第一篇：李寧公司物流管理案例分析

李寧公司物流管理案例分析

李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運動品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新動品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長，2009年更是達到83.87億人民幣。目前，李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達到8156間，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點。

國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，而李寧公司的物流分撥時間只有4天半，李寧公司物流績效的優(yōu)秀由此可見一斑。李寧公司在物流策略上擁有更勝一籌的“獨家秘籍”，那就是在物流運輸服務(wù)、倉儲配送、物流信息化上都善打組合拳。

1、尋找最適合的物流商并科學(xué)管理

在選擇物流公司時，國內(nèi)的很多企業(yè)總是相信大型物流公司。而李寧公司不找最大的物流公司，只找最適合的。同時，李寧公司在物流承運合同中加上了一條：無論發(fā)生什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。在確定承運商之后，李寧公司還非常重視對承運商的動態(tài)管理，并對其進行績效考核和追蹤控制。李寧公司物流部會親自監(jiān)控每一個考核指標的完成情況。所有物流承運商都必須每天上報報表，包括貨單號、提貨時間、發(fā)貨時間、和事故分析原因等。與此同時，李寧公司物流部設(shè)有運輸追蹤機構(gòu)，專門負責(zé)電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，形成承運商在一個月的編程。參照這些編程，李寧公司每個月都會給承運商打分，把數(shù)據(jù)報表向承運商公布，要求其針對不足限期整改。依靠這種嚴格的動態(tài)管理制度，承運商的服務(wù)水平不斷提高。

這一點我相信很多公司都是可以借鑒的，只要選擇了合適的物流商，加上物流商對自己足夠重視的話，完全能夠像李寧公司一樣與其制定嚴格的管理制度，從而創(chuàng)造出有貨即發(fā)，即發(fā)即到的高效率服務(wù)。

2、整合儲運統(tǒng)一分撥

李寧公司在全國共有兩個一級配送中心：一個位于北京五里店，負責(zé)長江以北地區(qū)的產(chǎn)品配送;另一個在廣東三水，負責(zé)長江以南地區(qū)的產(chǎn)品配送。全國共有13個分公司，各自下轄的倉庫是二三級配送中心。為了集中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢促銷售，李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設(shè)物流中心進行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。這種新做法試行一年之后，已經(jīng)達到了三個目標：一是在廣東生產(chǎn)的產(chǎn)品，一部分發(fā)北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快。二是由于減少了運送環(huán)節(jié)，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時內(nèi)可到達所有的門店，對當?shù)氐匿N售反應(yīng)非常及時。三是整車運輸?shù)某杀镜陀诹闵⑦\輸?shù)某杀?，按銷售地點入倉所耗費的運力實際上等同于做批發(fā)的車輛運力。由于大部分里程都是長途干線運輸，因此整車價格比小批量送到門店的成本要低得多。

也許很多中小型公司并不能像李寧公司一樣擁有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要選擇交通便利的中心城市和合理的配送運輸方式，才能將分

公司的物流低成本地聯(lián)系起來，經(jīng)濟而又高效。

3、依靠科技提升倉儲水平

和其他生產(chǎn)企業(yè)一樣，李寧公司也曾一度面臨這樣的現(xiàn)實問題：減少庫存可以在很大程度上減少成本，然而減少庫存要在保證安全庫存量的前提下進行，即配送中心必須有一定的儲存量。因此，李寧公司決定以沒有原料庫、成品庫為目標，在可控范圍內(nèi)壓縮庫存時間。經(jīng)過一段時間試行，在反思了整個物流過程的各個指標之后，李寧公司發(fā)現(xiàn)其貨物揀配時間比不上第三方物流公司。于是決定在貨物揀配時，首先分清產(chǎn)品大類，然后再根據(jù)不同的款式、色碼上架。另外，李寧公司投資改造了倉庫，而且在改造過程中非常注重細節(jié)。比如為了選擇合適的貨架，不同的貨架在倉庫里按照不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開。

分清貨物的類別我想大部分的公司都能做到，可是要科學(xué)地區(qū)分，方便查找和運送，就得學(xué)習(xí)參照李寧公司在這方面的做法。

李寧公司在其物流方面確實做到了低成本，高速度，貴在其方法得當。

第二篇：分析李寧公司

競爭環(huán)境：在我國的高端市場與低端市場存在較大的差別。在高端市場，消費者更注重品牌影響力以及品牌產(chǎn)品的時尚性、專業(yè)性，產(chǎn)品價格較高，利潤較大，但是進入高端市場的壁壘過高，而且替代產(chǎn)品很少。在高端市場，目前還沒有哪個公司完全壟斷，“耐克”和“阿迪達斯”一直在進行激烈的競爭，“李寧”也開始進軍高端市場，高端市場的競爭將會更加激烈。

一．“李寧”體育用品公司的競爭優(yōu)勢分析

1.品牌優(yōu)勢

“李寧”公司經(jīng)過十幾年的經(jīng)營已經(jīng)具有一定的品牌影響力，通過其特有的“草根”式營銷方式，并借助2008年北京奧運會的機會使得“李寧”品牌有了一定得知名度。其獨特的“東方特色”特點以及其“運動休閑”的差異化定位使其擁有了不同于“阿迪達斯”、“耐克”的獨特的品牌文化和內(nèi)涵。

2.價格優(yōu)勢

“李寧”雖然具有很高的品牌影響力，但是其價格定位一般在100元到400元之間，主要是滿足二、三線城市中等收入人口的需要。與“耐克”、“阿迪達斯”的高價位相比具有一定的價格優(yōu)勢。

3.本土優(yōu)勢

“李寧”作為中國的本土企業(yè)，與“耐克”、“阿迪達斯”相比具有一定得本土優(yōu)勢。首先，沒有文化差異，在與消費者溝通上沒有太大的障礙；其次，作為中國本土企業(yè)，在一些時候，政府制定的政策對于“李寧”有利；并且，對于中國體育用品市場更加熟悉，更能掌握市場命脈，能夠根據(jù)市場變化準確的采取措施來應(yīng)對。

4.銷售優(yōu)勢

“李寧”的主要市場是中國的二、三線城市，市場覆蓋面相對于“耐克”、“阿迪達斯”等國際品牌更廣。在銷售渠道上采用在區(qū)域市場內(nèi)建立子公司來進行代理的方法，分銷商直接由子公司控制，渠道寬度較窄，有助于更準確的獲取銷售信息。在分銷商方面，同一區(qū)域市場里只選擇一家經(jīng)銷商，有助于進行銷售管理。物流速度快，“李寧”產(chǎn)品的全國在途分撥時間為4.5天，這使得“李寧”在貨物供應(yīng)速度上具有很大優(yōu)勢。

5.差異化優(yōu)勢

“李寧”的“運動、休閑”的差異化的定位使得“李寧”避開了與“耐克”、“阿迪達斯”在專業(yè)化產(chǎn)品領(lǐng)域的正面競爭。并且，“李寧”中國文化特色的設(shè)計風(fēng)格更容易與“耐克”、“阿迪達斯”區(qū)分開來，更容易讓中國消費者接受。

6.公司銷售額穩(wěn)步增長

在1997年以前，“李寧”公司的銷售額幾乎以每年100%的比例增長，在2000年以后，“李寧”公司的年銷售額增長率也幾乎年年都在20%以上，高于中國體育用品市場平均增長率，帶動體育用品市場的發(fā)展。

二．“李寧”體育用品公司的競爭劣勢分析

1.公司實力不足?！袄顚帯惫倦m然現(xiàn)在市值已經(jīng)位居全球體育用品行業(yè)的第四位，但是與前三名的差距仍然很大?！澳涂恕笔兄禐?20.39億美元位列第一，“阿迪達斯”位列第二，市值為153.64億美元。

2.產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)速度慢。在庫存周轉(zhuǎn)上，“李寧”與“耐克”和“阿迪達斯”有著很大的差距。“耐克”的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為84天，而“阿迪達斯”則為64天。在2003年，“李寧”公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為161天。這就意味著“李寧”公司的存貨占有更大的資金，影響著現(xiàn)金流動和資本回報率。也就是說，“李寧”的資金使用效率只有“耐克”和“阿迪達斯”的一半。雖然經(jīng)過一系列的措施，“李寧”的庫存周轉(zhuǎn)速度有所提高，但121天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)仍然不能與“耐克”、“阿迪達斯”相比。

3.產(chǎn)品研發(fā)力度不夠。雖然“李寧”最初定位是不同于“阿迪達斯”、“耐克”的“運動休閑”定位，但是隨著消費者自發(fā)運動意識的提高，“李寧”也開始進軍專業(yè)化領(lǐng)域。在專業(yè)化領(lǐng)域的競爭中，“李寧”產(chǎn)品與“耐克”、“阿迪達斯”出現(xiàn)差距?！袄顚帯钡膶I(yè)產(chǎn)品仍然停留在對于運動員比賽中的保護上。而其競爭對手“耐克”、“阿迪達斯”卻已經(jīng)將目光放在了體育裝備對于運動員在比賽中發(fā)揮的影響上，如何提高運動員在比賽中的成績成為了他們的主要目的。

4.廣告宣傳力度不夠。與“耐克”、“阿迪達斯”的明星廣告相比，“李寧”的草根式推廣策略不能吸引消費者的目光。明星上的欠缺可能會使得“李寧”的知名度不如另外兩個競爭對手，同時讓人對其產(chǎn)品的專業(yè)化力度不能產(chǎn)生足夠的信任，并且，缺少明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的青年消費者。

5.品牌影響力不夠?！澳涂恕备鞍⒌线_斯”兩家公司都已經(jīng)擁有了40多年的發(fā)展歷史，其品牌知名度遠遠大于“李寧”品牌。這使得“李寧”必然會喪失一部分以追求名牌效應(yīng)為目的的消費者。

6.品牌個性不明顯?！袄顚帯彪m然以“親和、榮譽、民族的”為其品牌個性進行宣傳，但是，大多數(shù)消費者無法對“李寧”的品牌個性進行描述。

企業(yè)內(nèi)部條件：“李寧”體育用品公司面臨的威脅分析

1．外包生產(chǎn)方式上的缺陷?！袄顚帯惫镜漠a(chǎn)品都采用外包生產(chǎn)的方式來生產(chǎn)，其主要生產(chǎn)工廠都在中國本土。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國的勞動力價格也在增加，這必然會使“李寧”要在產(chǎn)品生產(chǎn)上付出更多的資金。另外，在產(chǎn)品質(zhì)量上，外包生產(chǎn)的方式也很難控制。

2．分散市場的風(fēng)險能力較弱?！袄顚帯惫臼袌鲋饕谥袊箨?，其外包商也在中國大陸，這使得“李寧”應(yīng)對中國市場變化的能力較弱。

3．產(chǎn)品組合寬度過廣，資金不能集中在優(yōu)勢項目上?！袄顚帯睘榱碎_展多品牌戰(zhàn)略，擴大其產(chǎn)品組合寬度，這使得“李寧”公司要拿出更多的資金來運轉(zhuǎn)各個生產(chǎn)線。過多的資金用于其它產(chǎn)品生產(chǎn)線必然會使主要產(chǎn)品生產(chǎn)資金不足，影響產(chǎn)品研發(fā)力度以及產(chǎn)品生產(chǎn)。

“李寧”公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，通過各方面的努力與探索，確定了獨特的市場定位與目標市場，在分銷方式上，也創(chuàng)立了獨特的分銷管理方式，特別是其本土化優(yōu)勢，這是一些外來企業(yè)所不能具備的優(yōu)勢。而公司的劣勢則可以從產(chǎn)品研發(fā)、渠道、客戶等方面逐一加以改進。總的來說，“李寧”公司優(yōu)勢強與劣勢。

在機會與威脅上，我們認為“李寧”公司面臨的威脅要略大于機遇。隨著外來強勢公司進軍中國市場，“李寧”面對的不僅僅是國內(nèi)的本土企業(yè)，更多的體育用品巨頭開始于“李寧”公司展開正面的市場爭奪。雖然“李寧”牢牢的控制著二、三線城市的中檔體育用品市場，但是，其中檔產(chǎn)品形象以及低價格的定位對于“李寧”進軍一線城市市場有很大的阻礙。同時，很多國內(nèi)品牌也開始注重品牌策略，很多國內(nèi)品牌也開始進軍中檔市場，使“李寧”公司處于背腹受敵的境地。所以，“李寧”在進一步制定營銷策略的時候，必須充分抓住市場機會，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，改進以往的不足，從而應(yīng)對更加激烈的市場挑戰(zhàn)。

供應(yīng)商：供應(yīng)商議價能力分析

供應(yīng)商議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，當存在大量的供應(yīng)商、好的替代產(chǎn)品少、或者改用其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本很高時更是如此。

總的來說，李寧供應(yīng)商的議價能力相對較弱，以下將分別從兩個方面進行分析：李寧公司供應(yīng)商選擇策略

1．建立供應(yīng)商評估制度。

李寧對技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、QC(品質(zhì)控制)、質(zhì)量管理六個部門各建立了一個表格進行打分，對供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進行評估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析，業(yè)績好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個環(huán)節(jié)進行改進。

2.使用供應(yīng)商的退出機制。

以此來形成供應(yīng)商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)。退出機制仍是依據(jù)數(shù)據(jù)分析進行的，將交貨率、良品率、品質(zhì)穩(wěn)定性、耒來可發(fā)展性以及李寧在客戶中的排名等各項指標的KPI都擺出來，與供應(yīng)商進行協(xié)商對比，達成共識后就啟動退出程序。第一步退出開發(fā)人員，第二步退出技術(shù)，第三步退出QC，最后結(jié)帳。

3．選擇適當規(guī)模的供應(yīng)商。

李寧的物流供應(yīng)商都是中等規(guī)模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。大規(guī)模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。費用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規(guī)模的物流公司，李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發(fā)地位?，F(xiàn)在李寧的物流分撥效率是3天，比專業(yè)的物流公司還快，在業(yè)內(nèi)相當有名。

4.整合行業(yè)最好資源，發(fā)揮整條供應(yīng)鏈最大效率。

李寧公司有100多個供應(yīng)商，為了實現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目標，李寧公司很強調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向是否和自己一致，他們會給供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場化需求趨勢，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。李寧公司正在尋求一種新的供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng)(SCM)思路，實現(xiàn)包括原材料供應(yīng)商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應(yīng)商在同一個網(wǎng)絡(luò)平臺上交流信息的構(gòu)想。

運動品牌行業(yè)供應(yīng)商現(xiàn)狀

1.存在大量同類供應(yīng)商，競爭壓力大

各體育服飾廠家競爭的焦點已顯端倪，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）產(chǎn)品的種類。這包括兩方面：一是，運動鞋、運動服、背包、帽子、以及其他運動配件等在內(nèi)的多元化方面；二是，各產(chǎn)品的專業(yè)化方面，比如運動服和運動鞋的專業(yè)化。這是處在整個面的層面上橫向布局的競爭。

（2）同種產(chǎn)品的專業(yè)性細化和品牌差異化定位。這些方面是處于線的層面上縱向定位的競爭。

（3）渠道上的競爭。傳統(tǒng)渠道同質(zhì)化的弊端使得廠商的競爭轉(zhuǎn)移到終端上，造成各廠家都致力于開設(shè)自己的專賣店、店中店、專柜等。

2.原材料容易替代，轉(zhuǎn)換成本較低

因為大多數(shù)運動服飾及鞋產(chǎn)業(yè)的原材料都是同質(zhì)的，因此要更換供應(yīng)商或者同時擁有多家供應(yīng)商較為容易且周轉(zhuǎn)費用不高。

從以上兩方面的分析可以看出，李寧公司在供應(yīng)商的選擇方面具有相對的優(yōu)勢，其供應(yīng)商的議價能力較弱，使得李寧公司有機會從中節(jié)約成本，提高收益。

第三篇：2012年李寧公司案例分析報告

李寧公司案例分析報告

一、引言

李寧公司曾是名人創(chuàng)業(yè)、家族企業(yè)轉(zhuǎn)型、品牌營銷、品牌轉(zhuǎn)型、中國體育品牌成功的典型案例，也頗受各界的關(guān)注，關(guān)于李寧公司成功的討論不絕于耳。然而今天李寧公司再一次成為焦點，不是因為它再一次取得了質(zhì)的突破，而是因為它的庫存高筑、關(guān)店、股價跳水、發(fā)盈警、高管離職、大裁員等一系列的問題。

二、案例背景

2.1、1990—1992年創(chuàng)業(yè)階段

在這一階段，團隊管理是情感型的，團隊由李寧的隊友、親屬和朋友組成。在經(jīng)營上以體育贊助、特許經(jīng)營為主。由于李寧個人的在體育界的成就和影響力，公司得以以較快較穩(wěn)定的狀態(tài)發(fā)展壯大。2.2、1993—1997年高速增長階段

這一階段的管理團隊是經(jīng)驗型的團隊，來自當時國內(nèi)名牌“十佳”、“梅花”等廠家的專業(yè)技術(shù)人員和銷售管理人員的加盟，為李寧公司的長足發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在李寧公司總監(jiān)以上高層管理者幾乎都是在這一時期加入的。李寧產(chǎn)品的三大主項：體育服裝、運動鞋、便裝雄踞市場。2.3、1997—1999年低迷調(diào)整階段

1997年金融危機爆發(fā)，李寧公司進入兩年低迷時期。李寧公司重新調(diào)整財務(wù)和人力資源戰(zhàn)略，李寧勸說家人朋友離開公司，開始了向國際化企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型

2.4、2000-2007年快速發(fā)展階段

李寧積極整合物流環(huán)節(jié)，引進ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)和品牌跟蹤研究系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)-配送-銷售-再生產(chǎn)的高效有序運作。而這一時期公司尋求品牌重塑，從功能性和體驗性兩個支持點出發(fā)，定下了“一切皆有可能”這個沿用至今的品牌標語。采取了輕資產(chǎn)運作的模式。2004年，在香港證券交易所公開上市，在國內(nèi)經(jīng)濟增長的推動下，李寧公司取得了快速發(fā)展。2.5、2008—2009年

2008年，李寧迎來了重要的機遇：借著李寧本人點燃圣火，李寧完成了出色的奧運營銷；2009 年，李寧在中國市場的銷售收入為83 億元人民幣，較2008 年增長了25%。2.6、2010—至今

2010 年6 月，為了追尋更大的發(fā)展空間，李寧品牌全面發(fā)布了新標識、新口號。更換了使用多年的商標，口號也由原來的“一切皆有可能”變更為“Make The Change”。但是半年之后，李寧公司股價大跌16%，市值縮水近50 億港元，引發(fā)一連串的問題。高端品牌連年虧損，中端市場不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無建樹，李寧可謂全線失守。引進資金外部投資者、精簡人員、清理庫存??今年以來李寧動作頻頻。

三、SWOT分析 3.1優(yōu)勢

品牌底蘊優(yōu)勢：李寧這個名字是李寧牌的最大品牌資產(chǎn)，也是消費者對李寧牌認可的一個基礎(chǔ)，李寧填補了那個時代的空缺，所以，國人將其與民族榮譽感、愛國主義和英雄主義聯(lián)系在一起。而這些是福建幫和耐克阿迪等品牌所不具備的。先進的物流分銷體系：李寧公司引進ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、AFS和品牌跟蹤研究系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化和集成化

顧客忠誠度高：據(jù)蓋洛普的調(diào)查統(tǒng)計，李寧運動服裝用戶的忠誠度最高（50%），其次為耐克（36%），擁有高的顧客忠誠度就等于擁有一批無形資產(chǎn)。3.2劣勢

品牌定位不清，目標消費群體不實際消費群體不一致

無論運動服裝還是運動鞋，李寧現(xiàn)有消費群的忠誠度都比較高。但是與運動服裝或運動鞋的主力消費群（個人年均消費額200元人民幣以上）相比，李寧的忠誠用戶在年齡段分布、收入水平等方面存在一定偏離。尤其是14-23歲的學(xué)生消費群體，其現(xiàn)實消費能力和潛在消費能力均不容忽視，但李寧的忠誠用戶中此類人群所占比例較少，同時李寧忠誠用戶的家庭收入水平也偏低。流通環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)時間長

2011年年報顯示，2011年平均存貨周轉(zhuǎn)期為73天，比2010年高了21天，李寧公司2011年存貨為11.33億元，比2010年的8.06億元增長40.64%。較高的庫存令李寧2011年存貨撥備增至1.88億元，較2010年同期大增63.48%。雖然李寧公司采取了一系列的措施去清理庫存，但是2012年半年報顯示，李寧上半年庫存情況并未改善，其平均存貨周轉(zhuǎn)期上升到95天。平均應(yīng)收賬款期上升至108天，遠高于安踏2012年上半年庫存周轉(zhuǎn)期50天和應(yīng)收賬期35天。這也成為目前李寧公司最為棘手的問題。專業(yè)化不足

在專業(yè)化的領(lǐng)域競爭中，李寧與耐克阿迪的差距較大，李寧沒有一個清晰、明確的品牌個性，不利于形成品牌的差異化認知。3.3挑戰(zhàn) 高中低的挑戰(zhàn)

在高端市場，李寧的樂途連續(xù)三年虧損，難以與耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、銳步躋身其中，耐克、阿迪占領(lǐng)著高端市場的同時也放下身段向二三線城市下沉，沖擊李寧的中端市場；而在低端市場，更是百花齊放，以安踏為首的“福建幫”步步緊逼，已經(jīng)有所超越；在高端市場高端品牌連年虧損，中端市場不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無建樹，李寧可謂全線失守 國際化與本土化的矛盾

李寧國際化的負面信息屢屢傳出：位于美國波特蘭的設(shè)計中心已流失一半雇員；與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協(xié)議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn)；由于資源是有限的，過快過重的國際化會分散企業(yè)精力與資源量，最后反而可能得不償失。李寧的國內(nèi)國際現(xiàn)狀是最好的例證，李寧公司在追求國際化的同時，不應(yīng)削弱對國內(nèi)市場的重視和投入，只有本士市場穩(wěn)固，國際化才有后盾。分銷模式問題

李寧有龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，但是大部分經(jīng)銷商的規(guī)模小，分銷商經(jīng)營的門店存在效率低下的問題，上半年公司稱為控制新開店的成本及效率，關(guān)閉部分低效店，李寧牌零售店鋪為7303間，凈減少952間，但是大量的舊貨庫存仍需要兩到三年去處理，這無疑是個棘手的問題。3.4機遇 行業(yè)發(fā)展有潛力 2012年是我國體育用品業(yè)挑戰(zhàn)與機遇并存的一年，經(jīng)過“黃金五年”的高速增長，體育用品業(yè)目前已進入成長的調(diào)整周期，切實需要解決庫存積壓、產(chǎn)品同質(zhì)化、銷售渠道飽和等現(xiàn)實問題，通過大力開展技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷手段創(chuàng)新，提高國際市場競爭力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和可持續(xù)發(fā)展。同時中國經(jīng)濟仍然處于增長階段，體育用品業(yè)也有很大的發(fā)展空間，還有很多的市場盲點，比如李寧運動服裝和運動鞋的忠誠用戶中女性消費者比例要略高于運動服裝和運動鞋主力消費群中的女性比例，李寧可進一步研究此細分市場，鞏固和提高自身對女性消費者的吸引力，強化競爭優(yōu)勢。消費者運動意識增強

世界級的體育盛事不斷，群眾體育活動熱情高漲，再者由于生活水平的提高，消費者需求層次提高，對體育用品的需求也在不斷增長。

4、原因分析

首先，據(jù)郎咸平教授分析，在金融危機的影響下，我國形成了M型消費結(jié)構(gòu)。中低階層收入下降，購買力隨之下降，由于體育用品不是必需消費品，一般消費者在收入降低的情況下，會選擇不買或會不在乎品牌而消費，從而對中檔商品的消費減少，對低檔商品的消費增多，而李寧定位為中高檔，使其中國本土市場受到很大沖擊。而耐克、阿迪達斯的目標市場是中國收入較高的階層，由于這個階層受經(jīng)濟大環(huán)境影響較小，受到的沖擊也相對小。并且近幾年，以安踏、特步、匹克為首的“福建幫”異軍突起，用專賣店的方式，迅速完成了對原先李寧重要的二三線市場的覆蓋。目前耐克、阿迪這些 國際品牌已放下身價，開始下沉到二三線城市，并且取得了不俗的市場業(yè)績。

其次，李寧的經(jīng)營戰(zhàn)略也出現(xiàn)了許多問題。此次的戰(zhàn)略失誤有以下幾點：

1、品牌定位：

李寧公司目前奮力打造的“時尚的、專業(yè)的、中國元素、國際化”的品牌定位并沒有引起消費者共鳴，在忠誠客戶眼中，李寧品牌形象與李寧本人的形象是連在一起的，具有“親和性、民族的、體育的、榮譽的”的刻板印象；然而對于年輕消費者，他們更青睞耐克，阿迪之類的國際品牌。

2、目標消費者群定位不準確，消費群老化

李寧2010年6月30日宣布進行品牌重塑，選擇以“90后”為主要目標，設(shè)計風(fēng)格都是迎合90后的，但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的平均年齡為28.5歲，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。李寧在這一過程中，充分考慮的是李寧潛在顧客和非李寧顧客，并沒有沒有兼顧原先的忠誠顧客群體，致使部分消費者流失。而對于“90后”消費者來說，卻偏好的是國外大牌，并不愿意花錢購買國內(nèi)品牌。從目前的市場表現(xiàn)看，其調(diào)整是不成功的。

3、多品牌戰(zhàn)略失誤

對于市場的領(lǐng)跑者來說，多品牌策略是個不錯的選擇，有利于鞏固市場地位，前提是要有核心的品牌主導(dǎo)市場，但是對于李寧來說，它不具備這樣的條件，首先無論是國內(nèi)還是國際市場，它都不是市場領(lǐng)跑者，其次李寧并沒有核心的品牌能深入人心。因此，它的多品牌只會適得其反，造成企業(yè)資源的分散，也就沒有能力去打造核心競爭品牌。

樂途作為一個舶來品，在中國市場的認可度并不高，尤其是高端消費人群，他們的心里除了耐克、阿迪，很難有樂途的位置，然而李寧卻將其定位為中高端。要知道樂途在意大利等歐洲國家受歡迎，有市場，是因為他們對網(wǎng)球、足球的狂熱，再加上將近40年的品牌積淀。然而同樣是來自意大利的Kappa卻在中國獲得了認可，并且它的銷售收入占中國動向收入的85%左右，雖然Kappa也曾在李寧旗下，但是Kappa的成功與它無關(guān)?；蛟S可以將它的成功歸于福建幫一類。

4、宣傳戰(zhàn)略模糊：與兩大運動品牌巨頭相比，李寧公司簽下的專業(yè)明星運動員從李鐵、李小鵬、奧尼爾、戴維斯、到伊辛巴耶娃，要么過時，要么缺乏影響力，單靠超級丹又怎能力挽狂瀾，明星上的欠缺可能會使得“李寧”的知名度不如另外兩個競爭對手，同時讓人對其產(chǎn)品的專業(yè)化程度不能產(chǎn)生足夠的信任，并且，缺少有分量的明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的年輕消費者。同時李寧贊助的運動項目過于復(fù)雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系，廣告語也7度更換，這雖然是一個不斷探索的過程，李寧在這一過程中對品牌定位也逐漸明晰，但是它給人留下的就是多變，同時李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計、贊助活動、開店風(fēng)格的選擇上都存在傳達信息不統(tǒng)一、不連續(xù)的問題，使消費者對李寧的印象凌亂，品牌形象不一致。

5、專業(yè)化不足：提到耐克，人們想到籃球，提到阿迪，人們想到足球，提到李寧呢，更多的想到的是體操，但是體操并非大眾體育，也就難以創(chuàng)收，雖然李寧試圖以跑步作為切入點來打造自己的專業(yè)化，但是也收效甚微，主要原因在于，產(chǎn)品陣容龐大，沒能凸顯跑鞋在產(chǎn)品陣容中的核心地位，雖然強調(diào)專業(yè)化，但是免不了廣撒網(wǎng)，因為在市場蓬勃發(fā)展的背景下，主要體育產(chǎn)品都能帶來豐厚的利潤，哪一塊都是肥肉，都舍不得丟，這樣的情況下，就不能專一了；其次，李寧雖然掌握跑鞋的核心技術(shù)，但是消費者并不了解，主要是缺乏像劉翔這樣有分量的明星的推廣，就像成龍一樣來句“格力掌握核心科技”估計效果也會不錯。此外，李寧出現(xiàn)危機的其他原因有：

1、“民族牌”逐漸失效，品牌面臨被遺忘的危險，李寧所能感召的一代消費者已經(jīng)步入中年，他們大多喪失了對運動的熱情，而年輕消費者對李寧不甚了解，更不會激發(fā)他們“自豪感，愛國”的熱情

2、庫存壓力：一方面是由于對行業(yè)增長趨勢的誤判，企業(yè)大都認為可以持續(xù)增長，因此，它們增加庫存以適應(yīng)它們認為未來可能持續(xù)走高的銷量。而另一方面，多品牌本身就意味著高庫存；再者是由于李寧低效的分銷網(wǎng)絡(luò)，即使公司給了他們高于行業(yè)兩倍的賬期，但是存貨周轉(zhuǎn)期還是高于安踏，這也就增加了李寧公司的財務(wù)壓力和盈利能力。

3、品牌國際化：國際化的前提是要在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟，利用國內(nèi)市場去支持國際化發(fā)展，但是品牌的國際化不能有損國內(nèi)品牌。

4、產(chǎn)品線長，但是沒有核心競爭產(chǎn)品

李寧每個主推產(chǎn)品就主打一兩年，然后就換一個產(chǎn)品線，沒有延續(xù)性，李寧究竟是一個國際化的品牌還是本土化的品牌，已經(jīng)非常模糊，頻繁的戰(zhàn)略改變，使消費者對李寧品牌的認識不明確確。

品牌策略

現(xiàn)有的“李寧交叉”新商標可以作為中低端品牌來打造，因為按李寧目前的狀況，消耗原有庫存是一個長期的過程，消耗庫存必然會通過打折促銷的手段，如果鋪天蓋地的都是打折促銷的“李寧交叉”的李寧，就會給消費者一個錯覺，這李寧也就是一個像安踏一樣的大眾貨，因為消費者是不知道你在清理庫存的，他們只知道這個東西不好賣，不受歡迎，既然會有這樣的結(jié)果，那還不如“順水推舟”就把這個“李寧交叉”定位為中低端。再重新啟用2010年之前的“一切皆有可能的”商標，舊商標主要針對原有的忠誠顧客和潛在顧客，因為他們習(xí)慣了那只“松鼠”，李寧就應(yīng)該是原來那樣的，你換標只會讓人覺得李寧已經(jīng)不再是李寧了，穿出去還有被人質(zhì)疑的顧慮，所以啟用舊標一方面是對他們的尊重，另一方面在中國，舊標比樂途等品牌更有品牌價值和競爭力，更有能力在中高端角逐。產(chǎn)品策略

李寧原有的產(chǎn)品線太長，沒有延續(xù)性，以至于沒有自己的主打產(chǎn)品，給人的感覺就是什么都想涉足，但是沒有專業(yè)水準。所以李寧應(yīng)該對其產(chǎn)品市場進行細分，進行產(chǎn)品重新組合，同時應(yīng)該加大研發(fā)的投入，加強外觀設(shè)計，注重產(chǎn)品的質(zhì)量和舒適度，充分運用現(xiàn)有的研究成果并向消費者宣傳推廣。價格策略

對于中低端的“李寧交叉”新產(chǎn)品，我們可以將它的定價比安踏之類的高20%左右，因為李寧的產(chǎn)品相比其他的還是有較大差異的，李寧的專業(yè)性更強，技術(shù)更先進，質(zhì)量也可靠，相對于的高出的20%的價格，對于注重性價比的低端消費者來說，李寧還是具有吸引力的。

而在高端市場，“松鼠李寧”可以比耐克、阿迪低20%。

第四篇：李寧案例分析

從管理學(xué)角度分析李寧公司的發(fā)展

案例簡介

李寧（中國）體育用品有限公司，簡稱李寧公司。由“體操王子”李寧于1990年創(chuàng)建，總部設(shè)在北京。經(jīng)過近20年的發(fā)展，李寧公司已經(jīng)成為分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，國際網(wǎng)絡(luò)不斷拓展的國際化公司。從1990年在北京開設(shè)第一家專賣店至今，已擁有中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)，有3500家加盟零售店、111家直管專賣店和257設(shè)在商場內(nèi)的專賣柜臺。同時，李寧公司的國際網(wǎng)絡(luò)也在不斷發(fā)展，目前已經(jīng)進入23個國家和地區(qū)。在產(chǎn)品研發(fā)方面，公司從最初經(jīng)營單一運動服裝產(chǎn)品發(fā)展為集設(shè)計、研發(fā)、經(jīng)營為一體的擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產(chǎn)品系列的綜合型專業(yè)運動系列產(chǎn)品的公司。

李寧公司所面對的消費群體主要集中在14-48歲，其中學(xué)生是公司的核心目標消費群體。所以為了契合其消費傾向，李寧公司一直致力于塑造品牌的時尚性。這不僅需要通過產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)計和創(chuàng)新來確保公司的競爭力，而且需要使品牌更具有豐富的內(nèi)涵，能夠讓消費者產(chǎn)生心理共鳴，從而提升品牌的形象和實力。在品牌建設(shè)方面，李寧公司為了凸顯其與主要競爭對手-耐克、阿迪達斯的差異化，塑造中國品牌形象，在產(chǎn)品設(shè)計上蘊含了許多東方元素。同時，在廣告宣傳中也加入了具有中國特色的元素，如水墨畫和中國功夫。李寧公司也一直在向國際市場蔓延。2008年奧運會的驚艷現(xiàn)身讓人印象深刻。如李寧是西班牙和阿根廷國家籃球隊的合作伙伴，2008年北京奧運會西班牙和瑞典代表團的合作伙伴；兩屆奧運會冠軍、三次國際田聯(lián)最佳女運動員得主、26次打破世界記錄的俄羅斯女運動員葉琳娜.伊辛巴耶娃和NBA巨星大鯊魚奧尼爾，都是李寧品牌的代言人之一；職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(ATP)也是李寧的長期合作伙伴。

李寧公司一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念，以“源于體育、用于體育”為經(jīng)營宗旨，以“我們以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量，致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破”作為企業(yè)使命，“崇尚運動、誠信、專業(yè)、激情、創(chuàng)新、協(xié)作、信任”作為企業(yè)核心價值觀。

李寧公司的主要競爭對手是來自國外的耐克和阿迪達斯兩大體育用品公司，在低端市場還有銳步、安踏等品牌。與高端市場相比，李寧公司更具有價格優(yōu)勢，而且可以利用其分銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢實現(xiàn)有效競爭。但在產(chǎn)品的功能性和時尚性、品牌知名度及品牌實力等方面相對較弱。李寧公司就可以利用原有消費者的品牌忠誠度，充分發(fā)揮品牌情感、民族情感的作用，激發(fā)消費者的購買欲望。而在低端市場，公司的綜合實力將會起到更大作用?？梢蕴岣弋a(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品設(shè)計，使消費者有更多的選擇性。

SWOT分析

優(yōu)勢：

1、國內(nèi)市場份額第一的體育品牌；

2、具有較高的知名度和消費者忠誠度；

3、具有設(shè)計高端產(chǎn)品的技術(shù)，了解中國消費者偏好；

4、市場運作經(jīng)驗成熟，且與中國的體育界保持良好的關(guān)系，容易得到體育界的認可。

劣勢：

1、市場細分和功能專業(yè)化不夠；

2、實際消費群體與目標群體差距較大，且實際消費群體年齡較大；

3、產(chǎn)品檔次不夠，產(chǎn)品消費主要集中在二、三級城市，在一類城市增長緩慢；

4、在于國際競爭者的正面競爭中，競爭力度不夠。

機會：

1、體育用品市場發(fā)展速度快，市場空間大，尤其是青少年市場；

2、中國政府出臺發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的宏觀政策；

3、更寬的產(chǎn)品拓展空間。

威脅：

1、不是行業(yè)的絕對領(lǐng)先者；

2、行業(yè)競爭加劇，高端受阻于國際品牌，低端受阻于國內(nèi)品牌；

3、消費者偏好國際品牌；

4、發(fā)展能力問題。

戰(zhàn)略發(fā)展方向：

李寧公司可以發(fā)展優(yōu)勢，利用機會，調(diào)整目標市場定位，向國際化轉(zhuǎn)變。減少弱點，回避威脅，細分市場專一化經(jīng)營，多品牌差異化經(jīng)營。同時合理完善產(chǎn)品線，開發(fā)高端產(chǎn)品。

重新進行市場定位

1、明確定位。把我學(xué)生消費群，注重時尚潮流的發(fā)展趨勢，注重品牌效應(yīng)。

2、加強研發(fā)。李寧公司必須設(shè)計、生產(chǎn)更能吸引年輕消費者的產(chǎn)品。

3、重視渠道布置和終端形象。打造高形象、高定位的品牌，甩掉安踏等國內(nèi)品牌形象。

4、培養(yǎng)企業(yè)文化。注重充滿活力，不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。

李寧公司新品牌策略

1、發(fā)揮渠道優(yōu)勢，加大科技投入，借助全國最大渠道，在中低端市場構(gòu)筑針對安踏等本土品牌的有效防御體系。

2、提高產(chǎn)品價格和品質(zhì)，改變品牌推廣模式。

3、品牌國際化戰(zhàn)略。

4、針對公司顧客對市場進行了細分，重新確定目標顧客。

5、爭取高端客戶。

6、實施價格區(qū)隔。

7、發(fā)揮分銷渠道優(yōu)勢。

未來發(fā)展應(yīng)注意的問題：

1、加大技術(shù)創(chuàng)新投入，提升李寧品牌附加值。李寧公司在技術(shù)創(chuàng)新上與國際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價值的提升。

2、打造品牌文化，提高品牌文化屬性。當品牌上升到文化屬性層次后，品牌價值才能得到真正提升，企業(yè)核心競爭力才更持久。

3、鞏固本土市場，開拓國際市場。李寧公司在追求國際化的同時，不應(yīng)削弱對國內(nèi)市場的重視和投入，只有本土市場穩(wěn)固，國際化才有后盾。

第五篇：李寧公司管理研究報告

李寧公司管理分析報告

一．集團的相關(guān)簡介

（一）背景分析

他，曾是世界體操史上的神話，囊括六項世界冠軍；他，曾是萬人矚目的“體操王子”，獨創(chuàng)吊環(huán)雄姿，身姿矯?。凰潜本W運會上最后一棒火炬手，點燃奧運圣火，照亮世界希望。他的事跡家喻戶曉，他的創(chuàng)業(yè)更尤為精彩。他就是李寧——起步于運動員的企業(yè)贏家。

1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創(chuàng)立之初即與中國奧委會攜手合作，通過體育用品事業(yè)推動中國體育發(fā)展，并不遺余力贊助各種賽事。

經(jīng)過15年的探索，李寧產(chǎn)品已由單一的運動服裝，發(fā)展到運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列并駕齊驅(qū)的態(tài)勢。不久的將來，李寧牌將致力于躋身世界一流品牌，為全世界的運動員和體育愛好者提供專業(yè)的體育產(chǎn)品。正因為有了這樣的熱忱，李寧體育用品有限公司擁有了中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)。同時，李寧體育用品有限公司的國際網(wǎng)絡(luò)也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區(qū)。

（二）集團的愿景和使命陳述

研究李寧公司的戰(zhàn)略，必須從其公司的使命開始延伸。使命是我們生存的理由，是我們承擔的責(zé)任，是企業(yè)的基礎(chǔ)，沒有使命的企業(yè)是短命的企業(yè)，使命決定壽命。大的公司在很渺小時就有自己的使

命。

而李寧公司的使命就是：“推動中國體育事業(yè)，讓運動改變我們的生活”。隨著公司的不斷壯大，李寧公司的使命演變?yōu)椋?/p>

我們以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造。讓運動改變生活。追求更高境界的突破。

其次，李寧公司的愿景是：成為全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司 下面，著重分析李寧公司的核心價值觀，即：崇尚運動、誠信、激情、求勝、創(chuàng)新、協(xié)作

①崇尚運動：對運動有強烈的熱愛，專業(yè)從事某一項運動，或在業(yè)余時間里積極鉆研某一項或多項運動，并有所成就。熱愛體育運動，積極參與各項體育活動，熱愛以體育為核心的積極的生活方式；影響周邊的人積極的地參與運動，用體育促進人們的交流，增進健康，增強自信。公司要求每一個李寧人熱愛運動所創(chuàng)造的激情與歡愉，希望以自己的實際行動，去感染周圍的人們，傳遞“重在參與”和“更高、更快、更強”的奧運精神。

②誠信：誠實面對每一項競爭與挑戰(zhàn)，尊重公司的制度、紀律，絕對不因個人利益犧牲、損害公司利益；在公正正直的前提下，真誠的對待同事，建立積極進取的工作氛圍。

③激情：具備強烈的使命感和進取心，有為實現(xiàn)公司使命、愿景而努力工作的持續(xù)沖動。積極應(yīng)對工作和生活中的挑戰(zhàn)，不言氣餒。

④求勝：對公司未來的發(fā)展充滿信心，有強烈的成就動機,積極地面對市場挑戰(zhàn)，對目標的實現(xiàn)及成功執(zhí)著地渴望和追求。

⑤創(chuàng)新：對市場有敏銳的洞察力，不斷學(xué)習(xí)新知識或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)。及時將新知識、新技術(shù)、新思維、新理念用于產(chǎn)品設(shè)計、品牌經(jīng)營和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

⑥協(xié)作：具有整體意識，在工作中，積極主動地與他（她）人配合，齊心協(xié)力為實現(xiàn)公司目標而努力。李寧公司作為供應(yīng)鏈的組織管理者，更需要充分協(xié)調(diào)外部合作伙伴，共同發(fā)展。

二．集團的外部環(huán)境分析

但僅僅有使命和愿景是不夠的，企業(yè)運行不能忽略外部環(huán)境對其的影響。這里所說的外部環(huán)境指的是其所處宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

（一）PEST分析

李寧有限公司所處的政治環(huán)境是：中國國家商務(wù)部曾提醒國內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)，在奧運會前夕、中國運動市場火熱的大背景下，抓緊做好各方面的準備工作。商務(wù)部、國家知識產(chǎn)權(quán)局等部門建議國內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)能夠盡快開展品牌國際化建設(shè)，進行標準化、技術(shù)開發(fā)和自主知識產(chǎn)權(quán)等方面與國際慣例對接的工作。即體育用品的發(fā)展受到國家的重視。

經(jīng)濟環(huán)境：2005年，中國GDP超過了18萬億元人民幣，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達到10493元人民幣，而中國體育用品市場僅占國內(nèi)GDP的0.2%，在美國，這個比例可以達到2%，其增長空間可略見一斑。具體到戶外運動產(chǎn)品也是同樣，國外業(yè)者都認為，在五年內(nèi)，中國戶外用品產(chǎn)業(yè)50%以上增速不會改變，美國戶外用品年產(chǎn)值100多億美元，歐盟年銷售550億歐元，而我國去年只有10個億，巨大的市場潛力對歐美以及日韓等戶外用品市場已趨飽和的廠商業(yè)者來說，無疑就是巨大的誘惑。

社會文化環(huán)境：全國人口中，0-14歲的人口為26478萬人，占總?cè)丝诘?0.27%；15-59歲的人口為89742萬人，占總?cè)丝诘?8.70%；60歲及以上的人口為14408萬人，占總?cè)丝诘?1.03%（其中，65歲及以上的人口為10045萬人，占總?cè)丝诘?.69%）。不同學(xué)歷人群中的體育人口分布分別占該人群的比例如下：研究生占百分之二十六點三；大學(xué)生占百分之三十五點九；高中生占百分之二十七點四；初中生占百分之十六點六；小學(xué)生占百分之九點零。在該項統(tǒng)計中，除初中和小學(xué)文化程度的體育人口在該群體中所占比例比一九九六年略有下降外，其他均有所上升，尤其是研究生文化程度的體育人口在該群體中的比例比一九九六年上升了二十點二個百分點。

技術(shù)環(huán)境 ：現(xiàn)在市場上出現(xiàn)的專業(yè)運動裝備從前期研發(fā)到設(shè)計生產(chǎn)基本都是采用全球統(tǒng)一版型，不會特別考慮地域差異對運動愛好者的身體特點和運動習(xí)慣的影響。李寧作為中國國內(nèi)體育用品的領(lǐng)導(dǎo)品牌，向市場推出”專為中國人設(shè)計”的專業(yè)運動產(chǎn)品，不但說明了中國體育用品市場的不斷擴大和消費者的日漸成熟，更意味著國內(nèi)的體育用品在技術(shù)研發(fā)上有了新的突破，從技術(shù)和市場開發(fā)上具備了和國際品牌在專業(yè)領(lǐng)域一爭高下的實力。

（二)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

新進入者的威脅：體育用品行業(yè)的高端市場有著較高的進入壁壘。國際知名體育運動品牌耐克、阿迪等占據(jù)著高端市場，構(gòu)筑了高端市場的一道進入屏障，使?jié)撛谛逻M入者難以逾越。在中低端市場，雖品牌眾多，但各品牌差異化特征不明顯，營銷模式雷同，市場進入門檻因而很低。因此李寧最終選擇定位于中高端市場，以向高端市場延伸為主要目標。

供應(yīng)商的議價能力：20世紀80年代中后期開始，高端體育用品的生產(chǎn)方式采用外包的生產(chǎn)方式。為知名品牌進行代工生產(chǎn)的企業(yè)，知名品牌OEM合同是它們生存發(fā)展的基礎(chǔ)，利潤十分微薄，很少有議價的能力。李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達100多家。對于眾多的供應(yīng)商而言，李寧的訂單是其營業(yè)額的主要來源，因此，李寧公司有最大的話語權(quán)。

購買者的議價能力：在高端市場，消費者更看重品牌文化和品牌形象，高端產(chǎn)品引領(lǐng)時尚趨勢，體現(xiàn)前沿的專業(yè)技術(shù)，擁有較強的對抗價格競爭的能力，能夠獲得高額利潤。在低端市場，產(chǎn)品同質(zhì)嚴重，品牌影響不足，消費者品牌忠誠度較低，價格戰(zhàn)是企業(yè)謀求生存的主要手段。李寧相對于其它國內(nèi)品牌的高價正是其品牌價值、產(chǎn)品質(zhì)量與科技含量的體現(xiàn)，這是其它品牌的產(chǎn)品無法替代的，使其擁有很高的牌忠誠度。

替代品的威脅：體育用品的高端市場強調(diào)運動產(chǎn)品的專業(yè)化，產(chǎn)品差異化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的運動鞋類，包含了不同的專利技術(shù)和獨特設(shè)計，包含創(chuàng)新技術(shù)和獨特設(shè)計的

限量版運動鞋更是成為愛好者珍藏收集的對象，難以仿制和替代。在低端體育用品市場，運動鞋服往往很難與休閑鞋服相區(qū)別，因而產(chǎn)品替代性較高。

潛在競爭對手：目前，體育用品市場競爭激烈。主要國際品牌有耐克、阿迪達斯、銳步等。在中國的體育用品市場，耐克、阿迪達斯和李寧形成三強頂立的局面。在中低端市場，又遭到安踏、361等晉江品牌的圍攻，甚至是仿制劣質(zhì)品的爭奪。

三．內(nèi)部條件分析

要想成功應(yīng)對如此多的外在威脅和挑戰(zhàn)，必須對企業(yè)自身有清晰的認識。包括認識自身的優(yōu)勢劣勢和核心競爭力。

（一）優(yōu)勢和劣勢分析

李寧公司的優(yōu)勢有：1.李寧公司由一個依靠體操王子李寧的小公司起家，如今成為中華民族體育用品第一大品牌，其憑借李寧個人的影響力和公司十幾年來所積累的實力，建立了非常廣的公共關(guān)系資源，有著極高的認知度和品牌親和力。2.李寧分銷網(wǎng)絡(luò)完善，公司目前擁有全國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，700個認證店和200多個經(jīng)銷商,并給經(jīng)銷商提供培訓(xùn)基地。3.根據(jù)“金字塔”式的推廣思路，李寧公司通過贊助體育賽事（尤其是國際頂級體育賽事）和國外體育隊、加強與體育明星（特別是NBA球員）的合作來推廣品牌，在市場上的影響力越來越大。消費者對品牌的喜好程度明顯升高，品牌形象與品牌價值也大幅提升，銷售額和利潤保持高速增長，為企業(yè)展開全面而持久的賽后體育營銷提供資金保障。4.在中高端市場，相對于耐克類國際品牌來說，李寧價位較低，具有價格競爭上的優(yōu)勢，“人有我

廉”；在中低端市場，相對于安踏雙星等本土品牌，李寧具有明顯質(zhì)量、技術(shù)上的優(yōu)勢，“人有我精”。

其劣勢則是：1.李寧低價位的品牌形象已經(jīng)根深蒂固，靠提高價位來增加利潤的空間不大。2.李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計、贊助活動、形象及產(chǎn)品廣告、開店風(fēng)格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達信息不統(tǒng)一、不連續(xù)，品牌形象不一致的問題，造成消費者對李寧的印象凌亂。3.李寧在體育贊助上不惜重金，輔助配套工作卻做得不理想，有將“體育營銷”等同于“事件營銷”的傾向。在幾次世界性大賽中，我們都能看到“李寧”標志，但賽后的品牌管理和品牌維護工作卻做得卻遠遠不夠。其推廣模式為1：1：1，三分之一的資金用于贊助,三分之一用于推廣贊助項目,三分之一維護贊助對象及因贊助建立關(guān)系的客戶（對比NIKE:贊助:推廣=1:3），比例分配不合理，缺乏推廣品牌力度與強度。4.缺乏與目標消費者的有效溝通，目標消費者流失，公司實際消費者與目標消費者錯位。公司所定位的目標顧客是年齡在14～28歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化流行趨勢的消費者，但實際購買的消費者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級城市，中等收入，并非體育用品的重度消費者。

（二）集團的核心競爭力分析

李寧在產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌營銷方面形成了自己的核心競爭力，比如：2008年11月，李寧在公司總部內(nèi)，正式掛牌“李寧運動科學(xué)研究中心”，下設(shè)運動生物力學(xué)實驗室、鞋機械測試實驗室及腳型與鞋楦型研究實驗室。它的落成，也標志著李寧在運動科學(xué)研究領(lǐng)域真正跨入國際先進行列。

其中，生物力學(xué)實驗室是國內(nèi)首家為提升運動裝備的科技含量而成立的生物力學(xué)實驗室。這里配備了世界頂尖的測試設(shè)備，大至運動力學(xué)，小至橡膠(22350,235.00,1.06%)的回彈力、鞋的抓地能力等，在這里都展開了專項研究。

而基于該實驗室的研究成果，李寧公司鞋品在回彈力、抓地性等很多方面，都已經(jīng)超越了對手。

李寧公司“李寧弓”減震科技平臺就是很好的說明。“李寧弓”設(shè)計靈感來源于中國古代建筑結(jié)晶趙州橋，目前已經(jīng)應(yīng)用到跑步、籃球、網(wǎng)球等專業(yè)品類，是李寧公司的科技專利，也是其鞋品科技的集中呈現(xiàn)。

再比如，李寧公司拳頭產(chǎn)品之一的羽毛球，在專業(yè)性方面也是國際領(lǐng)先。以產(chǎn)品碎殘率該一指標為例，為了提供過硬的產(chǎn)品，李寧公司組織了3000多人對羽毛球進行試打，從各個角度進行測試。

“我們現(xiàn)在的碎殘率是百分之零點幾，而業(yè)界平均指標為百分之幾！”李寧公司室內(nèi)運動事業(yè)部總經(jīng)洪玉儒說，在羽毛球領(lǐng)域，這是一項無人爭鋒的指標。

如此種種，都為李寧培養(yǎng)出了明確和明顯的競爭力，不斷縮小了與國際品牌相比在產(chǎn)品前端的短板，這為李寧公司的全面國際化市場推進打下了堅實基礎(chǔ)。

四.集團的管理模式分析

李寧公司在實踐與探索中，形成了一套適合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃模式和管理體系，使公司組織運作暢通無阻，戰(zhàn)略執(zhí)行果斷快速。目前，李寧體育用品有限公司正在全國范圍內(nèi)建立以ERP為起點的信息系統(tǒng)，全面整合產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈、渠道、零售等資源，發(fā)展電子商務(wù)，進一步提高運作效率和品牌形象。

五．集團的企業(yè)戰(zhàn)略及其評估

李寧公司面對內(nèi)外威脅，做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整：首先，找出了公司的核心問題所在：戰(zhàn)略方向的缺失，使得公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)問題，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題，又導(dǎo)致了市場運營上的問題。

其次，針對問題進行戰(zhàn)略調(diào)整。包括拓寬銷售、引進信息系統(tǒng)提升管理水平，將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)化，快速應(yīng)對市場變化，支持企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展和提高。

針對消費者的需求，明確企業(yè)的定位，積極進行技術(shù)創(chuàng)新，尋求差異化發(fā)展。為了實現(xiàn)企業(yè)的這些創(chuàng)新，關(guān)鍵的一點就是人才。所以，李寧公司積極引進跨國人才，實行針對不同層次員工的人才管理策略。

李寧公司在不斷地摸索中，認識到品牌營銷的重要性。采取了各種品牌營銷的策略，包括體育營銷、支持公益事業(yè)、結(jié)合中華民族文化打造東方元素的品牌和抓住奧運營銷等。

企業(yè)在擴大之后當然想要走出本國，占領(lǐng)更多的市場，但是只有本土市場穩(wěn)定，國際化才有意義。李寧公司雖然一直堅持國際化戰(zhàn)略，但是效果卻不佳。原因正是在國內(nèi)市場面臨競爭壓力和國際化的舉棋不定。對此，李寧公司決定實行收縮戰(zhàn)略，放棄國際市場，主打國際化品牌。這是李寧公司的一個重要轉(zhuǎn)折。

六.集團未來戰(zhàn)略構(gòu)想

李寧”的品牌定位是在現(xiàn)有市場競爭格局下的正確選擇，有助于李寧實施差異化競爭策略，但是，要想成為一個有競爭力的品牌，“李

寧”還必須從以下幾個方面著力提高其競爭能力：其一，繼續(xù)堅持專業(yè)化的品牌定位，推進多品牌戰(zhàn)略，在核心產(chǎn)品領(lǐng)域樹立品牌地位；其二，在本土市場維持持續(xù)性快速增長，積累資金實力；其三，繼續(xù)采取差異化市場策略，強化品牌的價格優(yōu)勢。

“一切皆有可能”是李寧最廣為傳播的一句廣告語，也伴隨著李寧的快速增長。它是運動者的心聲，是年輕人的心聲，是中國人的心聲！我覺得在這個時候李寧才真正找到了自己，找到了來自消費者心中真切的呼喚。我們相信李寧在未來的日子一定會走的更遠！