第一篇：7娃哈哈與宗慶后-營銷案例

《市場營銷案例》之七

娃哈哈與宗慶后

神話與童話

87年，當(dāng)宗慶后戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具的時侯，還不會想到10年后他會是一個左右中國飲料市場格局的人。那時，他有的只是一個夢。15年過去了。2002年夏日的一個下午，當(dāng)宗慶后坐在我們面前，縱論“天下英雄誰敵手”的時候，完全是“一切盡在掌握”的氣定神閑。15年縱橫沙場的波詭云譎，此時已經(jīng)化成一種平靜，一種平靜的智慧。

宗慶后有理由“坐而論道”。15年間，他已經(jīng)筑起了一個飲料王國。如今，當(dāng)年的“小不點兒”已成長為擁有資產(chǎn)55億元、在全國19個省市建有50余家全資或控股子公司、年銷售收入可達(dá)70億元的中國最大的食品飲料巨人。2002年1至7月，娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量達(dá)212萬噸，約占全國同行業(yè)總份額的17％，比上年同期增長16％。實現(xiàn)利稅12.2億元，利潤8.5億元，成為浙江省第一創(chuàng)利大戶?！巴薰逼放岂Y騁全國。

這個神話，是從一個童話開始的，或者更確切地說，是從一首“娃哈哈”兒歌開始的。作為一個從小學(xué)校園里孵化出來的企業(yè)，宗慶后看到最多的是孩子；而孩子，讓他看到了娃哈哈的立足點和未來。杭州市清泰街160號，一個十分不起眼的小廠。這個娃哈哈掘出“第一桶金”的地方，此時一片寂靜。娃哈哈走出去了，它已經(jīng)從一個兒童品牌，走向一個成人品牌、一個大眾品牌。

但現(xiàn)在，娃哈哈又要回來了，回到兒童世界。反正宗慶后看到了孩子的喧嘩，也看到他所離不開的童話。

走出“水世界”

多年以后，當(dāng)宗慶后站在西子湖畔，細(xì)細(xì)回味娃哈哈走過的每一步時，肯定會將思緒停留在2002年。這一年，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后做了一個選擇。同1991年娃哈哈小魚吃大魚兼并杭州罐頭廠、1996年牽手達(dá)能、1998年上馬可樂一樣，這個選擇又是一道坎兒。娃哈哈還能像前幾次一樣，一躍而過之后呈現(xiàn)出一馬平川嗎？

5月20日，北京。杭州娃哈哈童裝公司在北京金玉大廈舉行了“娃哈哈七彩童年”健康童裝首次展示發(fā)布會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，既出乎眾人意料，又在意料之中。其實，對于娃哈哈品牌的延伸，外界早就有種種猜測。以中國食品飲料業(yè)龍頭老大的身份，娃哈哈已經(jīng)完成了品牌大廈的構(gòu)造，宗慶后雖然十分穩(wěn)健，但絕不會停留在這個階段上。

實際上，在純凈水、可樂、奶飲料等系列產(chǎn)品瘋狂贏利的時候，娃哈哈已經(jīng)感受到了市場飽和的危機(jī)。全國飲料市場的大格局已經(jīng)形成，能大刀闊斧開辟的地方已經(jīng)不多，現(xiàn)在能做的只是在邊邊角角的修修補(bǔ)補(bǔ)。這對娃哈哈來說，已經(jīng)不能滿足。盡管建更多的飲料企業(yè)是娃哈哈一直在做的，也是合資方達(dá)能所希望的，但同時，娃哈哈的資本積累也越來越大。用宗慶后的話說，就是“一分錢銀行貸款都沒有”，倒是存在銀行的存款，有10億元之多。尋找下一個利潤增長點勢在必行。但在什么領(lǐng)域拓展，對于外界來說則是一團(tuán)迷霧。當(dāng)浙江當(dāng)?shù)氐碾娨暸_重新出現(xiàn)娃哈哈的發(fā)家產(chǎn)品“兒童營養(yǎng)液”廣告時，不少人以為娃哈哈可能要重新殺回保健品。因為此時，娃哈哈已經(jīng)和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產(chǎn)廠。但娃哈哈還沒有重操舊業(yè)的打算。宗慶后說：“現(xiàn)在進(jìn)入保健品，市場時機(jī)還不成熟?！?/p>

也有人說，娃哈哈兼并了一家酒廠，可能要開始造酒了，宗慶后說：誰說的，我會造酒嗎？也有人說，娃哈哈維生素含片成功上市，正是為其進(jìn)軍藥業(yè)鋪路。但宗慶后的想法是，藥業(yè)的條條框框太多，麻煩。那么，沖擊世界市場呢，就像許多企業(yè)成功那樣？但宗慶后說：“到什么時候，做什么事兒?！边@是個伏筆。宗慶后有自己的小九九。飲料出口是不現(xiàn)實的，但建廠海外并非不可做?？扇绻@樣，娃哈哈將直接面對的是世界飲料業(yè)的巨頭。到時候了嗎？宗慶后的穩(wěn)健個性，使他不會貿(mào)然出擊。而童裝，正是宗慶后覬覦已久的“藏寶”之地。他只是潛伏在那兒，等待最佳的出擊時刻?，F(xiàn)在他等到了。

作為一家以兒童保健食品生產(chǎn)起家的企業(yè)，娃哈哈從兒童產(chǎn)品身上迅速掘出的“第一桶金”，多年以后仍讓娃哈哈人津津樂道。同時，童裝的龐大市場也讓在“水世界”里摸爬滾打多年的宗慶后心動不已。據(jù)娃哈哈所做的一項調(diào)查，中國0—14歲的少年兒童有2.87億，占總?cè)丝诘?2.5％。而童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，平均每個孩子每年不足3件。因此，生產(chǎn)童裝將擁有一個龐大的市場空間。

實際上，這也是宗慶后懷抱多年的一個夙愿。早在娃哈哈的創(chuàng)始之初，這個小學(xué)校辦企業(yè)就希望把自己做成一個包含各種兒童產(chǎn)品的品牌，只是當(dāng)時苦于資金、技術(shù)、人力，無法實現(xiàn)?，F(xiàn)在宗慶后懷揣著足夠的資本，而技術(shù)也可以“借樹上墻”。

不僅童裝，兒童日化用品也早在宗慶后的考慮之中。宗慶后表示，如果童裝做得成功，將只是娃哈哈多元化經(jīng)營的開端，接下來將讓飲料在娃哈哈集團(tuán)中所占的份額逐漸下降。在宗慶后的規(guī)劃中，合作項目涉及一系列兒童產(chǎn)品，包括玩具。

編織童話

娃哈哈選擇此時進(jìn)軍童裝行業(yè)，顯然是有備而來。不然，宗慶后不會一張口，就要切10億元的蛋糕。這是娃哈哈做事的“宗氏風(fēng)格”。

要是沒看準(zhǔn)，或切不來這么大的蛋糕，宗慶后也不會下手。實際上，作為一個并非以技術(shù)取勝的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，娃哈哈鍛造了自己的“獨門秘笈”。要不然，很難在市場上東突西進(jìn)，如入無人之境。譬如“不去吃第一口螃蟹”、“不做則已，要做就做最好的”。如果一個行業(yè)已經(jīng)被證明是可以做的，宗慶后就會迅速跟上，兵團(tuán)作戰(zhàn)。而到最后，娃哈哈總能超越那些先行者，后來居上。

進(jìn)軍童裝，娃哈哈一開始就不想淺嘗輒止，留有退路。宗慶后夫人施幼珍女士親自出馬擔(dān)綱娃哈哈童裝公司董事長，就是最好的說明。顯然，娃哈哈不想把這件事搞砸。也有人有疑慮：童裝畢竟是一個新的行業(yè)，雖然娃哈哈是一個兒童品牌，但那是做飲料，換到服裝行業(yè)可行嗎？而廠房在哪兒？商店又在哪兒？ 的看法不一樣，宗慶后并不十分強(qiáng)調(diào)娃哈哈做童裝的品牌效應(yīng)。雖然娃哈哈這個品牌本來就是廣受兒童喜愛的品牌，在兒童飲料市場已有堅實基礎(chǔ)，進(jìn)軍童裝業(yè)應(yīng)該可以發(fā)揮品牌優(yōu)勢。宗慶后坦言現(xiàn)在是一個健忘的時代。

宗慶后最為看重的是設(shè)計和面料。為此，他曾專程到歐洲考察了面料市場和設(shè)計風(fēng)格。眾多國際知名的服裝制造商和高等服裝學(xué)院加入，這足可以使宗慶后放心。

20日的媒體展示會上，北京少兒藝術(shù)團(tuán)的小模特，現(xiàn)場展示了四大系列百余款娃哈哈健康童裝。這組由法國巴黎設(shè)計師Daiel設(shè)計的童裝，無論是“金色童年”系列，還是“潮流狂想”系列，得到了到場來賓的一致贊賞。童裝公司董事長施幼珍女士說：娃哈哈秉承服務(wù)于孩子的宗旨，特別注重童裝的健康、舒適、漂亮三大特色，公司將嚴(yán)格按照國際及國家有關(guān)綠色環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，從面料選擇、設(shè)計風(fēng)格、童裝規(guī)格上都更人性化，不僅采用綠色環(huán)保面料，確保無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，而且在服裝設(shè)計上更符合東方兒童體形特點，穿著更舒適。

至于工廠，倒在其次了。是的，娃哈哈沒有工廠，但服裝產(chǎn)業(yè)最不缺的就是生產(chǎn)線，想想世界著名品牌的服裝，哪一個牌子中國不能生產(chǎn)？或者沒有生產(chǎn)過？娃哈哈從一開始就未想過要從建廠引進(jìn)生產(chǎn)線做起。娃哈哈要做OEM貼牌生產(chǎn)，這一塊并不豐富的利潤留給別人好了。至于將來，看情況再說。

品牌、面料、設(shè)計都有了，但這還不足以有10億元的自信。有“織網(wǎng)大師”之稱的宗慶后，還要拿出娃哈哈的殺手锏，為童裝編制一個覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)。按照宗慶后的計劃，在秋季到來之前，將有2000家娃哈哈童裝專賣店出現(xiàn)在全國各地。以每個店銷售收入50萬元計算，2000家專賣店的年銷售收入就會達(dá)到10億元。

娃哈哈當(dāng)然不會自己去建這些專賣店，而是采取“零加盟費”形式，專賣店統(tǒng)一裝修，以品牌運作來經(jīng)營童裝。讓別人出錢來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，用特許加盟的方式來開拓市場，宗慶后有過做飲料的經(jīng)驗，駕輕就熟，對服裝充滿信心。營銷總是觸類旁通的?！弊趹c后說。娃哈哈無孔不入的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，讓他乍一露面，就讓市場為之一震。這一次，娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)，還能創(chuàng)造神話嗎？

鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)

對于娃哈哈幾乎一夜之間，能成功地將產(chǎn)品從大都市到鄉(xiāng)村用一張“天羅地網(wǎng)”覆蓋起來，沒有人不慨嘆其神奇。

在很多時候，業(yè)內(nèi)同行和新聞媒體更多地將宗慶后稱為織網(wǎng)大師。娃哈哈獨特的“聯(lián)銷體”營銷策略和基于這一策略獲得的巨大成功，賦予了宗慶后這樣的美譽。人們清楚地看到，娃哈哈勝就勝在這一張無孔不入的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。宗慶后花10年工夫，織就的是一張什么樣的網(wǎng)？這張網(wǎng)由娃哈哈各級公司、2000個一級批發(fā)商，以及更為眾多的二級批發(fā)商、三級批發(fā)商和銷售終端構(gòu)成，其核心就是在銷售的各個環(huán)節(jié)上形成嚴(yán)格合理的價差梯度，保證各個環(huán)節(jié)有序的利益分配，調(diào)動整個網(wǎng)絡(luò)各個節(jié)點的積極性，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。

與不少企業(yè)極力占盡各個環(huán)節(jié)利潤不同，娃哈哈從一開始就讓分銷商們和他們一齊分享利潤，從而也使自己能借助他們的力量。在“聯(lián)銷體”中，娃哈哈的經(jīng)銷商也是物流商，負(fù)責(zé)倉儲、資金和送貨到終端等，而各省分公司則派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。從廠家、經(jīng)銷商到終端，明確每個環(huán)節(jié)的利益和義務(wù)。廠家不在一地找多家經(jīng)銷商，而是主要扶植一個一級經(jīng)銷商，而所有特約的二級批發(fā)商也都掌握在娃哈哈手中。同時，娃哈哈專門成立了一個機(jī)構(gòu)，嚴(yán)厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。作為條件，經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結(jié)束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利。

與曾經(jīng)名噪一時的“三株營銷模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷體沒有出現(xiàn)規(guī)模龐大的“恐龍化”，恰恰相反，娃哈哈聯(lián)銷體呈現(xiàn)出了有序、持久的市場滲透力和控制力。就是這張神奇的網(wǎng)，讓娃哈哈的眾多對手扼腕嘆息，而又不得不服氣。這張網(wǎng)也是娃哈哈與外來資本平等對話的一張底牌。如果要講企業(yè)的核心技術(shù)，從純水、奶、果茶等產(chǎn)品來看，各個企業(yè)不會差別太大，娃哈哈的核心技術(shù)里這張網(wǎng)要占重要的一席之地。

宗慶后說，外資來中國找市場，不是要把市場拱手相讓，而是要他們來找我要的銷售渠道。對外資企業(yè)來說，他們和娃哈哈的合作只是實現(xiàn)資本的增值，而渠道則固守在娃哈哈手中。

在服裝領(lǐng)域進(jìn)行特許加盟，連鎖經(jīng)營，對宗慶后來說是一次新的挑戰(zhàn)。宗慶后承諾，只要加盟者遵守他的游戲規(guī)則，他將使加盟者得到較好的投資回報。

縱橫“水世界”

在經(jīng)歷了2001年中國飲料業(yè)的“多事之秋”后，掌門人宗慶后有了一個新的綽號：“不倒翁”。娃哈哈之“不倒”，因為他厚重的基礎(chǔ)，更因為娃哈哈有兩條粗壯的腿————品牌力量和營銷網(wǎng)絡(luò)。這兩條長期在市場上歷練、行走、長粗的腿，更了解中國的“市場地形”、“需求地形”，它們決定著“身體”能走多遠(yuǎn)，能擴(kuò)張到什么程度。

娃哈哈所從事的產(chǎn)業(yè)，從來就充滿了“戰(zhàn)火硝煙”，世界上幾乎所有的食品飲料大品牌都在中國市場逐鹿。20世紀(jì)80年代曾上演“水淹七軍”一幕————中國的八大飲料廠被擠垮了七家。在這樣的競爭態(tài)勢下，娃哈哈這個“后起之秀”如何生存，又何以發(fā)展？娃哈哈從代銷冰棍、汽水起家，緊接著開發(fā)出解決小孩子不愿吃飯問題的兒童營養(yǎng)口服液。娃哈哈因此一炮而紅，完成原始積累。

為什么小小的“兒童營養(yǎng)口服液”能成功？宗慶后回憶創(chuàng)業(yè)史時說：“娃哈哈做營養(yǎng)液的時候，全國有38家企業(yè)生產(chǎn)營養(yǎng)液，但是我發(fā)現(xiàn)了一個市場空白點，就是兒童營養(yǎng)液?！蹦莻€時候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著喂食的情景幾乎日復(fù)一日地在每個家庭上演?！耙虼恕保趹c后說，“我選擇了‘促進(jìn)兒童食欲’作為進(jìn)入點?！倍?dāng)時，其他營養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機(jī)，給娃哈哈留出了極大的市場空當(dāng)。

如今十幾年過去了，家長們在為孩子不愿吃飯而愁眉不展時，仍然會想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語。在營養(yǎng)液市場，娃哈哈雖然沒有能夠全面稱霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個消費斷層。

有人說，沒有兒童營養(yǎng)液的巨大成功，就沒有今天的娃哈哈。其實不然，沒有兒童營養(yǎng)液，就會有別的產(chǎn)品被娃哈哈發(fā)現(xiàn)，因為宗慶后的過人之處，或者說娃哈哈的高明之處在于特色鮮明的策略。研究娃哈哈的每一次跳躍，就會看到一個有趣的現(xiàn)象：在每一個領(lǐng)域，娃哈哈都不是“第一個吃螃蟹的人”。它的策略是在跟進(jìn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，利用別人培養(yǎng)的消費群體造就自己，吃掉市場的一個斷面?！皟和癄I養(yǎng)液”成功于此，在碳酸飲料領(lǐng)域，娃哈哈向世界飲料業(yè)巨頭可口可樂和百事可樂挑戰(zhàn)也是如此。

細(xì)心的人也許還記得，1998年法國世界杯比賽期間，“非?？蓸罚袊俗约旱目蓸贰?、“非常可樂，走向世界的可樂”等一系列廣告大規(guī)模推出，娃哈哈旗下以非?？蓸窞榇淼奶妓犸嬃仙鲜?。要說當(dāng)年非?？蓸返某錾?，可遠(yuǎn)沒有今天娃哈哈童裝推出這般風(fēng)光。在一片“非?？蓸?，非?？尚Α?、“非常可樂，非死不可”的嘲笑聲和預(yù)言聲中，非常可樂扛著向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗，向“二樂”宣戰(zhàn)。

“非常系列”將雙腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住“二樂”在廣大農(nóng)村認(rèn)知度相對較低的狀況，以低價格切入，異軍突起。如今，又一屆世界杯開賽的時候，非常系列碳酸飲料的產(chǎn)銷量已達(dá)到59.5萬噸，占據(jù)國內(nèi)市場12％的份額。單項產(chǎn)品已逼近百事可樂在中國的銷量，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話。雖然在城市和發(fā)達(dá)地區(qū)“二樂”仍具有絕對優(yōu)勢，但廣大農(nóng)村市場幾乎被“非常系列”控制。這一回合，娃哈哈依然沒能全面稱霸，但是又一個斷層被全面吃掉。波特曾說：“只有在較長時間內(nèi)堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能贏得勝利?！蓖薰耐ǔ圆呗园堰@一觀點進(jìn)行了完美演繹。無論是兒童營養(yǎng)液、非常系列飲料，還是其他大眾消費品，每個娃哈哈所進(jìn)入的領(lǐng)域，市場都處于飽和狀態(tài)，而堅持既有的戰(zhàn)略，努力尋找并找到飽和市場中的不飽和群體，是娃哈哈的制勝所在。

觸摸心靈

宗慶后是織網(wǎng)大師，但是“織網(wǎng)”為了什么？為了把產(chǎn)品賣出去而且賣得好、賣得多。但就如中國的一句古話：“巧婦難為無米之炊”，“米”決定了“炊”。那么某種意義上，能否生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，是營銷策略能否成功的基石。今天，當(dāng)我們回過頭來總結(jié)娃哈哈成功之路的時候，能對消費者心理進(jìn)行如此的成功把握和駕馭，也許是當(dāng)初宗慶后都沒有想到的。

在杭州，發(fā)現(xiàn)娃哈哈這樣三件事，它們雖然互不相關(guān)，但聯(lián)系起來卻值得體味。第一件，宗慶后在回答許多問題時習(xí)慣說：“這是一種感覺”，“可能是我的感覺比較準(zhǔn)確”??最后還戲稱自己是“感覺派”。第二件，一個美國人拿起娃哈哈的礦泉水就斷言這是好東西。問他為什么有這樣的推斷，美國人的回答連娃哈哈自己的人都沒想到。娃哈哈的拼音標(biāo)識“WAHAHA”的發(fā)音正是美國人給嬰兒喂水時候常說的。因而他認(rèn)為，可以給小孩子喝的東西一定是最好的。第三件，廣告部部長楊秀玲說，前來加盟的代理商很多是二十多歲的年輕人，他們說自己就是喝著娃哈哈兒童營養(yǎng)液、喝著娃哈哈果奶長大的，今天有機(jī)會為娃哈哈工作特別高興。這三件事看起來沒有什么必然的聯(lián)系，但卻說明了娃哈哈在把握消費者心理方面的過人之處。

娃哈哈所進(jìn)入領(lǐng)域市場均處于飽和狀態(tài)，消費者面臨的是眾多產(chǎn)品選擇。娃哈哈靠什么贏？一般來說，消費者的購買動機(jī)取決于三個層面：第一，質(zhì)量是不是過關(guān)？第二，牌子是不是有名？當(dāng)企業(yè)以嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)、科學(xué)的精神從事生產(chǎn)，再借助現(xiàn)代傳媒的推廣效應(yīng)，這兩個層面的門檻并不很高。那么面對眾多無差異或者說差異甚小的產(chǎn)品，誰能成為消費者的選擇？是那些能打動他們心靈的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品是消費者在基于對他們質(zhì)量和品牌認(rèn)同之外，對企業(yè)的認(rèn)同，對通過企業(yè)傳達(dá)出來的生活方式的認(rèn)同，對企業(yè)所宣揚的理念的認(rèn)同。這是第三層面，“觸動心靈”是娃哈哈成功的“不二法門”。

當(dāng)年從兒童營養(yǎng)液起步，娃哈哈抓住了家長的心理。一家只有一個孩子，為了這個孩子能健康成長，家長舍得花錢。隨后推出的系列果奶，仍然抓準(zhǔn)兒童市場這個斷層。堅持“生產(chǎn)具有真正使用價值的產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，形成自己的產(chǎn)品鏈。那時候，“甜甜的、酸酸的，有營養(yǎng)味道好”、“媽媽我要??”等廣告語膾炙人口、家喻戶曉。小孩兒被廣告、包裝濃重的兒童味吸引，因為解決了孩子吃飯問題而受益的家長們，對娃哈哈兒童產(chǎn)品有著延續(xù)下來的信任與青睞，娃哈哈抓住了大人和孩子兩種心理，自然贏得了市場。成功于兒童領(lǐng)域，娃哈哈向大眾產(chǎn)品延伸————綠豆沙、八寶粥、純凈水、碳酸飲料??于是有人預(yù)言，大眾產(chǎn)品的延伸破壞了兒童品牌的純正性與專業(yè)性，會造成娃哈哈在人們心中的定位模糊、缺乏個性最終變得什么都不是。

面對種種質(zhì)疑，娃哈哈的答案是：2001年，娃哈哈主要產(chǎn)品產(chǎn)量營養(yǎng)八寶51141噸，軟飲料2238935噸，碳酸飲料487830噸，瓶裝飲用水包括純凈水、礦泉水、礦化水共計1301654噸?！巴薰逼放破煜碌?0多個大眾產(chǎn)品均已成為拳頭產(chǎn)品。娃哈哈的大眾產(chǎn)品獲得了全面成功。

這種成功緣于哪里？除了各種外部因素之外，一個重要的內(nèi)因是消費者的忠誠度，當(dāng)某種產(chǎn)品或品牌在消費者心里留下了極其深刻又美好的記憶的時候，人們會給予他長久的信任和選擇，甚至形成消費習(xí)慣。道理其實很簡單，那些唱著“媽媽我要喝娃哈哈”，喝著娃哈哈果奶長大的孩子們，到了要喝礦泉水、喝飲料的年齡，他們很自然會親近娃哈哈、選擇娃哈哈，他們是娃哈哈的忠誠的消費群體。

如果說前面我們是從縱向分析了娃哈哈是如何培養(yǎng)消費者對品牌的認(rèn)同的話，那么非常系列的成功，再一次從橫向證明了宗慶后對消費者心理的把握能力。

以非?？蓸窞榇淼姆浅Ｏ盗刑妓犸嬃系耐瞥觯趹c后為什么敢進(jìn)行如此大的投入？宗慶后說，他比外國人更了解中國的消費者———低端消費者有中端需求，中端消費者也有低端需求。娃哈哈在這個中間地帶、模糊地帶做足了文章。因此，非常系列選取了從對可樂等碳酸飲料認(rèn)知不多的農(nóng)村市場起步，制定了靠相對低廉的價格以農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。

改革開放，廣大中國農(nóng)民的腰包里逐漸有錢了，現(xiàn)代廣播電視事業(yè)的發(fā)展，也使他們的眼界走出了大山、走出了鄉(xiāng)村，農(nóng)民對現(xiàn)代生活從認(rèn)識到有了模仿的愿望，“可樂”在他們看來是另外一種生活方式的象征。于是終日辛苦的勞作，農(nóng)民在節(jié)日假日，逢年過節(jié)進(jìn)而在日常生活中，對飲料形成需求。但是可口可樂、百事可樂的主要精力在中國的大城市，他們不了解農(nóng)村這一低端市場產(chǎn)生了的中端需求。宗慶后了解、娃哈哈抓住了這一需求，于是一個占中國總?cè)丝?0％的農(nóng)村市場向娃哈哈敞開了，于是娃哈哈成功了。就像宗慶后說的：“可能農(nóng)民的購買力還不是那么強(qiáng)，但這塊市場太大了。一旦這塊市場‘蘇醒’了，娃哈哈的銷售將是幾何級增長?！弊罱囊粭l消息可能更加證明了宗慶后的遠(yuǎn)見，可口可樂開始重視中國的農(nóng)村市場并制定進(jìn)軍戰(zhàn)略。但結(jié)果可能會像很多人知道的故事：“一只小雞在出殼后第一眼看見的是一只鴨子，它可能永遠(yuǎn)會認(rèn)為鴨子是它的媽媽?！?/p>

資本游戲

娃哈哈的獨特個性在“資本游戲”中又一次地顯現(xiàn)出來。譬如，在大家一窩蜂地涌向證券市場時，宗慶后無動于衷，現(xiàn)在也還沒有太多這樣的想法。但宗慶后有自己的算盤，他選擇了達(dá)能。但當(dāng)大家以為達(dá)能可能借娃哈哈，在中國市場借雞生蛋時，大家又注意到了一個有意思的現(xiàn)象：在娃哈哈進(jìn)軍服裝中，控股方達(dá)能沒有露面。宗慶后對此的解釋是：“達(dá)能從來就沒有控股娃哈哈集團(tuán)！”那么，達(dá)能51％的股份又如何解釋？原來，娃哈哈和達(dá)能合作的，從一開始就僅限于幾個項目。

在1996年娃哈哈和達(dá)能合資的時候，娃哈哈只拿出集團(tuán)里5個利潤最豐厚的企業(yè)出來與達(dá)能、百富勤合資，當(dāng)時娃哈哈占了49％，是最大股東，后來，百富勤破產(chǎn)，股權(quán)被達(dá)能接收，達(dá)能于是最終獲得了51％的控股權(quán)。但即便在合資項目里，宗慶后始終沒有放棄“三個堅持”：一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費；二是娃哈哈全權(quán)經(jīng)營。至今達(dá)能已投資1億多美元，但沒有派1個人進(jìn)入管理層；三是凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。

由此，自始至終達(dá)能的投資都只局限于娃哈哈集團(tuán)的生產(chǎn)領(lǐng)域。就像是出錢和娃哈哈一起建生產(chǎn)車間。娃哈哈集團(tuán)下屬的銷售公司向這些合資的生產(chǎn)車間購買產(chǎn)品。達(dá)能就從這些獨立核算的“生產(chǎn)車間”分得他們51％的利潤。

對于娃哈哈的“三個堅持”，宗慶后總結(jié)說：“要讓外資來中國找市場，不是要把市場拱手相讓，而是要他們來找我要的銷售渠道?！比藗兊酱瞬趴吹阶趹c后的“非常之筆”，這也為娃哈哈今后的擴(kuò)張埋下伏筆。因為娃哈哈可以名正言順地與其他外資企業(yè)聯(lián)姻。但達(dá)能也不能說不樂意，娃哈哈在水世界的縱橫已經(jīng)讓達(dá)能缽滿盆盈。

實際上，如果說做童裝是對娃哈哈兒童品牌的回歸，那么娃哈哈在水世界的大刀闊斧可能走得更遠(yuǎn)。盡管都是水飲料，甚至有著可能相同的銷售渠道?，F(xiàn)在，娃哈哈已經(jīng)越來越像一個全方位的飲料公司，從兒童營養(yǎng)液到果奶、水、碳酸飲料，現(xiàn)在又猛攻茶飲料和果汁。

同品種開拓同時進(jìn)行的，是地域的擴(kuò)張。值得一提的是娃哈哈西進(jìn)，從1994年首戰(zhàn)重慶涪陵告捷后，娃哈哈西進(jìn)的腳步一發(fā)而不可收。到目前，娃哈哈在三峽宜昌庫區(qū)、革命老區(qū)湖北紅安投資建廠，在四川廣元、甘肅天水、廣西桂林設(shè)立分公司，下一步還考慮到云南、陜西投資發(fā)展。目前，外省公司產(chǎn)值、利稅已分別占整個集團(tuán)公司的三分之一以上，既支援了西部地區(qū)開發(fā)，又推動了娃哈哈的跨省發(fā)展，可謂“魚和熊掌，可以得兼”。據(jù)宗慶后透露，兩至三年內(nèi)，娃哈哈將在全國25個省區(qū)市建立基地，其中大部分考慮西部，保證一流設(shè)備、一流技術(shù)、一流產(chǎn)品和充足的資金投放，娃哈哈把目光投向了區(qū)域性產(chǎn)業(yè)拉動尤其是能有效拉動廣大農(nóng)民脫貧致富的投資新領(lǐng)域。

參考思考題

1． 娃哈哈的市場營銷有何特點？

2． 如何看待“非常可樂”與“可口可樂”的競爭策略？ 3．如何看待娃哈哈的童裝產(chǎn)品的市場前景？

第二篇：娃哈哈宗慶后的英文演講（范文）

解決世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策建議

——商業(yè)二十國峰會發(fā)言稿

中國.杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長 宗慶后

2011年11月3日

Suggested Policies on Solving Problems of the Development of World

Economy

B20 Summit Speech

Zong Qinghou, Chairman, Hangzhou Wahaha Group Co., Ltd., China

November 3rd, 2011

自從2008年美國次貸危機(jī)引發(fā)的世界金融危機(jī)，至今已經(jīng)整整三年了，各國政府均經(jīng)過了多方努力，但仍未能奏效，反而二次探底，問題更嚴(yán)重。究其原因，我認(rèn)為是沒有把這次危機(jī)的原因搞清楚，因而方法不對，而導(dǎo)致目前問題越來越嚴(yán)重?，F(xiàn)本人對此提出一些不成熟的想法，若有不當(dāng)之處，敬請各位批評指正。

It has been 3 years since the U.S subprime crisis triggered the global financial crisis in 2008.Each government has made unremitting effort in combating the crisis, but sadly the measures are not effective enough and the world economy is now on the verge of a double dip.In my opinion, the reason for the setback of overcoming crisis is that we haven’t actually understand the causes of the crisis, thus the measures we have taken are hardly correct and the situation is getting more serious.一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生的原因

1.The Causes of Economic Crisis

我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)的最基本原則是分工不同，相互交換而已，從原始社會開始，你打獵我種糧，你打獵獲得多余的肉換我多余的糧，滿足了大家的需求。直到現(xiàn)代社會這個原則實際上并沒有變，無非是分工和交換更復(fù)雜了一點而已。而當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)實際上是創(chuàng)造財富與分配財富不平衡所造成的，創(chuàng)造財富的人少，分配財富的人多了，財富不足以分配，不能滿足所有人的需要，就發(fā)生了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

I think the most basic principle of economy lies in the division of labor and exchange of goods.Since the primitive society, a hunter can exchange his extra prey for grain from a grain-planter, meeting the needs of both sides.Until modern society, this principle actually has not changed, only the division and exchange has become more complicated.In fact, the root of current crisis is the imbalance of wealth creation and distribution: there are less and less people creating wealth while more and more people demanding wealth;the wealth created is not enough to meet everyone’s need, thus it resulted in an economic crisis.例如歐洲各國一直來實施了高稅收高福利的政策，干活的和不干活的生活享受都一樣，因此都不愿干活了，都不創(chuàng)造財富了。再說美國，一直在搞虛擬經(jīng)濟(jì)，不注重實體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而虛擬經(jīng)濟(jì)是分配財富而不是創(chuàng)造財富，華爾街的金融炒家們通過各種金融游戲把市場上的錢都炒到他們口袋里去了，亦就是財富被他們掠奪了，所以就產(chǎn)生問題了。

For example, Europe has long adopted a high tax and high welfare policy.People who work or don’t work enjoy similar life standards, thus some people are unwilling to work anymore and the number of people who create wealth decreases.United States has long engaged in the development of virtual economy while ignoring real economy.Virtual economy cannot create wealth but only distribute wealth.The Wall Street speculators grabbed all the money in the financial market into their own pockets through various financial “games” and no doubt caused problems in the end.而中國這些年主要亦是靠出口與投資拉動經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，沒有解決好分配問題，沒有大幅提高老百姓的收入，內(nèi)需不足，因此亦受到了世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊。再加上世界上推行以WTO為代表的全球一體化經(jīng)濟(jì)，大家關(guān)注的是誰的成本低誰生產(chǎn)。結(jié)果發(fā)達(dá)國家均利用發(fā)展中國家的廉價勞動力去生產(chǎn)，導(dǎo)致發(fā)達(dá)國家不創(chuàng)造財富，發(fā)展中國家廉價為發(fā)達(dá)國家打工。而現(xiàn)在發(fā)達(dá)國家支付不起了，發(fā)展中國家也沒有給老百姓增加收入，亦拉動不了內(nèi)需，造成出口受阻，內(nèi)需又拉不起，同樣產(chǎn)生了問題。

While in China, the development in recent years is mainly driven by export and investment.The issue of wealth distribution is not well addressed and people’s income is still lagged behind.The lack in domestic demand indicates that China cannot avoid the adverse impact of global economic

crisis.Additionally, the globalized world economy represented by the WTO focuses on the low cost of production.The developed countries are all making use of the cheap labor in developing countries to produce goods.As a result, the developed countries do not create wealth, while the developing countries are working for the developed countries.At the present stage, developed countries are not able to afford it anymore and developing countries have not enhanced the income of their people.The consequence is that developing countries now face a low domestic demand and a gloomy export outlook.當(dāng)前各國政府面對危機(jī)的主要辦法是利用財政資金不斷填補(bǔ)銀行被金融炒家掠奪所造成的窟窿，我認(rèn)為這是沒有從本質(zhì)上看清問題、解決問題，才造成目前這種狀況。

Meanwhile, government in each country has not realized the nature of the crisis and the way to solve the crisis fundamentally, but was merely continuing exerting itself to patch the financial holes caused by financial speculators through public finance.It is all these factors that lead us to the current serious situation.二、解決問題的政策

2.Policy for Solving the Problem

總體上應(yīng)該是采取鼓勵有錢人擴(kuò)大投資、提供窮人就業(yè)的機(jī)會，鼓勵窮人通過辛勤勞動致富，改善自己的生活。

Generally speaking, the policies to be adopted should encourage the rich to expand investment and provide employment opportunities for the poor, and encourage the poor to improve their own life standard through their diligent working.各國政府均應(yīng)以解決就業(yè)為第一要務(wù)，美國經(jīng)濟(jì)大蕭條時期，羅斯福總統(tǒng)以工代賑的辦法解決了就業(yè)問題，很快恢復(fù)了經(jīng)濟(jì)就是一個例證。因此歐美發(fā)達(dá)國家政府不要被那些金融炒家們所迷惑了，亦不要再吵來吵去、爭來爭去而不拿出有力的措施去解決問題，讓局面越來越惡化。特別是執(zhí)政黨與在野黨，要站在國家利益上、全體老百姓的利益上，共同用正確的方法去解決當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，而不要再站在自己政黨與利益集團(tuán)的利益上，阻撓用準(zhǔn)確的方法去解決經(jīng)濟(jì)危機(jī)，否則世界會大亂，會給全球老百姓帶來災(zāi)難。

The priority of each government should be to restore employment.During America’s great depression, the work relief program in President Roosevelt’s New Deal solved the unemployment problem and thus restored the economy in a short period of time.This best exemplifies the importance of employment.Therefore, governments in America and European countries should not be misled by the financial speculators, nor keep arguing over the issues without taking any effective measures to solve the problems, which would only worsen the situation.It is especially important for the ruling party and the opposition party to consider the interests of the whole nation and people and work collectively to solve the current economic crisis.If they continue to only consider the interests of the interest groups and themselves and dally with the crisis, they would only bring chaos and disaster to the world and people.二是暫停WTO的有關(guān)游戲規(guī)則，各國自己解決自己的供需平衡、創(chuàng)造與分配的平衡，有多余的出口，有緊缺的進(jìn)口，而不是強(qiáng)制各國開放市場加劇競爭。發(fā)達(dá)國家要放開高新技術(shù)產(chǎn)品的出口，你不放開出口，不擴(kuò)大銷售，你前期大量投入的科研開發(fā)成本，又怎么能收得回來，又如何能支撐你進(jìn)一步開發(fā)更新、更高技術(shù)的產(chǎn)品？而發(fā)展中國家要擴(kuò)大分配，提高老百姓的收入，拉動內(nèi)需，少出點口，多增加點進(jìn)口，這樣整個世界經(jīng)濟(jì)就平衡了。同時亦體現(xiàn)了被大家忽視的WTO另外一條最重要的原則，即要保證充分就業(yè)，實際收入和有效需求的持續(xù)增長。

Secondly, the relevant WTO rules should be suspended for the moment.We should let each country to restore its balance between supply and demand as well as wealth creation and distribution, allowing countries to export when there are extra goods and import when there is shortage, but not forcing them to open the market and intensify competition.Developed countries should lift its control over the export of high-tech products, otherwise how can you recover your previous investment on research and development, and how can you support your further development on new products? At the same time, developing countries should expand the scope of wealth distribution and enhance the income of your people.This will stimulate domestic demand, which in turn will lessen export and increase import to some extent, contributing to the balance of global economy.This also embodies another often-ignored WTO principle, namely, to guarantee full employment and the constant growth of real income and effective demand.世界各國盡管膚色不同、語言不同、文化不同，甚至政治體制不同，但我們共同生活在一個地球上，我們需要一個和平共處、各國老百姓都能安居樂業(yè)、共同發(fā)展、共同追求與創(chuàng)造一個美好生活的環(huán)境。因此考慮問題時不要總想犧牲別國利益，而獲得自己利益，而應(yīng)當(dāng)通過大家受益的解決辦法。

We all live in the same world, despite the fact that we bear different skin colors, use different languages, and immerge in different cultures and even different political systems.We all need a peaceful environment where people from all over the world can live and work in peace and contentment and where our common wish is to pursue and build a better environment for a better life.Therefore, when solving problems, one should not always consider sacrificing other countries’ interests to gain its own interest, but try to achieve a win-win solution.因此希望世界各國的政治精英們，特別二十國的領(lǐng)導(dǎo)們能商議出一個解決當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的正確方法與政策，讓世界早日走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影，為世界人民造福。

In closing, I hope the world's political elite, especially the leaders of G20, could come up with a correct way and policies to overcome the current global economic crisis, leading the world out of the shadow soon and benefiting the people all over the world.附件：

中國最大的飲料企業(yè)——娃哈哈

Wahaha Group ：China’s Largest Beverage Company

娃哈哈誕生于1987年，經(jīng)過24年艱苦創(chuàng)業(yè)，娃哈哈已發(fā)展成為擁有總資產(chǎn)45億美元、員工3萬余人，遍布全國150余家分公司，涵蓋八大類150余個品種的中國飲料航母。

Founded in 1987, Wahaha has become the largest beverage company in China from 24 years of hard working.Today Wahaha has developed into an enterprise with total assets of 4.5 billion US dollars, and thirty thousand employees.Having 150 plants across the country，Wahaha’s products cover eight categories with over 150 varieties.娃哈哈年產(chǎn)飲料1500萬噸，2010年產(chǎn)值超86億美元。各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已連續(xù)13年穩(wěn)居中國飲料行業(yè)榜首。

Wahaha produces 15 million tons of drink annually and gained over 8.6 billion US dollars of revenue in 2010.It has remained the top one in China's beverage industry for consecutive 13 years in respect of its outstanding performance.娃哈哈擁有一支由博士、碩士和高級工程師組成的260余人的研發(fā)團(tuán)隊，擁有博士后工作站。娃哈哈研究院是國家級企業(yè)技術(shù)中心，分析中心已經(jīng)通過國家實驗室認(rèn)可委員會評審，實現(xiàn)了“一次檢測，全球承認(rèn)”。

Wahaha owns a 260 R&D team consisting of doctoral graduates and high-level specialists, and the working station for post-doctoral study.Wahaha R & D Center is a state-level enterprise technical center, and Wahaha Analysis Center has been accredited by the National Accreditation Board for Laboratories to realize the target of global-recognized testing results.娃哈哈擁有8000余人的銷售團(tuán)隊，與10000余家經(jīng)銷商在全國形成了一張遍布神州大地的獨特的營銷網(wǎng)絡(luò)。

娃哈哈還與IFF、恒天然、克朗斯、赫斯基、三星、杜邦、利樂等多個行業(yè)巨頭建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

The success of Wahaha has been achieved through its unique nationwide marketing channel composed by an 8000-people sales team and 10000 distributors.Another key factor that made Wahaha’s success is the strategic partnership with many global industrial leaders such as IFF, Fonterra, Krones, Husky, Samsung, DuPont and Tetra Pak.娃哈哈倡導(dǎo)以人為本，科學(xué)發(fā)展，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，形成員工忠誠于企業(yè)，企業(yè)維護(hù)員工利益，企業(yè)和員工共成一家的企業(yè)文化，使企業(yè)更加健康快速發(fā)展。

Wahaha initiates people oriented corporate culture aiming at mutual development and benefit sharing by both the company and its people.傳遞健康快樂——娃哈哈

WAHAHA, the company that delivers Health And Happiness.

第三篇：娃哈哈宗慶后：關(guān)愛員工 凝聚小家 健康大家

娃哈哈宗慶后：關(guān)愛員工 凝聚小家 健康大家2012年11月22日 15:48:24

來源： 人民網(wǎng)

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娃哈哈一直倡導(dǎo)企業(yè)“家”文化，宗慶后不僅在工作上關(guān)心和支持員工，健全工會組織，認(rèn)真執(zhí)行勞動法，維護(hù)職工權(quán)益，更在生活上關(guān)心員工，在住房、子女入學(xué)、帶薪年休假、健康體檢等各項福利給予職工平等權(quán)利，到目前為止，娃哈哈已分配員工住房近1000套，面積7萬多平方米，并率先實行住房貨幣補(bǔ)貼，在杭州整個房價居高不下的情況下，讓員工實現(xiàn)了居者有其屋，解決了后顧之憂。

娃哈哈的“家”文化不僅溫暖著員工，更讓員工懂得互相關(guān)愛和感恩，讓娃哈哈洋溢著溫情與感動。娃哈哈運輸公司的員工們已收到他們“支部女兒”原三合鄉(xiāng)大塞中學(xué)徐瑩的十幾封來信，從2000年開始，娃哈哈運輸公司的黨員們每年為小徐瑩交學(xué)費，購買學(xué)習(xí)用品，讓小女孩的求學(xué)夢得以延續(xù)；07年9月，桂林市獻(xiàn)血中心的0型和A型血源告急緊缺，桂林娃哈哈干部員工們挽起袖子，用自己的熱血表達(dá)了對生命的關(guān)愛??有怎樣的企業(yè)文化，就有怎樣的企業(yè)，有怎樣的企業(yè)，就有怎樣的員工，娃哈哈用事實訴說著一個有社會責(zé)任感的企業(yè)，熱心公益事業(yè)、無私回報社會的深厚情懷，娃哈哈員工用萬涓成水的溫暖情懷感動著身處其中的每一個人。

宗慶后，以自己的實際行動，在不斷實踐著他回報社會的承諾與理想，為我國企業(yè)家的扶貧善舉作出了榜樣，受到受贈地區(qū)和單位的廣泛歡迎和贊譽，得到各級政府的表彰和社會各界的好評，堪稱扶貧典范。

第四篇：娃哈哈營銷策劃書

淺談娃哈哈的未來發(fā)展趨勢

娃哈哈飲料營銷策劃書

安徽理工大學(xué)18號隊

2015/4/25

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目錄

一 營銷策劃目的................................................................................................3 二 市場分析.......................................................................................................3 1.中國飲料行業(yè)的現(xiàn)狀:.................................................................................3 2.市場競爭分析：........................................................................................3 3.消費需求：...............................................................................................4 4.娃哈哈產(chǎn)業(yè)涉及的領(lǐng)域:..............................................................................4 5.SWOT分析:..............................................................................................5 三．市場定位:....................................................................................................7 四．市場開發(fā):....................................................................................................7 五.創(chuàng)新營銷策略.................................................................................................8 六.推廣戰(zhàn)略.......................................................................................................8 1.心理戰(zhàn)術(shù)：...............................................................................................9 2.銷售心理：...............................................................................................9 3.具體方案：...............................................................................................9 4.宣傳策略：.............................................................................................10 5.銷售管理：.............................................................................................11

六、效果評估...................................................................................................12

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淺談娃哈哈的未來發(fā)展趨勢

一 營銷策劃目的

通過對目前飲料市場分析、消費需求，提出一定的電子商務(wù)銷售營銷推廣方案，為娃哈哈公司日后的營銷策劃活動以及其他銷售活動提供參考依據(jù)。激發(fā)消費需求，擴(kuò)大市場份額，樹立企業(yè)形象，努力開發(fā)網(wǎng)絡(luò)市場。

二 市場分析

1.中國飲料行業(yè)的現(xiàn)狀: 飲料品牌豐富，消費者眾多，飲料消費正在由防暑降溫型消費轉(zhuǎn)向休想享受型消費，由生產(chǎn)資料消費逐步向享受資料消費和發(fā)展資料消費轉(zhuǎn)變；中國飲料消費行業(yè)雖然近幾年呈逐步增長的趨勢，但是中國冷飲消費量仍然低于世界人均冷飲消費量，換句話說，中國飲料行業(yè)有巨大的潛力。2.市場競爭分析：

中國飲料市場還有很大的成長空間，所以無論是轉(zhuǎn)產(chǎn)、新建的飲料企業(yè)，還是原飲料行業(yè)的多元化經(jīng)營，都呈現(xiàn)出一派生機(jī)盎然的大生產(chǎn)景象。而且，隨著更多企業(yè)的加入，競爭自然會更激烈。隨著中國加入WTO,跨國公司的加入、可口可樂喝百事可樂在中國的飲料大戰(zhàn)，及臺灣兩大集團(tuán)統(tǒng)一和康師傅的激烈競爭，再有法國達(dá)能和立頓的進(jìn)入，整個飲料市場面臨著激烈的品牌競爭和市場瓜分。同類產(chǎn)品的競爭:乳類企業(yè)發(fā)展勢頭好，伊利，蒙牛，光明等一些老字號乳類飲品都是娃哈哈的競爭者，且都有一定的市場占有率，更是有一波波的創(chuàng)新沖擊，就酸奶這一塊領(lǐng)域來說，如光明的 3 / 12

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莫里斯安，伊利的安慕希，打著營養(yǎng)，純鮮，地道的旗號，進(jìn)駐市場，再加上企業(yè)的代表飲品，同類企業(yè)，產(chǎn)品的競爭力不容小覷。

3.消費需求：

飲料市場無主題，主角只有一個，那就是消費者。對于消費者需求的把握永遠(yuǎn)都是品牌成功的關(guān)鍵。隨著人們健康意識的提高，茶飲料和果汁型飲料將會從碳酸飲料市場中爭取更大的空間。從消費者特征看，功能性飲料表現(xiàn)出了最為突出的年輕化傾向，而100%純果汁消費者高收入的傾向最為顯著。從消費者年齡特征看，茶飲料和果蔬汁飲料最為接近，但相比之下，茶飲料的消費者更傾向于高收入家庭。碳酸飲料和瓶裝水由于市場滲透率極高，其消費者特征并不顯著。各飲料產(chǎn)品重度消費者(平均每周飲用4次及以上)特征差異更加突出。碳酸飲料和功能性飲料的重度消費者主要集中在15-24歲的年輕群體，15-24歲重度消費者比例都超過40%。茶飲料、果蔬汁飲料、100%純果汁的重度消費者在各年齡段分布比較均衡，相對而言，茶飲料15-24歲消費者比例略高于其他兩類飲品。4.娃哈哈產(chǎn)業(yè)涉及的領(lǐng)域: 飲品，商場，制衣輕紡等等一些行業(yè)，主要集中在輕工業(yè)這一類中。術(shù)業(yè)有專攻，確實在這些方面取得了不錯的成績:全球第五飲料行業(yè)，開發(fā)白酒業(yè)等等，娃歐商場日用百貨的大型商場，娃哈哈童裝品牌等等。最近有涉及收股米蘭，積極走出國界，與外國優(yōu)秀企業(yè)合作，將娃哈哈推向世界，同時，引進(jìn)外國優(yōu)秀產(chǎn)品，補(bǔ)充娃哈哈的后續(xù)發(fā)展力；生產(chǎn)線廣，360條世界一流的自動化生產(chǎn)線，機(jī)械化；等等

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淺談娃哈哈的未來發(fā)展趨勢

5.SWOT分析: ㈠優(yōu)勢: ①娃哈哈已有幾十年的成績，幾十年的努力得到了人們的信賴和認(rèn)可；

②部分產(chǎn)品，如AD鈣，耳熟能詳，幾十年如一見的包裝更是得 到了人們的親賴，對于 一部分人來說，更承載了他們對過去的懷念；

③有安全質(zhì)量保證，生產(chǎn)線和監(jiān)察機(jī)構(gòu)完善； ④飲品種類豐富，涉及人群面廣； ⑤資金運轉(zhuǎn)靈活，通暢；

⑥不再滿足于單一的飲品界，開始拓展業(yè)務(wù)，拉長海內(nèi)外發(fā)展線，積極取其精華，去其糟粕；

⑦有一批優(yōu)秀的員工及他們熱情的工作行動性； ⑧企業(yè)有著明確的發(fā)展方向，積極貫徹公司發(fā)展宗旨； ⑨優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。㈡劣勢: ①飲品尚需創(chuàng)新，品種略有單一；

②某些產(chǎn)品未深入人心，并非大家耳熟能詳； ③同類企業(yè)競爭大，受到同類產(chǎn)品的沖擊； ④廣告投入力度不夠，尚需加強(qiáng)宣傳；

⑤除歐洲和大洋洲之外，可以深入探進(jìn)其他地區(qū)其他州的飲品界；

⑥對員工的培養(yǎng)不夠，應(yīng)加強(qiáng)鍛煉，開會和教育。如果條件允許的話，可以考慮創(chuàng)補(bǔ)習(xí)班。

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㈢機(jī)遇: ①時機(jī)正當(dāng)。中國人均收入的提高，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，于各行各業(yè)來說都是一個發(fā)展的契機(jī)，再加上飲品行業(yè)的發(fā)展值，前景廣闊；

②金融業(yè)發(fā)展勢頭良好，娃哈哈公司與金融的契合，是一個發(fā)展方向，有利于資金的運轉(zhuǎn)；

③經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程迅速，中國日益打開的國門，對娃哈哈走出國門，走向國際，有著極為作用的推動和保護(hù)作用；

④法律的日益完善和政策的優(yōu)惠，也是一個極大的契機(jī)； ⑤優(yōu)秀員工的后助，高校教育的改革與發(fā)展，為企業(yè)提供源源不斷的優(yōu)秀人才；

⑥電子商務(wù)的日益繁榮，對娃哈哈公司也是一個契機(jī)，為何不創(chuàng)辦一個娃哈哈公司的專門平臺呢(網(wǎng)上專賣店)？

⑦旅游業(yè)日益繁榮?？梢詣?chuàng)辦一條專門的娃哈哈生產(chǎn)旅游線路，讓娃哈哈產(chǎn)品的生產(chǎn)透明化，更易得到人們的信任，自然得到了宣傳；

⑧考慮餐飲界，即飲品與餐食的結(jié)合，再者，培養(yǎng)人們的意識習(xí)慣，如:涼茶就喝加多寶等等，營養(yǎng)快線，今天，你營養(yǎng)了嗎？

㈣挑戰(zhàn): ①宣傳力度不夠。除幾款產(chǎn)品外，有許多飲品不為消費者所熟知，甚至于不清楚不了解。這不單單是廣告宣傳力度不夠的問題，與直銷商，零售商宣傳售賣方式不一致也有關(guān)。

②雖說娃哈哈在飲品界有一席之地，近些年也開始關(guān)注除飲品之外的行業(yè)，但是總體看來，產(chǎn)業(yè)還是有些單一，有保守的傾向，單一是可以專業(yè)化，但是專業(yè)也有巨大的風(fēng)險，一旦飲品出現(xiàn)問

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淺談娃哈哈的未來發(fā)展趨勢

題，很難周轉(zhuǎn)資金，飲品會很快陷入困境；

③質(zhì)量問題。機(jī)器化的生產(chǎn)，可以說是大大減少了此類問題的發(fā)生，但是仍不排除有不良商家牟取利益，生產(chǎn)不合格飲品，形象破壞不說，更對人們的健康造成影響；

④同類產(chǎn)品，同類企業(yè)的競爭。隨著人們生活水平的提高，對乳類的需求也升高了，刺激生產(chǎn)者生產(chǎn)各類飲品，既是機(jī)遇，更是挑戰(zhàn)，如何在競爭激烈的飲品界變換策略，適應(yīng)市場才是硬道理；

④飲品走向國際，勢必會受到他國的競爭威脅，如何走，怎么宣傳，合作方的尋求也是極為重要的。

⑤危機(jī)處理的方法與工作人員需要具備極高的素質(zhì)。⑥保鮮和囤積問題急需解決。

三．市場定位: 娃哈哈產(chǎn)品豐富，可根據(jù)一定方法進(jìn)行宏觀上的分配把握。如根據(jù)，人群性質(zhì)的不同，年齡的差異，地區(qū)的信仰，偏愛的口味，等等進(jìn)行靈活變通，學(xué)習(xí)肯德基的營銷策略，每至一個地方，將自己的產(chǎn)品與當(dāng)?shù)叵矏鄣目谖度诤?，地區(qū)化，不失為一個營銷的辦法。

深入調(diào)查產(chǎn)品受地區(qū)(注意是地區(qū))歡迎程度，根據(jù)受歡迎程度供貨，可有效解決囤貨，過期等問題。

以宏觀戰(zhàn)略為方向，結(jié)合當(dāng)?shù)鼐唧w問題具體分析；

四．市場開發(fā): 1.保持固有市場占有率，針對部分銷售不合理的產(chǎn)品進(jìn)行回收

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處理，開發(fā)研究，力爭上游；

2.保證研究開發(fā)人員的供給需求，保證研發(fā)工作的順利進(jìn)行； 3.對于優(yōu)秀產(chǎn)品也要時刻保持警惕，關(guān)注市場動態(tài)；

4.注意其他行業(yè)的擴(kuò)展，如:餐飲界，旅游業(yè)，電子商務(wù)界，金融界，等等，注意與他們的溝通與合作，必要時看準(zhǔn)時機(jī)果斷投資；

5.針對不同群體，不同地區(qū)，不同需求，進(jìn)行差異化營銷策略，與當(dāng)?shù)氐纳钕鄥f(xié)調(diào)；

6.除在國內(nèi)市場占有一定比例外，更要注意國際市場的開發(fā)與挑戰(zhàn)，對于經(jīng)濟(jì)全球化的現(xiàn)在，無疑是一個更為巨大的挑戰(zhàn)，要時刻關(guān)注經(jīng)濟(jì)走向，關(guān)注各國政策的變化，貨幣，稅率等等的問題，盡快適應(yīng)不斷變化的國際市場。

五.創(chuàng)新營銷策略.由于網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展，人們更加依賴足不出戶的購買模式，所以娃哈哈公司應(yīng)該順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，制作一個屬于娃哈哈的商務(wù)平臺，通過此網(wǎng)絡(luò)平臺，向人們?nèi)轿坏卣宫F(xiàn)娃哈哈的系列產(chǎn)品。首先，便于原飲料行業(yè)的多元化經(jīng)營，而且，可以使更多新開發(fā)的產(chǎn)品以最快的速度深入人心。另一方面，娃哈哈公司可以開發(fā)類似支付寶的支付平臺，第一，便于人們網(wǎng)上支付，第二，有利于娃哈哈公司走入金融市場，第三，可以實現(xiàn)消費者的理財、消費與娃哈哈公司贏利雙豐收的局面。

六.推廣戰(zhàn)略.8 / 12

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娃哈哈公司的未來即需要開拓網(wǎng)絡(luò)平臺，也不能遺棄自己多年的實行的實戰(zhàn)推廣。我們可以從以下幾種方式，加大娃哈哈產(chǎn)品的宣傳力度和銷量。1.心理戰(zhàn)術(shù)：

主要是要吸引人們的注意力，激起興趣，充分利用他們好奇，貪圖小便宜的心理，讓他們產(chǎn)生購買欲望，并且付諸行動，從而達(dá)到擴(kuò)大銷售的目的。2.銷售心理：

在節(jié)假日等特殊時期通過對不同群體，滿足不同需求，采取降價，買多有禮等方式進(jìn)行促銷，擴(kuò)大銷售量。3.具體方案：（1）兒童節(jié)期間：

a（超市，商場）買娃哈哈AD鈣一箱送玩具，買娃哈哈細(xì)列產(chǎn)品滿50送兒童遮陽傘（可以在傘上映上娃哈哈圖案）

b（小學(xué)）學(xué)校一般會在兒童節(jié)給孩子發(fā)禮物，利用這個契機(jī)，跟學(xué)校推銷哇哈哈AD鈣奶，爽歪歪等產(chǎn)品，真是極好了，把握這個機(jī)會，那么多小學(xué)，這銷量，蹭蹭就上去了。并且AD鈣征服了孩子的心，家長那里也就不攻自破了（品牌形象也在那擺著的）

c（工廠）跟工廠負(fù)責(zé)人聯(lián)系，在兒童節(jié)這天給工人中有小孩的發(fā)福利，AD鈣，爽歪歪將是絕佳選擇。對于工廠：工人有福利，積極性自然高了，口碑也會變好。對于娃哈哈，肯定會起到宣傳作用。(2)教師節(jié)：

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同理，可以聯(lián)系學(xué)校，給家里有小孩的老師們多發(fā)福利，比如一箱AD，一箱爽歪歪。(3)平時促銷：

a不要買同類產(chǎn)品送同類產(chǎn)品，比如我買了一箱AD鈣，絕不希望商家再送一版AD鈣了，換成其他產(chǎn)品更容易接受，也容易吸引人了。

b買一箱AD，再加1塊錢送一版爽歪歪，類似這種會讓人覺得只要1塊就能有一版爽歪歪，心里很容易受誘惑。而簡單的買。送。沒有這么吸引人了。

4.宣傳策略：(1)廣告：

1.個人覺得通過贊助關(guān)注度較高的綜藝節(jié)目，能夠很大程度上打響品牌，吸引更多人關(guān)注。

2.廣告詞要新穎，簡短有內(nèi)涵，最好是朗朗上口，聽一次就記住。

3.娃哈哈很多廣告都是在介紹一種產(chǎn)品，都是獨立的，或許可以考慮一個廣告中融合多種產(chǎn)品，針對不同年齡段的人，不同的需求，都能滿足到，都能宣傳到。(2)線上：

通過微博，微信，qq等工具進(jìn)行線上宣傳，讓娃哈哈深入網(wǎng)名的心。比如哪個商場要搞促銷活動，前期可以通過線上宣傳，告訴親朋好友，一傳十，十傳百，不只是簡單的傳單宣傳。(3)線下宣傳：

a.前面提到的在節(jié)假日給員工，老師發(fā)福利，都是宣傳娃哈

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哈的一種手段。

b.贊助學(xué)校的大型晚會，提供娃哈哈飲品，提供抽獎等活動?？隙〞屓藢ν薰粝潞酶小?/p>

c.在高考中考期間，在考場外設(shè)點，免費發(fā)放娃哈哈純凈水等飲品，也可以做一批印有娃哈哈廣告的扇子，分發(fā)給考生和家長，讓他們對娃哈哈產(chǎn)生好感，起到宣傳作用。

d.在幼兒園，小學(xué)的校車上做娃哈哈的廣告，吸引了小孩子，家長就好搞定了。

e.為娃哈哈做一款傘，可以為大型商場和超市免費提供，雨天可供顧客借用，也可以是買多少娃哈哈產(chǎn)品送的。

f.大學(xué)有很多社團(tuán)，辦活動都需要遮陽棚，娃哈哈可以自己設(shè)計一款遮陽棚，專門為大學(xué)社團(tuán)提供贊助，無形中成為一種宣傳途徑，當(dāng)然也要從社團(tuán)那里得到利益，這種贊助都是互惠互利的。

g.與大學(xué)建立長期合作，在學(xué)校開展?fàn)I銷知識講座，舉辦營銷大賽，讓大學(xué)生更了解營銷，以后更好走上營銷路，無形中也對娃哈哈這個品牌起到宣傳作用。

5.銷售管理：(1)員工激勵機(jī)制

重賞之下必有勇夫，要想員工努力為公司做事，就要讓他看到好處，有動力才會有成績。(2)獎懲分明制

有獎有罰，業(yè)績好的一定要獎勵，業(yè)績差的也不能不罰，但可以采取獎罰相抵的方式，這個月業(yè)績差，給一個月時間，看下個

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月情況再決定是獎還是罰，這樣能讓員工有動力。(3)學(xué)習(xí)借鑒制

不同區(qū)域的負(fù)責(zé)人之間定期會面，不同區(qū)域的業(yè)務(wù)員也可以定期調(diào)換，相互交流學(xué)習(xí)，分享經(jīng)驗，尤其像不同地方的消費者對不同產(chǎn)品的需求，這 些都值得了解和思考。

六、效果評估.本次活動，我們的效果評估標(biāo)準(zhǔn)是以經(jīng)濟(jì)效益為主，兼顧社會效益和心理效益。本策劃，一定程度上激發(fā)了公眾的需求欲望，提高公司的銷售和收益，提高企業(yè)的市場占有率，但我們的最終目的是樹立企業(yè)良好的社會形象和聲譽，贏得消費者支持，拉近消費者與產(chǎn)品的距離。因此，本策劃也注重社會效益，并且社會效益最終將轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。

安徽理工大學(xué)18號隊 隊長 左天鵬 隊員 趙玲玲 馬玉函 李芝微 周新華 徐鵬鵬

2015/4/25

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第五篇：娃哈哈非常可樂營銷案例分析

案 例 分

析

團(tuán)隊名稱：啟飛隊 團(tuán)隊口號：啟飛啟飛，陳善飛 米國保 1 啟飛啟飛 啟力騰飛

啟力騰飛 團(tuán)隊成員：雷美紅 管文娟

目錄

一．案例背景.............................................3 二．案例回放.............................................3 三．市場分析.............................................3 四．產(chǎn)品SWOT分析........................................4 五．SWOT分析小結(jié)........................................5.六．戰(zhàn)略定位分析.........................................6 七．營銷策略（4P）分析...................................7

八

．

結(jié)論.................................................8 九．問題與建議...........................................9 2 啟飛啟飛 啟力騰飛

一、案例背景

21世紀(jì)是一個民族情緒高漲的時代，同時也是個民族品牌缺失的時代。人們不禁感嘆改革開放了，國民收入和民族影響力都大大提升了，為什么民族企業(yè)品牌會在國外品牌的入侵下一個個應(yīng)聲倒下？民族品牌的競爭力到底缺失在哪里？民族品牌又該如何在國外強(qiáng)勢品牌的攻擊下突圍逆襲？ 讓我們回顧歷史，1998年一句“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸贰弊屛覀儾唤吹昧嗣褡迤放茝?qiáng)盛的希望。本次案例就是針對

1998—2001年的時間段分析展開的。

二、案例回放 1998 年，娃哈哈經(jīng)過十多的歷煉，兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸贰?，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自投產(chǎn)以來，非常可樂異軍突起，2001年年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，3 啟飛啟飛 啟力騰飛

極大地鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。

三、市場分析 眾所周知，可口可樂和百事可樂這“兩樂”在華投資了大量資金建立自己的原料供應(yīng)基地以及廠房生產(chǎn)線，并以其百年老店的品牌優(yōu)勢早已贏得消費者的青睞，現(xiàn)已經(jīng)占領(lǐng)了大城市市場份額的80%，非?？蓸芬朐诖蟪鞘兄苯优c兩大巨頭交鋒占領(lǐng)市場幾乎不可能。所 以非?？蓸穼⑺哪繕?biāo)市場設(shè)定為“兩樂”市場力量薄弱的三、四線城市以及廣大的農(nóng)村市場。

四、產(chǎn)品SWOT分析 1.優(yōu)勢 1)民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70％的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。2)市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍嵙?qiáng)大的經(jīng)銷商以及分銷網(wǎng)絡(luò)。而且非?？蓸放c純凈水、果奶的客戶群幾乎一致，用戶粘性較高。所以非?？蓸房梢猿浞掷猛薰瓉淼匿N售渠道將產(chǎn)品迅速推向市場。3)價格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。如果娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂更為先進(jìn)的生產(chǎn)線，那么非?？蓸芬呀?jīng)與洋可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑 4 啟飛啟飛 啟力騰飛

線上。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本低于洋可樂，因此，非常可樂能夠以相對較低的價格出售。2．劣勢 1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，而只是一種習(xí)慣。事實上，口味并不是可樂抓住消費者的決定因素?？煽诳蓸吩谙M者中的心理優(yōu)勢是非?？蓸返膹?qiáng)大對手。2）資金實力對比。1996、1997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元。3）缺乏成熟的碳酸飲料生產(chǎn)銷售的運作管理經(jīng)驗。雖然頂尖的生產(chǎn)設(shè)備可以通過大量資金購買，但是短時間內(nèi)難以研發(fā)出符合消費者口味的可樂工藝。3.機(jī)會 1）飲品工業(yè)發(fā)展迅速，飲品銷量增長迅速，市場潛力巨大。2）隨著改革開放的深入，廣大農(nóng)村居民的收入有很大提高，農(nóng)村消費市場潛力巨大。3）可以利用本土企業(yè)的公共關(guān)系優(yōu)勢，獲得政府更多的扶持。政府也一直在鼓勵消費，拉動內(nèi)需。4.威脅 1）以可口可樂和百事可樂為首的外國飲料巨頭紛紛搶灘并且迅速占 5 啟飛啟飛 啟力騰飛 領(lǐng)的80%的碳酸飲料市場。2）本民族也存在一些具有競爭力的飲料企業(yè)，并占領(lǐng)著小部分市場。3）消費者的需求不斷變化并且越來越崇尚健康的生活方式，而碳酸飲料則被漸漸忽視，同時其替代品越來越多且不斷推出市場。

五、SWOT分析小結(jié) 綜合SWOT分析，非?？蓸返牧觿葜饕憩F(xiàn)在品牌的心理滲透，而非?？蓸房梢越柚涿褡迤放频膬?yōu)勢，利用民族情感這一心理因素進(jìn)行彌補(bǔ)。非常可樂就以“喝中國人自己的可樂”為訴求打入市場。并且非常可樂可以利用娃哈哈集團(tuán)完善的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，從而能夠使它快速推向市場并且大大節(jié)約成本。所以其優(yōu)勢大于劣勢；娃哈哈的威脅主要來自“兩樂”的競爭，但是“兩樂”的目標(biāo)客戶群只是集中在城市，可以說農(nóng)村市場還是空白的。并且農(nóng)村市場隨著居民的收入不斷增長市場潛力越來越凸顯，娃哈哈非?？蓸房梢越柚薰瘓F(tuán)的遍及農(nóng)村的銷售渠道迅速占領(lǐng)農(nóng)村市場。所以其機(jī)會大于威脅。

六、戰(zhàn)略定位分析 1）非?？蓸肥袌黾?xì)分方面非常合理，避開“兩樂”的市場定位十分恰當(dāng)?！皟蓸贰弊叱鞘惺袌雎肪€，我就避其鋒芒走相對空白的農(nóng)村市場路線。2）農(nóng)村消費者對價格比較敏感，在價格定位方面，非?？蓸繁葍蓸繁阋?0%到20%。3）就像王老吉以“怕上火”這個概念打動消費者贏得市場一樣，非常可樂以“喜慶”這一概念推向市場取得成功。非?？蓸繁毁x予了中國人 6 啟飛啟飛 啟力騰飛

重視的“喜氣”傳統(tǒng)文化正好切合中國廣大農(nóng)村市場需求。4）一個成功的產(chǎn)品推廣離不開成功的品牌定位。非常可樂將其品牌定位于“民族的，喜氣的”，主打民族情感這一張王牌，從而打動消費者內(nèi)心的感性需求。

七、營銷策略（4P）分析 1.產(chǎn)品 1)娃哈哈公司在廣泛市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國人的口味研制出可樂型碳酸飲料。含氣量高，剎口感好，不添加任何防腐劑。2)采用紅色為基礎(chǔ)色調(diào)，迎合了農(nóng)村市場主要在節(jié)慶喜事中飲用可樂和贈送可樂的消費喜好。3)產(chǎn)品上市速度快。非?？蓸窂捻椖块_發(fā)到上市僅不到一年時間，上市前一個月才定下“非常可樂”品牌，但卻能夠一舉成功。4）生產(chǎn)制造中節(jié)約成本。產(chǎn)品引進(jìn)歐洲先進(jìn)設(shè)備高效率生產(chǎn)，分?jǐn)偟矫科康脑O(shè)備折舊成本可忽略不計。2.價格 非?？蓸废盗袑⑹袌鲋饕ㄎ挥谵r(nóng)村市場，而農(nóng)村消費者對價格比較敏感。非?？蓸芬缘陀诳煽诳蓸?20％的單價推出(超市里600ml PET包裝可口可樂一般2.6—2.7元／瓶，而非?？蓸穬H售2.1—2.2元／瓶)，具有較大優(yōu)勢。3.渠道 1）“聯(lián)銷體”模式：每年開始，特約一級經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?。然后每次?7 啟飛啟飛 啟力騰飛

貨前結(jié)清上一次的貨款。一級經(jīng)銷商在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商。2）充分利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬戶。4.促銷 1）廣告：非常可樂的上市配備了電視媒體的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數(shù)百家電視廣告同時播出。使得整個中國都在短時間內(nèi)知道了非?？蓸返拇嬖凇?）贊助：為了擴(kuò)大知名度，非常可樂為多項活動提供了贊助。如：江西衛(wèi)視中國紅歌會。3)經(jīng)銷商促銷：公司根據(jù)一定階段內(nèi)的市場和競爭對手變動，以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷策略。利用經(jīng)銷商為廠家銷售，借中環(huán)之力、中環(huán)之網(wǎng)快速鋪貨、快速銷售，這是一種合作性很強(qiáng)的營銷策略。4)消費者促銷：“集五張非?？蓸窐?biāo)簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等大規(guī)模促銷活動，并在各級電視媒體加以宣傳。

八、結(jié)論 非?？蓸返某晒ν茝V主要在于它抓準(zhǔn)了空白的細(xì)分市場，差異化的戰(zhàn)略地位以及結(jié)合自身優(yōu)勢的完善的營銷策略。它的成功推廣使民族企業(yè)看到了強(qiáng)大復(fù)興的希望，更重要的是它對于一個企業(yè)如何永葆青春，進(jìn)行品牌延伸和推出新的產(chǎn)品組合提供了可借鑒的發(fā)展道路。以下是它的可借鑒之處： 1）跨國企業(yè)往往憑借其雄厚的資金支持，世界領(lǐng)先的技術(shù)和成熟的 8 啟飛啟飛 啟力騰飛

運作管理經(jīng)驗而迅速占領(lǐng)市場。民族企業(yè)如果直接與其在一線市場上競爭則會遭到跨國企業(yè)的激烈反擊，往往通過價格手段或兼并收購來打垮民營企業(yè)。民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身財力等情況，避其鋒芒，細(xì)分市場（非常可樂的細(xì)分市場為廣大的農(nóng)村市場），選擇一部分目標(biāo)市場。然后利用自身的差異化優(yōu)勢贏得市場，等到自身力量足夠壯大強(qiáng)大時再反攻。2）民族企業(yè)可以考慮進(jìn)行情感性利益的品牌定位（非?？蓸返亩ㄎ粸椤懊褡宓模矐c的”），激發(fā)國人的愛國情緒。3）充分利用資源。對于外來品牌，民族企業(yè)應(yīng)充發(fā)揮自己本土化優(yōu)勢，整合政府資源以及媒體公共關(guān)系資源進(jìn)行營銷造勢。4）利用原有的銷售渠道進(jìn)行銷售，從而將產(chǎn)品快速推向市場。

九、問題與建議 1）非?？蓸吩诋a(chǎn)品包裝方面過度模仿可口可樂的紅色基調(diào)，不利于產(chǎn)品的創(chuàng)新。隨著人們對食品安全越來越重視，人們對高健康，高品質(zhì)的產(chǎn)品的渴求度大大提升。想到可樂，很多人自然會聯(lián)想到紅色包裝的可口可樂，這種“紅色的”可口可樂還給人傳遞了一種不營養(yǎng)不健康的產(chǎn)品形象。我們建議非常可樂可以從產(chǎn)品包裝形象的塑造上突破，考慮一種更加“綠色”健康的包裝形象，這樣既能夠突出民族產(chǎn)品的創(chuàng)新性，又能以一個“健康”的產(chǎn)品概念打入市場。2）娃哈哈的品牌定位為“民族的”。眾所周知，可樂的主要消費人群是14—28歲的年輕人。改革開放以后，隨著國門的打開，西方物質(zhì)與精神文化的大量涌入，年輕人對洋品牌、外國貨的追求成了一種時尚。9 啟飛啟飛 啟力騰飛 隱藏在這種時尚背后的，是追求新奇的動機(jī)，是對國貨差強(qiáng)人意現(xiàn)實的不滿。這張“民族”王牌在新時代的潮流下也會大大制約年輕消費者對非?？蓸返南M，進(jìn)而阻礙非常可樂的發(fā)展。這時就需要非常可樂進(jìn)行重新定位，塑造一個更加迎合消費者心理并且添加現(xiàn)代時尚元素的品牌形象。

3）“有喜事當(dāng)然非?？蓸贰边@一情感定位在新時代的形勢下有點狹隘?？蓸肥且环N高頻次重復(fù)消費的飲料，這種偏于狹隘的定位不利于產(chǎn)品的大量消費。應(yīng)該針對主流市場—年輕人重新定位，凸顯年輕人那種自由、張揚的個性?？梢詤⒄瞻偈驴蓸贰靶乱淮倪x擇”，如以“非一般的我自然非?？蓸贰眮肀磉_(dá)年輕消費者富有個性的心理訴求，贏得市場。4）非常可樂在城市市場上嚴(yán)重缺失，影響了品牌形象的傳播。不禁讓人覺得非?？蓸分皇青l(xiāng)下人喝的可樂，這就阻礙了它日后進(jìn)軍城市市場。非?？蓸吩谝贿呾柟剔r(nóng)村市場的同時，也應(yīng)該積極開拓城市市場。但應(yīng)該進(jìn)行市場細(xì)分。比如說研發(fā)“情侶可樂”，K歌時喝的可樂等，在這些細(xì)分市場上面挖掘市場機(jī)會。10 啟飛啟飛 啟力騰飛