第一篇：宗慶后有哪些知識和能力

宗慶后有哪些知識和能力

萬一，娃哈哈失去了宗慶后，那會有什么后果，簡直無法想象。這么多年離開娃哈哈的人才也不少，但是沒有人能夠復(fù)制娃哈哈的成功，為什么？

因為宗慶后本人無法復(fù)制。

非系統(tǒng)的企業(yè)管理知識

企業(yè)管理知識范圍極其寬泛，什么計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等管理職能，什么生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人事管理、管理制度等等無窮盡的內(nèi)容，一個人要系統(tǒng)的學(xué)習(xí)企業(yè)管理的相關(guān)知識，的確很不容易。

上個世紀(jì)八十年代初讀函授的時候，宗慶后最開始接觸企業(yè)管理知識。之后，再也沒有接受過更完整的培訓(xùn)。人力資源、市場營銷、戰(zhàn)略等一些企業(yè)管理知識，斷斷續(xù)續(xù)，零零散散，宗慶后都是看書自學(xué)而來。

逐漸的，他自己形成一套獨樹一幟的管理體系，而這套體系并非來源于哪本書，哪套理論，其中很多就是宗慶后的原創(chuàng)。“聯(lián)銷體、高壓管理、先吃肉后啃骨頭、黑板干部”都很有娃哈哈的特色。

“管理水平的提高，不可能在課堂上，必須源于企業(yè)實踐”。

管理學(xué)科奠基人彼得.杜拉克晚年更一針見血的提出，“管理就是實踐，大學(xué)本科不應(yīng)開設(shè)管理學(xué)課程”。宗慶后不迷信任何管理理論的管理實踐，倒是驗靈了杜拉克的話。

但是，不可否認(rèn)，正因為宗慶后企業(yè)管理知識的系統(tǒng)性不夠，其掌控的娃哈哈內(nèi)部管理水平，相對于跨國公司還有較長的距離。

弱金融/財務(wù)/資本運作知識

在宗慶后的堅持下，二十年來，娃哈哈不要銀行一分錢貸款。不利用財務(wù)杠桿的力量，這是典型的落后的小農(nóng)意識，典型的不懂資本運作。

如果說企業(yè)管理方面宗慶后還能無師自通，那么他在財務(wù)，金融，資本運作上則是完全的弱勢，十年前，宗慶后甚至連“資金周轉(zhuǎn)天數(shù)”“速動比率”都不懂。

“當(dāng)年不懂資本運作，犯了一些錯誤”，宗慶后自己也不得不承認(rèn)這方面的不足。娃哈哈與達(dá)能的合資，就是忽視了資本話語權(quán)的作用，導(dǎo)致達(dá)娃糾紛爆發(fā)后，娃哈哈一度在法理上陷入被動。

宗慶后在該領(lǐng)域的弱勢也反映在，盡管娃哈哈擁有足夠的資金，宗慶后卻遲遲不敢進(jìn)入資本市場。要知道，國際國內(nèi)同等規(guī)模的類似企業(yè)基本是實業(yè)經(jīng)營、資本運營兩不誤。

弱法律知識

毫不夸張，宗慶后就是個“法盲”，中學(xué)畢業(yè)的他根本沒有學(xué)習(xí)過什么法律知識，何況當(dāng)年是“打倒公檢法”的年代。忽視法律，不尊重法律，成了宗慶后這一代企業(yè)家的致命缺陷。

不得不承認(rèn)，在娃哈哈的成長過程中，以及與達(dá)能的合資合作過程中，宗慶后或多或少有違背法律的地方，連宗慶后也公開承認(rèn)“當(dāng)年的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同欺騙了國家”。

只要是中國企業(yè)，在財務(wù)做帳，偷稅漏稅，資產(chǎn)評估等方面，十有八九都有問題，這與當(dāng)年“人治”“法律不完善”的社會大背景密切相連，估計國家也不會嚴(yán)格追究歷史上遺留的責(zé)任。

自娃哈哈與達(dá)能糾紛事件爆發(fā)后，宗慶后深深感知到自己法律知識的缺陷，臨時抱佛角，仔細(xì)研究了一番《商標(biāo)法》《合同法》?！白陬^自己都快成為一個律師了”，娃哈哈的一位高層笑稱。相信宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈順利渡過此劫后，宗慶后先生能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)相關(guān)律知識，用法律來保衛(wèi)自己，壯大自己。

基于十年前忽視《商標(biāo)法》忽視合同血的教訓(xùn)，宗慶后的法律意識和知識不斷加強，而在總經(jīng)理辦公室，2007年宗慶后還特地增設(shè)了專職法律事務(wù)秘書。

中國正走向法治社會，此為大勢所趨，也希望中國類似的企業(yè)、企業(yè)家能夠有所借鑒、警示。

弱文學(xué)知識，文字功底

宗慶后不太會說話，語言表達(dá)能力不強，這是很多人對他的評價，其實，這與他的知識結(jié)構(gòu)很有關(guān)系。

無論是對外接受采訪，還是內(nèi)部發(fā)文，宗慶后沒有華麗的辭藻，也不會旁征博引，唯一擅長的是引用毛澤東語錄。

本身學(xué)歷不高的宗慶后，既無興趣也無時間看小說散文，較弱的文學(xué)知識和文字功底，也可理解。

“正視自己的劣勢和缺點，不斷改進(jìn)與完善是戰(zhàn)斗勝利的保證，希望兄弟們?nèi)肌薄敖债a(chǎn)品旺銷，產(chǎn)品呈供不應(yīng)求狀態(tài)，各路兄弟均在罵娘”“你們千萬不要銀**臘**頭，有用沒用，誰是英雄，誰是孬種，打完這一仗就知道了”

宗慶后在寫作方面的文采，全然都是毛澤東式的“戰(zhàn)斗美學(xué)”。他的親筆文章，簡單務(wù)實，明了，適合內(nèi)部指揮，政策傳遞。但是如果將直舒胸臆的“戰(zhàn)斗美學(xué)”用到商務(wù)上的交流或者談判，則有點負(fù)面。

“貴方董事永遠(yuǎn)有理，隨時可以把刀架在你頭上”“與不懂中國市場與文化的貴方董事合作是相當(dāng)艱難的”“既不想承擔(dān)風(fēng)險，又不愿履行責(zé)任，總想攫取別人的利益，對合資公司沒有絲毫幫助”“并購不成，就搞個人人身攻擊，欲將我置于死地而后快，言而無信，手段不地道”“今天本人告別達(dá)能，希望明天達(dá)能不要告別中國”（摘自《宗慶后致法國達(dá)能集團(tuán)的公開信》）

在娃哈哈達(dá)能事件中，宗慶后親自撰寫的公開信完全脫離了商業(yè)書信的基本原則，戰(zhàn)斗式的檄文無疑讓彼此的隔閡更深。

但這就是宗慶后，本色宗慶后。

對內(nèi)發(fā)文，宗慶后直接發(fā)號司令，無可厚非；對外，宗慶后應(yīng)該多一些外交辭令，多利用利用娃哈哈內(nèi)部大量的文字高手，這樣可彌補自己文字能力的不足。

弱社會新聞信息

一個企業(yè)家關(guān)注社會新聞是必須的，但種種原因卻讓宗慶后對社會新聞信息知之甚少。

就如前文所述，宗慶后不會上網(wǎng)，也沒有看電視的習(xí)慣。雖然辦公室準(zhǔn)備了各種雜志報紙，工作繁忙的宗慶后卻只有對它們冷落處置。

有一次，宗慶后因為感興趣地產(chǎn)而與他人交流，但言談之間，他對相關(guān)新聞的知道程度讓他人驚訝。他雖然知道鼎鼎有名的萬科，卻不知道其來自于深圳，也不知道天津有個大名鼎鼎的順馳。

在娃哈哈達(dá)能糾紛事件中，外界鋪天蓋地的報道，網(wǎng)絡(luò)上的無數(shù)言論，宗慶后既沒有時間也沒有太多的興趣看。只有他的下屬，根據(jù)宗慶后本人的心思挑一些打印出來讓他看看。

可惜的是，長期自信自負(fù)的宗慶后對于自己在這方面的弱勢還是滿不在乎。他說，“我對自己的事業(yè)關(guān)注多，很少關(guān)注其它的事情?！?/p>

現(xiàn)代社會，瞬息萬變，如果不掌握足夠的及時的社會新聞信息，你的思想就可能跟不上時代發(fā)展的潮流，就這一點，宗慶后顯然已經(jīng)落伍了。

弱公關(guān)社交溝通能力

因為語言表達(dá)基礎(chǔ)弱，因為不太說話，因為對社會時勢的不關(guān)注，無論對親朋還是員工，宗慶后很少與人交流。作為管理者，其溝通能力顯然欠缺，并有待于提升。

日常的行政命令，宗慶后已經(jīng)習(xí)慣于書面指示和實際行動，他不習(xí)慣與他人交流溝通“為什么要這樣做”，只需要“就這樣做”。

慎言敏行，不愛說話，感覺不容易相處、接近，這是一些記者對宗慶后的第一印象。宗慶后自己也認(rèn)為，因為沒有與新聞媒體的有效溝通，從而造成了娃哈哈在與達(dá)能股權(quán)紛爭的開始階段喪失了主動。

讓筆者擔(dān)心的是，因為宗慶后的位高權(quán)重、獨裁**，娃哈哈內(nèi)沒有一個人敢告訴他在這方面的弱勢，甚至也沒有一個人勸他改變說話的方式。

不過，宗慶后個人的弱公關(guān)能力不等于娃哈哈企業(yè)的公關(guān)能力弱。宗慶后本人因為領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈所創(chuàng)造的業(yè)績而成為企業(yè)屆的全國第十屆人大代表，而經(jīng)歷娃哈哈達(dá)能離婚大戰(zhàn)，處于風(fēng)頭浪尖的宗慶后還能被推選為全國第十一屆人大代表，娃哈哈公司的政府的公關(guān)能力可見一斑。

超強的戰(zhàn)略性決策能力

宗慶后曾經(jīng)說過：“一位成功的企業(yè)家要具備詩人的想象力，科學(xué)家的敏銳眼光，哲學(xué)家的頭腦，更需要戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。”

作為一代經(jīng)營管理大師，宗慶后在戰(zhàn)略決策方面的能力勿庸置疑。1987年從普通的校辦文具經(jīng)銷商，果斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型生產(chǎn)保健食品，這是戰(zhàn)略性決策；1991年上馬兒童飲料娃哈哈果奶，果斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為兒童飲料行業(yè)，這是戰(zhàn)略性決策；1996年力推純凈水，1998年上市非?？蓸?，挑戰(zhàn)世界第一品牌，這是戰(zhàn)略性決策。

1991年小魚吃大魚兼并杭州罐頭廠，這是戰(zhàn)略性決策；1994年西進(jìn)涪陵，提前銷地產(chǎn)生產(chǎn)力布局，這是戰(zhàn)略性決策；2003年提出“全方位飲料”的定位，這是戰(zhàn)略性決策；從存款僅有10萬元簽下20萬元的合同投放廣告，到如今成為中央電視臺累計廣告投放量最多的國內(nèi)企業(yè)，這是戰(zhàn)略性決策……

正是這一系列超強的戰(zhàn)略性決策能力，讓娃哈哈從小到大，從弱變強，并且逐步積累了成本領(lǐng)先等核心能力，成就了中國飲料業(yè)的巨無霸。

但是他的這種戰(zhàn)略決策能力，并非來自于哪本書，哪套理論。而源于軍事歷史知識的積累，源于經(jīng)營實踐中的直覺感悟，源于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治雠袛?，更源于他超乎常人的智慧?/p>

與他的偶像毛澤東一樣，宗慶后在分析復(fù)雜問題時，能夠?qū)⑹挛锍榻z剝繭，還原到本質(zhì)，化繁為簡，因地制宜，因時制宜，因事制宜的決策。

宗慶后的戰(zhàn)略決策能力，有些與生俱來，有些后天形成。

雖然我們不太可能成為宗慶后一樣的大將之才，但商場如戰(zhàn)場，我們?nèi)绻氤删鸵环聵I(yè)，的確應(yīng)看看軍事戰(zhàn)爭之類的書籍，逐漸培養(yǎng)個人的戰(zhàn)略分析和決策能力。

戰(zhàn)略分析和決策能力是企業(yè)家成功的首要能力！

強領(lǐng)導(dǎo)能力

宗慶后有絕對掌控娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)能力，即便他不是娃哈哈與達(dá)能合資公司的董事長，同樣有驅(qū)使員工行動的影響力、控制力。

領(lǐng)導(dǎo)力源于專業(yè)能力。

宗慶后多年積累的超強的經(jīng)營管理能力，有目共睹。在娃哈哈，只要是宗慶后講的，員工就無條件無異議的執(zhí)行，他們對宗慶后簡直就是頂禮膜拜，佩服的五體投地。

領(lǐng)導(dǎo)力源于個人敬業(yè)，個人的身體力行。

宗慶后身先士卒、鞠躬盡瘁的勤奮、苦干、敬業(yè)，員工看在眼里，印在心里。“跟我做”，領(lǐng)袖的榜樣是無窮的，娃哈哈員工自然而然跟著勤奮，跟著積極進(jìn)取，也跟著抵抗“外資入侵”。

領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)然也源于個人集權(quán)**。

在娃哈哈，宗慶后有至高無上的簽字權(quán)，獎罰權(quán)，任免權(quán)。他用軍事化，封建王國化的方式將組織的大權(quán)控制在手，沒有人會挑戰(zhàn)他的權(quán)威，他的領(lǐng)導(dǎo)。

我們佩服宗慶后的經(jīng)營能力，更尊敬他的敬業(yè)、勤勞。但是在如今崇尚民主、自由、分權(quán)的社會，我們不希望看到有帝王般的**。

其實，憑借宗慶后的經(jīng)營能力和敬業(yè)這兩項，就足以擁有不怒而威的領(lǐng)導(dǎo)魅力。

強創(chuàng)新能力

創(chuàng)新，是一個優(yōu)秀企業(yè)必須具備的能力，很難想象，一個思想保守、無創(chuàng)新思維的人能夠經(jīng)營好一個企業(yè)。

宗慶后42歲才創(chuàng)業(yè)，但并不墨守成規(guī)。在娃哈哈經(jīng)營管理過程中，到處是創(chuàng)新：進(jìn)軍保健品市場，只做兒童營養(yǎng)液，這是目標(biāo)人群創(chuàng)新。當(dāng)年樂百氏做果奶，娃哈哈做六種口味的果奶；樂百氏做鈣奶，娃哈哈做AD鈣奶，這是跟隨中創(chuàng)新。深入研究細(xì)分市場，研發(fā)營養(yǎng)快線（將18種營養(yǎng)素，把果汁牛奶結(jié)合在一起，口感好，營養(yǎng)也好，看看很簡單，其實很困難）、爽歪歪等具有科技含量的產(chǎn)品，這是引導(dǎo)消費潮流的真正科技創(chuàng)新。

堅持不走直營路線，開創(chuàng)性組建聯(lián)銷體經(jīng)銷體系，成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典渠道創(chuàng)新案例；還有，采取模糊返利等業(yè)內(nèi)前所未聞的渠道獎勵政策等創(chuàng)新。

“娃哈哈是在全面地創(chuàng)新，每年我們都在評比創(chuàng)新，動員員工全體創(chuàng)新，今天在管理上提的小小的建議，這個創(chuàng)新對企業(yè)的發(fā)展也有好處，你提了一些機械改革方面的小小創(chuàng)意，也可能會降低成本，提高勞動力?！?/p>

有些創(chuàng)新很簡單，我什么還要堅持每年評獎？我要讓企業(yè)時時保持創(chuàng)新活力！”

在宗慶后的堅持下，娃哈哈每年都開展技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等大獎的評選，激勵員工不斷奮發(fā)，不斷創(chuàng)新。

走前人從沒有走過的道路，敢于打破舊規(guī)則，正是這種持續(xù)創(chuàng)新的能力，支撐著宗慶后控制下的娃哈哈繼續(xù)前進(jìn)，繼續(xù)成功。

豐富的軍事/歷史文化知識

就其本身性格而言，宋代名將宗澤之后的宗慶后自然偏好軍事，歷史文化方面的知識；另一方面，在幾十年前那個特定的條件下，宗慶后也只能接受到類似的知識。在下鄉(xiāng)勞作的那15年間，宗慶后常常看的都是《毛澤東選集》《三國演義》以及相類似的讀物。某個角度，宗慶后就是個軍事家。

宗慶后將軍事，歷史文化知識的運用是全方面的。從為人處世，到企業(yè)管理，他曾多次表示他的很多思路來源于毛澤東的作戰(zhàn)思想，四處都是相關(guān)著作的影子。

毛澤東，是宗慶后一生的偶像。

就算是到了現(xiàn)在，宗慶后依然把毛澤東的讀物隨時放在身邊。娃哈哈的市場策略中到處體現(xiàn)著毛澤東當(dāng)年經(jīng)典理論“農(nóng)村包圍城市”“集中力量打殲滅戰(zhàn)”“敵進(jìn)我退，敵困我擾”“游擊戰(zhàn)”企業(yè)實戰(zhàn)應(yīng)用。在宗慶后親筆所寫的銷售通報中到處是“將士、沖鋒、敵人、凱旋歸來”“從戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”等戰(zhàn)爭用語。

中國的軍事，歷史知識有著特殊意義，它本身就著眼于中國所獨有的文化與道德思想，關(guān)鍵是如何研讀、汲取。由此而衍生出來的市場策略，更符合本土市場，特別是二三線市場的實際。

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，中國的軍事思想講究人的作用，善于從人的本性上來挖掘策略，這與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營必須了解并滿足目標(biāo)消費者需求的核心思想不謀而合。

另一方面，宗慶后深受東方“忠信禮智仁”等“儒家文化”的熏陶。宗慶后與達(dá)能當(dāng)年的合資就基于“人性本善”“有朋自遠(yuǎn)方來，不亦樂乎”的東方儒家文化假設(shè)基礎(chǔ)上。

比較而言，盡管有著一套相對完善的體系，管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)以“人之初，性本惡”“每個人都是自私的”等西方文化價值觀念為假設(shè)背景，東西方哲學(xué)、歷史文化的差別則成了它的硬傷。根植于東方軍事思想的宗慶后經(jīng)營管理謀略，適應(yīng)了中國人的行為習(xí)慣和社會文化，這是他能夠打敗一個又一個“西方傳教士”的重要原因。

多年來，大學(xué)里講授的，媒體傳播的都是西方管理思想理論，但源于中國本土源于中國歷史的管理思想?yún)s不太被重視。中華文化博大精深，孔子、孟子、老子經(jīng)營哲學(xué)類思想，《孫子兵法》、《三十六計》、曾國藩、毛澤東的兵家思想，值得我國企業(yè)經(jīng)營管理者大力學(xué)習(xí)、借鑒！近幾年來，中國式管理的盛行，正是博大精深中國儒家文化、兵家思想的現(xiàn)代運用。（詳見《宗慶后與娃哈哈：一個中國著名企業(yè)的深度研究》，羅建幸著）

知識改變命運，知識也決定能力。

宗慶后在軍事、歷史上的專家級知識帶來了優(yōu)勢，在企業(yè)經(jīng)營管理中演化為超強的戰(zhàn)略決策能力。而其在語言文學(xué)、新聞信息方面的弱勢，客觀上減弱了自己的社交溝通能力。

我們欣賞、尊敬、學(xué)習(xí)宗慶后的自信、魄力、進(jìn)取心、執(zhí)著、務(wù)實、有理想抱負(fù)、敬業(yè)、誠信、勤奮、持續(xù)學(xué)習(xí)、社會責(zé)任心慈善心、**情節(jié)、豐富的軍事/歷史知識、企業(yè)管理知識以及超強的戰(zhàn)略決策力、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力。

金無足赤，人無完人，我們并不欣賞甚至反對宗慶后的**獨裁、自負(fù)、自我、內(nèi)斂、迷信，以及他在資本運作、財務(wù)金融、法律、公關(guān)社交、語言談吐等方面知識和能力的明顯不足。

至于他的事業(yè)第一生活第二、吃苦耐勞、親歷親為、勤儉等價值觀、行為習(xí)慣，則仁者見仁，智者見智，沒有對錯。

綜合以上分類：

自信＋魄力＋進(jìn)取心＋執(zhí)著＋務(wù)實＋理想抱負(fù)＋敬業(yè)＋誠信、勤奮＋戰(zhàn)略決策力＋領(lǐng)導(dǎo)力＋創(chuàng)新力＋**獨裁+吃苦耐勞+親歷親為+勤儉=宗慶后的成功＝娃哈哈的成功。

“娃哈哈的成功秘訣，外面想學(xué)也學(xué)不到”，的確很有道理，因為企業(yè)家宗慶后就是娃哈哈的核心競爭力，他獨一無

二、不可復(fù)制，是稀缺資源。

第二篇：宗慶后偷稅案

與宗慶后個稅問題被調(diào)查相伴的是，娃哈哈與法國達(dá)能集團(tuán)之間的利益糾紛。這起涉及雙方合資問題的糾紛被披露已歷時一年。雙方都曾在媒體上大打“口水仗”，盡管雙方自去年底就宣布“休戰(zhàn)和談”，但明里暗里的“斗爭”似乎仍在繼續(xù)，“個稅門”事件就將這場斗爭進(jìn)一步升級。

“稅案稽查已基本結(jié)束，宗慶后所欠繳稅款及滯阿納金已全部還清，近期有關(guān)部門將會公布調(diào)查結(jié)果。” 5月7日，娃哈哈食品集團(tuán)公司法律顧問、北京大成律師事務(wù)所律師錢衛(wèi)清告訴記者。

被炒得沸沸揚揚的“宗慶后涉嫌偷漏個稅3億元”的事件看似很快就會有結(jié)果了，但圍繞著“個稅門”產(chǎn)生的爭議和疑團(tuán)還依然牽動著人們的神經(jīng)。

稅案序幕揭開

2007年8月，一名自稱“稅務(wù)研究愛好者”的舉報人，實名舉報宗慶后隱瞞巨額境內(nèi)外收入，未如實申報個人所得稅，從此拉開了宗慶后“個稅門”的序幕。同年11月，杭州市地稅局正式立案。令人意外的是，宗慶后已在立案的前一個月補繳了稅款2億多元。

媒體于今年4月曝光此事之時，稅務(wù)部門對此案的稽查還未結(jié)束，但此時一個戲劇性的情節(jié)令輿論頓時嘩然。“這件事肯定和達(dá)能有關(guān)，舉報人就是達(dá)能的秦鵬（達(dá)能中國區(qū)總裁）！”宗慶后在稅案遭曝光后于4月14日拋出的這一斬釘截鐵的“控訴” 令稅案更顯曲折，娃哈哈方面有關(guān)人員更是在公開場合多次向媒體高調(diào)表示：“達(dá)能集團(tuán)是宗慶后稅案的幕后推手！”在其看來，甚至“舉報者所選擇的時機都是別有用心”！

記者了解到，舉報所指的“巨額境內(nèi)外收入”涉及的主要是宗慶后服務(wù)于達(dá)能娃哈哈合資公司期間所獲得的部分收益。達(dá)能公司與宗慶后的銀行賬戶往來憑證顯示，從1996年雙方合資直到2006年，達(dá)能方面以“服務(wù)費”、境外子公司“獎勵股”股利及股權(quán)回購名義，向宗慶后支付薪酬共計7100萬美元。

“但達(dá)能集團(tuán)向宗慶后支付的報酬與宗慶后所認(rèn)為的有很大差距，這使得宗慶后一直以為達(dá)能所支付的金額是境外公司已經(jīng)為其在新加坡納稅之后的報酬?！卞X衛(wèi)清告訴記者。

而達(dá)能中國總部對此事的態(tài)度則相對低調(diào)，在宗慶后向媒體高調(diào)“控訴”的第二天，達(dá)能出具了一份聲明，對宗慶后的指控予以否認(rèn)，并表示，按照達(dá)能與宗慶后于1996年和2003年簽署的《服務(wù)協(xié)議》及《獎勵股協(xié)議》，達(dá)能在新加坡的子公司向宗慶后支付了相應(yīng)的報酬。

記者獲悉，在《服務(wù)協(xié)議》和《獎勵股協(xié)議》中約定，宗慶后負(fù)責(zé)繳納工資、獎金以及其他利益在中國及其他地區(qū)的任何種類的任何稅款、收費或征費。“達(dá)能沒有替宗先生納稅的責(zé)任和義務(wù)，也從未在境外替他納過稅。”達(dá)能方面表示。

這一說法顯然無法得到娃哈哈方面的認(rèn)同，“雖然雙方曾約定由宗慶后承擔(dān)個稅，但承擔(dān)與繳付是兩回事！”錢衛(wèi)清說：“根據(jù)我國個稅法及個稅征收條例的規(guī)定，合資公司高管的收入無論境內(nèi)還是境外收入，應(yīng)當(dāng)由合資公司或?qū)嶋H支付報酬的公司承擔(dān)代扣代繳的義務(wù)?！?/p>

達(dá)娃PK

各執(zhí)一詞的宗慶后與達(dá)能公司之間凝結(jié)著怎樣的利益糾葛？

稅案發(fā)生后，如同在達(dá)娃并購商戰(zhàn)中所表現(xiàn)出來的一樣，宗慶后再次大打民族牌和悲情牌，而對此多數(shù)網(wǎng)友表示同情，甚至有網(wǎng)友將宗慶后比做“與外國列強相對抗的英雄”，當(dāng)然也有人呼吁應(yīng)當(dāng)徹查并追究其涉嫌偷漏稅的責(zé)任。

即使在全國兩會這樣的正式場合也依然很少打領(lǐng)帶、經(jīng)常卷著袖口的宗慶后，在熟悉他的人眼里是一個不按常理出牌、頗為矛盾的人，娃哈哈的成長歷程也見證了宗慶后的性格。1987年，宗慶后憑借14萬元借款，創(chuàng)辦了杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部——娃哈哈的前身，十幾年間，娃哈哈在宗慶后的決策下發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)。

1996年，娃哈哈食品集團(tuán)公司與香港百富勤公司以及達(dá)能集團(tuán)經(jīng)過洽談達(dá)成協(xié)議，由娃哈哈公司以現(xiàn)有廠房、設(shè)備、土地出資，香港百富勤與達(dá)能以現(xiàn)金組建5家合資公司。在正式簽訂合同時，改為由百富勤與達(dá)能在新加坡組建的金加投資公司投入資金，形成娃哈哈持股49%、金加公司持股51%的合資公司。

亞洲金融風(fēng)暴過后，百富勤將股權(quán)出售給達(dá)能，金加投資公司變成了達(dá)能獨家控股公司，娃哈哈與達(dá)能的合資公司也就變成了達(dá)能控股的公司。

但合資之后，雙方的合作并不愉快，再加上達(dá)能后來收購了娃哈哈的一些競爭對手。心生不滿的宗慶后和中方?jīng)Q策班子決定，由職工集資持股成立的公司出面，于1999年建立了一批與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。

幾年后，達(dá)能突然以達(dá)、娃簽訂的商標(biāo)使用合同中娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，要求用40億元人民幣的低價并購?fù)薰瘓F(tuán)總資產(chǎn)達(dá)56億元的其他非合資公司51%的股權(quán)——這就是眾所周知的“達(dá)能強購事件”。至此，達(dá)能與娃哈哈的矛盾全面爆發(fā)，甚至幾度對簿公堂。

“本人從今以后不與你說了，亦不與你干了，亦不與你玩了，要養(yǎng)精蓄銳到斯德哥爾摩與你去講理了。”面對強硬的達(dá)能，宗慶后毅然辭去達(dá)能與娃哈哈合資的所有29家公司及10家二級公司的董事長職務(wù)。

與此同時，十幾位高管揚言要集體請辭追隨宗慶后。在2007年5月以來雙方針對對方發(fā)起的訴訟仲裁過程中，宗慶后的執(zhí)著與強悍及其凝聚力展現(xiàn)得淋漓盡致。

幾個回合過后，2007年12月21日，達(dá)能和娃哈哈發(fā)表聯(lián)合聲明，雙方同意將一切訴訟和仲裁程序暫停兩個月，但隨后和談期限被一再延長。據(jù)錢衛(wèi)清介紹，起初有幾個方案，“要么雙方合并、共同上市，但達(dá)能要求太多，沒談成；要么達(dá)能把娃哈哈的合資公司股份買走，但達(dá)能出價太低。” “他們的要價漫無邊際，毫無誠意。竟然開價其當(dāng)年投資額13億元的25到35倍，也就是325億到455億，還要求娃哈哈在一天之內(nèi)立即答復(fù)，太苛刻?！卞X衛(wèi)清說。

2008年4月10日是上一輪和談延長一個月后的最后期限，但雙方的談判依然沒有進(jìn)展。四天后，宗慶后“個稅門”爆出，有人認(rèn)為，“如此的?巧合?，不排除達(dá)能施壓的可能”。娃哈哈方面則認(rèn)為“個稅門”是達(dá)能炮制的陷阱。

早在2007年6月7日，宗慶后在給達(dá)能的《宗慶后致達(dá)能董事長里布先生及各位董事公開信》中稱：“現(xiàn)在才拿不到3000歐元的月薪。就算他們（達(dá)能）所承諾的合資公司年利潤1%的獎金及每年10萬歐元左右的工資補貼，我想我亦可能屬于世界上最廉價的董事長兼CEO了?！弊趹c后在信中稱其十年間總收入約7000萬元人民幣。

有知情人透露，達(dá)能從此時開始暗中調(diào)查宗慶后的收入，據(jù)錢衛(wèi)清介紹，去年7月份，達(dá)能揚言要告宗慶后三宗罪：國有資產(chǎn)流失、商業(yè)賄賂和偷逃個人所得稅，讓宗慶后“在訴訟中度過余生”?！扒皟烧吒静豢赡埽P(guān)于個稅的問題引起了宗慶后的警覺，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的合同中有一項條款是要求其自己履行納稅義務(wù)，宗慶后感覺風(fēng)險很大，通過自查發(fā)現(xiàn)果然沒繳個人所得稅，于是10月份在網(wǎng)上申報納稅?！卞X衛(wèi)清說。

宗慶后的收入有多少

作為達(dá)能娃哈哈合資企業(yè)的股東和CEO，以及娃哈哈等多家國內(nèi)企業(yè)董事長、股東，多重身份的宗慶后的收入構(gòu)成一直為外界所困惑。

據(jù)了解，1996年，達(dá)能以及達(dá)能娃哈哈各合資企業(yè)與宗慶后簽訂《服務(wù)協(xié)議》，根據(jù)該協(xié)議，達(dá)能為宗慶后提供的酬勞包括工資、與業(yè)績掛鉤的獎金、各合營公司規(guī)定的各項福利以及中國法律和法規(guī)要求的其他法定補貼和勞保待遇。此外，“根據(jù)合營公司的經(jīng)營業(yè)績，甲方股東(達(dá)能子公司新加坡金加投資公司)可以其同意的形式給予宗先生任何特別獎勵?！?/p>

據(jù)此，達(dá)能及其子公司與宗慶后簽訂了《獎勵股協(xié)議》，達(dá)能將其境外幾家子公司的股權(quán)獎勵給宗慶后，宗慶后享有這些股權(quán)的分紅；更大的收益則來自股權(quán)回購，雙方約定，股權(quán)回購的交易價格，將與達(dá)能中國合資公司的業(yè)績掛鉤。

“雖然達(dá)能許諾的收益不少，但是其設(shè)定的前提條件也很苛刻，不是很合理。”錢衛(wèi)清告訴記者。

公開資料顯示，達(dá)能為宗慶后設(shè)定了嚴(yán)格的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比如，雙方在當(dāng)年協(xié)議中規(guī)定，1996年總利潤目標(biāo)為1.3億元(人民幣)，2000年目標(biāo)為3.174億元。若低于目標(biāo)，“各合營公司的董事會可決定是否向宗先生派發(fā)獎金?！?/p>

再比如，若出現(xiàn)“在任何連續(xù)兩個財政內(nèi)，所有合營公司的銷售凈值的累計增長未達(dá)到30%，或所有合營公司總利潤在任何連續(xù)兩個財政內(nèi)的累計減少超過10%”等情況，達(dá)能與宗慶后簽署的這份《服務(wù)協(xié)議》將被終止。

宗慶后在去年6月7日給達(dá)能的公開信中所提到的10年7000萬元人民幣的總收入并非其收益的全部，甚至不是主要部分，更多的還來自于達(dá)能與宗慶后簽署的《服務(wù)協(xié)議》及其附屬《獎勵股協(xié)議》，尤其是后者更被宗慶后本人視為其稅案的關(guān)鍵所在。關(guān)于宗慶后在合資公司的報酬構(gòu)成，錢衛(wèi)清告訴記者：“一是服務(wù)于合資公司的報酬、獎勵和福利，二是達(dá)能向宗慶后提供無息貸款用以購買達(dá)能在新加坡子公司股份所得的股權(quán)分紅，三是達(dá)能對這部分股份進(jìn)行股權(quán)回購后所產(chǎn)生的增值收益?！?/p>

記者根據(jù)采訪中收集到的信息，總結(jié)出宗慶后的收入主要分為三大部分：第一，工資和獎金收入，正如他在公開信中所說，包括3000歐元的月薪、10萬歐元的補貼，外加合資公司年利潤1%的獎金，10年間收入共7000萬人民幣。

第二，股權(quán)分紅，宗慶后除每年有合資公司年利潤1%的獎勵分紅，個人也在合資公司持股，因此也可獲得相應(yīng)分紅。

第三，“境外收益”，稅務(wù)部門從達(dá)能獲得的銀行往來憑證顯示，根據(jù)《服務(wù)協(xié)議》及《獎勵股協(xié)議》等，宗慶后在1996年到2005年間累計獲得“服務(wù)費”842.4183萬美元；在“獎勵股”安排中，達(dá)能將金加投資有限公司、卡爾文有限公司等境外子公司的若干股權(quán)“獎勵”給宗慶后，1996年到2006年，宗慶后從這兩家公司的股權(quán)分紅中累計獲得收益1505.6876萬美元；此外，達(dá)能和金加投資公司以回購上述兩公司股權(quán)的名義向宗慶后支付的款項，大約4000多萬美元。該部分共計7100萬美元。

此次稅案所涉及的欠繳稅費就是指的第三部分收益的個稅，但宗慶后在接受媒體采訪時表示：“沒有7000萬美元那么多，實際獲得的只有4000萬美元，這是境外所得，而且這只是協(xié)議中貸款第一部分，后來的達(dá)能就沒再兌現(xiàn)?！?/p>

定性及稅率需具體分析

相對于娃哈哈與達(dá)能在媒體的頻頻亮相，負(fù)責(zé)查辦宗慶后稅案的杭州稅務(wù)部門異常低調(diào)。當(dāng)記者致電杭州市地稅局表明采訪意圖時，對方當(dāng)即表示：“關(guān)于宗慶后稅案的問題，一律不接受任何采訪，一切無可奉告?！?/p>

相對于稅案曝光之初的高調(diào)，如今，娃哈哈集團(tuán)在此問題上略顯低調(diào)，據(jù)知情人向記者透露，是為避免因頻頻接受采訪而影響調(diào)查結(jié)果的公布。

宗慶后收入中的股權(quán)分紅與股權(quán)回購的具體數(shù)額是多少、如何定性、適用何種稅率、滯納金如何計算、其行為是否構(gòu)成犯罪等，這些問題在調(diào)查結(jié)果公布之前，外界還無從知曉。

目前爭議較大的是宗慶后所獲 “服務(wù)費”及“獎勵股所得”的定性和適用稅率問題，中國政法大學(xué)財稅法研究中心主任、民商經(jīng)濟(jì)法學(xué)院教授施正文告訴記者，應(yīng)該根據(jù)宗慶后的收入性質(zhì)和來源予以定性、確定種類，依法適用稅率征收稅款。

現(xiàn)行《個人所得稅法》規(guī)定，凡在中國境內(nèi)有住所，或者無住所而在境內(nèi)居住滿一年的居民個人，其境內(nèi)所得和境外所得都應(yīng)申報納稅。

宗慶后及娃哈哈團(tuán)隊都強調(diào)，其根據(jù)《服務(wù)協(xié)議》及《獎勵股協(xié)議》所獲得的 7100萬美元屬于境外收入。施正文認(rèn)為，作為在中國境內(nèi)的中外合資企業(yè)中任職的管理人員，宗慶后因履行《服務(wù)協(xié)議》而取得報酬和股份等提供勞務(wù)所得，雖然支付地點在境外，其所得的來源地仍然為中國境內(nèi)，應(yīng)當(dāng)按照來源于我國境內(nèi)的所得依法納稅，不得抵扣在境外已繳納的稅款。但對源于境外公司支付的股息、紅利，則屬于來源于境外所得，在給予抵扣境外稅款后向我國納稅。

由于宗慶后本人是合資企業(yè)股東，與合資方是否雇傭關(guān)系有待確定，所以宗慶后所獲“服務(wù)費”的定性和適用稅率目前仍有爭議。施正文認(rèn)為，如果不存在雇傭關(guān)系，僅以個人名義提供咨詢服務(wù)，則這部分可認(rèn)定為“勞務(wù)報酬所得”，一次收入超過10萬的，按40%稅率征稅。

至于宗慶后與達(dá)能之間的股權(quán)激勵協(xié)議，“要根據(jù)合同對權(quán)利義務(wù)的規(guī)定以及宗慶后取得收益的具體身份來確定宗慶后所得的股權(quán)獎勵、股權(quán)回購的性質(zhì)和稅率?！笔┱恼f。

他認(rèn)為，從目前已掌握的信息來看，這些所得在實質(zhì)上是宗慶后依任職業(yè)績而取得的收益，只是以“股權(quán)紅利”和“股權(quán)回購”的形式進(jìn)行獎勵，實質(zhì)上都可認(rèn)定為屬于工資薪金所得，每月超過10萬元以上部分的稅率為45%。當(dāng)然還要看具體合同如何規(guī)定。

宗慶后究竟是否構(gòu)成偷稅或偷稅罪也是目前輿論比較關(guān)心的一個話題，專家表示，要將稅收違法行為、偷稅、偷稅罪等不同的法律概念予以區(qū)分，宗慶后是否構(gòu)成偷稅或者偷稅罪要看其是否符合稅收征管法和刑法規(guī)定的要件。

《刑法》規(guī)定，偷稅罪成立需達(dá)到下列兩個條件之一：其一，偷稅數(shù)額達(dá)1萬元以上，且占應(yīng)納稅額的10%以上；其二，行為人因偷稅被稅務(wù)機關(guān)給予二次行政處罰又偷稅。

“宗慶后作為納稅人是否有偽造、變造、隱匿、擅自銷毀賬簿、記賬憑證，或者在賬簿上多列支出或者不列、少列收入，或者經(jīng)稅務(wù)機關(guān)通知申報而拒不申報，或者進(jìn)行虛假的納稅申報等行為?！笔┱谋硎?，宗慶后只有實施了上述四種違法犯罪行為之一，導(dǎo)致不繳或者少繳應(yīng)納稅款，才能認(rèn)定是偷稅，而只有偷稅才有可能構(gòu)成犯罪。

宗慶后究竟繳納了多少滯納金目前也還不為外界所知，“關(guān)于此案滯納金的計算要以2001年5月1日《稅收征收管理法》的施行作為分界點進(jìn)行分段計算，之前的滯納金比率為按日千分之二，之后為萬分之五?！笔┱母嬖V記者。

第三篇：宗慶后簡介

宗慶后簡介

1945年10月，宗慶后出生于浙江杭州。

1963—1964年，宗慶后被“安排”到浙江舟山馬目農(nóng)場（現(xiàn)東海農(nóng)場）支農(nóng)。

1964—1978年，宗慶后在浙江紹興茶廠從事生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度工作。

1978—1979年，宗慶后頂替母親到杭州工農(nóng)校辦紙箱廠當(dāng)業(yè)務(wù)員。

1979—1980年，宗慶后在杭州光明電器儀表廠從事生產(chǎn)銷售管理工作。

1981—1982年，宗慶后在杭州勝利電器儀表廠從事生產(chǎn)銷售管理工作。

1982—1986年，宗慶后在杭州工農(nóng)校辦廠當(dāng)業(yè)務(wù)員。

1986—1987年，宗慶后和兩位退休教師組成杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，宗慶后任經(jīng)理。經(jīng)銷部主要業(yè)務(wù)是給附近的學(xué)校送文具、棒冰等。

1988年，宗慶后率領(lǐng)這家校辦企業(yè)借款14萬元，組織專家和科研人員，開發(fā)出了第一個專供兒童飲用的營養(yǎng)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液。隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅樯裰?，娃哈哈兒童營養(yǎng)液迅速走紅。到第四年銷售收入達(dá)到4億元、凈利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。

1991年，宗慶后拿出8000萬元巨款兼并同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當(dāng)時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴(yán)重資不抵債，而娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產(chǎn)場地。在宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下，娃哈哈迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產(chǎn)，利用其廠房和員工擴大生產(chǎn)，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。

1992—1993年，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈先后兩次因不同原因痛失上市良機。然而，在此后的10年中，宗慶后將娃哈哈打造成了一個“不用上市的企業(yè)”：連續(xù)6年行業(yè)老大，總資產(chǎn)66億，無一分錢貸款，年存款近16億。

1996年，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)從單一的兒童營養(yǎng)液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內(nèi)的三大系列。同年娃哈哈與達(dá)能集團(tuán)合資興辦了5個企業(yè)。

1998年，娃哈哈推出非常可樂，正式向“兩樂”挑戰(zhàn)。

2000年前，娃哈哈100%算是國有的，雖然“國家其實一分錢都沒投”（宗慶后語）。在2000年的改制中，宗慶后及員工從政府手中買回了娃哈哈集團(tuán)55%的股份，娃哈哈實現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。

2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。原預(yù)計年銷售額很快能達(dá)10億，并能借勢進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域，但到2003年，童裝公司產(chǎn)值僅1.73億，利潤2000萬。

2002年，在宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下，娃哈哈集團(tuán)銷售收入為88億元、凈利潤達(dá)到12億元。娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產(chǎn)基地。當(dāng)年娃哈哈共生產(chǎn)飲料323萬噸，占全國飲料產(chǎn)量的16%。其中，“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷量達(dá)到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的分額，在單項產(chǎn)品上已逼近百事可樂在中國的銷量。

2003年5月，“非典”疫情結(jié)束后，宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，從而使銷售實現(xiàn)了16%的年增長，全年銷售額近百億元。

2006年，娃哈哈作為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)、全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)88億元。

2006年底，達(dá)能欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤達(dá)10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。與達(dá)能10年貌似幸福的“婚姻”背后，宗慶后正面臨著巨大的危機。一直以來，手握49%的股份卻牢牢掌握著合資企業(yè)控制權(quán)的宗慶后，第一次感受到了那個讓他隱隱不安的控股權(quán)的力量。達(dá)能“有所企圖的步步緊逼”，讓宗慶后不堪忍受。

2007年4月，宗慶后公然挑起了一場曠日持久的商標(biāo)爭奪戰(zhàn)?！巴薰庥鲞_(dá)能低價強行并購，宗慶后自稱陷入圈套。”這一熱點新聞在媒體間爭相傳播。此后數(shù)月，雙方的口水戰(zhàn)不斷升級。矛盾激化之時，宗慶后曾如此回應(yīng)達(dá)能：“中國人民已經(jīng)站起來了，八國聯(lián)軍侵略中國的時代一去不復(fù)返了?！边@種民族情緒宣泄式的非商業(yè)表達(dá)把一場公司內(nèi)部權(quán)力之爭推演成備受社會關(guān)注的公共事件。

背景資料

艱苦創(chuàng)業(yè)：

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始

了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注。

歷史轉(zhuǎn)折：

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

西部之光：

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。

1997年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達(dá)到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。

戰(zhàn)略合作：

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

挑戰(zhàn)兩樂：

1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸贰?，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄?，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的“非?？蓸罚撬啦豢伞?，“非?？蓸罚浅？尚Α钡念A(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。

多元發(fā)展：

2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。引進(jìn)歐美的設(shè)計人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點進(jìn)入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。

宗慶后榮獲的榮譽稱號：

宗慶后先后榮獲“全國優(yōu)秀教育工作者”、“雙對口”優(yōu)秀個人、“五一勞動獎?wù)隆薄ⅰ叭珖鴦趧幽７丁?、“全國?yōu)秀經(jīng)營管理者”、“全國優(yōu)秀企業(yè)家”、“中國經(jīng)營大師”等榮譽稱號。

宗慶后的社會兼職：

宗慶后是高級經(jīng)濟(jì)師，浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師。宗慶后曾當(dāng)選浙江省人大代表，杭州市人大代表；浙江省食品學(xué)會第三屆理事會副理事長；浙江省飲料工業(yè)協(xié)會會長；中國保健食品協(xié)會副會長；中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)協(xié)會常務(wù)理事。2002年宗慶后當(dāng)選第十屆全國人大代表，同時，宗慶后也是美國IFT會員。

宗慶后答記者問：

記者：您最欽佩的企業(yè)家是誰？

宗慶后：外界一直盛傳我推崇李嘉誠，其實并沒有達(dá)到推崇的程度。我對他并不很了解。

記者：您最欣賞的企業(yè)是哪家？

宗慶后：目前的企業(yè)都存在很多問題，比較理想的也不太多?，F(xiàn)在存活了20年的企業(yè)都存在很大的危機。

記者：15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

宗慶后：我覺得毛澤東思想在管理上還是有很大借鑒的。當(dāng)然，我也談不上對毛澤東思想有很深的了解。我看書看得比較雜，很多微小的細(xì)節(jié)可能都給我以借鑒，最后也不知道是誰的想法了。

記者：如果讓您用一個詞或一句話概括，您認(rèn)為管理者最理想的心態(tài)是什么？

宗慶后：對管理者來說，心態(tài)很重要。要“平和”。我脾氣有時也比較暴躁，年紀(jì)大了好一點了。

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宗慶后名言

我亦可能屬于世界上最廉價的董事長兼CEO。

我認(rèn)為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學(xué)家的敏銳、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。

在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個流程理順，并按要求去管。當(dāng)然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。

我就是要大權(quán)獨握，任何一張小小的單據(jù)我都要簽字。不簽字的老板，不是一個好老板。

要避開競爭也不可能，市場肯定有競爭，避免競爭，這不是找死么？

樂百氏一賣，我就不停地自問，娃哈哈的優(yōu)勢可以持續(xù)多久？

當(dāng)時達(dá)能拿了很多文件給我看，說我們違反了合同，比如商標(biāo)使用合同等，如果不同意出售，就可以控告我們。不過，后來我回來和員工仔細(xì)研究了一下合同，情況并非達(dá)能所說的那么嚴(yán)重，我就不同意了。但我當(dāng)時簽訂的只是意向，不是合同。

在與外資合作時，本土企業(yè)不要把自己當(dāng)成羊，而是要當(dāng)成一只并不強壯的“狼”。因為以羊的心態(tài)去迎合狼，狼的心理就變成如何吃掉你而不是如何合作。

他（達(dá)能）找第三者以后，你也找第三者，他認(rèn)為你的第三者更漂亮，所以他就要拿走，你說這是什么行為？他還指責(zé)你，你是什么感受？

做光明正大的中國人，為中國人創(chuàng)造財富。

中國人現(xiàn)在已經(jīng)站起來了，已不是八國聯(lián)軍侵略中國的時代了，中國人有自己的國格、人格，你老是用威脅、恐嚇的口氣跟我們說話，只能增加我們的憤慨??

第四篇：宗慶后的個性特征

個性特征

1.堅持不懈、執(zhí)著、熱情 ：

為了理想，宗慶后大事執(zhí)著。為了將娃哈哈打造成更加強大的百年企業(yè)，宗慶后二十年如一日地執(zhí)著工作，63歲的他還要執(zhí)著地奮斗數(shù)十年；

為了信念，宗慶后小事也執(zhí)著，當(dāng)年在紹興茶場忍受寂寞保持十余年的單身，執(zhí)著地把家人做好并送到紹興的家具原封不動地退回去。

為了理想為了目標(biāo)，要勇于執(zhí)著地追求，這是所有成功人士的共同性格特征，宗慶后當(dāng)然也不例外。

2.樂觀自信，從容淡定：

因為自信，無師自通的宗慶后，不人云亦云，開創(chuàng)了獨一無二的“娃哈哈營銷模式”。樂百氏在達(dá)能的所謂規(guī)范管理的助力下依然輸了，可口可樂，百事可樂這樣的飲料之王，也無可奈何非?？蓸吩谥袊拿妊堪l(fā)展。宗慶后指揮下的娃哈哈達(dá)能之爭，就如商標(biāo)名稱暗示的那樣，即便在風(fēng)雨飄搖中依然哈哈大笑，“不管風(fēng)吹雨打，勝似閑庭信步?！毙Φ脧娜荻孕?。

3.積極進(jìn)取，勇于開拓：

積極進(jìn)取是一個成功的企業(yè)家所必備的心態(tài)，這不是創(chuàng)業(yè)初期的頭腦發(fā)熱，而是與生俱來的長期形成的性格特質(zhì)。有人說，娃哈哈推出的果奶已經(jīng)贏了，但宗慶后沒有停止；娃哈哈推出的純凈水也已經(jīng)贏夠了，但宗慶后依然沒有停止；娃哈哈推出的非?？蓸放c兩樂三足鼎立，已經(jīng)贏到頭了，但宗慶后還是沒有停止。

國內(nèi)有多少企業(yè)獲得些許成功后，以“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”“知足常樂”“專注于特定領(lǐng)域”等各種各樣的理由停止了前進(jìn)步伐，但宗慶后領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈卻沒有一天停下過腳步。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸?、營養(yǎng)快線、呦呦奶茶??宗慶后年年推陳出新；從1億到10億、100億、200億，甚至1 000億元，宗慶后從來都是“得寸進(jìn)尺”，“這山望著那山高”，年年都有新目標(biāo)?！坝掠陂_拓，自強不息”占據(jù)了娃哈哈16字企業(yè)精神中的8個字，這也是宗慶后自身積極進(jìn)取性格的真實寫照。

4.求真務(wù)實，實事求是：

宗慶后的務(wù)實是出了名的。“他是個極其務(wù)實、很肯埋頭吃苦的人?！边@是接近宗慶后的人對他比較一致的評價。

一次，有位很著名的企業(yè)家到杭州想拜會宗慶后，宗的答復(fù)“有什么事，沒什么事就不用見了”，就這么務(wù)實。如果沒有重要的項目，只是因為慕名或禮節(jié)性的拜訪想見宗慶后，無論是什么人，宗慶后一律不見。浙江商界意在結(jié)交人脈關(guān)系的一些高層聚會，宗慶后幾乎不去，“花頭花腦的，浪費時間”，宗就這么務(wù)實。

宗慶后的務(wù)實也在于內(nèi)部管理上，娃哈哈的設(shè)備沒有產(chǎn)能極限、沒有時間極限?！白銎髽I(yè)就是為了賺錢，不為錢干么做企業(yè)?！薄拔易钣憛捘切┢髽I(yè)，在銀行貸了大量的款，本身企業(yè)沒效益，還捐款做慈善事業(yè)，實際上你是拿了老百姓的錢炒作你的企業(yè)形象?！边@是他對企業(yè)的本質(zhì)(以盈利為目的的組織)最務(wù)實的理解。

“我為什么要不惜一切代價要與達(dá)能斗爭，那是他們要我的命！我總不能連老命都沒了，還談什么企業(yè)家形象。”兩弊取其輕，牢牢掌控娃哈哈經(jīng)營管理大權(quán)比什么都重要，宗慶后就這樣務(wù)實，就如革命戰(zhàn)爭年代“軍隊必須由黨來領(lǐng)導(dǎo)一樣”。

5.專制/獨裁

想到宗慶后，想到什么？學(xué)生們齊聲回答，“娃哈哈”，再想到什么？“專制，集權(quán)”。這就是人們普遍對宗慶后最強烈的性格和管理風(fēng)格的認(rèn)知。

“你去看看中國現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，都有一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨攬的，而且專制的，我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制。”公開場合，宗慶后從不忌諱的專制思維?！懊飨拿裰骷兄疲裰魇鞘侄?，集中才是目的。一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個‘開明的獨裁者’”。

宗慶后迄今為止沒有副總，高層僅其一人，事無巨細(xì)，大權(quán)獨攬。中層部門經(jīng)理負(fù)責(zé)具體事務(wù)的執(zhí)行，而且手下女將為多。其任用理由是“因為女將聽話，執(zhí)行力比較強”。還有是沒有說出的理由，如果是有思想有主見的男性擔(dān)任要職，就可能不聽話，就可能會挑戰(zhàn)宗慶后的的專制，影響其威望。

在早期的娃哈哈(90年代初)，宗慶后身邊曾有幾個高水平的男性干將(包括其胞弟宗澤后)，因與宗的專制/獨裁難以相容，最后都不得不選擇離開。

對人的專制：在娃哈哈，除了宗慶后本人外，其它任何人都可上可下，他可以一夜之間撤換公司的人事部長，生產(chǎn)部長，中間沒有什么組織考核程序；他也可以一夜之間免掉幾個省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)，竟然事先不與銷售公司的總經(jīng)理打個招呼。

對財物的專制：所有的專制，落實到最后就是“簽字權(quán)”。宗慶后是娃哈哈絕對的“一支筆”。創(chuàng)業(yè)初期，辦公室買個掃把他都要簽字，后來，50元以上的開支都要他簽字，宗慶后要簽字的單據(jù)每天多達(dá)數(shù)百份！現(xiàn)在，雖然娃哈哈實施了分級授權(quán)制度，但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。

對事的專制：營銷方面的任何決策，任何產(chǎn)品的包裝、價格、廣告等等，毫無疑問都是宗說了算。即便是設(shè)備的引進(jìn)，生產(chǎn)線的安裝，廠房的設(shè)計，許多時候也是宗慶后親自過問，定奪。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他關(guān)于營銷、生產(chǎn)、采購等方方面面的幾十份傳真，然后他再遙控電話指示或簽字后傳回。

專制幾乎就是宗慶后的性格標(biāo)簽，娃哈哈的成功也就是宗慶后專制統(tǒng)治下的成功。

綜合評述：

對宗慶后個性特征的洞察，讓我們看到了他的專制、獨裁；他的自信甚至是自負(fù)；他超然的膽量和魄力；他畢生所堅持的積極進(jìn)取和務(wù)實，以及他對于事業(yè)發(fā)自靈魂深處的忠誠和熱愛。

宗慶后的各個性格特征表面獨立，實際上相互聯(lián)系。

專制、獨裁沒有自信自負(fù)的支撐實現(xiàn)不了，膽量和魄力同樣是自信自負(fù)的衍生物。而專制獨裁的另一個側(cè)面，也是對外界的不信任，那么也必然帶來做事的務(wù)實。沒有執(zhí)著，敬業(yè)和身體力行，務(wù)實無法實現(xiàn)，專制也缺乏基礎(chǔ)，因為專制本身就放棄了別人代工的可能。

第五篇：宗慶后的辭職信

尊敬的里布董事長先生及各位董事：

您們好！

本人自1996年4月?lián)瓮薰c達(dá)能公司合資的5家公司的董事長，一直到目前擔(dān)任娃哈哈與達(dá)能合資的29家公司與10家二級公司的董事長，歷時已11年2個月，宗慶后的辭職信。由于本人無法忍受合資公司貴方兩位董事(即貴集團(tuán)亞太區(qū)總裁范易謀先生與中國區(qū)主席秦鵬先生，下同)的欺凌與誣陷，使我的名譽與感情受到了極大的傷害，同時也需要騰出精力和時間來應(yīng)對貴公司提起的法律訴訟，按范易謀總裁的說法，我將在訴訟中度過余生。因此，不得不辭去娃哈哈與貴集團(tuán)合資的29家公司及10家二級公司的董事長的職務(wù)。為了給合資公司大股東一個交待，現(xiàn)將本人這11年2個月在合資公司任董事長期間的所做工作及對貴方兩位董事的看法陳述如下：

一、我任娃哈哈與達(dá)能合資公司董事長期間做了些什么？

1、1996年，合資公司僅有5家企業(yè)；發(fā)展至今已有29家合資企業(yè)及10家二級企業(yè)，合計39家合資公司。

2、1996年，合資公司的銷售收入為8.65億元人民幣；2006年的銷售收入為140.52億元人民幣，增長16.25倍，累計實現(xiàn)銷售收入687.58億元。

3、1996年實現(xiàn)利潤1.11億元，2006年為10.91億元，增加9.82倍。累計實現(xiàn)利潤69.65億元，用于分配60.34億元，其中達(dá)能分回紅利30.77億元。

4、雙方包括10家二級公司的其他股東合計投入資本金33.29億元，實際投入固定資產(chǎn)44.39億元，至今僅購置設(shè)備、土地、建設(shè)廠房的資金尚缺口8.8億元，尚不計其他生產(chǎn)流動資金，全是我方設(shè)法籌措的。合資公司資產(chǎn)1996年為10.49億元，2006年已增至78.9億元。

5、資本金回報率：1996年為15.8%，2006年增至43.89%，辭職報告《宗慶后的辭職信》。

6、今年1至5月，盡管貴方兩位董事欲置本人于死地，但本人還是在負(fù)責(zé)任地管理合資公司，今年1至5月份銷售額實際增長25%(按合資公司自己的銷售額對比)，1至5月份利潤增長25.12%。

從以上成果看，本人自認(rèn)為在擔(dān)任合資公司董事長期間是盡責(zé)與稱職的，為合資公司的發(fā)展作出了不小的貢獻(xiàn)。從今以后本人不在其位，亦決不會再謀其政，恕我不能再為其負(fù)責(zé)。

二、合資公司任職十一年二個月的感受：

1、貴方董事永遠(yuǎn)有理，隨時可以把刀架在你頭上

貴方董事一方面對本人提出了每年的利潤增長要求，而另一方面又通過其董事會占多數(shù)的優(yōu)勢，對本人作出了許多限制條款的決議。例如：要求作為執(zhí)行董事的我“在每一財政結(jié)束前至少一個月，應(yīng)向董事會提交下一財政的總預(yù)算”，其中包括：“每項主要固定資產(chǎn)開支均需備有一份詳細(xì)的可行性研究報告(任何金額超過人民幣一萬元支出項目均視為主要固定資產(chǎn)開支項目)；并規(guī)定5項“尤其須經(jīng)董事會事先批準(zhǔn)”的內(nèi)容，其中有：“非有關(guān)雇用合同所規(guī)定，向執(zhí)行董事本人或向公司或其附屬公司的其他人士支付的任何種類的款項”。如果執(zhí)行這個決議，那我們每一項經(jīng)營活動均需做一個詳細(xì)的可行性研究報告，等待董事會的批復(fù)，甚至連出一趟差均要等董事會的批復(fù)，而這些貴方董事平時在什么地方都不知道，這個企業(yè)究竟如何經(jīng)營下去？如果你不理他擅自干了，他隨時可以違約為由砍你的頭，如果你守約影響了經(jīng)營其又可以經(jīng)營不善為由砍你的頭。回想與他們激烈爭斗的11年2個月還算是命大、長壽的，與樂百氏中方經(jīng)營者早被人砍了頭，趕出了疆場相比還是幸運的。