第一篇：品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方案怎么寫

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方案怎么寫

這在市場營銷中，含金量最高的就是營銷策劃了，沒有專業(yè)的知識和豐富的實踐操作經(jīng)驗，這項任務(wù)是無法勝任的。很多非科班出身的營銷人員面對品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方案總是無從下手，那么有什么技巧和思路呢，其實還真是有，專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃公司——幸福云為大家介紹詳細介紹一下

首先是定位

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃都是從定位開始的。定位理論最早是由美國營銷專家特勞特于70年代早期提出的，現(xiàn)在在淘寶天貓上運營比較成功的淘品牌，如七格格、韓都衣舍、裂帛等，他們的成功都跟明確的定位是分不開的。品牌定位的目的就是有效聚焦顧客心智，挖掘出更好的突破點，讓品牌脫穎而出。因此定位最有效的方法就是要實現(xiàn)差異化，找到自己品牌與其他品牌與眾不同的地方，但需要注意差異化必須是有價值的差異化，比如裂帛的民族風(fēng)差異化定位，現(xiàn)實中有些人不喜歡追求時尚，而是對民族風(fēng)情有獨鐘，滿足這一群人就是打造成功品牌的基礎(chǔ)。我們需要做的是，讓定位的品牌滿足某個群體，并努力被這群人所熟知。

其次是品牌形象

當(dāng)我們品牌定位確立好之后，我們接下來要做就是圍繞著品牌定位，塑造符合定位的品牌形象，包括logo的設(shè)計、名稱、店鋪視覺模塊和vi視覺。塑造品牌形象就像是和消費者談戀愛，要不斷地打扮品牌包裝，提高身價，讓客戶像愛人一樣跟我們一生一世。以三只松鼠為例，三只松鼠引入卡通人物為品牌代言，頁面設(shè)計十分可愛，迎合年輕人的心態(tài)。此外，品牌卡通形象的包裹、吐果殼的垃圾袋、封包夾、擦嘴的濕巾等等，當(dāng)客服跟顧客溝通的時候，還會演化成寵物和主人的關(guān)系，以賣萌的口吻拉近與顧客的距離，這些細節(jié)共同塑造了三只松鼠品牌可愛逗比的形象，讓人記憶深刻，贏得了很好的口碑。

再者是品牌傳播策劃

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的核心在于傳播，如何把企業(yè)品牌形象傳播出去，打造優(yōu)良的品牌形象，是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃最關(guān)鍵的地方。幸福云座在幾年的品牌傳播服務(wù)過程中見證了很多企業(yè)品牌從小做大，也參與了這個過程，對于如何有效的傳播、如何高效地傳播有著獨到的把握，整合了全網(wǎng)最優(yōu)質(zhì)的媒介資源并且依托于強大的內(nèi)容策劃能力贏得了諸如勁霸男裝、秋水伊人等諸多品牌的好評。

幸福云認(rèn)為，依托于互聯(lián)網(wǎng)的電商品牌，要學(xué)會整合各種社會化媒體，如新浪微博、微信、QQ空間、騰訊微博、人人網(wǎng)等，而這部分資源幸福云尤為優(yōu)質(zhì)。統(tǒng)一宣傳口號，統(tǒng)一設(shè)計風(fēng)格，統(tǒng)一傳播渠道和策略。比如三只松鼠運營6個微信公眾號，從圖片、文案、活動策劃到品牌聯(lián)合都統(tǒng)一運營，跟其他品牌微信濃重的商業(yè)味不同，三只松鼠堅持制造有營養(yǎng)的內(nèi)容，這才是圈穩(wěn)用戶的正確品牌傳播路徑。

以上講到的三點貫穿了一個品牌從無到有，從小到大的整個歷程，尤其是在策劃傳播這一塊，幸福云座認(rèn)為沒有專業(yè)的服務(wù)機構(gòu)僅憑企業(yè)自身很難做到，所以營銷人員不妨先進行大致的了解，更詳細的可咨詢幸福云。

第二篇：王老吉的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

1目 錄

代序 上路的過程

一、王老吉品牌戰(zhàn)略歷程

陽愛星

1、應(yīng)對初認(rèn)知挑戰(zhàn)????????????????????2

2、避免風(fēng)尚化發(fā)展????????????????????5

3、及時補充品牌勢能??????????????????7

4、防止品牌泛化????????????????????10

5、維護品類??????????????????????12 副文：在既有品類創(chuàng)建品牌????????????????15

二、王老吉的定位

1、讓品牌成為品類的代表????????????????18

2、為新品類重新定位??????????????????19

3、采用單一產(chǎn)品????????????????????20

4、不要依賴品牌形象和文化塑造?????????????21

5、不要排斥競爭????????????????????22

三、王老吉案例研討

1、案例解讀??????????????????????24

2、答疑解惑??????????????????????27

王老吉品牌戰(zhàn)略歷程①

鄧德隆陳奇峰火華強

據(jù)2008年3月的官方數(shù)據(jù)，王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為“中 國飲料第一罐”。特別是由于在國內(nèi)市場，王老吉在罐裝飲料上居然超過了世界第一品牌可口 可樂，它的紅遍中國顯得尤其有象征意義。事實上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商 業(yè)評論》整理時②，它剛通過針對以可口可樂為代表的汽水而重新定位，在2年內(nèi)從1億多元 突破了10億元臺階。就在當(dāng)時，王老吉描繪出了打造“中國可口可樂”的愿景，并預(yù)期能為 中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個示范。

作為伴隨王老吉品牌成長的戰(zhàn)略顧問，作者認(rèn)為，王老吉的成功除了得益于正確定位，同 樣有賴于它創(chuàng)建定位的戰(zhàn)略歷程，即品牌的戰(zhàn)略源點期規(guī)劃。本文再次以王老吉案例為線索，重現(xiàn)其品牌戰(zhàn)略歷程，結(jié)合其他品牌例證，為讀者陳述如何在品牌戰(zhàn)略源點期有序規(guī)劃品牌打 造，規(guī)避各種令品牌夭折或停滯的陷阱，精心培育大品牌的成長。

品牌創(chuàng)建于顧客心智之中，品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消 費某個品類的首選。品牌自推出至定位初步建立——在顧客心智中代表一個品類——的戰(zhàn)略歷 程，可稱之為品牌的戰(zhàn)略源點期。這段時期不僅賦予品牌真正的生命，而且為品牌后續(xù)的發(fā)展 和戰(zhàn)略路徑奠定了基礎(chǔ)。王老吉正由于在戰(zhàn)略源點期精心規(guī)劃了品牌打造，從而有效地實現(xiàn)品 牌和品類相互促進的發(fā)展，獲得了銷售的持續(xù)強勁增長，并激發(fā)出無窮的潛力。

一、應(yīng)對初認(rèn)知挑戰(zhàn)

任何品牌，一經(jīng)推出就會面臨初認(rèn)知挑戰(zhàn)。當(dāng)它第一次出現(xiàn)在顧客面前，會受到審視和疑 問：這是什么？此時品牌必須盡快讓顧客獲得正確認(rèn)知，化解他們的疑問，并尤其要注意防范 負(fù)面信息，因為顧客對新生品牌的負(fù)面信息格外敏感。顧客對品牌的初認(rèn)知將決定品牌的未來

4發(fā)展，因為認(rèn)知一旦形成就很難改變。從這角度看，很多品牌最終不能成長為大品牌，自它一 推出就已經(jīng)注定。

明確品類宗屬顧客消費的本質(zhì)是購買品類而非品牌，他們之所以購買一個品牌的產(chǎn)

品，是因為該品牌代表了某個特定品類。實際上，顧客的心智只儲存品類及其代表性品牌，對 更多的選擇傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中 給品牌分配一個位置并儲存下來。品牌如果不能明確自己所屬的品類，雖然短期可能獲得一定 的成功，但長遠而言會因為在顧客心智中沒有固定位置而逐漸被遺忘。

品類命名至為關(guān)鍵，它直接決定品類能否被顧客心智清晰記憶。恰當(dāng)?shù)钠奉惷Q，應(yīng)該簡 單、明確，最好還能寓示品類的實質(zhì)。比如，紅牛把自己品類命名為“能量飲料”，就非常適 合。除了那些有歷史傳統(tǒng)并已經(jīng)被人們普遍采用的品類名稱可以沿用外，比如涼茶、酸梅湯，給新產(chǎn)品命名應(yīng)當(dāng)遵循以上原則。有一些品類名稱明顯不成立，比如“情緒飲料”，它們不可 能被顧客作為一個清晰明確的新品類納入心智記憶。

王老吉在邁向全國品牌打造的早期，考慮到?jīng)霾枋且环N廣東地方性傳統(tǒng)飲品，北方地區(qū)對 之甚難認(rèn)知，就采用了一種很機巧的做法，即突出“預(yù)防上火”這個普遍的中醫(yī)概念，避開對 “涼茶”品類的解釋和宣傳。它最初在中央電視臺的廣告，只訴求王老吉是一種預(yù)防上火的飲 料，而沒有出現(xiàn)“涼茶”這個字眼。這是許多品牌都樂于采用的簡便做法，它突出了產(chǎn)品的功 能，支持品牌在既有飲料消費中作為一種有附加價值的新選擇，卻無法為品牌在顧客心智中建 立長遠而穩(wěn)定的品類立足點。王老吉隨后及時對這種做法予以了修正，強調(diào)在全國各地市場都 要明示自己的涼茶品類宗屬，電視廣告上也清晰標(biāo)示出自己是“王老吉涼茶”，并致力于這一 品類的被認(rèn)知與接受。

打造代表品項一個品牌，有可能會推出不同形態(tài)的產(chǎn)品或服務(wù)項目，稱之為不同的品

項。如果品牌能擁有一個鮮明、獨特而令人難忘的代表性品項，將有利于進入顧客心智并扎根 其中，在顧客產(chǎn)生品類需求時也易于被最突出和優(yōu)先地選擇。比如可口可樂的6.5盎司弧形 瓶裝，幫助可口可樂從眾多飲料中凸現(xiàn)了出來，并一直令人對可口可樂印象深刻，以致可口可 樂在后來推出的大瓶裝和罐裝品項里，也保留了弧形瓶品項形象，將它印在包裝上作為品牌識 別之一。再比如保時捷的911車型，麥當(dāng)勞的巨無霸漢堡，聯(lián)邦快遞的小包裹隔夜送達服務(wù)，美國西南航空的短途經(jīng)濟艙飛行服務(wù)，等等，都是品牌的代表品項。

品牌應(yīng)該在早期就有意識地甄別或設(shè)計出自己的代表性品項，集力打造，甚至在成功后也 能象可口可樂那樣保留這一品項印象。選擇品項的一個重要技巧，是采用“有意味的形式”，5即讓品項能寓意、體現(xiàn)品牌所要代表品類的特征或功能，這將有助顧客對品牌加強認(rèn)識和加深 印象。王老吉在全國集中力量打造的310ml罐裝品項，沿自它多年來在地方市場的應(yīng)用，也 是適合涼茶品類的有意味的形式。其鮮明跳躍又傳統(tǒng)古樸的大紅印制，頗具分量和品質(zhì)感的鐵 質(zhì)罐身，安全、環(huán)保的下壓連體式拉環(huán)，符合涼茶品類傳統(tǒng)草本、健康珍貴的特點，卓然有別 于一般的飲料包裝，很容易被識別和記憶，為品牌能順利進入并扎根顧客心智奠下了基礎(chǔ)。

在品牌發(fā)展早期，代表品項就是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌營銷均以紅罐 品項為“主角”，特別是在電視廣告和戶外廣告上，極力展示此一品項，致力于將其打入顧客 心智。王老吉曾提出過是否請姚明等大明星代言的課題，在認(rèn)識到明星的出現(xiàn)容易“搶去”顧 客對品牌的關(guān)注，干擾品牌信息傳遞，從而影響品牌的被認(rèn)知和接受后，最終予以了否定。

也許會有疑問，選擇相對集中甚至是單一品項，會不會錯過很多潛在顧客？畢竟，不同的 品項適合不同的人或消費場合，多品項似乎能開創(chuàng)更多顧客，而這是新品牌最需要的。以王老 吉為例，易拉罐顯然不如帶蓋的PET瓶品項更適合攜帶消費（可多次飲用），家庭消費也應(yīng)該 以大包裝更為實惠，王老吉為什么不以更多品項去更好地滿足顧客需求呢？這里須把握兩個原 則。一是品牌在顧客心智打造，占據(jù)心智的品牌最終會贏得市場，因此品牌推出早期應(yīng)以進入 心智為首要，必須集中品項。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某個品項上取得局部突 破，以爭得第一波源點人群（后文詳述），再帶動其他人群消費。

獲取高級信任狀支持明示品類和選擇單一品項，很大程度上化解了品牌在“新鮮期” 進入顧客心智的障礙，但無法避免負(fù)面認(rèn)知的風(fēng)險。一種有效的防范措施，是為品牌或品類獲 取信任狀，以支持它是安全、可靠和貨真效實的產(chǎn)品。例如，對可口可樂來說，“世界第一品 牌”或者“世界上最暢銷的飲料”就是頂級的信任狀，這可以支持它進入任一國家或地區(qū)市場。顧客會認(rèn)為，既然這個飲料能夠暢銷世界，應(yīng)該錯不了。有的中國品牌為了消除顧客消費顧慮，會打出“中國馳名商標(biāo)”、人民大會堂國宴食品”等等，均能在一定程度上保護品牌免受質(zhì)疑?！?/p>

需注意的是，信任狀只是保護因素，它在品牌及品類定位正確的基礎(chǔ)上發(fā)揮護航作用，不 能依賴信任狀把一個缺乏定位的品牌打造成功。另外有兩個使用信任狀的訣竅。第一是及早地 使用信任狀，以盡量使顧客第一次接觸品牌時，就帶著信任的態(tài)度去消費，或者在顧客消費中 不免萌生疑問時能盡早消除疑慮。其次，可以不斷升級信任狀，但不要同時使用兩個或更多的 信任狀，以保證最高級的信任狀能被鮮明認(rèn)知。

王老吉最初的信任狀是“涼茶始祖”，以支持它代表涼茶。但這主要是在廣東這一涼茶傳 統(tǒng)市場所采用，當(dāng)王老吉品牌面向全國市場打造時，它站在品類代表的立場，轉(zhuǎn)向強調(diào)品類信

6任狀，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統(tǒng)飲料”，以鼓勵人們嘗試飲用。隨著涼茶品類慢慢 地走向全國，它不可避免地帶來了一些消費疑慮，其中之一是引起了中草藥材能否應(yīng)用在普通 食品的爭議。在王老吉的積極參與下，聯(lián)合廣東、香港、澳門其他17個涼茶品牌，經(jīng)由粵港 澳文化部門申報，涼茶于2006年5月被認(rèn)定為首批“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，將受到《世 界文化遺產(chǎn)保護公約》及國家有關(guān)法律永久性保護。此一較高級的信任狀，為涼茶品類和王老 吉品牌在較長時期內(nèi)的發(fā)展消除了障礙。

二、避免風(fēng)尚化發(fā)展

一些品牌會安全地通過初認(rèn)知挑戰(zhàn)的考驗，順利進入顧客心智，并逐漸獲得不錯的市場。但其中相當(dāng)一部分的品牌，特別是發(fā)展得尤為迅速的品牌，會走向風(fēng)尚化，即在取得一時的炫 目成功后很快走向衰落，及至最后熄滅。這種現(xiàn)象也可稱之為“呼啦圈效應(yīng)”——忽然間流行，忽然間衰退。

出現(xiàn)“呼啦圈效應(yīng)”的原因，在于品牌未能把握好推進的節(jié)奏，過早地鋪開發(fā)展，結(jié)果吸 引了過多的非適宜顧客。過多的非適宜顧客，容易滋生負(fù)面口碑，進而影響新品牌和新品類發(fā) 展。顧客間負(fù)面口碑傳播極快，而媒體對品牌的快速成功有負(fù)面報道和跟風(fēng)倒戈傾向，兩者相 交疊，將觸動負(fù)循環(huán)發(fā)展，扼殺新品牌。而實際上，早期的非適宜顧客，很大一部分是可以通 過日益壯大的、穩(wěn)定的適宜顧客群影響，在后期轉(zhuǎn)化為適宜顧客的。

創(chuàng)造趨勢與大起大落、風(fēng)尚一時相對立的品牌發(fā)展模式，是創(chuàng)造趨勢。在這種模式下，品牌較均勻地加速發(fā)展，在初認(rèn)知期之后，有一個相對較長的低速階段作為品牌和品類的孕育 期，讓人們有機會慢慢而充分地了解品牌和品類，深入認(rèn)識其價值。與之同時，品牌培養(yǎng)出第 一波忠誠而成熟的顧客，他們會逐漸地影響和帶動一波又一波消費人群，為品類不斷創(chuàng)造適宜 顧客。

微軟做到1億美元年銷售額花了10年時間，沃爾瑪做到1億美元年銷售額花了14年時 間，紅牛在全球做到1億美元年銷售額花了9年時間，紅色罐裝的王老吉在中國做到10億元 年銷售額也花了9年時間。早期的緩步發(fā)展，帶來兩方面的好處，使這些品牌在孕育期免受 集中、突發(fā)的負(fù)面沖擊，有效防范了呼啦圈效應(yīng)的引發(fā)。首先，新品類或新品牌的產(chǎn)品難免會 有一些缺陷，緩節(jié)奏的推進，使品牌有時間和機會根據(jù)市場反饋來修正產(chǎn)品和完善各項運營，把激發(fā)負(fù)面反應(yīng)的因素減至最低。其次，任何新品牌和新品類難免會吸引到不恰當(dāng)?shù)膰L試性消 費，可控的穩(wěn)步發(fā)展，能波瀾不驚地消化掉那些負(fù)面反應(yīng)，而品牌在過程中慢慢強壯起來。

7創(chuàng)造趨勢在時間方面會要求適當(dāng)?shù)芈?，在空間方面，則要求品牌打造創(chuàng)造出“由高到低順 勢推進”的市場態(tài)勢。也就是說，要力求讓新生品牌先取下最有影響力的市場，再依次帶動受 影響的下級市場，以使品牌每進一步的市場拓展，都是趨勢而去，順勢而為。

選擇源點人群大多數(shù)消費者，在作出購買選擇時都會不知不覺地參考他人消費行為。

顧客對新品牌發(fā)問“這是什么”之后，接下來的問題就是：“誰在用（吃）它”。一般來說，戰(zhàn) 略源點期宜將目標(biāo)顧客瞄準(zhǔn)在某一類高勢能人群上，以凝聚品牌營銷的重點，取得集中突破，作出消費示范。其他類型的顧客人群，則相對任其自然地跟隨產(chǎn)生。

要選擇好這類源點人群，首先應(yīng)考量該人群是否適合本品類消費，以及他們在評估本品類 消費方面是否有權(quán)威性及說服力。這兩者往往相輔相成。象耐克運動鞋選擇專業(yè)運動員作為源 點人群，由于運動員是運動鞋品類消費的適宜人群，他們也常會被認(rèn)為在運動鞋消費中更有經(jīng) 驗和話語權(quán)，因此也就更有權(quán)威性和說服力，能很好帶動廣泛人群消費運動鞋。品牌能夠首先 被此類人群接受，意味著經(jīng)過了“專家顧客”的認(rèn)可，證明它確實具有專門價值。類似地，尼 康相機選擇了專業(yè)攝影師為源點人群，有效帶動了普通攝影愛好者消費。

選擇源點人群其次要考量的因素，是該人群有否在廣普消費中具有示范性和影響力。比如，人們會認(rèn)為高學(xué)識、高收入及高職位等“高端人士”，對各種消費都會講究一些，他們選擇的 品牌相對值得信任?！案叨巳巳骸笔窍鄬Χ缘?，對不同品牌有不同的標(biāo)準(zhǔn)，而且不局限于以 收入作為衡量。品牌率先贏得此類顧客，可利用這種廣普的示范性和影響力，化解更多顧客對 新品牌和新品類的顧慮感。適合品類消費的權(quán)威人群，有利為品牌建立正面認(rèn)知，廣普消費的 高端人群，則可以為品牌防范負(fù)面反應(yīng)。

王老吉的做法是選擇商業(yè)餐飲人群為源點人群，他們經(jīng)常進食火鍋、煎炸和熱辣食品，能 首先被他們認(rèn)可，可以表明涼茶確實有去火功效。實踐證明此舉非常有效，王老吉因此可以很 容易地被了解和接受，并迅速帶動了更廣人群的消費。同時，既然那些經(jīng)常有宴請應(yīng)酬的商務(wù) 人士和頻繁在外就餐的高收入人員都在飲用王老吉，一般的大眾會相信這是不錯的飲品，對可 能出現(xiàn)的負(fù)面情況傾向于忽視，或者有積極的理解。如今在很多地方，王老吉已成長為廣普的 主流飲料，人們也不再僅僅把它和餐飲人群掛鉤了。

規(guī)劃市場推進規(guī)劃由高到低的區(qū)域市場推進方面，其考量的因素和確立源點人群類似。首先評估，哪些地方對品類消費而言是有號召力的地區(qū)。有的國家或地區(qū)被公認(rèn)在某些品 類打造上有特別優(yōu)勢，稱為區(qū)域心智資源優(yōu)勢，這些地區(qū)也就被認(rèn)為在該品類消費上更為領(lǐng)先。例如人們會覺得，法國顧客對葡萄酒消費比較有發(fā)言權(quán)，中國山西的顧客，會自然地被認(rèn)為對

8醋消費更為在行。只要有可能，品牌應(yīng)首先考慮在這些有區(qū)域心智資源的地區(qū)取得領(lǐng)先，以支 持日后在其他地區(qū)獲得好表現(xiàn)。這是王老吉首先要在廣東市場取得成功的原因。它在涼茶故里 獲取的源點人群顧客，對建立和保持品牌的涼茶品類代表地位，有信任狀支持作用，有利品牌 在各個地方贏得認(rèn)同。

接下來，是評估不同地區(qū)在廣普消費上的號召力。普遍來說，中心城市消費對下線城市有 引導(dǎo)作用，城市消費對農(nóng)村消費有示范作用，高收入地區(qū)消費對低收入地區(qū)有帶動作用，等等。品牌可以充分借助高勢能地區(qū)對低勢能地區(qū)的影響，有序規(guī)劃品牌打造的市場推進。最佳的狀 態(tài)，就是做到“順勢而為”，直至市場拉動品牌進入。

王老吉的始發(fā)市場是廣東，它走向全國時第一波拓展的市場是浙江，然后推進到東南沿海 一帶，之后再逐步向北部和內(nèi)陸地區(qū)延伸，至今仍有一些北方地區(qū)和內(nèi)陸省市沒有進入。這種 規(guī)劃，大致上與各地的經(jīng)濟和消費水平排列相吻合。具體到每個地區(qū)的推進，則比較嚴(yán)格地把 握了“先中心城市，后周圍城市”的原則，農(nóng)村地區(qū)放在了以后考慮。由于首先在經(jīng)濟和消費 發(fā)達地區(qū)以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消費影響，事實上，王老吉很多市場的拓 展是應(yīng)渠道商的要求進入的，而且當(dāng)?shù)匾呀?jīng)候備了許多熱望的潛在顧客。王老吉需要考量的，倒是哪些市場不宜進入，或者究竟什么時機進入為最好，品牌打造完全占據(jù)了主動。

適度的高價考慮到品類內(nèi)已有競爭或者有相似品類存在，許多新品牌作為后來者，往 往傾向于用更低的價格去爭取顧客。這也是一種制約品牌成長的陷阱。顧客在一定程度上以價 格來衡量價值，當(dāng)一個新品牌和新品類以比主流消費更低的價格出現(xiàn)時，顧客會認(rèn)為這也是更 低等級的消費選擇。比如，在農(nóng)夫山泉上市的早期，它比純凈水高出50％的零售價，使顧客 每次購買都得到提醒：這是比純凈水更好的天然水。后來農(nóng)夫山泉將價格降了下來，天然水也 很快變得普通起來。

基于新品類的價值，為品牌定一個合理范圍內(nèi)的高價，不僅有利顧客看好新品類，同時有 助于創(chuàng)造趨勢。因為高價相對鎖定較少數(shù)目標(biāo)人群，意味著品牌要放緩啟動的節(jié)奏，同時高價 也帶來較高勢能的源點人群消費。王老吉310ml的罐裝飲料，基準(zhǔn)零售價格是3.5元/罐，高出代表主流飲料價格的罐裝可樂75％，這配合了它高勢能源點人群的營銷，并樹立起高端 飲料的形象，保持著顧客對之的高度認(rèn)同。

三、及時補充品牌勢能

如果品牌能夠均勻地加速發(fā)展，當(dāng)它培養(yǎng)出成熟的新品類顧客群而走出孕育期，就會進入

9一個高速發(fā)展期。這時品牌雖處于大好局勢之中，但挑戰(zhàn)同時隨之而來：越是高速的發(fā)展，越 是難以保持。一方面，品牌必須為自己及時補充品牌勢能，保持高速發(fā)展，乘勢沖上一個較大 的規(guī)模。而另一方面，市場的高速發(fā)展需要極大的資源投入支持，而成長期的品牌總是缺乏利 潤積累，組織也迅速膨大和日趨復(fù)雜，需要全然不同于既往的結(jié)構(gòu)和管理。

持續(xù)加大投入給品牌注入勢能的最直接和最基本方式，就是加大投入。品牌若是在此 時刻因投入不足而停頓下來，將很容易誘發(fā)出現(xiàn)“坡頂現(xiàn)象”。一方面，停滯的品牌缺乏新鮮 信息刺激，顧客對其關(guān)注會減少，之前不斷改觀的品牌印象會很快穩(wěn)定而“固化”下來，現(xiàn)時 的品牌認(rèn)知成為最高點。一方面，品牌停頓有可能被當(dāng)成退縮表現(xiàn)看待，從而在人們心智引發(fā) 成長“到頭”和“受挫”的認(rèn)知，因之造成負(fù)增長循環(huán)，品牌由此向下發(fā)展。許多成長良好的 品牌，止步于這一大好時期。在中國飲料市場，椰樹和露露是建立有定位的品牌，但它們在進 入高速發(fā)展期后沒有維持住發(fā)展勢頭，使品牌缺乏新鮮信息刺激，錯過了顧客的持續(xù)關(guān)注，一 經(jīng)停頓便被“固化”了下來，最終停居在了10億元品牌“坡頂”，成為后來者的警鑒。

王老吉2003年開始登陸中央電視臺做廣告，之后因品牌在高勢能地區(qū)發(fā)展很好，而全國 許多地方市場尚未進入，曾考慮將資源依據(jù)地區(qū)重要性側(cè)重分配，減少央視投放而加大地方投 入，以此獲取更佳回報。經(jīng)過評估，王老吉登錄央視廣告對高勢能地區(qū)有極強支撐作用。一來，在大多數(shù)的高勢能地區(qū)，無論收視率抑或權(quán)威性，還是CCTV的影響力最大；二來，象廣州、上海這些地方即使CCTV收視率不高，但通過整體市場的勢能波及，以及口碑、媒體等其他 渠道的互動傳遞，央視廣告仍然有很強的滲透影響。此外，雖然由于很多地方市場尚未進入，王老吉在央視的廣告看似有點浪費，但實質(zhì)上卻搶先登陸了這些地方的顧客心智，還是非常值 得。綜合考慮，減弱央視傳播有滋生品牌“受挫”信號可能，于是王老吉堅持了央視投放，并 在后來加大了投入。

注入熱銷概念隨著品牌在高速發(fā)展期的日益成功，它會逐漸形成光環(huán)，這時應(yīng)當(dāng)為品 牌注入熱銷概念，將其塑造為暢銷的商業(yè)英雄，從而開始走出對品類的依賴（以贏得關(guān)注和認(rèn) 知），并反過來引領(lǐng)品類成長。顧客消費的是品類，但公眾喜歡談?wù)摰氖瞧放?，人們關(guān)心商業(yè) 成功品牌并有將之視為“英雄”的傾向。

熱銷可以有多種定義。一種方式是用銷量來衡量，可以拿品牌的銷量和競爭品牌的銷量進 行對比，而且時間可以靈活把握，比如一個月、兩年或者五年，只要品牌在這個時段內(nèi)處于領(lǐng) 先地位就行。品牌還可以靈活選擇參照系，可以和競爭對手比，也可以和自己以前的情況比，說明現(xiàn)在增長多快。另一種方式是行業(yè)排名。大多數(shù)的行業(yè)都有各種機構(gòu)發(fā)布的排行榜，如果 品牌在任何一個榜單上排名第一，或者排名上升速度很快，盡可以大張旗鼓地利用它。但要提

醒的是，不要無中生有捏造熱銷概念，那樣只會讓一個品牌在真相大白之日立刻變得聲名狼藉。蒙牛這方面做得很好，它在發(fā)展過程中一直向業(yè)界和公眾宣傳自己的行業(yè)排名在快速上升，從 創(chuàng)辦時的第1,116位，迅速竄升到第119位、第11位??并最終成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，時刻宣示 自己產(chǎn)品的熱銷。

王老吉現(xiàn)在成為“中國最暢銷的罐裝飲料”，也是一個有力的熱銷概念。它能從四個方面 促進品牌和品類的持續(xù)打造。其一，品牌仍在創(chuàng)造新顧客，熱銷信息作為信任狀，能有效化解 品牌及品類可靠性質(zhì)疑，打消人們初嘗顧慮，吸引新顧客嘗試；其二，熱銷傳遞出“時尚”信 息，能引發(fā)和制造潮流效應(yīng)，吸引更多顧客消費；其三，品牌通常從具有品類區(qū)域心智資源的 地區(qū)，或某個其他地區(qū)市場啟動，不免帶有“地方品牌”印記，突出的熱銷概念將擊破這種負(fù) 面認(rèn)知，改良和奠下全國性大品牌的發(fā)展基因（現(xiàn)在王老吉是全國熱門品牌而不僅是“南方人 喝的飲料”了）；其四，熱銷和英雄形象為顧客創(chuàng)造了談?wù)搩r值，能啟動口碑滾動傳播，推動 品牌進入更多人心智，促進品類消費。

由于品牌處于高速發(fā)展中，熱銷概念的注入又使其熱上加熱，它將會不斷地獲取更高級的 熱銷概念。品牌應(yīng)該毫不猶豫地立即注入更新的概念，推動自己一波又一波更大的成長。椰樹 和露露等品牌當(dāng)年如能及時補上這一環(huán)節(jié)，品牌將可更上一層。

做大品類需求如果說初認(rèn)知期在于明示品牌歸屬何種品類需求，孕育期在于讓人們深 入認(rèn)識這一品類需求，到了高速發(fā)展期，尤其為品牌注入熱銷概念而贏得“英雄”形象后，品 牌將可以發(fā)揮自己的影響力，轉(zhuǎn)向于致力做大品類需求，引領(lǐng)品類成長。畢竟，品類需求是推 動品牌持續(xù)成長最根本的勢能。

王老吉的做法可以參考，它為做大涼茶需求作出了三方面重要的努力。第一是演示更多的 飲用場合，不論廣告還是軟性宣傳，或者促銷推廣活動，均力圖告訴顧客，涼茶不僅可以在餐 飲場所飲用，還可以在家里、戶外、辦公室、網(wǎng)吧、酒吧等場合喝，是一種廣普適宜的飲料； 第二是結(jié)合不同區(qū)域或人群特點，提示日常生活中易“上火”的情況，象沿海濕熱，北方吃烤 肉，上班族熬夜等等，倡導(dǎo)涼茶飲用，培育更廣的品類消費習(xí)慣；第三，展開類似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推廣活動，深入到社區(qū)、商務(wù)區(qū)、商超區(qū)等場所，宣傳涼茶不只是適合暑 期飲用，而是四季相宜的飲料。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求，也支持著王老吉品牌持 續(xù)地高速發(fā)展。

做大品類需求有一個重要的策略，即盡可能地運用公關(guān)宣傳和軟性傳播，而其中一個重要 的技巧是“隱退品牌推品類”。軟宣傳不僅比硬廣告花錢少，更重要的原因在于前者具備可信

1度，而后者容易令人戒備。人們可能會有興趣了解涼茶的歷史、故事和功效，或者樂于知道它 在中國的銷量從2006年起就超過了可口可樂，但這些無需把王老吉介入進去。作為品類代表 性品牌，只要市場激起了需求，它總是能贏得顧客的優(yōu)先選擇。

保證最低成長速度如果說品牌在孕育期的打造“快不得”的話（避免“呼啦圈效應(yīng)），那么它走出孕育期后的發(fā)展將“拖不得”。因為這時品牌已被證明走在成功的路上，但品類消 費遠未普及和成熟，仍有很大發(fā)展空間，為后進品牌的反超提供了機會和時間保障。類似在中 國牛奶飲品市場，光明曾經(jīng)是領(lǐng)先者，而現(xiàn)在它被蒙牛和伊利超過了。一旦后來者超越先發(fā)者，它將最終成為品類的代表，并從此壓制住先發(fā)品牌（參閱副文《在既有品類創(chuàng)建品牌》）。

有必要提醒企業(yè)須預(yù)期極高發(fā)展速度而去提前作出戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)實中，很多企業(yè)對發(fā)展的 預(yù)期和準(zhǔn)備不足，使得資源配給不夠，最終錯失了戰(zhàn)略機會。那么品牌的成長速度究竟該是多 少？沒有固定標(biāo)準(zhǔn)，一切視具體情況而定?？梢詤⒖既矫娴囊蛩兀紫仁瞧奉惓砷L速度。作 為品類代表和開創(chuàng)者，品牌最初的成長可能就是品類的成長，但遲早會有競爭者加入，品牌在 高速發(fā)展期要確保自己的成長速度高于品類，以守衛(wèi)代表地位。其次要參考競爭情況。有些新 生品牌因基數(shù)低而成長快實屬難免，但品牌應(yīng)該知道哪些是真正值得關(guān)注的對手，而且保證自 己能有更高的成長速度。最后，留意自己的市場占有率。很多行業(yè)的經(jīng)驗表明，品類開創(chuàng)兼領(lǐng) 導(dǎo)者的市場份額，在走出戰(zhàn)略源點期之前，應(yīng)該保持不低于50％。企業(yè)應(yīng)該預(yù)料到，需要根 據(jù)競爭情況隨時準(zhǔn)備“加油”，以免不測。

此時的企業(yè)切忌進入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開辟“第二增長點”。企業(yè)要確保集中資源，特別是 高層管理者的精力，以在起飛的品類上實現(xiàn)最大程度追擊，獲得最大的成果。此時分兵進入其 他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一旦在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域遭遇強大的競爭對手，更會把企業(yè)原本應(yīng)該投在已有品類上 的資源搶走。王老吉企業(yè)在發(fā)展過程中也曾有進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的想法，而新領(lǐng)域的前景甚至不 輸于涼茶。最終為了確保王老吉涼茶品牌的更大發(fā)展，企業(yè)決定專注于涼茶業(yè)務(wù)，暫緩進入其 他業(yè)務(wù)。

四、防止品牌泛化

假設(shè)一個品牌在前面所述的各個環(huán)節(jié)都做得很好，順利地成長到了數(shù)十億元的規(guī)模，它仍 然有很大的可能，不會成為長壽的品牌。成功常帶來自大、貪婪和麻痹，會最終害了它。

當(dāng)品牌不斷取得成功，連內(nèi)部自己人也會認(rèn)為，品牌很有力量和魅力，它可以進入更多的 市場，去吸引更多的人群，甚至推出更多的產(chǎn)品，換上時新的包裝。這些做法客觀上使品牌泛

2化，它不再代表一定的產(chǎn)品，一定的品項，不再堅守一致的價值，屬于某類人群。它變得模糊 不清，失去了代表性——而這是品牌力量的來源，結(jié)果過早地釋放了品牌勢能，失去盛開的機 會。

保持品項焦點正確的做法是可口可樂的做法。可口可樂1916年推出了名為

Hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶裝，并將其打造成為代表品項。除了1929年針對即飲市場 推出一種鈴形玻璃飲料杯作為標(biāo)準(zhǔn)的品項外（這種鈴形杯也至今還印在包裝產(chǎn)品上），可口可 樂一直在包裝產(chǎn)品保持著弧形瓶裝單一品項，直至1955年才推出新的其他品項。當(dāng)然如前所 言，它仍然把弧形瓶印在其他品項上，作為品牌識別。

但可能會招來疑問：單一品項如何去很好地滿足更多的顧客消費，比如家庭購買？可口可 樂的解決之道同樣值得參考。它在1923年發(fā)明了6連瓶紙箱，稱之為“有把手的家庭裝（a homepackagewithahandletocarry）”，讓顧客能夠方便地將可口可樂帶回家。這種6 連瓶包裝此后被不斷地改進和進一步應(yīng)用，先后出現(xiàn)過鋁箱、鐵箱、塑料箱，還被做成野餐冷 藏箱。如此做法，讓可口可樂既滿足了不同顧客消費，又很好地保持了品項焦點，維護著品牌 在顧客心智的鮮明印象。

家庭消費在中國同樣是主力市場之一，王老吉也相應(yīng)地推出了6連罐包裝。而且，中國 市場有將飲料作為禮品消費的習(xí)慣，不單有一定的市場量，同時有助于帶動新顧客消費，王老 吉為此著重推出了12連罐禮品裝。這些連罐包裝，在成熟市場受到了歡迎，不僅更好地滿足 了顧客需求，還鞏固和拓展了顧客的消費習(xí)慣。

杜絕品牌延伸品牌必須是一種明確的產(chǎn)品，代表一個品類，這方面比保持品項焦點還 不能妥協(xié)。品牌延伸是指一個品牌騎跨進入多品類領(lǐng)域，它可以借助品牌的知名和熟悉度，為 新推出的產(chǎn)品贏得一波關(guān)注，短期內(nèi)收獲一些銷量。但長期而言，新品類內(nèi)的專家品牌將更好 地建立起“品類－品牌”的關(guān)聯(lián)認(rèn)知，去代表品類，從而壓制和封殺延伸品牌在新領(lǐng)域的發(fā)展。尤為嚴(yán)重的是，延伸品牌如果在原品類領(lǐng)域遇到強有力的專家品牌競爭，也會發(fā)生相同情況，最終專家品牌獲勝（參閱副文《在既有品類創(chuàng)建品牌》）。這是電腦主機品牌IBM退出PC這 一延伸領(lǐng)域的原因，也是春蘭在自己起家的空調(diào)領(lǐng)域讓位給格力的原因。

鮮少品牌，可以做到象可口可樂那樣，為檸檬味汽水產(chǎn)品推出雪碧品牌，為橙味汽水產(chǎn)品 推出芬達品牌。這是杜絕延伸仍然可以把握更多機會的發(fā)展之道。但是須記得，前提是保障好 原有品牌足夠成功。

約束市場令品牌泛化的另一個重要原因，是瞄準(zhǔn)過多的人群，進入過多的市場。品牌

3在走出戰(zhàn)略源點期之前，應(yīng)該樹立非常鮮明的源點人群概念，并盡量回避太低勢能的市場。因 為顧客如果在第一次問“誰在用它”時發(fā)現(xiàn)品牌被低勢能市場消費，他對品牌的興趣往往到此 為止。

合適的做法，是只瞄準(zhǔn)一類高勢能源點人群，而對因此帶動的其他顧客不予拒絕。誰都知 道王老吉是餐飲場合流行的高檔飲料，但很多習(xí)慣喝汽水的人也會喝它。沒關(guān)系，王老吉的營 銷能讓人判斷它的檔次。因為王老吉瞄準(zhǔn)源點人群作出了系統(tǒng)的取舍：焦點集中的品項，穩(wěn)定 的高價，集中于中高端餐飲場所，中心城市流行，沒有農(nóng)村市場，高品質(zhì)的廣告，等等。

五、維護品類

假如品牌能夠去堅守代表一個品類，并約束自己不要失去勢能，接下來其成就將依賴于品 類興衰，它需要更多地了解品類維護的觀念，創(chuàng)造大品類的成長環(huán)境。

容納競爭品牌的成功不僅僅取決于自己，還取決于競爭。而且，不是期望競爭既少且 弱，而是需要競爭既多且強。多而強的競爭跟隨，能有效做大品類，為參與其中的品牌的成長 帶來持續(xù)動力。首先，僅有的品牌不一定適合顧客或令人喜歡，更多選擇可以激發(fā)品類需求； 其次，多品牌增加品類影響，令人覺得品類重要，從而增加信任和刺激消費；第三，品牌強者 相爭，可以吸引更多品類關(guān)注，增加購買機會；第四，多品牌可以形成品類聯(lián)盟，共同抵御其 他品類競爭。相反，競爭貧乏會使品類單薄，甚至不易成型，以前健力寶這樣，如今椰樹、露 露亦如此。

品類因競爭增多和增強而不斷壯大，作為品類代表和開創(chuàng)者的品牌也自然受益最多。所以 代表性品牌不能過于專注品牌自身，而忽略對競爭的呵護和培養(yǎng)，更不能封殺競爭。特別是在 品類發(fā)展的早期，顧客的心智都被代表性品牌所占據(jù)，跟進者總是那么弱小和容易封殺。代表 性品牌應(yīng)該做的，是和同業(yè)加強交流，將經(jīng)驗、資源、人才與跟進品牌更多地分享。容納競爭，共同發(fā)展，是開辟性品牌自誕生起就須恪守的信條。

但領(lǐng)導(dǎo)者切忌自己過早地推出第二品牌。一方面，這種行為會在早期封殺其他品牌的發(fā)展 機會。畢竟領(lǐng)導(dǎo)者在資源和經(jīng)驗上有著更多優(yōu)勢，而且第二品牌會得到領(lǐng)先品牌的適度避讓與 支持，這都使得第二品牌相比其他真正的競爭對手易于成長起來。第二方面，由于是自己推出 的品牌，第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進和有效做大品類的競爭作用。就象喜之郎，它 在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI等品牌，但彼此間沒有通過競爭迫使自己做到最好并因之最 佳地創(chuàng)造顧客，也更做不到象可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對、不遺余力地斗爭從而為品類

4帶來更多關(guān)注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速發(fā)展以 贏得品類關(guān)注，是最佳的吸納競爭方式，多品牌出擊會分散兵力，危及發(fā)展速度。

代言品類這并非意味著代表性品牌可以放任競爭。在王老吉取得不斷成功的過程中，許多涼茶品牌加強了發(fā)力，其中不乏強調(diào)“下火”功效的，將涼茶當(dāng)成了清熱良藥。而本來，王老吉正是通過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的，強調(diào)藥效的做法恰恰是把涼 茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌，堅持了大力度的廣告投放，訴求的是在各種 飲料消費場合暢飲涼茶，堅定了涼茶是一種飲料的品類形象。

這揭示，代表性品牌應(yīng)該為品類代言，把握品類走勢，為所有競爭品牌創(chuàng)造良性品類環(huán) 境。事實上，如果為了強調(diào)品牌，王老吉本身有很多值得顧客認(rèn)知的地方。比如它涼茶始祖的 身份，170多年的品牌歷史（比可口可樂還長50多年），傳統(tǒng)配方，精選材料與精工制作，等等。但這些凸現(xiàn)王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息，更多的是指向品類內(nèi)競爭，于品 類的發(fā)展益處不足。王老吉實際采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣傳，是以品類代表身份 直接去喚起品類消費需求。正是在代言品類的過程中，品牌本身會加強品類代表地位，從而又 能更好地代言，更好地引領(lǐng)競爭和維護品類。

保持領(lǐng)先如果品牌將前面的各項都做好了，它應(yīng)該可以在日益興起的競爭中，很好地

保持住領(lǐng)先優(yōu)勢。對于顧客來說，品類代表性品牌的認(rèn)知一經(jīng)確立，是不容易改變的，他每一 次消費品類，都會加強“品牌—品類”的認(rèn)知鏈接。特別是當(dāng)品牌還能經(jīng)常地代言品類時，就 更是如此。如若還有所擔(dān)心的話，則可以增加以下的三重保障。

首先是持續(xù)的運營配送領(lǐng)先，提升競爭門檻。作為開創(chuàng)性的代表品牌，對品類消費和業(yè)務(wù) 經(jīng)營應(yīng)該有著更好的理解，同時領(lǐng)先位置會帶來資源優(yōu)勢（包括和產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系），這些都有 助品牌設(shè)計和執(zhí)行更高水準(zhǔn)的運營配稱。例如對王老吉來說，顯然會比其他跟進者更了解餐飲 渠道的重要性及其中操作的關(guān)鍵，也更有機會加強在此一渠道的鋪貨、促銷，并因為暢銷而和 售點建立更密切的合作。王老吉用心經(jīng)營，將在很多方面都構(gòu)筑起更高的運營門檻，這些將和 品牌在心智的優(yōu)勢配合起來，雙重保衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)地位。

其次是不斷地進化和建立品類標(biāo)準(zhǔn)。由于是一直領(lǐng)先的品牌，同時對顧客需求及產(chǎn)品有著 很好的把握，品類代表者可以結(jié)合自己的長處，利用自己的影響力，引領(lǐng)品類向有利自己的方 向進化，不斷地改進產(chǎn)品，建立起衡量價值的標(biāo)準(zhǔn)。微軟和英特爾是這方面的兩個代表，前者 在操作系統(tǒng)上強調(diào)功能強大，后者在芯片業(yè)強調(diào)速度，不斷地更新?lián)Q代產(chǎn)品（甚至超出必要），使競爭者疲于應(yīng)付。事實上，在電腦業(yè)功能、速度、穩(wěn)定性都很重要，但微軟和英特爾各自主

5導(dǎo)了品類標(biāo)準(zhǔn)。

第三，是營銷品牌的品類地位。與上述兩點致力于提升行業(yè)水準(zhǔn)和引領(lǐng)品類進步不同，本 條用在領(lǐng)導(dǎo)地位被危及時進行防御，目的是打擊同類對手，突出品牌地位。這一招被證明非常 有效，經(jīng)典的案例就是可口可樂防御百事可樂，訴求自己是品類發(fā)明者——“正宗貨”，而對 方是“仿冒品”，結(jié)果一舉扭轉(zhuǎn)劣勢。老實說，這一點盡量不早出現(xiàn)為好，因為這就是前面提 及的指向品類內(nèi)競爭的做法（象“涼茶始祖”），最好先作為品牌“備而不用的王牌”。

打造區(qū)域心智資源之前曾述，有些地區(qū)會被公認(rèn)在某些品類打造上有特別優(yōu)勢。這種 區(qū)域心智資源優(yōu)勢——就象法國催生了眾多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品類；瑞士催生了很多 手表名牌，壯大了手表品類；廣東正在扶持更多涼茶品牌，推動涼茶品類——是品類成長源源 不斷的持續(xù)動力，培育世界級品牌的豐沃土壤。首先，區(qū)域心智資源會賦予品類底蘊與信任感，使其易于被人們所認(rèn)知和接受；其次，區(qū)域心智資源賦予品牌更佳的品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)感，有利提升和壯大品類；第三，區(qū)域心智資源有利于吸引企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集聚，提升產(chǎn)業(yè)合作和產(chǎn) 業(yè)鏈水準(zhǔn)，支持品類發(fā)展。

打造區(qū)域心智資源有三個要點，首要的是獲取政府支持，因為只有政府才能提供一個品類 蓬勃發(fā)展的環(huán)境，并具備足夠的公信號召力，喚起大家的一齊參與。第二個要點是為區(qū)域獲取 信任狀。比較常見的信任狀有兩種形式。一種是象呼和浩特那樣，得到官方認(rèn)定，獲得“中國 乳都”稱號，以此支持內(nèi)蒙古形成牛奶品類上的區(qū)域心智資源；一種是晉江的做法，從第三方 獲取有公信力的事實支持，以“全球每百件茄克12件出自晉江”，突出自己在茄克品類上的 制造優(yōu)勢。區(qū)域獲得這些信任狀之后，要廣泛地營銷出去，與區(qū)域內(nèi)品類的繁榮相呼應(yīng)，促進 區(qū)域心智資源的形成。第三個要點，是要將品類或代表性品牌打造為區(qū)域“名片”?！懊庇?升級現(xiàn)象，可以為品牌注入不斷騰飛的動力?？煽诳蓸肪褪侨绱?，“亞特蘭大特產(chǎn)”讓它聲名 鵲起，“南方圣水”讓其暢銷美國，而“美國象征”令其征服世界。

王老吉聯(lián)同其他涼茶企業(yè)，借助政府支持，把廣州打造成“涼茶之城”，是為涼茶培育區(qū) 域心智資源的起點。王老吉先有可能成為廣東省的名片，若能如期在中國市場超越世界第一品 牌可口可樂，它一樣也有可能成為中國的一張“名片”，從而獲得更大的成長勢能和動力。

對一些立志打造區(qū)域心智資源以求更大發(fā)展的品牌來說，通常在早期會遭遇到信心不足的 問題，認(rèn)為品類或品牌的經(jīng)濟規(guī)模因在區(qū)域GDP中只占很小的比例，不足以代表區(qū)域。王老 吉也被質(zhì)疑過，涼茶在廣州的產(chǎn)值，遠不及汽車、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。回應(yīng)這種看法最恰當(dāng)?shù)睦?，也莫過于可口可樂，可樂在美國的經(jīng)濟比重可有可無，但可口可樂一樣是人們公認(rèn)的美國“名

片”。志向偉大的品牌應(yīng)該知道，成功在于搶占心智認(rèn)知，而非在現(xiàn)實數(shù)據(jù)中較量。

當(dāng)然無論多么努力，總有些事非人力所能及，打造區(qū)域心智資源也一樣。如若體察到區(qū)域 心智資源很難形成，或者需要付出的代價太大，最后需要建議的一個要點，是“遷都”。也就 是說，看好一個品類的前景，要同時考慮將品牌建立在哪里。培育超級品牌，值得為它選擇最 佳的土壤。就象聯(lián)想電腦，它要成為成功的世界級品牌，就應(yīng)該及早徹底將總部搬往美國，那 里有高科技產(chǎn)業(yè)的區(qū)域心智資源。

篇后：走出戰(zhàn)略源點期

當(dāng)品牌在顧客心智建立起品類代表定位，意味著新品牌和新品類都被廣泛接受，而品牌成 為品類需求下的首選，它結(jié)束了戰(zhàn)略源點期的成長。

從創(chuàng)建品牌的起點看，品牌打造是從既有的品類需求中細分出新的品類，就象可口可樂從 飲品中細分出了可樂。但從創(chuàng)建大品牌甚至世界級品牌的終點看，品牌打造則應(yīng)該不斷地升級 為更大品類的代表者，就象可口可樂最終代表了汽水，甚至就代表了飲料。這要求品牌從一開 始就要為品類規(guī)劃好大發(fā)展的基礎(chǔ)，以支持品類能成長為統(tǒng)領(lǐng)性的主流品類。

王老吉也一樣，作為涼茶品類代表，它吸引了很多涼茶跟隨者，但同時也吸引了一些其他 中國特色的草本飲品加入飲料市場。中國有可能和國外流行汽水不同，興起天然草本飲料消費，甚至令其風(fēng)行世界。王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流，并進而有可能在飲料大品類中 也成為主流。只有及早規(guī)建好大品類發(fā)展的基礎(chǔ)，并一直約束好品牌聚焦勢能，才有機會讓品 牌走向世界級品牌。

副文

在既有品類創(chuàng)建品牌

并不是所有品牌都通過開創(chuàng)新品類獲得成功。在一些生活必須及傳統(tǒng)性領(lǐng)域，例如服裝、食品、餐飲、房產(chǎn)等等，其中有許多的品類早已存在，只是人們習(xí)慣于無品牌消費或選擇當(dāng)?shù)?品牌，這為創(chuàng)建統(tǒng)領(lǐng)性的全國品牌提供了機會。象金龍魚食用油，魯花花生油，蒙牛牛奶，如

家旅館等等。其前提是，這些品類原來并沒有明顯的領(lǐng)導(dǎo)品牌，或者領(lǐng)導(dǎo)者是一個延伸品牌，又或者品類還有足夠的發(fā)展空間可以讓后來者趕超。同時，要求創(chuàng)建品牌者能夠有充足的資源，可以支持自己跑在品類的前面，成為最終的領(lǐng)導(dǎo)者。

品牌打造所追求的結(jié)果不變：成為品類的代表。特別之處在于，顧客心智中已經(jīng)有了品類 及需求，但沒有儲存代表性品牌與之相應(yīng)，品牌應(yīng)該通過獲取市場領(lǐng)導(dǎo)地位來贏得代表資格，并在發(fā)展過程中加強營銷，以使自己和品類緊密相連。

1、帶著信任狀出場

雖然品類早已存在，但品牌要進入顧客心智，仍然會面臨初認(rèn)知課題。品牌及早強調(diào)自己 的信任狀，表明“出身”和“身份”，有利于在同類中突出自己，并有效防范負(fù)面認(rèn)知。同時，信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關(guān)注和購買，協(xié)助品牌贏取市場。

對既有品類的消費而言，最有力的信任狀是市場地位，如果品牌原本有較好的基礎(chǔ)，應(yīng)該 訴求自己的領(lǐng)先地位或銷量。典型的例子來自雪花啤酒。中國的啤酒市場多年來地方割據(jù)，沒 有一個代表性的全國品牌，雪花通過收購當(dāng)?shù)仄【破髽I(yè)獲取市場及銷量，但將所有的啤酒都切 換為雪花品牌，迅速成為了一個“率先超過300萬噸”的品牌，開始在全國營銷自己“啤酒 第一品牌”的地位。

蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原，自然好味道”，強調(diào)自己源自大草原的“出身”，和 區(qū)域心智資源結(jié)合起來，是第二種不錯的選擇。有時候，更好的產(chǎn)品本身可以成為信任狀，但 不宜直接訴求產(chǎn)品特點，這會象品牌自說自話?？梢韵笠恍┢放频玫健癤X部門認(rèn)證”那樣，爭取權(quán)威組織的驗定，確認(rèn)自己的產(chǎn)品優(yōu)點。把握兩個原則，信任狀應(yīng)該是公認(rèn)的事實，而且 盡量具備促銷力。

2、盡可能地追求速度

既有品類已被人們所接受，品牌無須擔(dān)心風(fēng)尚化。相反，品牌越早進入高速發(fā)展期，越早 贏得熱銷勢能，對品牌成長越有利。輿論崇尚英雄，顧客習(xí)慣跟風(fēng)，品牌一旦贏得關(guān)注與追捧，將迅速形成良性循環(huán)，因此在競爭中占盡先機。

品牌無須考慮源點人群和規(guī)劃市場的順勢推進，只要有可能，應(yīng)盡早攻取最能獲得銷量的 市場，獲取熱銷概念并不斷升級，推動品牌熱上加熱，及至取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。品牌最好能擁 有一個經(jīng)典品項，那有助于顧客認(rèn)知和記憶品牌，但一定要確保這是最有銷量前景的品項，而 且在經(jīng)營中可以有更多補充品項同時存在，已有品類的顧客了解這是不同的產(chǎn)品形態(tài)。為了追

求發(fā)展速度，品牌不應(yīng)該有利潤的概念，甚至需要廣開融資渠道，以保證高速發(fā)展。有可能的 話，還可以仿效雪花啤酒的做法，通過收購快速擴大市場規(guī)模。迅猛發(fā)展過程中不可避免地會 帶來各種管理問題，只要實際允許，可以容忍，盡量在保持高速度的成長中解決。

一旦品牌抵達領(lǐng)導(dǎo)位置，要立即加以營銷，并確保讓盡可能多的人們知道。商業(yè)中，人們 都更愿意和領(lǐng)導(dǎo)品牌打交道，那意味著更低的風(fēng)險和更好的機會。在既有品類中讓人們知道出 現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)品牌，不僅可以吸引到最多的顧客，還能吸引更好的行業(yè)人才、供應(yīng)商以及各種社會 資源，最終徹底超越同類競爭者，真正成為品類的代表。落后的品牌，則需要重新定位，否則 自此成為隨機性的替代選擇。這是蒙牛冒著失去公司控制權(quán)的風(fēng)險，也要融資“狂奔”的原因，它在六年間從零超越了原來的領(lǐng)先品牌。

3、警惕品牌升級為公司

當(dāng)然蒙牛做得并不完美，它有將品牌升級為公司的傾向，這是制約既有品類領(lǐng)導(dǎo)者邁向卓 越的常見陷阱。在既有品類，很容易發(fā)展出多樣化產(chǎn)品，這會令品牌不知不覺延伸。即使企業(yè) 為新產(chǎn)品推出新品牌，也常常會以成功的領(lǐng)導(dǎo)品牌作為備書，以表示這是同一家公司產(chǎn)品。從 蒙?？?，蒙牛品牌所屬不僅有各種花色的常溫奶、低溫奶，還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪 糕，高端奶、酸牛奶等產(chǎn)品雖然推出了特侖蘇、冠益乳等等新名字，但統(tǒng)統(tǒng)標(biāo)以蒙牛商標(biāo)。這 一切，都是在提醒顧客，蒙牛并非是某個品類的代表性品牌，它是一個生產(chǎn)乳業(yè)產(chǎn)品的公司。

類似王老吉這種單一產(chǎn)品的品牌，才是最強勢的品牌，它保留著持續(xù)增長的勢能。囊括眾 多產(chǎn)品的品牌，很快會失去品類代表性，終究會被專家品牌所一一取代。

4、仍然要維護品類

品類能在沒有代表性品牌的情況下發(fā)展起來，本身是極具生命力的，領(lǐng)導(dǎo)品牌不需要太多 地考慮競爭不足和為品類代言的問題，它應(yīng)該關(guān)心的是拓展品類。

任何領(lǐng)導(dǎo)者拓展品類的做法都是相同的，無論在既有品類或自己開創(chuàng)品類。它可以象麥當(dāng) 勞那樣直接宣揚快餐品類的好處，鼓勵人們周末好好休息在外就餐；或者象農(nóng)夫山泉那樣，引 領(lǐng)天然水品類去進攻別的主流品類，之前進攻純凈水，現(xiàn)在進攻礦物質(zhì)水，以后則可能是可樂。值得提醒的是，區(qū)域心智資源能賦予品類魅力與勢能，仍然是不可低估的力量。

王老吉的定位

2004年8月，“王老吉”的罐裝涼茶銷售額突破了10億元人民幣，標(biāo)志著王老吉正式 加入了10億元品牌的行列。其實在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在 2003年就比上一年增長了4倍，達到了6億元人民幣。

作為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，我們于2002年介入這個品牌的創(chuàng)建和管理活動，當(dāng)時它 只有一億多元的規(guī)模。雖然在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內(nèi)從大起到大落的現(xiàn) 象已不鮮見，但是以我們對王老吉的了解以及親身的實踐，我們認(rèn)為王老吉走的是一條品牌發(fā) 展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯誤，再加上精心的照料，它的生 命周期很可能會像可口可樂一樣不斷延伸。

在這篇文章中，我們將以王老吉這個案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意 義上探討創(chuàng)建成功品牌的5個定位要點。

一、讓品牌成為品類的代表

創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個有前景的品類，并確認(rèn)要創(chuàng)建的品牌有機會成為此品類 的代表。成功的品牌往往都是某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡 店等。為王老吉進行定位工作，也要讓它代表一個品類。經(jīng)過分析，我們確認(rèn)王老吉有一個很 好的基礎(chǔ)——100多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個定位工作的第一步。

品牌和品類為什么讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費的本質(zhì)來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。

消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在這里可樂是一個品類），而 可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消 費者選擇。

品類代表忌復(fù)雜中國企業(yè)現(xiàn)在都知道要憑借差異化來戰(zhàn)勝對手，但是很多企業(yè)往往過

分強調(diào)產(chǎn)品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個事實：對消費者來說，細微而復(fù)雜的差 別會導(dǎo)致混亂。

樂百氏2003年推出脈動時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶 和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；

康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的他她水，更分男女不同性別 提供營養(yǎng)。

那么，消費者會如何看這些產(chǎn)品？對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動 太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為脈動的 同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動，只要加強鋪貨，強調(diào)自己是維生素 水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發(fā)展。代表某個品類，實際上使品牌獲得了最大的差異。

二、為新品類重新定位

品牌成為品類的代表之后，確保了消費者購買品類時會首先選購這個品牌，然而這樣還 不夠。對于王老吉來說，雖然它代表了涼茶這個品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國 消費者認(rèn)識和接受。此外，人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，這必然導(dǎo)致王老吉在銷量上無法取得更 大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并 且讓人們把王老吉當(dāng)成茶而非藥。而要達到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一 種像茶一樣能被人們廣泛認(rèn)可和接受的主流品類。

對立性定位為品類重新定位的關(guān)鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消

費者的核心價值。然后，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。這樣 做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱處和對立品類的好處，促使新品 類也逐漸變成一種主流選擇。

比如，可口可樂誕生之初，當(dāng)時的主流飲料是酒類，其品類價值是具有精神麻醉作用，可以緩解人們的工作與生活壓力?？蓸穭偤谜驹凇奥樽怼钡姆疵?，明確提出與之對立的策略— —“提神醒腦”，由此建立起與酒類相對抗的飲料品類。

站在主流品類的反面為新品類重新定位，實際上同時也在為主流品類重新定位，指出了 主流品類與生俱來（與其品類價值伴生）的弱點，并凸顯出新品類的價值。比如，將可樂定位 為提神醒腦的飲料，實質(zhì)上同時也把酒精類飲料歸入了麻醉和抑制的類別。

王老吉的定位王老吉針對的主流飲料品類是什么呢？是汽水！它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預(yù)防體內(nèi)上火，因而形成了與汽水對 立的品類。把王老吉從“清熱解毒袪暑濕”的藥飲產(chǎn)品重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，還可 消除中國人心目中“是藥三分毒”這樣的顧慮，進一步拓展消費群和消費量。

21這種戰(zhàn)略選擇有史可鑒。誕生于100多年前的可口可樂，最初同樣是功能性藥飲，功效 是治療神經(jīng)性頭痛。后來，可口可樂將自己定位為“提神醒腦的飲料”，終于走出藥房，成為 美國飲料業(yè)的主流品類。

總之，如果一個品牌要去開創(chuàng)一個品類，最佳的做法是直接向主流品類代表發(fā)起沖擊，就像涼茶沖擊汽水一樣。根據(jù)這個邏輯，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它們只是強調(diào)產(chǎn) 品的獨特性，忽略了創(chuàng)造品類差異的重要性，從而無法成為主流產(chǎn)品，只能淪為支流。

三、采用單一產(chǎn)品

既然品牌代表一個品類，就要讓這個品類的產(chǎn)品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何 一個偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產(chǎn)品?？煽诳蓸肥且环N明確的產(chǎn)品，紅牛也是 一種明確的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的明確性增強了品牌的力量。如果產(chǎn)品不明確，則會削弱品牌的力 量。

不專注之弊第五季就不是一種明確的產(chǎn)品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又

包括可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋等多種口味。消費者要喝第五季，會有幾十個瓶瓶罐罐 要他進一步確定，這就人為地給消費購買決策設(shè)置了障礙。

品牌推出太多產(chǎn)品，騎跨多個品類，也會給后來的競爭者提供可乘之機。比如，娃哈哈 品牌下什么都有，但它更多地只代表飲用水，它的茶、果汁和加汽果汁賣得并不好，水也正被 農(nóng)夫山泉超過。再比如，尖叫有三種產(chǎn)品，而實際上每一種都可以建立新品類。如果有人去建 立獨立的植物飲料、纖維飲料和活性肽飲料的代表品牌，那么當(dāng)消費者需要購買這些品類時，首先出現(xiàn)在他腦海的恐怕會是這些獨立的代表性品牌而不是尖叫。

何時多樣如若一個成功品牌沒有競爭，適度多產(chǎn)品組合也是允許的，但一定要在品牌

成功以后，而且要能確定市場上確實沒有厲害的對手。

可口可樂推出不含咖啡因的可樂、健力寶推出檸蜜型、農(nóng)夫山泉嘗試長白山礦泉水等這 些舉動不會混亂人們對原有品牌的認(rèn)知，也很少會影響到品牌作為品類代表。因為品類已經(jīng)成 熟或成型，而品牌也已經(jīng)相對穩(wěn)定。不過，事實上這些成功的品牌，它們后來增加的產(chǎn)品賣得 都不好。

還有一種情況會導(dǎo)致產(chǎn)品不能單一，那就是品類一經(jīng)界定，客觀上就存在不同的產(chǎn)品，使企業(yè)難以取舍。例如一談到果汁，就有橙汁、蘋果汁、葡萄汁等等。這里建議學(xué)習(xí)鮮橙多，它開創(chuàng)了低濃度果汁品類，而且只選擇了橙汁一個產(chǎn)品，但銷量遠遠超出其他低濃度果汁品牌。

2一般說來，開創(chuàng)品類者總是可以優(yōu)先選擇最好的產(chǎn)品，將差一些的留給對手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和處理多樣化產(chǎn)品的問題。現(xiàn)在市場上的王老 吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產(chǎn)品，一方面有羊城藥業(yè)的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。我 們通過論證，認(rèn)為王老吉這種表面上的多產(chǎn)品現(xiàn)象，其實屬于形態(tài)不同，本質(zhì)上可認(rèn)為是同一 種產(chǎn)品，就像可口可樂有瓶裝、罐裝，還有餐飲業(yè)即沖的杯裝。

四、不要依賴品牌形象和文化塑造

打造飲料品牌有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。有的企業(yè)認(rèn)為，可口可樂之所以強大，是因為代表了美國精神和文化；百事可樂之所以成功，是因為它代表著 年青和激情。因此，我們看到第五季投入了巨大資源，力圖塑造“輕松、自我、叛逆、夢幻、時尚”的品牌形象。

形象和文化是顧客帶來的結(jié)果實際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是

品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應(yīng)。如果一個品牌很成功，它會贏得眾多 的某類顧客購買，有可能形成某種社會或文化現(xiàn)象，品牌也因此會被賦予某些象征性意義。

可口可樂是美國最暢銷的商品，百事可樂吸引了最多年青人購買，所以可口可樂代表美 國文化，百事可樂代表激情。然而，品牌不可能反過來，在毫無市場影響的前提下，主動塑造 成富有某種意義的形象，然后帶動銷售。一句話，品牌沒有顧客就沒有文化。

雖然有時候品牌形象塑造確實能帶來銷售，就像第五季一樣，短期內(nèi)將銷量推到一個較高 程度，但是這種效果只是短期的。對于企業(yè)來說，往往是在經(jīng)銷商第一輪大量進貨后，緊接著 就是艱難的推銷，然后面臨訂單的減少。這是因為渠道不清醒，受到大規(guī)模廣告盅惑的緣故。

當(dāng)然，已經(jīng)成功的品牌是可以做形象和文化廣告宣傳的。由于可口可樂就代表可樂，人 們接觸到任何可口可樂的信息，都會加強“可口就代表可樂”的認(rèn)知，接觸一次提醒一次。因 此可口可樂只要維持宣傳熱度就會有效。既然“可口可樂代表美國文化”能引來廣泛的興趣和 口碑，順勢推波助瀾一下是可以而且很合算的。

王老吉從原因入手王老吉定位工作的第四步，是把企業(yè)活動納入到營銷“預(yù)防上火的

飲料”上來，加強餐飲銷售渠道建設(shè)和定位概念推廣，完全摒棄華而不實的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通過“健康家庭，永遠相伴”的形象塑造來吸引消費者購買。然而，如果沒有事先創(chuàng)造出大量消費者購買這個事實，此口號只能是自言自語，這個形象也只是企業(yè) 的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領(lǐng)域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的

3可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會賦予它帶有東 方色彩的形象。

五、不要排斥競爭

把品類朝著主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以 使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。

同行不一定是冤家品類在競爭擴大后，各個品牌都能得到好處，而領(lǐng)先品牌得到的益

處最大。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消 費者對其他品類的注意。正是這種協(xié)同效應(yīng)能夠?qū)⒄麄€品類打造成眾所周知的主流產(chǎn)品，所以 不要排斥競爭。

康師傅、娃哈哈、第五季、農(nóng)夫果園等等品牌的涌現(xiàn)，表面上是侵犯了鮮橙多的市場，但沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會這樣“旺”，領(lǐng)先品牌鮮橙多也不會像現(xiàn)在這樣成功。如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風(fēng)，維生素水品類不會得到那么大的關(guān)注，脈動也不會有現(xiàn)在 這么好的銷量。

保持領(lǐng)先在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌此時需要先行一步，一方面針對競爭

品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運營活動的戰(zhàn)略配稱，以確保未來占得主動。比 如，農(nóng)夫山泉建立了天然水品類后，還嘗試推出了長白山礦泉水。它在推廣上提出天然水比純 凈水更適合飲用；在經(jīng)營上則加強對天然水源的獲取，掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠 湖四大優(yōu)質(zhì)水源地，確保了品牌在天然方面的優(yōu)勢；在營銷上，農(nóng)夫山泉以學(xué)生為初始消費群，定價也明顯高出純凈水；它還致力于贊助體育運動的公關(guān)宣傳。所有這些都非常鮮明地傳達了 這樣一個信息：農(nóng)夫山泉天然水比純凈水更好。

涼茶這種傳統(tǒng)功能性飲品，其歷史和配方是品牌的核心優(yōu)勢。王老吉戰(zhàn)略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統(tǒng) 性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇 主角即是品牌的創(chuàng)建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導(dǎo)入消費者的內(nèi)心。而在具體的經(jīng)營中，王老吉領(lǐng)先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設(shè) 和推廣，特別在國人認(rèn)為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統(tǒng)涼茶當(dāng) 成藥飲產(chǎn)品的經(jīng)營方式。另一方面，王老吉作為傳統(tǒng)的成熟產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌不能像創(chuàng)新產(chǎn)品那 樣依靠公關(guān)逐步推動（同時留下產(chǎn)品修正時間），它需要廣告的全力推動，以獲得一馬當(dāng)先的 品牌效果。王老吉從原來的品牌形象塑造，轉(zhuǎn)向“怕上火就喝王老吉”的號召性訴求，并在廣

4告上大量投入，確保自己在競爭中領(lǐng)先，也促進了品類的發(fā)展。

推廣品類王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基礎(chǔ)上，從推廣品牌有意識地

轉(zhuǎn)向推廣品類，帶動涼茶品類的成長。事實上王老吉作為第一個全國性的涼茶產(chǎn)品，其品牌推 廣本身就是在開拓品類，“怕上火就喝王老吉”的宣傳，將為很多跟進的涼茶產(chǎn)品打開局面。

王老吉現(xiàn)階段要做的，是站在領(lǐng)導(dǎo)者的地位上，保持開放的態(tài)度，與大家共享市場。王 老吉力圖實現(xiàn)的市場景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。它愿意看到強調(diào)“真材實料，現(xiàn)場煲 制”的“黃振龍”涼茶鋪開遍中國城市，盡管“黃振龍”強調(diào)它的功效比罐裝涼茶更足；它也 歡迎“鄧?yán)稀?，不排斥它的“現(xiàn)代涼茶”??總之，王老吉希望看到預(yù)防上火的涼茶品類紅遍 全國。領(lǐng)導(dǎo)品牌既然是品類的代表，就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮，共同分享成果。

篇后

很多人在潛意識中認(rèn)為某些國家、區(qū)域在某些品類有特別的優(yōu)勢。比如，一般人認(rèn)為法 國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶品牌，內(nèi)蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲 品牌，這些就是國家或區(qū)域的心智資源。

王老吉也擁有這樣的心智資源，這也是我們對這個品牌充滿信心的一個重要原因。王老 吉源自涼茶的故里廣東，這將成為王老吉立足中國、放眼世界的理由。當(dāng)王老吉成為中國暢銷 的飲料品牌之后，下一步就能作為中國中藥保健飲品的代表走向全球，像可口可樂一樣，進入 美國及世界市場進行罐裝。隨著中國在全球地位的提升，神秘的東方魅力、五千年文明還可以 成為王老吉抗衡可口可樂等品牌最強有力的武器，實現(xiàn)其“中國可樂”的愿景。

就國家心智資源優(yōu)勢來說，中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業(yè)最有 可能創(chuàng)造出一群群世界級的品牌，王老吉有望為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個示范。

王老吉案例研討

《躋身“10億元品牌俱樂部”的5個定位要點》文章刊發(fā)后獲得了很好反響，2007年 8月，哈佛《商業(yè)評論》在線講堂再次刊發(fā)了這篇文章，并邀請作者就該案例撰寫了解讀文章 和對讀者的提問進行了解答。

案例解讀

近幾年中國企業(yè)越來越意識到了品牌的重要性，也為之付出了很大的努力，但由于缺乏 對品牌認(rèn)識，創(chuàng)建品牌的行動大多僅僅是努力，而缺乏成果。為此我們寫了很多文章，分析了 企業(yè)做得不對的地方，也預(yù)言了很多品牌沒有前途，如今很多被不幸言中。然而光告訴企業(yè)“那 樣做不行”還不夠，還需要舉出“這么做才行”的正面例子。

我們自2002年開始成為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，先是對它的戰(zhàn)略進行了重整，之后根 據(jù)競爭環(huán)境的改變，定期梳理戰(zhàn)略并進行相應(yīng)的調(diào)整。2003年，新戰(zhàn)略實施一年后，王老吉 罐裝涼茶的銷售額比上年增長4倍，達到了6億元。2004年1～8月，它的銷售額突破了 10億元。我們相信王老吉的潛力才剛剛開始釋放。于是在11月，我們撰文把在王老吉品牌 上的實踐提煉出5個定位要點。

如今兩年半又過去了，王老吉罐裝的銷售額已上新臺階，多個省的銷售已經(jīng)超過可口可 樂，在全國范圍內(nèi)成為最暢銷的罐裝飲料。隨著王老吉品牌的不斷成長，這篇文章受到越來越 多企業(yè)的重視。期間我們接到很多企業(yè)的來電，有的企業(yè)提出同王老吉相似問題要求解答，也 有的企業(yè)詢問王老吉品牌最新的發(fā)展情況。

再談品牌定位

創(chuàng)建品牌，其實質(zhì)是開創(chuàng)并拓大一個品類，并保持品牌的領(lǐng)先地位。在這過程中，需要 注意5方面的要點。首先，要設(shè)法讓品牌成為某個品類的代表。其實人們消費的是產(chǎn)品，而 不是品牌，之所以選擇某品牌，是因為品牌代表了這個產(chǎn)品品類而成了首選。如果品牌代表了 某個品類，那么就能確保人們有該產(chǎn)品（或服務(wù)）的需求時首先選擇它，這是品牌成功的重要 基礎(chǔ)。其次，品類拓大了，品牌才能成長，這往往需要對品類進行重新定位，以更新或重塑人 們對品類的認(rèn)識，并促使他們消費。同時，品類的產(chǎn)品必須明確化，確保它能被消費者清晰地

認(rèn)知并接受為一個獨立的品類。這就要求品牌采取單一產(chǎn)品，避免推出多產(chǎn)品而混淆消費者對 品類的認(rèn)知。

除此之外，成功創(chuàng)建品牌要糾正兩個錯誤觀念。其一，以為品牌形象和文化塑造能打造 品牌。事實上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后帶來的光環(huán)效應(yīng)，不可能反過來。其二，排斥競爭對手。其實，競爭對手的加入是好事，有助于增加品類的影響力和關(guān)注度，共同把品 類做大。領(lǐng)先品牌這時只要優(yōu)化戰(zhàn)略配稱，時刻保持領(lǐng)先，就能獲得最大的收益。

王老吉的快速成長，得益于把握好了以上諸方面要點。王老吉在廣東一帶是涼茶的代表，為它代表涼茶品類開拓全國市場奠定了很好的基礎(chǔ)。2002年前它的銷量無法突破的原因，主 要是涼茶在當(dāng)時還是帶有廣東地方特色的飲品，其他地方的消費者都不知道涼茶是什么，此外 人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，存在“是藥三分毒”的顧慮。為了讓全國消費者更好地認(rèn)識和接受 涼茶，并且把涼茶當(dāng)成茶而非藥，王老吉直接向飲料中的最大品類——汽水品類發(fā)動了沖擊，把涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，使涼茶成為和最大的飲料品類——汽水相對立的品類。王老吉放棄了之前通過塑造“健康家庭，永遠相伴”的品牌形象吸引消費者購買的做法，而是 直接訴求傳遞新定位的說辭——“怕上火喝王老吉”。王老吉對競爭對手也持開放的心態(tài)，它 一方面代表涼茶一馬當(dāng)先地推廣涼茶品類，一方面圍繞新定位進行綜合戰(zhàn)略配稱，比如率先建 立全國性營銷組織，著重餐飲渠道的建設(shè)和推廣等等，以確保自己在競爭中領(lǐng)先。

重新定位為品牌補充動力

掌握5個定位要點，企業(yè)在創(chuàng)建品牌時就具備了很好的基礎(chǔ)，但不意味著就此一勞永逸。實際上，隨著品類的興起和品牌的發(fā)展，往往需要根據(jù)競爭環(huán)境的變化不斷進行重新定位，使 品牌面對競爭時刻處于最有利的決戰(zhàn)地點上（定位的真正含義即在于此）。形象地看，創(chuàng)建品 牌好比發(fā)射衛(wèi)星，需要多級火箭的推動（多次重新定位），才能讓衛(wèi)星抵達預(yù)定軌道（讓品牌 扎根于消費者心中）。如果品牌未能通過重新定位持續(xù)不斷地補充動力，那么很可能就此停止 成長，甚至轉(zhuǎn)而開始下落。

王老吉把涼茶從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，重塑了人們 對涼茶的認(rèn)識，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌的起飛注入了動力。經(jīng)過幾年的快速成長，如今罐裝王老吉的銷量在多個省份超過了罐裝可口可樂，實際上它在罐裝飲料中已經(jīng)排名第 一。這時，王老吉又一次對自己進行了重新定位，即“中國最暢銷的罐裝飲料”，為品牌的進 一步躍升注入動力。重新定位王老吉為“中國最暢銷的罐裝飲料”，能充分借助“熱銷”效應(yīng)，吸引并促使更多人去消費。對于潛在顧客而言，“熱銷”有兩方面的動力：一方面，很多消費 者有趕潮流的傾向，既然王老吉涼茶這么熱，別人都在喝，那么我也應(yīng)該嘗試一下，不然就落

伍了；另一方面，很多人對新品類一開始會心存顧慮而不愿嘗試，而熱銷有助于消除他們的顧 慮，既然這么多人在買，說明王老吉涼茶是個可靠的產(chǎn)品，值得去嘗試。對于媒體而言，他們 往往熱衷于報道流行和熱門的東西。王老吉的熱銷可以獲得媒體的報道，獲取人們對王老吉涼 茶的關(guān)注及口碑的談?wù)?，維持品牌和品類的熱度，其效果遠遠勝過廣告。

除了少數(shù)的例外，大多數(shù)中國企業(yè)由于沒有意識到品牌的價值在于代表一個品類，在某 個產(chǎn)品品類小獲成功后，紛紛走上了多元產(chǎn)品之路，結(jié)果與打造品牌背道而馳。家電業(yè)的長虹 是典型的例子。1997年以前，長虹聚焦在“彩電”品類上，在國內(nèi)品牌中取得了領(lǐng)先。如果 長虹能堅持下去，那么它很可能真正成為彩電品類的代表，進而創(chuàng)建強勢品牌。遺憾的是，長 虹在1997年底推出了空調(diào)，從此失去了鮮明的定位。不能代表品類的品牌，往往只能依靠低 價吸引顧客，不僅在短期造成利潤的不斷降低，并且削弱企業(yè)投資長遠未來的能力。長虹1997 年時凈利潤高達26.12億元，接著利潤開始連年大幅下滑：1998～2000年分別跌至20.04 億元、5.25億元、2.74億元，2001年凈利潤僅為8,854萬元，2002和2003年稍為回升 至1.76億元和2.06億元，2004年則驚爆36.81億元虧損。春蘭、小天鵝、容聲也是如此，原本它們分別在空調(diào)、洗衣機和冰箱上有領(lǐng)先優(yōu)勢，有望成長為各自品類的代表性品牌，結(jié)果 都因貿(mào)然多元化擴張而錯失機會。可以肯定的是，在不遠的將來，王老吉還需要再次重新定位。

專攻品類鑄造本土品牌

格力幾乎是家電業(yè)中做得好的唯一例子。格力聚焦在空調(diào)品類上，家用空調(diào)銷量已是世 界第一，在很大程度上已經(jīng)是空調(diào)的代表品牌。格力若能堅持下去，不斷提升研發(fā)能力，將有 望能進一步將格力與美的的差距拉大到2：1的程度，在全球成為空調(diào)代表，從而為中國貢獻 一個世界品牌。喜之郎果凍是做得好的另一個例子。喜之郎開創(chuàng)了果凍品類，如今它代表了果 凍，想到果凍就想到喜之郎。喜之郎的營業(yè)額雖然不很大，但卻創(chuàng)建了強勢品牌。

在中國市場創(chuàng)建品牌的機會非常多，可以選擇兩條路。其一，如果某個既有品類還沒有 代表性品牌，可以通過率先聚焦在該品類上而取得優(yōu)勢，逐步成長為代表性品牌。比如，彩電、洗衣機、冰箱等品類都有創(chuàng)建品牌的機會，這些品類目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品 牌。其二，開創(chuàng)新品類。新品類不存在競爭，如果某個品牌能率先開創(chuàng)某個品類，那么它自然 就是這個品類的代表。就像紅牛開創(chuàng)能量飲料品類，王老吉開創(chuàng)涼茶品類，九陽開創(chuàng)豆?jié){機品 類，新品類的機會無處不在。當(dāng)然，開創(chuàng)新品類需要膽識和勇氣，因為一開始新品類的市場是 零。

問：您好，看了這期的在線講堂，我深受啟發(fā)，不過還有一些困惑。我的困惑是：王

老吉涼茶雖有上百年的歷史，但它最初的推廣也只在廣東地區(qū)，這是由廣東的飲食文化和地理 環(huán)境所決定的。即使現(xiàn)在它已經(jīng)從藥房走出，并重新定位為茶類飲料，但并不表示全中國或全 世界都可以接受它。中國各地區(qū)飲食文化不同，地理條件不同，如果只用單一的品牌，如何能 滿足不同地域文化的要求呢？如果是想進入世界市場，單一品牌的局限性就更是顯而易見了。我當(dāng)然不是說只有多樣化的產(chǎn)品才能體現(xiàn)其企業(yè)的競爭力，但畢竟單一產(chǎn)品在品牌打造的后期 會出現(xiàn)比較大的局限性。這個困惑希望聽到專家的意見。

答疑解惑

讀者問題一：單一品牌能適應(yīng)不同文化嗎

答：這個問題問得非常好。如你所說，由于中國各地區(qū)飲食文化及地理條件的不同，象王老吉涼茶這樣從某個特定區(qū)域因特定地域條件發(fā)展出來的產(chǎn)品，要走向全國市場，會遭遇 不小的阻礙。也正是由于這個原因，區(qū)域品牌在走向全國的過程中需要重新定位。

涼茶最初在廣東是“清熱解毒祛暑濕”的藥飲，這樣的產(chǎn)品要走向全國市場，在大多數(shù) 的地方會遭遇消費者的接受障礙，因為在他們的地域文化和生活里并不存在這樣的概念。于是，王老吉把涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，上火”是中國很多地區(qū)普遍存在和容易理解的 “ 概念，而且將涼茶飲料化，這就容易被很多地區(qū)的消費者接納了。目前，王老吉又一次進行了 重新定位，即是國內(nèi)最暢銷的罐裝飲料，這樣王老吉作為一種時尚、流行的飲料，能進一步突 破地區(qū)之間的文化差異，利用大多數(shù)消費者的趕潮流心理，促動更多的人去消費。今后王老吉 要走向世界，也需要再次重新定位，那時候很可能就要利用中國在草本膳食上的歷史傳統(tǒng)。

即便進行了重新定位，品牌也只能吸引到那些對品牌的定位產(chǎn)生認(rèn)同的消費者，不可能 贏得全世界所有消費者的認(rèn)可。但是一個品牌如果進行了恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，還是能獲得很大的發(fā)展 空間，可口可樂、紅牛這些品牌的發(fā)展是很好的例子。從實際銷售的情況看，王老吉在中國正 突破地區(qū)文化的限制，由南而北獲得越來越多消費者的認(rèn)可。我們有理由相信，王老吉單個品 牌未來的發(fā)展空間還非常大。

讀者問題二:哪些產(chǎn)品適合開展品牌經(jīng)營

問：專家您好！我們公司正在做一種新產(chǎn)品，并想將它做成一個品牌。該產(chǎn)品雖然有

市場潛力，可是我們公司的人都沒有關(guān)于這個產(chǎn)品本身的經(jīng)驗，可以說是從零開始。因此我想 了解，對于做一個品牌來說它有哪些先決條件，是所有產(chǎn)品都適合品牌經(jīng)營嗎？如果不是，進

行品牌經(jīng)營的企業(yè)在公司本身，人員，市場上要滿足哪些要求？

答：你們的想法是對的，應(yīng)該把新產(chǎn)品打造成品牌。所有產(chǎn)品，無論是消費品還是工

業(yè)品，不僅都適合品牌經(jīng)營，而且事實上也應(yīng)該這么做。企業(yè)的目的是為了創(chuàng)造顧客，而品牌 正是創(chuàng)造顧客的工具。所謂品牌，即在預(yù)期顧客的心智中占據(jù)一個有利位置（定位），這樣在 顧客有相關(guān)產(chǎn)品需求時會贏得優(yōu)先選擇，比如顧客想到喝涼茶時會首先想到王老吉。如果企業(yè) 僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營層面，而未能走上品牌經(jīng)營之路，是很容易被競爭淘汰的。在競爭初期，當(dāng) 市場需求量大或競爭對手相對較少的情況下，企業(yè)沒有品牌也能生存，甚至發(fā)展得不錯。但是，隨著市場的發(fā)展，一旦競爭對手在顧客心目中樹立了品牌，那些沒有在顧客心目中占據(jù)一席之 地的企業(yè)就會被顧客排除出選擇之列，慘遭淘汰。所以企業(yè)要長續(xù)經(jīng)營的話，必須要品牌經(jīng)營。

企業(yè)要打造品牌，除了要找到獨特定位之外，企業(yè)本身也需要滿足一些條件。實際上，企業(yè)的資源能力決定了企業(yè)能夠搶占何種性質(zhì)的定位。如果企業(yè)的資金、人才儲備等各項資源 都充沛，那么就有條件針對市場領(lǐng)導(dǎo)者確立相反的定位，和領(lǐng)導(dǎo)者對著干，正如百事可樂針對 可口可樂那樣。如果你們的新產(chǎn)品開創(chuàng)了一個新的產(chǎn)品品類，那么從零開始是好事，你們的品 牌有機會成為新品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但是新品類的開創(chuàng)者必須要防范競爭，要快速搶占全國市場，搶在競爭對手復(fù)制和跟進之前在顧客心目中確立位置，所以對企業(yè)的各項資源要求比較高，否 則會淪為為競爭對手做嫁衣。如果企業(yè)的資源有限，那么就只能找一塊小到足以守得住的細分 市場，做游擊隊了。

讀者問題三：怎樣做大一個新創(chuàng)品牌

問：你好！文章寫得很讓人興奮啊。我目前正在管理一個剛剛起步的保健品品牌。想

問一下，要把這個不為人知的品牌做大做強，應(yīng)該從哪里著手呢？第一步是什么啊？

答：新品牌的起步階段最為關(guān)鍵，決定了品牌今后是否有大的發(fā)展。打造品牌的第一

步是要明確品牌的定位，因為定位是顧客購買品牌的理由，有了定位才能贏得顧客。那么如何 為新品牌確立定位呢？定位最關(guān)鍵的一步，是確立競爭對手。確立競爭對手有兩種情況。

第一種，你的新品牌產(chǎn)品若是一個既有的品類，且存在較強的競爭對手，那么你的定位 就應(yīng)該針對品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌確立，即在領(lǐng)導(dǎo)品牌強勢的反面確立定位。比如，血爾補血口服液 進入市場時，紅桃K是該品類的領(lǐng)導(dǎo)者，血爾補血口服液就針對紅桃K確立定位。紅桃K在 其顧客心目中的強勢是“補血快”，血爾反其道而行，把自己定位為“補血持久”，并把紅桃K 的強勢重新定位為“來得快去得也快”，如今血爾已超過紅桃K。你也可以在既有品類中開創(chuàng) 一個細分品類，讓新品牌成為這個細分品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。比如農(nóng)夫山泉在飲用水品類中細分出

“天然水”品類，從而避開了娃哈哈、樂百氏等純凈水強勢品牌。

二種情況，你的新品牌產(chǎn)品是一個全新的產(chǎn)品品類，那么你的競爭對手會是滿足同樣需 求或相似需求的其他產(chǎn)品品類，比如汽車品類誕生時其競爭對手是馬車，而涼茶品類的競爭對 手就是汽水。在界定了品類競爭對手后，就需要對自己的品類針對競爭品類進行定位，比如王 老吉針對汽水“口感清涼”的強勢，把涼茶定位為“預(yù)防上火的飲料”，重新定位汽水是表面 清涼。

新品牌明確定位后，企業(yè)的各項活動就應(yīng)該圍繞定位進行整合，資源往定位上集聚，特 別是公關(guān)、廣告要鮮明傳遞定位，把定位植入預(yù)期顧客的心智以贏得他們的選擇。企業(yè)只要確 保品牌不偏離定位，并定期體檢各項運營活動是否符合定位的要求，刪除多余的動作，補足不 到位的地方，打造強勢品牌就指日可待。

讀者問題四：怎樣讓一個國外品牌快速打開國內(nèi)市場

問：我現(xiàn)在從事某個國外品牌產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品質(zhì)量非常好，在國外獲得多項認(rèn)證，在國外銷量相當(dāng)好，但目前國內(nèi)真正認(rèn)識了解此品牌的人很少，雖然所有見過該品牌產(chǎn)品的人 都對該產(chǎn)品的外型及質(zhì)量等贊不絕口，但均接受不了此價格。我認(rèn)為并不是因為價格太高，而 是品牌在國內(nèi)的影響力度不夠。請教專家，如何在國內(nèi)提升這個國外暢銷產(chǎn)品的品牌形象呢?

答：國外品牌剛進入中國，很容易遇到一下子打不開局面的情況，主要原因是未能對

品牌進行恰當(dāng)定位。顧客對這一品牌缺乏安全感，對于一個陌生的國外品牌，中國的消費者往 往會心存顧慮，擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量是否好，價格是否合理。正因如此，國內(nèi)顧客會認(rèn)為你們銷售的 國外品牌價格太高。定位就是要化解顧客的這種不安全感，同時給他們一個購買品牌的充分理 由。

那么該如何為這個國外品牌定位呢？“暢銷國外”就是一個可以優(yōu)先考慮的出發(fā)點。消 費者傾向于買其他人所買，他們會認(rèn)為既然有那么多人在買，說明這個品牌是值得信賴的。品 牌在國外的暢銷，就有助于化解國內(nèi)消費者對它的不信任。他們會認(rèn)為，既然它已經(jīng)在國外贏 得了消費者的普遍認(rèn)可，那說明產(chǎn)品品質(zhì)應(yīng)該是可靠的，產(chǎn)品價格也應(yīng)該是合理的。不僅如此，由于中國消費者往往認(rèn)為國外消費領(lǐng)先國內(nèi)消費，所以“暢銷國外”的品牌對于國內(nèi)消費者而 言代表了最新潮流，具有很大的打動力。這樣一來，國內(nèi)消費者就有充分的理由和信心去信任 和接納這個國外品牌了。紅牛就是一個很好的例子，作為能量飲料的第一品牌，紅牛在國外暢 銷后進入中國就很順利，中國消費者甚至帶著期盼的心情等待這個品牌的到來。

在具體操作上，應(yīng)該首先把資源集中在那些最有可能成為品牌顧客且具有號召力的人身

31上，確保品牌在國內(nèi)能較快速培養(yǎng)出第一批顧客，帶動其他顧客群的消費。在品牌的宣傳方式 上，可以考慮采用公關(guān)方式向目標(biāo)顧客群清晰傳遞品牌的定位，不僅更具可信度，而且更經(jīng)濟。

讀者問題五：品牌形象和文化塑造真的無效嗎

問：您好！這篇文章講得非常好！不過我對其中提出的“不要依賴品牌形象和文化塑

造”這一點有些疑問。品牌形象的塑造，確實有依靠顧客自然形成的，許多老品牌往往是如此，顧客形成品牌形象，而后其品牌傳播則提煉精髓持續(xù)傳播，不過，也有不少品牌是依靠自身塑 造而形成，此類品牌往往是先尋找一個既定的目標(biāo)群體，針對其品味，結(jié)合產(chǎn)品利益，并運用 傳播手段塑造品牌形象，左岸咖啡便是典型的代表。至于品牌文化，之前品牌定位的企圖心顯 然也對它有重要影響！對這個問題，不知專家有何意見？

答：品牌形象和文化塑造只有在一種情況下有效，那就是品牌已經(jīng)蘊涵有一個可行的

定位。在缺乏可行定位的情況下，無論品牌形象和文化塑造得多么好，也會徒勞無功。正因如 此，通過品牌形象和文化塑造而成功打造強勢品牌就具有偶然性，其成功率自然非常低。所以，有些品牌表面上因品牌形象和文化塑造而成功，實際上起決定性作用的還是品牌的定位。臺灣 的左岸咖啡館恰恰是一個這樣的典型例子。

左岸咖啡館瞄準(zhǔn)了顧客心目中沒有被競爭對手占據(jù)的定位──“高檔即飲咖啡”，并且 圍繞這個定位形成了一系列的配稱，進而成功搶占了這個定位。這才是它成功的真正秘訣。首 先，它售價最高。據(jù)了解，當(dāng)時臺灣的紙包裝咖啡售價10至15元新臺幣，罐裝咖啡售價20 元新臺幣，而左岸咖啡館則售價25元新臺幣。其次，它采用冷藏塑膠杯包裝，使自己同紙 包裝和罐裝咖啡鮮明區(qū)別開來，便于顧客識別和選擇，同時告訴他們好咖啡是需要冷藏并即時 飲用的。它的廣告費盡心思去塑造所謂“左岸是一種情緒、一種感覺??”，其實存在很多 不必要的多余動作，真正有效的部分是塑造了一個“法國品牌”的形象（事后調(diào)查表明，很多 顧客相信這個品牌來自法國）。公關(guān)上則與法國在臺協(xié)會多次合作舉辦特別有法國感的活動，強化“法國品牌”概念。顧客認(rèn)為法國品牌更高檔，“法國品牌”的形象就很好支持了左岸咖 啡館的“高檔即飲咖啡”定位。

需要注意的是，通過品牌形象和文化塑造而占據(jù)的定位并不穩(wěn)固，品牌存在重大漏洞。左岸咖啡館將自己塑造成“法國品牌”形象，并非真正的法國品牌，這就為競爭對手留下了可 乘之機。如果有一個真正的法國品牌（或者來自歐洲其他國家的品牌）登陸臺灣，推出高檔咖 啡（甚至價格比左岸咖啡館略貴點），只需向潛在顧客訴求自己是正宗法國品牌而左岸咖啡館 只是個假冒的法國品牌，就足以讓那些一直蒙在鼓里的顧客轉(zhuǎn)投自己的懷抱，進而接手左岸咖 啡館辛苦開拓的市場。

32讀者問題六:企業(yè)文化怎樣影響品牌塑造

問：看了這篇文章，很受啟發(fā)。不過任何品牌塑造都離不開人，離不開企業(yè)的努力。

因此，我希望了解，企業(yè)要打造知名品牌，企業(yè)本身的文化能起到什么作用？王老吉公司內(nèi)部 的管理制度是怎樣的，形成的企業(yè)文化又是怎樣，這個文化是怎樣影響其品牌塑造活動的?

答：企業(yè)文化與品牌打造之間的關(guān)系可以從兩個層面來描述。第一個層面，是所有企

業(yè)的共性層面，即企業(yè)文化必須滿足一些基本要求才有打造品牌的基礎(chǔ)。打造品牌自有一套規(guī) 律，往往在觀念上與企業(yè)既有的一些觀念不相一致，打造品牌也就需要根據(jù)新的戰(zhàn)略定位對企 業(yè)內(nèi)部進行較大重整，打造品牌也需要企業(yè)員工高效的執(zhí)行，這些都對企業(yè)文化提出了基本要 求。比如，企業(yè)必須要有績效精神，以讓企業(yè)獲得經(jīng)濟成果，讓員工工作有績效并獲得成就感； 企業(yè)必須要有主動變革的精神，要有接納變化和先進理念的開放心態(tài)。

第二個層面，則是針對特定企業(yè)的個性層面，即企業(yè)打造的品牌占據(jù)某個定位，該定位 會向企業(yè)貢獻獨特的企業(yè)文化。實際上，定位和企業(yè)文化是互為促進的。一方面，定位讓企業(yè) 發(fā)展出獨特使命和價值觀，為企業(yè)提出愿景；一方面，因定位發(fā)展出的獨特使命和價值觀規(guī)范、激勵了員工的行為，進而不斷支持和強化定位。比如，沃爾沃轎車通過定位在“安全”上成功 打造了品牌，制造安全的轎車自然成了企業(yè)和員工的使命，而“為了生命”（forlife）則成 了他們價值觀的重要部分。這樣，沃爾沃的員工非常清晰自己的使命和要追求的成果，全力以 赴不斷制造出更“安全”的轎車，從而不斷強化品牌在顧客心目中的“安全”定位，員工也從 工作中獲得了很強的成就感。

對于王老吉來說，它的定位是代表了“涼茶”，要在中國乃至世界普及涼茶。所以在王老 吉的企業(yè)文化中，一個重要的組成部分就是要弘揚中國飲食保健文化，企業(yè)的愿景就是要打造 中國的可口可樂。品牌就是一面旗幟，一方面讓企業(yè)在外部創(chuàng)造顧客，一方面為企業(yè)內(nèi)部吸引 人才。認(rèn)同王老吉企業(yè)文化并且被其宏偉愿景吸引的人，就會向王老吉集聚，從而進一步加強 企業(yè)文化，也進一步推動王老吉品牌在外部的打造。

讀者問題七：怎樣處理好同一品類里競爭與合作的關(guān)系

問：所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對

其他品類的注意。這一點很重要，道理也很簡單，但很少企業(yè)能做到，因為在短期內(nèi)，企業(yè)還 是要同直接競爭對手爭搶市場份額，才能維持生存。我目前所在的行業(yè)就是這樣，這是一個新 興的小市場。企業(yè)都知道要把這個市場做大了才好，但惡性爭搶客戶，低價競爭仍然泛濫。因 為不這樣做企業(yè)的生存都有問題。請問專家如何才能處理好兩者之間的關(guān)系?

3答：你提的問題非常好。同一品類下的各個競爭品牌之間必然要爭奪顧客，而且也應(yīng)

該這么做，問題的關(guān)鍵在于采用何種競爭方式。實際上，只要各品牌采用了正確的競爭方式，那就是最好的合作，會對品類的發(fā)展壯大提供最大的推動力。那么什么是正確的競爭方式呢？ 就是在顧客心目中各自占據(jù)差異化定位。各品牌只有在顧客心目中占據(jù)不同的定位，才能各自 打造出強勢品牌，各自依靠不同的定位創(chuàng)造屬于自己的顧客，而品類有了多個強勢品牌才能真 正壯大。比如在豪華車品類，奔馳定位在“尊貴”上，寶馬定位在“駕駛”上，沃爾沃定位在 “安全”上，這些品牌通過不同的定位為顧客提供了多種價值滿足，吸引到更多顧客買豪華車，做大了整個豪華車品類。

各品牌除了“各就各位”展開有序競爭，也要聯(lián)合起來為品類發(fā)展創(chuàng)造有利的大環(huán)境。王老吉和其他涼茶品牌就展開了積極合作，比如推動涼茶入選“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，樹 立了涼茶的合法性和可信度，又比如游說政府把廣州塑造為“涼茶之都”，為各涼茶品牌在顧 客心目中樹立品牌提供區(qū)域支持。通過這樣的合作，整個涼茶品類就有了很好的發(fā)展基礎(chǔ)，也 更有利于各涼茶品牌的打造。

從你描述的情況看，由于很多企業(yè)采取了錯誤的競爭方式，你們企業(yè)所處的品類正面臨 巨大的危機。對于一個新興的小市場，如果大家都陷入了惡性爭搶客戶和低價競爭，那么很可 能整個品類永遠做不大，甚至面臨出局的風(fēng)險。惡性競爭會造成品類的混亂，讓顧客產(chǎn)生困惑，對整個品類的產(chǎn)品缺乏安全感和信任，從而阻礙了更多顧客選擇產(chǎn)品，限制了品類的發(fā)展。采 取惡性競爭的企業(yè)也難以打造品牌，企業(yè)的努力無法持續(xù)積累，而且低價帶來的低利潤使得企 業(yè)喪失了投資未來的能力，導(dǎo)致整個品類的產(chǎn)品無法適時改進，難免會被顧客淘汰。

你們的企業(yè)應(yīng)該率先跳出這種錯誤的競爭模式，回歸到正確的方法上，即通過定位打造 品牌。只要堅持這么做，就能慢慢贏得顧客的信任和優(yōu)先選擇，逐漸獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。你們的示 范也會吸引其他競爭品牌回歸到正確的競爭方式上，改善整個品類的發(fā)展。

讀者問題八：怎樣應(yīng)對競爭品牌的攻勢

問：王老吉的案例讓人很受促動。我們是做美發(fā)小工具的公司，屬專業(yè)產(chǎn)品，市場容

量有限。經(jīng)過公司多年的運作，在行業(yè)中公司產(chǎn)品品牌知名度（分銷商層面）和銷量一直處于 領(lǐng)先地位。但近來產(chǎn)品的價格透明度增高，分銷商利潤降低。同時其它競爭品牌產(chǎn)品通過我們 建立的渠道強勢進入，對我們造成了一定的沖擊，部分分銷商已經(jīng)開始放棄我們的產(chǎn)品，開始 同時經(jīng)營其它品牌產(chǎn)品。對此我感到了很大的壓力。因為目前在這個行業(yè)中，終端消費者還沒 有形成品牌消費意識，只認(rèn)購分銷商力推的產(chǎn)品，而分銷商現(xiàn)在多選擇沒有名氣、同地區(qū)中其 它同行不經(jīng)營的產(chǎn)品來做，因為這樣可以獲得更多的利潤。對此，我們應(yīng)該采取什么樣的措施

4來應(yīng)對，并有效的打擊對手呢？

答：你們所處的被動局面，根本原因在于未能在終端消費者心目中打造品牌。只要在

終端消費者心目中打造了品牌，讓他們認(rèn)你的品牌，那么就掌握了主動權(quán)，分銷商將不得不銷 售你的產(chǎn)品。比如，諾基亞是手機領(lǐng)導(dǎo)品牌并因此掌控了顧客（因為顧客青睞領(lǐng)導(dǎo)品牌），即 便它給銷售渠道的利潤空間是業(yè)內(nèi)較低的，分銷商們也不得不賣它。英特爾公司則做得更高明，芯片只是電腦的一個配件而已，英特爾卻直接越過電腦整機生產(chǎn)商在終端消費者心目中打造了 強勢品牌，讓顧客認(rèn)英特爾的芯片，如今反客為主控制了整個電腦硬件業(yè)。

在終端消費者心目中打造品牌，也意味著他們愿意為你的品牌付出高一點的價格，這樣 留給渠道的利潤空間就更大了。這就引出了另外一個問題。導(dǎo)致你們目前處境的另一個原因，可能是你們對整個價值鏈的設(shè)計不夠合理。你們需要問自己幾個問題，同一地區(qū)的分銷商數(shù)量 是否太多而導(dǎo)致經(jīng)銷我們的產(chǎn)品獲得的利潤太少？我們的價格維護力度是否足夠，有沒有出現(xiàn) 部分分銷商殺價而導(dǎo)致集體降價，最終分銷商獲利甚少？企業(yè)必須要管理好從廠家到終端消費 者的整個價值鏈，為每一個環(huán)節(jié)設(shè)計合理的利潤。

你們可以從兩方面著手解決面臨的問題。一方面，是要在終端消費者心目中打造品牌。消費者的品牌意識不會自發(fā)形成，需要企業(yè)主動去培育。你們公司既然已經(jīng)經(jīng)營多年，在分銷 商層面建立了知名度并獲得了領(lǐng)先的銷量，就有了挺好的基礎(chǔ)。你們可以通過各種推廣方式，向用過你們產(chǎn)品的老用戶和潛在用戶傳遞你們的“行業(yè)領(lǐng)先”信息，逐步樹立領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，獲取顧客的信任和優(yōu)先選擇，你們的產(chǎn)品售價也可以因此高一些。在終端消費者心目中樹立了 領(lǐng)導(dǎo)品牌地位后，你們就要做領(lǐng)導(dǎo)品牌該做的事情——不斷推出新一代產(chǎn)品更新自己。如此一 來，競爭對手就永遠跟不上你們的步伐，你們就可以在終端消費者層面有效地把競爭對手阻擋 在外。另一方面，要改善你們的價值鏈管理，合理設(shè)置分銷商，維護好終端價格的一致和穩(wěn)定，保障分銷商獲得合理的利潤，提高他們的滿意度和對你們品牌的忠誠度。

5·編后·

新的標(biāo)桿

論叢上一輯《中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略》不僅在企業(yè)界得到反響，也引發(fā)了學(xué)術(shù)界、政府部門 甚至大眾媒體的關(guān)注，對中國企業(yè)如何從運營效益型增長轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略定位型增長，掀起了探討。根據(jù)讀者回應(yīng)，結(jié)合編者近期的實踐，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)要轉(zhuǎn)變增長方式，踏上打造自主品牌 的戰(zhàn)略新路，至少還存在三方面的實際困難。

首先，要拋棄既有觀念非常不易。特別對很多企業(yè)家而言，他們從早期成功中形成了經(jīng)驗，雖然這些經(jīng)驗可能只適用于過去，早已不適合現(xiàn)在的競爭環(huán)境，但“成功經(jīng)驗”總是難以拋棄。我們將戰(zhàn)略定位實踐引申到投資領(lǐng)域，在開展投資業(yè)務(wù)過程中，就碰到很多企業(yè)家，他們依然 堅持認(rèn)為，他們要引入的投資者都是戰(zhàn)略投資者，而實質(zhì)上這些投資者并不能給企業(yè)帶去真正 戰(zhàn)略，大多是財務(wù)投資，或至多只能幫助企業(yè)改善運營效益。其次，即使破除了舊觀念，更以 新觀念，由于戰(zhàn)略定位和打造品牌在企業(yè)經(jīng)營中是一系列的實踐過程（如何確立品牌定位，如 何圍繞定位配置運營活動以及如何把握推進的節(jié)奏），需要全新、系統(tǒng)的實踐知識。此外，中 國人向來是“實用理性”，不管理論說得如何好、如何對，沒有活生生的完整的成功案例來證 明，是不易真心接受的，也不便于學(xué)習(xí)。

基于這樣的經(jīng)驗，促使我們推出了新一期的《企業(yè)戰(zhàn)略高峰論叢》。本期論叢中，我們以 一個完整的案例，詳細論述了戰(zhàn)略定位方式如何打造出強勢品牌的系統(tǒng)實踐知識，并通過案例 研討對更多企業(yè)的實際經(jīng)營作出了啟示。應(yīng)該說王老吉是個全新的案例，它在和世界第一品牌 可口可樂競爭中脫穎而出，突破了以往中國企業(yè)的成功模式。它不象聯(lián)想或萬科，它們成功于 在行業(yè)競爭尚處初級階段時較早發(fā)力，避開了國際品牌的壓迫；不同于海爾和華為，它們依靠 低成本殺開了一條血路，但隨著中國制造成本的上升，壓力正越來越大；也不象青島啤酒和蒙 牛，前者依靠歷史積淀成全國品牌，如今憑經(jīng)銷和網(wǎng)絡(luò)資源等運營要素維系著地方性優(yōu)勢，后 者曾以戰(zhàn)略定位成功打造品牌，但如今品牌正升級為公司，重回依賴運營效益之路。王老吉所 處的中國飲料市場早已國際化競爭，在可口、百事統(tǒng)領(lǐng)市場的情況下，它遵循了我們主張的戰(zhàn) 略新路，作為高價飲料獲得了成功。這種戰(zhàn)略定位型發(fā)展，令王老吉避開了純粹依賴運營效益 而導(dǎo)致利潤日趨下降的零和競爭模式，獲得了遠高于上述企業(yè)的利潤率，為后續(xù)大發(fā)展及抵抗 競爭積蓄了充足的資金，未來將釋放出更大潛力。我們認(rèn)為，王老吉是中國企業(yè)踏上全新戰(zhàn)略 之路的新標(biāo)桿。

彼得·德魯克說，發(fā)展中國家并不是在發(fā)展上落后，而是在管理上落后。本期論叢完整 “”

陳述了王老吉的整個戰(zhàn)略歷程，相信成功案例所詮釋的西方成熟管理技術(shù)——戰(zhàn)略定位，對后 起直追的中國企業(yè)走上新路有參照意義。希望這個冊子的發(fā)行會進一步推動中國企業(yè)的經(jīng)營轉(zhuǎn) 變，以利于誕生更多象王老吉那樣的成功品牌。

主編：鄧德隆/2008.6

第三篇：xx航空公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃報告

本文由yiminnie貢獻

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戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 中期報告 中國xx航空股份有限公司 中國 航空股份有限公司

會議日程安排: 會議日程安排

08:15 08:20 08:20 09:30 歡迎詞及介紹 使命和愿景 公司戰(zhàn)略 主營業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 討論 中間休息 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析: 介紹 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析 運行控制中心 網(wǎng)絡(luò)管理 預(yù)算和績效管理 IT 航空安全 討論 中間休息 組織及企業(yè)文化: 組織及企業(yè)文化 介紹 對現(xiàn)有組織的評價 就業(yè)及職業(yè)資格新公司(NewCo)就業(yè)及職業(yè)資格新公司 企業(yè)文化評價 討論 總結(jié)和下一步工作介紹 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss 1 09:30 09:40 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吳奇 Philipp Goedeking 王拓軒 11:45 11:55 上海芝加哥貨 運航線的載運率總體上 與市場水平持平，其國 際至國內(nèi)段的貨運量僅 為國內(nèi)至國際段的38% ? 低回程載運率和低收益 水平（相比于香港）是 導(dǎo)致該航線發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因

南航 全貨機

去程占回程的百分比

歐洲

去程

北美

亞洲

回程

南美 1)2001 太平洋 地區(qū)

非洲

中東

其他地區(qū)

來源: Airbus Global Market Forecast, 民航總局, 羅蘭貝格分析

2001年南航的利潤主要來自國內(nèi)跨區(qū)域航線，而遠程航線和區(qū)域內(nèi)航線 年南航的利潤主要來自國內(nèi)跨區(qū)域航線，年南航的利潤主要來自國內(nèi)跨區(qū)域航線 虧損嚴(yán)重 2001年南航利潤分析

毛利

香港 國內(nèi)跨區(qū)域航空運輸 13.73億人民幣 16% 9% 1.7億人民幣 其它亞洲航線 1.7人民幣

占全公司營業(yè) 收入的比例 國內(nèi)區(qū)域內(nèi) 610萬人民幣-34% 3.5億 國際長航線（包括貨機)用于抵補管理費用和間接運營成本所必須達到的邊際貢獻率

來源：南航，羅蘭?貝格分析

南航大家庭在市場和運營方面上的關(guān)鍵成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 進一步提高在人口稠密，經(jīng)濟發(fā)達的中國南部沿海、中部沿海和北部沿海地區(qū)的市場份額，特別是在北京和廣州 充分利用南航大家庭72%的國內(nèi)市場覆蓋率機會。集中于區(qū)域間市場 根據(jù)市場需求調(diào)整飛機機型及配置：目前機隊的規(guī)模已經(jīng)能滿足增長的需要，而機隊的配置需要進行重新評估 滿足不斷增長的國內(nèi)旅游市場的需求 利用規(guī)模優(yōu)勢來緩解由于旅客流量季節(jié)性波動帶來的壓力 提高航班正點率來提高客戶滿意度 將資源重點放在幾條關(guān)鍵國際航線上并提高市場份額。捍衛(wèi)南航在香港和東南亞市場上的優(yōu)勢地位 尋找機會來平衡去程和回程的貨運量 提高貨運服務(wù)的市場知名度和吸引力 E.主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

與整合不相關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略將集中關(guān)注以下七個方面 A 客運業(yè)務(wù) B C 制定提高國際遠程航線利潤水平的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 評估未來機隊組合的方案 分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購的各種可能的情景及后果 D 貨運業(yè)務(wù) E F 提出提高全貨機業(yè)務(wù)財務(wù)績效的具體措施建議 分析737QC 業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵成功因素 評估南航發(fā)展自己航空快遞產(chǎn)品的吸引力 總體 G 評估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴

整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的“黃金流程” 整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的 黃金流程” 黃金流程

整合優(yōu)先順序矩陣(初步建議)整合的利益

高 “較高的協(xié)同效應(yīng)”

“黃金流程 黃金流程“ 黃金流程

中 “較低的協(xié)同效應(yīng)”

“瘦狗 瘦狗” 瘦狗 低 “很少/幾乎不存 在協(xié)同效應(yīng)” 高 “不可能” 中 “困難” 低 “容易” 整合難度

管理概要 – 2 重新組織運行控制中心（流程單一負(fù)責(zé)制）和建立一套完整清晰的指導(dǎo)方針和規(guī)章制度是南航運行控制管 理所面臨的主要挑戰(zhàn)。（運行控制管理的整合將在最終報告中討論）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的集中管理不但有助于加強南航大家庭的利潤導(dǎo)向和實際的贏利能力。更重要的是使 南航大家庭在網(wǎng)絡(luò)管理部門與運行控制中心（SOC）、機組管理部門和GAMECO的關(guān)鍵界面管理上更為有 效 建立集中的、予以充分授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)控制部門不但對航線網(wǎng)絡(luò)的利潤最大化至關(guān)重要，而且也為南航的管理 信息系統(tǒng)（MIS）奠定了基礎(chǔ)，MIS 系統(tǒng)對南航的聯(lián)合重組工作將起到非常重要的支持作用 南航的IT系統(tǒng)是非常先進的，并且完全有能力支持未來的聯(lián)合重組工作。IT協(xié)調(diào)、IT管理和軟件開發(fā)應(yīng)進行 集中化的管理 南航應(yīng)通過建立一個獨立的安全管理部門，并輔之以一種以預(yù)防為主（非懲誡性）的安全文化來進一步完 善其安全管理體系

F.關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析 1.2.3.飛行運行控制管理（SOC）網(wǎng)絡(luò)和收益管理 預(yù)算和績效管理

飛行運行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭 管理

航班起飛前72小 航班起飛前 小時的運行控制工作內(nèi)容

機組人員管理 簽派 動態(tài)控制 配載平衡 處理與空中交通管制部門的關(guān)系 維修控制 航班計劃調(diào)整 不正常運行管理

主要負(fù)責(zé)部門

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 運行控制中心 機組管理部 飛行部 運行控制中心 運行控制部 運行控制中心 運行控制部 配置平衡部（客運部）運行控制中心，運行管理部 廣州飛機維修工程有限公司 運行控制中心 運力網(wǎng)絡(luò)處 運行控制中心 飛行部 廣州飛機維修工程有限公司 總值班經(jīng)理室 ? ? 對航班起飛前的72小時內(nèi)的運行沒有絕 對控制權(quán) 職責(zé)劃分不清：舉例航班計劃：航班計劃的臨時更該由 運行控制中心和運力網(wǎng)絡(luò)部共同承擔(dān)飛行簽派由運行控制中心負(fù)責(zé)。但配 載平衡卻由客運部負(fù)責(zé)。SOC收益管理 ? 由于工資結(jié)構(gòu)問題，一些業(yè) 務(wù)骨干紛紛離開南航

– 在收入提高 收入提高的同時，仍專 收入提高 注于從事專業(yè)工作 G.職能戰(zhàn)略 1.2.IT 航空安全

南航應(yīng)該充分利用現(xiàn)在的機遇進一步提高安全管理的績效，南航應(yīng)該充分利用現(xiàn)在的機遇進一步提高安全管理的績效，使南航擁有 世界級的安全管理體系

南航航空安全現(xiàn)狀及歷史回顧

南航1997-2001年安全記錄（事故征候萬時率）南航1997-2001年安全記錄（事故征候萬時率）1997 年安全記錄 0.66 0.5 0.35 在過去的5年中南航對其航空安全管理進行 了一系列改革 – 全面審核與公司航空安全管理有關(guān)的操作 手冊和訓(xùn)練大綱 – 加強并改善了飛行員的模擬飛行訓(xùn)練 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有進一步 完善的空間。0.192 0.15 南航還可以進一步改善其航空安全管理。這 既是短期工作內(nèi)容也是長期努力的目標(biāo) ? 航空安全管理的目標(biāo)是使南航成為國際安全 先進航空企業(yè) 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 資料來源：南航飛行安全與技術(shù)部，羅蘭?貝格訪談

調(diào)查過程中羅蘭?貝格也發(fā)現(xiàn)了南航在目前在航空安全工作上還存在一些 調(diào)查過程中羅蘭 貝格也發(fā)現(xiàn)了南航在目前在航空安全工作上還存在一些 問題

南航安全管理的不足 組織機構(gòu) ? 行安全部與飛行訓(xùn)練部被合并為飛行安全與技術(shù)部。這 種組織結(jié)構(gòu)違反了國際民航組織的規(guī)定 ? 南航安全管理分為總部和分公司/子公司兩級管理體制。這在一定程度上妨礙了總部全面掌握分公司/子公司安全 工作的情況 ? 由于涉及到個人利益或獎懲，對子公司安全運行的審核 通常不能做到實事求是 人力資源管理 ? 飛行安全與技術(shù)部缺乏足夠的人手來完成本職的工作； ? 其他一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域, 比如運行管理辦公室的質(zhì)量監(jiān)控部門，也存在人員不足的問題，無法完全按章辦事。

安全文化 ? 注重事故調(diào)查而不是強調(diào)以預(yù)防為主； ? 追究個人責(zé)任而不探究系統(tǒng)可能存在的問題 – 由于害怕受到處罰，匿名舉報制度得不到推廣 – 由于害怕受到處罰，基層工作人員不能與高層領(lǐng)導(dǎo)就 安全問題進行溝通 – 存在違反國際民航組織有關(guān)規(guī)定的風(fēng)險 – 這種安全文化的形成受民航總局管理的影響 ? 不具挑戰(zhàn)性的安全工作目標(biāo)

代碼共享安全評估結(jié)果 與南航進行代碼共享的兩家航空公司都建議南航設(shè)立獨立的 飛行安全部。? 此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議: – 飛行安全部直接向南航最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報 – 專門成立一個代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業(yè) 務(wù)又可以熟練地用英語進行溝通

資料來源：羅蘭?貝格訪談

南航應(yīng)該通過組織結(jié)構(gòu), 南航應(yīng)該通過組織結(jié)構(gòu),安全文化以及工作程序等三個方面的變革來提高 安全管理的水平和績效

南航安全管理工作改進措施 1 安全文化

積極主動式的安全管理需要有滲透于整個公司的 安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀 念正是南航的當(dāng)務(wù)之急 2 組織機構(gòu)

公司組織機構(gòu)的架設(shè)必須到達明確的職責(zé)劃分 和對全公司安全公司實施有效的檢測 3 安全系統(tǒng)及工作程序

設(shè)計合理的工作程序及安全系統(tǒng)使全公司在安 全工作上發(fā)揮最大潛力

Source: China Southern interviews;Roland Berger Strategy Consutants 羅蘭貝格建議南航盡早開始實施其所有安全管理改革的計劃

南航安全管理實施計劃

短期目標(biāo) ? 建立獨立的飛行安全部 ? 開始培育新的安全文化

中期目標(biāo) ? 規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間,總公司與分/子公司間, 規(guī)范工作程序和手冊 ? 持續(xù)監(jiān)控操作標(biāo)準(zhǔn)和運行 ? 推動全新的安全文化的發(fā)展

長期目標(biāo) ? 安全文化從以懲罰為主過渡到以預(yù)防為主 – 以預(yù)防為主的安全管理文化 – 讓全體員工了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心 – 安全管理從以個人為主中心轉(zhuǎn)換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進航空公司 – 與中國民用航空管理總局建立長期合作的關(guān)系

資料來源：羅蘭?貝格分析

管理概要 – 3 通過對現(xiàn)有組織的評估，并參考世界先進的航空公司組織設(shè)計原則后我們發(fā)現(xiàn)：在南航大家庭里存在著的 大量多頭管理和組織層級過多的問題，由此而導(dǎo)致的職責(zé)不清會對聯(lián)合重組的順利實施產(chǎn)生不利的影響 ? 對于分/子公司，南航目前扮演著“財務(wù)控制型”總部的角色，從而喪失了發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)的機會。這 一問題的解決是南航大家庭實現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)同效應(yīng)的前提 ? 由于南航大家庭成員目前的組織結(jié)構(gòu)中成本和利潤的職責(zé)支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導(dǎo)向 ? 企業(yè)文化審計的結(jié)果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒有本質(zhì)上的差異，所以企業(yè) 文化差異本身不會成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落 后和過時的文化。企業(yè)文化有可能成為南航大家庭發(fā)展的障礙

H.組織與文化 1.2.組織 文化

南航現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經(jīng)難以支持自身發(fā)展的需要，南航現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經(jīng)難以支持自身發(fā)展的需要，而新南航家庭的聯(lián) 合重組將使這一矛盾更加突出

南航現(xiàn)有組織的主要問題

因聯(lián)合重組而帶來的新挑戰(zhàn)

對分、子公司實施的松散型的財務(wù)管理模 式無法發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)潛力

北航和新疆航的許多核心職能也未實現(xiàn)集 中管理(如：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/航班安排、定價、運力調(diào)配、銷售等)在組織職能結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)分工、考核體系等 方面還沒有遵循以總體利潤最大化為導(dǎo)向 的原則

新南航家庭

有待整合的分、子公司數(shù)量從10個增加到 14個。此外還包括眾多的營業(yè)部和銷售辦 事處

多頭管理和管理層級過多并存導(dǎo)致流程效 率的進一步降低 ? 不強調(diào)利潤最大化和業(yè)績導(dǎo)向的考核和激 勵體系, 而且各體系的側(cè)重點(收入/成本)各有不同

南航總部和分/子公司的大部分組織職能的設(shè)置是相同的，同時分 子公司 南航總部和分 子公司的大部分組織職能的設(shè)置是相同的，同時分/子公司 子公司的大部分組織職能的設(shè)置是相同的 享有很大的自主權(quán)

南方航空

總部 總經(jīng)理，總經(jīng)理，黨委書記

人勞部 ? 審計部 ? 政研室 ? 計算機中心 ? 組織部

副總經(jīng)理 ? 飛行安技部 ? 飛行部 ? 運行辦 ? ? ? ? ? 副總經(jīng)理

副總經(jīng)理

副總經(jīng)理 ? 辦公室 ? 總務(wù)部

副總經(jīng)理 ? 規(guī)劃發(fā)展部 ? 財務(wù)部 ? ? ? ? 副書記 宣傳部 紀(jì)委辦公室 監(jiān)察部 團委

工會主席 ? 工會

客運部(銷售/網(wǎng)絡(luò))? 機務(wù)工程部 ? 運行控制中心 貨運部 ? 值班經(jīng)理室 地保部 客艙部 考核辦

分公司和 子公司

飛行安全技術(shù) ? 飛行 ? 銷售(含網(wǎng)絡(luò))? 地面服務(wù) ? 客艙 ? 飛機維修 ? 航務(wù)

高級管理層

辦公室 ? 維修 ? 計劃 ? 財務(wù) ? 人事 ? IT ? 黨政工團

北航的總體情況與南航非常相似，北航的總體情況與南航非常相似，組織設(shè)置也與南航基本相同

北方航空

總部 總經(jīng)理，總經(jīng)理，黨委書記

副總經(jīng)理 ? 安全運行管理 ? 沈陽飛行總隊 ? 生產(chǎn)運行指揮 中心 ? 朝陽飛行大隊

副總經(jīng)理 ? 市場部 ? 航空銷售總公司(含網(wǎng)絡(luò))? 沈陽空地服務(wù)部 ? ? ? ? ? 副總經(jīng)理 機務(wù)工程部 飛機維修基地 信息中心 人力資源部 培訓(xùn)中心 ? ? ? ? 副總經(jīng)理 辦公室 后勤保障部 企劃管理部 勞資處

總經(jīng)濟師 ? 財務(wù)部 ? 審計處 ? ? ? ? 副書記 紀(jì)檢 督察 共青團 機關(guān)單位

工會主席 ? 工會

分公司和 子公司

安全運行管理 ? 飛行 ? 航務(wù) ? 銷售和地面服務(wù) ? 客艙

高級管理層

飛機維修 ? 人事勞資 ? 辦公室 ? 后勤 ? 計劃部 ? 財務(wù) ? 黨政工團

從組織的角度來看，新疆航副總經(jīng)理的人數(shù)較少，也未設(shè)立分 公司子 公司子，從組織的角度來看，新疆航副總經(jīng)理的人數(shù)較少，也未設(shè)立分/公司子，與南航和北航差異較大

新疆航空

? ? ? ? ? ? ? 規(guī)劃發(fā)展部 財務(wù)部 人力資源部 審計部 運行標(biāo)準(zhǔn)部 總經(jīng)理辦公室 飛行部 市場營銷部（含網(wǎng)絡(luò)）

總部

總經(jīng)理，總經(jīng)理，黨委書記

副總經(jīng)理 ? ? ? ? ? ? ? 安技部 運行控制中心 保衛(wèi)部 機務(wù)工程部 飛機維護基地 培訓(xùn)中心 信息技術(shù)部 ? ? 副總經(jīng)理 總務(wù)部 客艙服務(wù)部 ? 黨委副書記 黨、政、工、團

總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司 基地和七個子公司 總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司/基地和七個子公司，未來集中管理的范圍大幅度增加

新疆航空

北方航空

南方航空

24個部門 總部 4個國內(nèi)營業(yè)部, 6 個海外辦事處 20 個部門 24 個部門

個國內(nèi)營業(yè)部, 13 個海外辦事處 20 國內(nèi)營業(yè)部, 19 個海外辦事處

分公司/ 分公司 基地 子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1 個基地)7(2 個航空分公司)10(5 個航空分公司)2(與航空公司無關(guān))6(2 個航空子公司)8(5 個航空子公司)6 13 7 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“ 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“ 放權(quán)” 放權(quán)”程度最高

新疆航空 機隊規(guī)劃 飛機維修 網(wǎng)絡(luò)計劃/航班計劃 運行控制中心 定價 地面服務(wù) 銷售 飛行運行 收益管理

北方航空

南方航空 無

職能的多頭領(lǐng)導(dǎo)形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，職能的多頭領(lǐng)導(dǎo)形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組 織層級過多的情況下問題將更加嚴(yán)重

重疊的匯報體系

說明

當(dāng)?shù)刈罡吖芾韺?/p>

總部部門

分公司和子公司的部門向當(dāng)?shù)氐淖罡吖芾韺訁R報并接受 他們的考核 ? 同時，總部的部門對分公司和子公司的相應(yīng)部門也給出

匯報

監(jiān)督 和 考核

指導(dǎo)和要求

匯報 監(jiān)督

由于分公司和子公司的部門并不由總部進行考核，他們 不會對總部相關(guān)部門提出的要求承擔(dān)嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)任

分公司和子公司的部門

漢莎航空公司的組織結(jié)構(gòu)是以流程為導(dǎo)向的，漢莎航空公司的組織結(jié)構(gòu)是以流程為導(dǎo)向的，其簡單和清晰的匯報線路 是一個很好的例子

首席執(zhí)行官

首席財務(wù) 執(zhí)行官

首席人力 資源官

客運部

人力資源/ IT 飛行員和空乘 人員的人力資 源管理管理 地面服務(wù)人力 管理 IT 銷售

網(wǎng)絡(luò)管理和營銷

產(chǎn)品和服務(wù)

運營 航班運行 培訓(xùn) 飛行安全與 質(zhì)量管理 運行標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)運營（維修等）

精簡的總部 ?平衡的權(quán)力

德國的銷售和 全球的核心客 戶管理 ? 網(wǎng)絡(luò)管理 市場部 ? ? 產(chǎn)品管理 客艙 地面服務(wù) 基地與樞紐 ? ? ? ? 以流程為導(dǎo)向（但人力資源除外）? 客戶管理/銷售

區(qū)域銷售經(jīng)理（紐約，倫敦等）

當(dāng)?shù)氐倪\行基地（慕尼黑、）

在組織設(shè)計的過程中，在組織設(shè)計的過程中，應(yīng)該遵循以下七項基本原則 1 2 ? 側(cè)重于對企業(yè)價值的優(yōu)化 目標(biāo)管理:(KPI)權(quán)力和責(zé)任的明確和匹配 扁平化的層級結(jié)構(gòu) 在公司內(nèi)部建立明確的客戶-供應(yīng)商的關(guān)系 組織內(nèi)部的單位盡可能地接近實際的市場 – 使內(nèi)部的單位更貼近市場 – 通過直接參照市場價格來明確各項服務(wù)的價格 圍繞業(yè)務(wù)職能而不是圍繞個人進行組織!3 4 ? 5 ? 6 7 冗員”解決方案 解決方案?，F(xiàn)在存在一種創(chuàng)新性的 “冗員 解決方案。這種方案不但具有社會責(zé)任感 而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。

南航 合作伙伴

冗員

就業(yè)及職業(yè)資格 培訓(xùn)新公司(NewCo)第三方服務(wù)

非常具有創(chuàng)新性 ? 在中國建立起企業(yè)社會責(zé)任 大典范 ? 完全符合三方的利益，實現(xiàn) 完全符合三方的利益，三贏” 了“三贏” ? 經(jīng)過職業(yè)資格培訓(xùn)的員 工 ? 南航(擴大了知名度！)擴大了知名度！擴大了知名度 ? 潛在的合作伙伴（迅速 潛在的合作伙伴（進入中國）進入中國）

提供臨時管理人員 人員轉(zhuǎn)移 ? 提供臨時服務(wù) ? 介紹正式雇員 再雇用

員工轉(zhuǎn)移到新公司（NewCo)并在此就業(yè) 員工轉(zhuǎn)移到新公司（并在此就業(yè) ? 南航繼續(xù)支付這部分員工的工資 ? 員工接受市場緊缺技能的教育及培訓(xùn) ? 積極推銷再培訓(xùn)的員工及新技能

羅蘭?貝格建議南航應(yīng)抓住這次機遇 羅蘭 貝格建議南航應(yīng)抓住這次機遇

確定潛在合作伙伴并對其進行評估

意向書

業(yè)務(wù)計劃

實施

羅蘭?貝格已經(jīng)為南航選擇了兩家國際知名的 公司并進行了初次接觸 ? 一家公司已經(jīng)表示出濃厚的興趣 ? 另外一家公司也對此十分感興趣。羅蘭?貝格 本人正在與這家公司的所有者兼董事長進行 聯(lián)系 ? 繼續(xù)擴大候選合作伙伴的名單? ? 工作的下一步根基南航的授權(quán)而定（組建項 目管理團隊，制定項目目標(biāo)，明確項目的重 要階段及職責(zé)劃分）

向理想合作 伙伴發(fā)意向 書 ? 合作范圍? 合作方的合同 及新公司（NewCo)的建 立都以業(yè)務(wù)計 劃為基礎(chǔ)

財務(wù)及組織 上的實施 ? 操作上的實 施 H.組織和文化 1.2.組織 文化

文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現(xiàn)狀和 理想的文化之間存在的明顯差異說明三個公司現(xiàn)有文化都存在明顯弱點

文化現(xiàn)狀, 理想的文化, 文化現(xiàn)狀 理想的文化 及相互差距

共同的價值觀與微小的觀念差距

客戶導(dǎo)向 接受沖突 注重成本

中國民航業(yè)的國企文化

人情味濃

包容性 理想 現(xiàn)狀 適應(yīng)變革 差距

業(yè)績導(dǎo)向 共同的 文化特征

官本位思想強烈 ? 注重面子 ? 安全需求強烈 ? 物質(zhì)需求程度高 ? 同一性 ??

決策科學(xué) CZ 開放性 尊重個人 團隊合作 創(chuàng)新能力

相對獨 立的文 化特征

開放 CJ 講義氣

獨立性 XO 吃苦耐勞 CZ CJ XO 這種相似但存在明顯缺點的文化形成于以下這些共同且審計結(jié)果相似 的驅(qū)動要素

國營企業(yè)(所有權(quán)與治理結(jié)構(gòu))公司藍圖(希望公司運力最大，持續(xù)盈利、安全領(lǐng)先)對整合的擔(dān)憂(對整合中管理人員選拔的公平性、薪酬與業(yè) 績掛鉤方面、以及打破利益格局方面，溝通 方面有擔(dān)憂)員工激勵要素(高收入、公平薪酬系統(tǒng)、福利、培訓(xùn)機會、職業(yè)發(fā)展方面存在差距)航空業(yè)(計劃經(jīng)濟特色明顯)管理人員能力和潛力(主動性，誠信、表率和榜樣、創(chuàng)造性方面存 在差距）

企業(yè)文化

人力資源系統(tǒng)(公平的薪酬系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、系統(tǒng)科學(xué) 的招聘，員工意見調(diào)查機制、建設(shè)性批評意 見方面存在差距)從個人利益出發(fā)而表現(xiàn)出對重組的不同看法不應(yīng)理解為文化上的差異，從個人利益出發(fā)而表現(xiàn)出對重組的不同看法不應(yīng)理解為文化上的差異，盡管 這些看法可能會給聯(lián)合重組帶來非常大的困難，這些看法可能會給聯(lián)合重組帶來非常大的困難，需要引起足夠注意

少部分中高層管理人員對聯(lián)合重組持懷疑甚至否定態(tài)度 少部分中高層管理人員對聯(lián)合重組持懷疑甚至否定態(tài)度：有些人認(rèn)為南航大家庭無法克服聯(lián)合重組中將 面臨的困難，特別是機制方面的問題；另外也有人對自己的個人位置和利益表示擔(dān)憂。這種因個人利益 原因而對重組持不同看法（因而可能成為重組的障礙）不能理解為企業(yè)文化上的差異，需要通過果斷的 人事政策加以解決。

部分北航和新疆航的員工對聯(lián)合重組報有過高的期望 認(rèn)為加入南航可以很大程度上解決他們現(xiàn)有的問 部分北航和新疆航的員工對聯(lián)合重組報有過高的期望，題。比較一致的看法是加入南航后，工資會有很大增長，技術(shù)水平、管理水平和服務(wù)水平會有大幅提高。這些期望中有些是有一定道理的，有些則是不切實際的。南航在重組中必須通過系統(tǒng)性的溝通來管理 各參與重組公司員工的期望，以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的反差和失望。

從本質(zhì)上講，從本質(zhì)上講，三家航空企業(yè)的文化可以定義為一種家庭式的缺乏競爭力 的企業(yè)文化

企業(yè)文化模型

個人主義 孵化器 ? ? ? ? ? ? 關(guān)系導(dǎo)向 共同創(chuàng)造 臨時準(zhǔn)備并調(diào)和 參與對新事務(wù)的創(chuàng)造 通過熱情進行管理 接受新的主意而不是否定它 地位來自于創(chuàng)造和增長 ? ? ? ? ? ? 專家和專長受到重視 隨目標(biāo)變化而及時調(diào)整方向 業(yè)績導(dǎo)向的獎賞 目標(biāo)管理 建設(shè)性意見被充分利用，錯誤及 時被承認(rèn)和得到改正 地位來自于對公司貢獻的大小 制導(dǎo)導(dǎo)彈

業(yè)績導(dǎo)向 業(yè)績導(dǎo)向 業(yè)績導(dǎo)向 ? ? ? ? ? ? 追求平等而不是公平合理 領(lǐng)導(dǎo)（家長）決定一切 抵制變革 孩子永遠是孩子 主觀管理 重視面子，維護權(quán)威 地位取決于與領(lǐng)導(dǎo)（家長）的關(guān) 系 ? ? ? ? 人是資源 規(guī)則和程序可以改變 職位可以不斷提升 根據(jù)崗位描述進行管理 地位來自于遠距離但有權(quán)威的上 級

家庭

集體主義

艾菲爾鐵塔

劇烈變化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先進更有效的文 化模式轉(zhuǎn)變

任務(wù)驅(qū)動，業(yè)績導(dǎo)向 團隊合作，開拓創(chuàng)新

制導(dǎo)導(dǎo) 彈文化 關(guān)系導(dǎo)向，追求平等 維持現(xiàn)狀，重視面子

解決方案：文化變革 解決方案： 家庭式文化

社會的動態(tài)性和復(fù)雜性

向信息社會轉(zhuǎn)變

價值觀演變

從過去服從于企業(yè)轉(zhuǎn)為尋求個 人自由 從在乎物質(zhì)激勵到尋求自尊和 自我實現(xiàn) 更多的選擇帶來自我意識的提 高 國家和民族自豪感的增強 ? ? ? ? 生活方式日趨多樣化 客戶期望不斷升高 競爭進一步加劇 員工背景日益多樣化 組織機構(gòu)和決策程序的進一步 復(fù)雜 ? ? 全球化進程加速了信息的流動 互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)使更多的人能夠 接觸到豐富的信息 決策需要建立在對大量信息處 理的基礎(chǔ)上 ? ? ? 隨著社會的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，隨著社會的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)也必需隨之變革自己的企業(yè)文化

新的企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)人理念，新的公司戰(zhàn)略，新的企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)人理念，新的公司戰(zhàn)略，新的組織架構(gòu) 以及現(xiàn)存各公司文化

新戰(zhàn)略

領(lǐng)導(dǎo)人

新組織架構(gòu)

新創(chuàng)立的文化 I.下一步

下一步 ? 根據(jù)關(guān)鍵成功要素來評估與聯(lián)合重組無關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇 從整合角度來評價各功能領(lǐng)域 – 來自整合的好處 – 可能的整合時間進度表 – 子/分公司和總部的責(zé)任劃分 / 品牌戰(zhàn)略的設(shè)計 組織設(shè)計 – 最終整合后的組織藍圖（包括IT）– 實現(xiàn)組織最終整合的可能步驟 – 企業(yè)文化創(chuàng)新 決定南航如何才能有效開展整合工作 制定行動計劃 ? ? 1

第四篇：公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃與實施方案

公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃與實施方案

為了迅速把公司的產(chǎn)品推向全國，在同行業(yè)中為自己的產(chǎn)品確定明確的市場定位，同時加大加快公司品牌形象的推廣和傳播力度，產(chǎn)品營銷與公司整體形象宣傳形成合力，增強社會對公司產(chǎn)品的信心。

一、品牌形象的構(gòu)建

1、品牌形象體現(xiàn)公司的內(nèi)在本質(zhì)。

品牌形象是企業(yè)競爭的有效利器，是公司持續(xù)發(fā)展所需要的長期性系統(tǒng)工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鮮明特點的經(jīng)營理念、精神、宗旨和歷史業(yè)績作為品牌的定位訴求，體現(xiàn)公司的內(nèi)在本質(zhì)。

充分思考公司的內(nèi)在品質(zhì)，公司的品牌定位要緊緊圍繞這一主題。

公司要以內(nèi)在本質(zhì)為基礎(chǔ)定位，確定統(tǒng)一、專用、指定的印刷字體，統(tǒng)一的媒體標(biāo)志。

2、只有目標(biāo)市場與公司定位結(jié)合起來，品牌建設(shè)才具有價值，并通過公司的執(zhí)行能力表現(xiàn)出來。

我們要思考以下幾個問題：

（1）誰是公司產(chǎn)品的投資客戶；公司目前的產(chǎn)品能夠適應(yīng)

1目前客戶群的需求。

（2）我們對現(xiàn)有或潛在客戶了解多少；

通過一張客戶調(diào)查表難以了解到全面、真實的客戶信息。我們要以顧問的角色出現(xiàn)，通過面對面溝通、通過不斷地積累，更加深入地為我們的客戶做好服務(wù)。

我們對于潛在客戶的了解也不夠。要充分做好客戶分析。

（3）我們對他們的產(chǎn)品需要與期望了解多少；

目前客戶也基本上是多年積累起來的老客戶，對公司的信任度高，穩(wěn)定性好。可以借用這一點多宣傳公司產(chǎn)品的可靠性。

公司的客戶群多為高端人群，具有較高的生活品味和文化素養(yǎng)，所以在產(chǎn)品的營銷上，要提高公司的營銷宣傳品層次，在營銷活動上做出新意來。

（4）我們營銷的產(chǎn)品能否滿足客戶的期望；

——目前來看，客戶對產(chǎn)品效益的期望較高。一，考慮同類型產(chǎn)品的水平和匹配度；二，考慮對不同客戶設(shè)定不同標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品；四，考慮產(chǎn)品宣傳上設(shè)定產(chǎn)品系列。

（5）未來客戶可能還會發(fā)生什么變化；

——我們未來的客戶，需求是不斷提高的。今后產(chǎn)品將逐步真正地體現(xiàn)創(chuàng)新理念。

從現(xiàn)在開始，我們就應(yīng)該有意識地挖掘這類客戶，同時在運作能力、管理能力上提高自身水平。

（6）我們與合作者、競爭對手的關(guān)系的認(rèn)識;

——我們可以通過同業(yè)和上下游，按照市場原則建立緊密或半緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過多種合作方式，借船出海，優(yōu)勢互補，形成合力，達到事半功倍的效果。

我們需要專人持續(xù)地收集市場動態(tài)，了解我們的競爭對手，通過加強與協(xié)會的溝通，了解我們在行業(yè)中的排名，了解其他優(yōu)秀公司的先進作法。

（7）我們能否洞察到未來營銷環(huán)境的變化。

——公司的市場營銷部就是公司對市場變化的觸角，市場營銷部的市場化程度越高，公司取得的市場信息越充分，從而傳導(dǎo)到公司的產(chǎn)品上，要求產(chǎn)品的設(shè)計更加符合市場需求。

同時，公司也要考慮營銷環(huán)境的競爭日益激烈，公司必須做好充分的準(zhǔn)備。一要保證自己的客戶資源不遺失，二要保證自己的營銷經(jīng)理不被其他公司挖走。所以，公司要充分利用目前其他公司未完全進入的期間，推動營銷人員走向市場，并不斷完善營銷激勵機制。

3、品牌建設(shè)的八個重點：

（1）產(chǎn)品領(lǐng)先——產(chǎn)品在市場中受到歡迎。

（2）交易方便——投入產(chǎn)品的資金劃撥方便、取得方便。

（3）質(zhì)量穩(wěn)定——產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險控制好，效果好。

（4）減少成本——產(chǎn)品成本低。

（5）保持與顧客溝通——及時獲取客戶需求和對公司產(chǎn)品的認(rèn)可度。

（6）適應(yīng)環(huán)境變化——產(chǎn)品能隨著市場需求的變化及時變換產(chǎn)品模式和運作方向。

（7）組織再造——要求公司隨著市場變化，營銷實力的增強，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以保證整體運作流程的通暢和高效。

（8）塑造市場——公司有能力開辟創(chuàng)新類的產(chǎn)品，引導(dǎo)投資理念和投資方向。

第五篇：新公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行計劃

新公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行計劃

自我國實行市場經(jīng)濟依賴，商（產(chǎn)）品的出售和流通××與品牌有關(guān)，縱觀國內(nèi)外商（產(chǎn)）拼的發(fā)展經(jīng)歷，可知品牌的樹立及其影響力是巨大的。它給產(chǎn)品所賦予的附加值及提升客戶對產(chǎn)（商）品的認(rèn)可是所有知名企業(yè)和知名產(chǎn)業(yè)得以暢通的主要原因之一。品牌知名度廣了，其產(chǎn)品抵御市場風(fēng)險的能力也在相應(yīng)加強。國內(nèi)房地產(chǎn)經(jīng)過十幾年來突飛猛進的發(fā)展，能在全國乃至各大城市占有一定市場份額的，一定是大牌的知名的品牌開發(fā)企業(yè)。例如在武漢去的不俗業(yè)績的萬科、保利、金地、綠地及本土開發(fā)企業(yè)福星惠譽等等。其發(fā)展過程中，均把“先樹牌子，再做產(chǎn)品”當(dāng)作市場營銷的常規(guī)操作手段，有些知名企業(yè)還設(shè)有專業(yè)的“品牌部”由專業(yè)人員對其品牌進行維護和推廣。

地產(chǎn)集團自成立以來，經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，形成了土地開發(fā)、公共公益性建設(shè)以及房地產(chǎn)開發(fā)三大主營業(yè)務(wù)，也就是我們常說的“三足鼎立”。在這“三足”中，集團和旗下所有成員公司在這幾年市場黃金期內(nèi)，在品牌先行或樹立品牌方面要么沒做，要么做的還不夠。甚至連“地產(chǎn)集團”這個？招牌出了在政府、機關(guān)層面叫得響些意外，在一些業(yè)務(wù)主管部門和百姓心目中，并未形成一定的形象和品牌。集團旗下的兩個公司統(tǒng)建和城開，由于其再本土開發(fā)周期長、特別在2010以來，在武漢市房地產(chǎn)開發(fā)上總是排在第三，占有一定的市場份額。所以，這兩個公司的品牌和口碑甚至響亮于地產(chǎn)集團。但是近幾年來，隨著央企、外企和知名上市公司進入武漢開發(fā)市場，憑借其雄厚的現(xiàn)金實力和成熟的開發(fā)理念，已經(jīng)成為武漢市房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的中堅力量。集團在武漢房地產(chǎn)上的市場份額在逐年降低。加上這些年來，集團及旗下成員公司開發(fā)產(chǎn)品單一，沒有？？亮點，因此說，我們面臨被市場“遺棄”的風(fēng)險是存在的。因此，在集團實施大開發(fā)戰(zhàn)略，成立新公司以后，需及時確立一整套品牌戰(zhàn)略規(guī)劃并得到有效執(zhí)行。其目標(biāo)是能在一至兩年內(nèi)讓新公司樹立良好的市場形象，并通過產(chǎn)品創(chuàng)新、換代和先進的營銷方式重新?lián)屨紤?yīng)有的市場份額。

一、什么是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是建立以塑立強勢品牌為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，將品牌提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，其核心在于建立與眾不同的品牌識別，為品牌建設(shè)設(shè)立目標(biāo)、方向、原則與指導(dǎo)策略，為日后的？？品牌建設(shè)戰(zhàn)術(shù)與行為制定“憲法”

二、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

第1步、品牌診斷和定位

對品牌進行診斷定位，是決定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃成果與否的第一步，并且品牌診斷和定位也是一項非常嚴(yán)謹(jǐn)細致的工作。

品牌診斷調(diào)研的內(nèi)容包括： 品牌所在市場環(huán)境、品牌與消費者的關(guān)系、品牌與競爭品牌的關(guān)系、品牌的資產(chǎn)情況以及品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)、品牌架構(gòu)、品牌組織等等。

第 2 步、規(guī)劃品牌愿景和目標(biāo)

品牌愿景就像迷霧中的燈塔，為航船指明前進的方向。

品牌愿景就是告訴消費者、股東及員工：品牌未來的發(fā)展的方向和品 牌未來的目標(biāo)。

第 3 步、提煉品牌核心價值

品牌核心價值是品牌的靈魂和精髓，是企業(yè)一切營銷傳播活動所圍繞 的中心。

提煉品牌核心價值應(yīng)遵循以下原則

1．品牌核心價值應(yīng)有鮮明的個性。當(dāng)今需求多元化的社會，沒有一個 品牌能成為通吃的“萬金油”，只有高度差異化，個性鮮明的品牌核心價 值才能“萬綠叢中一點紅”，以低成本吸引消費者眼球。

2．品牌核心價值要能撥動消費者心弦。提煉品牌核心價值，一定要揣 摩透消費者的的價值觀、審美觀、喜好、渴望等等，打動他們的內(nèi)心。

3．品牌核心價值要有包容性，為今后品牌延伸預(yù)埋管線。如果隨著企 業(yè)發(fā)展，品牌需要延伸，發(fā)現(xiàn)原來的品牌核心價值不能包容新產(chǎn)品，再去 傷筋動骨地改造，則將造成巨大的浪費。

第 4 步、制定品牌中長期戰(zhàn)略

品牌核心價值確定后，應(yīng)該圍繞品牌核心價值制定品牌戰(zhàn)略，并盡最 大可能使其具有操作性。

品牌戰(zhàn)略是統(tǒng)帥企業(yè)一切營銷傳播活動的大法，它使企業(yè)一切營銷傳 播活動有法可依，有章可循。

品牌戰(zhàn)略由品牌戰(zhàn)略架構(gòu)和品牌識別系統(tǒng)構(gòu)成。

品牌戰(zhàn)略架構(gòu)主要確定的問題

1．企業(yè)是采取單一品牌戰(zhàn)略，還是多品牌戰(zhàn)略，擔(dān)保品牌戰(zhàn)略等等；

2．企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的關(guān)系如何處理？

3．企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品是，是用新品牌，還是用老品牌來延伸，還是采用 副品牌來張顯新產(chǎn)品個性；

4．新品牌、副品牌的數(shù)量多少合適；

5．如何發(fā)揮副品牌反作用于主品牌的作用。

品牌識別系統(tǒng)品牌識別系統(tǒng)包括：品牌的產(chǎn)品識別、理念識別、視覺識別、氣質(zhì)識 別、行為識別、責(zé)任識別等等，在這些識別系統(tǒng)中，具體界定規(guī)范了一個 品牌的企業(yè)理念文化，價值觀和使命，品牌的產(chǎn)品品質(zhì)、特色、用途、檔 次、品牌的產(chǎn)品包裝、VI 系統(tǒng)、影視廣告、海報、品牌的氣質(zhì)特點、品牌 在同行業(yè)中的地位、品牌的企業(yè)社會責(zé) 任感、品牌的企業(yè)行為制度、員工 行為制度等等。

這些品牌識別系統(tǒng)具體界定了企業(yè)營銷傳播活動的標(biāo)準(zhǔn)和方向，使品 牌核心價值這個抽象的概念能和企業(yè)日常活動有效對接具有可操作性。把 品牌戰(zhàn)略的文字性東西，分解到產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、特色、渠道、廣告、促銷、服務(wù)等方面，甚至每個員工的行為上。

第 5 步、配置品牌機構(gòu)和人才

許多企業(yè)非常重視品牌管理，但品牌管理的組織機構(gòu)設(shè)置 并不科學(xué)。許多企業(yè)品牌經(jīng)理設(shè)置在市場部中，等同于一般意義的廣告經(jīng) 理，他們的作用也只是廣告宣傳，視覺設(shè)計等，還沒有在品牌戰(zhàn)略管理層 面發(fā)揮作用。

對于實力雄厚、品牌較多的企業(yè)可以借鑒一些成功的經(jīng)驗。

對于其它多數(shù)以品牌為核心競爭力的企業(yè)，建議成立一個由精通品牌 的公司副總掛帥，經(jīng)營部部主要負(fù)責(zé)，其它部門參與的品牌管理組織，從而有效組織 調(diào)動公司各部門資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。品牌管理 組織應(yīng)擁有產(chǎn)品開發(fā)定位的建設(shè)權(quán)、市場費用支配權(quán)、產(chǎn)品價格制定建設(shè)權(quán)等，從而把握品牌發(fā)展的大方向。第 6 步、品牌傳播和推廣

品牌戰(zhàn)略一旦確定，就應(yīng)該進行全方位、多角度的品牌傳播與推廣，使品牌深入人心。

品牌傳播與推廣沒有一成不變的模式，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身情況制定相應(yīng)的傳

播與推廣策略。

品牌傳播與推廣應(yīng)把握的原則：

1．合理布局運用廣告、公關(guān)贊助、新聞炒作、市場生動化、關(guān)系營銷、銷售促進等多種手段。例如，可口可樂在中國捐建了 50 多所希望小學(xué)和 100 多個希望書庫，使 6 萬多名兒童重返校園。單一的廣告往往只能提高品牌 知名度，難以形成品牌美譽度，更難積淀成品牌文化。地產(chǎn)集團自身實力不弱，想搞一個品牌？？公關(guān)活動并投入一定的資金也不是件難事。

2．根據(jù)目標(biāo)消費群的觸媒習(xí)慣選擇合適的媒體，確定媒體溝通策略。媒體也不是件難事，不一定非得是大牌傳媒機構(gòu)，但一定是適合產(chǎn)品階段與市場階段的。

3．品牌傳播要遵守聚焦原則。千萬不可將有限的資源“撒胡椒面”似 地盲目亂投，而應(yīng)進行合理規(guī)劃與聚焦，在某一區(qū)域市場“集中兵力打殲 滅戰(zhàn)”。

4．品牌傳播要持久、持續(xù)。品牌的提升是一項系統(tǒng)工程，需要長久的 投入與堅持，“老鼠啃倉”的結(jié)果只能是前功盡棄、半途而廢。

第 7 步、維護品牌的一致性

一個強大的品牌不是由創(chuàng)意打造的，而是由“持之以恒”打造的。

品牌核心價值一旦確定，企業(yè)的一切營銷傳播活動都應(yīng)該以滴水穿石 的定力，持之以恒地堅持維護它，這已成為國際一流品牌創(chuàng)建百年金字照 牌的秘訣。橫向堅持：同一時期內(nèi)，產(chǎn)品的包裝、廣告、公關(guān)、市場生動化等都 應(yīng)圍繞同一主題和形象。

第 8 步、精心策劃品牌延伸

一個品牌發(fā)展到一定階段推出新產(chǎn)品，是用原有品牌還是推出新品牌，這時就應(yīng)打好品牌延伸這張牌。

在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的人力、物力、財力。

然而，品牌延伸是把雙刃劍，它可以是企業(yè)發(fā)展的加速器，也可以是 企業(yè)發(fā)展的滑鐵盧。

所以品牌延伸應(yīng)該謹(jǐn)慎決策，一定應(yīng)遵循品牌延伸的原則：

1．延伸的新產(chǎn)品 應(yīng)與原產(chǎn)品符合同一品牌核心價值。例如：地產(chǎn)集團新

公司樹品牌的立足？？？可以采用“締造城市價值，建設(shè)城市未來”

2．新老產(chǎn)品的產(chǎn)品屬性應(yīng)具有相關(guān)性。

3．延伸的新產(chǎn)品必須具有較好的市場前景。