第一篇：品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的五個核心

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的五個核心

品牌規(guī)劃是建立以塑造強勢品牌為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，將品牌建設(shè)提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，其核心在于建立與眾不同的品牌識別，為品牌建設(shè)設(shè)立目標、方向、原則與指導(dǎo)策略，為日后的具體品牌建設(shè)戰(zhàn)術(shù)與行為制定“憲法”。

一、提煉品牌的核心價值，作為企業(yè)的靈魂，貫穿整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動

品牌的核心價值的提煉，必需要進行全面科學的品牌調(diào)研與診斷，充分研究市場環(huán)境、行業(yè)特性、目標消費群、競爭者以及企業(yè)本身情況，為品牌戰(zhàn)略決策提供詳細、準確的信息導(dǎo)向，并在此基礎(chǔ)上，提煉高度差異化、清晰的、明確的、易感知、有包容性、能觸動和感染消費者內(nèi)心世界的品牌核心價值，一旦核心價值確定，在傳播過程中，把它貫穿到整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動里。比如，白沙集團的品牌核心價值是“飛翔”，廣告口號是“鶴舞白沙、我心飛翔”，它給人們一種美好的向往。它把企業(yè)的理想、文化、產(chǎn)品和消費者追求的境界連在一起，容易得到人們心靈的共鳴。在品牌傳播和營銷活動中，白沙集團積極打造品牌個性，以白鶴飛舞的樣子作為象征鳥，結(jié)合體育事件，以體育新星劉翔作為形象代言人，把品牌核心價值“飛翔”的概念，表現(xiàn)的淋漓盡致，從而達到提升品牌價值的目的。

二、規(guī)范品牌識別系統(tǒng)，并把品牌識別的元素執(zhí)行到企業(yè)的所有營銷傳播活動中去

以品牌核心價值為中心，規(guī)范品牌識別系統(tǒng)，使品牌識別與企業(yè)營銷傳播活動的對接具有可操作性；使品牌識別元素執(zhí)行到企業(yè)的所有營銷傳播活動中，使每一次營銷傳播活動都演繹和傳達出品牌的核心價值、品牌的精神與追求，確保企業(yè)的每一次營銷廣告的投入都為品牌做加法，從而為品牌資產(chǎn)作累積。同時，還要制定一套品牌資產(chǎn)提升的目標體系，作為品牌資產(chǎn)累積的依據(jù)。比如，麥當勞的“M”形標志，我們隨處所見，特別醒目，你會被它的“M”字所吸引，當你走到麥當勞餐廳里面時，“M”形無處不在，小到紙巾、杯子，大到招牌、墻報，無形中給你視覺的記憶；同時，它們在進行互動促銷活動時，你同樣感受到“M”形的 存在，隨處可見。當然，品牌識別系統(tǒng)包含許多元素，不是LOGO的簡單重復(fù)；麥當勞公司不但是品牌識別系統(tǒng)執(zhí)行到位的典型代表，而且是我們學習的榜樣。

三、建立品牌化模型，優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略；通過整合所有的資源，實現(xiàn)品牌價值的提升

建立品牌化模型，是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中一項重要的工作。它不但規(guī)劃好品牌的屬性、結(jié)構(gòu)、模式、內(nèi)容及品牌愿景等問題，而且在營銷策略決策中，提供具有前瞻性、指導(dǎo)性、科學性和操作性的依據(jù)。

規(guī)劃好科學合理的品牌化戰(zhàn)略,并且考慮和優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略,是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的環(huán)節(jié)。在單一產(chǎn)品格局下，營銷傳播活動都是圍繞提升同一個品牌的資產(chǎn)而進行的，而產(chǎn)品種類增加后，就面臨著很多難題。

對大企業(yè)而言，有關(guān)品牌化戰(zhàn)略與品牌化決策中一項小小決策都會體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)中，并以乘數(shù)效應(yīng)加以放大；品牌化戰(zhàn)略與品牌化決策水平高低，將會有不同的結(jié)果；如果決策水平高的話，企業(yè)多贏利幾千萬、幾億元是很平常的事情；如果決策水平低的話，導(dǎo)致企業(yè)幾千萬、上億元的損失也會發(fā)生。

四、進行理性的品牌延伸擴張，避免“品牌稀釋”的現(xiàn)象發(fā)生，追求品牌價值最大化

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的另外重要內(nèi)容之一，就是對品牌延伸進行科學和前瞻性的規(guī)劃。因為創(chuàng)建強勢品牌的最終目的，是為了持續(xù)獲取較好的銷售與利潤，使企業(yè)能夠持續(xù)健康地發(fā)展；為了實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，就要充分利用品牌資源這一無形資產(chǎn)，由于無形資產(chǎn)的重復(fù)利用是不花成本的，只要有科學的態(tài)度與高超的智慧來規(guī)劃品牌延伸戰(zhàn)略，就能實現(xiàn)品牌價值的最大化。

五、加強品牌管理，避免“品牌危機”事件的發(fā)生，從而累積豐厚的品牌資產(chǎn)

如果要創(chuàng)建強勢品牌，累積豐厚的品牌資產(chǎn)，就要加強品牌的日常管理和維護，盡量避免“品牌危機”事件的發(fā)生。

首先，要完整理解品牌資產(chǎn)的構(gòu)成，透徹理解品牌資產(chǎn)各項指標如知名度、品質(zhì)認可度、品牌聯(lián)想、溢價能力、品牌忠誠度的內(nèi) 涵及相互之間的關(guān)系。

其次，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的實際，制定品牌建設(shè)所要達到的品牌資產(chǎn)目標，使企業(yè)的品牌創(chuàng)建工作有一個明確的方向，做到有的放矢，減 少不必要的浪費。

第三，圍繞品牌資產(chǎn)目標，創(chuàng)造性地策劃低成本提升品牌資產(chǎn)的營銷傳播策略，并要不斷檢核品牌資產(chǎn)提升目標的完成情況，調(diào)整下一步的品牌資 產(chǎn)建設(shè)目標與策略。

第四，建立“品牌預(yù)警系統(tǒng)”，避免“品牌危機”事件的發(fā)生；如果“品牌危機”事件真的發(fā)生了，要及時處理和用一種聲音說話，盡量減少品 牌的損失。

[編輯] 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

第1步，品牌診斷和定位

對品牌進行診斷定位，是決定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃成功與否的第一步，并且品牌診斷和定位也是一項非常嚴謹細致的工作。

品牌診斷調(diào)研的內(nèi)容包括：品牌所在市場環(huán)境、品牌與消費者的關(guān)系、品牌與競爭品牌的關(guān)系、品牌的資產(chǎn)情況以及品牌的戰(zhàn)略目標、品牌架構(gòu)、品牌組織等等。

第2步，規(guī)劃品牌愿景和目標

品牌愿景就像迷霧中的燈塔，為航船指明前進的方向。

品牌愿景就是告訴消費者、股東及員工：品牌未來的發(fā)展的方向和品牌未來的目標。

第3步，提煉品牌核心價值

品牌核心價值是品牌的靈魂和精髓，是企業(yè)一切營銷傳播活動所圍繞的中心。

提煉品牌核心價值應(yīng)遵循以下原則：

1.品牌核心價值應(yīng)有鮮明的個性。當今需求多元化的社會，沒有一個品牌能成為通吃的“萬金油”，只有高度差異化，個性鮮明的品牌核心價值才能“萬綠叢中一點紅”，以低成本吸引消費者眼球。例如可口可樂的“樂觀向上”、海爾的“真誠”等。

2.品牌核心價值要能撥動消費者心弦。提煉品牌核心價值，一定要揣摩透消費者的的價值觀、審美觀、喜好、渴望等等，打動他們的內(nèi)心。

3.品牌核心價值要有包容性，為今后品牌延伸預(yù)埋管線。如果隨著企業(yè)發(fā)展，品牌需要延伸，發(fā)現(xiàn)原來的品牌核心價值不能包容新產(chǎn)品，再去傷筋動骨地改造，則將造成巨大的浪費。

第4步，制定品牌中長期戰(zhàn)略

品牌核心價值確定后，應(yīng)該圍繞品牌核心價值制定品牌戰(zhàn)略，并盡最大可能使其具有操作性。

品牌戰(zhàn)略是統(tǒng)帥企業(yè)一切營銷傳播活動的大法，它使企業(yè)一切營銷傳播活動有法可依，有章可循。

品牌戰(zhàn)略由品牌戰(zhàn)略架構(gòu)和品牌識別系統(tǒng)構(gòu)成。

品牌戰(zhàn)略架構(gòu)主要確定以下問題：

1.企業(yè)是采取單一品牌戰(zhàn)略，還是多品牌戰(zhàn)略，擔保品牌戰(zhàn)略等等；

2.企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的關(guān)系如何處理，是采用“寶潔—潘婷”，還是象SMH那樣，根本就不希望消費者知道“雷達”、“浪琴”是SMH公司的品牌；

3.企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品是，是用新品牌，還是用老品牌來延伸，還是采用副品牌來張顯新產(chǎn)品個性；

4.新品牌、副品牌的數(shù)量多少合適；

5.如何發(fā)揮副品牌反作用于主品牌的作用。

品牌識別系統(tǒng)包括：品牌的產(chǎn)品識別、理念識別、視覺識別、氣質(zhì)識別、行為識別、責任識別等等，在這些識別系統(tǒng)中，具體界定規(guī)范了一個品牌的企業(yè)理念文化，價值觀和使命，品牌的產(chǎn)品品質(zhì)、特色、用途、檔次、品牌的產(chǎn)品包裝、VI系統(tǒng)、影視廣告、海報、品牌的氣質(zhì)特點、品牌在同行業(yè)中的地位、品牌的企業(yè)社會責 任感、品牌的企業(yè)行為制度、員工行為制度等等。

這些品牌識別系統(tǒng)具體界定了企業(yè)營銷傳播活動的標準和方向，使品牌核心價值這個抽象的概念能和企業(yè)日?；顒佑行泳哂锌刹僮餍?。把品牌戰(zhàn)略的文字性東西，分解到產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、特色、渠道、廣告、促銷、服務(wù)等方面，甚至每個員工的行為上。

第5步，配置品牌機構(gòu)和人才

目前，我國許多企業(yè)非常重視品牌管理，但品牌管理的組織機構(gòu)設(shè)置并不科學。許多企業(yè)品牌經(jīng)理設(shè)置在市場部中，等同于一般意義的廣告經(jīng)理，他們的作用也只是廣告宣傳，視覺設(shè)計等，還沒有在品牌戰(zhàn)略管理層面發(fā)揮作用。

對于實力雄厚、品牌較多的企業(yè)可以借鑒寶潔的經(jīng)驗，例如上海家化實施品牌經(jīng)理制度就取得了成功。

對于其它多數(shù)以品牌為核心競爭力的企業(yè)，建議成立一個由精通品牌的公司副總掛帥，市場部或公關(guān)企劃部主要負責，其它部門參與的品牌管理組織，從而有效組織 調(diào)動公司各部門資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。品牌管理組織應(yīng)擁有產(chǎn)品開發(fā)制造權(quán)、市場費用支配權(quán)、產(chǎn)品價格制定權(quán)等，從而把握品牌發(fā)展的大方向。

第6步，品牌傳播和推廣

品牌戰(zhàn)略一旦確定，就應(yīng)該進行全方位、多角度的品牌傳播與推廣，使品牌深入人心。

品牌傳播與推廣沒有一成不變的模式，腦白金的廣告轟炸脫穎而出，星巴克的無廣告經(jīng)營照樣一支獨秀，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身情況制定相應(yīng)的傳播與推廣策略。

品牌傳播與推廣應(yīng)把握以下原則：

1.合理布局運用廣告、公關(guān)贊助、新聞炒作、市場生動化、關(guān)系營銷、銷售促進等多種手段。例如，可口可樂在中國捐建了50多所希望小學和100多個希望書庫，使6萬多名兒童重返校園。單一的廣告往往只能提高品牌知名度，難以形成品牌美譽度，更難積淀成品牌文化。

2.根據(jù)目標消費群的觸媒習慣選擇合適的媒體，確定媒體溝通策略。媒體不一定非得是央視、衛(wèi)視，但一定是適合產(chǎn)品階段與市場階段的。

3.品牌傳播要遵守聚焦原則。千萬不可將有限的資源“撒胡椒面”似地盲目亂投，而應(yīng)進行合理規(guī)劃與聚焦，在某一區(qū)域市場“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”。例如，腦白 金剛問世時，史玉柱向朋友借了50萬元，投入10萬元在無錫江陰這個小縣城做廣告宣傳，很快便在當?shù)禺a(chǎn)生了市場效應(yīng)，為其進軍全國市場走好了第一步。

4.品牌傳播要持久、持續(xù)。品牌的提升是一項系統(tǒng)工程，需要長久的投入與堅持，“老鼠啃倉”的結(jié)果只能是前功盡棄、半途而廢。

第7步，維護品牌的一致性

一個強大的品牌不是由創(chuàng)意打造的，而是由“持之以恒”打造的。

品牌核心價值一旦確定，企業(yè)的一切營銷傳播活動都應(yīng)該以滴水穿石的定力，持之以恒地堅持維護它，這已成為國際一流品牌創(chuàng)建百年金字照牌的秘決。

橫向堅持：同一時期內(nèi)，產(chǎn)品的包裝、廣告、公關(guān)、市場生動化等都應(yīng)圍繞同一主題和形象。

縱向堅持：1年、2年、10年……品牌不同時期的不同表達主題都應(yīng)圍繞同一品牌核心價值。

叱咤風云的強勢品牌，無一不是幾十年如一日地堅守品牌對消費者的承諾?？煽诳蓸费堇[“樂觀向上”百年未變，吉利詮釋“男人的選擇”達100年，力士傳達 “滋潤高貴”的形象已有70年，萬寶路表現(xiàn)“陽剛豪邁”也有50年，鉆石廣告語“鉆石恒久遠，一顆永流傳”流傳已有60年……

而國內(nèi)許多品牌（甚至知名品牌），品牌核心價值定位不清、廣告訴求主題朝令夕改，成了信天游，“換個領(lǐng)導(dǎo)人，換個logo”，“換個廣告公司，換個品牌定位”，盡管品牌建設(shè)投入巨大，但品牌資產(chǎn)卻未得到有效提升。

第8步，精心策劃品牌延伸

一個品牌發(fā)展到一定階段推出新產(chǎn)品，是用原有品牌還是推出新品牌，這時就應(yīng)打好品牌延伸這張牌。

在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的人力、物力、財力，據(jù)統(tǒng)計，新品牌的失敗率高達80%，在美國開發(fā)一個新品牌需要3500— 5000萬美元，而品牌延伸只需50萬美元，不失為一條快速占領(lǐng)市場的“綠色通道”。雀巢經(jīng)過品牌延伸后，產(chǎn)品拓展到咖啡、嬰兒奶粉、煉乳、冰淇淋、檸檬 茶等，結(jié)果每種產(chǎn)品都賣得不錯，樂百氏品牌延伸前銷售額只有4億多元，延伸后不到3年就達到近20億元。

然而，品牌延伸是把雙刃劍，它可以是企業(yè)發(fā)展的加速器，也可以是企業(yè)發(fā)展的滑鐵盧。

所以品牌延伸應(yīng)該謹慎決策，一定應(yīng)遵循品牌延伸的原則:

1.延伸的新產(chǎn)品 應(yīng)與原產(chǎn)品符合同一品牌核心價值。例如：金利來品牌核心價值是“男人的世界”，但曾一度推出女裝皮具，結(jié)果收效甚微；

2.新老產(chǎn)品的產(chǎn)品屬性應(yīng)具有相關(guān)性。例如：三九胃泰曾延伸出三九啤酒，結(jié)果慘敗而歸；

3.延伸的新產(chǎn)品必須具有較好的市場前景。例如：海爾公司遵循的原則是，延伸產(chǎn)品發(fā)展到一定規(guī)模后，必須能在同類產(chǎn)品中位居前三名。

第二篇：品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

思路決定出路 —— 品牌戰(zhàn)略籌劃 對付一艘盲目飛行的船只來說，任何偏向的風都只能是逆風。－－題記

品牌戰(zhàn)略是干系到一個企業(yè)興衰成敗、長治久安的根天性決策，它是企業(yè)品牌經(jīng)營的提綱和總領(lǐng)，是實現(xiàn)連續(xù)生長的前提與包管。

先做對的事，然后把事情做對。品牌戰(zhàn)略就是做對的事，如果事情一開始就錯了，那么不管歷程如何努力，都市是事倍功半的結(jié)果。盡管品牌戰(zhàn)略的籌劃是如此重要，然而在市場實戰(zhàn)中，似乎并沒有引起企業(yè)的遍及重視，許多企業(yè)熱衷于不絕開發(fā)新的產(chǎn)物，卻很少對品牌的偏向做出嚴格的決策，仍然是走一步看一步。

必須指出的是，如果缺乏一個對品牌整體運作的久遠思路，將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的雜亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。

多品牌戰(zhàn)略

一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立、相互沒有聯(lián)系的品牌的情形，就是多品牌。

在全球?qū)嵤┒嗥放茟?zhàn)略最樂成的企業(yè)當數(shù)寶潔公司，旗下的獨立大品牌多達八十多種，這些品牌與寶潔及品牌相互之間都沒有太多的聯(lián)系。

在洗發(fā)護發(fā)用品領(lǐng)域，就包羅了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌；在清潔劑領(lǐng)域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。

多品牌戰(zhàn)略盡管有許多企業(yè)采取，但得到寶潔這樣樂成的企業(yè)險

些沒有，事實上，多品牌戰(zhàn)略是地隧道道的強者的游戲，非強勢企業(yè)不能輕易實驗。

多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點：

一是差別的品牌針對差別的目標市場。汰漬是“適合難清洗的事情”；起而“適合在種種溫度下使用”；波得“含有衣料柔軟劑”。飄柔、潘婷、海飛絲的電視告白也充實體現(xiàn)了品牌之間的區(qū)別：飄柔是“頭發(fā)更飄，更柔”，于是告白中模特的頭發(fā)拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發(fā)上就掉下來的鏡頭特別逼真地體現(xiàn)出這一點；潘婷是“擁有康健，雖然亮澤”，于是，告白中頭發(fā)主要突出烏黑亮澤，模特在發(fā)油上下了很大一番時光；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，于是告白中頭發(fā)上的頭屑被迅速的去除。

二是品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于差別的品牌經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)，他們之間相互獨立、相互競爭。

實施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度的占有市場，對消費者實施交錯籠罩，且低落企業(yè)經(jīng)營的風險，縱然一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。事實上，許多消費者底子就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業(yè)的。

在國內(nèi)企業(yè)中，實施多品牌戰(zhàn)略的典范當數(shù)科龍，在科龍團體的旗下，擁有科龍、容聲、華寶等品牌。其實以科龍的實力，底子就不宜實施多品牌戰(zhàn)略。但這里面有歷史的原因，當年由政府做媒，科龍和容聲歸并，而容聲已經(jīng)是一個全國知名品牌，棄之不消實在可惜，在這種配景下，科龍只有實施多品牌戰(zhàn)略，但是這條路，注定了走得很艱巨。

單一品牌戰(zhàn)略

單一品牌戰(zhàn)略是相對付多品牌戰(zhàn)略而言的，它是指企業(yè)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)物都同時使用一個品牌的情形。例如佳能公司生產(chǎn)的照相機、傳真機、復(fù)印機等產(chǎn)物都統(tǒng)一使用“Canon”品牌。

企業(yè)采取單一品牌戰(zhàn)略的利益主要是：

一、所有產(chǎn)物共用一個品牌，可以大大節(jié)省流傳用度，對一個品牌的宣傳同時可以惠澤所有產(chǎn)物。

二、有利于新產(chǎn)物的推出，如果品牌已經(jīng)具有一定的市園職位，新產(chǎn)物的推出無須過多宣傳便會得到消費者的信任。

三、眾多產(chǎn)物一同出現(xiàn)在貨架上，可以彰顯品牌形象。

雖然，采取單一品牌戰(zhàn)略也有其明顯不敷之處，即品牌下某一產(chǎn)物出現(xiàn)問題，極有可能產(chǎn)生連鎖反響，株連九族。并且，當同一品牌下差別產(chǎn)物之間差別性太大時，可能引起消費者心理不適，造制品牌稀釋。例如活力 28 的旗下，曾經(jīng)既有洗衣粉，又有純凈水。但這樣的純凈水大多數(shù)消費者是不敢喝的，因為總感覺有洗衣粉的味道。

單一品牌戰(zhàn)略比力適合于目前中國的大多數(shù)企業(yè)。

筆者曾全程參加河北康達公司的品牌籌劃，康達公司旗下的品牌

多達六個：

一、槍手。主要產(chǎn)物是殺蟲劑、蚊香、滅蟑香；

二、騎士。主要產(chǎn)物是殺蟲劑、蚊香；

三、卓力。主要產(chǎn)物是殺蟲劑；

四、晨露。主要產(chǎn)物是清新劑、清香劑；

五、豪情。主要產(chǎn)物是刮胡泡、刮胡膏；

六、邦潔。主要產(chǎn)物是清潔劑、洗潔劑。

這六個品牌各自為陣，其中槍手、騎士、卓力屬于重復(fù)建立。而豪情品牌，因考慮到該市場尚處于啟蒙階段，康達無力包袱大量啟蒙用度，且與公司其它產(chǎn)物通路不一，在市場推廣時造成資源浪費，所以我們發(fā)起將其取消。

這樣其它五個品牌，因其產(chǎn)物屬性相近，我們將其歸納定位為“康健情況的創(chuàng)造者”，統(tǒng)一歸于槍手品牌的旗下，會合有限的人力、物力、財力，會合精力打造一個強勢品牌。

在國內(nèi)，海爾可以說是單一品牌戰(zhàn)略的樂成典范。在海爾，冰箱、空調(diào)、彩電、電腦、手機等等所有的產(chǎn)物都使用海爾的品牌，形成一個蔚為壯觀的品牌大家屬。北京名牌資產(chǎn)評估有限公司 2001 年中國最有代價品牌陳訴中，海爾的品牌代價到達 436 億元人民幣。

毫無疑問，海爾已經(jīng)成為中國最具影響力的家電品牌。然而，海爾進軍金融業(yè)，同樣在使用海爾的品牌，2001 年年末，海爾與紐約人壽保險公司配合組建一家合資人壽保險公司，定名為海爾紐約人壽保險公司。

我們也許還清楚地記得，1996 年 10 月，海爾進軍藥業(yè)，組建了青島海爾藥業(yè)有限公司，現(xiàn)在天，當年英氣萬丈的海爾藥業(yè)已經(jīng)悄無聲息了。

相互毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)物，也一律使用海爾品牌，這已經(jīng)成為“海爾懸念”。

一牌多品戰(zhàn)略

一牌多品即多種產(chǎn)物使用同一個品牌的情形。它又可分為兩種情況：一種是企業(yè)有多個品牌，每一品牌下有多種產(chǎn)物；另一種是企業(yè)只有一個品牌，而在這一品牌下有多種產(chǎn)物。

前者如雨潤企業(yè)，其旗下有雨潤、旺潤、雪潤、福潤得四個品牌。其中雨潤品牌下又有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產(chǎn)物；旺潤的品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產(chǎn)物；雪潤的品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產(chǎn)物；福潤得的品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產(chǎn)物。這樣眾多的品牌及產(chǎn)物組成一個龐大的品牌家屬。

后者如海王，企業(yè)只有海王一個品牌，且旗下三十多種產(chǎn)物都使用海王這一品牌，比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王博寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。

海王實施一牌多品戰(zhàn)略的利益是顯而易見的。2001 年，海王在中央電視臺及全國十大衛(wèi)視臺展開了大范圍的告白投放，其主推產(chǎn)物只有三個：海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片。據(jù)來自海王的消息，目前這三個產(chǎn)物都求過于供，這亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并沒有做告白的產(chǎn)物，銷量也都有差別水平的上升，甚至在醫(yī)院銷售的處方藥，也越來越走俏。但隱藏的危險是，如果某一產(chǎn)物出現(xiàn)危機，將影響海王旗下所有產(chǎn)物，出現(xiàn)危機的產(chǎn)物影響力越大，危險也越大。

一牌一品戰(zhàn)略

一牌一品戰(zhàn)略是指一個品牌下只有一種產(chǎn)物的情形。和一牌多品戰(zhàn)略一樣，它也可以分為兩種情形：一種是多品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產(chǎn)物；另一種是單一品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產(chǎn)物。前者如松下公司，音像制品以 Panasonic 為品牌，家用電器產(chǎn)物以 National 為品牌，立體音響則以 Technics 為品牌。后者如金嗓子。

實施一牌一品戰(zhàn)略的最大利益是有利于樹立產(chǎn)物的專業(yè)化形象。例如萬科，險些就是房地產(chǎn)的代名詞。

格力，就是空調(diào)的權(quán)威專家?！昂每照{(diào)，格力造”，這句簡單明了的告白口號，在消費者心目中樹立起格力空調(diào)第一品牌的看法。據(jù)中國制冷商情訊最新統(tǒng)計資料顯示，在 2001 年空調(diào)賽季中，格力以14.86%的市場占有率高居榜首，年產(chǎn)量凌駕 200 萬臺。在眾多競爭敵手競相多元化經(jīng)營的浪潮下，格力反其道而行之，將所有的雞蛋放進一個籃子里，形成自己無人匹敵的技能壁壘，格力標準儼然已成行業(yè)標準，格力的專業(yè)化路線已越來越得到市場認同。

格力是這樣理性地描述其專業(yè)化經(jīng)營的：企業(yè)可以傾其所有積貯的力量，在生產(chǎn)領(lǐng)域中向“高精深”進軍，成為這個行業(yè)的權(quán)威和巨人。只有“專”，才華包管“精”和“高”。

企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略

企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略是指企業(yè)下屬產(chǎn)物所使用的品牌與企業(yè)名稱相同的情形。例如三九、燕京等企業(yè)就實施了企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略；而萬寶路、紅旗則與企業(yè)名稱差別，萬寶路的生產(chǎn)企業(yè)是菲里浦·莫里斯公司，紅旗的生產(chǎn)企業(yè)是一汽轎車股份有限公司。

實施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略有利于淘汰流傳用度，在宣傳企業(yè)的同時宣傳了品牌，在宣傳品牌的同時又宣傳了企業(yè)，消費者會將每一次的品牌行為都歸結(jié)為（是）企業(yè)的行為，也會將每一次的企業(yè)行為都積聚到品牌的身上，這種互動的形式對品牌資產(chǎn)的積聚將越發(fā)快速有效。

海爾砸冰箱的事件是一種企業(yè)行為，但是帶給消費者的印象不但是企業(yè)對產(chǎn)物質(zhì)量的重視，更直接提升了海爾品牌的美譽度；海爾推出可以洗紅薯的洗衣機本是品牌行為，但消費者同樣會認為海爾是一個創(chuàng)新的企業(yè)，一個真正為消費者著想的企業(yè)。如果品牌名和企業(yè)名差別，是無法到達這種境界的。

雖然，實施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略也有倒霉的一面，由于企業(yè)行為就是品牌行為，對品牌的傷害也會造成對企業(yè)的直接傷害，品牌失敗了，企業(yè)也要更名換姓，一榮俱榮，一損俱損。

在對槍手品牌的戰(zhàn)略籌劃中，產(chǎn)生這么一件小事：在槍手品牌的所在地河北保定，我們從所住的賓館，特意坐出租車去其生產(chǎn)企業(yè)康達公司，賓館離康達公司不到一公里的路程，我們問司機知不知道去康達，司機竟然說不知道，而一說槍手，司機馬上名頓開。

事實上，在樣本測試中，有 97.7%的消費者不知道槍手與康達的干系，知道的僅占 2.3%，可見，公司名與品牌名在消費者心目中的歸屬嚴重脫節(jié)。

同時，由于以康達命名的公司非常多，僅在河北省就已不勝枚舉。如果以河北康達的名稱進行流傳，不但是要重新讓消費者認知一個新品牌，更面臨著為他人做嫁衣的危險，實際上康達公司這個名稱存在的意義不大，只是為了存在而存在。

經(jīng)過周密考慮，我們對康達公司實施了企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略，將企業(yè)名和品牌名統(tǒng)一為槍手，充實利用槍手的知名度，最大限度地發(fā)揮槍手品牌的杠桿效應(yīng)。

副品牌戰(zhàn)略

采取副品牌戰(zhàn)略的具體做法是以一個樂制品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)物，同時又給差別產(chǎn)物起一個生動生動、富有魅力的名字作為副品牌，以突生產(chǎn)物的本性形象。

美的是國內(nèi)副品牌戰(zhàn)略運用最為樂成的企業(yè)之一。美的空調(diào)的產(chǎn)物類別特別多，有 100 多款，這么多產(chǎn)物怎樣讓消費者記?。肯M者影象點怎么解決？副品牌戰(zhàn)略是良好的解決之道。考慮到美的是以明星鞏俐的告白響徹國內(nèi)外的，于是決定利用“星座”來命名，一來可以同明星聯(lián)系起來，不致使原有品牌資產(chǎn)流失；二來“星”代表宇宙、科技；三來“星”是冷色調(diào)，代表夜晚、平靜、涼爽，和空調(diào)自己的屬性相吻合。于是一系列副品牌如“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“康健星”等呼之而出，由于定位準確，投放市場即引起強烈回聲，創(chuàng)造出空調(diào)界的一個個銷售奇跡。

利用副品牌戰(zhàn)略的具體做法是：

1、品牌流傳的重心是主品牌，副品牌處于隸屬職位。

這是由于企業(yè)必須最大限度地利用已有的樂制品牌。相應(yīng)地，告白受眾識別、影象及產(chǎn)生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。人們之所以買海爾―帥王子，是因為海爾而不是帥王子，實質(zhì)上，人們購買的是海爾所代表的科技、辦事和其它精彩的體現(xiàn)。

2、副品牌比主品牌內(nèi)涵富厚、適用面窄。

副品牌由于要直接體現(xiàn)產(chǎn)物特點，與某一具體產(chǎn)物相對應(yīng)，大多選擇內(nèi)涵富厚的詞匯，因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內(nèi)涵一般較單一，有的甚至底子沒有意義，如海爾、萬科等。這樣縱然用于多種產(chǎn)物都不會有認知和聯(lián)想上的障礙。

背書品牌戰(zhàn)略

有一個現(xiàn)象引起了我們的注意，瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時間里，成為中國酒市的新貴。它們的樂成不是偶然的，仔細闡發(fā)，它們有一個配合的特點，都是由五糧液酒廠生產(chǎn)，并且在流傳時有意將這一信息轉(zhuǎn)達給消費者，為它們的主張?zhí)峁┲С趾涂尚哦?。而與其它品牌干系相比，它們與五糧液之間的干系實際上又比力松散，在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書和包管的作用。

這就是背書品牌戰(zhàn)略。同樣實施背書品牌戰(zhàn)略的另有 P＆G，不管是潘婷，照舊汰漬，或是舒膚佳，都市報告你，它們是 P＆G 出品的。

對背書品牌而言，其主要腳色是向消費者再次確定，這些產(chǎn)物一定會帶來所允許的優(yōu)點，因為這個品牌的背后是一個已經(jīng)樂成的組織，這個組織只可能生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)物。背書品牌在某一個特定的領(lǐng)域里可能會具有特別的可信度，例如五糧液在白酒方面，P＆G 在日化方面，康師傅在食品方面，雖然，背書品牌也具有傘狀的影響力。

當一種產(chǎn)物是全新的且消費者從未實驗過的時候，背書品牌的這

種再包管就顯得更有意義。因為這種包管，消費者會覺得與這個產(chǎn)物之間有了某種聯(lián)系，而不再陌生。

但是，對付背書品牌而言，有時在提供這種包管之后就會褪色。就像一小我私家，為另一小我私家作包管，而被包管的人有一天違背了允許，那么包管人的信用也將受到損傷。

對付被包管品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會抑制被包管品牌走出一條屬于自己的路。因此，有一種可能，當被包管品牌變得較為強大之后，可以從背書當中走出來。

從這個意義上說，金六福走出五糧液的背書存在可能，更況且金六福已經(jīng)羽翼漸豐。2001 年的最后一天，北京金六福酒業(yè)有限公司出資 3100 余萬元，收購了云天化（600096）旗下云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司 55.97%的股份，成為“香格里拉·藏秘”品牌的新主人。實際上，在吳向東的運籌帷幄下，金六福的獨立行動已經(jīng)拉開序幕。

品牌聯(lián)合戰(zhàn)略

在近年來，品牌聯(lián)合戰(zhàn)略有上升趨勢，它是指兩個或更多品牌相互聯(lián)合，相互借勢，以實現(xiàn) 1+1＞2 的做法。

在日本，日立的照明燈膽使用“日立”和“GE”兩個品牌。在一些合資或并購的企業(yè)，這種品牌聯(lián)合的現(xiàn)象屢見不鮮。例如北京西單商場股份有限公司、上海華聯(lián)超市、北京超市發(fā)聯(lián)合創(chuàng)建北京西單華聯(lián)超市有限責任公司。

品牌聯(lián)合比力樂成的典范是 Intel 公司與世界主要盤算機制造商

之間的相助。Intel 公司是世界上最大的盤算機芯片生產(chǎn)者，曾以開發(fā)、生產(chǎn) 8086、286、386、486、586 等 86 系列產(chǎn)物而聞名于世，但由于86 系列產(chǎn)物未得到商標掩護，競爭敵手也大量生產(chǎn)，使 Intel 公司利益受損。鑒于此，Intel 公司推出了勉勵盤算機制造商如 IBM、DELL在其產(chǎn)物上使用“Intel Inside”標識的聯(lián)合籌劃，結(jié)果在籌劃實施的短短 18 個月里，“Intel Inside”標識的曝光次數(shù)就高達 100 億次，使得許多小我私家盤算機的購買者意識到要購買有“Intel Inside”標識的盤算機?，F(xiàn)在我們可以看到險些所有的盤算機制造商都在電腦上標上了“Intel Inside”標識，Intel 公司與各大盤算機品牌相助的結(jié)果是，標有“Intel Inside”的盤算機比沒有“Intel Inside”標識的盤算機更為消費者所認可和擔當。

品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略

品牌特許經(jīng)營始于美國，在中國正方興未艾。

特許人與受許人配合借助同一個品牌，在相同模式的約束下實現(xiàn)品牌的擴張，到達雙贏或多贏。特許人向受許人提供統(tǒng)一的品牌、技能、治理、營銷等模式，受許人向特許人支付一定用度。

需要指出的是，許多人將品牌特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營等量齊觀，實際上兩者并不相同：特許經(jīng)營的加盟店由受許人投資，由受許人所有，其核心是品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓；而連鎖經(jīng)營的分店由同一資本投資，決策權(quán)在總部，分店經(jīng)理只是總部的一名雇員，并不涉及到品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓。

品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略可以實現(xiàn)品牌的快速擴張，由于借助他人的資

金，相對低風險、低本錢。受許人則可以背靠大樹好納涼，但必須正面一個現(xiàn)實，品牌永遠都不會屬于自己。

實施品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略最為樂成的企業(yè)當數(shù)麥當勞。麥當勞在中國的加盟店目前便已到達 380 多家，在全球更以數(shù)以十萬計。其近50 年特許經(jīng)營積聚的名貴經(jīng)驗值得稱道：

一是標準化的辦事。其辦事的最高標準是 QSC＆V 原則，即質(zhì)量（Quality）、辦事（Service）、清潔（Clean）和代價（Value）。例如漢堡包的時限是 10 分鐘、炸薯條的時限是 7 分鐘，過期即拋棄不賣。

二是奇特的查察制度。包羅通例性月度考評、公司總部查抄和抽查，地區(qū)督導(dǎo)常以主顧的身份悄悄進行考察。

三是完善的培訓(xùn)機制。位于芝加哥的漢堡大學是對加盟店經(jīng)理和重要職員進行培訓(xùn)的基地。

四是設(shè)立聯(lián)合告白基金。一方面會合資金做全國性告白，同時在差別地區(qū)憑據(jù)本地代價觀做區(qū)域性告白。

五是店面出租戰(zhàn)略。由麥當勞公司租賃店面，再出租給加盟店，獲取差額，這成為麥當勞公司的重要收入來源。

品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略

作為普通的消費者，也許許多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽河酒并非真正由這些企業(yè)所生產(chǎn)，而是委托他人加工而成。雖然，加工費是相對低廉的，但貼上品牌的標記后，立即身價倍增。

品牌虛擬經(jīng)營實現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的疏散，它使生產(chǎn)者更專注于生

產(chǎn)，而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，而專注于技能、辦事與品牌推廣。

耐克是品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略最為樂成的企業(yè)之一。由于運動鞋市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，公司的生產(chǎn)本錢一定居高不下。從 70 年代初開始，耐克決定把精力主要放在設(shè)計與營銷上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力本錢低廉的國度和地區(qū)的廠家——大多數(shù)是遠東地區(qū)的工場，以此低落生產(chǎn)本錢，清除一般企業(yè)都可能遇到的經(jīng)濟障礙。因此，現(xiàn)在美國市場上出售的耐克運動鞋，根本上都是在外洋工場生產(chǎn)，然后返銷回美國的。正是這種虛擬經(jīng)營，使耐克在國際市場上得到了強大的本錢競爭優(yōu)勢。

為了增強其手機業(yè)務(wù)，世界領(lǐng)先的通信設(shè)備生產(chǎn)商愛立信與總部位于新加坡的 Flextronics 公司告竣戰(zhàn)略同伴相助。雙方?jīng)Q定，愛立信將會合力量進行手機的技能研發(fā)、設(shè)計、品牌推廣和市場營銷和售后辦事等經(jīng)營領(lǐng)域。生產(chǎn)和供給則由 Flextronics 公司賣力，即國際通行的“代工外包”方法。這表明，在手機這一領(lǐng)域，愛立信正在實驗品牌虛擬經(jīng)營。

有需求，就有市場。陪同著無生產(chǎn)性品牌的不絕出現(xiàn)，一些大范圍的貼牌生產(chǎn)基地也應(yīng)運而生，2001 年 11 月 20 日，臺灣鴻海精密總裁郭臺銘宣布，投資 10 億美元，在北京經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)，建立占地面積約八十萬平方米的富士康科技產(chǎn)業(yè)園，其定位便是大型完整的手機代工基地，不但為諾基亞，還將為摩托羅拉等品牌提供外包辦事。

這種“借船出?！钡臓I銷戰(zhàn)略似乎不錯，但從久遠來看，并非萬

全之計，企業(yè)從底子上要依賴別人的品牌生存。在這方面，索尼給了我們很好的啟示：

當 60 年代初索尼公司的產(chǎn)物剛開始打入美國市場時，美國一家公司便許諾代銷 10 年，每年包銷 10 萬臺，條件是使用美方商標。決心走品牌之路的索尼公司拒絕了美方的“美意”，對峙打造自己的品牌，雖然剛開始遇到不少波折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。

社會愈進步，專業(yè)分工將會愈細。在中國 960 萬平方公里的土地上，品牌虛擬經(jīng)營的浪潮才方才興起，但可以預(yù)見的是，這股浪潮將會席卷越來越多的企業(yè)。

愿中國也有“耐克”！

需要指出的是，對付以上十種品牌戰(zhàn)略的運用，沒有好與欠好之分，只有符合與不符合之別。在實踐中，一個公司往往可以憑據(jù)自身的實際情況選擇其中的多種加以使用，這樣公司擁有的眾多品牌處在一個非常龐大的結(jié)構(gòu)之中，因此，經(jīng)常對品牌干系進行梳理，使之脈絡(luò)清晰，尤為須要。

第三篇：品牌戰(zhàn)略規(guī)劃報告(樣本)

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃報告

—寧波摩爾頓嬰兒車制造有限公司

前言

摩爾頓嬰兒車制造有限公司是全國首家通過ISO9001國際質(zhì)量認證體系的嬰童用品專業(yè)生產(chǎn)廠家，成立于1994年，經(jīng)過8年堅持不懈的努力和探索，發(fā)展到現(xiàn)在形成固定資產(chǎn)8千萬元，員工600余名的規(guī)模，并擁有兩家制造加工場。

在公司成長的道路中，曾有過鮮花與掌聲相伴的成功喜悅，也經(jīng)歷了風雨、坎坷。摩爾頓的全體員工在公司創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，憑其堅韌不拔的毅力和永不言輸?shù)木瘢朔朔N種困難，做出了今天的成績。

多年來公司始終堅持“求新求質(zhì)、永續(xù)經(jīng)營，營造品牌，放眼世界、創(chuàng)造利潤、造福人群”的經(jīng)營理念和品質(zhì)第一的原則，贏得到社會各界的好評，獲得良好的商譽。2002年的外銷業(yè)務(wù)訂單同比2001年翻了一翻，內(nèi)銷勢頭良好。面對此種利好形勢，摩爾頓公司進一步擴大了廠房、設(shè)備，引進人才，以適應(yīng)日益擴大的規(guī)模，不但充實了自我，同時也為面對日益激烈的市場競爭局面，提高自己的競爭力。接下來，公司每制定一個相應(yīng)的發(fā)展計劃和策略，都要考慮是否能突破自我，逐漸成長為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。對現(xiàn)實既不能麻木樂觀、也不能盲目悲觀。首先應(yīng)充分分析公司以及品牌所具有的優(yōu)、劣勢，充分認識品牌的市場機會點以及市場威脅點；其次應(yīng)該迅速確立品牌整合方案和品牌戰(zhàn)略，發(fā)揚優(yōu)勢、改進劣勢。人心齊，泰山移。我們相信只要全體摩爾頓人統(tǒng)一認識、共同努力，就一定會達到我們的目標。

公司四大優(yōu)勢

一、全國童車行業(yè)首家通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證并擁有良好商譽

公司94年建立，經(jīng)過兩年的摸索，從96年才真正開始生產(chǎn)童車。雖然起步比較晚，且當時亦有“好孩子”這樣強勁的品牌先入為主，如何后來居上，在嬰童用品市場領(lǐng)域獨樹一幟？這是首先要明確的問題。為此，公司堅持兩個原則：一是堅持品質(zhì)第一，要出就出精品的原則?！百|(zhì)量是企業(yè)的生命”這句話被大大小小的企業(yè)當作企業(yè)標語高高掛起，但是否真正去履行，卻是一個未知數(shù)。摩爾頓公司的決策層下定決心，親自抓生產(chǎn)，嚴把質(zhì)量關(guān)，以自己的實際行動來證明。短短幾年，產(chǎn)品得到同行業(yè)及經(jīng)銷商的認可，率先通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證。目前公司不但在國內(nèi)擁有一批穩(wěn)定的經(jīng)銷商，而且產(chǎn)品遠銷美國、歐洲等發(fā)達國家。二是堅持誠信原則。誠信是做人的根本底線，做企業(yè)如做人，誠信是做人之本，也是企業(yè)的經(jīng)營之本。憑著真誠合作，利己先利人的態(tài)度，贏得供貨商及國內(nèi)外經(jīng)銷商的一致贊譽，借其良好的口碑，業(yè)務(wù)范圍不斷擴大。先后在象山、上海成立了自己的分支機構(gòu)，以適應(yīng)日益增長的業(yè)務(wù)需求。

二、領(lǐng)導(dǎo)人意識超前，決策力強，充滿個人魅力

公司建立初期，因?qū)κ袌霾皇煜?，走了不少彎路。但公司領(lǐng)導(dǎo)人憑其較高的職業(yè)敏感，認定這一行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ皶r自我調(diào)整，學習他人的先進經(jīng)驗，重新制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，事實證明決策的正確：公司不斷壯大。從一個地方加工小企業(yè)，發(fā)展到擁有自己專利產(chǎn)品的中型企業(yè)，其領(lǐng)袖風格和對事業(yè)的執(zhí)著與專著影響了周圍的員工，形成一定的凝聚力，在員工心目中樹立了良好的形象。

面對今天的成績，公司領(lǐng)導(dǎo)人并沒有盲目樂觀，在不斷自我反省和鞭策的同時，制定了更高的目標：不但要樹立國內(nèi)品牌，還要成為國際品牌，致力于為嬰童創(chuàng)造一個舒適的成長環(huán)境而奮斗。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)人認真分析公司內(nèi)部狀況，根據(jù)各分公司及部門的優(yōu)、劣勢，及時調(diào)整人力、物力及發(fā)展計劃，充分發(fā)揮每個人及每個部門的潛能，以達到更合理的利用資源。

三、生產(chǎn)成本低

公司為了保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本，所需配套產(chǎn)品都由自己加工、供應(yīng)，不但節(jié)省了大筆費用，還為公司創(chuàng)造了利潤。從公司所在地理位置來看，人員工資、廠房設(shè)備、原材料供應(yīng)等相對較低，也決定了管理費用和生產(chǎn)成本的降低。正如許多外資企業(yè)在中國設(shè)立分公司和貼牌加工一樣，都是為了尋求成本的最低化。在產(chǎn)品同質(zhì)化、趨同性日益嚴重的今天，只有降低成本，才能提高在同行業(yè)的競爭力。

四、童床引領(lǐng)行業(yè)潮流

童床自投入市場以來，以其精良的做工、優(yōu)質(zhì)的原材料、精美的配套床墊和準確的市場定位而大受消費者的歡迎，獲得成功。從去年童床在北京的銷售狀況看，產(chǎn)品不但位居北京童床領(lǐng)域銷量前茅，而且引起同行業(yè)眾生產(chǎn)廠家的恐慌，包括本土巨無霸品牌“好孩子”，紛紛針對此產(chǎn)品推出新款來進行抗衡。更有一些研發(fā)能力比較弱的廠家，模仿并推出類似的產(chǎn)品，搶奪消費者，爭取市場份額。作為此領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，只有持續(xù)不斷的進行新款產(chǎn)品研發(fā)，不斷推出具競爭力的新品，確保領(lǐng)導(dǎo)者的形象和地位。

企業(yè)四大劣勢

一、品牌知名度低，營銷手段單一

“媽咪寶”產(chǎn)品投入市場8年來，雖以良好的產(chǎn)品品質(zhì)得到同行業(yè)及經(jīng)銷商的認可，但沒有制定相應(yīng)的營銷手段，運用專業(yè)水準和系統(tǒng)化，管理和維護其品牌知名度。產(chǎn)品投放市場的幾年中，由于公司條件所限，廣告投入極少，又沒有舉辦過公關(guān)活動塑造企業(yè)形象，更缺乏與消費者的有效溝通，因而出現(xiàn)在業(yè)內(nèi)知名度高，而消費者知之甚少的狀況。沒有消費者就沒有品牌，它的價值體現(xiàn)在與消費者的關(guān)系中。

在市場經(jīng)濟條件下，如何運用各種營銷手段最大限度地開發(fā)并有效保持市場份額才是核心問題。公司對國內(nèi)市場的開發(fā)基本上是通過經(jīng)銷商來運作，由于專業(yè)營銷人員的缺乏，對已開辟市場的后續(xù)跟進、服務(wù)工作不到位，造成國內(nèi)市場的大片空白。同時也帶來許多潛在的危險因素，象“旭日升”茶飲料，從在該領(lǐng)域鼎盛之極到很快從市場上消失，就是因為營銷工作的不到位所導(dǎo)致，而被市場淘汰。

二、沒有形成以市場為核心的經(jīng)營管理模式

隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，“以銷定產(chǎn)”已成為企業(yè)的必須。目前我們的企業(yè)仍處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向，而非以市場需求為主的經(jīng)營模式。企業(yè)要樹立品牌，進一步拓展國內(nèi)市場，首先要徹底轉(zhuǎn)變觀念，其次要對現(xiàn)有品牌和產(chǎn)品進行有效的整合。所謂的整合營銷是指企業(yè)在經(jīng)營活動過程中，以顧客為中心、充分了解和挖掘消費大眾的需求，并與企業(yè)優(yōu)勢資源進行有效整合，通過由外而內(nèi)的策略，運用適當?shù)膫鞑ソM合，同目標消費者保持有效的雙向溝通，最終達成企業(yè)營銷戰(zhàn)略目的。整合營銷要求企業(yè)從產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、投放到品牌的塑造、傳播都應(yīng)該從消費者的角度出發(fā)。而企業(yè)所采用的銷售手段是靠產(chǎn)品打市場，而不是去探尋市場潛在需求，研發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品。再加上專業(yè)營銷人員較少，對經(jīng)銷商反饋的市場信息反應(yīng)比較慢，使得企業(yè)在相當程度上存在與消費者脫離現(xiàn)象。

三、人力資源缺乏，整體素質(zhì)不高，員工培訓(xùn)不夠

企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，已是不爭的事實。隨著公司規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)范圍的增加，現(xiàn)有人員已不能滿足企業(yè)的需求。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是思想觀念落后，待人接物均不符合現(xiàn)代企業(yè)的標準。二是不能很好的領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖和精神，形不成共識，阻礙企業(yè)的發(fā)展。表現(xiàn)最明顯的是企業(yè)開發(fā)部門、營銷部門、生產(chǎn)部門、采購部門在開展工作時不同程度地存在各自為政的本位主義傾向，缺乏相互之間的協(xié)調(diào)和配合。

而現(xiàn)有工作人員素質(zhì)普遍不高，很大一部分是企業(yè)的老員工，與摩爾頓公司共同成長起來的，由于缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，難以跟上企業(yè)發(fā)展的腳步。最新的管理學認為21世紀是培訓(xùn)的時代，企業(yè)的發(fā)展必須是全體員工上下一心、共同努力的結(jié)果，所以對員工的定期培訓(xùn)，即可提高員工的整體素質(zhì)，加快企業(yè)的發(fā)展，又可培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，避免了人才的流失。

四、生產(chǎn)沒有步入良性、規(guī)范的運作軌道

企業(yè)營銷業(yè)務(wù)范圍的擴大，必須由穩(wěn)定的生產(chǎn)做后盾。而目前由于缺乏系統(tǒng)、規(guī)范、科學的統(tǒng)籌和安排整個生產(chǎn)流水線，以致生產(chǎn)沒有達到飽和能力，跟不上銷售的步伐。經(jīng)常性的不能準時、及時完成生產(chǎn)任務(wù)，將給企業(yè)帶來潛在的負面影響。特別是國內(nèi)市場斷貨現(xiàn)象嚴重，對下一步國內(nèi)市場的拓展形成阻力。而以現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備、人力等資源來講，如進行合理的優(yōu)化、整合，就會避免這一問題的重演，從而合理的利用資源，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化運作。

機會點：

居民收入水平提高，消費結(jié)構(gòu)上移

隨著國民經(jīng)濟收入的整體提高，居民收入、消費能力大大增強，人們已不再滿足基本的物質(zhì)生活需求，而是追求生活的質(zhì)量，生活的品位和精神的享受。特別是中國國情決定，一對夫婦只要一個孩子，使得具有濃厚傳統(tǒng)親情思想的中國人對自己的小皇帝、小公主更是關(guān)愛、呵護倍加，寧愿自己苦點，也要給孩子創(chuàng)造一個舒適、完美的成長環(huán)境。據(jù)最新一份調(diào)查報告顯示：中國居民花在孩子身上的費用占整個家庭全部開支的三分之一或一半以上，由此可見，孩子在家庭中的重要性。眾商家抓住這一商機，加大人力、物力、精力的投入，開發(fā)嬰童用品，期望從這個大蛋糕中分得一塊。而我們公司已有多年的專業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗，并積累了一定資本，占有優(yōu)勢。

消費者品牌意識加強

市場從傳統(tǒng)的產(chǎn)品競爭發(fā)展到品牌競爭，皆因消費者的地位提高。隨著經(jīng)濟水平的提高，人們觀念的改變，從最初的物質(zhì)需求到精神需求，最直接的體現(xiàn)就是對品牌的選擇。那么品牌是什么？品牌是一個名稱、標記、象征，是企業(yè)的無形資產(chǎn)。它是一個以消費者為中心的概念，沒有消費者的認可，品牌也是沒有價值的。

就品牌本身而言，品牌代表著高品質(zhì)，向世人承諾，我是優(yōu)秀的，是值得信賴的，選擇我就選擇了放心。品牌不僅可以滿足消費者的基本需求，更重要的是情感和精神的依托。對消費者而言，品牌是一種保證。對于陌生的事物，消費者不會輕易去冒險，對于品牌和非品牌的產(chǎn)品，消費者更愿意選擇的是品牌產(chǎn)品。這時，品牌給消費者以信心和保證。同時，品牌更是個性的展現(xiàn)和身份的象征，顯示他們的與眾不同，滿足他們的精神需求。這也是現(xiàn)代人的追求。

隨著消費者品牌意識的提高，單純的價格戰(zhàn)將難以為繼，質(zhì)次價高的產(chǎn)品很難存活，行業(yè)必將趨于有序和規(guī)范，“牌子貨”將越來越搶手，品牌領(lǐng)先者的優(yōu)勢會越來越大，“媽咪寶”推進品牌工程，正當其時。品牌建立起來，渠道、展示等各種優(yōu)勢資源自然會向“媽咪寶”集中，從而推動整個市場運作進入良性循環(huán)軌道。

國外大型零售集團在中國全面采購

國外大型零售集團像“沃爾瑪”、“佳世客”等憑其多年來規(guī)范的管理、科學的經(jīng)營策略、優(yōu)良的供貨品質(zhì)、強大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和良好的口碑，得到國際公認。眾生產(chǎn)廠家也為產(chǎn)品能進入其賣場而引以為豪，因為這代表著該產(chǎn)品和企業(yè)是優(yōu)秀的，同時也會幫你的產(chǎn)品迅速打開市場。近年來隨著中國加入WTO，中國產(chǎn)品以質(zhì)優(yōu)價廉而引人注目，這些大型零售集團把采購重心逐漸向中國傾斜，對中國企業(yè)來講無疑是一良機。“媽咪寶”品牌的精良品質(zhì)已得到大家的認可，而足夠的生產(chǎn)能力和完善的配送體制將成為這些大集團決定是否與其合作的關(guān)鍵。

威脅點

國外強勢品牌的大舉進入

經(jīng)濟的全球化提升了中國在國際貿(mào)易中的地位，加入關(guān)貿(mào)總協(xié)定更是創(chuàng)造了空前的機遇，中國企業(yè)走出國門的同時，國外眾多強勢品牌也瞄準了中國這一巨大的消費市場，大規(guī)模介入。國外同業(yè)無論在資本、技術(shù)、管理等硬件方面還是在品牌和營銷方面都領(lǐng)先國內(nèi)企業(yè)一大截，正是借助這些優(yōu)勢，國外品牌一般都走中高檔路線，與“媽咪寶”的定位相近，也就形成了競爭關(guān)系。國外品牌進入中國一般采取兩種渠道壓縮成本，要么合資建廠，要么貼牌生產(chǎn)，都能夠有效降低價格，增強競爭力。

國內(nèi)領(lǐng)先品牌優(yōu)勢加大

中國國內(nèi)嬰童用品第一品牌“好孩子”作為“媽咪寶“最大的競爭對手，擁有極高的知名度和美譽度，經(jīng)過十余年的發(fā)展，采購、生產(chǎn)、研發(fā)、管理等方面都日趨成熟，尤其在營銷方面，體現(xiàn)出犀利、穩(wěn)固、系統(tǒng)等特點，基本上沒有大的破綻。同時，“好孩子”的領(lǐng)先地位又吸引集中了眾多優(yōu)勢資源，使其領(lǐng)先優(yōu)勢得以擴大，很多方面甚至形成壟斷局面。由于產(chǎn)品線的日趨豐富，且品質(zhì)優(yōu)良，部分商場推行“好孩子”獨家專柜，對其他品牌進行清場。而“好孩子”又保持了市場反應(yīng)的敏銳性，針對北京市場“媽咪寶”童床，“好孩子”以很快速度推出八款新品，迅速搶占市場，形成最大、最直接的競爭威脅。

低檔產(chǎn)品的沖擊

國內(nèi)市場數(shù)以千計的童床、推車生產(chǎn)廠家絕大多數(shù)僅處于產(chǎn)品推銷階段，產(chǎn)能、銷量、質(zhì)量都處于較低水平，所以只能采取低質(zhì)低價的競爭手段，致使整個市場競爭呈現(xiàn)無序紊亂的局面，雖然品牌時代已經(jīng)到來，但消費者收入的有限和消費心理的不成熟，給了低檔產(chǎn)品生存的空間。低檔產(chǎn)品一般都較靈活，對領(lǐng)先品牌的產(chǎn)品模仿抄襲能力很強，并且占據(jù)了重要的批發(fā)通路，低成本運作的手段，也能搶得部分市場份額，這種現(xiàn)象會在一定時期內(nèi)持續(xù)下去，對品牌經(jīng)營者亦構(gòu)成一定威脅。核心競爭力

經(jīng)過研討歸納整理，總結(jié)摩爾頓嬰童用品制造有限公司的核心競爭力為兩個方面：

一、品質(zhì);

二、產(chǎn)品個性。在資源有限的情況下，摩爾頓公司應(yīng)以品質(zhì)和產(chǎn)品個性為自身強項，并從這方面入手，不斷自身強化優(yōu)勢，揚長避短。

作為全國童車行業(yè)首家通過ISO9001質(zhì)量認證的企業(yè)，摩爾頓從做外貿(mào)起家，外貿(mào)對產(chǎn)品品質(zhì)的要求是相當高的，所以摩爾頓公司產(chǎn)品的品質(zhì)是具備相當優(yōu)勢的，這一點在經(jīng)銷商對“媽咪寶”品牌的評價中可充分體現(xiàn)。“媽咪寶”的品牌定位也需要高品質(zhì)來支持，所以應(yīng)樹立“品質(zhì)是強項”，同時“品質(zhì)是生命”的雙重理念。一方面以做外單的態(tài)度對待內(nèi)單，另一方面把品質(zhì)方面的優(yōu)勢對內(nèi)對外進行傳播。“高品質(zhì)”概念的對外傳播，可以加強經(jīng)銷商的信心和消費者的認同；對內(nèi)傳播可以增加員工自豪感，有利于質(zhì)量方針的貫徹執(zhí)行。

實際上國外品牌和國內(nèi)知名品牌對品質(zhì)都是十分注重的，在品質(zhì)方面也都具有很大優(yōu)勢，但由于對方綜合成本相對較高，所以在終端零售價差不多、品質(zhì)相近的情況下，摩爾頓公司及其經(jīng)銷商的利潤是比較高的。強調(diào)高品質(zhì)，堅持高品質(zhì)，能夠?qū)Α皨屵鋵殹彼茉靸?yōu)質(zhì)嬰童用品的品牌形象起到很好的支持作用。

如今市場上銷售的產(chǎn)品花色品種很多，使人眼花繚亂，但僅限于“花色”的層面上，并沒有深刻挖掘該產(chǎn)品背后的內(nèi)涵。消費者需求個性化是產(chǎn)品必須個性化的最大原因，產(chǎn)品個性是很多公司的弱項，也是主要對手“好孩子”在童床和推車方面相對薄弱的環(huán)節(jié)。產(chǎn)品的個性化是與品牌的生動化緊密相連的，品牌生動化的具體做法將在下述章節(jié)中講解。產(chǎn)品鮮明的個性能夠增加親和力，充當“無聲的推銷員”的作用。把產(chǎn)品個性化做好，等于增加消費者選擇的針對性，銷量自然增加。既然產(chǎn)品個性是競爭對手的弱項，摩爾頓公司以此為核心競爭力，不斷有目的地加以強化，以己之長攻敵之短，勢必能夠提高自身競爭力，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

核心品種

無庸置疑，“媽咪寶”的核心品種當然是童床。主要原因是“媽咪寶”的童床自進入市場，不但存活下來，而且在一些城市形成了區(qū)域優(yōu)勢，成為童床領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)品牌。更重要的是“媽咪寶”品牌的童床基本代表了童床領(lǐng)域最高定位，所以向下延伸比較容易。

“媽咪寶”童床在市場上已形成一定口碑，此時應(yīng)確保優(yōu)勢，各個方面的優(yōu)勢資源盡量向童床傾斜，確保童床項目的順利運轉(zhuǎn)；并乘勝追擊，在多樣化、功能性方面狠下功夫，拉大領(lǐng)先差距，將競爭對手排擠出局。

將童床確定為核心品種，并非放棄其他品種，而是將童床的基礎(chǔ)打得更實一些，然后利用品牌效應(yīng)，拉動推車及后續(xù)產(chǎn)品的市場接受度。所以內(nèi)銷方面對核心品種“童床”應(yīng)重點支持、保護。

品牌分析

一個標準的品牌組合應(yīng)由標志、中文標準字、英文標準字及品牌形象代表等要素組成。但為了加強識別，近年來，品牌標識正向越來越簡化的方向發(fā)展。原“媽咪寶”品牌標識由三部分組成，即標志、名稱標準字、英文標準字，另由卡通形象的袋鼠母子做形象代表，雖然“媽咪寶”產(chǎn)品的主要使用者為嬰幼兒，但購買者為成年父母，嬰幼兒不對購買決策產(chǎn)生任何作用。幾年來，“媽咪寶”的形象象征不統(tǒng)一，曾使用過多個形象。由于“媽咪寶”品牌組合要素過多，所以在品牌表現(xiàn)方面顯得比較混亂，不利于記憶?！皨屵鋵殹逼放泼Q和字體感性的意味較濃，但“M”標志理性色彩偏重，所以感覺不相匹配。

品牌整合

一、將原有“M”標志保留，但改做企業(yè)標識用。

二、品牌名稱對外傳播時統(tǒng)稱“媽咪寶嬰童用品”。

三、產(chǎn)品以及對外的事物用品上，放置“媽咪寶”品牌名稱中英文標準字的組合以及吉祥物袋鼠形象。

四、根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況，一年內(nèi)“媽咪寶”品牌加后綴“童床、推車”，一年后衍生出系列產(chǎn)品，品牌的后綴變?yōu)椤皨胪闷贰薄?/p>

五、結(jié)合產(chǎn)品的花色款式，考慮采取綜合品牌策略，如“媽咪寶—白雪公主”、“媽咪寶—夢幻天堂”、“媽咪寶—白馬王子”等。

品牌定位

中高檔定位，全國性、專業(yè)化的嬰童用品領(lǐng)先品牌，代表優(yōu)良品質(zhì)與精致生活。

摩爾頓嬰兒車制造有限公司作為全國首家通過ISO9001認證的童車企業(yè)，其優(yōu)良品質(zhì)得到廣泛認可，從經(jīng)銷商及消費者出反饋的信息多為“東西很好，但價格偏高”。基于各行業(yè)的發(fā)展趨勢必是消費結(jié)構(gòu)上移?！皨屵鋵殹碑a(chǎn)品讓人感覺偏高是由于偏高的定價僅由產(chǎn)品來支撐，品牌的支持力度太弱，摩爾頓應(yīng)從強化品牌方面入手，而不應(yīng)采取降低檔次、放棄品質(zhì)、減少附加值的方法片面追求銷量迎合中低檔消費者，所以應(yīng)堅持中高檔定位。

“媽咪寶”的銷售區(qū)域原來就覆蓋全國很多大中城市，后因管理及回款問題收縮戰(zhàn)線，但很多地方品牌的影響還在。為與中高檔定位匹配，短期內(nèi)銷售區(qū)域還應(yīng)以大中城市為主，逐步向二三級市場滲透。由于這兩年童床、推車產(chǎn)品將會有較大發(fā)展，暫時放棄一些區(qū)域等日后再議時極有可能會是競爭對手完成積累、站穩(wěn)腳跟，應(yīng)以招商合作甚至挖腳的方法提高鋪貨率。由于嬰童用品的關(guān)注度較低，即使是“好孩子”這樣典型的全國品牌也沒有在全國媒體上投放廣告，所以建立全國品牌無需太多的全國性媒體投入，只需針對各個市場進行區(qū)域性投放即可。從另外一個角度來看，全國范圍內(nèi)的人才流動也給創(chuàng)造品牌提供了條件。

“媽咪寶”的品牌名稱與“嬰童用品”的行業(yè)相關(guān)性較大，由于競爭品牌從名稱來看也都具有高相關(guān)性，所以這方面優(yōu)勢并不明顯，應(yīng)從品牌訴求上強化“專業(yè)化”?！皩I(yè)化”的概念能夠從側(cè)面對“中高檔定位“進行強化，并且能夠為日后“媽咪寶”向童車、嬰兒服裝等用品領(lǐng)域延伸做好鋪墊。

“領(lǐng)先”的概念來自于技術(shù)的革新、高新材料的運用、新品不斷有序的推出、產(chǎn)品花色、款式的齊全繁多等方面具有領(lǐng)先的地位，一旦確認可增加消費者對品牌的信任，使其較易接受產(chǎn)品的中高檔定位。根據(jù)“媽咪寶”品牌的現(xiàn)狀，直接定位于“領(lǐng)導(dǎo)品牌”有些根基不足，而從“領(lǐng)先”向“領(lǐng)導(dǎo)”過渡則顯得比較自然，從而為市場所接受。

優(yōu)良品質(zhì)是“媽咪寶”產(chǎn)品所表現(xiàn)出來的直觀感受。此直觀感受可以對“媽咪寶”品牌定位予以支持，產(chǎn)生生動效果，即見到“媽咪寶”品牌最直接的想像便是“優(yōu)良品質(zhì)”，延伸出來便是對“精致生活”的向往，從而產(chǎn)生購買欲望。

消費者定位 家庭月收入在3000元以上，有一定知識層次的孕婦及新生兒母親；部分送禮人群。

由于“媽咪寶”兩大主打產(chǎn)品童床、推車的市場地位不盡相同，推車產(chǎn)品針對的消費者家庭月收入應(yīng)在3000-8000元之間，收入再高的話，選擇進口品牌的可能性較大。而“媽咪寶”童床在國內(nèi)基本上代表了頂級產(chǎn)品，家庭月收入3000—8000元及8000元以上的消費者無法做差異化選擇，這也就給了“媽咪寶”產(chǎn)品線繼續(xù)延伸的可能。一般情況下，消費者只有月收入在3000元以上才具備消費“媽咪寶”產(chǎn)品的能力，而在大中城市，家庭月收入3000元只算中等水平，這個檔次的消費者數(shù)量是十分龐大的。

“有一定知識層次”代表著眼光、品味及消費心理的成熟，該類消費者對有一定品牌知名度又具備優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品較易接受、認可?！皨屵鋵殹毕盗袀€性產(chǎn)品設(shè)計（以下詳述），同時對“媽咪寶”的品牌訴求與內(nèi)涵產(chǎn)生共鳴。根據(jù)此檔次消費者的特點確定宣傳途徑、促銷手段。

市場調(diào)查顯示，對嬰童用品購買決策產(chǎn)生主要影響的是女性。孕婦和新生兒母親是空閑時間最多的，選擇比較的機會是最大的。女性對孩子的愛及細心的關(guān)注決定了對產(chǎn)品的高標準要求，這無形中強化了“媽咪寶”產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。“媽咪寶”的品牌名稱對年輕母親也具有一定的引導(dǎo)和暗示作用。

送禮人群普遍對價格彈性不敏感，更講究面子，對產(chǎn)品的選擇傾向于高品質(zhì)與精致感，對“媽咪寶”的產(chǎn)品較易接受。

產(chǎn)品策略

保持原產(chǎn)品檔次，充分利用外貿(mào)優(yōu)勢，使產(chǎn)品緊跟國際潮流。同時兼顧國內(nèi)市場實用性等需要，不斷進行功能、款式、材質(zhì)等方面改進，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代速度。

由于鐵床、推車產(chǎn)品存在同質(zhì)化趨勢，消費者對產(chǎn)品的選擇屬非專家型購買，對鋼結(jié)構(gòu)、材質(zhì)方面并不十分清楚。除平時聽說過品牌、經(jīng)營業(yè)員介紹產(chǎn)品功能外，最主要的是靠主觀印象，如款式、布料、手感等方面感覺。而大多數(shù)童床、推車廠家對輔料的選擇均是人家有什么，就用什么，造成布套亦趨于相同。布套在產(chǎn)品上占較大面積，最容易體現(xiàn)差異化，也是能夠較大程度上左右消費者購買決策的。所以建議選擇面套作突破點，推出溫馨類、高雅類、童趣類、喜慶類等產(chǎn)品系列，并且對各系列主打產(chǎn)品單獨命名，如“白馬王子”、“夢幻世界”、“白雪公主”等充分體現(xiàn)各系列產(chǎn)品的個性。產(chǎn)品陳列考慮以布套花色的不同為主，兼顧功能，如“白馬王子”應(yīng)只展示該花色一款，展示加長加寬產(chǎn)品時，不應(yīng)采取“白馬王子”布套，應(yīng)作更改，向顧客告知“白馬王子”也有加長加寬款。如果陳列面積不夠，考慮選擇代表性產(chǎn)品作展示，其他用產(chǎn)品宣傳彩頁作展示。

推車在功能改進方面應(yīng)在傳統(tǒng)改進基礎(chǔ)上向輕便、可多重折疊、保護性等方面發(fā)展。如內(nèi)躺板適當向中間凹進，以增加舒適性并保護嬰兒脊椎。增加附加功能，如：附帶小枕頭，方便嬰幼兒睡眠；增加小電扇，利于通風等。

木床改進，在原先的改進方向基礎(chǔ)上，可從原料方面、做工精致、附加功能等方面入手。在成本增加不多的前提下，可考慮采用高檔漆，分深色、淺色、原色等多種，展示面積不夠，以彩頁作補充。可考慮開發(fā)頂級木床，價格3000元左右，采用雕花等傳統(tǒng)工藝，配以華貴布套，針對高層次消費者及外國人，作為提升品牌之用，注意控制數(shù)量。

童床、推車均可以嬰童性別作細分，分男童、女童專用。命名如上述“虎虎生風”、“溫馨天使”等，產(chǎn)品明顯體現(xiàn)性別差異，并增加附加功能，如在童車上增加一個小放音機，可播放催眠曲、童謠等。

根據(jù)市調(diào)所知，各個區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品看重的因素均不同，所以應(yīng)面向不同區(qū)域推出不同類別產(chǎn)品，如實用型、輕便型等。

另可制作不同款型童床配以相應(yīng)小被褥、小枕頭，可捆綁銷售或單獨銷售。

品牌標語

原品牌標語“一切為了寶寶好”及“媽咪真的好舒心”，通過調(diào)研訪談得知，由于實際含義不明確，流于空泛，降低了傳播效果，造成在經(jīng)銷商、營業(yè)員、消費者中記憶度非常低；更主要的是無法體現(xiàn)“媽咪寶”品牌定位，無明確訴求，不能對品牌塑造起到明顯的支持作用，所以建議棄用。特創(chuàng)意如下品牌標語，三選其一：

一、您小時候享受過嗎？

隨著物質(zhì)生活的豐富，現(xiàn)代人的觀念里“享受”已非貶義，而是“能掙會花，懂得生活”的代名詞。“享受”的概念在服裝領(lǐng)域正在為“雅戈爾”所用，它包含的是“質(zhì)量、尊貴、品味”等方面的感覺，與“媽咪寶”品牌定位相符。婉轉(zhuǎn)的表達方式，符合一定知識層次的年輕媽媽的接受心理，“小時候”指出了“媽咪寶”作為嬰童產(chǎn)品的行業(yè)定位?；有云放茦苏Z能夠引發(fā)消費者較強的認同感，易產(chǎn)生共鳴。采用問句的方式具有強烈的誘導(dǎo)作用，可以引發(fā)消費者潛在的購買欲望。該句品牌標語采用含蓄的語氣訴求體現(xiàn)了“媽咪寶”的高品質(zhì)，抓住了父母愛孩子的心理，告訴消費者“您小時候沒有享受過，現(xiàn)在要給孩子最好的”。語句精煉，寓意深刻，表達到位。

二、媽咪寶，真正了解孩子的需要

由于嬰童用品的消費者嬰幼兒不能夠清楚表達自己的意見，所以父

母不能真正了解孩子對產(chǎn)品的滿意程度，就象醫(yī)學里兒科比較復(fù)雜一樣。這句標語從關(guān)心孩子的角度出發(fā)，把“媽咪寶”塑造成嬰童用品專家，“媽咪寶”產(chǎn)品的舒適安全和優(yōu)良品質(zhì)自然可以體現(xiàn)出來。

三、0-3歲，把孩子交給媽咪寶

這是一句強化性的品牌標語，0-3歲，通過市場的細分策略，說出了“媽咪寶”產(chǎn)品主要使用者的年齡定位。這個年齡的嬰幼兒度過最多時光的地方：一個是童床，一個是推車，為“媽咪寶”兩大類產(chǎn)品做了界定?！敖唤o媽咪寶”代表了高度的信任，暗指媽咪寶的高品質(zhì)與安全感。好孩子雖然在童床、推車方面的產(chǎn)品也較豐富，但其最強項還在兒童自行車，使用年齡在3-12歲，與“0-3歲“的年齡有所區(qū)別。該句標語采用祈使語氣，具有較強的誘導(dǎo)性，并且該語句暗藏機關(guān)“0-3歲，把孩子只交給媽咪寶”具有強烈的排他感。

企業(yè)標語

輔助父母 茁壯嬰童

企業(yè)標語的基本要求是明確、規(guī)范、理性色彩濃，采取八字對仗格式符合中國人的口語習慣，語句精煉，便于記憶。該句標語首先道明了“摩爾頓公司”所處行業(yè)和經(jīng)營范圍----嬰童用品，進而說明了企業(yè)的自身定位----父母的好幫手。同時該句標語對企業(yè)的經(jīng)營使命予以明確，意即“幫助父母使嬰童茁壯成長”，與父母的心理期望相符，較易得到認同?！白聣褘胪笔鞘箘佑梅?，與“媽咪寶”品牌茁壯工程的工程名統(tǒng)一，對內(nèi)對外的傳播力都很強。

品牌特征

親和力的

從“媽咪寶”的品牌名稱來看，是“媽咪的寶貝”之意，用媽咪加孩子的形象又有雙關(guān)含義：一是媽咪疼愛孩子；二是“媽咪寶”產(chǎn)品是媽咪的寶貝。十分具有親和力，易為年輕母親接受。

專業(yè)化的

“媽咪寶”的品牌形象較容易產(chǎn)生專業(yè)化的嬰童用品的感覺。產(chǎn)品的精致感、系列化、多功能可以對專業(yè)化的品牌特征予以支持，專業(yè)化感覺有利于產(chǎn)品的推廣。

時尚性的

一般來說嬰童用品不應(yīng)具備時尚性，但時尚性符合都市女性的心理需要，將自身在特殊時候無法展現(xiàn)的時尚性延伸到孩子身上，且時尚性的產(chǎn)品容易與家俱及服裝配套。

品牌象征

慈愛喜悅的母親呵護嬰童的形象

“媽咪寶”的主要競爭對手“好孩子”的標志、形象代表采用統(tǒng)一形象：即清新可愛的卡通孩子形象。平面廣告只是將此形象予以放大，這樣能夠起到足夠的強化作用，但出現(xiàn)過多，容易顯得單調(diào)。其作為嬰童用品領(lǐng)導(dǎo)品牌，“孩子”形象已深入人心，所以建議避開此類形象作形象象征。國內(nèi)尚無嬰童品牌采用母親加孩子的形象進行表現(xiàn)，而這類形象無論對孕婦還是新生兒母親都比較能夠觸動心弦。“慈愛喜悅”正好符合此類女性的心理特征，又由于“媽咪寶”的品牌標志采用的是母親加嬰兒的卡通形象，用真實的母嬰形象能夠?qū)ζ放破鸬綇娀饔茫欣谟洃浐蛡鞑ァ?/p>

品牌廣告表現(xiàn)

影視廣告CF片創(chuàng)意（30秒）

鏡頭一：夜深了，母親抱著嬰兒，在哄她睡覺。

鏡頭二：行人擁擠的路上，母親用布兜將一女嬰綁在背上前行，磕磕碰碰中，女孩在啼哭。

旁白：小時侯，我這樣長大。

鏡頭三：另外一個年輕母親形象，她將一個只有幾個月大的嬰兒放在“媽咪寶”童床上的搖籃里，抬起頭來向旁邊慈祥的老年母親微笑。

鏡頭四：商場里，年輕媽媽用推車推著孩子悠閑地購物。

鏡頭五：燈光下，年輕媽媽邊看書邊搖童床里的孩子（不帶搖籃），孩子香甜地睡著了。

旁白：現(xiàn)在，我有了自己的孩子，我選擇“媽咪寶”嬰童用品，給孩子高品質(zhì)生活。

鏡頭六：彩色標版?！皨屵鋵殹逼放泼Q標準中文字、英文字，置于醒目處；“媽咪寶”品牌標語手寫體“您小時侯享受過嗎？”（暫定）位于右側(cè)，企業(yè)標志及企業(yè)名稱置于屏幕下方。

女聲旁白：“媽咪寶”嬰童用品，您小時侯享受過嗎？

注：鏡頭一、二考慮采用黑白背景，突出落后與艱苦，與以后的畫面表現(xiàn)呈現(xiàn)強烈的反差。十五秒以及五秒版本從三十秒版本剪輯而成。

第四篇：王老吉的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

1目 錄

代序 上路的過程

一、王老吉品牌戰(zhàn)略歷程

陽愛星

1、應(yīng)對初認知挑戰(zhàn)????????????????????2

2、避免風尚化發(fā)展????????????????????5

3、及時補充品牌勢能??????????????????7

4、防止品牌泛化????????????????????10

5、維護品類??????????????????????12 副文：在既有品類創(chuàng)建品牌????????????????15

二、王老吉的定位

1、讓品牌成為品類的代表????????????????18

2、為新品類重新定位??????????????????19

3、采用單一產(chǎn)品????????????????????20

4、不要依賴品牌形象和文化塑造?????????????21

5、不要排斥競爭????????????????????22

三、王老吉案例研討

1、案例解讀??????????????????????24

2、答疑解惑??????????????????????27

王老吉品牌戰(zhàn)略歷程①

鄧德隆陳奇峰火華強

據(jù)2008年3月的官方數(shù)據(jù)，王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為“中 國飲料第一罐”。特別是由于在國內(nèi)市場，王老吉在罐裝飲料上居然超過了世界第一品牌可口 可樂，它的紅遍中國顯得尤其有象征意義。事實上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商 業(yè)評論》整理時②，它剛通過針對以可口可樂為代表的汽水而重新定位，在2年內(nèi)從1億多元 突破了10億元臺階。就在當時，王老吉描繪出了打造“中國可口可樂”的愿景，并預(yù)期能為 中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個示范。

作為伴隨王老吉品牌成長的戰(zhàn)略顧問，作者認為，王老吉的成功除了得益于正確定位，同 樣有賴于它創(chuàng)建定位的戰(zhàn)略歷程，即品牌的戰(zhàn)略源點期規(guī)劃。本文再次以王老吉案例為線索，重現(xiàn)其品牌戰(zhàn)略歷程，結(jié)合其他品牌例證，為讀者陳述如何在品牌戰(zhàn)略源點期有序規(guī)劃品牌打 造，規(guī)避各種令品牌夭折或停滯的陷阱，精心培育大品牌的成長。

品牌創(chuàng)建于顧客心智之中，品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消 費某個品類的首選。品牌自推出至定位初步建立——在顧客心智中代表一個品類——的戰(zhàn)略歷 程，可稱之為品牌的戰(zhàn)略源點期。這段時期不僅賦予品牌真正的生命，而且為品牌后續(xù)的發(fā)展 和戰(zhàn)略路徑奠定了基礎(chǔ)。王老吉正由于在戰(zhàn)略源點期精心規(guī)劃了品牌打造，從而有效地實現(xiàn)品 牌和品類相互促進的發(fā)展，獲得了銷售的持續(xù)強勁增長，并激發(fā)出無窮的潛力。

一、應(yīng)對初認知挑戰(zhàn)

任何品牌，一經(jīng)推出就會面臨初認知挑戰(zhàn)。當它第一次出現(xiàn)在顧客面前，會受到審視和疑 問：這是什么？此時品牌必須盡快讓顧客獲得正確認知，化解他們的疑問，并尤其要注意防范 負面信息，因為顧客對新生品牌的負面信息格外敏感。顧客對品牌的初認知將決定品牌的未來

4發(fā)展，因為認知一旦形成就很難改變。從這角度看，很多品牌最終不能成長為大品牌，自它一 推出就已經(jīng)注定。

明確品類宗屬顧客消費的本質(zhì)是購買品類而非品牌，他們之所以購買一個品牌的產(chǎn)

品，是因為該品牌代表了某個特定品類。實際上，顧客的心智只儲存品類及其代表性品牌，對 更多的選擇傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中 給品牌分配一個位置并儲存下來。品牌如果不能明確自己所屬的品類，雖然短期可能獲得一定 的成功，但長遠而言會因為在顧客心智中沒有固定位置而逐漸被遺忘。

品類命名至為關(guān)鍵，它直接決定品類能否被顧客心智清晰記憶。恰當?shù)钠奉惷Q，應(yīng)該簡 單、明確，最好還能寓示品類的實質(zhì)。比如，紅牛把自己品類命名為“能量飲料”，就非常適 合。除了那些有歷史傳統(tǒng)并已經(jīng)被人們普遍采用的品類名稱可以沿用外，比如涼茶、酸梅湯，給新產(chǎn)品命名應(yīng)當遵循以上原則。有一些品類名稱明顯不成立，比如“情緒飲料”，它們不可 能被顧客作為一個清晰明確的新品類納入心智記憶。

王老吉在邁向全國品牌打造的早期，考慮到?jīng)霾枋且环N廣東地方性傳統(tǒng)飲品，北方地區(qū)對 之甚難認知，就采用了一種很機巧的做法，即突出“預(yù)防上火”這個普遍的中醫(yī)概念，避開對 “涼茶”品類的解釋和宣傳。它最初在中央電視臺的廣告，只訴求王老吉是一種預(yù)防上火的飲 料，而沒有出現(xiàn)“涼茶”這個字眼。這是許多品牌都樂于采用的簡便做法，它突出了產(chǎn)品的功 能，支持品牌在既有飲料消費中作為一種有附加價值的新選擇，卻無法為品牌在顧客心智中建 立長遠而穩(wěn)定的品類立足點。王老吉隨后及時對這種做法予以了修正，強調(diào)在全國各地市場都 要明示自己的涼茶品類宗屬，電視廣告上也清晰標示出自己是“王老吉涼茶”，并致力于這一 品類的被認知與接受。

打造代表品項一個品牌，有可能會推出不同形態(tài)的產(chǎn)品或服務(wù)項目，稱之為不同的品

項。如果品牌能擁有一個鮮明、獨特而令人難忘的代表性品項，將有利于進入顧客心智并扎根 其中，在顧客產(chǎn)生品類需求時也易于被最突出和優(yōu)先地選擇。比如可口可樂的6.5盎司弧形 瓶裝，幫助可口可樂從眾多飲料中凸現(xiàn)了出來，并一直令人對可口可樂印象深刻，以致可口可 樂在后來推出的大瓶裝和罐裝品項里，也保留了弧形瓶品項形象，將它印在包裝上作為品牌識 別之一。再比如保時捷的911車型，麥當勞的巨無霸漢堡，聯(lián)邦快遞的小包裹隔夜送達服務(wù)，美國西南航空的短途經(jīng)濟艙飛行服務(wù)，等等，都是品牌的代表品項。

品牌應(yīng)該在早期就有意識地甄別或設(shè)計出自己的代表性品項，集力打造，甚至在成功后也 能象可口可樂那樣保留這一品項印象。選擇品項的一個重要技巧，是采用“有意味的形式”，5即讓品項能寓意、體現(xiàn)品牌所要代表品類的特征或功能，這將有助顧客對品牌加強認識和加深 印象。王老吉在全國集中力量打造的310ml罐裝品項，沿自它多年來在地方市場的應(yīng)用，也 是適合涼茶品類的有意味的形式。其鮮明跳躍又傳統(tǒng)古樸的大紅印制，頗具分量和品質(zhì)感的鐵 質(zhì)罐身，安全、環(huán)保的下壓連體式拉環(huán)，符合涼茶品類傳統(tǒng)草本、健康珍貴的特點，卓然有別 于一般的飲料包裝，很容易被識別和記憶，為品牌能順利進入并扎根顧客心智奠下了基礎(chǔ)。

在品牌發(fā)展早期，代表品項就是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌營銷均以紅罐 品項為“主角”，特別是在電視廣告和戶外廣告上，極力展示此一品項，致力于將其打入顧客 心智。王老吉曾提出過是否請姚明等大明星代言的課題，在認識到明星的出現(xiàn)容易“搶去”顧 客對品牌的關(guān)注，干擾品牌信息傳遞，從而影響品牌的被認知和接受后，最終予以了否定。

也許會有疑問，選擇相對集中甚至是單一品項，會不會錯過很多潛在顧客？畢竟，不同的 品項適合不同的人或消費場合，多品項似乎能開創(chuàng)更多顧客，而這是新品牌最需要的。以王老 吉為例，易拉罐顯然不如帶蓋的PET瓶品項更適合攜帶消費（可多次飲用），家庭消費也應(yīng)該 以大包裝更為實惠，王老吉為什么不以更多品項去更好地滿足顧客需求呢？這里須把握兩個原 則。一是品牌在顧客心智打造，占據(jù)心智的品牌最終會贏得市場，因此品牌推出早期應(yīng)以進入 心智為首要，必須集中品項。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某個品項上取得局部突 破，以爭得第一波源點人群（后文詳述），再帶動其他人群消費。

獲取高級信任狀支持明示品類和選擇單一品項，很大程度上化解了品牌在“新鮮期” 進入顧客心智的障礙，但無法避免負面認知的風險。一種有效的防范措施，是為品牌或品類獲 取信任狀，以支持它是安全、可靠和貨真效實的產(chǎn)品。例如，對可口可樂來說，“世界第一品 牌”或者“世界上最暢銷的飲料”就是頂級的信任狀，這可以支持它進入任一國家或地區(qū)市場。顧客會認為，既然這個飲料能夠暢銷世界，應(yīng)該錯不了。有的中國品牌為了消除顧客消費顧慮，會打出“中國馳名商標”、人民大會堂國宴食品”等等，均能在一定程度上保護品牌免受質(zhì)疑?！?/p>

需注意的是，信任狀只是保護因素，它在品牌及品類定位正確的基礎(chǔ)上發(fā)揮護航作用，不 能依賴信任狀把一個缺乏定位的品牌打造成功。另外有兩個使用信任狀的訣竅。第一是及早地 使用信任狀，以盡量使顧客第一次接觸品牌時，就帶著信任的態(tài)度去消費，或者在顧客消費中 不免萌生疑問時能盡早消除疑慮。其次，可以不斷升級信任狀，但不要同時使用兩個或更多的 信任狀，以保證最高級的信任狀能被鮮明認知。

王老吉最初的信任狀是“涼茶始祖”，以支持它代表涼茶。但這主要是在廣東這一涼茶傳 統(tǒng)市場所采用，當王老吉品牌面向全國市場打造時，它站在品類代表的立場，轉(zhuǎn)向強調(diào)品類信

6任狀，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統(tǒng)飲料”，以鼓勵人們嘗試飲用。隨著涼茶品類慢慢 地走向全國，它不可避免地帶來了一些消費疑慮，其中之一是引起了中草藥材能否應(yīng)用在普通 食品的爭議。在王老吉的積極參與下，聯(lián)合廣東、香港、澳門其他17個涼茶品牌，經(jīng)由粵港 澳文化部門申報，涼茶于2006年5月被認定為首批“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，將受到《世 界文化遺產(chǎn)保護公約》及國家有關(guān)法律永久性保護。此一較高級的信任狀，為涼茶品類和王老 吉品牌在較長時期內(nèi)的發(fā)展消除了障礙。

二、避免風尚化發(fā)展

一些品牌會安全地通過初認知挑戰(zhàn)的考驗，順利進入顧客心智，并逐漸獲得不錯的市場。但其中相當一部分的品牌，特別是發(fā)展得尤為迅速的品牌，會走向風尚化，即在取得一時的炫 目成功后很快走向衰落，及至最后熄滅。這種現(xiàn)象也可稱之為“呼啦圈效應(yīng)”——忽然間流行，忽然間衰退。

出現(xiàn)“呼啦圈效應(yīng)”的原因，在于品牌未能把握好推進的節(jié)奏，過早地鋪開發(fā)展，結(jié)果吸 引了過多的非適宜顧客。過多的非適宜顧客，容易滋生負面口碑，進而影響新品牌和新品類發(fā) 展。顧客間負面口碑傳播極快，而媒體對品牌的快速成功有負面報道和跟風倒戈傾向，兩者相 交疊，將觸動負循環(huán)發(fā)展，扼殺新品牌。而實際上，早期的非適宜顧客，很大一部分是可以通 過日益壯大的、穩(wěn)定的適宜顧客群影響，在后期轉(zhuǎn)化為適宜顧客的。

創(chuàng)造趨勢與大起大落、風尚一時相對立的品牌發(fā)展模式，是創(chuàng)造趨勢。在這種模式下，品牌較均勻地加速發(fā)展，在初認知期之后，有一個相對較長的低速階段作為品牌和品類的孕育 期，讓人們有機會慢慢而充分地了解品牌和品類，深入認識其價值。與之同時，品牌培養(yǎng)出第 一波忠誠而成熟的顧客，他們會逐漸地影響和帶動一波又一波消費人群，為品類不斷創(chuàng)造適宜 顧客。

微軟做到1億美元年銷售額花了10年時間，沃爾瑪做到1億美元年銷售額花了14年時 間，紅牛在全球做到1億美元年銷售額花了9年時間，紅色罐裝的王老吉在中國做到10億元 年銷售額也花了9年時間。早期的緩步發(fā)展，帶來兩方面的好處，使這些品牌在孕育期免受 集中、突發(fā)的負面沖擊，有效防范了呼啦圈效應(yīng)的引發(fā)。首先，新品類或新品牌的產(chǎn)品難免會 有一些缺陷，緩節(jié)奏的推進，使品牌有時間和機會根據(jù)市場反饋來修正產(chǎn)品和完善各項運營，把激發(fā)負面反應(yīng)的因素減至最低。其次，任何新品牌和新品類難免會吸引到不恰當?shù)膰L試性消 費，可控的穩(wěn)步發(fā)展，能波瀾不驚地消化掉那些負面反應(yīng)，而品牌在過程中慢慢強壯起來。

7創(chuàng)造趨勢在時間方面會要求適當?shù)芈?，在空間方面，則要求品牌打造創(chuàng)造出“由高到低順 勢推進”的市場態(tài)勢。也就是說，要力求讓新生品牌先取下最有影響力的市場，再依次帶動受 影響的下級市場，以使品牌每進一步的市場拓展，都是趨勢而去，順勢而為。

選擇源點人群大多數(shù)消費者，在作出購買選擇時都會不知不覺地參考他人消費行為。

顧客對新品牌發(fā)問“這是什么”之后，接下來的問題就是：“誰在用（吃）它”。一般來說，戰(zhàn) 略源點期宜將目標顧客瞄準在某一類高勢能人群上，以凝聚品牌營銷的重點，取得集中突破，作出消費示范。其他類型的顧客人群，則相對任其自然地跟隨產(chǎn)生。

要選擇好這類源點人群，首先應(yīng)考量該人群是否適合本品類消費，以及他們在評估本品類 消費方面是否有權(quán)威性及說服力。這兩者往往相輔相成。象耐克運動鞋選擇專業(yè)運動員作為源 點人群，由于運動員是運動鞋品類消費的適宜人群，他們也常會被認為在運動鞋消費中更有經(jīng) 驗和話語權(quán)，因此也就更有權(quán)威性和說服力，能很好帶動廣泛人群消費運動鞋。品牌能夠首先 被此類人群接受，意味著經(jīng)過了“專家顧客”的認可，證明它確實具有專門價值。類似地，尼 康相機選擇了專業(yè)攝影師為源點人群，有效帶動了普通攝影愛好者消費。

選擇源點人群其次要考量的因素，是該人群有否在廣普消費中具有示范性和影響力。比如，人們會認為高學識、高收入及高職位等“高端人士”，對各種消費都會講究一些，他們選擇的 品牌相對值得信任。“高端人群”是相對而言的，對不同品牌有不同的標準，而且不局限于以 收入作為衡量。品牌率先贏得此類顧客，可利用這種廣普的示范性和影響力，化解更多顧客對 新品牌和新品類的顧慮感。適合品類消費的權(quán)威人群，有利為品牌建立正面認知，廣普消費的 高端人群，則可以為品牌防范負面反應(yīng)。

王老吉的做法是選擇商業(yè)餐飲人群為源點人群，他們經(jīng)常進食火鍋、煎炸和熱辣食品，能 首先被他們認可，可以表明涼茶確實有去火功效。實踐證明此舉非常有效，王老吉因此可以很 容易地被了解和接受，并迅速帶動了更廣人群的消費。同時，既然那些經(jīng)常有宴請應(yīng)酬的商務(wù) 人士和頻繁在外就餐的高收入人員都在飲用王老吉，一般的大眾會相信這是不錯的飲品，對可 能出現(xiàn)的負面情況傾向于忽視，或者有積極的理解。如今在很多地方，王老吉已成長為廣普的 主流飲料，人們也不再僅僅把它和餐飲人群掛鉤了。

規(guī)劃市場推進規(guī)劃由高到低的區(qū)域市場推進方面，其考量的因素和確立源點人群類似。首先評估，哪些地方對品類消費而言是有號召力的地區(qū)。有的國家或地區(qū)被公認在某些品 類打造上有特別優(yōu)勢，稱為區(qū)域心智資源優(yōu)勢，這些地區(qū)也就被認為在該品類消費上更為領(lǐng)先。例如人們會覺得，法國顧客對葡萄酒消費比較有發(fā)言權(quán)，中國山西的顧客，會自然地被認為對

8醋消費更為在行。只要有可能，品牌應(yīng)首先考慮在這些有區(qū)域心智資源的地區(qū)取得領(lǐng)先，以支 持日后在其他地區(qū)獲得好表現(xiàn)。這是王老吉首先要在廣東市場取得成功的原因。它在涼茶故里 獲取的源點人群顧客，對建立和保持品牌的涼茶品類代表地位，有信任狀支持作用，有利品牌 在各個地方贏得認同。

接下來，是評估不同地區(qū)在廣普消費上的號召力。普遍來說，中心城市消費對下線城市有 引導(dǎo)作用，城市消費對農(nóng)村消費有示范作用，高收入地區(qū)消費對低收入地區(qū)有帶動作用，等等。品牌可以充分借助高勢能地區(qū)對低勢能地區(qū)的影響，有序規(guī)劃品牌打造的市場推進。最佳的狀 態(tài)，就是做到“順勢而為”，直至市場拉動品牌進入。

王老吉的始發(fā)市場是廣東，它走向全國時第一波拓展的市場是浙江，然后推進到東南沿海 一帶，之后再逐步向北部和內(nèi)陸地區(qū)延伸，至今仍有一些北方地區(qū)和內(nèi)陸省市沒有進入。這種 規(guī)劃，大致上與各地的經(jīng)濟和消費水平排列相吻合。具體到每個地區(qū)的推進，則比較嚴格地把 握了“先中心城市，后周圍城市”的原則，農(nóng)村地區(qū)放在了以后考慮。由于首先在經(jīng)濟和消費 發(fā)達地區(qū)以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消費影響，事實上，王老吉很多市場的拓 展是應(yīng)渠道商的要求進入的，而且當?shù)匾呀?jīng)候備了許多熱望的潛在顧客。王老吉需要考量的，倒是哪些市場不宜進入，或者究竟什么時機進入為最好，品牌打造完全占據(jù)了主動。

適度的高價考慮到品類內(nèi)已有競爭或者有相似品類存在，許多新品牌作為后來者，往 往傾向于用更低的價格去爭取顧客。這也是一種制約品牌成長的陷阱。顧客在一定程度上以價 格來衡量價值，當一個新品牌和新品類以比主流消費更低的價格出現(xiàn)時，顧客會認為這也是更 低等級的消費選擇。比如，在農(nóng)夫山泉上市的早期，它比純凈水高出50％的零售價，使顧客 每次購買都得到提醒：這是比純凈水更好的天然水。后來農(nóng)夫山泉將價格降了下來，天然水也 很快變得普通起來。

基于新品類的價值，為品牌定一個合理范圍內(nèi)的高價，不僅有利顧客看好新品類，同時有 助于創(chuàng)造趨勢。因為高價相對鎖定較少數(shù)目標人群，意味著品牌要放緩啟動的節(jié)奏，同時高價 也帶來較高勢能的源點人群消費。王老吉310ml的罐裝飲料，基準零售價格是3.5元/罐，高出代表主流飲料價格的罐裝可樂75％，這配合了它高勢能源點人群的營銷，并樹立起高端 飲料的形象，保持著顧客對之的高度認同。

三、及時補充品牌勢能

如果品牌能夠均勻地加速發(fā)展，當它培養(yǎng)出成熟的新品類顧客群而走出孕育期，就會進入

9一個高速發(fā)展期。這時品牌雖處于大好局勢之中，但挑戰(zhàn)同時隨之而來：越是高速的發(fā)展，越 是難以保持。一方面，品牌必須為自己及時補充品牌勢能，保持高速發(fā)展，乘勢沖上一個較大 的規(guī)模。而另一方面，市場的高速發(fā)展需要極大的資源投入支持，而成長期的品牌總是缺乏利 潤積累，組織也迅速膨大和日趨復(fù)雜，需要全然不同于既往的結(jié)構(gòu)和管理。

持續(xù)加大投入給品牌注入勢能的最直接和最基本方式，就是加大投入。品牌若是在此 時刻因投入不足而停頓下來，將很容易誘發(fā)出現(xiàn)“坡頂現(xiàn)象”。一方面，停滯的品牌缺乏新鮮 信息刺激，顧客對其關(guān)注會減少，之前不斷改觀的品牌印象會很快穩(wěn)定而“固化”下來，現(xiàn)時 的品牌認知成為最高點。一方面，品牌停頓有可能被當成退縮表現(xiàn)看待，從而在人們心智引發(fā) 成長“到頭”和“受挫”的認知，因之造成負增長循環(huán)，品牌由此向下發(fā)展。許多成長良好的 品牌，止步于這一大好時期。在中國飲料市場，椰樹和露露是建立有定位的品牌，但它們在進 入高速發(fā)展期后沒有維持住發(fā)展勢頭，使品牌缺乏新鮮信息刺激，錯過了顧客的持續(xù)關(guān)注，一 經(jīng)停頓便被“固化”了下來，最終停居在了10億元品牌“坡頂”，成為后來者的警鑒。

王老吉2003年開始登陸中央電視臺做廣告，之后因品牌在高勢能地區(qū)發(fā)展很好，而全國 許多地方市場尚未進入，曾考慮將資源依據(jù)地區(qū)重要性側(cè)重分配，減少央視投放而加大地方投 入，以此獲取更佳回報。經(jīng)過評估，王老吉登錄央視廣告對高勢能地區(qū)有極強支撐作用。一來，在大多數(shù)的高勢能地區(qū)，無論收視率抑或權(quán)威性，還是CCTV的影響力最大；二來，象廣州、上海這些地方即使CCTV收視率不高，但通過整體市場的勢能波及，以及口碑、媒體等其他 渠道的互動傳遞，央視廣告仍然有很強的滲透影響。此外，雖然由于很多地方市場尚未進入，王老吉在央視的廣告看似有點浪費，但實質(zhì)上卻搶先登陸了這些地方的顧客心智，還是非常值 得。綜合考慮，減弱央視傳播有滋生品牌“受挫”信號可能，于是王老吉堅持了央視投放，并 在后來加大了投入。

注入熱銷概念隨著品牌在高速發(fā)展期的日益成功，它會逐漸形成光環(huán)，這時應(yīng)當為品 牌注入熱銷概念，將其塑造為暢銷的商業(yè)英雄，從而開始走出對品類的依賴（以贏得關(guān)注和認 知），并反過來引領(lǐng)品類成長。顧客消費的是品類，但公眾喜歡談?wù)摰氖瞧放?，人們關(guān)心商業(yè) 成功品牌并有將之視為“英雄”的傾向。

熱銷可以有多種定義。一種方式是用銷量來衡量，可以拿品牌的銷量和競爭品牌的銷量進 行對比，而且時間可以靈活把握，比如一個月、兩年或者五年，只要品牌在這個時段內(nèi)處于領(lǐng) 先地位就行。品牌還可以靈活選擇參照系，可以和競爭對手比，也可以和自己以前的情況比，說明現(xiàn)在增長多快。另一種方式是行業(yè)排名。大多數(shù)的行業(yè)都有各種機構(gòu)發(fā)布的排行榜，如果 品牌在任何一個榜單上排名第一，或者排名上升速度很快，盡可以大張旗鼓地利用它。但要提

醒的是，不要無中生有捏造熱銷概念，那樣只會讓一個品牌在真相大白之日立刻變得聲名狼藉。蒙牛這方面做得很好，它在發(fā)展過程中一直向業(yè)界和公眾宣傳自己的行業(yè)排名在快速上升，從 創(chuàng)辦時的第1,116位，迅速竄升到第119位、第11位??并最終成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，時刻宣示 自己產(chǎn)品的熱銷。

王老吉現(xiàn)在成為“中國最暢銷的罐裝飲料”，也是一個有力的熱銷概念。它能從四個方面 促進品牌和品類的持續(xù)打造。其一，品牌仍在創(chuàng)造新顧客，熱銷信息作為信任狀，能有效化解 品牌及品類可靠性質(zhì)疑，打消人們初嘗顧慮，吸引新顧客嘗試；其二，熱銷傳遞出“時尚”信 息，能引發(fā)和制造潮流效應(yīng)，吸引更多顧客消費；其三，品牌通常從具有品類區(qū)域心智資源的 地區(qū)，或某個其他地區(qū)市場啟動，不免帶有“地方品牌”印記，突出的熱銷概念將擊破這種負 面認知，改良和奠下全國性大品牌的發(fā)展基因（現(xiàn)在王老吉是全國熱門品牌而不僅是“南方人 喝的飲料”了）；其四，熱銷和英雄形象為顧客創(chuàng)造了談?wù)搩r值，能啟動口碑滾動傳播，推動 品牌進入更多人心智，促進品類消費。

由于品牌處于高速發(fā)展中，熱銷概念的注入又使其熱上加熱，它將會不斷地獲取更高級的 熱銷概念。品牌應(yīng)該毫不猶豫地立即注入更新的概念，推動自己一波又一波更大的成長。椰樹 和露露等品牌當年如能及時補上這一環(huán)節(jié)，品牌將可更上一層。

做大品類需求如果說初認知期在于明示品牌歸屬何種品類需求，孕育期在于讓人們深 入認識這一品類需求，到了高速發(fā)展期，尤其為品牌注入熱銷概念而贏得“英雄”形象后，品 牌將可以發(fā)揮自己的影響力，轉(zhuǎn)向于致力做大品類需求，引領(lǐng)品類成長。畢竟，品類需求是推 動品牌持續(xù)成長最根本的勢能。

王老吉的做法可以參考，它為做大涼茶需求作出了三方面重要的努力。第一是演示更多的 飲用場合，不論廣告還是軟性宣傳，或者促銷推廣活動，均力圖告訴顧客，涼茶不僅可以在餐 飲場所飲用，還可以在家里、戶外、辦公室、網(wǎng)吧、酒吧等場合喝，是一種廣普適宜的飲料； 第二是結(jié)合不同區(qū)域或人群特點，提示日常生活中易“上火”的情況，象沿海濕熱，北方吃烤 肉，上班族熬夜等等，倡導(dǎo)涼茶飲用，培育更廣的品類消費習慣；第三，展開類似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推廣活動，深入到社區(qū)、商務(wù)區(qū)、商超區(qū)等場所，宣傳涼茶不只是適合暑 期飲用，而是四季相宜的飲料。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求，也支持著王老吉品牌持 續(xù)地高速發(fā)展。

做大品類需求有一個重要的策略，即盡可能地運用公關(guān)宣傳和軟性傳播，而其中一個重要 的技巧是“隱退品牌推品類”。軟宣傳不僅比硬廣告花錢少，更重要的原因在于前者具備可信

1度，而后者容易令人戒備。人們可能會有興趣了解涼茶的歷史、故事和功效，或者樂于知道它 在中國的銷量從2006年起就超過了可口可樂，但這些無需把王老吉介入進去。作為品類代表 性品牌，只要市場激起了需求，它總是能贏得顧客的優(yōu)先選擇。

保證最低成長速度如果說品牌在孕育期的打造“快不得”的話（避免“呼啦圈效應(yīng)），那么它走出孕育期后的發(fā)展將“拖不得”。因為這時品牌已被證明走在成功的路上，但品類消 費遠未普及和成熟，仍有很大發(fā)展空間，為后進品牌的反超提供了機會和時間保障。類似在中 國牛奶飲品市場，光明曾經(jīng)是領(lǐng)先者，而現(xiàn)在它被蒙牛和伊利超過了。一旦后來者超越先發(fā)者，它將最終成為品類的代表，并從此壓制住先發(fā)品牌（參閱副文《在既有品類創(chuàng)建品牌》）。

有必要提醒企業(yè)須預(yù)期極高發(fā)展速度而去提前作出戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)實中，很多企業(yè)對發(fā)展的 預(yù)期和準備不足，使得資源配給不夠，最終錯失了戰(zhàn)略機會。那么品牌的成長速度究竟該是多 少？沒有固定標準，一切視具體情況而定?？梢詤⒖既矫娴囊蛩?，首先是品類成長速度。作 為品類代表和開創(chuàng)者，品牌最初的成長可能就是品類的成長，但遲早會有競爭者加入，品牌在 高速發(fā)展期要確保自己的成長速度高于品類，以守衛(wèi)代表地位。其次要參考競爭情況。有些新 生品牌因基數(shù)低而成長快實屬難免，但品牌應(yīng)該知道哪些是真正值得關(guān)注的對手，而且保證自 己能有更高的成長速度。最后，留意自己的市場占有率。很多行業(yè)的經(jīng)驗表明，品類開創(chuàng)兼領(lǐng) 導(dǎo)者的市場份額，在走出戰(zhàn)略源點期之前，應(yīng)該保持不低于50％。企業(yè)應(yīng)該預(yù)料到，需要根 據(jù)競爭情況隨時準備“加油”，以免不測。

此時的企業(yè)切忌進入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開辟“第二增長點”。企業(yè)要確保集中資源，特別是 高層管理者的精力，以在起飛的品類上實現(xiàn)最大程度追擊，獲得最大的成果。此時分兵進入其 他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一旦在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域遭遇強大的競爭對手，更會把企業(yè)原本應(yīng)該投在已有品類上 的資源搶走。王老吉企業(yè)在發(fā)展過程中也曾有進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的想法，而新領(lǐng)域的前景甚至不 輸于涼茶。最終為了確保王老吉涼茶品牌的更大發(fā)展，企業(yè)決定專注于涼茶業(yè)務(wù)，暫緩進入其 他業(yè)務(wù)。

四、防止品牌泛化

假設(shè)一個品牌在前面所述的各個環(huán)節(jié)都做得很好，順利地成長到了數(shù)十億元的規(guī)模，它仍 然有很大的可能，不會成為長壽的品牌。成功常帶來自大、貪婪和麻痹，會最終害了它。

當品牌不斷取得成功，連內(nèi)部自己人也會認為，品牌很有力量和魅力，它可以進入更多的 市場，去吸引更多的人群，甚至推出更多的產(chǎn)品，換上時新的包裝。這些做法客觀上使品牌泛

2化，它不再代表一定的產(chǎn)品，一定的品項，不再堅守一致的價值，屬于某類人群。它變得模糊 不清，失去了代表性——而這是品牌力量的來源，結(jié)果過早地釋放了品牌勢能，失去盛開的機 會。

保持品項焦點正確的做法是可口可樂的做法。可口可樂1916年推出了名為

Hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶裝，并將其打造成為代表品項。除了1929年針對即飲市場 推出一種鈴形玻璃飲料杯作為標準的品項外（這種鈴形杯也至今還印在包裝產(chǎn)品上），可口可 樂一直在包裝產(chǎn)品保持著弧形瓶裝單一品項，直至1955年才推出新的其他品項。當然如前所 言，它仍然把弧形瓶印在其他品項上，作為品牌識別。

但可能會招來疑問：單一品項如何去很好地滿足更多的顧客消費，比如家庭購買？可口可 樂的解決之道同樣值得參考。它在1923年發(fā)明了6連瓶紙箱，稱之為“有把手的家庭裝（a homepackagewithahandletocarry）”，讓顧客能夠方便地將可口可樂帶回家。這種6 連瓶包裝此后被不斷地改進和進一步應(yīng)用，先后出現(xiàn)過鋁箱、鐵箱、塑料箱，還被做成野餐冷 藏箱。如此做法，讓可口可樂既滿足了不同顧客消費，又很好地保持了品項焦點，維護著品牌 在顧客心智的鮮明印象。

家庭消費在中國同樣是主力市場之一，王老吉也相應(yīng)地推出了6連罐包裝。而且，中國 市場有將飲料作為禮品消費的習慣，不單有一定的市場量，同時有助于帶動新顧客消費，王老 吉為此著重推出了12連罐禮品裝。這些連罐包裝，在成熟市場受到了歡迎，不僅更好地滿足 了顧客需求，還鞏固和拓展了顧客的消費習慣。

杜絕品牌延伸品牌必須是一種明確的產(chǎn)品，代表一個品類，這方面比保持品項焦點還 不能妥協(xié)。品牌延伸是指一個品牌騎跨進入多品類領(lǐng)域，它可以借助品牌的知名和熟悉度，為 新推出的產(chǎn)品贏得一波關(guān)注，短期內(nèi)收獲一些銷量。但長期而言，新品類內(nèi)的專家品牌將更好 地建立起“品類－品牌”的關(guān)聯(lián)認知，去代表品類，從而壓制和封殺延伸品牌在新領(lǐng)域的發(fā)展。尤為嚴重的是，延伸品牌如果在原品類領(lǐng)域遇到強有力的專家品牌競爭，也會發(fā)生相同情況，最終專家品牌獲勝（參閱副文《在既有品類創(chuàng)建品牌》）。這是電腦主機品牌IBM退出PC這 一延伸領(lǐng)域的原因，也是春蘭在自己起家的空調(diào)領(lǐng)域讓位給格力的原因。

鮮少品牌，可以做到象可口可樂那樣，為檸檬味汽水產(chǎn)品推出雪碧品牌，為橙味汽水產(chǎn)品 推出芬達品牌。這是杜絕延伸仍然可以把握更多機會的發(fā)展之道。但是須記得，前提是保障好 原有品牌足夠成功。

約束市場令品牌泛化的另一個重要原因，是瞄準過多的人群，進入過多的市場。品牌

3在走出戰(zhàn)略源點期之前，應(yīng)該樹立非常鮮明的源點人群概念，并盡量回避太低勢能的市場。因 為顧客如果在第一次問“誰在用它”時發(fā)現(xiàn)品牌被低勢能市場消費，他對品牌的興趣往往到此 為止。

合適的做法，是只瞄準一類高勢能源點人群，而對因此帶動的其他顧客不予拒絕。誰都知 道王老吉是餐飲場合流行的高檔飲料，但很多習慣喝汽水的人也會喝它。沒關(guān)系，王老吉的營 銷能讓人判斷它的檔次。因為王老吉瞄準源點人群作出了系統(tǒng)的取舍：焦點集中的品項，穩(wěn)定 的高價，集中于中高端餐飲場所，中心城市流行，沒有農(nóng)村市場，高品質(zhì)的廣告，等等。

五、維護品類

假如品牌能夠去堅守代表一個品類，并約束自己不要失去勢能，接下來其成就將依賴于品 類興衰，它需要更多地了解品類維護的觀念，創(chuàng)造大品類的成長環(huán)境。

容納競爭品牌的成功不僅僅取決于自己，還取決于競爭。而且，不是期望競爭既少且 弱，而是需要競爭既多且強。多而強的競爭跟隨，能有效做大品類，為參與其中的品牌的成長 帶來持續(xù)動力。首先，僅有的品牌不一定適合顧客或令人喜歡，更多選擇可以激發(fā)品類需求； 其次，多品牌增加品類影響，令人覺得品類重要，從而增加信任和刺激消費；第三，品牌強者 相爭，可以吸引更多品類關(guān)注，增加購買機會；第四，多品牌可以形成品類聯(lián)盟，共同抵御其 他品類競爭。相反，競爭貧乏會使品類單薄，甚至不易成型，以前健力寶這樣，如今椰樹、露 露亦如此。

品類因競爭增多和增強而不斷壯大，作為品類代表和開創(chuàng)者的品牌也自然受益最多。所以 代表性品牌不能過于專注品牌自身，而忽略對競爭的呵護和培養(yǎng)，更不能封殺競爭。特別是在 品類發(fā)展的早期，顧客的心智都被代表性品牌所占據(jù)，跟進者總是那么弱小和容易封殺。代表 性品牌應(yīng)該做的，是和同業(yè)加強交流，將經(jīng)驗、資源、人才與跟進品牌更多地分享。容納競爭，共同發(fā)展，是開辟性品牌自誕生起就須恪守的信條。

但領(lǐng)導(dǎo)者切忌自己過早地推出第二品牌。一方面，這種行為會在早期封殺其他品牌的發(fā)展 機會。畢竟領(lǐng)導(dǎo)者在資源和經(jīng)驗上有著更多優(yōu)勢，而且第二品牌會得到領(lǐng)先品牌的適度避讓與 支持，這都使得第二品牌相比其他真正的競爭對手易于成長起來。第二方面，由于是自己推出 的品牌，第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進和有效做大品類的競爭作用。就象喜之郎，它 在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI等品牌，但彼此間沒有通過競爭迫使自己做到最好并因之最 佳地創(chuàng)造顧客，也更做不到象可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對、不遺余力地斗爭從而為品類

4帶來更多關(guān)注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速發(fā)展以 贏得品類關(guān)注，是最佳的吸納競爭方式，多品牌出擊會分散兵力，危及發(fā)展速度。

代言品類這并非意味著代表性品牌可以放任競爭。在王老吉取得不斷成功的過程中，許多涼茶品牌加強了發(fā)力，其中不乏強調(diào)“下火”功效的，將涼茶當成了清熱良藥。而本來，王老吉正是通過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的，強調(diào)藥效的做法恰恰是把涼 茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌，堅持了大力度的廣告投放，訴求的是在各種 飲料消費場合暢飲涼茶，堅定了涼茶是一種飲料的品類形象。

這揭示，代表性品牌應(yīng)該為品類代言，把握品類走勢，為所有競爭品牌創(chuàng)造良性品類環(huán) 境。事實上，如果為了強調(diào)品牌，王老吉本身有很多值得顧客認知的地方。比如它涼茶始祖的 身份，170多年的品牌歷史（比可口可樂還長50多年），傳統(tǒng)配方，精選材料與精工制作，等等。但這些凸現(xiàn)王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息，更多的是指向品類內(nèi)競爭，于品 類的發(fā)展益處不足。王老吉實際采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣傳，是以品類代表身份 直接去喚起品類消費需求。正是在代言品類的過程中，品牌本身會加強品類代表地位，從而又 能更好地代言，更好地引領(lǐng)競爭和維護品類。

保持領(lǐng)先如果品牌將前面的各項都做好了，它應(yīng)該可以在日益興起的競爭中，很好地

保持住領(lǐng)先優(yōu)勢。對于顧客來說，品類代表性品牌的認知一經(jīng)確立，是不容易改變的，他每一 次消費品類，都會加強“品牌—品類”的認知鏈接。特別是當品牌還能經(jīng)常地代言品類時，就 更是如此。如若還有所擔心的話，則可以增加以下的三重保障。

首先是持續(xù)的運營配送領(lǐng)先，提升競爭門檻。作為開創(chuàng)性的代表品牌，對品類消費和業(yè)務(wù) 經(jīng)營應(yīng)該有著更好的理解，同時領(lǐng)先位置會帶來資源優(yōu)勢（包括和產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系），這些都有 助品牌設(shè)計和執(zhí)行更高水準的運營配稱。例如對王老吉來說，顯然會比其他跟進者更了解餐飲 渠道的重要性及其中操作的關(guān)鍵，也更有機會加強在此一渠道的鋪貨、促銷，并因為暢銷而和 售點建立更密切的合作。王老吉用心經(jīng)營，將在很多方面都構(gòu)筑起更高的運營門檻，這些將和 品牌在心智的優(yōu)勢配合起來，雙重保衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)地位。

其次是不斷地進化和建立品類標準。由于是一直領(lǐng)先的品牌，同時對顧客需求及產(chǎn)品有著 很好的把握，品類代表者可以結(jié)合自己的長處，利用自己的影響力，引領(lǐng)品類向有利自己的方 向進化，不斷地改進產(chǎn)品，建立起衡量價值的標準。微軟和英特爾是這方面的兩個代表，前者 在操作系統(tǒng)上強調(diào)功能強大，后者在芯片業(yè)強調(diào)速度，不斷地更新?lián)Q代產(chǎn)品（甚至超出必要），使競爭者疲于應(yīng)付。事實上，在電腦業(yè)功能、速度、穩(wěn)定性都很重要，但微軟和英特爾各自主

5導(dǎo)了品類標準。

第三，是營銷品牌的品類地位。與上述兩點致力于提升行業(yè)水準和引領(lǐng)品類進步不同，本 條用在領(lǐng)導(dǎo)地位被危及時進行防御，目的是打擊同類對手，突出品牌地位。這一招被證明非常 有效，經(jīng)典的案例就是可口可樂防御百事可樂，訴求自己是品類發(fā)明者——“正宗貨”，而對 方是“仿冒品”，結(jié)果一舉扭轉(zhuǎn)劣勢。老實說，這一點盡量不早出現(xiàn)為好，因為這就是前面提 及的指向品類內(nèi)競爭的做法（象“涼茶始祖”），最好先作為品牌“備而不用的王牌”。

打造區(qū)域心智資源之前曾述，有些地區(qū)會被公認在某些品類打造上有特別優(yōu)勢。這種 區(qū)域心智資源優(yōu)勢——就象法國催生了眾多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品類；瑞士催生了很多 手表名牌，壯大了手表品類；廣東正在扶持更多涼茶品牌，推動涼茶品類——是品類成長源源 不斷的持續(xù)動力，培育世界級品牌的豐沃土壤。首先，區(qū)域心智資源會賦予品類底蘊與信任感，使其易于被人們所認知和接受；其次，區(qū)域心智資源賦予品牌更佳的品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)感，有利提升和壯大品類；第三，區(qū)域心智資源有利于吸引企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集聚，提升產(chǎn)業(yè)合作和產(chǎn) 業(yè)鏈水準，支持品類發(fā)展。

打造區(qū)域心智資源有三個要點，首要的是獲取政府支持，因為只有政府才能提供一個品類 蓬勃發(fā)展的環(huán)境，并具備足夠的公信號召力，喚起大家的一齊參與。第二個要點是為區(qū)域獲取 信任狀。比較常見的信任狀有兩種形式。一種是象呼和浩特那樣，得到官方認定，獲得“中國 乳都”稱號，以此支持內(nèi)蒙古形成牛奶品類上的區(qū)域心智資源；一種是晉江的做法，從第三方 獲取有公信力的事實支持，以“全球每百件茄克12件出自晉江”，突出自己在茄克品類上的 制造優(yōu)勢。區(qū)域獲得這些信任狀之后，要廣泛地營銷出去，與區(qū)域內(nèi)品類的繁榮相呼應(yīng)，促進 區(qū)域心智資源的形成。第三個要點，是要將品類或代表性品牌打造為區(qū)域“名片”。“名片”有 升級現(xiàn)象，可以為品牌注入不斷騰飛的動力。可口可樂就是如此，“亞特蘭大特產(chǎn)”讓它聲名 鵲起，“南方圣水”讓其暢銷美國，而“美國象征”令其征服世界。

王老吉聯(lián)同其他涼茶企業(yè)，借助政府支持，把廣州打造成“涼茶之城”，是為涼茶培育區(qū) 域心智資源的起點。王老吉先有可能成為廣東省的名片，若能如期在中國市場超越世界第一品 牌可口可樂，它一樣也有可能成為中國的一張“名片”，從而獲得更大的成長勢能和動力。

對一些立志打造區(qū)域心智資源以求更大發(fā)展的品牌來說，通常在早期會遭遇到信心不足的 問題，認為品類或品牌的經(jīng)濟規(guī)模因在區(qū)域GDP中只占很小的比例，不足以代表區(qū)域。王老 吉也被質(zhì)疑過，涼茶在廣州的產(chǎn)值，遠不及汽車、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)?；貞?yīng)這種看法最恰當?shù)睦?，也莫過于可口可樂，可樂在美國的經(jīng)濟比重可有可無，但可口可樂一樣是人們公認的美國“名

片”。志向偉大的品牌應(yīng)該知道，成功在于搶占心智認知，而非在現(xiàn)實數(shù)據(jù)中較量。

當然無論多么努力，總有些事非人力所能及，打造區(qū)域心智資源也一樣。如若體察到區(qū)域 心智資源很難形成，或者需要付出的代價太大，最后需要建議的一個要點，是“遷都”。也就 是說，看好一個品類的前景，要同時考慮將品牌建立在哪里。培育超級品牌，值得為它選擇最 佳的土壤。就象聯(lián)想電腦，它要成為成功的世界級品牌，就應(yīng)該及早徹底將總部搬往美國，那 里有高科技產(chǎn)業(yè)的區(qū)域心智資源。

篇后：走出戰(zhàn)略源點期

當品牌在顧客心智建立起品類代表定位，意味著新品牌和新品類都被廣泛接受，而品牌成 為品類需求下的首選，它結(jié)束了戰(zhàn)略源點期的成長。

從創(chuàng)建品牌的起點看，品牌打造是從既有的品類需求中細分出新的品類，就象可口可樂從 飲品中細分出了可樂。但從創(chuàng)建大品牌甚至世界級品牌的終點看，品牌打造則應(yīng)該不斷地升級 為更大品類的代表者，就象可口可樂最終代表了汽水，甚至就代表了飲料。這要求品牌從一開 始就要為品類規(guī)劃好大發(fā)展的基礎(chǔ)，以支持品類能成長為統(tǒng)領(lǐng)性的主流品類。

王老吉也一樣，作為涼茶品類代表，它吸引了很多涼茶跟隨者，但同時也吸引了一些其他 中國特色的草本飲品加入飲料市場。中國有可能和國外流行汽水不同，興起天然草本飲料消費，甚至令其風行世界。王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流，并進而有可能在飲料大品類中 也成為主流。只有及早規(guī)建好大品類發(fā)展的基礎(chǔ)，并一直約束好品牌聚焦勢能，才有機會讓品 牌走向世界級品牌。

副文

在既有品類創(chuàng)建品牌

并不是所有品牌都通過開創(chuàng)新品類獲得成功。在一些生活必須及傳統(tǒng)性領(lǐng)域，例如服裝、食品、餐飲、房產(chǎn)等等，其中有許多的品類早已存在，只是人們習慣于無品牌消費或選擇當?shù)?品牌，這為創(chuàng)建統(tǒng)領(lǐng)性的全國品牌提供了機會。象金龍魚食用油，魯花花生油，蒙牛牛奶，如

家旅館等等。其前提是，這些品類原來并沒有明顯的領(lǐng)導(dǎo)品牌，或者領(lǐng)導(dǎo)者是一個延伸品牌，又或者品類還有足夠的發(fā)展空間可以讓后來者趕超。同時，要求創(chuàng)建品牌者能夠有充足的資源，可以支持自己跑在品類的前面，成為最終的領(lǐng)導(dǎo)者。

品牌打造所追求的結(jié)果不變：成為品類的代表。特別之處在于，顧客心智中已經(jīng)有了品類 及需求，但沒有儲存代表性品牌與之相應(yīng)，品牌應(yīng)該通過獲取市場領(lǐng)導(dǎo)地位來贏得代表資格，并在發(fā)展過程中加強營銷，以使自己和品類緊密相連。

1、帶著信任狀出場

雖然品類早已存在，但品牌要進入顧客心智，仍然會面臨初認知課題。品牌及早強調(diào)自己 的信任狀，表明“出身”和“身份”，有利于在同類中突出自己，并有效防范負面認知。同時，信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關(guān)注和購買，協(xié)助品牌贏取市場。

對既有品類的消費而言，最有力的信任狀是市場地位，如果品牌原本有較好的基礎(chǔ)，應(yīng)該 訴求自己的領(lǐng)先地位或銷量。典型的例子來自雪花啤酒。中國的啤酒市場多年來地方割據(jù)，沒 有一個代表性的全國品牌，雪花通過收購當?shù)仄【破髽I(yè)獲取市場及銷量，但將所有的啤酒都切 換為雪花品牌，迅速成為了一個“率先超過300萬噸”的品牌，開始在全國營銷自己“啤酒 第一品牌”的地位。

蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原，自然好味道”，強調(diào)自己源自大草原的“出身”，和 區(qū)域心智資源結(jié)合起來，是第二種不錯的選擇。有時候，更好的產(chǎn)品本身可以成為信任狀，但 不宜直接訴求產(chǎn)品特點，這會象品牌自說自話?？梢韵笠恍┢放频玫健癤X部門認證”那樣，爭取權(quán)威組織的驗定，確認自己的產(chǎn)品優(yōu)點。把握兩個原則，信任狀應(yīng)該是公認的事實，而且 盡量具備促銷力。

2、盡可能地追求速度

既有品類已被人們所接受，品牌無須擔心風尚化。相反，品牌越早進入高速發(fā)展期，越早 贏得熱銷勢能，對品牌成長越有利。輿論崇尚英雄，顧客習慣跟風，品牌一旦贏得關(guān)注與追捧，將迅速形成良性循環(huán)，因此在競爭中占盡先機。

品牌無須考慮源點人群和規(guī)劃市場的順勢推進，只要有可能，應(yīng)盡早攻取最能獲得銷量的 市場，獲取熱銷概念并不斷升級，推動品牌熱上加熱，及至取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。品牌最好能擁 有一個經(jīng)典品項，那有助于顧客認知和記憶品牌，但一定要確保這是最有銷量前景的品項，而 且在經(jīng)營中可以有更多補充品項同時存在，已有品類的顧客了解這是不同的產(chǎn)品形態(tài)。為了追

求發(fā)展速度，品牌不應(yīng)該有利潤的概念，甚至需要廣開融資渠道，以保證高速發(fā)展。有可能的 話，還可以仿效雪花啤酒的做法，通過收購快速擴大市場規(guī)模。迅猛發(fā)展過程中不可避免地會 帶來各種管理問題，只要實際允許，可以容忍，盡量在保持高速度的成長中解決。

一旦品牌抵達領(lǐng)導(dǎo)位置，要立即加以營銷，并確保讓盡可能多的人們知道。商業(yè)中，人們 都更愿意和領(lǐng)導(dǎo)品牌打交道，那意味著更低的風險和更好的機會。在既有品類中讓人們知道出 現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)品牌，不僅可以吸引到最多的顧客，還能吸引更好的行業(yè)人才、供應(yīng)商以及各種社會 資源，最終徹底超越同類競爭者，真正成為品類的代表。落后的品牌，則需要重新定位，否則 自此成為隨機性的替代選擇。這是蒙牛冒著失去公司控制權(quán)的風險，也要融資“狂奔”的原因，它在六年間從零超越了原來的領(lǐng)先品牌。

3、警惕品牌升級為公司

當然蒙牛做得并不完美，它有將品牌升級為公司的傾向，這是制約既有品類領(lǐng)導(dǎo)者邁向卓 越的常見陷阱。在既有品類，很容易發(fā)展出多樣化產(chǎn)品，這會令品牌不知不覺延伸。即使企業(yè) 為新產(chǎn)品推出新品牌，也常常會以成功的領(lǐng)導(dǎo)品牌作為備書，以表示這是同一家公司產(chǎn)品。從 蒙牛看，蒙牛品牌所屬不僅有各種花色的常溫奶、低溫奶，還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪 糕，高端奶、酸牛奶等產(chǎn)品雖然推出了特侖蘇、冠益乳等等新名字，但統(tǒng)統(tǒng)標以蒙牛商標。這 一切，都是在提醒顧客，蒙牛并非是某個品類的代表性品牌，它是一個生產(chǎn)乳業(yè)產(chǎn)品的公司。

類似王老吉這種單一產(chǎn)品的品牌，才是最強勢的品牌，它保留著持續(xù)增長的勢能。囊括眾 多產(chǎn)品的品牌，很快會失去品類代表性，終究會被專家品牌所一一取代。

4、仍然要維護品類

品類能在沒有代表性品牌的情況下發(fā)展起來，本身是極具生命力的，領(lǐng)導(dǎo)品牌不需要太多 地考慮競爭不足和為品類代言的問題，它應(yīng)該關(guān)心的是拓展品類。

任何領(lǐng)導(dǎo)者拓展品類的做法都是相同的，無論在既有品類或自己開創(chuàng)品類。它可以象麥當 勞那樣直接宣揚快餐品類的好處，鼓勵人們周末好好休息在外就餐；或者象農(nóng)夫山泉那樣，引 領(lǐng)天然水品類去進攻別的主流品類，之前進攻純凈水，現(xiàn)在進攻礦物質(zhì)水，以后則可能是可樂。值得提醒的是，區(qū)域心智資源能賦予品類魅力與勢能，仍然是不可低估的力量。

王老吉的定位

2004年8月，“王老吉”的罐裝涼茶銷售額突破了10億元人民幣，標志著王老吉正式 加入了10億元品牌的行列。其實在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在 2003年就比上一年增長了4倍，達到了6億元人民幣。

作為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，我們于2002年介入這個品牌的創(chuàng)建和管理活動，當時它 只有一億多元的規(guī)模。雖然在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內(nèi)從大起到大落的現(xiàn) 象已不鮮見，但是以我們對王老吉的了解以及親身的實踐，我們認為王老吉走的是一條品牌發(fā) 展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯誤，再加上精心的照料，它的生 命周期很可能會像可口可樂一樣不斷延伸。

在這篇文章中，我們將以王老吉這個案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意 義上探討創(chuàng)建成功品牌的5個定位要點。

一、讓品牌成為品類的代表

創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個有前景的品類，并確認要創(chuàng)建的品牌有機會成為此品類 的代表。成功的品牌往往都是某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡 店等。為王老吉進行定位工作，也要讓它代表一個品類。經(jīng)過分析，我們確認王老吉有一個很 好的基礎(chǔ)——100多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個定位工作的第一步。

品牌和品類為什么讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費的本質(zhì)來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。

消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在這里可樂是一個品類），而 可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消 費者選擇。

品類代表忌復(fù)雜中國企業(yè)現(xiàn)在都知道要憑借差異化來戰(zhàn)勝對手，但是很多企業(yè)往往過

分強調(diào)產(chǎn)品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個事實：對消費者來說，細微而復(fù)雜的差 別會導(dǎo)致混亂。

樂百氏2003年推出脈動時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶 和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；

康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的他她水，更分男女不同性別 提供營養(yǎng)。

那么，消費者會如何看這些產(chǎn)品？對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動 太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為脈動的 同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動，只要加強鋪貨，強調(diào)自己是維生素 水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發(fā)展。代表某個品類，實際上使品牌獲得了最大的差異。

二、為新品類重新定位

品牌成為品類的代表之后，確保了消費者購買品類時會首先選購這個品牌，然而這樣還 不夠。對于王老吉來說，雖然它代表了涼茶這個品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國 消費者認識和接受。此外，人們一直把涼茶當成藥飲，這必然導(dǎo)致王老吉在銷量上無法取得更 大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并 且讓人們把王老吉當成茶而非藥。而要達到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一 種像茶一樣能被人們廣泛認可和接受的主流品類。

對立性定位為品類重新定位的關(guān)鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消

費者的核心價值。然后，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。這樣 做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱處和對立品類的好處，促使新品 類也逐漸變成一種主流選擇。

比如，可口可樂誕生之初，當時的主流飲料是酒類，其品類價值是具有精神麻醉作用，可以緩解人們的工作與生活壓力?？蓸穭偤谜驹凇奥樽怼钡姆疵?，明確提出與之對立的策略— —“提神醒腦”，由此建立起與酒類相對抗的飲料品類。

站在主流品類的反面為新品類重新定位，實際上同時也在為主流品類重新定位，指出了 主流品類與生俱來（與其品類價值伴生）的弱點，并凸顯出新品類的價值。比如，將可樂定位 為提神醒腦的飲料，實質(zhì)上同時也把酒精類飲料歸入了麻醉和抑制的類別。

王老吉的定位王老吉針對的主流飲料品類是什么呢？是汽水！它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預(yù)防體內(nèi)上火，因而形成了與汽水對 立的品類。把王老吉從“清熱解毒袪暑濕”的藥飲產(chǎn)品重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，還可 消除中國人心目中“是藥三分毒”這樣的顧慮，進一步拓展消費群和消費量。

21這種戰(zhàn)略選擇有史可鑒。誕生于100多年前的可口可樂，最初同樣是功能性藥飲，功效 是治療神經(jīng)性頭痛。后來，可口可樂將自己定位為“提神醒腦的飲料”，終于走出藥房，成為 美國飲料業(yè)的主流品類。

總之，如果一個品牌要去開創(chuàng)一個品類，最佳的做法是直接向主流品類代表發(fā)起沖擊，就像涼茶沖擊汽水一樣。根據(jù)這個邏輯，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它們只是強調(diào)產(chǎn) 品的獨特性，忽略了創(chuàng)造品類差異的重要性，從而無法成為主流產(chǎn)品，只能淪為支流。

三、采用單一產(chǎn)品

既然品牌代表一個品類，就要讓這個品類的產(chǎn)品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何 一個偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產(chǎn)品?？煽诳蓸肥且环N明確的產(chǎn)品，紅牛也是 一種明確的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的明確性增強了品牌的力量。如果產(chǎn)品不明確，則會削弱品牌的力 量。

不專注之弊第五季就不是一種明確的產(chǎn)品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又

包括可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋等多種口味。消費者要喝第五季，會有幾十個瓶瓶罐罐 要他進一步確定，這就人為地給消費購買決策設(shè)置了障礙。

品牌推出太多產(chǎn)品，騎跨多個品類，也會給后來的競爭者提供可乘之機。比如，娃哈哈 品牌下什么都有，但它更多地只代表飲用水，它的茶、果汁和加汽果汁賣得并不好，水也正被 農(nóng)夫山泉超過。再比如，尖叫有三種產(chǎn)品，而實際上每一種都可以建立新品類。如果有人去建 立獨立的植物飲料、纖維飲料和活性肽飲料的代表品牌，那么當消費者需要購買這些品類時，首先出現(xiàn)在他腦海的恐怕會是這些獨立的代表性品牌而不是尖叫。

何時多樣如若一個成功品牌沒有競爭，適度多產(chǎn)品組合也是允許的，但一定要在品牌

成功以后，而且要能確定市場上確實沒有厲害的對手。

可口可樂推出不含咖啡因的可樂、健力寶推出檸蜜型、農(nóng)夫山泉嘗試長白山礦泉水等這 些舉動不會混亂人們對原有品牌的認知，也很少會影響到品牌作為品類代表。因為品類已經(jīng)成 熟或成型，而品牌也已經(jīng)相對穩(wěn)定。不過，事實上這些成功的品牌，它們后來增加的產(chǎn)品賣得 都不好。

還有一種情況會導(dǎo)致產(chǎn)品不能單一，那就是品類一經(jīng)界定，客觀上就存在不同的產(chǎn)品，使企業(yè)難以取舍。例如一談到果汁，就有橙汁、蘋果汁、葡萄汁等等。這里建議學習鮮橙多，它開創(chuàng)了低濃度果汁品類，而且只選擇了橙汁一個產(chǎn)品，但銷量遠遠超出其他低濃度果汁品牌。

2一般說來，開創(chuàng)品類者總是可以優(yōu)先選擇最好的產(chǎn)品，將差一些的留給對手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和處理多樣化產(chǎn)品的問題。現(xiàn)在市場上的王老 吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產(chǎn)品，一方面有羊城藥業(yè)的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。我 們通過論證，認為王老吉這種表面上的多產(chǎn)品現(xiàn)象，其實屬于形態(tài)不同，本質(zhì)上可認為是同一 種產(chǎn)品，就像可口可樂有瓶裝、罐裝，還有餐飲業(yè)即沖的杯裝。

四、不要依賴品牌形象和文化塑造

打造飲料品牌有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。有的企業(yè)認為，可口可樂之所以強大，是因為代表了美國精神和文化；百事可樂之所以成功，是因為它代表著 年青和激情。因此，我們看到第五季投入了巨大資源，力圖塑造“輕松、自我、叛逆、夢幻、時尚”的品牌形象。

形象和文化是顧客帶來的結(jié)果實際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是

品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應(yīng)。如果一個品牌很成功，它會贏得眾多 的某類顧客購買，有可能形成某種社會或文化現(xiàn)象，品牌也因此會被賦予某些象征性意義。

可口可樂是美國最暢銷的商品，百事可樂吸引了最多年青人購買，所以可口可樂代表美 國文化，百事可樂代表激情。然而，品牌不可能反過來，在毫無市場影響的前提下，主動塑造 成富有某種意義的形象，然后帶動銷售。一句話，品牌沒有顧客就沒有文化。

雖然有時候品牌形象塑造確實能帶來銷售，就像第五季一樣，短期內(nèi)將銷量推到一個較高 程度，但是這種效果只是短期的。對于企業(yè)來說，往往是在經(jīng)銷商第一輪大量進貨后，緊接著 就是艱難的推銷，然后面臨訂單的減少。這是因為渠道不清醒，受到大規(guī)模廣告盅惑的緣故。

當然，已經(jīng)成功的品牌是可以做形象和文化廣告宣傳的。由于可口可樂就代表可樂，人 們接觸到任何可口可樂的信息，都會加強“可口就代表可樂”的認知，接觸一次提醒一次。因 此可口可樂只要維持宣傳熱度就會有效。既然“可口可樂代表美國文化”能引來廣泛的興趣和 口碑，順勢推波助瀾一下是可以而且很合算的。

王老吉從原因入手王老吉定位工作的第四步，是把企業(yè)活動納入到營銷“預(yù)防上火的

飲料”上來，加強餐飲銷售渠道建設(shè)和定位概念推廣，完全摒棄華而不實的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通過“健康家庭，永遠相伴”的形象塑造來吸引消費者購買。然而，如果沒有事先創(chuàng)造出大量消費者購買這個事實，此口號只能是自言自語，這個形象也只是企業(yè) 的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領(lǐng)域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的

3可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會賦予它帶有東 方色彩的形象。

五、不要排斥競爭

把品類朝著主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以 使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。

同行不一定是冤家品類在競爭擴大后，各個品牌都能得到好處，而領(lǐng)先品牌得到的益

處最大。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消 費者對其他品類的注意。正是這種協(xié)同效應(yīng)能夠?qū)⒄麄€品類打造成眾所周知的主流產(chǎn)品，所以 不要排斥競爭。

康師傅、娃哈哈、第五季、農(nóng)夫果園等等品牌的涌現(xiàn)，表面上是侵犯了鮮橙多的市場，但沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會這樣“旺”，領(lǐng)先品牌鮮橙多也不會像現(xiàn)在這樣成功。如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風，維生素水品類不會得到那么大的關(guān)注，脈動也不會有現(xiàn)在 這么好的銷量。

保持領(lǐng)先在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌此時需要先行一步，一方面針對競爭

品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運營活動的戰(zhàn)略配稱，以確保未來占得主動。比 如，農(nóng)夫山泉建立了天然水品類后，還嘗試推出了長白山礦泉水。它在推廣上提出天然水比純 凈水更適合飲用；在經(jīng)營上則加強對天然水源的獲取，掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠 湖四大優(yōu)質(zhì)水源地，確保了品牌在天然方面的優(yōu)勢；在營銷上，農(nóng)夫山泉以學生為初始消費群，定價也明顯高出純凈水；它還致力于贊助體育運動的公關(guān)宣傳。所有這些都非常鮮明地傳達了 這樣一個信息：農(nóng)夫山泉天然水比純凈水更好。

涼茶這種傳統(tǒng)功能性飲品，其歷史和配方是品牌的核心優(yōu)勢。王老吉戰(zhàn)略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統(tǒng) 性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇 主角即是品牌的創(chuàng)建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導(dǎo)入消費者的內(nèi)心。而在具體的經(jīng)營中，王老吉領(lǐng)先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設(shè) 和推廣，特別在國人認為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統(tǒng)涼茶當 成藥飲產(chǎn)品的經(jīng)營方式。另一方面，王老吉作為傳統(tǒng)的成熟產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌不能像創(chuàng)新產(chǎn)品那 樣依靠公關(guān)逐步推動（同時留下產(chǎn)品修正時間），它需要廣告的全力推動，以獲得一馬當先的 品牌效果。王老吉從原來的品牌形象塑造，轉(zhuǎn)向“怕上火就喝王老吉”的號召性訴求，并在廣

4告上大量投入，確保自己在競爭中領(lǐng)先，也促進了品類的發(fā)展。

推廣品類王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基礎(chǔ)上，從推廣品牌有意識地

轉(zhuǎn)向推廣品類，帶動涼茶品類的成長。事實上王老吉作為第一個全國性的涼茶產(chǎn)品，其品牌推 廣本身就是在開拓品類，“怕上火就喝王老吉”的宣傳，將為很多跟進的涼茶產(chǎn)品打開局面。

王老吉現(xiàn)階段要做的，是站在領(lǐng)導(dǎo)者的地位上，保持開放的態(tài)度，與大家共享市場。王 老吉力圖實現(xiàn)的市場景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。它愿意看到強調(diào)“真材實料，現(xiàn)場煲 制”的“黃振龍”涼茶鋪開遍中國城市，盡管“黃振龍”強調(diào)它的功效比罐裝涼茶更足；它也 歡迎“鄧老”，不排斥它的“現(xiàn)代涼茶”??總之，王老吉希望看到預(yù)防上火的涼茶品類紅遍 全國。領(lǐng)導(dǎo)品牌既然是品類的代表，就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮，共同分享成果。

篇后

很多人在潛意識中認為某些國家、區(qū)域在某些品類有特別的優(yōu)勢。比如，一般人認為法 國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶品牌，內(nèi)蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲 品牌，這些就是國家或區(qū)域的心智資源。

王老吉也擁有這樣的心智資源，這也是我們對這個品牌充滿信心的一個重要原因。王老 吉源自涼茶的故里廣東，這將成為王老吉立足中國、放眼世界的理由。當王老吉成為中國暢銷 的飲料品牌之后，下一步就能作為中國中藥保健飲品的代表走向全球，像可口可樂一樣，進入 美國及世界市場進行罐裝。隨著中國在全球地位的提升，神秘的東方魅力、五千年文明還可以 成為王老吉抗衡可口可樂等品牌最強有力的武器，實現(xiàn)其“中國可樂”的愿景。

就國家心智資源優(yōu)勢來說，中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業(yè)最有 可能創(chuàng)造出一群群世界級的品牌，王老吉有望為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個示范。

王老吉案例研討

《躋身“10億元品牌俱樂部”的5個定位要點》文章刊發(fā)后獲得了很好反響，2007年 8月，哈佛《商業(yè)評論》在線講堂再次刊發(fā)了這篇文章，并邀請作者就該案例撰寫了解讀文章 和對讀者的提問進行了解答。

案例解讀

近幾年中國企業(yè)越來越意識到了品牌的重要性，也為之付出了很大的努力，但由于缺乏 對品牌認識，創(chuàng)建品牌的行動大多僅僅是努力，而缺乏成果。為此我們寫了很多文章，分析了 企業(yè)做得不對的地方，也預(yù)言了很多品牌沒有前途，如今很多被不幸言中。然而光告訴企業(yè)“那 樣做不行”還不夠，還需要舉出“這么做才行”的正面例子。

我們自2002年開始成為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，先是對它的戰(zhàn)略進行了重整，之后根 據(jù)競爭環(huán)境的改變，定期梳理戰(zhàn)略并進行相應(yīng)的調(diào)整。2003年，新戰(zhàn)略實施一年后，王老吉 罐裝涼茶的銷售額比上年增長4倍，達到了6億元。2004年1～8月，它的銷售額突破了 10億元。我們相信王老吉的潛力才剛剛開始釋放。于是在11月，我們撰文把在王老吉品牌 上的實踐提煉出5個定位要點。

如今兩年半又過去了，王老吉罐裝的銷售額已上新臺階，多個省的銷售已經(jīng)超過可口可 樂，在全國范圍內(nèi)成為最暢銷的罐裝飲料。隨著王老吉品牌的不斷成長，這篇文章受到越來越 多企業(yè)的重視。期間我們接到很多企業(yè)的來電，有的企業(yè)提出同王老吉相似問題要求解答，也 有的企業(yè)詢問王老吉品牌最新的發(fā)展情況。

再談品牌定位

創(chuàng)建品牌，其實質(zhì)是開創(chuàng)并拓大一個品類，并保持品牌的領(lǐng)先地位。在這過程中，需要 注意5方面的要點。首先，要設(shè)法讓品牌成為某個品類的代表。其實人們消費的是產(chǎn)品，而 不是品牌，之所以選擇某品牌，是因為品牌代表了這個產(chǎn)品品類而成了首選。如果品牌代表了 某個品類，那么就能確保人們有該產(chǎn)品（或服務(wù)）的需求時首先選擇它，這是品牌成功的重要 基礎(chǔ)。其次，品類拓大了，品牌才能成長，這往往需要對品類進行重新定位，以更新或重塑人 們對品類的認識，并促使他們消費。同時，品類的產(chǎn)品必須明確化，確保它能被消費者清晰地

認知并接受為一個獨立的品類。這就要求品牌采取單一產(chǎn)品，避免推出多產(chǎn)品而混淆消費者對 品類的認知。

除此之外，成功創(chuàng)建品牌要糾正兩個錯誤觀念。其一，以為品牌形象和文化塑造能打造 品牌。事實上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后帶來的光環(huán)效應(yīng)，不可能反過來。其二，排斥競爭對手。其實，競爭對手的加入是好事，有助于增加品類的影響力和關(guān)注度，共同把品 類做大。領(lǐng)先品牌這時只要優(yōu)化戰(zhàn)略配稱，時刻保持領(lǐng)先，就能獲得最大的收益。

王老吉的快速成長，得益于把握好了以上諸方面要點。王老吉在廣東一帶是涼茶的代表，為它代表涼茶品類開拓全國市場奠定了很好的基礎(chǔ)。2002年前它的銷量無法突破的原因，主 要是涼茶在當時還是帶有廣東地方特色的飲品，其他地方的消費者都不知道涼茶是什么，此外 人們一直把涼茶當成藥飲，存在“是藥三分毒”的顧慮。為了讓全國消費者更好地認識和接受 涼茶，并且把涼茶當成茶而非藥，王老吉直接向飲料中的最大品類——汽水品類發(fā)動了沖擊，把涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，使涼茶成為和最大的飲料品類——汽水相對立的品類。王老吉放棄了之前通過塑造“健康家庭，永遠相伴”的品牌形象吸引消費者購買的做法，而是 直接訴求傳遞新定位的說辭——“怕上火喝王老吉”。王老吉對競爭對手也持開放的心態(tài)，它 一方面代表涼茶一馬當先地推廣涼茶品類，一方面圍繞新定位進行綜合戰(zhàn)略配稱，比如率先建 立全國性營銷組織，著重餐飲渠道的建設(shè)和推廣等等，以確保自己在競爭中領(lǐng)先。

重新定位為品牌補充動力

掌握5個定位要點，企業(yè)在創(chuàng)建品牌時就具備了很好的基礎(chǔ)，但不意味著就此一勞永逸。實際上，隨著品類的興起和品牌的發(fā)展，往往需要根據(jù)競爭環(huán)境的變化不斷進行重新定位，使 品牌面對競爭時刻處于最有利的決戰(zhàn)地點上（定位的真正含義即在于此）。形象地看，創(chuàng)建品 牌好比發(fā)射衛(wèi)星，需要多級火箭的推動（多次重新定位），才能讓衛(wèi)星抵達預(yù)定軌道（讓品牌 扎根于消費者心中）。如果品牌未能通過重新定位持續(xù)不斷地補充動力，那么很可能就此停止 成長，甚至轉(zhuǎn)而開始下落。

王老吉把涼茶從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，重塑了人們 對涼茶的認識，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌的起飛注入了動力。經(jīng)過幾年的快速成長，如今罐裝王老吉的銷量在多個省份超過了罐裝可口可樂，實際上它在罐裝飲料中已經(jīng)排名第 一。這時，王老吉又一次對自己進行了重新定位，即“中國最暢銷的罐裝飲料”，為品牌的進 一步躍升注入動力。重新定位王老吉為“中國最暢銷的罐裝飲料”，能充分借助“熱銷”效應(yīng)，吸引并促使更多人去消費。對于潛在顧客而言，“熱銷”有兩方面的動力：一方面，很多消費 者有趕潮流的傾向，既然王老吉涼茶這么熱，別人都在喝，那么我也應(yīng)該嘗試一下，不然就落

伍了；另一方面，很多人對新品類一開始會心存顧慮而不愿嘗試，而熱銷有助于消除他們的顧 慮，既然這么多人在買，說明王老吉涼茶是個可靠的產(chǎn)品，值得去嘗試。對于媒體而言，他們 往往熱衷于報道流行和熱門的東西。王老吉的熱銷可以獲得媒體的報道，獲取人們對王老吉涼 茶的關(guān)注及口碑的談?wù)摚S持品牌和品類的熱度，其效果遠遠勝過廣告。

除了少數(shù)的例外，大多數(shù)中國企業(yè)由于沒有意識到品牌的價值在于代表一個品類，在某 個產(chǎn)品品類小獲成功后，紛紛走上了多元產(chǎn)品之路，結(jié)果與打造品牌背道而馳。家電業(yè)的長虹 是典型的例子。1997年以前，長虹聚焦在“彩電”品類上，在國內(nèi)品牌中取得了領(lǐng)先。如果 長虹能堅持下去，那么它很可能真正成為彩電品類的代表，進而創(chuàng)建強勢品牌。遺憾的是，長 虹在1997年底推出了空調(diào)，從此失去了鮮明的定位。不能代表品類的品牌，往往只能依靠低 價吸引顧客，不僅在短期造成利潤的不斷降低，并且削弱企業(yè)投資長遠未來的能力。長虹1997 年時凈利潤高達26.12億元，接著利潤開始連年大幅下滑：1998～2000年分別跌至20.04 億元、5.25億元、2.74億元，2001年凈利潤僅為8,854萬元，2002和2003年稍為回升 至1.76億元和2.06億元，2004年則驚爆36.81億元虧損。春蘭、小天鵝、容聲也是如此，原本它們分別在空調(diào)、洗衣機和冰箱上有領(lǐng)先優(yōu)勢，有望成長為各自品類的代表性品牌，結(jié)果 都因貿(mào)然多元化擴張而錯失機會。可以肯定的是，在不遠的將來，王老吉還需要再次重新定位。

專攻品類鑄造本土品牌

格力幾乎是家電業(yè)中做得好的唯一例子。格力聚焦在空調(diào)品類上，家用空調(diào)銷量已是世 界第一，在很大程度上已經(jīng)是空調(diào)的代表品牌。格力若能堅持下去，不斷提升研發(fā)能力，將有 望能進一步將格力與美的的差距拉大到2：1的程度，在全球成為空調(diào)代表，從而為中國貢獻 一個世界品牌。喜之郎果凍是做得好的另一個例子。喜之郎開創(chuàng)了果凍品類，如今它代表了果 凍，想到果凍就想到喜之郎。喜之郎的營業(yè)額雖然不很大，但卻創(chuàng)建了強勢品牌。

在中國市場創(chuàng)建品牌的機會非常多，可以選擇兩條路。其一，如果某個既有品類還沒有 代表性品牌，可以通過率先聚焦在該品類上而取得優(yōu)勢，逐步成長為代表性品牌。比如，彩電、洗衣機、冰箱等品類都有創(chuàng)建品牌的機會，這些品類目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品 牌。其二，開創(chuàng)新品類。新品類不存在競爭，如果某個品牌能率先開創(chuàng)某個品類，那么它自然 就是這個品類的代表。就像紅牛開創(chuàng)能量飲料品類，王老吉開創(chuàng)涼茶品類，九陽開創(chuàng)豆?jié){機品 類，新品類的機會無處不在。當然，開創(chuàng)新品類需要膽識和勇氣，因為一開始新品類的市場是 零。

問：您好，看了這期的在線講堂，我深受啟發(fā)，不過還有一些困惑。我的困惑是：王

老吉涼茶雖有上百年的歷史，但它最初的推廣也只在廣東地區(qū)，這是由廣東的飲食文化和地理 環(huán)境所決定的。即使現(xiàn)在它已經(jīng)從藥房走出，并重新定位為茶類飲料，但并不表示全中國或全 世界都可以接受它。中國各地區(qū)飲食文化不同，地理條件不同，如果只用單一的品牌，如何能 滿足不同地域文化的要求呢？如果是想進入世界市場，單一品牌的局限性就更是顯而易見了。我當然不是說只有多樣化的產(chǎn)品才能體現(xiàn)其企業(yè)的競爭力，但畢竟單一產(chǎn)品在品牌打造的后期 會出現(xiàn)比較大的局限性。這個困惑希望聽到專家的意見。

答疑解惑

讀者問題一：單一品牌能適應(yīng)不同文化嗎

答：這個問題問得非常好。如你所說，由于中國各地區(qū)飲食文化及地理條件的不同，象王老吉涼茶這樣從某個特定區(qū)域因特定地域條件發(fā)展出來的產(chǎn)品，要走向全國市場，會遭遇 不小的阻礙。也正是由于這個原因，區(qū)域品牌在走向全國的過程中需要重新定位。

涼茶最初在廣東是“清熱解毒祛暑濕”的藥飲，這樣的產(chǎn)品要走向全國市場，在大多數(shù) 的地方會遭遇消費者的接受障礙，因為在他們的地域文化和生活里并不存在這樣的概念。于是，王老吉把涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，上火”是中國很多地區(qū)普遍存在和容易理解的 “ 概念，而且將涼茶飲料化，這就容易被很多地區(qū)的消費者接納了。目前，王老吉又一次進行了 重新定位，即是國內(nèi)最暢銷的罐裝飲料，這樣王老吉作為一種時尚、流行的飲料，能進一步突 破地區(qū)之間的文化差異，利用大多數(shù)消費者的趕潮流心理，促動更多的人去消費。今后王老吉 要走向世界，也需要再次重新定位，那時候很可能就要利用中國在草本膳食上的歷史傳統(tǒng)。

即便進行了重新定位，品牌也只能吸引到那些對品牌的定位產(chǎn)生認同的消費者，不可能 贏得全世界所有消費者的認可。但是一個品牌如果進行了恰當?shù)亩ㄎ?，還是能獲得很大的發(fā)展 空間，可口可樂、紅牛這些品牌的發(fā)展是很好的例子。從實際銷售的情況看，王老吉在中國正 突破地區(qū)文化的限制，由南而北獲得越來越多消費者的認可。我們有理由相信，王老吉單個品 牌未來的發(fā)展空間還非常大。

讀者問題二:哪些產(chǎn)品適合開展品牌經(jīng)營

問：專家您好！我們公司正在做一種新產(chǎn)品，并想將它做成一個品牌。該產(chǎn)品雖然有

市場潛力，可是我們公司的人都沒有關(guān)于這個產(chǎn)品本身的經(jīng)驗，可以說是從零開始。因此我想 了解，對于做一個品牌來說它有哪些先決條件，是所有產(chǎn)品都適合品牌經(jīng)營嗎？如果不是，進

行品牌經(jīng)營的企業(yè)在公司本身，人員，市場上要滿足哪些要求？

答：你們的想法是對的，應(yīng)該把新產(chǎn)品打造成品牌。所有產(chǎn)品，無論是消費品還是工

業(yè)品，不僅都適合品牌經(jīng)營，而且事實上也應(yīng)該這么做。企業(yè)的目的是為了創(chuàng)造顧客，而品牌 正是創(chuàng)造顧客的工具。所謂品牌，即在預(yù)期顧客的心智中占據(jù)一個有利位置（定位），這樣在 顧客有相關(guān)產(chǎn)品需求時會贏得優(yōu)先選擇，比如顧客想到喝涼茶時會首先想到王老吉。如果企業(yè) 僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營層面，而未能走上品牌經(jīng)營之路，是很容易被競爭淘汰的。在競爭初期，當 市場需求量大或競爭對手相對較少的情況下，企業(yè)沒有品牌也能生存，甚至發(fā)展得不錯。但是，隨著市場的發(fā)展，一旦競爭對手在顧客心目中樹立了品牌，那些沒有在顧客心目中占據(jù)一席之 地的企業(yè)就會被顧客排除出選擇之列，慘遭淘汰。所以企業(yè)要長續(xù)經(jīng)營的話，必須要品牌經(jīng)營。

企業(yè)要打造品牌，除了要找到獨特定位之外，企業(yè)本身也需要滿足一些條件。實際上，企業(yè)的資源能力決定了企業(yè)能夠搶占何種性質(zhì)的定位。如果企業(yè)的資金、人才儲備等各項資源 都充沛，那么就有條件針對市場領(lǐng)導(dǎo)者確立相反的定位，和領(lǐng)導(dǎo)者對著干，正如百事可樂針對 可口可樂那樣。如果你們的新產(chǎn)品開創(chuàng)了一個新的產(chǎn)品品類，那么從零開始是好事，你們的品 牌有機會成為新品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但是新品類的開創(chuàng)者必須要防范競爭，要快速搶占全國市場，搶在競爭對手復(fù)制和跟進之前在顧客心目中確立位置，所以對企業(yè)的各項資源要求比較高，否 則會淪為為競爭對手做嫁衣。如果企業(yè)的資源有限，那么就只能找一塊小到足以守得住的細分 市場，做游擊隊了。

讀者問題三：怎樣做大一個新創(chuàng)品牌

問：你好！文章寫得很讓人興奮啊。我目前正在管理一個剛剛起步的保健品品牌。想

問一下，要把這個不為人知的品牌做大做強，應(yīng)該從哪里著手呢？第一步是什么啊？

答：新品牌的起步階段最為關(guān)鍵，決定了品牌今后是否有大的發(fā)展。打造品牌的第一

步是要明確品牌的定位，因為定位是顧客購買品牌的理由，有了定位才能贏得顧客。那么如何 為新品牌確立定位呢？定位最關(guān)鍵的一步，是確立競爭對手。確立競爭對手有兩種情況。

第一種，你的新品牌產(chǎn)品若是一個既有的品類，且存在較強的競爭對手，那么你的定位 就應(yīng)該針對品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌確立，即在領(lǐng)導(dǎo)品牌強勢的反面確立定位。比如，血爾補血口服液 進入市場時，紅桃K是該品類的領(lǐng)導(dǎo)者，血爾補血口服液就針對紅桃K確立定位。紅桃K在 其顧客心目中的強勢是“補血快”，血爾反其道而行，把自己定位為“補血持久”，并把紅桃K 的強勢重新定位為“來得快去得也快”，如今血爾已超過紅桃K。你也可以在既有品類中開創(chuàng) 一個細分品類，讓新品牌成為這個細分品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。比如農(nóng)夫山泉在飲用水品類中細分出

“天然水”品類，從而避開了娃哈哈、樂百氏等純凈水強勢品牌。

二種情況，你的新品牌產(chǎn)品是一個全新的產(chǎn)品品類，那么你的競爭對手會是滿足同樣需 求或相似需求的其他產(chǎn)品品類，比如汽車品類誕生時其競爭對手是馬車，而涼茶品類的競爭對 手就是汽水。在界定了品類競爭對手后，就需要對自己的品類針對競爭品類進行定位，比如王 老吉針對汽水“口感清涼”的強勢，把涼茶定位為“預(yù)防上火的飲料”，重新定位汽水是表面 清涼。

新品牌明確定位后，企業(yè)的各項活動就應(yīng)該圍繞定位進行整合，資源往定位上集聚，特 別是公關(guān)、廣告要鮮明傳遞定位，把定位植入預(yù)期顧客的心智以贏得他們的選擇。企業(yè)只要確 保品牌不偏離定位，并定期體檢各項運營活動是否符合定位的要求，刪除多余的動作，補足不 到位的地方，打造強勢品牌就指日可待。

讀者問題四：怎樣讓一個國外品牌快速打開國內(nèi)市場

問：我現(xiàn)在從事某個國外品牌產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品質(zhì)量非常好，在國外獲得多項認證，在國外銷量相當好，但目前國內(nèi)真正認識了解此品牌的人很少，雖然所有見過該品牌產(chǎn)品的人 都對該產(chǎn)品的外型及質(zhì)量等贊不絕口，但均接受不了此價格。我認為并不是因為價格太高，而 是品牌在國內(nèi)的影響力度不夠。請教專家，如何在國內(nèi)提升這個國外暢銷產(chǎn)品的品牌形象呢?

答：國外品牌剛進入中國，很容易遇到一下子打不開局面的情況，主要原因是未能對

品牌進行恰當定位。顧客對這一品牌缺乏安全感，對于一個陌生的國外品牌，中國的消費者往 往會心存顧慮，擔心產(chǎn)品質(zhì)量是否好，價格是否合理。正因如此，國內(nèi)顧客會認為你們銷售的 國外品牌價格太高。定位就是要化解顧客的這種不安全感，同時給他們一個購買品牌的充分理 由。

那么該如何為這個國外品牌定位呢？“暢銷國外”就是一個可以優(yōu)先考慮的出發(fā)點。消 費者傾向于買其他人所買，他們會認為既然有那么多人在買，說明這個品牌是值得信賴的。品 牌在國外的暢銷，就有助于化解國內(nèi)消費者對它的不信任。他們會認為，既然它已經(jīng)在國外贏 得了消費者的普遍認可，那說明產(chǎn)品品質(zhì)應(yīng)該是可靠的，產(chǎn)品價格也應(yīng)該是合理的。不僅如此，由于中國消費者往往認為國外消費領(lǐng)先國內(nèi)消費，所以“暢銷國外”的品牌對于國內(nèi)消費者而 言代表了最新潮流，具有很大的打動力。這樣一來，國內(nèi)消費者就有充分的理由和信心去信任 和接納這個國外品牌了。紅牛就是一個很好的例子，作為能量飲料的第一品牌，紅牛在國外暢 銷后進入中國就很順利，中國消費者甚至帶著期盼的心情等待這個品牌的到來。

在具體操作上，應(yīng)該首先把資源集中在那些最有可能成為品牌顧客且具有號召力的人身

31上，確保品牌在國內(nèi)能較快速培養(yǎng)出第一批顧客，帶動其他顧客群的消費。在品牌的宣傳方式 上，可以考慮采用公關(guān)方式向目標顧客群清晰傳遞品牌的定位，不僅更具可信度，而且更經(jīng)濟。

讀者問題五：品牌形象和文化塑造真的無效嗎

問：您好！這篇文章講得非常好！不過我對其中提出的“不要依賴品牌形象和文化塑

造”這一點有些疑問。品牌形象的塑造，確實有依靠顧客自然形成的，許多老品牌往往是如此，顧客形成品牌形象，而后其品牌傳播則提煉精髓持續(xù)傳播，不過，也有不少品牌是依靠自身塑 造而形成，此類品牌往往是先尋找一個既定的目標群體，針對其品味，結(jié)合產(chǎn)品利益，并運用 傳播手段塑造品牌形象，左岸咖啡便是典型的代表。至于品牌文化，之前品牌定位的企圖心顯 然也對它有重要影響！對這個問題，不知專家有何意見？

答：品牌形象和文化塑造只有在一種情況下有效，那就是品牌已經(jīng)蘊涵有一個可行的

定位。在缺乏可行定位的情況下，無論品牌形象和文化塑造得多么好，也會徒勞無功。正因如 此，通過品牌形象和文化塑造而成功打造強勢品牌就具有偶然性，其成功率自然非常低。所以，有些品牌表面上因品牌形象和文化塑造而成功，實際上起決定性作用的還是品牌的定位。臺灣 的左岸咖啡館恰恰是一個這樣的典型例子。

左岸咖啡館瞄準了顧客心目中沒有被競爭對手占據(jù)的定位──“高檔即飲咖啡”，并且 圍繞這個定位形成了一系列的配稱，進而成功搶占了這個定位。這才是它成功的真正秘訣。首 先，它售價最高。據(jù)了解，當時臺灣的紙包裝咖啡售價10至15元新臺幣，罐裝咖啡售價20 元新臺幣，而左岸咖啡館則售價25元新臺幣。其次，它采用冷藏塑膠杯包裝，使自己同紙 包裝和罐裝咖啡鮮明區(qū)別開來，便于顧客識別和選擇，同時告訴他們好咖啡是需要冷藏并即時 飲用的。它的廣告費盡心思去塑造所謂“左岸是一種情緒、一種感覺??”，其實存在很多 不必要的多余動作，真正有效的部分是塑造了一個“法國品牌”的形象（事后調(diào)查表明，很多 顧客相信這個品牌來自法國）。公關(guān)上則與法國在臺協(xié)會多次合作舉辦特別有法國感的活動，強化“法國品牌”概念。顧客認為法國品牌更高檔，“法國品牌”的形象就很好支持了左岸咖 啡館的“高檔即飲咖啡”定位。

需要注意的是，通過品牌形象和文化塑造而占據(jù)的定位并不穩(wěn)固，品牌存在重大漏洞。左岸咖啡館將自己塑造成“法國品牌”形象，并非真正的法國品牌，這就為競爭對手留下了可 乘之機。如果有一個真正的法國品牌（或者來自歐洲其他國家的品牌）登陸臺灣，推出高檔咖 啡（甚至價格比左岸咖啡館略貴點），只需向潛在顧客訴求自己是正宗法國品牌而左岸咖啡館 只是個假冒的法國品牌，就足以讓那些一直蒙在鼓里的顧客轉(zhuǎn)投自己的懷抱，進而接手左岸咖 啡館辛苦開拓的市場。

32讀者問題六:企業(yè)文化怎樣影響品牌塑造

問：看了這篇文章，很受啟發(fā)。不過任何品牌塑造都離不開人，離不開企業(yè)的努力。

因此，我希望了解，企業(yè)要打造知名品牌，企業(yè)本身的文化能起到什么作用？王老吉公司內(nèi)部 的管理制度是怎樣的，形成的企業(yè)文化又是怎樣，這個文化是怎樣影響其品牌塑造活動的?

答：企業(yè)文化與品牌打造之間的關(guān)系可以從兩個層面來描述。第一個層面，是所有企

業(yè)的共性層面，即企業(yè)文化必須滿足一些基本要求才有打造品牌的基礎(chǔ)。打造品牌自有一套規(guī) 律，往往在觀念上與企業(yè)既有的一些觀念不相一致，打造品牌也就需要根據(jù)新的戰(zhàn)略定位對企 業(yè)內(nèi)部進行較大重整，打造品牌也需要企業(yè)員工高效的執(zhí)行，這些都對企業(yè)文化提出了基本要 求。比如，企業(yè)必須要有績效精神，以讓企業(yè)獲得經(jīng)濟成果，讓員工工作有績效并獲得成就感； 企業(yè)必須要有主動變革的精神，要有接納變化和先進理念的開放心態(tài)。

第二個層面，則是針對特定企業(yè)的個性層面，即企業(yè)打造的品牌占據(jù)某個定位，該定位 會向企業(yè)貢獻獨特的企業(yè)文化。實際上，定位和企業(yè)文化是互為促進的。一方面，定位讓企業(yè) 發(fā)展出獨特使命和價值觀，為企業(yè)提出愿景；一方面，因定位發(fā)展出的獨特使命和價值觀規(guī)范、激勵了員工的行為，進而不斷支持和強化定位。比如，沃爾沃轎車通過定位在“安全”上成功 打造了品牌，制造安全的轎車自然成了企業(yè)和員工的使命，而“為了生命”（forlife）則成 了他們價值觀的重要部分。這樣，沃爾沃的員工非常清晰自己的使命和要追求的成果，全力以 赴不斷制造出更“安全”的轎車，從而不斷強化品牌在顧客心目中的“安全”定位，員工也從 工作中獲得了很強的成就感。

對于王老吉來說，它的定位是代表了“涼茶”，要在中國乃至世界普及涼茶。所以在王老 吉的企業(yè)文化中，一個重要的組成部分就是要弘揚中國飲食保健文化，企業(yè)的愿景就是要打造 中國的可口可樂。品牌就是一面旗幟，一方面讓企業(yè)在外部創(chuàng)造顧客，一方面為企業(yè)內(nèi)部吸引 人才。認同王老吉企業(yè)文化并且被其宏偉愿景吸引的人，就會向王老吉集聚，從而進一步加強 企業(yè)文化，也進一步推動王老吉品牌在外部的打造。

讀者問題七：怎樣處理好同一品類里競爭與合作的關(guān)系

問：所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對

其他品類的注意。這一點很重要，道理也很簡單，但很少企業(yè)能做到，因為在短期內(nèi)，企業(yè)還 是要同直接競爭對手爭搶市場份額，才能維持生存。我目前所在的行業(yè)就是這樣，這是一個新 興的小市場。企業(yè)都知道要把這個市場做大了才好，但惡性爭搶客戶，低價競爭仍然泛濫。因 為不這樣做企業(yè)的生存都有問題。請問專家如何才能處理好兩者之間的關(guān)系?

3答：你提的問題非常好。同一品類下的各個競爭品牌之間必然要爭奪顧客，而且也應(yīng)

該這么做，問題的關(guān)鍵在于采用何種競爭方式。實際上，只要各品牌采用了正確的競爭方式，那就是最好的合作，會對品類的發(fā)展壯大提供最大的推動力。那么什么是正確的競爭方式呢？ 就是在顧客心目中各自占據(jù)差異化定位。各品牌只有在顧客心目中占據(jù)不同的定位，才能各自 打造出強勢品牌，各自依靠不同的定位創(chuàng)造屬于自己的顧客，而品類有了多個強勢品牌才能真 正壯大。比如在豪華車品類，奔馳定位在“尊貴”上，寶馬定位在“駕駛”上，沃爾沃定位在 “安全”上，這些品牌通過不同的定位為顧客提供了多種價值滿足，吸引到更多顧客買豪華車，做大了整個豪華車品類。

各品牌除了“各就各位”展開有序競爭，也要聯(lián)合起來為品類發(fā)展創(chuàng)造有利的大環(huán)境。王老吉和其他涼茶品牌就展開了積極合作，比如推動涼茶入選“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，樹 立了涼茶的合法性和可信度，又比如游說政府把廣州塑造為“涼茶之都”，為各涼茶品牌在顧 客心目中樹立品牌提供區(qū)域支持。通過這樣的合作，整個涼茶品類就有了很好的發(fā)展基礎(chǔ)，也 更有利于各涼茶品牌的打造。

從你描述的情況看，由于很多企業(yè)采取了錯誤的競爭方式，你們企業(yè)所處的品類正面臨 巨大的危機。對于一個新興的小市場，如果大家都陷入了惡性爭搶客戶和低價競爭，那么很可 能整個品類永遠做不大，甚至面臨出局的風險。惡性競爭會造成品類的混亂，讓顧客產(chǎn)生困惑，對整個品類的產(chǎn)品缺乏安全感和信任，從而阻礙了更多顧客選擇產(chǎn)品，限制了品類的發(fā)展。采 取惡性競爭的企業(yè)也難以打造品牌，企業(yè)的努力無法持續(xù)積累，而且低價帶來的低利潤使得企 業(yè)喪失了投資未來的能力，導(dǎo)致整個品類的產(chǎn)品無法適時改進，難免會被顧客淘汰。

你們的企業(yè)應(yīng)該率先跳出這種錯誤的競爭模式，回歸到正確的方法上，即通過定位打造 品牌。只要堅持這么做，就能慢慢贏得顧客的信任和優(yōu)先選擇，逐漸獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。你們的示 范也會吸引其他競爭品牌回歸到正確的競爭方式上，改善整個品類的發(fā)展。

讀者問題八：怎樣應(yīng)對競爭品牌的攻勢

問：王老吉的案例讓人很受促動。我們是做美發(fā)小工具的公司，屬專業(yè)產(chǎn)品，市場容

量有限。經(jīng)過公司多年的運作，在行業(yè)中公司產(chǎn)品品牌知名度（分銷商層面）和銷量一直處于 領(lǐng)先地位。但近來產(chǎn)品的價格透明度增高，分銷商利潤降低。同時其它競爭品牌產(chǎn)品通過我們 建立的渠道強勢進入，對我們造成了一定的沖擊，部分分銷商已經(jīng)開始放棄我們的產(chǎn)品，開始 同時經(jīng)營其它品牌產(chǎn)品。對此我感到了很大的壓力。因為目前在這個行業(yè)中，終端消費者還沒 有形成品牌消費意識，只認購分銷商力推的產(chǎn)品，而分銷商現(xiàn)在多選擇沒有名氣、同地區(qū)中其 它同行不經(jīng)營的產(chǎn)品來做，因為這樣可以獲得更多的利潤。對此，我們應(yīng)該采取什么樣的措施

4來應(yīng)對，并有效的打擊對手呢？

答：你們所處的被動局面，根本原因在于未能在終端消費者心目中打造品牌。只要在

終端消費者心目中打造了品牌，讓他們認你的品牌，那么就掌握了主動權(quán)，分銷商將不得不銷 售你的產(chǎn)品。比如，諾基亞是手機領(lǐng)導(dǎo)品牌并因此掌控了顧客（因為顧客青睞領(lǐng)導(dǎo)品牌），即 便它給銷售渠道的利潤空間是業(yè)內(nèi)較低的，分銷商們也不得不賣它。英特爾公司則做得更高明，芯片只是電腦的一個配件而已，英特爾卻直接越過電腦整機生產(chǎn)商在終端消費者心目中打造了 強勢品牌，讓顧客認英特爾的芯片，如今反客為主控制了整個電腦硬件業(yè)。

在終端消費者心目中打造品牌，也意味著他們愿意為你的品牌付出高一點的價格，這樣 留給渠道的利潤空間就更大了。這就引出了另外一個問題。導(dǎo)致你們目前處境的另一個原因，可能是你們對整個價值鏈的設(shè)計不夠合理。你們需要問自己幾個問題，同一地區(qū)的分銷商數(shù)量 是否太多而導(dǎo)致經(jīng)銷我們的產(chǎn)品獲得的利潤太少？我們的價格維護力度是否足夠，有沒有出現(xiàn) 部分分銷商殺價而導(dǎo)致集體降價，最終分銷商獲利甚少？企業(yè)必須要管理好從廠家到終端消費 者的整個價值鏈，為每一個環(huán)節(jié)設(shè)計合理的利潤。

你們可以從兩方面著手解決面臨的問題。一方面，是要在終端消費者心目中打造品牌。消費者的品牌意識不會自發(fā)形成，需要企業(yè)主動去培育。你們公司既然已經(jīng)經(jīng)營多年，在分銷 商層面建立了知名度并獲得了領(lǐng)先的銷量，就有了挺好的基礎(chǔ)。你們可以通過各種推廣方式，向用過你們產(chǎn)品的老用戶和潛在用戶傳遞你們的“行業(yè)領(lǐng)先”信息，逐步樹立領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，獲取顧客的信任和優(yōu)先選擇，你們的產(chǎn)品售價也可以因此高一些。在終端消費者心目中樹立了 領(lǐng)導(dǎo)品牌地位后，你們就要做領(lǐng)導(dǎo)品牌該做的事情——不斷推出新一代產(chǎn)品更新自己。如此一 來，競爭對手就永遠跟不上你們的步伐，你們就可以在終端消費者層面有效地把競爭對手阻擋 在外。另一方面，要改善你們的價值鏈管理，合理設(shè)置分銷商，維護好終端價格的一致和穩(wěn)定，保障分銷商獲得合理的利潤，提高他們的滿意度和對你們品牌的忠誠度。

5·編后·

新的標桿

論叢上一輯《中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略》不僅在企業(yè)界得到反響，也引發(fā)了學術(shù)界、政府部門 甚至大眾媒體的關(guān)注，對中國企業(yè)如何從運營效益型增長轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略定位型增長，掀起了探討。根據(jù)讀者回應(yīng)，結(jié)合編者近期的實踐，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)要轉(zhuǎn)變增長方式，踏上打造自主品牌 的戰(zhàn)略新路，至少還存在三方面的實際困難。

首先，要拋棄既有觀念非常不易。特別對很多企業(yè)家而言，他們從早期成功中形成了經(jīng)驗，雖然這些經(jīng)驗可能只適用于過去，早已不適合現(xiàn)在的競爭環(huán)境，但“成功經(jīng)驗”總是難以拋棄。我們將戰(zhàn)略定位實踐引申到投資領(lǐng)域，在開展投資業(yè)務(wù)過程中，就碰到很多企業(yè)家，他們依然 堅持認為，他們要引入的投資者都是戰(zhàn)略投資者，而實質(zhì)上這些投資者并不能給企業(yè)帶去真正 戰(zhàn)略，大多是財務(wù)投資，或至多只能幫助企業(yè)改善運營效益。其次，即使破除了舊觀念，更以 新觀念，由于戰(zhàn)略定位和打造品牌在企業(yè)經(jīng)營中是一系列的實踐過程（如何確立品牌定位，如 何圍繞定位配置運營活動以及如何把握推進的節(jié)奏），需要全新、系統(tǒng)的實踐知識。此外，中 國人向來是“實用理性”，不管理論說得如何好、如何對，沒有活生生的完整的成功案例來證 明，是不易真心接受的，也不便于學習。

基于這樣的經(jīng)驗，促使我們推出了新一期的《企業(yè)戰(zhàn)略高峰論叢》。本期論叢中，我們以 一個完整的案例，詳細論述了戰(zhàn)略定位方式如何打造出強勢品牌的系統(tǒng)實踐知識，并通過案例 研討對更多企業(yè)的實際經(jīng)營作出了啟示。應(yīng)該說王老吉是個全新的案例，它在和世界第一品牌 可口可樂競爭中脫穎而出，突破了以往中國企業(yè)的成功模式。它不象聯(lián)想或萬科，它們成功于 在行業(yè)競爭尚處初級階段時較早發(fā)力，避開了國際品牌的壓迫；不同于海爾和華為，它們依靠 低成本殺開了一條血路，但隨著中國制造成本的上升，壓力正越來越大；也不象青島啤酒和蒙 牛，前者依靠歷史積淀成全國品牌，如今憑經(jīng)銷和網(wǎng)絡(luò)資源等運營要素維系著地方性優(yōu)勢，后 者曾以戰(zhàn)略定位成功打造品牌，但如今品牌正升級為公司，重回依賴運營效益之路。王老吉所 處的中國飲料市場早已國際化競爭，在可口、百事統(tǒng)領(lǐng)市場的情況下，它遵循了我們主張的戰(zhàn) 略新路，作為高價飲料獲得了成功。這種戰(zhàn)略定位型發(fā)展，令王老吉避開了純粹依賴運營效益 而導(dǎo)致利潤日趨下降的零和競爭模式，獲得了遠高于上述企業(yè)的利潤率，為后續(xù)大發(fā)展及抵抗 競爭積蓄了充足的資金，未來將釋放出更大潛力。我們認為，王老吉是中國企業(yè)踏上全新戰(zhàn)略 之路的新標桿。

彼得·德魯克說，發(fā)展中國家并不是在發(fā)展上落后，而是在管理上落后。本期論叢完整 “”

陳述了王老吉的整個戰(zhàn)略歷程，相信成功案例所詮釋的西方成熟管理技術(shù)——戰(zhàn)略定位，對后 起直追的中國企業(yè)走上新路有參照意義。希望這個冊子的發(fā)行會進一步推動中國企業(yè)的經(jīng)營轉(zhuǎn) 變，以利于誕生更多象王老吉那樣的成功品牌。

主編：鄧德隆/2008.6

第五篇：新公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行計劃

新公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行計劃

自我國實行市場經(jīng)濟依賴，商（產(chǎn)）品的出售和流通××與品牌有關(guān)，縱觀國內(nèi)外商（產(chǎn)）拼的發(fā)展經(jīng)歷，可知品牌的樹立及其影響力是巨大的。它給產(chǎn)品所賦予的附加值及提升客戶對產(chǎn)（商）品的認可是所有知名企業(yè)和知名產(chǎn)業(yè)得以暢通的主要原因之一。品牌知名度廣了，其產(chǎn)品抵御市場風險的能力也在相應(yīng)加強。國內(nèi)房地產(chǎn)經(jīng)過十幾年來突飛猛進的發(fā)展，能在全國乃至各大城市占有一定市場份額的，一定是大牌的知名的品牌開發(fā)企業(yè)。例如在武漢去的不俗業(yè)績的萬科、保利、金地、綠地及本土開發(fā)企業(yè)福星惠譽等等。其發(fā)展過程中，均把“先樹牌子，再做產(chǎn)品”當作市場營銷的常規(guī)操作手段，有些知名企業(yè)還設(shè)有專業(yè)的“品牌部”由專業(yè)人員對其品牌進行維護和推廣。

地產(chǎn)集團自成立以來，經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，形成了土地開發(fā)、公共公益性建設(shè)以及房地產(chǎn)開發(fā)三大主營業(yè)務(wù)，也就是我們常說的“三足鼎立”。在這“三足”中，集團和旗下所有成員公司在這幾年市場黃金期內(nèi)，在品牌先行或樹立品牌方面要么沒做，要么做的還不夠。甚至連“地產(chǎn)集團”這個？招牌出了在政府、機關(guān)層面叫得響些意外，在一些業(yè)務(wù)主管部門和百姓心目中，并未形成一定的形象和品牌。集團旗下的兩個公司統(tǒng)建和城開，由于其再本土開發(fā)周期長、特別在2010以來，在武漢市房地產(chǎn)開發(fā)上總是排在第三，占有一定的市場份額。所以，這兩個公司的品牌和口碑甚至響亮于地產(chǎn)集團。但是近幾年來，隨著央企、外企和知名上市公司進入武漢開發(fā)市場，憑借其雄厚的現(xiàn)金實力和成熟的開發(fā)理念，已經(jīng)成為武漢市房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的中堅力量。集團在武漢房地產(chǎn)上的市場份額在逐年降低。加上這些年來，集團及旗下成員公司開發(fā)產(chǎn)品單一，沒有？？亮點，因此說，我們面臨被市場“遺棄”的風險是存在的。因此，在集團實施大開發(fā)戰(zhàn)略，成立新公司以后，需及時確立一整套品牌戰(zhàn)略規(guī)劃并得到有效執(zhí)行。其目標是能在一至兩年內(nèi)讓新公司樹立良好的市場形象，并通過產(chǎn)品創(chuàng)新、換代和先進的營銷方式重新?lián)屨紤?yīng)有的市場份額。

一、什么是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是建立以塑立強勢品牌為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，將品牌提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，其核心在于建立與眾不同的品牌識別，為品牌建設(shè)設(shè)立目標、方向、原則與指導(dǎo)策略，為日后的？？品牌建設(shè)戰(zhàn)術(shù)與行為制定“憲法”

二、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

第1步、品牌診斷和定位

對品牌進行診斷定位，是決定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃成果與否的第一步，并且品牌診斷和定位也是一項非常嚴謹細致的工作。

品牌診斷調(diào)研的內(nèi)容包括： 品牌所在市場環(huán)境、品牌與消費者的關(guān)系、品牌與競爭品牌的關(guān)系、品牌的資產(chǎn)情況以及品牌的戰(zhàn)略目標、品牌架構(gòu)、品牌組織等等。

第 2 步、規(guī)劃品牌愿景和目標

品牌愿景就像迷霧中的燈塔，為航船指明前進的方向。

品牌愿景就是告訴消費者、股東及員工：品牌未來的發(fā)展的方向和品 牌未來的目標。

第 3 步、提煉品牌核心價值

品牌核心價值是品牌的靈魂和精髓，是企業(yè)一切營銷傳播活動所圍繞 的中心。

提煉品牌核心價值應(yīng)遵循以下原則

1．品牌核心價值應(yīng)有鮮明的個性。當今需求多元化的社會，沒有一個 品牌能成為通吃的“萬金油”，只有高度差異化，個性鮮明的品牌核心價 值才能“萬綠叢中一點紅”，以低成本吸引消費者眼球。

2．品牌核心價值要能撥動消費者心弦。提煉品牌核心價值，一定要揣 摩透消費者的的價值觀、審美觀、喜好、渴望等等，打動他們的內(nèi)心。

3．品牌核心價值要有包容性，為今后品牌延伸預(yù)埋管線。如果隨著企 業(yè)發(fā)展，品牌需要延伸，發(fā)現(xiàn)原來的品牌核心價值不能包容新產(chǎn)品，再去 傷筋動骨地改造，則將造成巨大的浪費。

第 4 步、制定品牌中長期戰(zhàn)略

品牌核心價值確定后，應(yīng)該圍繞品牌核心價值制定品牌戰(zhàn)略，并盡最 大可能使其具有操作性。

品牌戰(zhàn)略是統(tǒng)帥企業(yè)一切營銷傳播活動的大法，它使企業(yè)一切營銷傳 播活動有法可依，有章可循。

品牌戰(zhàn)略由品牌戰(zhàn)略架構(gòu)和品牌識別系統(tǒng)構(gòu)成。

品牌戰(zhàn)略架構(gòu)主要確定的問題

1．企業(yè)是采取單一品牌戰(zhàn)略，還是多品牌戰(zhàn)略，擔保品牌戰(zhàn)略等等；

2．企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的關(guān)系如何處理？

3．企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品是，是用新品牌，還是用老品牌來延伸，還是采用 副品牌來張顯新產(chǎn)品個性；

4．新品牌、副品牌的數(shù)量多少合適；

5．如何發(fā)揮副品牌反作用于主品牌的作用。

品牌識別系統(tǒng)品牌識別系統(tǒng)包括：品牌的產(chǎn)品識別、理念識別、視覺識別、氣質(zhì)識 別、行為識別、責任識別等等，在這些識別系統(tǒng)中，具體界定規(guī)范了一個 品牌的企業(yè)理念文化，價值觀和使命，品牌的產(chǎn)品品質(zhì)、特色、用途、檔 次、品牌的產(chǎn)品包裝、VI 系統(tǒng)、影視廣告、海報、品牌的氣質(zhì)特點、品牌 在同行業(yè)中的地位、品牌的企業(yè)社會責 任感、品牌的企業(yè)行為制度、員工 行為制度等等。

這些品牌識別系統(tǒng)具體界定了企業(yè)營銷傳播活動的標準和方向，使品 牌核心價值這個抽象的概念能和企業(yè)日?；顒佑行泳哂锌刹僮餍浴０?品牌戰(zhàn)略的文字性東西，分解到產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、特色、渠道、廣告、促銷、服務(wù)等方面，甚至每個員工的行為上。

第 5 步、配置品牌機構(gòu)和人才

許多企業(yè)非常重視品牌管理，但品牌管理的組織機構(gòu)設(shè)置 并不科學。許多企業(yè)品牌經(jīng)理設(shè)置在市場部中，等同于一般意義的廣告經(jīng) 理，他們的作用也只是廣告宣傳，視覺設(shè)計等，還沒有在品牌戰(zhàn)略管理層 面發(fā)揮作用。

對于實力雄厚、品牌較多的企業(yè)可以借鑒一些成功的經(jīng)驗。

對于其它多數(shù)以品牌為核心競爭力的企業(yè)，建議成立一個由精通品牌 的公司副總掛帥，經(jīng)營部部主要負責，其它部門參與的品牌管理組織，從而有效組織 調(diào)動公司各部門資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。品牌管理 組織應(yīng)擁有產(chǎn)品開發(fā)定位的建設(shè)權(quán)、市場費用支配權(quán)、產(chǎn)品價格制定建設(shè)權(quán)等，從而把握品牌發(fā)展的大方向。第 6 步、品牌傳播和推廣

品牌戰(zhàn)略一旦確定，就應(yīng)該進行全方位、多角度的品牌傳播與推廣，使品牌深入人心。

品牌傳播與推廣沒有一成不變的模式，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身情況制定相應(yīng)的傳

播與推廣策略。

品牌傳播與推廣應(yīng)把握的原則：

1．合理布局運用廣告、公關(guān)贊助、新聞炒作、市場生動化、關(guān)系營銷、銷售促進等多種手段。例如，可口可樂在中國捐建了 50 多所希望小學和 100 多個希望書庫，使 6 萬多名兒童重返校園。單一的廣告往往只能提高品牌 知名度，難以形成品牌美譽度，更難積淀成品牌文化。地產(chǎn)集團自身實力不弱，想搞一個品牌？？公關(guān)活動并投入一定的資金也不是件難事。

2．根據(jù)目標消費群的觸媒習慣選擇合適的媒體，確定媒體溝通策略。媒體也不是件難事，不一定非得是大牌傳媒機構(gòu)，但一定是適合產(chǎn)品階段與市場階段的。

3．品牌傳播要遵守聚焦原則。千萬不可將有限的資源“撒胡椒面”似 地盲目亂投，而應(yīng)進行合理規(guī)劃與聚焦，在某一區(qū)域市場“集中兵力打殲 滅戰(zhàn)”。

4．品牌傳播要持久、持續(xù)。品牌的提升是一項系統(tǒng)工程，需要長久的 投入與堅持，“老鼠啃倉”的結(jié)果只能是前功盡棄、半途而廢。

第 7 步、維護品牌的一致性

一個強大的品牌不是由創(chuàng)意打造的，而是由“持之以恒”打造的。

品牌核心價值一旦確定，企業(yè)的一切營銷傳播活動都應(yīng)該以滴水穿石 的定力，持之以恒地堅持維護它，這已成為國際一流品牌創(chuàng)建百年金字照 牌的秘訣。橫向堅持：同一時期內(nèi)，產(chǎn)品的包裝、廣告、公關(guān)、市場生動化等都 應(yīng)圍繞同一主題和形象。

第 8 步、精心策劃品牌延伸

一個品牌發(fā)展到一定階段推出新產(chǎn)品，是用原有品牌還是推出新品牌，這時就應(yīng)打好品牌延伸這張牌。

在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的人力、物力、財力。

然而，品牌延伸是把雙刃劍，它可以是企業(yè)發(fā)展的加速器，也可以是 企業(yè)發(fā)展的滑鐵盧。

所以品牌延伸應(yīng)該謹慎決策，一定應(yīng)遵循品牌延伸的原則：

1．延伸的新產(chǎn)品 應(yīng)與原產(chǎn)品符合同一品牌核心價值。例如：地產(chǎn)集團新

公司樹品牌的立足？？？可以采用“締造城市價值，建設(shè)城市未來”

2．新老產(chǎn)品的產(chǎn)品屬性應(yīng)具有相關(guān)性。

3．延伸的新產(chǎn)品必須具有較好的市場前景。