第一篇：李寧公司物流管理案例分析

李寧公司物流管理案例分析

李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國(guó)的、國(guó)際領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新動(dòng)品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績(jī)連續(xù)六年保持高幅增長(zhǎng)，2009年更是達(dá)到83.87億人民幣。目前，李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國(guó)大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達(dá)到8156間，遍布中國(guó)1800多個(gè)城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。

國(guó)際著名品牌耐克在中國(guó)的物流分撥時(shí)間是7天，而李寧公司的物流分撥時(shí)間只有4天半，李寧公司物流績(jī)效的優(yōu)秀由此可見一斑。李寧公司在物流策略上擁有更勝一籌的“獨(dú)家秘籍”，那就是在物流運(yùn)輸服務(wù)、倉儲(chǔ)配送、物流信息化上都善打組合拳。

1、尋找最適合的物流商并科學(xué)管理

在選擇物流公司時(shí)，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)總是相信大型物流公司。而李寧公司不找最大的物流公司，只找最適合的。同時(shí)，李寧公司在物流承運(yùn)合同中加上了一條：無論發(fā)生什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。在確定承運(yùn)商之后，李寧公司還非常重視對(duì)承運(yùn)商的動(dòng)態(tài)管理，并對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核和追蹤控制。李寧公司物流部會(huì)親自監(jiān)控每一個(gè)考核指標(biāo)的完成情況。所有物流承運(yùn)商都必須每天上報(bào)報(bào)表，包括貨單號(hào)、提貨時(shí)間、發(fā)貨時(shí)間、和事故分析原因等。與此同時(shí)，李寧公司物流部設(shè)有運(yùn)輸追蹤機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，形成承運(yùn)商在一個(gè)月的編程。參照這些編程，李寧公司每個(gè)月都會(huì)給承運(yùn)商打分，把數(shù)據(jù)報(bào)表向承運(yùn)商公布，要求其針對(duì)不足限期整改。依靠這種嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理制度，承運(yùn)商的服務(wù)水平不斷提高。

這一點(diǎn)我相信很多公司都是可以借鑒的，只要選擇了合適的物流商，加上物流商對(duì)自己足夠重視的話，完全能夠像李寧公司一樣與其制定嚴(yán)格的管理制度，從而創(chuàng)造出有貨即發(fā)，即發(fā)即到的高效率服務(wù)。

2、整合儲(chǔ)運(yùn)統(tǒng)一分撥

李寧公司在全國(guó)共有兩個(gè)一級(jí)配送中心：一個(gè)位于北京五里店，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江以北地區(qū)的產(chǎn)品配送;另一個(gè)在廣東三水，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江以南地區(qū)的產(chǎn)品配送。全國(guó)共有13個(gè)分公司，各自下轄的倉庫是二三級(jí)配送中心。為了集中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)促銷售，李寧公司一邊把全國(guó)13個(gè)分公司的物流儲(chǔ)運(yùn)部整合起來，設(shè)物流中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。這種新做法試行一年之后，已經(jīng)達(dá)到了三個(gè)目標(biāo)：一是在廣東生產(chǎn)的產(chǎn)品，一部分發(fā)北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快。二是由于減少了運(yùn)送環(huán)節(jié)，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時(shí)內(nèi)可到達(dá)所有的門店，對(duì)當(dāng)?shù)氐匿N售反應(yīng)非常及時(shí)。三是整車運(yùn)輸?shù)某杀镜陀诹闵⑦\(yùn)輸?shù)某杀?，按銷售地點(diǎn)入倉所耗費(fèi)的運(yùn)力實(shí)際上等同于做批發(fā)的車輛運(yùn)力。由于大部分里程都是長(zhǎng)途干線運(yùn)輸，因此整車價(jià)格比小批量送到門店的成本要低得多。

也許很多中小型公司并不能像李寧公司一樣擁有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要選擇交通便利的中心城市和合理的配送運(yùn)輸方式，才能將分

公司的物流低成本地聯(lián)系起來，經(jīng)濟(jì)而又高效。

3、依靠科技提升倉儲(chǔ)水平

和其他生產(chǎn)企業(yè)一樣，李寧公司也曾一度面臨這樣的現(xiàn)實(shí)問題：減少庫存可以在很大程度上減少成本，然而減少庫存要在保證安全庫存量的前提下進(jìn)行，即配送中心必須有一定的儲(chǔ)存量。因此，李寧公司決定以沒有原料庫、成品庫為目標(biāo)，在可控范圍內(nèi)壓縮庫存時(shí)間。經(jīng)過一段時(shí)間試行，在反思了整個(gè)物流過程的各個(gè)指標(biāo)之后，李寧公司發(fā)現(xiàn)其貨物揀配時(shí)間比不上第三方物流公司。于是決定在貨物揀配時(shí)，首先分清產(chǎn)品大類，然后再根據(jù)不同的款式、色碼上架。另外，李寧公司投資改造了倉庫，而且在改造過程中非常注重細(xì)節(jié)。比如為了選擇合適的貨架，不同的貨架在倉庫里按照不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開。

分清貨物的類別我想大部分的公司都能做到，可是要科學(xué)地區(qū)分，方便查找和運(yùn)送，就得學(xué)習(xí)參照李寧公司在這方面的做法。

李寧公司在其物流方面確實(shí)做到了低成本，高速度，貴在其方法得當(dāng)。

第二篇：分析李寧公司

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：在我國(guó)的高端市場(chǎng)與低端市場(chǎng)存在較大的差別。在高端市場(chǎng)，消費(fèi)者更注重品牌影響力以及品牌產(chǎn)品的時(shí)尚性、專業(yè)性，產(chǎn)品價(jià)格較高，利潤(rùn)較大，但是進(jìn)入高端市場(chǎng)的壁壘過高，而且替代產(chǎn)品很少。在高端市場(chǎng)，目前還沒有哪個(gè)公司完全壟斷，“耐克”和“阿迪達(dá)斯”一直在進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，“李寧”也開始進(jìn)軍高端市場(chǎng)，高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。

一．“李寧”體育用品公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

1.品牌優(yōu)勢(shì)

“李寧”公司經(jīng)過十幾年的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)具有一定的品牌影響力，通過其特有的“草根”式營(yíng)銷方式，并借助2008年北京奧運(yùn)會(huì)的機(jī)會(huì)使得“李寧”品牌有了一定得知名度。其獨(dú)特的“東方特色”特點(diǎn)以及其“運(yùn)動(dòng)休閑”的差異化定位使其擁有了不同于“阿迪達(dá)斯”、“耐克”的獨(dú)特的品牌文化和內(nèi)涵。

2.價(jià)格優(yōu)勢(shì)

“李寧”雖然具有很高的品牌影響力，但是其價(jià)格定位一般在100元到400元之間，主要是滿足二、三線城市中等收入人口的需要。與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”的高價(jià)位相比具有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

3.本土優(yōu)勢(shì)

“李寧”作為中國(guó)的本土企業(yè)，與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”相比具有一定得本土優(yōu)勢(shì)。首先，沒有文化差異，在與消費(fèi)者溝通上沒有太大的障礙；其次，作為中國(guó)本土企業(yè)，在一些時(shí)候，政府制定的政策對(duì)于“李寧”有利；并且，對(duì)于中國(guó)體育用品市場(chǎng)更加熟悉，更能掌握市場(chǎng)命脈，能夠根據(jù)市場(chǎng)變化準(zhǔn)確的采取措施來應(yīng)對(duì)。

4.銷售優(yōu)勢(shì)

“李寧”的主要市場(chǎng)是中國(guó)的二、三線城市，市場(chǎng)覆蓋面相對(duì)于“耐克”、“阿迪達(dá)斯”等國(guó)際品牌更廣。在銷售渠道上采用在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)建立子公司來進(jìn)行代理的方法，分銷商直接由子公司控制，渠道寬度較窄，有助于更準(zhǔn)確的獲取銷售信息。在分銷商方面，同一區(qū)域市場(chǎng)里只選擇一家經(jīng)銷商，有助于進(jìn)行銷售管理。物流速度快，“李寧”產(chǎn)品的全國(guó)在途分撥時(shí)間為4.5天，這使得“李寧”在貨物供應(yīng)速度上具有很大優(yōu)勢(shì)。

5.差異化優(yōu)勢(shì)

“李寧”的“運(yùn)動(dòng)、休閑”的差異化的定位使得“李寧”避開了與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”在專業(yè)化產(chǎn)品領(lǐng)域的正面競(jìng)爭(zhēng)。并且，“李寧”中國(guó)文化特色的設(shè)計(jì)風(fēng)格更容易與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”區(qū)分開來，更容易讓中國(guó)消費(fèi)者接受。

6.公司銷售額穩(wěn)步增長(zhǎng)

在1997年以前，“李寧”公司的銷售額幾乎以每年100%的比例增長(zhǎng)，在2000年以后，“李寧”公司的年銷售額增長(zhǎng)率也幾乎年年都在20%以上，高于中國(guó)體育用品市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率，帶動(dòng)體育用品市場(chǎng)的發(fā)展。

二．“李寧”體育用品公司的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)分析

1.公司實(shí)力不足。“李寧”公司雖然現(xiàn)在市值已經(jīng)位居全球體育用品行業(yè)的第四位，但是與前三名的差距仍然很大?！澳涂恕笔兄禐?20.39億美元位列第一，“阿迪達(dá)斯”位列第二，市值為153.64億美元。

2.產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)速度慢。在庫存周轉(zhuǎn)上，“李寧”與“耐克”和“阿迪達(dá)斯”有著很大的差距。“耐克”的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為84天，而“阿迪達(dá)斯”則為64天。在2003年，“李寧”公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為161天。這就意味著“李寧”公司的存貨占有更大的資金，影響著現(xiàn)金流動(dòng)和資本回報(bào)率。也就是說，“李寧”的資金使用效率只有“耐克”和“阿迪達(dá)斯”的一半。雖然經(jīng)過一系列的措施，“李寧”的庫存周轉(zhuǎn)速度有所提高，但121天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)仍然不能與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”相比。

3.產(chǎn)品研發(fā)力度不夠。雖然“李寧”最初定位是不同于“阿迪達(dá)斯”、“耐克”的“運(yùn)動(dòng)休閑”定位，但是隨著消費(fèi)者自發(fā)運(yùn)動(dòng)意識(shí)的提高，“李寧”也開始進(jìn)軍專業(yè)化領(lǐng)域。在專業(yè)化領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中，“李寧”產(chǎn)品與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”出現(xiàn)差距?！袄顚帯钡膶I(yè)產(chǎn)品仍然停留在對(duì)于運(yùn)動(dòng)員比賽中的保護(hù)上。而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“耐克”、“阿迪達(dá)斯”卻已經(jīng)將目光放在了體育裝備對(duì)于運(yùn)動(dòng)員在比賽中發(fā)揮的影響上，如何提高運(yùn)動(dòng)員在比賽中的成績(jī)成為了他們的主要目的。

4.廣告宣傳力度不夠。與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”的明星廣告相比，“李寧”的草根式推廣策略不能吸引消費(fèi)者的目光。明星上的欠缺可能會(huì)使得“李寧”的知名度不如另外兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)讓人對(duì)其產(chǎn)品的專業(yè)化力度不能產(chǎn)生足夠的信任，并且，缺少明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的青年消費(fèi)者。

5.品牌影響力不夠。“耐克”跟“阿迪達(dá)斯”兩家公司都已經(jīng)擁有了40多年的發(fā)展歷史，其品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“李寧”品牌。這使得“李寧”必然會(huì)喪失一部分以追求名牌效應(yīng)為目的的消費(fèi)者。

6.品牌個(gè)性不明顯?！袄顚帯彪m然以“親和、榮譽(yù)、民族的”為其品牌個(gè)性進(jìn)行宣傳，但是，大多數(shù)消費(fèi)者無法對(duì)“李寧”的品牌個(gè)性進(jìn)行描述。

企業(yè)內(nèi)部條件：“李寧”體育用品公司面臨的威脅分析

1．外包生產(chǎn)方式上的缺陷?！袄顚帯惫镜漠a(chǎn)品都采用外包生產(chǎn)的方式來生產(chǎn)，其主要生產(chǎn)工廠都在中國(guó)本土。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)的勞動(dòng)力價(jià)格也在增加，這必然會(huì)使“李寧”要在產(chǎn)品生產(chǎn)上付出更多的資金。另外，在產(chǎn)品質(zhì)量上，外包生產(chǎn)的方式也很難控制。

2．分散市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)能力較弱?！袄顚帯惫臼袌?chǎng)主要在中國(guó)大陸，其外包商也在中國(guó)大陸，這使得“李寧”應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)變化的能力較弱。

3．產(chǎn)品組合寬度過廣，資金不能集中在優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目上?！袄顚帯睘榱碎_展多品牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大其產(chǎn)品組合寬度，這使得“李寧”公司要拿出更多的資金來運(yùn)轉(zhuǎn)各個(gè)生產(chǎn)線。過多的資金用于其它產(chǎn)品生產(chǎn)線必然會(huì)使主要產(chǎn)品生產(chǎn)資金不足，影響產(chǎn)品研發(fā)力度以及產(chǎn)品生產(chǎn)。

“李寧”公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，通過各方面的努力與探索，確定了獨(dú)特的市場(chǎng)定位與目標(biāo)市場(chǎng)，在分銷方式上，也創(chuàng)立了獨(dú)特的分銷管理方式，特別是其本土化優(yōu)勢(shì)，這是一些外來企業(yè)所不能具備的優(yōu)勢(shì)。而公司的劣勢(shì)則可以從產(chǎn)品研發(fā)、渠道、客戶等方面逐一加以改進(jìn)。總的來說，“李寧”公司優(yōu)勢(shì)強(qiáng)與劣勢(shì)。

在機(jī)會(huì)與威脅上，我們認(rèn)為“李寧”公司面臨的威脅要略大于機(jī)遇。隨著外來強(qiáng)勢(shì)公司進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，“李寧”面對(duì)的不僅僅是國(guó)內(nèi)的本土企業(yè)，更多的體育用品巨頭開始于“李寧”公司展開正面的市場(chǎng)爭(zhēng)奪。雖然“李寧”牢牢的控制著二、三線城市的中檔體育用品市場(chǎng)，但是，其中檔產(chǎn)品形象以及低價(jià)格的定位對(duì)于“李寧”進(jìn)軍一線城市市場(chǎng)有很大的阻礙。同時(shí)，很多國(guó)內(nèi)品牌也開始注重品牌策略，很多國(guó)內(nèi)品牌也開始進(jìn)軍中檔市場(chǎng)，使“李寧”公司處于背腹受敵的境地。所以，“李寧”在進(jìn)一步制定營(yíng)銷策略的時(shí)候，必須充分抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)以往的不足，從而應(yīng)對(duì)更加激烈的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。

供應(yīng)商：供應(yīng)商議價(jià)能力分析

供應(yīng)商議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，當(dāng)存在大量的供應(yīng)商、好的替代產(chǎn)品少、或者改用其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本很高時(shí)更是如此。

總的來說，李寧供應(yīng)商的議價(jià)能力相對(duì)較弱，以下將分別從兩個(gè)方面進(jìn)行分析：李寧公司供應(yīng)商選擇策略

1．建立供應(yīng)商評(píng)估制度。

李寧對(duì)技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、QC(品質(zhì)控制)、質(zhì)量管理六個(gè)部門各建立了一個(gè)表格進(jìn)行打分，對(duì)供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評(píng)估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析，業(yè)績(jī)好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。

2.使用供應(yīng)商的退出機(jī)制。

以此來形成供應(yīng)商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)。退出機(jī)制仍是依據(jù)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行的，將交貨率、良品率、品質(zhì)穩(wěn)定性、耒來可發(fā)展性以及李寧在客戶中的排名等各項(xiàng)指標(biāo)的KPI都擺出來，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商對(duì)比，達(dá)成共識(shí)后就啟動(dòng)退出程序。第一步退出開發(fā)人員，第二步退出技術(shù)，第三步退出QC，最后結(jié)帳。

3．選擇適當(dāng)規(guī)模的供應(yīng)商。

李寧的物流供應(yīng)商都是中等規(guī)模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。大規(guī)模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。費(fèi)用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規(guī)模的物流公司，李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發(fā)地位?，F(xiàn)在李寧的物流分撥效率是3天，比專業(yè)的物流公司還快，在業(yè)內(nèi)相當(dāng)有名。

4.整合行業(yè)最好資源，發(fā)揮整條供應(yīng)鏈最大效率。

李寧公司有100多個(gè)供應(yīng)商，為了實(shí)現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目標(biāo)，李寧公司很強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向是否和自己一致，他們會(huì)給供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場(chǎng)化需求趨勢(shì)，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。李寧公司正在尋求一種新的供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng)(SCM)思路，實(shí)現(xiàn)包括原材料供應(yīng)商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應(yīng)商在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上交流信息的構(gòu)想。

運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)供應(yīng)商現(xiàn)狀

1.存在大量同類供應(yīng)商，競(jìng)爭(zhēng)壓力大

各體育服飾廠家競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已顯端倪，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）產(chǎn)品的種類。這包括兩方面：一是，運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服、背包、帽子、以及其他運(yùn)動(dòng)配件等在內(nèi)的多元化方面；二是，各產(chǎn)品的專業(yè)化方面，比如運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋的專業(yè)化。這是處在整個(gè)面的層面上橫向布局的競(jìng)爭(zhēng)。

（2）同種產(chǎn)品的專業(yè)性細(xì)化和品牌差異化定位。這些方面是處于線的層面上縱向定位的競(jìng)爭(zhēng)。

（3）渠道上的競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)渠道同質(zhì)化的弊端使得廠商的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到終端上，造成各廠家都致力于開設(shè)自己的專賣店、店中店、專柜等。

2.原材料容易替代，轉(zhuǎn)換成本較低

因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)服飾及鞋產(chǎn)業(yè)的原材料都是同質(zhì)的，因此要更換供應(yīng)商或者同時(shí)擁有多家供應(yīng)商較為容易且周轉(zhuǎn)費(fèi)用不高。

從以上兩方面的分析可以看出，李寧公司在供應(yīng)商的選擇方面具有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，其供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱，使得李寧公司有機(jī)會(huì)從中節(jié)約成本，提高收益。

第三篇：2012年李寧公司案例分析報(bào)告

李寧公司案例分析報(bào)告

一、引言

李寧公司曾是名人創(chuàng)業(yè)、家族企業(yè)轉(zhuǎn)型、品牌營(yíng)銷、品牌轉(zhuǎn)型、中國(guó)體育品牌成功的典型案例，也頗受各界的關(guān)注，關(guān)于李寧公司成功的討論不絕于耳。然而今天李寧公司再一次成為焦點(diǎn)，不是因?yàn)樗僖淮稳〉昧速|(zhì)的突破，而是因?yàn)樗膸齑娓咧?、關(guān)店、股價(jià)跳水、發(fā)盈警、高管離職、大裁員等一系列的問題。

二、案例背景

2.1、1990—1992年創(chuàng)業(yè)階段

在這一階段，團(tuán)隊(duì)管理是情感型的，團(tuán)隊(duì)由李寧的隊(duì)友、親屬和朋友組成。在經(jīng)營(yíng)上以體育贊助、特許經(jīng)營(yíng)為主。由于李寧個(gè)人的在體育界的成就和影響力，公司得以以較快較穩(wěn)定的狀態(tài)發(fā)展壯大。2.2、1993—1997年高速增長(zhǎng)階段

這一階段的管理團(tuán)隊(duì)是經(jīng)驗(yàn)型的團(tuán)隊(duì)，來自當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)名牌“十佳”、“梅花”等廠家的專業(yè)技術(shù)人員和銷售管理人員的加盟，為李寧公司的長(zhǎng)足發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在李寧公司總監(jiān)以上高層管理者幾乎都是在這一時(shí)期加入的。李寧產(chǎn)品的三大主項(xiàng)：體育服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、便裝雄踞市場(chǎng)。2.3、1997—1999年低迷調(diào)整階段

1997年金融危機(jī)爆發(fā)，李寧公司進(jìn)入兩年低迷時(shí)期。李寧公司重新調(diào)整財(cái)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略，李寧勸說家人朋友離開公司，開始了向國(guó)際化企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型

2.4、2000-2007年快速發(fā)展階段

李寧積極整合物流環(huán)節(jié)，引進(jìn)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)和品牌跟蹤研究系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)-配送-銷售-再生產(chǎn)的高效有序運(yùn)作。而這一時(shí)期公司尋求品牌重塑，從功能性和體驗(yàn)性兩個(gè)支持點(diǎn)出發(fā)，定下了“一切皆有可能”這個(gè)沿用至今的品牌標(biāo)語。采取了輕資產(chǎn)運(yùn)作的模式。2004年，在香港證券交易所公開上市，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的推動(dòng)下，李寧公司取得了快速發(fā)展。2.5、2008—2009年

2008年，李寧迎來了重要的機(jī)遇：借著李寧本人點(diǎn)燃圣火，李寧完成了出色的奧運(yùn)營(yíng)銷；2009 年，李寧在中國(guó)市場(chǎng)的銷售收入為83 億元人民幣，較2008 年增長(zhǎng)了25%。2.6、2010—至今

2010 年6 月，為了追尋更大的發(fā)展空間，李寧品牌全面發(fā)布了新標(biāo)識(shí)、新口號(hào)。更換了使用多年的商標(biāo)，口號(hào)也由原來的“一切皆有可能”變更為“Make The Change”。但是半年之后，李寧公司股價(jià)大跌16%，市值縮水近50 億港元，引發(fā)一連串的問題。高端品牌連年虧損，中端市場(chǎng)不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無建樹，李寧可謂全線失守。引進(jìn)資金外部投資者、精簡(jiǎn)人員、清理庫存??今年以來李寧動(dòng)作頻頻。

三、SWOT分析 3.1優(yōu)勢(shì)

品牌底蘊(yùn)優(yōu)勢(shì)：李寧這個(gè)名字是李寧牌的最大品牌資產(chǎn)，也是消費(fèi)者對(duì)李寧牌認(rèn)可的一個(gè)基礎(chǔ)，李寧填補(bǔ)了那個(gè)時(shí)代的空缺，所以，國(guó)人將其與民族榮譽(yù)感、愛國(guó)主義和英雄主義聯(lián)系在一起。而這些是福建幫和耐克阿迪等品牌所不具備的。先進(jìn)的物流分銷體系：李寧公司引進(jìn)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)、AFS和品牌跟蹤研究系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化和集成化

顧客忠誠(chéng)度高：據(jù)蓋洛普的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，李寧運(yùn)動(dòng)服裝用戶的忠誠(chéng)度最高（50%），其次為耐克（36%），擁有高的顧客忠誠(chéng)度就等于擁有一批無形資產(chǎn)。3.2劣勢(shì)

品牌定位不清，目標(biāo)消費(fèi)群體不實(shí)際消費(fèi)群體不一致

無論運(yùn)動(dòng)服裝還是運(yùn)動(dòng)鞋，李寧現(xiàn)有消費(fèi)群的忠誠(chéng)度都比較高。但是與運(yùn)動(dòng)服裝或運(yùn)動(dòng)鞋的主力消費(fèi)群（個(gè)人年均消費(fèi)額200元人民幣以上）相比，李寧的忠誠(chéng)用戶在年齡段分布、收入水平等方面存在一定偏離。尤其是14-23歲的學(xué)生消費(fèi)群體，其現(xiàn)實(shí)消費(fèi)能力和潛在消費(fèi)能力均不容忽視，但李寧的忠誠(chéng)用戶中此類人群所占比例較少，同時(shí)李寧忠誠(chéng)用戶的家庭收入水平也偏低。流通環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)

2011年年報(bào)顯示，2011年平均存貨周轉(zhuǎn)期為73天，比2010年高了21天，李寧公司2011年存貨為11.33億元，比2010年的8.06億元增長(zhǎng)40.64%。較高的庫存令李寧2011年存貨撥備增至1.88億元，較2010年同期大增63.48%。雖然李寧公司采取了一系列的措施去清理庫存，但是2012年半年報(bào)顯示，李寧上半年庫存情況并未改善，其平均存貨周轉(zhuǎn)期上升到95天。平均應(yīng)收賬款期上升至108天，遠(yuǎn)高于安踏2012年上半年庫存周轉(zhuǎn)期50天和應(yīng)收賬期35天。這也成為目前李寧公司最為棘手的問題。專業(yè)化不足

在專業(yè)化的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)中，李寧與耐克阿迪的差距較大，李寧沒有一個(gè)清晰、明確的品牌個(gè)性，不利于形成品牌的差異化認(rèn)知。3.3挑戰(zhàn) 高中低的挑戰(zhàn)

在高端市場(chǎng)，李寧的樂途連續(xù)三年虧損，難以與耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、銳步躋身其中，耐克、阿迪占領(lǐng)著高端市場(chǎng)的同時(shí)也放下身段向二三線城市下沉，沖擊李寧的中端市場(chǎng)；而在低端市場(chǎng)，更是百花齊放，以安踏為首的“福建幫”步步緊逼，已經(jīng)有所超越；在高端市場(chǎng)高端品牌連年虧損，中端市場(chǎng)不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無建樹，李寧可謂全線失守 國(guó)際化與本土化的矛盾

李寧國(guó)際化的負(fù)面信息屢屢傳出：位于美國(guó)波特蘭的設(shè)計(jì)中心已流失一半雇員；與美國(guó)合作伙伴Foot Locker Inc.的協(xié)議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn)；由于資源是有限的，過快過重的國(guó)際化會(huì)分散企業(yè)精力與資源量，最后反而可能得不償失。李寧的國(guó)內(nèi)國(guó)際現(xiàn)狀是最好的例證，李寧公司在追求國(guó)際化的同時(shí)，不應(yīng)削弱對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重視和投入，只有本士市場(chǎng)穩(wěn)固，國(guó)際化才有后盾。分銷模式問題

李寧有龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，但是大部分經(jīng)銷商的規(guī)模小，分銷商經(jīng)營(yíng)的門店存在效率低下的問題，上半年公司稱為控制新開店的成本及效率，關(guān)閉部分低效店，李寧牌零售店鋪為7303間，凈減少952間，但是大量的舊貨庫存仍需要兩到三年去處理，這無疑是個(gè)棘手的問題。3.4機(jī)遇 行業(yè)發(fā)展有潛力 2012年是我國(guó)體育用品業(yè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的一年，經(jīng)過“黃金五年”的高速增長(zhǎng)，體育用品業(yè)目前已進(jìn)入成長(zhǎng)的調(diào)整周期，切實(shí)需要解決庫存積壓、產(chǎn)品同質(zhì)化、銷售渠道飽和等現(xiàn)實(shí)問題，通過大力開展技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷手段創(chuàng)新，提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍然處于增長(zhǎng)階段，體育用品業(yè)也有很大的發(fā)展空間，還有很多的市場(chǎng)盲點(diǎn)，比如李寧運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)鞋的忠誠(chéng)用戶中女性消費(fèi)者比例要略高于運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)鞋主力消費(fèi)群中的女性比例，李寧可進(jìn)一步研究此細(xì)分市場(chǎng)，鞏固和提高自身對(duì)女性消費(fèi)者的吸引力，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)意識(shí)增強(qiáng)

世界級(jí)的體育盛事不斷，群眾體育活動(dòng)熱情高漲，再者由于生活水平的提高，消費(fèi)者需求層次提高，對(duì)體育用品的需求也在不斷增長(zhǎng)。

4、原因分析

首先，據(jù)郎咸平教授分析，在金融危機(jī)的影響下，我國(guó)形成了M型消費(fèi)結(jié)構(gòu)。中低階層收入下降，購買力隨之下降，由于體育用品不是必需消費(fèi)品，一般消費(fèi)者在收入降低的情況下，會(huì)選擇不買或會(huì)不在乎品牌而消費(fèi)，從而對(duì)中檔商品的消費(fèi)減少，對(duì)低檔商品的消費(fèi)增多，而李寧定位為中高檔，使其中國(guó)本土市場(chǎng)受到很大沖擊。而耐克、阿迪達(dá)斯的目標(biāo)市場(chǎng)是中國(guó)收入較高的階層，由于這個(gè)階層受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響較小，受到的沖擊也相對(duì)小。并且近幾年，以安踏、特步、匹克為首的“福建幫”異軍突起，用專賣店的方式，迅速完成了對(duì)原先李寧重要的二三線市場(chǎng)的覆蓋。目前耐克、阿迪這些 國(guó)際品牌已放下身價(jià)，開始下沉到二三線城市，并且取得了不俗的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

其次，李寧的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也出現(xiàn)了許多問題。此次的戰(zhàn)略失誤有以下幾點(diǎn)：

1、品牌定位：

李寧公司目前奮力打造的“時(shí)尚的、專業(yè)的、中國(guó)元素、國(guó)際化”的品牌定位并沒有引起消費(fèi)者共鳴，在忠誠(chéng)客戶眼中，李寧品牌形象與李寧本人的形象是連在一起的，具有“親和性、民族的、體育的、榮譽(yù)的”的刻板印象；然而對(duì)于年輕消費(fèi)者，他們更青睞耐克，阿迪之類的國(guó)際品牌。

2、目標(biāo)消費(fèi)者群定位不準(zhǔn)確，消費(fèi)群老化

李寧2010年6月30日宣布進(jìn)行品牌重塑，選擇以“90后”為主要目標(biāo)，設(shè)計(jì)風(fēng)格都是迎合90后的，但真正購買李寧牌體育用品的核心消費(fèi)者的平均年齡為28.5歲，居住在二級(jí)城市，中等收入，非“體育用品的重度消費(fèi)者”。李寧在這一過程中，充分考慮的是李寧潛在顧客和非李寧顧客，并沒有沒有兼顧原先的忠誠(chéng)顧客群體，致使部分消費(fèi)者流失。而對(duì)于“90后”消費(fèi)者來說，卻偏好的是國(guó)外大牌，并不愿意花錢購買國(guó)內(nèi)品牌。從目前的市場(chǎng)表現(xiàn)看，其調(diào)整是不成功的。

3、多品牌戰(zhàn)略失誤

對(duì)于市場(chǎng)的領(lǐng)跑者來說，多品牌策略是個(gè)不錯(cuò)的選擇，有利于鞏固市場(chǎng)地位，前提是要有核心的品牌主導(dǎo)市場(chǎng)，但是對(duì)于李寧來說，它不具備這樣的條件，首先無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際市場(chǎng)，它都不是市場(chǎng)領(lǐng)跑者，其次李寧并沒有核心的品牌能深入人心。因此，它的多品牌只會(huì)適得其反，造成企業(yè)資源的分散，也就沒有能力去打造核心競(jìng)爭(zhēng)品牌。

樂途作為一個(gè)舶來品，在中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)可度并不高，尤其是高端消費(fèi)人群，他們的心里除了耐克、阿迪，很難有樂途的位置，然而李寧卻將其定位為中高端。要知道樂途在意大利等歐洲國(guó)家受歡迎，有市場(chǎng)，是因?yàn)樗麄儗?duì)網(wǎng)球、足球的狂熱，再加上將近40年的品牌積淀。然而同樣是來自意大利的Kappa卻在中國(guó)獲得了認(rèn)可，并且它的銷售收入占中國(guó)動(dòng)向收入的85%左右，雖然Kappa也曾在李寧旗下，但是Kappa的成功與它無關(guān)?；蛟S可以將它的成功歸于福建幫一類。

4、宣傳戰(zhàn)略模糊：與兩大運(yùn)動(dòng)品牌巨頭相比，李寧公司簽下的專業(yè)明星運(yùn)動(dòng)員從李鐵、李小鵬、奧尼爾、戴維斯、到伊辛巴耶娃，要么過時(shí)，要么缺乏影響力，單靠超級(jí)丹又怎能力挽狂瀾，明星上的欠缺可能會(huì)使得“李寧”的知名度不如另外兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)讓人對(duì)其產(chǎn)品的專業(yè)化程度不能產(chǎn)生足夠的信任，并且，缺少有分量的明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的年輕消費(fèi)者。同時(shí)李寧贊助的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目過于復(fù)雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系，廣告語也7度更換，這雖然是一個(gè)不斷探索的過程，李寧在這一過程中對(duì)品牌定位也逐漸明晰，但是它給人留下的就是多變，同時(shí)李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、贊助活動(dòng)、開店風(fēng)格的選擇上都存在傳達(dá)信息不統(tǒng)一、不連續(xù)的問題，使消費(fèi)者對(duì)李寧的印象凌亂，品牌形象不一致。

5、專業(yè)化不足：提到耐克，人們想到籃球，提到阿迪，人們想到足球，提到李寧呢，更多的想到的是體操，但是體操并非大眾體育，也就難以創(chuàng)收，雖然李寧試圖以跑步作為切入點(diǎn)來打造自己的專業(yè)化，但是也收效甚微，主要原因在于，產(chǎn)品陣容龐大，沒能凸顯跑鞋在產(chǎn)品陣容中的核心地位，雖然強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，但是免不了廣撒網(wǎng)，因?yàn)樵谑袌?chǎng)蓬勃發(fā)展的背景下，主要體育產(chǎn)品都能帶來豐厚的利潤(rùn)，哪一塊都是肥肉，都舍不得丟，這樣的情況下，就不能專一了；其次，李寧雖然掌握跑鞋的核心技術(shù)，但是消費(fèi)者并不了解，主要是缺乏像劉翔這樣有分量的明星的推廣，就像成龍一樣來句“格力掌握核心科技”估計(jì)效果也會(huì)不錯(cuò)。此外，李寧出現(xiàn)危機(jī)的其他原因有：

1、“民族牌”逐漸失效，品牌面臨被遺忘的危險(xiǎn)，李寧所能感召的一代消費(fèi)者已經(jīng)步入中年，他們大多喪失了對(duì)運(yùn)動(dòng)的熱情，而年輕消費(fèi)者對(duì)李寧不甚了解，更不會(huì)激發(fā)他們“自豪感，愛國(guó)”的熱情

2、庫存壓力：一方面是由于對(duì)行業(yè)增長(zhǎng)趨勢(shì)的誤判，企業(yè)大都認(rèn)為可以持續(xù)增長(zhǎng)，因此，它們?cè)黾訋齑嬉赃m應(yīng)它們認(rèn)為未來可能持續(xù)走高的銷量。而另一方面，多品牌本身就意味著高庫存；再者是由于李寧低效的分銷網(wǎng)絡(luò)，即使公司給了他們高于行業(yè)兩倍的賬期，但是存貨周轉(zhuǎn)期還是高于安踏，這也就增加了李寧公司的財(cái)務(wù)壓力和盈利能力。

3、品牌國(guó)際化：國(guó)際化的前提是要在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)去支持國(guó)際化發(fā)展，但是品牌的國(guó)際化不能有損國(guó)內(nèi)品牌。

4、產(chǎn)品線長(zhǎng)，但是沒有核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品

李寧每個(gè)主推產(chǎn)品就主打一兩年，然后就換一個(gè)產(chǎn)品線，沒有延續(xù)性，李寧究竟是一個(gè)國(guó)際化的品牌還是本土化的品牌，已經(jīng)非常模糊，頻繁的戰(zhàn)略改變，使消費(fèi)者對(duì)李寧品牌的認(rèn)識(shí)不明確確。

品牌策略

現(xiàn)有的“李寧交叉”新商標(biāo)可以作為中低端品牌來打造，因?yàn)榘蠢顚幠壳暗臓顩r，消耗原有庫存是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，消耗庫存必然會(huì)通過打折促銷的手段，如果鋪天蓋地的都是打折促銷的“李寧交叉”的李寧，就會(huì)給消費(fèi)者一個(gè)錯(cuò)覺，這李寧也就是一個(gè)像安踏一樣的大眾貨，因?yàn)橄M(fèi)者是不知道你在清理庫存的，他們只知道這個(gè)東西不好賣，不受歡迎，既然會(huì)有這樣的結(jié)果，那還不如“順?biāo)浦邸本桶堰@個(gè)“李寧交叉”定位為中低端。再重新啟用2010年之前的“一切皆有可能的”商標(biāo)，舊商標(biāo)主要針對(duì)原有的忠誠(chéng)顧客和潛在顧客，因?yàn)樗麄兞?xí)慣了那只“松鼠”，李寧就應(yīng)該是原來那樣的，你換標(biāo)只會(huì)讓人覺得李寧已經(jīng)不再是李寧了，穿出去還有被人質(zhì)疑的顧慮，所以啟用舊標(biāo)一方面是對(duì)他們的尊重，另一方面在中國(guó)，舊標(biāo)比樂途等品牌更有品牌價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力，更有能力在中高端角逐。產(chǎn)品策略

李寧原有的產(chǎn)品線太長(zhǎng)，沒有延續(xù)性，以至于沒有自己的主打產(chǎn)品，給人的感覺就是什么都想涉足，但是沒有專業(yè)水準(zhǔn)。所以李寧應(yīng)該對(duì)其產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，進(jìn)行產(chǎn)品重新組合，同時(shí)應(yīng)該加大研發(fā)的投入，加強(qiáng)外觀設(shè)計(jì)，注重產(chǎn)品的質(zhì)量和舒適度，充分運(yùn)用現(xiàn)有的研究成果并向消費(fèi)者宣傳推廣。價(jià)格策略

對(duì)于中低端的“李寧交叉”新產(chǎn)品，我們可以將它的定價(jià)比安踏之類的高20%左右，因?yàn)槔顚幍漠a(chǎn)品相比其他的還是有較大差異的，李寧的專業(yè)性更強(qiáng)，技術(shù)更先進(jìn)，質(zhì)量也可靠，相對(duì)于的高出的20%的價(jià)格，對(duì)于注重性價(jià)比的低端消費(fèi)者來說，李寧還是具有吸引力的。

而在高端市場(chǎng)，“松鼠李寧”可以比耐克、阿迪低20%。

第四篇：李寧案例分析

從管理學(xué)角度分析李寧公司的發(fā)展

案例簡(jiǎn)介

李寧（中國(guó)）體育用品有限公司，簡(jiǎn)稱李寧公司。由“體操王子”李寧于1990年創(chuàng)建，總部設(shè)在北京。經(jīng)過近20年的發(fā)展，李寧公司已經(jīng)成為分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，國(guó)際網(wǎng)絡(luò)不斷拓展的國(guó)際化公司。從1990年在北京開設(shè)第一家專賣店至今，已擁有中國(guó)最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)，有3500家加盟零售店、111家直管專賣店和257設(shè)在商場(chǎng)內(nèi)的專賣柜臺(tái)。同時(shí)，李寧公司的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)也在不斷發(fā)展，目前已經(jīng)進(jìn)入23個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在產(chǎn)品研發(fā)方面，公司從最初經(jīng)營(yíng)單一運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)品發(fā)展為集設(shè)計(jì)、研發(fā)、經(jīng)營(yíng)為一體的擁有運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)器材等多個(gè)產(chǎn)品系列的綜合型專業(yè)運(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品的公司。

李寧公司所面對(duì)的消費(fèi)群體主要集中在14-48歲，其中學(xué)生是公司的核心目標(biāo)消費(fèi)群體。所以為了契合其消費(fèi)傾向，李寧公司一直致力于塑造品牌的時(shí)尚性。這不僅需要通過產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)計(jì)和創(chuàng)新來確保公司的競(jìng)爭(zhēng)力，而且需要使品牌更具有豐富的內(nèi)涵，能夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生心理共鳴，從而提升品牌的形象和實(shí)力。在品牌建設(shè)方面，李寧公司為了凸顯其與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-耐克、阿迪達(dá)斯的差異化，塑造中國(guó)品牌形象，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上蘊(yùn)含了許多東方元素。同時(shí)，在廣告宣傳中也加入了具有中國(guó)特色的元素，如水墨畫和中國(guó)功夫。李寧公司也一直在向國(guó)際市場(chǎng)蔓延。2008年奧運(yùn)會(huì)的驚艷現(xiàn)身讓人印象深刻。如李寧是西班牙和阿根廷國(guó)家籃球隊(duì)的合作伙伴，2008年北京奧運(yùn)會(huì)西班牙和瑞典代表團(tuán)的合作伙伴；兩屆奧運(yùn)會(huì)冠軍、三次國(guó)際田聯(lián)最佳女運(yùn)動(dòng)員得主、26次打破世界記錄的俄羅斯女運(yùn)動(dòng)員葉琳娜.伊辛巴耶娃和NBA巨星大鯊魚奧尼爾，都是李寧品牌的代言人之一；職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(huì)(ATP)也是李寧的長(zhǎng)期合作伙伴。

李寧公司一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念，以“源于體育、用于體育”為經(jīng)營(yíng)宗旨，以“我們以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量，致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運(yùn)動(dòng)改變生活，追求更高境界的突破”作為企業(yè)使命，“崇尚運(yùn)動(dòng)、誠(chéng)信、專業(yè)、激情、創(chuàng)新、協(xié)作、信任”作為企業(yè)核心價(jià)值觀。

李寧公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是來自國(guó)外的耐克和阿迪達(dá)斯兩大體育用品公司，在低端市場(chǎng)還有銳步、安踏等品牌。與高端市場(chǎng)相比，李寧公司更具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而且可以利用其分銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)有效競(jìng)爭(zhēng)。但在產(chǎn)品的功能性和時(shí)尚性、品牌知名度及品牌實(shí)力等方面相對(duì)較弱。李寧公司就可以利用原有消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度，充分發(fā)揮品牌情感、民族情感的作用，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望。而在低端市場(chǎng)，公司的綜合實(shí)力將會(huì)起到更大作用?？梢蕴岣弋a(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使消費(fèi)者有更多的選擇性。

SWOT分析

優(yōu)勢(shì)：

1、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一的體育品牌；

2、具有較高的知名度和消費(fèi)者忠誠(chéng)度；

3、具有設(shè)計(jì)高端產(chǎn)品的技術(shù)，了解中國(guó)消費(fèi)者偏好；

4、市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)成熟，且與中國(guó)的體育界保持良好的關(guān)系，容易得到體育界的認(rèn)可。

劣勢(shì)：

1、市場(chǎng)細(xì)分和功能專業(yè)化不夠；

2、實(shí)際消費(fèi)群體與目標(biāo)群體差距較大，且實(shí)際消費(fèi)群體年齡較大；

3、產(chǎn)品檔次不夠，產(chǎn)品消費(fèi)主要集中在二、三級(jí)城市，在一類城市增長(zhǎng)緩慢；

4、在于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者的正面競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)力度不夠。

機(jī)會(huì)：

1、體育用品市場(chǎng)發(fā)展速度快，市場(chǎng)空間大，尤其是青少年市場(chǎng)；

2、中國(guó)政府出臺(tái)發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的宏觀政策；

3、更寬的產(chǎn)品拓展空間。

威脅：

1、不是行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)先者；

2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，高端受阻于國(guó)際品牌，低端受阻于國(guó)內(nèi)品牌；

3、消費(fèi)者偏好國(guó)際品牌；

4、發(fā)展能力問題。

戰(zhàn)略發(fā)展方向：

李寧公司可以發(fā)展優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，調(diào)整目標(biāo)市場(chǎng)定位，向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。減少弱點(diǎn)，回避威脅，細(xì)分市場(chǎng)專一化經(jīng)營(yíng)，多品牌差異化經(jīng)營(yíng)。同時(shí)合理完善產(chǎn)品線，開發(fā)高端產(chǎn)品。

重新進(jìn)行市場(chǎng)定位

1、明確定位。把我學(xué)生消費(fèi)群，注重時(shí)尚潮流的發(fā)展趨勢(shì)，注重品牌效應(yīng)。

2、加強(qiáng)研發(fā)。李寧公司必須設(shè)計(jì)、生產(chǎn)更能吸引年輕消費(fèi)者的產(chǎn)品。

3、重視渠道布置和終端形象。打造高形象、高定位的品牌，甩掉安踏等國(guó)內(nèi)品牌形象。

4、培養(yǎng)企業(yè)文化。注重充滿活力，不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。

李寧公司新品牌策略

1、發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，加大科技投入，借助全國(guó)最大渠道，在中低端市場(chǎng)構(gòu)筑針對(duì)安踏等本土品牌的有效防御體系。

2、提高產(chǎn)品價(jià)格和品質(zhì)，改變品牌推廣模式。

3、品牌國(guó)際化戰(zhàn)略。

4、針對(duì)公司顧客對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，重新確定目標(biāo)顧客。

5、爭(zhēng)取高端客戶。

6、實(shí)施價(jià)格區(qū)隔。

7、發(fā)揮分銷渠道優(yōu)勢(shì)。

未來發(fā)展應(yīng)注意的問題：

1、加大技術(shù)創(chuàng)新投入，提升李寧品牌附加值。李寧公司在技術(shù)創(chuàng)新上與國(guó)際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價(jià)值的提升。

2、打造品牌文化，提高品牌文化屬性。當(dāng)品牌上升到文化屬性層次后，品牌價(jià)值才能得到真正提升，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力才更持久。

3、鞏固本土市場(chǎng)，開拓國(guó)際市場(chǎng)。李寧公司在追求國(guó)際化的同時(shí)，不應(yīng)削弱對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重視和投入，只有本土市場(chǎng)穩(wěn)固，國(guó)際化才有后盾。

第五篇：李寧公司管理研究報(bào)告

李寧公司管理分析報(bào)告

一．集團(tuán)的相關(guān)簡(jiǎn)介

（一）背景分析

他，曾是世界體操史上的神話，囊括六項(xiàng)世界冠軍；他，曾是萬人矚目的“體操王子”，獨(dú)創(chuàng)吊環(huán)雄姿，身姿矯??；他，曾是北京奧運(yùn)會(huì)上最后一棒火炬手，點(diǎn)燃奧運(yùn)圣火，照亮世界希望。他的事跡家喻戶曉，他的創(chuàng)業(yè)更尤為精彩。他就是李寧——起步于運(yùn)動(dòng)員的企業(yè)贏家。

1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創(chuàng)立之初即與中國(guó)奧委會(huì)攜手合作，通過體育用品事業(yè)推動(dòng)中國(guó)體育發(fā)展，并不遺余力贊助各種賽事。

經(jīng)過15年的探索，李寧產(chǎn)品已由單一的運(yùn)動(dòng)服裝，發(fā)展到運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)配件等多系列并駕齊驅(qū)的態(tài)勢(shì)。不久的將來，李寧牌將致力于躋身世界一流品牌，為全世界的運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者提供專業(yè)的體育產(chǎn)品。正因?yàn)橛辛诉@樣的熱忱，李寧體育用品有限公司擁有了中國(guó)最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，李寧體育用品有限公司的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)也在不斷拓展，目前已進(jìn)入23個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

（二）集團(tuán)的愿景和使命陳述

研究李寧公司的戰(zhàn)略，必須從其公司的使命開始延伸。使命是我們生存的理由，是我們承擔(dān)的責(zé)任，是企業(yè)的基礎(chǔ)，沒有使命的企業(yè)是短命的企業(yè)，使命決定壽命。大的公司在很渺小時(shí)就有自己的使

命。

而李寧公司的使命就是：“推動(dòng)中國(guó)體育事業(yè)，讓運(yùn)動(dòng)改變我們的生活”。隨著公司的不斷壯大，李寧公司的使命演變?yōu)椋?/p>

我們以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造。讓運(yùn)動(dòng)改變生活。追求更高境界的突破。

其次，李寧公司的愿景是：成為全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司 下面，著重分析李寧公司的核心價(jià)值觀，即：崇尚運(yùn)動(dòng)、誠(chéng)信、激情、求勝、創(chuàng)新、協(xié)作

①崇尚運(yùn)動(dòng)：對(duì)運(yùn)動(dòng)有強(qiáng)烈的熱愛，專業(yè)從事某一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，或在業(yè)余時(shí)間里積極鉆研某一項(xiàng)或多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并有所成就。熱愛體育運(yùn)動(dòng)，積極參與各項(xiàng)體育活動(dòng)，熱愛以體育為核心的積極的生活方式；影響周邊的人積極的地參與運(yùn)動(dòng)，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信。公司要求每一個(gè)李寧人熱愛運(yùn)動(dòng)所創(chuàng)造的激情與歡愉，希望以自己的實(shí)際行動(dòng)，去感染周圍的人們，傳遞“重在參與”和“更高、更快、更強(qiáng)”的奧運(yùn)精神。

②誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)面對(duì)每一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，尊重公司的制度、紀(jì)律，絕對(duì)不因個(gè)人利益犧牲、損害公司利益；在公正正直的前提下，真誠(chéng)的對(duì)待同事，建立積極進(jìn)取的工作氛圍。

③激情：具備強(qiáng)烈的使命感和進(jìn)取心，有為實(shí)現(xiàn)公司使命、愿景而努力工作的持續(xù)沖動(dòng)。積極應(yīng)對(duì)工作和生活中的挑戰(zhàn)，不言氣餒。

④求勝：對(duì)公司未來的發(fā)展充滿信心，有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī),積極地面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及成功執(zhí)著地渴望和追求。

⑤創(chuàng)新：對(duì)市場(chǎng)有敏銳的洞察力，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)。及時(shí)將新知識(shí)、新技術(shù)、新思維、新理念用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

⑥協(xié)作：具有整體意識(shí)，在工作中，積極主動(dòng)地與他（她）人配合，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。李寧公司作為供應(yīng)鏈的組織管理者，更需要充分協(xié)調(diào)外部合作伙伴，共同發(fā)展。

二．集團(tuán)的外部環(huán)境分析

但僅僅有使命和愿景是不夠的，企業(yè)運(yùn)行不能忽略外部環(huán)境對(duì)其的影響。這里所說的外部環(huán)境指的是其所處宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

（一）PEST分析

李寧有限公司所處的政治環(huán)境是：中國(guó)國(guó)家商務(wù)部曾提醒國(guó)內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)，在奧運(yùn)會(huì)前夕、中國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)火熱的大背景下，抓緊做好各方面的準(zhǔn)備工作。商務(wù)部、國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局等部門建議國(guó)內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)能夠盡快開展品牌國(guó)際化建設(shè)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)開發(fā)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面與國(guó)際慣例對(duì)接的工作。即體育用品的發(fā)展受到國(guó)家的重視。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：2005年，中國(guó)GDP超過了18萬億元人民幣，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達(dá)到10493元人民幣，而中國(guó)體育用品市場(chǎng)僅占國(guó)內(nèi)GDP的0.2%，在美國(guó)，這個(gè)比例可以達(dá)到2%，其增長(zhǎng)空間可略見一斑。具體到戶外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品也是同樣，國(guó)外業(yè)者都認(rèn)為，在五年內(nèi)，中國(guó)戶外用品產(chǎn)業(yè)50%以上增速不會(huì)改變，美國(guó)戶外用品年產(chǎn)值100多億美元，歐盟年銷售550億歐元，而我國(guó)去年只有10個(gè)億，巨大的市場(chǎng)潛力對(duì)歐美以及日韓等戶外用品市場(chǎng)已趨飽和的廠商業(yè)者來說，無疑就是巨大的誘惑。

社會(huì)文化環(huán)境：全國(guó)人口中，0-14歲的人口為26478萬人，占總?cè)丝诘?0.27%；15-59歲的人口為89742萬人，占總?cè)丝诘?8.70%；60歲及以上的人口為14408萬人，占總?cè)丝诘?1.03%（其中，65歲及以上的人口為10045萬人，占總?cè)丝诘?.69%）。不同學(xué)歷人群中的體育人口分布分別占該人群的比例如下：研究生占百分之二十六點(diǎn)三；大學(xué)生占百分之三十五點(diǎn)九；高中生占百分之二十七點(diǎn)四；初中生占百分之十六點(diǎn)六；小學(xué)生占百分之九點(diǎn)零。在該項(xiàng)統(tǒng)計(jì)中，除初中和小學(xué)文化程度的體育人口在該群體中所占比例比一九九六年略有下降外，其他均有所上升，尤其是研究生文化程度的體育人口在該群體中的比例比一九九六年上升了二十點(diǎn)二個(gè)百分點(diǎn)。

技術(shù)環(huán)境 ：現(xiàn)在市場(chǎng)上出現(xiàn)的專業(yè)運(yùn)動(dòng)裝備從前期研發(fā)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)基本都是采用全球統(tǒng)一版型，不會(huì)特別考慮地域差異對(duì)運(yùn)動(dòng)愛好者的身體特點(diǎn)和運(yùn)動(dòng)習(xí)慣的影響。李寧作為中國(guó)國(guó)內(nèi)體育用品的領(lǐng)導(dǎo)品牌，向市場(chǎng)推出”專為中國(guó)人設(shè)計(jì)”的專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，不但說明了中國(guó)體育用品市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大和消費(fèi)者的日漸成熟，更意味著國(guó)內(nèi)的體育用品在技術(shù)研發(fā)上有了新的突破，從技術(shù)和市場(chǎng)開發(fā)上具備了和國(guó)際品牌在專業(yè)領(lǐng)域一爭(zhēng)高下的實(shí)力。

（二)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

新進(jìn)入者的威脅：體育用品行業(yè)的高端市場(chǎng)有著較高的進(jìn)入壁壘。國(guó)際知名體育運(yùn)動(dòng)品牌耐克、阿迪等占據(jù)著高端市場(chǎng)，構(gòu)筑了高端市場(chǎng)的一道進(jìn)入屏障，使?jié)撛谛逻M(jìn)入者難以逾越。在中低端市場(chǎng)，雖品牌眾多，但各品牌差異化特征不明顯，營(yíng)銷模式雷同，市場(chǎng)進(jìn)入門檻因而很低。因此李寧最終選擇定位于中高端市場(chǎng)，以向高端市場(chǎng)延伸為主要目標(biāo)。

供應(yīng)商的議價(jià)能力：20世紀(jì)80年代中后期開始，高端體育用品的生產(chǎn)方式采用外包的生產(chǎn)方式。為知名品牌進(jìn)行代工生產(chǎn)的企業(yè)，知名品牌OEM合同是它們生存發(fā)展的基礎(chǔ)，利潤(rùn)十分微薄，很少有議價(jià)的能力。李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達(dá)100多家。對(duì)于眾多的供應(yīng)商而言，李寧的訂單是其營(yíng)業(yè)額的主要來源，因此，李寧公司有最大的話語權(quán)。

購買者的議價(jià)能力：在高端市場(chǎng)，消費(fèi)者更看重品牌文化和品牌形象，高端產(chǎn)品引領(lǐng)時(shí)尚趨勢(shì)，體現(xiàn)前沿的專業(yè)技術(shù)，擁有較強(qiáng)的對(duì)抗價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的能力，能夠獲得高額利潤(rùn)。在低端市場(chǎng)，產(chǎn)品同質(zhì)嚴(yán)重，品牌影響不足，消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度較低，價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)謀求生存的主要手段。李寧相對(duì)于其它國(guó)內(nèi)品牌的高價(jià)正是其品牌價(jià)值、產(chǎn)品質(zhì)量與科技含量的體現(xiàn)，這是其它品牌的產(chǎn)品無法替代的，使其擁有很高的牌忠誠(chéng)度。

替代品的威脅：體育用品的高端市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的專業(yè)化，產(chǎn)品差異化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的運(yùn)動(dòng)鞋類，包含了不同的專利技術(shù)和獨(dú)特設(shè)計(jì)，包含創(chuàng)新技術(shù)和獨(dú)特設(shè)計(jì)的

限量版運(yùn)動(dòng)鞋更是成為愛好者珍藏收集的對(duì)象，難以仿制和替代。在低端體育用品市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋服往往很難與休閑鞋服相區(qū)別，因而產(chǎn)品替代性較高。

潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：目前，體育用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。主要國(guó)際品牌有耐克、阿迪達(dá)斯、銳步等。在中國(guó)的體育用品市場(chǎng)，耐克、阿迪達(dá)斯和李寧形成三強(qiáng)頂立的局面。在中低端市場(chǎng)，又遭到安踏、361等晉江品牌的圍攻，甚至是仿制劣質(zhì)品的爭(zhēng)奪。

三．內(nèi)部條件分析

要想成功應(yīng)對(duì)如此多的外在威脅和挑戰(zhàn)，必須對(duì)企業(yè)自身有清晰的認(rèn)識(shí)。包括認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析

李寧公司的優(yōu)勢(shì)有：1.李寧公司由一個(gè)依靠體操王子李寧的小公司起家，如今成為中華民族體育用品第一大品牌，其憑借李寧個(gè)人的影響力和公司十幾年來所積累的實(shí)力，建立了非常廣的公共關(guān)系資源，有著極高的認(rèn)知度和品牌親和力。2.李寧分銷網(wǎng)絡(luò)完善，公司目前擁有全國(guó)最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，700個(gè)認(rèn)證店和200多個(gè)經(jīng)銷商,并給經(jīng)銷商提供培訓(xùn)基地。3.根據(jù)“金字塔”式的推廣思路，李寧公司通過贊助體育賽事（尤其是國(guó)際頂級(jí)體育賽事）和國(guó)外體育隊(duì)、加強(qiáng)與體育明星（特別是NBA球員）的合作來推廣品牌，在市場(chǎng)上的影響力越來越大。消費(fèi)者對(duì)品牌的喜好程度明顯升高，品牌形象與品牌價(jià)值也大幅提升，銷售額和利潤(rùn)保持高速增長(zhǎng)，為企業(yè)展開全面而持久的賽后體育營(yíng)銷提供資金保障。4.在中高端市場(chǎng)，相對(duì)于耐克類國(guó)際品牌來說，李寧價(jià)位較低，具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，“人有我

廉”；在中低端市場(chǎng)，相對(duì)于安踏雙星等本土品牌，李寧具有明顯質(zhì)量、技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，“人有我精”。

其劣勢(shì)則是：1.李寧低價(jià)位的品牌形象已經(jīng)根深蒂固，靠提高價(jià)位來增加利潤(rùn)的空間不大。2.李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、贊助活動(dòng)、形象及產(chǎn)品廣告、開店風(fēng)格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達(dá)信息不統(tǒng)一、不連續(xù)，品牌形象不一致的問題，造成消費(fèi)者對(duì)李寧的印象凌亂。3.李寧在體育贊助上不惜重金，輔助配套工作卻做得不理想，有將“體育營(yíng)銷”等同于“事件營(yíng)銷”的傾向。在幾次世界性大賽中，我們都能看到“李寧”標(biāo)志，但賽后的品牌管理和品牌維護(hù)工作卻做得卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。其推廣模式為1：1：1，三分之一的資金用于贊助,三分之一用于推廣贊助項(xiàng)目,三分之一維護(hù)贊助對(duì)象及因贊助建立關(guān)系的客戶（對(duì)比NIKE:贊助:推廣=1:3），比例分配不合理，缺乏推廣品牌力度與強(qiáng)度。4.缺乏與目標(biāo)消費(fèi)者的有效溝通，目標(biāo)消費(fèi)者流失，公司實(shí)際消費(fèi)者與目標(biāo)消費(fèi)者錯(cuò)位。公司所定位的目標(biāo)顧客是年齡在14～28歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動(dòng)，崇尚新潮時(shí)尚和國(guó)際化流行趨勢(shì)的消費(fèi)者，但實(shí)際購買的消費(fèi)者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級(jí)城市，中等收入，并非體育用品的重度消費(fèi)者。

（二）集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

李寧在產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌營(yíng)銷方面形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如：2008年11月，李寧在公司總部?jī)?nèi)，正式掛牌“李寧運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究中心”，下設(shè)運(yùn)動(dòng)生物力學(xué)實(shí)驗(yàn)室、鞋機(jī)械測(cè)試實(shí)驗(yàn)室及腳型與鞋楦型研究實(shí)驗(yàn)室。它的落成，也標(biāo)志著李寧在運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究領(lǐng)域真正跨入國(guó)際先進(jìn)行列。

其中，生物力學(xué)實(shí)驗(yàn)室是國(guó)內(nèi)首家為提升運(yùn)動(dòng)裝備的科技含量而成立的生物力學(xué)實(shí)驗(yàn)室。這里配備了世界頂尖的測(cè)試設(shè)備，大至運(yùn)動(dòng)力學(xué)，小至橡膠(22350,235.00,1.06%)的回彈力、鞋的抓地能力等，在這里都展開了專項(xiàng)研究。

而基于該實(shí)驗(yàn)室的研究成果，李寧公司鞋品在回彈力、抓地性等很多方面，都已經(jīng)超越了對(duì)手。

李寧公司“李寧弓”減震科技平臺(tái)就是很好的說明?！袄顚幑痹O(shè)計(jì)靈感來源于中國(guó)古代建筑結(jié)晶趙州橋，目前已經(jīng)應(yīng)用到跑步、籃球、網(wǎng)球等專業(yè)品類，是李寧公司的科技專利，也是其鞋品科技的集中呈現(xiàn)。

再比如，李寧公司拳頭產(chǎn)品之一的羽毛球，在專業(yè)性方面也是國(guó)際領(lǐng)先。以產(chǎn)品碎殘率該一指標(biāo)為例，為了提供過硬的產(chǎn)品，李寧公司組織了3000多人對(duì)羽毛球進(jìn)行試打，從各個(gè)角度進(jìn)行測(cè)試。

“我們現(xiàn)在的碎殘率是百分之零點(diǎn)幾，而業(yè)界平均指標(biāo)為百分之幾！”李寧公司室內(nèi)運(yùn)動(dòng)事業(yè)部總經(jīng)洪玉儒說，在羽毛球領(lǐng)域，這是一項(xiàng)無人爭(zhēng)鋒的指標(biāo)。

如此種種，都為李寧培養(yǎng)出了明確和明顯的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷縮小了與國(guó)際品牌相比在產(chǎn)品前端的短板，這為李寧公司的全面國(guó)際化市場(chǎng)推進(jìn)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

四.集團(tuán)的管理模式分析

李寧公司在實(shí)踐與探索中，形成了一套適合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃模式和管理體系，使公司組織運(yùn)作暢通無阻，戰(zhàn)略執(zhí)行果斷快速。目前，李寧體育用品有限公司正在全國(guó)范圍內(nèi)建立以ERP為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，全面整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、渠道、零售等資源，發(fā)展電子商務(wù)，進(jìn)一步提高運(yùn)作效率和品牌形象。

五．集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略及其評(píng)估

李寧公司面對(duì)內(nèi)外威脅，做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整：首先，找出了公司的核心問題所在：戰(zhàn)略方向的缺失，使得公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)問題，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題，又導(dǎo)致了市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)上的問題。

其次，針對(duì)問題進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。包括拓寬銷售、引進(jìn)信息系統(tǒng)提升管理水平，將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)化，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，支持企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展和提高。

針對(duì)消費(fèi)者的需求，明確企業(yè)的定位，積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，尋求差異化發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這些創(chuàng)新，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是人才。所以，李寧公司積極引進(jìn)跨國(guó)人才，實(shí)行針對(duì)不同層次員工的人才管理策略。

李寧公司在不斷地摸索中，認(rèn)識(shí)到品牌營(yíng)銷的重要性。采取了各種品牌營(yíng)銷的策略，包括體育營(yíng)銷、支持公益事業(yè)、結(jié)合中華民族文化打造東方元素的品牌和抓住奧運(yùn)營(yíng)銷等。

企業(yè)在擴(kuò)大之后當(dāng)然想要走出本國(guó)，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)，但是只有本土市場(chǎng)穩(wěn)定，國(guó)際化才有意義。李寧公司雖然一直堅(jiān)持國(guó)際化戰(zhàn)略，但是效果卻不佳。原因正是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力和國(guó)際化的舉棋不定。對(duì)此，李寧公司決定實(shí)行收縮戰(zhàn)略，放棄國(guó)際市場(chǎng)，主打國(guó)際化品牌。這是李寧公司的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折。

六.集團(tuán)未來戰(zhàn)略構(gòu)想

李寧”的品牌定位是在現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局下的正確選擇，有助于李寧實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，但是，要想成為一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，“李

寧”還必須從以下幾個(gè)方面著力提高其競(jìng)爭(zhēng)能力：其一，繼續(xù)堅(jiān)持專業(yè)化的品牌定位，推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，在核心產(chǎn)品領(lǐng)域樹立品牌地位；其二，在本土市場(chǎng)維持持續(xù)性快速增長(zhǎng)，積累資金實(shí)力；其三，繼續(xù)采取差異化市場(chǎng)策略，強(qiáng)化品牌的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

“一切皆有可能”是李寧最廣為傳播的一句廣告語，也伴隨著李寧的快速增長(zhǎng)。它是運(yùn)動(dòng)者的心聲，是年輕人的心聲，是中國(guó)人的心聲！我覺得在這個(gè)時(shí)候李寧才真正找到了自己，找到了來自消費(fèi)者心中真切的呼喚。我們相信李寧在未來的日子一定會(huì)走的更遠(yuǎn)！