日，人人都是監(jiān)督員?。伊利很早就明確了觀點(diǎn)，開放工廠的同時(shí)還要開放心態(tài)。2008年9月，伊利面向全國31個(gè)省市自治區(qū)展開了全民化?伊利放心奶大行動?。共有包括質(zhì)檢總局、工商局、衛(wèi)生部等各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和食品安全專家、中外媒體及消費(fèi)者在內(nèi)的數(shù)萬人共同走進(jìn)伊利的工廠，親眼見證伊利?放心奶?生產(chǎn)全過程。其中，僅伊利在呼和浩特的工廠，每天平均就有2000名消費(fèi)者參觀。

其四，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將產(chǎn)品安全監(jiān)督和數(shù)字世界相聯(lián)系。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)，讓億萬網(wǎng)民在家中就可以參與到伊利放心乳品的生產(chǎn)監(jiān)督環(huán)節(jié)當(dāng)中。這是行業(yè)第一家全面開放、全景直播、全程透明的數(shù)字化參觀平臺。從奶牛飼養(yǎng)，到機(jī)械擠奶；從產(chǎn)品灌裝，到出庫流通，消費(fèi)者足不出戶就可以通過視頻隨時(shí)看到伊利產(chǎn)品生產(chǎn)的全部細(xì)節(jié)。據(jù)了解，這種實(shí)時(shí)化、零距離、全方位的參觀方式在國內(nèi)食品行業(yè)尚屬首例，也正式開啟了中國乳制品行業(yè)通體透明監(jiān)督的先河。

3.建樹厚德載物的永恒理念

伊利能夠從危機(jī)中擺脫，從巨虧轉(zhuǎn)為盈利，重新贏得消費(fèi)者信任，這并不僅僅受益于綠色產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作及其監(jiān)控模式實(shí)施，還有著使其實(shí)現(xiàn)死地后生的伊利法則的更深刻內(nèi)含，那就是?厚度重于速度、行業(yè)繁榮勝于個(gè)體輝煌、社會價(jià)值大于商業(yè)財(cái)富?的崇高理念。正是在這一理念的指引下，2010年伊利已成為第一個(gè)品牌價(jià)值逼近300億元的中國乳品企業(yè)，使其再次蟬聯(lián)中國乳品行業(yè)第一，使其整體實(shí)力全面逼近世界乳業(yè)十強(qiáng)。

厚度優(yōu)于速度，企業(yè)必定可以跬步千里。對于乳業(yè)的領(lǐng)軍者伊利來說，食品品質(zhì)首先成為達(dá)成行業(yè)與消費(fèi)者、責(zé)任與利潤和諧共處、平衡發(fā)展的重要標(biāo)志。正是由于對品質(zhì)的不懈追求，才使得伊利最終通過了世界最高檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，成為全球唯一一家同時(shí)擁有?奧運(yùn)牛奶?和?世博牛奶?雙重桂冠的乳制品企業(yè)。

行業(yè)繁榮勝于個(gè)體輝煌，企業(yè)必定是厚德載物的。在行業(yè)發(fā)展理念上，伊利全力追求?綠色領(lǐng)導(dǎo)力?。綠色鏈條貫穿整個(gè)經(jīng)營過程，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的?綠色生產(chǎn)?、顧客的?綠色消費(fèi)?、品牌的?綠色發(fā)展?。伊利通過打造綠色產(chǎn)業(yè)鏈，切實(shí)實(shí)施循環(huán)經(jīng)濟(jì)、低碳、環(huán)保，帶動了整個(gè)行業(yè)的良性發(fā)展。

社會價(jià)值大于商業(yè)財(cái)富，企業(yè)必定基業(yè)常青。伊利以其一舉一動融入到社會發(fā)展的血脈之中，實(shí)現(xiàn)了他對社會的承諾。董事長潘剛在?商業(yè)為環(huán)境（B4E）2010全球峰會?上發(fā)言說：?傳統(tǒng)的優(yōu)秀企業(yè)致力于為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，在低碳經(jīng)濟(jì)時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)或者說偉大的企業(yè)則不僅要為消費(fèi)者和市場創(chuàng)造價(jià)值，更要致力于創(chuàng)造更廣義的社會價(jià)值和生態(tài)價(jià)值，讓世界變得更美好。?

閱讀如上資料，并請回答如下問題： 1.依據(jù)SWOT分析，伊利集團(tuán)公司選擇的戰(zhàn)略屬于哪個(gè)象限？公司總體戰(zhàn)略層次上選擇的是什么戰(zhàn)略？指出它的具體內(nèi)容（不少于3個(gè)）。

2.伊利集團(tuán)公司在戰(zhàn)略實(shí)施的保障方面，主要做了哪些工作？你有什么體會？

3.伊利集團(tuán)公司經(jīng)營理念的主要內(nèi)容有哪些？聯(lián)系你所熟悉的某公司實(shí)際，談?wù)務(wù)J識。

案例2：格蘭仕的“過冬”戰(zhàn)略

1.經(jīng)濟(jì)寒流中的炙熱業(yè)績

在全球金融危機(jī)的沖擊下，中國的出口企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn), 很多企業(yè)遭遇了多年不遇的?寒冬?。在市場的?嚴(yán)寒?中，格蘭仕卻取得了不凡的銷售業(yè)績，成為一道亮麗的風(fēng)景。

2009年全國及廣東省外貿(mào)出口負(fù)增長超過20％，而格蘭仕的各產(chǎn)品在出口方面卻實(shí)現(xiàn)了同比正增長，其中，格蘭仕微波爐出口量整體增長12%，第四季度同比漲幅高達(dá)233%；格蘭仕電烤箱、電熱水壺出口量第四季度同比增長均超過80%，冰箱、洗衣機(jī)出口呈幾何級數(shù)增長。2009年格蘭仕微波爐全球產(chǎn)銷突破2500萬臺，格蘭仕空調(diào)2009年度內(nèi)銷突破100萬臺，同比增254%，增幅高居行業(yè)第一。格蘭仕生活電器全球產(chǎn)銷1000萬臺。憑借2009年的亮眼成績，格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢也獲得了?2009CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物?。目前，格蘭仕是微波爐和電烤箱的世界銷售冠軍，其中微波爐產(chǎn)品已經(jīng)連續(xù)14年取得中國市場銷售冠軍。在這次席卷全球的危機(jī)中，一直在說?我們無處可躲?的格蘭仕人，是如何實(shí)現(xiàn)這炙熱業(yè)績的？

2.危機(jī)突降，沒有了退路

在發(fā)生美國投資銀行雷曼兄弟公司倒閉事件后，格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢帶隊(duì)去考察歐美市場，當(dāng)時(shí)得出的結(jié)論是：美國受房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萎縮影響，大型家電產(chǎn)品（比如彩電、冰箱、洗衣機(jī)）市場需求量降幅達(dá)40%～50%，但生活電器產(chǎn)品（比如微波爐、電飯煲、烤箱等）只有15%左右的跌幅，且受影響的主要是國際大品牌，他們將不得不采取保守策略。而這對以微波爐等生活電器為支柱產(chǎn)品的格蘭仕來說，反而是有利的。當(dāng)時(shí)他們認(rèn)為，生活電器的市場需求并沒有減退，只不過是各國的進(jìn)口商捂住了錢袋子。這給了格蘭仕很多信心。所以，當(dāng)2008年底人民幣匯率大幅升值時(shí)，格蘭仕決定向國外進(jìn)口商?提價(jià)10%?，理由是：企業(yè)要有利潤，人民幣還會升值，我們不做虧本生意。但很快市場便給了格蘭仕當(dāng)頭一棒。2008年第4季度，訂單前所未有地大幅下降，連那些已經(jīng)開出訂單的也反悔、不執(zhí)行。經(jīng)濟(jì)危機(jī)遠(yuǎn)比他們想象的慘烈。

格蘭仕的市場環(huán)境極為嚴(yán)峻。在其主業(yè)微波爐領(lǐng)域，雖然已占有全球43%、中國54%的市場份額，但稍晚進(jìn)入的美的微波爐對其形成了強(qiáng)勁沖擊，后者以中低端產(chǎn)品為主，靠規(guī)模和銷量占領(lǐng)市場；在空調(diào)領(lǐng)域，格蘭仕面臨的競爭環(huán)境更加惡劣，上有美的、格力這兩大年銷量千萬臺以上的企業(yè)，中有海爾、志高、奧克斯、海信、科龍，平齊的還有松下、日立、長虹等企業(yè)，格蘭仕兩三百萬臺的規(guī)模不占優(yōu)勢；在生活電器領(lǐng)域，格蘭仕要面對的是不計(jì)其數(shù)的小廠子，以電飯煲為例，僅湛江市一處就有800多家電飯煲企業(yè)；還有水系列產(chǎn)品、電烤箱產(chǎn)品等同樣如此，格蘭仕要與他們拼價(jià)格，難度之大可想而知。更為可怕的是，中國家電制造企業(yè)幾乎都在同質(zhì)化運(yùn)營，都是在給世界各地的知名品牌代工生產(chǎn)，都是以龐大的規(guī)模平攤成本，獲取微薄的利潤（平均凈利率只有4%～5%），格蘭仕尋找差異化的路徑稀疏可數(shù)。同時(shí)70%的銷量來自出口，經(jīng)濟(jì)危機(jī)首先沖擊的就是國際市場訂單，格蘭仕這樣的出口主導(dǎo)型企業(yè)首當(dāng)其沖。

3.絕地逢生——降低成本與創(chuàng)新營銷 ?到2009年第一季度，我們才回過神來。? 一直從事出口業(yè)務(wù)的劉貴中說，他明顯感覺到2009年是最困難的一年。?我們必須調(diào)整戰(zhàn)略，以前的提價(jià)策略既過于強(qiáng)硬也不合時(shí)宜。?

調(diào)整戰(zhàn)略首先要做的就是調(diào)低價(jià)格，以挽回丟失的訂單。這無疑是艱難的，人民幣在升值、勞動力成本在上升，低價(jià)可能就意味著虧損。很多家電企業(yè)此時(shí)選擇的都是利潤，比如美的電器2009年上半年的總營收同比下降11.33%，但其凈利潤卻增長了18.63%。與美的不同，格蘭仕的多元化戰(zhàn)略并未大規(guī)模鋪開，比如冰箱、洗衣機(jī)產(chǎn)銷量僅百萬臺左右，因此對格蘭仕來說，還必須做大規(guī)模銷量以平攤成本獲得更大的利潤。格蘭仕必須既要規(guī)模、又要利潤。

但是，在原來低成本運(yùn)作的基礎(chǔ)上再降成本，這種挑戰(zhàn)極大。?在這種情況下，格蘭仕依然敢于接單。即使接到一些‘紅字訂單’，也要變成‘藍(lán)字出單’。?格蘭仕集團(tuán)新聞發(fā)言人陸驥烈這樣說。所謂的?紅字訂單?，是指企業(yè)經(jīng)過測算發(fā)現(xiàn)如果按照現(xiàn)有的生產(chǎn)流程生產(chǎn)制造將會虧本的訂單；?藍(lán)字出單?，是指將那些本應(yīng)虧本的?紅字訂單?變得有錢可賺。

格蘭仕開始深入實(shí)施?八大成本管理方案?，包括：采購、技術(shù)、質(zhì)量、消耗、能源、費(fèi)用、財(cái)務(wù)和人工成本。先針對競爭形勢和自身發(fā)展的需要提出總的成本下降目標(biāo)，再將其分解到每條線和環(huán)節(jié)，例如采購要降多少、消耗要降多少等，讓每個(gè)人都知道企業(yè)對自己的要求，努力完成甚至超越這個(gè)指標(biāo)。

為了降低成本，當(dāng)生產(chǎn)線滿負(fù)荷運(yùn)行或趕訂單時(shí)，集團(tuán)內(nèi)所有辦公室人員都必須到一線去做生產(chǎn)工人。劉沖是集團(tuán)企劃部的員工，不僅他自己，他的部門領(lǐng)導(dǎo)有好幾周的時(shí)間都在生產(chǎn)線上忙碌。此外，集團(tuán)對各種差旅費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格控制，比如營銷人員每天的出差費(fèi)用采取打包制，出差行程也必須要有精準(zhǔn)的計(jì)劃，而這些在2009年之前都沒有特別詳細(xì)的規(guī)定。

在中國制造業(yè)，格蘭仕向來就有?苦行僧?的雅號，說的就是其堅(jiān)決控制成本的能力，這也才有了微波爐的普及大戰(zhàn)。2009年，格蘭仕再次讓大家感受到了?苦行僧?的功力。陸驥烈稱，全年下來，刨去2次達(dá)幾億元的擴(kuò)產(chǎn)投資，格蘭仕的利潤水平仍與2008年持平。

降低成本是獲得利潤的一個(gè)手段，格蘭仕的另一個(gè)手段是創(chuàng)新銷售，即發(fā)掘更大的市場和更大的規(guī)模銷量，這包括海外和國內(nèi)兩個(gè)市場的積極運(yùn)作。在國內(nèi)市場上，自2009年初空調(diào)、微波爐、電磁爐等生活電器產(chǎn)品納入?家電下鄉(xiāng)?產(chǎn)品之列后，格蘭仕也向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開出了自己的?大篷車?。與其他企業(yè)相比，格蘭仕別出心裁的地方是：?大篷車?上坐的營銷人員是來自一線的生產(chǎn)工人（全年先后共派出了5000余人次），并且前往的地方就是他們各自的家鄉(xiāng)。格蘭仕希望得到的效果是：自己生產(chǎn)的產(chǎn)品推銷給自己的父老鄉(xiāng)親，更具說服力。

2009年，格蘭仕全線產(chǎn)品的內(nèi)銷量都出現(xiàn)了大幅度的增長，并由此將內(nèi)、外銷比例結(jié)構(gòu)由2008年的3：7調(diào)整到4：6。不過，內(nèi)銷的大幅增長并不意味著海外銷量的減少。對于海外市場，格蘭仕除了通過降低價(jià)格來獲得更多訂單之外，同樣也找到了新的銷售模式——品牌租賃。2009年，格蘭仕在歐洲租賃了一個(gè)品牌，在北美租賃了5個(gè)品牌，且都是一線品牌。相對于2004年格蘭仕租賃的一個(gè)品牌來說，此次租賃的價(jià)格要便宜 40%～50%。

2009年，格蘭仕在危機(jī)中突圍?，F(xiàn)在，格蘭仕仍在前進(jìn)。集團(tuán)啟動了?全球領(lǐng)先的綜合性白色家電品牌?戰(zhàn)略，并制定了未來3年集團(tuán)年銷售額超過1000億元的新目標(biāo)。秉持比對手更好地控制成本和創(chuàng)新營銷的信念，面對未來，格蘭仕信心滿懷。

閱讀如上資料，并請回答下列問題：

1.依據(jù)邁克爾．波特提出的3個(gè)一般競爭戰(zhàn)略，分析格蘭仕“過冬”的主要戰(zhàn)略，并指出它們的具體內(nèi)容。

2.當(dāng)前我國中小微型企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了大面積的困難局面，遭遇到空前的生產(chǎn)成本高、產(chǎn)品銷售難，還有融資難、用工難、技術(shù)升級難等難題，請從格蘭仕的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中引發(fā)一些有關(guān)的戰(zhàn)略思考，幫助目前陷于經(jīng)營困境的小企業(yè)走出泥淖。

第二篇：戰(zhàn)略管理案例分析

H集團(tuán)連鎖品牌戰(zhàn)略下的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團(tuán)是以特有的寒土地資源為依托，按農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化格局，以綠色、有機(jī)農(nóng)業(yè)物產(chǎn)為開發(fā)對象，以打造具有特色的一流農(nóng)副產(chǎn)品知名品牌為既定目標(biāo)，謀求企業(yè)做大做強(qiáng)，與全省農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益同生共贏，集生產(chǎn)加工、市場營銷和資本運(yùn)營為一體的大型股份制集團(tuán)化運(yùn)作綜合企業(yè)。通過集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃以及質(zhì)量管理流程為農(nóng)業(yè)物產(chǎn)品牌連鎖創(chuàng)新模式，并抵御住了品牌風(fēng)險(xiǎn)。

行業(yè)狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上。黑龍江是全國著名的農(nóng)業(yè)物產(chǎn)大省。但是，這樣一個(gè)農(nóng)業(yè)大省，長期以來的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營一直停留在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，在國內(nèi)農(nóng)副產(chǎn)品市場上表現(xiàn)出來的特點(diǎn)是量大價(jià)廉，生產(chǎn)經(jīng)營者各自為戰(zhàn)，經(jīng)營模式落后，直接導(dǎo)致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優(yōu)良農(nóng)業(yè)物產(chǎn)，一直在國內(nèi)市場上沒有凸顯出來。

公司目標(biāo)：H集團(tuán)力爭在三、五年內(nèi)，打造出位居全省前列，全國致命的農(nóng)副產(chǎn)品品牌。通過全新的經(jīng)營管理模式，打造成帶動寒地黑土經(jīng)濟(jì)發(fā)展、知名中外的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品重點(diǎn)選擇對象是高品質(zhì)、高質(zhì)量并已有地方特色、市場地位的農(nóng)副特產(chǎn)品，以此追求產(chǎn)品高附加值。同時(shí)不斷開發(fā)新、異、特產(chǎn)品進(jìn)入市場。市場營銷為主導(dǎo)目標(biāo)是滿足社會較高層次消費(fèi)群體的健康營養(yǎng)需求。

二、環(huán)境分析

1、外部環(huán)境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業(yè)都會形成重要的機(jī)會和威脅。國家法律規(guī)定原產(chǎn)地標(biāo)識不能買賣、且不能歸某個(gè)人或某個(gè)企業(yè)所壟斷。因此H集團(tuán)無法持有寒地黑土原產(chǎn)地標(biāo)識的所有權(quán)，如果原產(chǎn)地標(biāo)識的使用授權(quán)被廣泛發(fā)放，市場認(rèn)知將變得混亂，寒地黑土原產(chǎn)地資源的品質(zhì)優(yōu)勢難以進(jìn)行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會、文化、和環(huán)境因素

現(xiàn)代社會，追逐時(shí)尚是一種潮流，在農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域，同樣存在時(shí)尚性文化，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環(huán)境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質(zhì)、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)。而且寒地黑土集團(tuán)以品質(zhì)為目標(biāo)，制定了極為嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以推廣綠色食品、有機(jī)食品、無公害食品為己任，為消費(fèi)者提供更富營養(yǎng)價(jià)值的產(chǎn)品以及最前沿的消費(fèi)理念。H集團(tuán)塑造的核心價(jià)值符合當(dāng)代消費(fèi)者的消費(fèi)文化和社會環(huán)境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭通常四競爭力量中最強(qiáng)大的。H集團(tuán)是采取資源整合的方式進(jìn)行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應(yīng)的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業(yè)，還有非企業(yè)形式的松散農(nóng)民合作組織，這些企業(yè)和組織相互之間并無直接關(guān)聯(lián)，而且存在同類產(chǎn)品競爭的問題。同時(shí)，其下屬公司為維護(hù)自身利益，還

將在集團(tuán)統(tǒng)一營銷網(wǎng)絡(luò)之外進(jìn)行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品也可能與集團(tuán)營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競爭。除此之外，國外的產(chǎn)品流入也會對集團(tuán)帶來威脅與挑戰(zhàn)。對于食品行業(yè)來說，消費(fèi)者可以很容易的更換品牌，且產(chǎn)品易變質(zhì)，這樣與現(xiàn)有的企業(yè)之間的競爭也會變得非常的激烈，這樣很容易使得產(chǎn)品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進(jìn)入

由于目前有關(guān)寒地黑土的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營還處在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，利潤空間還很大，發(fā)展空間也很大，市場還處于不飽和狀態(tài)，而由于國家政治政策的規(guī)定，集團(tuán)在這一行業(yè)不能實(shí)現(xiàn)壟斷，新的企業(yè)很容易進(jìn)入這一行業(yè)，所以集團(tuán)的潛在競爭者較多，這也給企業(yè)發(fā)展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發(fā)

食品行業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量相對較低，新產(chǎn)品的開發(fā)相對較容易，同時(shí)，市場接受新產(chǎn)品也很容易，原產(chǎn)品被替代的可能性很大，這也會對集團(tuán)的發(fā)展有很大的影響。

1.3.4供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力影響到產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上，而企業(yè)要想出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)，使得企業(yè)的產(chǎn)品更具有競爭優(yōu)勢，其產(chǎn)品原產(chǎn)地就必須是寒地黑土，同時(shí)，由于原產(chǎn)地標(biāo)識不能歸企業(yè)所有，也不能被企業(yè)所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業(yè)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力越來越強(qiáng)，這將會影響企業(yè)的競爭力度和發(fā)展前景。

1.3.5顧客討價(jià)還價(jià)能力

就目前來看，國內(nèi)的試產(chǎn)還未飽和，顧客的討價(jià)還價(jià)能力還不是很強(qiáng)，但隨著潛在競爭者的進(jìn)入和替代產(chǎn)品的開發(fā)，顧客的討價(jià)還價(jià)能力將會越來越強(qiáng)。這將會影響到企業(yè)的競爭強(qiáng)度。

2、內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)處于快速擴(kuò)張狀態(tài)，擴(kuò)張需要涵蓋科研、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理、營銷等各個(gè)領(lǐng)域的大量人才。在這種快速擴(kuò)張過程中，可能人力資源無法及時(shí)到位，這將直接影響到各個(gè)子公司、分公司的經(jīng)營運(yùn)作，進(jìn)而影響集團(tuán)整體擴(kuò)張的步伐，成為集團(tuán)發(fā)展到路上的障礙。同時(shí)還存在著新進(jìn)入的人力資源如何真正理解公司核心價(jià)值、核心文化的問題。

集團(tuán)采取資源整合的方式進(jìn)行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應(yīng)的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多。下屬公司為維護(hù)自身利益，在集團(tuán)統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡(luò)之外還進(jìn)行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品還可能與集團(tuán)營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競爭。這種互相之間以利益為先導(dǎo)的競爭，容易造成內(nèi)部失控，互相之間制造經(jīng)營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經(jīng)營手段比較低級，甚至?xí)⑦@種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團(tuán)的整體經(jīng)營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優(yōu)勢就是其優(yōu)良的品質(zhì)，集團(tuán)也將對產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。但集團(tuán)下屬生產(chǎn)企業(yè)眾多、產(chǎn)品種類繁雜、產(chǎn)品數(shù)量龐大，集團(tuán)無法做到對每一批量的產(chǎn)品都直接進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，主要還是依靠生產(chǎn)企業(yè)自身進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制。而每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平不同，這就容易造成質(zhì)量的差別，而由于突發(fā)事件、人員疏忽、企業(yè)為利益有意降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題，集團(tuán)更難以檢測到位，從而極易引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量問題。一旦有質(zhì)量問題的產(chǎn)品進(jìn)入到集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò)，就極有可能引發(fā)品牌危機(jī)。

集團(tuán)通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業(yè)、機(jī)構(gòu)進(jìn)行有機(jī)祝賀，既能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的需要，又能達(dá)到資金成本的有效運(yùn)用。

三、戰(zhàn)略的選擇

H集團(tuán)的EFE矩陣

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分權(quán)重值機(jī)會

寒地黑土出產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量高0.1340.52 塑造的核心價(jià)值符合時(shí)下的消費(fèi)文化0.240.8 市場不飽和，擴(kuò)張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發(fā)0.0520.1 顧客的討價(jià)還價(jià)能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產(chǎn)地標(biāo)識所有權(quán)0.1540.6 供應(yīng)閃討價(jià)還價(jià)得到能力0.0320.06 替代產(chǎn)品開發(fā)較容易0.0320.06 現(xiàn)有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機(jī)0.1430.42 總和1.003.48

H集團(tuán)的IFE矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)評分

內(nèi)部優(yōu)勢

構(gòu)建連鎖品牌網(wǎng)絡(luò)0.0830.24 構(gòu)建質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)0.0730.21 生產(chǎn)高品質(zhì)高質(zhì)量產(chǎn)品0.240.8 對各子公司分支機(jī)構(gòu)合理調(diào)度0.0520.1 有良好的品牌效應(yīng)0.140.4 內(nèi)部劣勢

人力資源無法及時(shí)到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質(zhì)量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業(yè)核心價(jià)值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計(jì)1.003.35

戰(zhàn)略2差異化戰(zhàn)略

定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）

由戰(zhàn)略選擇來看戰(zhàn)略1更適合集團(tuán)發(fā)展。

第三篇：戰(zhàn)略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜賓市政府和五糧液集團(tuán)突然向外界透露，公司計(jì)劃投資270億元，進(jìn)行重裝基地建設(shè)，主要有風(fēng)電、核電、船載耗能等大型項(xiàng)目，以及機(jī)械制造等部分。對于五糧液集團(tuán)而言，保證銷售收入和利潤的增長，不僅是因白酒消費(fèi)稅的影響，更重要的是要完成四川省和宜賓市政府最近為其制定的“10年1000億元銷售收入、進(jìn)入世界500強(qiáng)”的目標(biāo)。不過，要完成這一目標(biāo)，僅僅靠漲價(jià)顯然是不夠的。五糧液集團(tuán)顯然還在尋找更多的途徑。“只有通過多元化，五糧液才能做大?！蔽寮Z液股份董事長唐橋如此表示。作為宜賓市最重要的國有企業(yè)，政府為五糧液制定了發(fā)展目標(biāo)：到2010年，實(shí)現(xiàn)年銷售收入400億元、年利稅70億元。在階段性目標(biāo)上，宜賓市政府對五糧液集團(tuán)又提出了新的遠(yuǎn)景目標(biāo)：10年翻兩番，實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，進(jìn)入世界500強(qiáng)。2009年1～6月，五糧液集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入185億元，完成目標(biāo)(350億元)的52.9%，同比增長17.6%。但是，這與1000億元的目標(biāo)仍然有巨大的差距。

據(jù)中國釀酒協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)中國3萬多家白酒企業(yè)2008年的收入約1200億元，五糧液集團(tuán)如果要實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，需要把全國所有酒廠都并購到自己旗下。這顯然不可能?！?000億元的目標(biāo)僅憑酒業(yè)實(shí)現(xiàn)起來肯定是有困難，多元化發(fā)展仍是必由之路。”唐橋并不諱言五糧液的困難。事實(shí)上，多元化道路是中國眾多企業(yè)在做大做強(qiáng)過程中的一條常規(guī)路。從20世紀(jì)90年代起，國內(nèi)眾多企業(yè)如海爾、紅塔、春蘭、波導(dǎo)、美的、新飛和奧克斯在完成品牌升級和資金積累后，都進(jìn)行了多元化發(fā)展。“五糧液集團(tuán)年產(chǎn)值上千億元沒問題！”市場經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)金為王。依靠主業(yè)掙回來的大量富余資金，五糧液開始了瘋狂的品牌延伸。五糧液意欲把品牌延伸至生物醫(yī)藥、金融、紙業(yè)、OLED顯示器、汽車模具、柴油發(fā)動機(jī)等產(chǎn)品領(lǐng)域。

然而，在五糧液多元化的進(jìn)程中，誰來為投資的損失買單？投資芯片項(xiàng)目失敗了，酒精生產(chǎn)線剛剛投產(chǎn)就告夭折，曾夸海口為“亞洲第一流”的制藥集團(tuán)傳為笑談，而“安培納絲”亞洲威士忌白白丟掉了幾千萬元??同是知名白酒，有人說五糧液和茅臺最大的區(qū)別就是五糧液走了多元化的道路，就像海爾。更有媒體將其與茅臺做了對比，稱僅僅十年的時(shí)間，五糧液的市值從兩個(gè)茅臺變成了1/2個(gè)茅臺。四川白酒專家楊柳說：“白酒企業(yè)作為傳統(tǒng)企業(yè)，往往缺乏戰(zhàn)略性思維，就像酒企修的賓館，都虧損。企業(yè)是做大還是做專？五糧液集團(tuán)要上千億元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企業(yè)不是按螺旋式上升，波浪式前進(jìn)?！?/p>

五糧液集團(tuán)辦公大樓墻上，貼著“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的標(biāo)語。其內(nèi)容為“突現(xiàn)主業(yè)，做強(qiáng)做大；積極發(fā)展與主業(yè)技術(shù)、主業(yè)市場的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)；協(xié)調(diào)發(fā)展虛擬產(chǎn)業(yè)；適時(shí)、適度發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)”。在這樣的戰(zhàn)略思想下，形成了一個(gè)龐大的五糧液多元化帝國：五糧液集團(tuán)旗下有17個(gè)全資或控股子公司，包括普什集團(tuán)、麗彩集團(tuán)、環(huán)球集團(tuán)、安吉物流、五糧液進(jìn)出口公司等，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及塑膠、模具、包裝印刷、玻璃制品等，并以環(huán)保、保健、飲料、藥業(yè)、精化、電子、家紡等為配套發(fā)展產(chǎn)業(yè)，以進(jìn)出口貿(mào)易、投資咨詢、維修服務(wù)等為配套服務(wù)產(chǎn)業(yè)。這些發(fā)展多元化的公司遠(yuǎn)主要集中在四川宜賓和成都，而且有著多個(gè)投資主體：一類是跨行業(yè)發(fā)展。如圣山家紡公司和普什集團(tuán)，主要是五糧液集團(tuán)投資，但安吉物流分別持股7%和1%。這個(gè)成立以來主要從事物流運(yùn)輸?shù)墓荆巡粷M足于在集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營公交車和出租車，在五糧液集團(tuán)的多元化投資中“利益均沾”；五糧液股份也涉足了少許多元化產(chǎn)業(yè)。如五糧液集團(tuán)精細(xì)化工有限公司，注冊資本500萬元，五糧液股份持股90%，其余由集團(tuán)持股。除實(shí)體投資外，虛擬資本才是五糧液股份投資的大頭。深陷投資損失的五糧液投資有限公司注冊資本就高達(dá)5000萬元；另一類是關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，如進(jìn)軍葡萄酒和保健酒。五糧液集團(tuán)保健酒公司注冊資本5000萬元，全部由五糧液集團(tuán)掏腰包?！拔寮Z液的多元化項(xiàng)目大部分都投資上億元?！敝槿耸糠Q。

五糧液為何要花大價(jià)錢投那么多的產(chǎn)業(yè)？“五糧液面臨發(fā)展的壓力。發(fā)展慢了，拖全市的后腿，但如果僅在酒上做，做不大?！碧茦蚪忉?。今年，宜賓市提出了四個(gè)“千億”目標(biāo)，其中一條是到2015年，要把五糧液集團(tuán)打造為年產(chǎn)值上千億元的企業(yè)。宜賓市常務(wù)副市長徐進(jìn)說：“五糧液集團(tuán)大有潛力可挖?！彼€表示，爭取未來5-10年，要把服務(wù)貿(mào)易業(yè)在宜賓市的GDP比重從10%提到30%。但在白酒專家楊柳看來，宜賓市政府要求五糧液集團(tuán)產(chǎn)值每年按20%的速度遞增，而五糧液集團(tuán)產(chǎn)值基數(shù)本來就大，遇到發(fā)展矛盾。“現(xiàn)在，五糧液白酒主業(yè)才100多個(gè)億，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)上千億的產(chǎn)值不多投其他產(chǎn)業(yè)才怪?！本椭鳂I(yè)白酒增長速度來說，他說，2009年，四川省食品產(chǎn)業(yè)已突破3000億元大關(guān)，其中酒占了800億元，2010年，全省就可搞到酒產(chǎn)值上千億元。但瀘州也在提千億工程，“太夸張了。”如郎酒才100億元產(chǎn)值，瀘州老窖200億元銷售收入，“離1000億元還早得很”。

在GDP的壓力下，唐橋等人的考核也是和五糧液集團(tuán)的業(yè)績掛鉤?！耙郧?，我的薪酬主要在集團(tuán)國有資產(chǎn)的分紅里拿?！碧茦蛘f。不僅如此，作為全省的重點(diǎn)骨干企業(yè)，他的“帽子”還由四川省委管。于是，企業(yè)的項(xiàng)目論證會也成了“先做”，“后論證”。有參加了項(xiàng)目的專家告訴記者，專家會成了給領(lǐng)導(dǎo)看的，決定權(quán)在企業(yè)或政府。值得一提的是，五糧液集團(tuán)投資的普什醋酸纖維廠已處于調(diào)試階段，年產(chǎn)1萬噸醋酸?！斑@個(gè)項(xiàng)目由中意兩方合資，五糧液控股，意方用技術(shù)、設(shè)備入股，關(guān)鍵是我方掌握了定價(jià)權(quán)。”唐橋說?！鞍拙破髽I(yè)不差現(xiàn)金，但進(jìn)軍多元化就像這樣的項(xiàng)目，需要資金、技術(shù)和人才?！睏盍f?！按蠖呛侥?，但專而精‘船小好掉頭’?！币速e市國資委有關(guān)負(fù)責(zé)人也稱。

目前中國擁有鄉(xiāng)以上的獨(dú)立核算釀酒企業(yè)6589家，連同非法生產(chǎn)和未注冊的小廠，總計(jì)超過4萬家白酒企業(yè)，總體產(chǎn)能約為800萬噸。由于白酒企業(yè)是高附加值產(chǎn)品，利潤豐厚，各地方政府紛紛支持酒廠的興建，導(dǎo)致產(chǎn)能加速膨脹。由于啤酒、葡萄酒等行業(yè)的快速發(fā)展，飲品種類的極大豐富，以及消費(fèi)者保健意識的增強(qiáng)，白酒的需求量逐步下降，目前年消費(fèi)量約為400萬噸。假冒、偽劣白酒的大量出現(xiàn)，導(dǎo)致部分消費(fèi)者分流，對白酒的消費(fèi)熱情降低。白酒產(chǎn)業(yè)一直存在著高耗糧，高能耗，廢料污染等問題。對于作為人口大國的中國來說，但是糧食安全是一個(gè)重要的問題。雖然目前我國糧食能夠保持自給自足，但是過多的糧食投入與白酒產(chǎn)業(yè)是不利于我國的糧食安全。隨著技術(shù)和工藝的進(jìn)步，白酒產(chǎn)業(yè)的耗糧、能耗與污染問題都得到了一定程度的解決，這為白酒產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了一個(gè)良好的契機(jī)。

目前傳統(tǒng)名優(yōu)白酒企業(yè)和大型白酒集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢得到體現(xiàn)，消費(fèi)者偏好向少數(shù)品牌集中，占總行業(yè)1.2%的贏利企業(yè)創(chuàng)造全行業(yè)91%的利潤。從2006年起，高端白酒銷量僅占整個(gè)白酒行業(yè)的1.2%，銷售收入?yún)s占白酒行業(yè)的15%以上。2003年至2008年，高檔白酒營業(yè)收入5年的復(fù)合增長率為21.1%，營業(yè)利潤復(fù)合增長率達(dá)24.8%。高端白酒的毛利潤大約在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅臺、五糧液、國窖1573、水井坊、金劍南等大品牌盤踞白酒高端市場的版圖。由于高端白酒對品牌、口感、銷售渠道的要求較高，未來幾年高端白酒的競爭格局不會有太大的變動。茅臺、五糧液、國窖1573和水井坊合計(jì)銷量已經(jīng)占高檔酒市場份額的80%以上。

白酒市場歷來就是茅臺與五糧液的戰(zhàn)爭，就像可口可樂與百事可樂，麥當(dāng)勞與肯德基，誰也離不開誰；茅臺的頭銜是靠歷史和國酒的背景優(yōu)勢得來的；五糧液則是靠規(guī)模，靠純糧。根據(jù)《2010-2011中國糖酒食品業(yè)市場報(bào)告》，從2007年至2011年，高端白酒價(jià)格上漲3.4倍；整個(gè)白酒行業(yè)的銷售收入保持著12%的增速，行業(yè)利潤保持25%左右的上升速度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年茅臺共漲價(jià)6次，五糧液則在4個(gè)月內(nèi)漲價(jià)3次。今年初，茅臺又宣布出廠價(jià)上調(diào)20%，五糧液則隨即跟進(jìn)。

五糧液2007年的產(chǎn)銷量是10000噸，其中高價(jià)位的量在10%左右。也就是說，五糧液高價(jià)位酒每年的產(chǎn)銷量約有1000噸左右。做一個(gè)保守的估計(jì)，這1000噸中只有一半(事實(shí)上也許會更多)用于公款招待，那么公款招待的量應(yīng)是500噸約100000瓶。按每瓶漲50元的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，那么一年新增長的公款消費(fèi)額將是5000萬。茅臺酒2008年的產(chǎn)量是將近20000噸，銷量在14000噸左右。若仍按以上關(guān)于五糧液的算法，每年應(yīng)有1400噸的高檔茅臺酒，應(yīng)有700噸的茅臺酒用于公款招待。這個(gè)概念就是700噸約1400000瓶。若按每瓶漲200元標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的話，那么一年新增長的公款消費(fèi)額將是2.8億元。僅將以上這兩項(xiàng)簡單相加，從2011年開始，僅在五糧液、茅臺這兩項(xiàng)高檔白酒上，全國公款招待費(fèi)將至少凈增3個(gè)億以上。

高端白酒自身的稀缺性以及釀造期較長，決定了其市場是供不應(yīng)求的。高端白酒是身份標(biāo)志，如同奢侈品是富裕階層的標(biāo)志，喝茅臺酒、五糧液等高端白酒成為特殊階層區(qū)別于普通階層的標(biāo)識。而這幾年中國經(jīng)濟(jì)超速發(fā)展。經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，國家及人民口袋里的錢越多，消費(fèi)的欲望就越強(qiáng)烈，消費(fèi)高端白酒才能體現(xiàn)這種身份，而那些曾經(jīng)消費(fèi)中檔白酒的消費(fèi)者也開始消費(fèi)高端白酒。不管酒價(jià)格如何上漲，永遠(yuǎn)供不應(yīng)求，因?yàn)橛幸慌鷥r(jià)格不敏感的消費(fèi)群體將高端白酒等同于身份的標(biāo)志，從中享受消費(fèi)之外的至高樂趣。高檔白酒產(chǎn)量增加有限，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長，市場對于此類消費(fèi)品的需求猛增，供需失衡導(dǎo)致了價(jià)格上漲。作為重要的交往方式，中國傳統(tǒng)的宴請文化產(chǎn)生了對高端白酒依賴的虛榮心理，炫耀性消費(fèi)需求猛增讓奢侈品消費(fèi)市場有了增長空間。公款消費(fèi)和送禮消費(fèi)形成的剛性需求，其最大特點(diǎn)就是對價(jià)格不敏感——無論白酒價(jià)格如何漲，都不會影響公款吃喝中的購買量。因此，高端白酒企業(yè)才會有恃無恐地不斷漲價(jià)。這種剛性需求導(dǎo)致市場對高檔白酒提價(jià)并不敏感，甚至產(chǎn)生反作用力，即當(dāng)其他高檔酒提價(jià)，某一品牌不提價(jià)時(shí)，它就有可能因?yàn)椤睓n次不夠高”而被公款消費(fèi)者拋棄，從而影響銷售量。于是，為了維持自己的“高檔次”，本沒打算漲價(jià)的企業(yè)，也只能選擇漲價(jià)。

茅臺集團(tuán)總經(jīng)理說：“我國未來的白酒行業(yè)競爭將更加激烈，兩極分化現(xiàn)象將更加明顯，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。貴州茅臺在國內(nèi)白酒市場的發(fā)展空間還是非常廣闊的，我們將堅(jiān)持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的發(fā)展戰(zhàn)略，做好主業(yè)，提升業(yè)績！茅臺未來發(fā)展的重點(diǎn)將是進(jìn)一步擴(kuò)大品牌知名度、提升品牌價(jià)值、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)?！?貴州茅臺從“酒香不怕巷子深”轉(zhuǎn)到了酒好也要勤吆喝。營銷觀念的轉(zhuǎn)變、專賣網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和品牌的推廣促進(jìn)公司的健康發(fā)展。茅臺醬香型酒的釀造工藝決定了它出品的基本都是“茅臺酒”，所以茅臺的酒產(chǎn)品相對單一，除茅臺外，就只有王子酒和迎賓酒。盡管茅臺酒獨(dú)特的生產(chǎn)工藝決定其不可能像濃香型及其他香型的酒那樣快速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，但是為進(jìn)一步做大做強(qiáng)主業(yè)，貴州茅臺已經(jīng)開始啟動了“萬噸工程”。在2003年公司完成第一個(gè)萬噸產(chǎn)量的時(shí)候，公司計(jì)劃以后每年繼續(xù)增產(chǎn)千噸，到2013年達(dá)到年產(chǎn)2萬噸的目標(biāo)。

在目標(biāo)市場發(fā)展戰(zhàn)略上，茅臺酒緊緊抓住高端客戶，在高端市場進(jìn)行有效細(xì)分，占領(lǐng)高端市場這一利潤大、競爭相對較弱的市場，獲得更大的效益，而不追求產(chǎn)量與銷售額上的地位。由于資源的投入相對集中，在原有品牌優(yōu)勢的基礎(chǔ)上形成了較強(qiáng)的綜合競爭力，從而在高端市場取得了巨大成功；并利用高端市場細(xì)分策略，通過不同度數(shù)及年份酒產(chǎn)品牢牢在高端市場占據(jù)著較大的市場份額。

五糧液的釀造工藝注定了其在眾多子品牌的銷售與管理上，將長期面臨挑戰(zhàn)。因?yàn)樵谒?0多萬噸的年產(chǎn)量中，純正的五糧液也不過1萬噸上下。所以絕大部分產(chǎn)量必須以不同檔次、不同品牌銷售出去，也決定了它必須要走多品牌開發(fā)的道路。五糧液最多時(shí)擁有60多個(gè)品牌，在高中低端三個(gè)市場上同時(shí)出擊，使得五糧液在白酒市場上的總體份額較大。五糧液還是品牌買斷經(jīng)營的始作俑者，由于金六福的成功引來了一陣白酒買斷熱，買斷經(jīng)營成了五糧液挖掘財(cái)富的金庫。由于被買斷的品牌太多，有幾十個(gè)同等價(jià)位、同等香型、同等度數(shù)的相關(guān)系列品牌在市場上銷售，擾亂了合理的價(jià)格體系，加劇了終端惡性競爭。品牌的混亂已經(jīng)侵害了五糧液品牌價(jià)值，五糧液意識到必須進(jìn)行品牌整合，實(shí)行“1+9+8品牌戰(zhàn)略”：1個(gè)世界性品牌，9個(gè)全國性品牌，8個(gè)區(qū)域品牌。

2011年對于中國白酒行業(yè)具有特殊意義：中國白酒行業(yè)至少有5家企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入超百億元；中國十七大名酒銷售收入超過1200億元。由于白酒景氣指數(shù)持續(xù)向好，各種資本力量活躍于中國白酒領(lǐng)域：聯(lián)想控股、海航集團(tuán)完成實(shí)質(zhì)性并購；中信產(chǎn)投、平安基金、高盛基金等一大批財(cái)務(wù)投資者涌入白酒產(chǎn)業(yè)；慘淡資本市場上，白酒成為最靚麗的抗跌板塊；中國白酒產(chǎn)區(qū)格局日益明顯，中國白酒金三角、貴州白酒金三角、東北產(chǎn)區(qū)、黃淮名酒帶等產(chǎn)區(qū)內(nèi)核心企業(yè)逐漸開始引領(lǐng)中國白酒走向更廣大市場。

隨著中國白酒產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈，中國白酒企業(yè)越來越重視擴(kuò)張戰(zhàn)略制定。如江蘇洋河外延式擴(kuò)張與四川郎酒內(nèi)涵式擴(kuò)張都因?yàn)槠渚珳?zhǔn)性而推動了企業(yè)快速、高效發(fā)展。一直以來，茅臺與五糧液擴(kuò)張戰(zhàn)略備受行業(yè)關(guān)注，兩大白酒巨頭均選擇了內(nèi)涵式擴(kuò)張模式。2011年11月8日，貴州茅臺掌門人袁仁國提出：未來20年，貴州茅臺將努力整合行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源，收購、兼并5至10個(gè)名優(yōu)白酒品牌，把茅臺打造成世界級的大企業(yè)。2011年12月18日，五糧液集團(tuán)公司董事長唐橋表示，五糧液未來將走向內(nèi)涵式增長與外延式擴(kuò)張相結(jié)合的發(fā)展之路，對內(nèi)聚焦核心品牌五糧液，不斷優(yōu)化品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)效益增長；對外通過收購、兼并、重組等途徑整合區(qū)域白酒品牌，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和市場份額。

外延式擴(kuò)張將成為十分重要戰(zhàn)略選擇，收購、兼并、重組已經(jīng)成為其擴(kuò)張模式核心。中國白酒真正優(yōu)質(zhì)資源已經(jīng)所剩無幾，產(chǎn)業(yè)性并購機(jī)會越來越少，而市場性并購成本也將大幅度提升。

中國白酒大規(guī)模兼并與重組起源于2006年。金六福香港上市以后，新組建的華澤集團(tuán)展開了旋風(fēng)式收購運(yùn)動：全資收購湖南邵陽酒廠，并改制為現(xiàn)在的湖南湘窖酒業(yè)。隨后北上東北并購玉泉酒業(yè)，南下安徽、江西并購安徽中華玉泉酒業(yè)（改制為安徽臨水酒業(yè)）、江西李渡酒業(yè)等。截止2009年11月，華澤完成了對國內(nèi)10家白酒企業(yè)或全資、或控股性收購。華澤的并購表現(xiàn)出兩個(gè)特征，其一，市場版圖性并購。華澤并購白酒企業(yè)遍布黑龍江、吉林、山東、陜西、安徽、廣西、湖南、四川、貴州等，加上保健酒與葡萄酒所在的廣東、云南等，華澤的并購市場版圖十分完整，這種市場性并購對華澤未來深度開發(fā)全國市場具有重大戰(zhàn)略性意義；其二，華澤并購深具產(chǎn)業(yè)布局特點(diǎn)。華澤已經(jīng)并購的白酒企業(yè)涵蓋了濃香、兼香、米香、鳳香、醬香等五大重要白酒香型，橫跨中國白酒金三角產(chǎn)區(qū)（四川、貴州）、黃淮名酒帶產(chǎn)區(qū)（安徽、山東、陜西）等著名白酒產(chǎn)區(qū)，奠定了華澤借力產(chǎn)業(yè)資源,突破名酒封鎖的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

中國白酒第二輪并購浪潮起源于2010，以聯(lián)想控股、海航集團(tuán)、中糧集團(tuán)為代表的實(shí)業(yè)型并購；以高盛投資、中信產(chǎn)投、平安基金、浦創(chuàng)投資等為代表的財(cái)務(wù)性投資等。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性并購與華澤思路如出一轍，凸顯產(chǎn)業(yè)跨度與市場布局兩個(gè)目標(biāo)；而財(cái)務(wù)性投資則凸顯扶持該公司上市戰(zhàn)略目標(biāo)，輕易不可能轉(zhuǎn)讓其所持有股權(quán)。茅臺與五糧液可能已經(jīng)喪失了戰(zhàn)略性并購、重組核心白酒品牌市場機(jī)遇！雖然二者均制定有很好的并購、重組的目標(biāo)，可能實(shí)際操作起來難度非常之大。

建立于1997年，年輕的帝亞吉?dú)W（Diageo英國），分別在紐約和倫敦交易所上市的世界五百強(qiáng)公司，是全球最大的洋酒公司，旗下?lián)碛袡M跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級酒類品牌。之所以能夠快速成長為全球最大的洋酒公司，最重要就是其通過資本杠桿全球并購100個(gè)世界頂級酒類品牌中的15個(gè)，使得其烈性酒品牌涵蓋了伏特加、威士忌、尊尼獲加、中國白酒（水井坊）等幾乎所有全球頂級烈性酒品牌，也創(chuàng)造了創(chuàng)業(yè)僅9年時(shí)間，營業(yè)收入就達(dá)到200億美元，市值超過300億美元奇跡！

茅臺與五糧液深處競爭激烈的蒸餾酒市場，擴(kuò)張模式選擇對其未來發(fā)展將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響！

根據(jù)上述資料, 回答以下問題: 一.運(yùn)用波特5要素法,分析高端白酒行業(yè)的竟?fàn)幗Y(jié)構(gòu)(30分)。二.評析五糧液和茅臺的現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略(30分)。三.談?wù)勀銓ξ寮Z液未來發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識（40分）。

第四篇：經(jīng)典管理案例討論

經(jīng)典管理案例討論

藍(lán)太陽公司的管理有什么問題?

王強(qiáng)通過一番努力，終于應(yīng)聘上向往已久的藍(lán)太陽保健品公司。王強(qiáng)覺得這個(gè)工作來之不易，其銷售才能也能得到充分發(fā)揮，因此工作得特別努力，每天都拜訪好幾家新客戶，甚至在每天回家以后都花大量時(shí)間在報(bào)紙上收集客戶信息。

一個(gè)月過去了，王強(qiáng)的工作狀態(tài)越來越差，做事越來越打不起精神，在藍(lán)太陽工作了近兩個(gè)月之后，王強(qiáng)向公司提出了辭職申請。由于公司人才流失嚴(yán)重，嚴(yán)重影響了公司的業(yè)績。為了招聘到優(yōu)秀的人才，公司花費(fèi)大量精力和金錢。王強(qiáng)是本次招聘的新員工中的佼佼者，在公司的表現(xiàn)也很突出，為什么剛剛開始上手就要提出辭職呢？人力資源部鐘經(jīng)理一改以往的習(xí)慣做法，決心盡最大努力留住王強(qiáng)。

在同王強(qiáng)的深談中，鐘經(jīng)理了解到了王強(qiáng)辭職的原因，同時(shí)，也意識到了公司管理中所存在的嚴(yán)重問題。原來，王強(qiáng)在進(jìn)公司之前了解到，在藍(lán)太陽，不論是新業(yè)務(wù)員，還是老業(yè)務(wù)員，底薪和提成都一視同仁，提成均按銷售額的5%，相比其他幾家應(yīng)聘的公司，藍(lán)太陽的薪酬制度還是比較有競爭優(yōu)勢并且比較公平。王強(qiáng)的銷售能力出類拔萃，藍(lán)太陽的品牌頗有影響，因此，王強(qiáng)相信自己能夠干得很開心，獲得高報(bào)酬。

但慢慢地，王強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，盡管自己每天不停地打電話、跑客戶，但是銷售業(yè)績在公司的業(yè)績公告欄上還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在兩位老業(yè)務(wù)員后面。第一個(gè)月工資發(fā)下來，老員工比王強(qiáng)多出十幾倍，王強(qiáng)很難受，也很苦惱。本來，新員工的業(yè)績低一些純屬正常，沒什么大驚小怪，可是，仔細(xì)觀察下來發(fā)現(xiàn)，原來公司的兩部客戶咨詢電話都放在兩位老員工的辦公桌上，每當(dāng)有客戶咨詢電話，都被兩位老員工據(jù)為己有。由于藍(lán)太陽自身有許多廣告，因此客戶咨詢電話非常多。老員工只要坐在辦公室，守住電話，便可以掌握大量的新的優(yōu)質(zhì)客戶，而像王強(qiáng)這一批新進(jìn)員工則只有自己開發(fā)新客戶。王強(qiáng)憤憤地說：客戶資源是公司的，現(xiàn)在都被兩位員工據(jù)為己有，我們新員工即使這么努力，業(yè)績與每天坐在辦公室的老員工們相比，還是相去甚遠(yuǎn)，當(dāng)然只有另謀生路。

公司也知道這樣做不公平，曾經(jīng)計(jì)劃過采取措施改變這種狀況，但是，由于兩位老業(yè)務(wù)員掌握了公司的主要的客戶，公司的銷售主要靠他們做；并且，公司的幾個(gè)大客戶也都是他們以前開發(fā)的，同他們的私人關(guān)系很好，如果公司調(diào)整銷售制度，擔(dān)心他們兩個(gè)老業(yè)務(wù)員跳槽。對此公司也很頭疼。但是，這種狀況不改變，公司就不可能留住新人，公司的發(fā)展就無從談起，鐘經(jīng)理經(jīng)過一晚上的思考，決定向康總提交一個(gè)整改方案，徹底改變這種狀況。請問：你認(rèn)為藍(lán)太陽公司的管理存在什么問題？ 鐘經(jīng)理的整改方案中應(yīng)該包括哪些主要措施？

網(wǎng)友評論

曾慶禮：藍(lán)太陽公司的問題是銷售團(tuán)隊(duì)特別是直銷隊(duì)伍中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，如何處理此類事情？本人以下就說說個(gè)人想法。望能給以賜教。

首先我想從《這家企業(yè)有什么管理問題？》里挑出幾個(gè)關(guān)鍵的值得玩味的地方：

1、底薪和提成都一視同仁、比較公平。[涉及薪酬制度]

2、王強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，盡管自己每天不停地打電話、跑客戶，但是銷售業(yè)績還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在兩位老業(yè)務(wù)員后面。[涉及銷售管理制度及個(gè)人成果保護(hù)]

3、客戶電話都放在兩位老業(yè)務(wù)員的辦公桌上。[涉及生產(chǎn)管理設(shè)備布置]

4、每當(dāng)客戶咨詢電話，都被兩位老員工據(jù)為己有。[涉及銷售管理及職業(yè)道德]

5、兩位老員工掌握了公司的主要的客戶。[涉及組織框架設(shè)計(jì)、銷售管理]

6、擔(dān)心他們兩位老員工跳槽，留不住新人。[涉及人事制度及管理]

下面我們就以上幾個(gè)方面一一加以展開：

(1)針對1：王強(qiáng)的最終問題最主要方面可以歸結(jié)到隱性的薪金制度上。試想如果不涉及薪金問題他就可能不會因?yàn)槔蠘I(yè)務(wù)員的所作所為提出辭職。藍(lán)太陽公司的薪金制度“公平”并不能代表它就是合理的。公平的背后是否考慮到其它因素？如老員工的想法；在執(zhí)行過程中是否合理？筆者在某公司就發(fā)現(xiàn)類似的問題：薪金制度本身就不合理，如在薪金制度里并沒有規(guī)定提成對象，是以首先接觸客戶的業(yè)務(wù)員還是最終簽定合同的業(yè)務(wù)員為對象，一般是默認(rèn)后者的，于是問題就出現(xiàn)了。還有在簽定合同的過程很難說明誰是主要貢獻(xiàn)者。因此本身就很難平衡其中的關(guān)系。因此在制定薪金制度時(shí)劃分界限、制定標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。

(2)針對2：一方面兩位老業(yè)務(wù)員的所作所為確實(shí)會影響王的業(yè)績，至于這種情況王自己也可以想辦法，如可先入為主在公司備案。另一方面是否考慮到王本身的問題：王的銷售知識及技巧是否不足；勤勞程度；排除這兩種情況還有其它方面是整個(gè)行業(yè)狀況及整體經(jīng)濟(jì)是否底迷。銷售本身就不是一兩天的事。它需要耐心。

(3)針對3：這不是他們的錯，電話惹的禍。這是在生產(chǎn)工藝布置時(shí)產(chǎn)生地問題。它違反了其中的兩條原則：一有利于現(xiàn)場管理；2有利于長遠(yuǎn)發(fā)展。藍(lán)太陽的布置顯然不符合這兩條。

(4)針對4：因?yàn)? 的原因?qū)е麓藛栴}，其實(shí)在銷售制度上稍作調(diào)整就可解決，如規(guī)定有其他人員的電話必須本人接聽，不得把別人的客戶占為己有，如發(fā)現(xiàn)此類情況作某處理。此出隱藏一組織設(shè)計(jì)問題，如果在原設(shè)計(jì)中多設(shè)計(jì)一職位[電話接聽業(yè)務(wù)]就不會出現(xiàn)這種情況了。

(5)針對5：一方面這沒什么大不了的事，只要員工不做對公司不利的事情；另一方面來講公司是不能盛行英雄主義的，從某個(gè)角度來說只要公司產(chǎn)品經(jīng)得起考驗(yàn)，大多客戶不會因?yàn)楣灸硞€(gè)人員放棄使用公司的產(chǎn)品的?，F(xiàn)在很多公司專門成立大客戶管理部門，這也是一種辦法。銷售部門的一些重要職位人員必須精挑細(xì)選。這在人事招聘過程就要注意的。在組織設(shè)計(jì)中也可把業(yè)務(wù)開發(fā)和業(yè)務(wù)跟蹤分開。當(dāng)然這要看公司的具體情況來定。

(6)至于6：涉及的人事問題，各方報(bào)道、雜志說得很多。再次筆者不想多說。本人從以上幾方面認(rèn)為藍(lán)太陽公司存在以下問題：

1、薪金制度、人事制度、銷售管理制度當(dāng)中有不合理的地方

2、組織框架設(shè)計(jì)是否適合該組織

3、團(tuán)隊(duì)合作精神并未在組織中全面貫徹

4、溝通管理存在障礙

5、生產(chǎn)管理設(shè)備布置不合理

至于整改方案有效性還需了解更多情況，如：老員工的思想狀況及其他員工的想法等。除了上面所提到的一些方法下面就說說幾點(diǎn)做法，至于方案它可是其中的一種或是幾種的組合。僅供參考。

a電話移交文員接聽，并由文員做好客戶情況登記。同時(shí)公開登記情況

b每日一會，及時(shí)交流客戶情況，加強(qiáng)溝通、以杜絕業(yè)務(wù)員開發(fā)客戶時(shí)撞車地情況。c及時(shí)公開客戶開發(fā)情況，如有撞車及時(shí)調(diào)查客戶。

d人事制度、薪金制度、銷售制度重新制定，考慮制度中存在的漏洞及時(shí)作出調(diào)整，如，采取先入為主的存單還是簽訂合同為主等。

e與老業(yè)務(wù)員溝通，使其放棄一些不良的行為。

第五篇：戰(zhàn)略管理案例分析1

? 案例材料：

?

在20世紀(jì)后半葉，美國的柯達(dá)（KODAK）和日本的富士（FUJIFILM）主導(dǎo)了攝影膠片行業(yè)。雖然該行業(yè)中還存在德國的愛克發(fā)（AGFA）、中國的樂凱（LUCKY）以及一些其他的品牌存在，但是基本上沒有什么影響力。21世紀(jì)以來，數(shù)碼影像技術(shù)以令人難以置信的速度發(fā)展，索尼（SONY）生產(chǎn)的感光芯片CCD逐步成為市場的主導(dǎo)產(chǎn)品，被大多數(shù)數(shù)碼相機(jī)廠商采用。隨著數(shù)碼相機(jī)成像質(zhì)量的改善和操作的便利性，大多數(shù)消費(fèi)者在2003年以后開始放棄膠卷相機(jī)，膠卷市場開始快速萎靡。?

柯達(dá)和富士并沒有停止感光芯片的研發(fā)和生產(chǎn)。但是，柯達(dá)的芯片主要是高端產(chǎn)品，只有很少量的專業(yè)相機(jī)才會采用；富士的芯片雖然性能很好，但只提供給自己的相機(jī)使用，導(dǎo)致市場占有率較小。膠片部門的高利潤率使得兩家廠商對之難以舍棄，但持續(xù)萎靡的市場又驅(qū)使它們必須全面轉(zhuǎn)向數(shù)碼領(lǐng)域。? 問題：

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1、請通過上述案例來分析環(huán)境因素的變化對企業(yè)的機(jī)遇和威脅。

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2、結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，了解和認(rèn)知柯達(dá)和富士面對這種環(huán)境因素的變化而采取的戰(zhàn)略調(diào)整，并進(jìn)行對比分析。

注：作業(yè)電子文檔名稱：學(xué)號—名字

對于上述案例，我的分析如下：

1、請通過上述案例來分析環(huán)境因素的變化對企業(yè)的機(jī)遇和威脅。

根據(jù)PEST分析模型，宏觀環(huán)境影響因素有：政治—法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會—人文因素和技術(shù)因素。

該案例中，技術(shù)因素對企業(yè)的影響比較大。技術(shù)的變革在為企業(yè)提供機(jī)遇的同時(shí)，也對它形成了威脅。

該案例中，技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇，表現(xiàn)在：索尼（SONY）生產(chǎn)的感光芯片CCD逐步成為市場的主導(dǎo)產(chǎn)品，被大多數(shù)數(shù)碼相機(jī)廠商采用。

另一方面，新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。技術(shù)進(jìn)步為數(shù)碼產(chǎn)業(yè)提供了機(jī)遇，對傳統(tǒng)膠卷產(chǎn)業(yè)則可能會形成威脅。隨著數(shù)碼相機(jī)成像質(zhì)量的改善和操作的便利性，大多數(shù)消費(fèi)者在2003年以后開始放棄膠卷相機(jī)，膠卷市場開始快速萎靡。所以，美國的柯達(dá)和日本的富士面臨了前所未有的挑戰(zhàn)。其主要的原因便是市場需求量的下降及制造和沖洗這種膠片所需要的高成本。

2、結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，了解和認(rèn)知柯達(dá)和富士面對這種環(huán)境因素的變化而采取的戰(zhàn)略調(diào)整，并進(jìn)行對比分析。富士所采取的戰(zhàn)略調(diào)整： 當(dāng)時(shí)富士采取了兩項(xiàng)措施。一方面，是對傳統(tǒng)膠片進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革，將生產(chǎn)規(guī)模調(diào)整到適應(yīng)市場需求的份額大??；另一方面，在未來具有成長性的領(lǐng)域方面加大投資。據(jù)了解，富士膠片擁有三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括影像、文件處理和印刷，以及醫(yī)療生命科學(xué)。目前富士集團(tuán)仍保留影像業(yè)務(wù)，包括傳統(tǒng)膠卷和數(shù)碼兩部分，但傳統(tǒng)膠卷僅占集團(tuán)整體收入不到1%。富士稱，包括化妝品在內(nèi)的醫(yī)療生命科學(xué)業(yè)務(wù)是公司未來投入的重點(diǎn)。

柯達(dá)所采取的戰(zhàn)略調(diào)整：

與富士膠卷發(fā)力于生命科學(xué)領(lǐng)域恰恰相反，柯達(dá)轉(zhuǎn)型專注于民用、專業(yè)影像、圖文影像等行業(yè)，因而將醫(yī)療集團(tuán)在2007年以25.5億美元賣出，并將這一筆資金投入到數(shù)碼印刷的研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展中。柯達(dá)公司正在全面向數(shù)碼轉(zhuǎn)型，并將發(fā)力商用市場，公司計(jì)劃在2014年左右實(shí)現(xiàn)絕大部分收入和利潤源于數(shù)碼技術(shù)。

富士和柯達(dá)的相同點(diǎn)在于：

這兩家企業(yè)都對傳統(tǒng)膠片的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行了大規(guī)模的縮減?？逻_(dá)的芯片主要是高端產(chǎn)品，只有很少量的專業(yè)相機(jī)才會采用；富士的芯片雖然性能很好，但只提供給自己的相機(jī)使用，導(dǎo)致市場占有率較小。

富士和柯達(dá)的不同點(diǎn)在于：

富士另辟蹊徑，將未來的投資重點(diǎn)放在了包括化妝品在內(nèi)的醫(yī)療生命科學(xué)領(lǐng)域。拓寬了企業(yè)經(jīng)營的廣度。而柯達(dá)卻將未來的投資重點(diǎn)著眼于向數(shù)碼行業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，專注于民用、專業(yè)影像、圖文影像等行業(yè)。追求于企業(yè)經(jīng)營的深度和專業(yè)化程度。