第一篇：2010-2011-供應(yīng)鏈管理課程案例-案例2-供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與分析-Dell公司

供應(yīng)鏈管理課程案例 供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與分析

Dell公司

公司簡介

DELL公司由于提出其創(chuàng)新性的直銷模式而聞名于世。在整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)，DELL公司幾乎成為了直銷模式的代名詞，它給整個(gè)行業(yè)帶來了全新的運(yùn)作模式，成為了眾多教科書上的案例。

DELL公司一直被證明是成功的電腦直銷公司，但PC行業(yè)在面臨一個(gè)新的變化：消費(fèi)者在變化，尤其是在新興國家的市場(chǎng)中，分銷和零售為主的PC廠商一樣可以甚至更能滿足其個(gè)性化的需求，而且消費(fèi)者還可以在購買前得到直銷無法得到的產(chǎn)品體驗(yàn)。DELL公司直銷賴以生存的低成本配件供應(yīng)與裝配體系的實(shí)施能力、以及對(duì)客戶價(jià)值獨(dú)特的理解與把握這兩種核心競(jìng)爭能力，有被競(jìng)爭對(duì)手諸如惠普、聯(lián)想、宏基等替代的危險(xiǎn)。

在2008財(cái)年股東會(huì)議上，DELL公司全面的展示了進(jìn)入新紀(jì)元的戰(zhàn)略框架。戰(zhàn)略框架中指出，當(dāng)前DELL公司最重要的5個(gè)領(lǐng)域分別是，個(gè)人客戶(Consumer)、筆記本(Notebooks)、中小企業(yè)客戶(Small&Medium Enterprise, SME)、新興國家(Emerging Countries)和企業(yè)級(jí)客戶(Enterprise)。實(shí)現(xiàn)這5個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域成功的方式不再是單一的直銷模式，而是直銷模式(Direct)和渠道銷售

(Channel)并行。具體在這四個(gè)方面進(jìn)行提高：服務(wù)和解決方案(Services&Solutions)、靈活隨機(jī)的供應(yīng)鏈(Any-To-Any Supply Chain)、產(chǎn)品創(chuàng)新(Product Innovation)、世界級(jí)的競(jìng)爭力(World-Class Competitiveness)。

“豚魚”產(chǎn)品介紹

“豚魚”是一款可擴(kuò)展的中端磁帶庫產(chǎn)品的代號(hào)，于2005年12月最早推向市場(chǎng)。它的模塊化架構(gòu)提供給客戶從入門級(jí)的單磁帶驅(qū)動(dòng)器、36磁帶插槽的5U產(chǎn)品到最頂級(jí)的18個(gè)磁帶驅(qū)動(dòng)器、404個(gè)磁帶插槽的41U產(chǎn)品（U是一種表示機(jī)架服務(wù)器外部尺寸的單位，是unit的縮略語，詳細(xì)尺寸由作為業(yè)界團(tuán)體的美國電子工業(yè)協(xié)會(huì)(EIA)決定）。

驅(qū)動(dòng)器可以選擇LT03，同時(shí)包括SCSI和光纖數(shù)據(jù)接口等多種多樣的選擇，在2007年會(huì)引入LT04的驅(qū)動(dòng)器技術(shù)和新的SAS接口。磁帶庫產(chǎn)品是一個(gè)數(shù)據(jù)中心中必不可少的部分。

“豚魚”主要的特性包括模塊化靈活性、按需擴(kuò)展容量(Capacity On Demand)和智能診斷：

1.模塊化靈活性:兩種基本的構(gòu)架模塊，5U的控制模塊和9U的擴(kuò)展模塊。由這兩種模塊可以組合成適合客戶需求的完整解決方案?？蛻艨梢赃x擇一次性部署或者分階段、分步驟部署去滿足實(shí)際的客戶環(huán)境和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)需要。

2.按需擴(kuò)展容量:“豚魚”支持按需擴(kuò)展容量的擴(kuò)展。當(dāng)客戶購買“豚魚”時(shí)，物理上已經(jīng)擁有了所有的磁帶插槽。但是客戶并不需要一次性支付所有的存儲(chǔ)容量，而是防患于未然，提早規(guī)劃未來的存儲(chǔ)容量，充分利用磁帶庫的按需擴(kuò)容功能，為將來節(jié)省寶貴的時(shí)間和資金。例如，客戶現(xiàn)在擁有82個(gè)磁帶可用插槽，隨著需求的浮現(xiàn)，使用軟件許可碼激活默認(rèn)的其它磁帶盒插槽。企業(yè)在發(fā)展，磁帶庫可隨之同步擴(kuò)展，不要求增加更多硬件或是重新初始化 磁帶庫。

3.智能診斷“豚魚”:可前置監(jiān)控所有組件的狀態(tài)和磁帶庫的運(yùn)行情況，實(shí)現(xiàn)智能化管理。由關(guān)聯(lián)診斷功能維護(hù)磁帶庫持續(xù)運(yùn)作的事件歷史記錄，經(jīng)過綜合分析后發(fā)出故障預(yù)警?！半圄~”能夠選擇、搜集和分析日志，在真正爆發(fā)故障前，向管理員提供潛在問題的預(yù)見性提示。借助電子郵件通知功能，就備份環(huán)境中的問題給予遠(yuǎn)程事件通知。最關(guān)鍵的是，數(shù)據(jù)路徑驗(yàn)證工具可主動(dòng)檢查數(shù)據(jù)路徑，在執(zhí)行備份之前幫助確保連接性，大幅降低失敗作業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

“豚魚”所具有的這些特性正是DELL公司希望給企業(yè)客戶的數(shù)據(jù)中心所提供的產(chǎn)品:模塊化和可升級(jí)擴(kuò)展設(shè)計(jì)可以幫助客戶最大限度的保護(hù)現(xiàn)有投資，而智能診斷技術(shù)又能夠幫助DELL公司為客戶提供更及時(shí)的響應(yīng)和服務(wù)。

客戶在選擇“豚魚”這款產(chǎn)品時(shí)，可以選擇的部件如表2.2所示。

下面僅僅考慮客戶在選擇數(shù)據(jù)接口和磁帶驅(qū)動(dòng)器類型時(shí)只會(huì)選擇其一，而不會(huì)混選的這一最簡單情況下的可能的組合數(shù)。

組合數(shù)二5U的組合數(shù)+14U的組合數(shù)+23U的組合數(shù)+32U的組合數(shù)+41U的組合數(shù)=C(2，1)x C(2，1)xC(3, 1)x(C(2，1)+C(6，1)+C(10, 1)+C(14，1)+C(18，1))=600

那么如果將客戶混選的情況考慮在內(nèi)，產(chǎn)生的組合數(shù)將有數(shù)千種之多。所以“豚魚”這款產(chǎn)品能夠帶給客戶完全的定制化體驗(yàn)，能夠真正為客戶的需要提供量身定制的產(chǎn)品。

“豚魚”當(dāng)前的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

“豚魚”的供應(yīng)鏈定義為兩級(jí)的定制化，如圖2.5所示。整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)是如表2.3所示:

這個(gè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)最大的好處就是完全避免了庫存的風(fēng)險(xiǎn)。盡管在整個(gè)過程中己經(jīng)充分利用了空運(yùn)等手段去縮短提前期，但是整個(gè)周期在最順利的情況下仍然長達(dá)20個(gè)工作日左右。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了客戶對(duì)DELL公司在5-7個(gè)工作日內(nèi)提供產(chǎn)品上門的期望。

“豚魚”的目標(biāo)客戶及市場(chǎng)定位

“豚魚”這款產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是成長型的企業(yè)，市場(chǎng)定位是:做市場(chǎng)上第一款真正意義上的模塊化磁帶庫，為成長型企業(yè)提供智能保護(hù)。

成長型企業(yè)由于自身規(guī)模的原因，當(dāng)前IT系統(tǒng)規(guī)劃中暫時(shí)還不需要上百TB(Trillion byte，萬億字節(jié))的存儲(chǔ)容量，實(shí)際的當(dāng)前需要可能僅幾十個(gè)TB。當(dāng)這類型企業(yè)在最終選擇磁帶存儲(chǔ)方案時(shí)，就可能陷入一個(gè)困境:購買僅僅滿足當(dāng)前需要的磁帶庫，現(xiàn)在省了錢，但是將來隨著企業(yè)快速成長，存儲(chǔ)空間不能滿足需要時(shí)就必須購買一套新的更大的磁帶庫;如果現(xiàn)在就將一年之后的需求考慮進(jìn)去，那么就意味著一大筆投入放在那里不能產(chǎn)生實(shí)際的效益，造成浪費(fèi)。

“豚魚”這款模塊化、易于擴(kuò)展的產(chǎn)品就正好滿足了這部分客戶的需求，填補(bǔ)了市場(chǎng)上的空白。最終能夠最大限度的保護(hù)客戶既有的IT投資，確保最低的總擁有成本(Total Cost of Ownership, TCO)。

“豚魚”客戶的需求

無論是數(shù)據(jù)的安全性、可恢復(fù)性、高可用性還是可管理性方面，“豚魚”客戶的需求都要比其他任何IT產(chǎn)品的客戶要求要高很多，也要復(fù)雜得多。存儲(chǔ)產(chǎn)品的各個(gè)廠商都會(huì)強(qiáng)化自己存儲(chǔ)解決方案的整合能力，因?yàn)榇鎯?chǔ)產(chǎn)品的價(jià)值不在產(chǎn)品本身，而在于是否適合用戶的應(yīng)用需求。DELL公司作為市面上為數(shù)不多的能夠提供從個(gè)人電腦到服務(wù)器、磁帶庫完整產(chǎn)品線的供應(yīng)商，在這方面有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。

成長型企業(yè)對(duì)于存儲(chǔ)系統(tǒng)的要求從信息管理的角度來看主要有以下幾個(gè)方面:

1.最大的存儲(chǔ)系統(tǒng)整合

每個(gè)企業(yè)在面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭情況下都希望能夠以更少的人員，費(fèi)用和時(shí)間存儲(chǔ)更多的數(shù)據(jù)。成長型企業(yè)由于自身資源的限制，更是如此。而整合可以幫助企業(yè)節(jié)約資金和提高效率，是降低成本和提高生產(chǎn)率的有效手段。

2.保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連續(xù)性

當(dāng)前企業(yè)要求其業(yè)務(wù)系統(tǒng)具有真正的7*24可用性。首先從確保平臺(tái)完整性開始，然后關(guān)注備份的完整性，確保企業(yè)可以頻繁的，統(tǒng)一的執(zhí)行備份任務(wù)，而且不會(huì)中斷企業(yè)的業(yè)務(wù)正常運(yùn)行。其次確保所有關(guān)鍵數(shù)據(jù)都被安全的存放在遠(yuǎn)程地點(diǎn)，并可以立即投入使用。

3.實(shí)現(xiàn)良好的控制和管理

當(dāng)今企業(yè)的信息處理環(huán)境愈加復(fù)雜，各信息技術(shù)廠商所提供的不同工具和技術(shù)加大了技術(shù)人員的學(xué)習(xí)難度，在這種情況下企業(yè)要求通過集成化的存儲(chǔ)管理軟件來實(shí)現(xiàn)智能化的監(jiān)管工作，包括資源管理，網(wǎng)絡(luò)管理和設(shè)備管理等。

4.適應(yīng)快速的數(shù)據(jù)和信息增長

目前企業(yè)正在面臨著一個(gè)以內(nèi)容信息發(fā)展為核心的浪潮，信息量的增長速度過快是圍繞企業(yè)的主要問題之一。因此數(shù)字化信息的存儲(chǔ)模式逐漸被多數(shù)企業(yè)所接受，數(shù)字化信息的復(fù)制和分發(fā)成本極低，便于搜索和延展，因而可以為數(shù)字化信息的所有者帶來更高的價(jià)值。

5.降低成本提高生產(chǎn)力

企業(yè)主要希望從三個(gè)方面去降低成本，一是購買成本，二是運(yùn)作成本，三是“機(jī)會(huì)成本”。這三個(gè)指標(biāo)反映了存儲(chǔ)系統(tǒng)選擇的正確與否，直接影響到客戶的業(yè)務(wù)運(yùn)作和市場(chǎng)競(jìng)爭能力。正確的存儲(chǔ)系統(tǒng)將有助于加快客戶的新應(yīng)用的部署進(jìn)度，提高服務(wù)等級(jí)，使信息管理，保護(hù)，備份和共享都得到加強(qiáng)，為企業(yè)獲得更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。正是因?yàn)橛辛诉@些需求，“豚魚”這款產(chǎn)品才有了廣闊的潛在市場(chǎng)，滿足這些成長型企業(yè)的需要，為他們真正創(chuàng)造價(jià)值。

“豚魚”與顧客需求之間的差距

“豚魚”這款產(chǎn)品自2005年12月上市之后，產(chǎn)品的模塊化靈活性、按需擴(kuò)展容量和智能診斷等特性逐漸受到了目標(biāo)客戶群的認(rèn)可，與此同時(shí)問題也逐漸顯現(xiàn)。當(dāng)前主要的問題集中在交貨周期20個(gè)工作日過長的問題上。

當(dāng)客戶在選擇一款產(chǎn)品時(shí)，一般是這樣選擇產(chǎn)品的:

1.首先品牌是映入腦海的第一印象。這時(shí)DELL公司相比IBM、惠普、昆騰(Quantum)等老牌存儲(chǔ)廠商是沒有優(yōu)勢(shì)可言的。

2.比產(chǎn)品的性能，是否能夠滿足企業(yè)的實(shí)際需要。這時(shí)“豚魚”就會(huì)脫穎而出。因?yàn)楫?dāng)著眼未來企業(yè)的成長，如果選擇模塊化、可擴(kuò)展的磁帶庫產(chǎn)品，將來在滿足快速增長的信息存儲(chǔ)需求時(shí)投入將會(huì)減少。選擇智能化控制平臺(tái)的磁帶庫也可以簡化管理人員維護(hù)操作的復(fù)雜性，實(shí)現(xiàn)良好的控制和管理。

3.比較價(jià)格。因?yàn)槠髽I(yè)在實(shí)施IT方案時(shí)通常會(huì)有一個(gè)預(yù)算計(jì)劃，與其他企業(yè)相比，“豚魚”的性價(jià)比是比較高的。

4.產(chǎn)品的交貨期是否能夠符合企業(yè)IT方案的規(guī)劃。一般來說如果整個(gè)存儲(chǔ)方案能提早一天實(shí)施，那么這對(duì)企業(yè)所帶來的直接和間接的經(jīng)濟(jì)效益是難以估量的。如果晚實(shí)施，那么就可能從多方面增加機(jī)會(huì)成本。比如，在新應(yīng)用的部署進(jìn)度;原計(jì)劃服務(wù)等級(jí)的提高;信息管理，保護(hù)，備份和共享能力的加強(qiáng)等方面。更重要的是，這有可能會(huì)讓企業(yè)失去本可以獲得商業(yè)機(jī)會(huì)。

客戶在選擇產(chǎn)品的過程中會(huì)綜合考慮產(chǎn)品的性能、交貨期、服務(wù)、品牌等各方面因素。其實(shí)客戶選擇產(chǎn)品的過程正是反映了客戶價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，如圖2.6所示。

IBM亞太區(qū)UNIX系統(tǒng)副總裁Gary L Lancaster在一次講話中就提到了交貨期對(duì)于客戶來說是多么的重要，“有中小企業(yè)客戶告訴我們，他們選擇的廠商的標(biāo)準(zhǔn)就是說，今天決定了這個(gè)配置是什么，希望很快廠商就立刻把完全一樣配置的產(chǎn)品交到他們手中”。

根據(jù)汽車行業(yè)的分析顯示，汽車的供應(yīng)商同樣可以就汽車的顏色、內(nèi)部特征、發(fā)動(dòng)機(jī)構(gòu)造等提供給客戶多達(dá)2000萬種的選擇。但是由于訂購一輛滿足要求的汽車需要等待8個(gè)星期才能交貨，那么90%以上的客戶寧愿從現(xiàn)貨中購買②。這也從一個(gè)側(cè)面證明了交貨期對(duì)于客戶來說是多么的重要。

客戶由于交貨期的問題而放棄“豚魚”的數(shù)量到底有多少，無法統(tǒng)計(jì)。但參考產(chǎn)品上市前3個(gè)季度在亞太地區(qū)的銷量和之前根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查做出預(yù)測(cè)之間的差距可以大致說明由于交貨期過長所失去的商業(yè)機(jī)會(huì)。

由圖2.7可見，實(shí)際的銷售額大概只有目標(biāo)銷售額的10%左右。而公司的銷售額預(yù)測(cè)通常來說是比較準(zhǔn)確的，如果不考慮交貨期的問題，其他可能的因素，比如市場(chǎng)營銷等活動(dòng)的影響是絕對(duì)不可能達(dá)到這種差異水平的。這個(gè)數(shù)據(jù)從側(cè)面證明了客戶對(duì)于這款產(chǎn)品現(xiàn)行供應(yīng)鏈的不認(rèn)可和不滿意。

存儲(chǔ)類產(chǎn)品的供應(yīng)鏈

DELL公司存儲(chǔ)類產(chǎn)品是主要針對(duì)企業(yè)客戶的一類產(chǎn)品，分為以下幾類: 1.磁盤備份:可刪除的磁盤備份和持續(xù)數(shù)據(jù)保護(hù)解決方案 2.磁帶備份:適用于大量數(shù)據(jù)和長期歸檔的可靠備份解決方案

3.網(wǎng)絡(luò)式存儲(chǔ):適用于使用iSCSI和光纖通道技術(shù)的文件共享及存儲(chǔ)整合的集中式存儲(chǔ)解決方案

4.直連式存儲(chǔ):旨在直接連接至服務(wù)器并增加存儲(chǔ)容量的解決方案

其中磁帶備份又從低端到高端分為了:磁帶機(jī)、磁帶機(jī)架式機(jī)箱、磁帶自動(dòng)加載機(jī)和磁帶庫，如圖3.4所示。

磁盤備份，網(wǎng)絡(luò)式存儲(chǔ)和直連式存儲(chǔ)設(shè)備基本上是在傳統(tǒng)服務(wù)器的基礎(chǔ)上增加了存儲(chǔ)功能的設(shè)計(jì)和配合相應(yīng)的存儲(chǔ)操作系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的。所以對(duì)于供應(yīng)鏈來講，可以將其看作普通的服務(wù)器產(chǎn)品來處理。其主要的生產(chǎn)及物流模式和其他產(chǎn)品現(xiàn)在的方式幾乎相同，亞太地區(qū)的產(chǎn)品都是在馬來西亞檳城和中國廈門這兩個(gè)生產(chǎn)基地按訂單生產(chǎn)并滿足客戶需求的。

而磁帶備份產(chǎn)品由于其技術(shù)壟斷特性，DELL公司一直采用委托原始設(shè)計(jì)制造商生產(chǎn)(Original Design Manufacturer, ODM)。在“豚魚”這款磁帶庫產(chǎn)品上市之前，其他的磁帶庫產(chǎn)品由于結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，一個(gè)產(chǎn)品型號(hào)通常就是只有一種固定的配置，唯一可選的就是客戶需要哪一種型號(hào)的電源線或者需要多少盤磁帶。而且由于單位總價(jià)也不是很高，所以一直由DELL公司在馬來西亞檳城和中國廈「]的按照歷史銷售數(shù)據(jù)和根據(jù)市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)來安排庫存。這里唯一不同的就是這里供應(yīng)商管理的是成品，而不是零部件。

整個(gè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如圖3.5所示。

這其中最關(guān)鍵的就是采購部如何能夠更好的管理庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率和降低存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。全球市場(chǎng)部會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況，產(chǎn)品特性等制定出總的銷售計(jì)劃(Master Sales Plan, MSP)，然后采購部會(huì)根據(jù)市場(chǎng)預(yù)期，季節(jié)變動(dòng)等因素制定的銷量預(yù)測(cè)安排相應(yīng)的庫存。在DELL公司，庫存的衡量指標(biāo)是DSI(Days of Sales Inventory，庫存可支持銷售天數(shù))。用DSI作為度量單位來表征諸如安全庫存，最低在訂購點(diǎn)和再定購量等庫存管理關(guān)鍵指標(biāo)。

DELL公司內(nèi)部供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)

DELL公司在供應(yīng)鏈管理上擁有以下優(yōu)勢(shì)是在“豚魚”供應(yīng)鏈改善中可以充分利用的： 1.客戶關(guān)系管理

DELL公司是一個(gè)客戶需求驅(qū)動(dòng)的公司，自身的直銷模式為公司管理和滿足客戶售前售后的需求都提供了極大的便利。

2.供應(yīng)商管理

DELL公司與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，把供應(yīng)商視為公司體系的擴(kuò)展，公開和供應(yīng)商分享計(jì)劃和各種信息，供應(yīng)商每天能得到DELL公司的當(dāng)日生產(chǎn)需求數(shù)據(jù)并隨時(shí)補(bǔ)貨，形成供應(yīng)鏈一體化。

3.信息流系統(tǒng)

DELL公司利用各種先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理工具去管理信息。設(shè)立專門的網(wǎng)站平臺(tái)和供應(yīng)商實(shí)時(shí)交換訂單信息，庫存信息，需求信息和質(zhì)量信息。利用i2公司的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)對(duì)從計(jì)劃、采購、庫存、生產(chǎn)和出貨的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，使得信息能夠高效傳遞和有效管理。

4.物流系統(tǒng)

DELL公司將自己的物流部分全部外包給了專業(yè)的第三方物流合作伙伴，借用他們的專業(yè)管理和豐富資源為自己服務(wù)，提高物流的效率，降低物流成本。

5.庫存管理

DELL公司通過和供應(yīng)商的配合，信息系統(tǒng)的支持和JIT(Just In Time)模式的生產(chǎn)安排得以實(shí)現(xiàn)零庫存，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率和供應(yīng)鏈績效。擁有如此優(yōu)秀的基礎(chǔ)設(shè)施和信息化系統(tǒng)，是接下來“豚魚”供應(yīng)鏈改善的有力保證。

問題

在新的Dell戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，請(qǐng)分析“豚魚”產(chǎn)品的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該是怎樣的？

第二篇：電子商務(wù)案例分析——dell公司

Dell公司的電子商務(wù)案例分析

Dell于1984年創(chuàng)立，總部設(shè)在德克薩斯州的Dell公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)公司之一。

一、公司簡介

1.1.1984-1987年 公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時(shí)以1,000美元資金創(chuàng)立了PC有限公司。希望實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造和銷售技術(shù)方式的變革。

2.在不足兩年的時(shí)間里，Dell的銷售額突破了七千萬美元；

3.1988年，Dell股票上市；

4.1999年，Dell公司在美國計(jì)算機(jī)制造市場(chǎng)的占有率達(dá)到16%，名列全美第一；

5.2002年，Dell公司的年稅后收入已經(jīng)高達(dá)382億美元，在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)上，Dell的占有率已經(jīng)上升到了15.2%，成為該行業(yè)世界第二大公司。

6.Dell公司并不生產(chǎn)任何計(jì)算機(jī)配件，只從事個(gè)性化的整機(jī)組裝。

二、實(shí)施電子商務(wù)的背景和原因

Dell公司成立于1984年，在他成立的時(shí)候到現(xiàn)在，他們的產(chǎn)品定位方向就比較明確，那就是按照客戶的需求生產(chǎn)電腦相關(guān)產(chǎn)品，向客戶直接發(fā)貨。這就構(gòu)成了Dell公司的電子商務(wù)。Dell公司有著獨(dú)特的電子商務(wù)運(yùn)用模式，實(shí)踐證明，它以其獨(dú)特的電子商務(wù)應(yīng)用模式使其成為世界領(lǐng)先的電子商務(wù)公司。

Dell公司應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強(qiáng)和擴(kuò)大其競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。Dell公司在1994年推出了網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務(wù)功能，推動(dòng)商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。接下來的一年，Dell公司成為第一個(gè)在線銷售額達(dá)到一百萬美元的公司?；谖④浺暣安僮飨到y(tǒng)，Dell公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。

DellPowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的 網(wǎng)址覆蓋86個(gè)國家的站點(diǎn)，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報(bào)價(jià)，每一個(gè)季度有超過10億人次瀏覽。

Dell公司日益認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關(guān)系的管理。在網(wǎng)站上,用戶可以對(duì)Dell公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶也可以在線訂購，并且隨時(shí)監(jiān)測(cè)產(chǎn)品制造及送貨過程。在valuechain.dell 網(wǎng)站上，Dell公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。Dell公司利用互聯(lián)網(wǎng)將其業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的服務(wù)帶給廣大客戶。例如，全球數(shù)十萬個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶通過Dell公司先進(jìn)的網(wǎng)站與Dell公司進(jìn)行商務(wù)往來。

DELL公司通過網(wǎng)絡(luò)接受客戶的計(jì)算機(jī)安裝要求，接受訂貨，然后迅速向客戶直接發(fā)貨。這個(gè)網(wǎng)站是目前世界規(guī)模最大的電子商務(wù)網(wǎng)站，它在包括中國在內(nèi)的78個(gè)國家的設(shè)立站點(diǎn)，每個(gè)季度有4000萬人次前來瀏覽。此外，DELL公司為每臺(tái)銷售的服務(wù)器、臺(tái)式機(jī)、筆記本貼上獨(dú)一無二的標(biāo)簽編號(hào)，當(dāng)客戶需要技

術(shù)服務(wù)時(shí)，過網(wǎng)站報(bào)上標(biāo)簽編號(hào)，技術(shù)人員就能快速提取產(chǎn)品資料，提供服務(wù)。DELL全球一半的技術(shù)支持和服務(wù)是通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的。

對(duì)DELL公司來說，電子商務(wù)的特征與其推行的一對(duì)一個(gè)別定制、直接對(duì)客戶負(fù)責(zé)、沒有中間商的直銷模式不謀而合，電子商務(wù)是這一模式的自然延伸，是繼郵寄、電話之后的經(jīng)營手段的革新?；ヂ?lián)網(wǎng)和電子商務(wù)以其快、準(zhǔn)、高效、低成本的優(yōu)點(diǎn)，顯著地提高了DELL公司的競(jìng)爭力，不僅增加了產(chǎn)品銷售，更了解到客戶的真正需要。因此，DELL的產(chǎn)品總能做到適合各種需要，性價(jià)比高，外觀新潮，能讓越來越多的人樂于掏錢購買。

因此我們說，DELL電子商務(wù)的成功是其直銷這一經(jīng)營模式的成功的一部分。以贏利論英雄，縱觀目前成功的電子商務(wù)網(wǎng)站，DELL也好，思科（CISCO）也好，或者杭州的一些成功的專業(yè)網(wǎng)站也好，無不把電子商務(wù)當(dāng)作一種新的經(jīng)營手段和工具，而不是經(jīng)營對(duì)象。電子商務(wù)賣什么并不像有些人所宣稱的那樣不重要，相反，企業(yè)進(jìn)行電子商務(wù)時(shí)首先要問自己的就是：我的產(chǎn)品，我的經(jīng)營模式適合電子商務(wù)嗎？不解決這個(gè)問題，認(rèn)為有了電子商務(wù)，賣什么東西都行，為電子商務(wù)而電子商務(wù)，那么即使產(chǎn)品有極大的市場(chǎng)空間，賣書也好，賣礦泉水也好，賣軟件也好，或者什么都賣也好，都不免陷入“中看不中用”的泥潭。這些名聲顯赫的電子商務(wù)網(wǎng)站現(xiàn)在聽說都快撐不下去了。

三、營銷策略

Dell公司為消費(fèi)者設(shè)計(jì)了完善的服務(wù)功能。Dell公司的消費(fèi)者可以自己配備計(jì)算機(jī)，選擇合理的價(jià)格，然后購買。企業(yè)消費(fèi)者通過建立一個(gè)Premier頁賬戶就可以看到基于特定合同的目錄和價(jià)格。這些事務(wù)通過集成在商業(yè)服務(wù)器的定單處理管道從商業(yè)服務(wù)器發(fā)送到Dell公司的定單數(shù)據(jù)庫，消費(fèi)者可以回到站點(diǎn)并查詢直接由Dell公司的生產(chǎn)部門更新的定單狀態(tài)。一旦客戶提交了定單，他們可以登錄到網(wǎng)站并且查到他們的一個(gè)或多個(gè)定單狀態(tài)。這些狀態(tài)信息從Dell公司的定單維護(hù)系統(tǒng)和分銷商那里提取到，然后通過因特網(wǎng)信息服務(wù)器反饋給客戶。那些不喜歡經(jīng)常檢查他們定單狀態(tài)的客戶可以使用定單查看窗口(Order Watch)，輸入一個(gè)定單號(hào)和一個(gè)E-mail地址，一旦訂購的貨物發(fā)出，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)地給客戶發(fā)送一個(gè)電子郵件通知。

Dell公司使用分析功能來處理日志文件和關(guān)于站點(diǎn)使用情況的報(bào)告文件。Dell公司現(xiàn)在正在研究如何最好地使用分析后得到的數(shù)據(jù)，以將其和訪問者的個(gè)人愛好結(jié)合起來，使公司不但知道客戶最喜歡訪問哪些頁面，而且能知道為什么。有了這些信息，銷售人員就能更好地對(duì)顧客情況作出報(bào)告，這對(duì)于公司向顧客提供他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)以及創(chuàng)建更有效的網(wǎng)站大有裨益。

四、營銷服務(wù)

Dell公司成功的最大關(guān)鍵在于它對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)和與PC機(jī)的新需求相應(yīng)地調(diào)整發(fā)展策略。從每天與約200 000個(gè)客戶的直接洽詢中，Dell公司掌握了客戶需要的第一手資料。Dell公司提供廣泛的增值服務(wù)，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。Dell公司靈活地使用它的PowerEdge硬件和微軟產(chǎn)品來處理顧客的信息請(qǐng)求，購買請(qǐng)求和發(fā)貨請(qǐng)求，以及站點(diǎn)內(nèi)容的開發(fā)和發(fā)布。在前端，分布著許多Dell公司的部門級(jí)的PowerEdge服務(wù)器，它們負(fù)責(zé)管理整個(gè)網(wǎng)站。

與此同時(shí)Dell公司與顧客在技術(shù)開發(fā)上建立了一對(duì)一的直接關(guān)系，為顧客帶

來更多好處。直線訂購模式使Dell公司能夠提供最佳價(jià)值的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，性能表現(xiàn)絕對(duì)是物超所值。同時(shí)，也使Dell公司能以更富競(jìng)爭力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。Dell公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身訂制的。

Dell公司認(rèn)為，把技術(shù)服務(wù)和售后服務(wù)搬到網(wǎng)上，不但縮短了與客戶的關(guān)系，還能收集客戶信息，降低銷售成本。為此，Dell公司主要做了三方面的工作：第一，通過網(wǎng)站提供產(chǎn)品的信息和知識(shí)，方便客戶獲取所需的資料，特別是技術(shù)資料。第二，設(shè)立在線客戶反饋，方便客戶及時(shí)尋求幫助。第三，編制客戶郵件列表，方便客戶了解產(chǎn)品的最新動(dòng)態(tài)和注意問題。

五、優(yōu)勢(shì)

(1)在物流管理方面，建議一條高速有效的供應(yīng)鏈?！啊蔽覀冎槐４嫖逄焐a(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭對(duì)手則保存三十天。

(2)Dell通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應(yīng)商能后及時(shí)準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量時(shí)間等信息，從而大大降低了庫存，這就是dell所稱的“以信息代替存貨”，這樣dell和供應(yīng)商建立起了一個(gè)”虛擬”的企業(yè)。

(3)dell在供應(yīng)商的選擇上嚴(yán)格，以控制風(fēng)險(xiǎn)。

(4)dell電子化供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái)，dell有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。它推出的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，dell公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。

(5)建立了dell學(xué)習(xí)中心。

(6)推行服務(wù)與管理的標(biāo)準(zhǔn)化。

(7)極佳的客戶體驗(yàn)。

(8)基于事實(shí)的對(duì)話。

(9)快速且高效的供應(yīng)鏈管理。（供應(yīng)鏈的成功來源于多方面：以通用的零部件的形式，以延遲差異化策略，接到訂單之后將零部件組裝成具體的電腦，而不保有產(chǎn)成品庫存。與供應(yīng)商共享需求信息，成功的運(yùn)用電子商務(wù)。精準(zhǔn)的看重了產(chǎn)品特征，并以此制定相應(yīng)的供應(yīng)鏈策略。）

第三篇：鏈家網(wǎng)案例分析報(bào)告

電子商務(wù)案例分析報(bào)告

學(xué)生姓名:

學(xué) 院: 班 級(jí): 題 目:

學(xué)號(hào)： 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

鏈家網(wǎng)案例分析

指導(dǎo)教師： 職稱:

2016 年 05 月 10 日

目錄

摘要..........................................................1.O2O模式簡介................................................2.鏈家網(wǎng)簡介..................................................2.1公司簡介：................................................2.2公司性質(zhì)：................................................2.3公司服務(wù)和運(yùn)營理念：......................................3.鏈家網(wǎng)發(fā)展..................................................3.1發(fā)展的基礎(chǔ)：客戶至上 誠信經(jīng)營.............................3.2發(fā)展的機(jī)遇：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)....................................3.3發(fā)展路上：創(chuàng)造自我 超越自我...............................3.4發(fā)展的未來：互聯(lián)網(wǎng)將改變服務(wù)業(yè)............................4 鏈家網(wǎng)整體結(jié)構(gòu)..............................................4.1首頁......................................................4.2搜索及導(dǎo)航結(jié)果............................................4.3會(huì)員中心..................................................4.4移動(dòng)終端..................................................5.鏈家網(wǎng)的盈利模式............................................6.鏈家網(wǎng)面臨的挑戰(zhàn)與競(jìng)爭.....................................7.鏈家網(wǎng)近期動(dòng)態(tài)............................................8.展望鏈家網(wǎng)未來............................................參考文獻(xiàn).....................................................

1.O2O模式簡介

O2O，全稱Online To Offline，又被稱為線上線下電子商務(wù)，區(qū)別于傳統(tǒng)的B2C、B2B、C2C等電子商務(wù)模式。O2O就是把線上的消費(fèi)者帶到現(xiàn)實(shí)的商店中去：在線支付線下（或預(yù)訂）商品、服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。通過打折（團(tuán)購，如GroupOn）、提供信息、服務(wù)（預(yù)定，如Opentable）等方式，把線下商店的消息推送給互聯(lián)網(wǎng)用戶，從而將他們轉(zhuǎn)換為自己的線下客戶。這樣線下服務(wù)就可以用線上來攬客，消費(fèi)者可以用線上來篩選服務(wù)，還有成交可以在線結(jié)算，很快達(dá)到規(guī)模。

2.鏈家網(wǎng)簡介

2.1公司簡介：

北京鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司創(chuàng)立于2001年11月12日，董事長為左暉，鏈家地產(chǎn)是以地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)為核心全國化發(fā)展的房地產(chǎn)綜合服務(wù)體。其體系內(nèi)囊括地產(chǎn)、金融和商業(yè)三個(gè)部分，業(yè)務(wù)范圍涉及房屋全程代理、房屋租賃、房屋買賣、豪宅租售、“ 央產(chǎn)房 ” 上市交易、權(quán)證辦理、按揭貸款、房地產(chǎn)投資咨詢、商鋪?zhàn)馐?、寫字樓租售及商品房、空置房、企業(yè)債權(quán)房銷售代理等。公司立志成為國內(nèi)在住宅地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)、金融按揭服務(wù)和商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)方面的領(lǐng)跑者。2015年9月28日，鏈家宣布與大連好旺角房屋經(jīng)紀(jì)有限公司達(dá)成戰(zhàn)略合作。2016年2月1日，鏈家與SOHO中國簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，鏈家為 SOHO中國旗下物業(yè)的業(yè)主提供房屋出售及出租等深化服務(wù)?，F(xiàn)已在北京、大連、天津、南京、成都、青島、上海、杭州，開設(shè)直營分支機(jī)構(gòu)逾1000家之多，旗下經(jīng)紀(jì)人達(dá)數(shù)萬名，與數(shù)十家金融機(jī)構(gòu)建立了長期友好的合作關(guān)系。鏈家的復(fù)合增長率超過了100%。員工人數(shù)大于30000人。

2.2公司性質(zhì)：

鏈家是一家涉及資產(chǎn)管理服務(wù)、交易管理服務(wù)和金融管理服務(wù)為一體的綜合性房地產(chǎn)服務(wù)公司，業(yè)務(wù)覆蓋租賃、新房、二手房、資產(chǎn)管理、海外房產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、金融、理財(cái)、后房產(chǎn)市場(chǎng)等領(lǐng)域，是國內(nèi)最大且唯一具有全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力的房產(chǎn)O2O平臺(tái)。

鏈家是中國最具影響力的品牌房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)企業(yè)之一。鏈家的主要業(yè)務(wù)分為資產(chǎn)管理、交易管理和金融管理，具體涉及租賃、新房、二手房、資產(chǎn)管理、海外房產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、金融、理財(cái)、后房產(chǎn)市場(chǎng)等領(lǐng)域。始終堅(jiān)持以客戶需求為指導(dǎo)思想，以建立卓越的客戶關(guān)系為工作目標(biāo)，努力為廣大客戶提供高效、安全和個(gè)性化的服務(wù)。

2.3公司服務(wù)和運(yùn)營理念：

公司的服務(wù)： 風(fēng)險(xiǎn)告知

鏈家地產(chǎn)鄭重承諾：簽約前，采用制式化的視頻講解方式，將合同內(nèi)可能引發(fā)糾紛的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)如實(shí)告知，公平公正的維護(hù)交易雙方權(quán)益。

真房源

鏈家地產(chǎn)在職經(jīng)紀(jì)人在所有渠道發(fā)布的北京市買賣及租賃房源信息，均符合真實(shí)存在、真實(shí)委托、真實(shí)價(jià)格；通過公司熱線舉報(bào)虛假房源，可獲100元現(xiàn)金賠付。

服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

1、鏈家在線所有買賣和租賃房源均適用以上承諾。

2、六類嫌惡設(shè)施包括：飛機(jī)場(chǎng)、加油站、高壓電站、垃圾處理場(chǎng)、工廠、墓地/殯儀館。由鏈家依據(jù)“中華人民共和國環(huán)境保護(hù)部”網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合歷史交易數(shù)據(jù)和客戶反饋，進(jìn)行影響評(píng)估確定。

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透明來自有個(gè)性化需求的購房者，這些信息幾乎只在房產(chǎn)中介行業(yè)內(nèi)流傳，諸多的購房糾紛都出現(xiàn)在該范圍內(nèi)。在信息不透明中，經(jīng)紀(jì)人個(gè)人賺取二手房差價(jià)，私單以及因經(jīng)紀(jì)人個(gè)人素質(zhì)帶來的損害用戶，損害企業(yè)的事情屢見不鮮，主要原因是經(jīng)紀(jì)人個(gè)人利益與企業(yè)利益的不匹配，通過非正常手段獲取更高利益屢禁不止，特別是大部分中介擁有眾多的加盟商，門店之間的惡意競(jìng)爭更加嚴(yán)重。到目前為止，鏈家所有的門店和經(jīng)紀(jì)人都是直營，在員工的整體培訓(xùn)和行為的規(guī)范上比傳統(tǒng)門店做的更好，內(nèi)部也有所謂的紅線黃線機(jī)制，紅線辭退，黃線發(fā)現(xiàn)兩次后辭退，接私單便屬于紅線之一。在合同中詳細(xì)羅列了如何保障三方利益等。同時(shí)在合同之外，鏈家的房產(chǎn)交割和貸款流程介紹得也非常詳細(xì)明碼標(biāo)價(jià)無論是過橋貸款的利率，還是中介費(fèi)傭金，鏈家的收費(fèi)項(xiàng)目都是明碼標(biāo)價(jià)，而且不存在可商量的余地，對(duì)每位客戶都一樣。當(dāng)然在解決信息不透明的同時(shí)，明碼標(biāo)價(jià)方面，鏈家的價(jià)格通常都高于市場(chǎng)水平。

憑借對(duì)市場(chǎng)的壟斷，同時(shí)一定程度對(duì)信息不透明的優(yōu)化，鏈家的業(yè)績?cè)?015年得以飛速的增長，2014年鏈家地產(chǎn)成交額僅為2000億，2015年鏈家二手房交易額預(yù)計(jì)會(huì)突破4000億元，一手房交易額也將突破1000億元，眾多的門店利潤也非常可觀，以北京回龍觀地區(qū)的鏈家門店為例，該店2015年月均傭金收入超過兩千萬，但支出不過數(shù)萬元。鏈家主要通過傭金、抬高房價(jià)賺取差價(jià)、利用金融服務(wù)獲取利潤三個(gè)方面來攫取經(jīng)濟(jì)利益。1.壟斷帶來的高傭金率和高利潤傭金是傳統(tǒng)中介的主要利潤來源，盡管傳統(tǒng)中介傭金號(hào)稱2%，但實(shí)際成交傭金平均不過1~1.5個(gè)點(diǎn)，特別是在互聯(lián)網(wǎng)派介入后傭金率不斷創(chuàng)新低，愛屋及屋只要1個(gè)點(diǎn)，搜房只要0.5個(gè)點(diǎn)。要知道愛屋及屋賣點(diǎn)是傭金只要一個(gè)點(diǎn)就打得傳統(tǒng)中介焦頭爛額。鏈家不一樣，鏈家號(hào)稱'服務(wù)不打折，所以傭金也不打折'，傭金一直維持在2.7%（2.2%的中介費(fèi)和0.5%的擔(dān)保費(fèi)），即使在北京市發(fā)改委出臺(tái)《關(guān)于降低本市住宅買賣經(jīng)紀(jì)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的通知》的調(diào)低二手房利率的通知下仍未有所變化。從傭金率上可以看出，鏈家無形中已經(jīng)比傳統(tǒng)中介多了一倍盈利，但高于行業(yè)的傭金率居然沒有被傳統(tǒng)中介或者其他互聯(lián)網(wǎng)中介所撼動(dòng)，不是互聯(lián)網(wǎng)的免費(fèi)低價(jià)效應(yīng)失去了作用力，而是二手房中介的特殊性，誰控制了房源，誰就控制了傭金的定價(jià)權(quán)。在占據(jù)市場(chǎng)絕對(duì)份額的情況下，鏈家已經(jīng)成了規(guī)則的制定者，用戶只能選擇鏈家，同時(shí)鏈家8萬名經(jīng)

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17%。如果按照比例來計(jì)算，那么2016年中原地產(chǎn)的交易額應(yīng)該在8717億元。除了中原地產(chǎn)以外，還有我愛我家、麥田房產(chǎn)、21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)等線下中介體量不小的公司也在不斷擴(kuò)張，太多競(jìng)爭對(duì)手的出現(xiàn)給鏈家造成了不小的壓力。

第二，互聯(lián)網(wǎng)中介抄后路的參與者越來越多，線上線下將直面競(jìng)爭。當(dāng)面對(duì)全行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，中介行業(yè)也在被互聯(lián)網(wǎng)逐漸滲透，互聯(lián)網(wǎng)中介這個(gè)賽道上出現(xiàn)了不少的參與者，2011年10月成立的房多多用了3年時(shí)間就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了2000億的年交易額，并且完成C輪2.23億美金融資，覆蓋經(jīng)紀(jì)人50萬;愛屋吉屋成立不足兩年便完成了5輪累計(jì)3.5億美金的融資;成立于2012年2月的全民經(jīng)紀(jì)人模式的好屋中國業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到了62個(gè)城市，覆蓋經(jīng)紀(jì)人400多萬;還有成立于2015年8月的悟空找房日前已經(jīng)完成了數(shù)千萬元的B輪融資，覆蓋21個(gè)重點(diǎn)城市和3個(gè)海外城市;還有2013年9月正式啟動(dòng)的銷冠網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)完成B+輪融資，目前已經(jīng)完成了27個(gè)城市業(yè)務(wù)覆蓋，2016年也即將邁入千億陣營。

7.鏈家網(wǎng)近期動(dòng)態(tài)

2014年6月，鏈家網(wǎng)成立，大批BTA精英+鏈家在線核心團(tuán)隊(duì)共同主導(dǎo)鏈家集團(tuán)O2O戰(zhàn)略落地，線上平臺(tái)進(jìn)入飛速發(fā)展期。10月，鏈家地產(chǎn)宣布抵制搜房網(wǎng)，全面終止合作。12月，鏈家地產(chǎn)推出理房通，北京理房通支付科技有限公司是鏈家地產(chǎn)旗下全資子公司，已于2014年7月獲得中國人民銀行頒發(fā)的“支付業(yè)務(wù)許可證”，是國內(nèi)唯一一家房屋資金擔(dān)保支付平臺(tái)。

2015年2月，鏈家地產(chǎn)與伊誠地產(chǎn)全面合并，打造萬億級(jí)O2O平臺(tái)。3月，鏈家地產(chǎn)與上海德佑地產(chǎn)正式宣布合并。3月，中聯(lián)地產(chǎn)與鏈家地產(chǎn)在全國范圍內(nèi)全面合并，旨在打造新鏈家萬億級(jí)房產(chǎn)O2O平臺(tái)。5月，鏈家合并高策機(jī)構(gòu)，全面發(fā)力新房市場(chǎng)，成為業(yè)內(nèi)唯一一家具備全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力的房產(chǎn)服務(wù)平臺(tái)。6月，鏈家與杭州盛世管家合并，繼續(xù)深耕華東市場(chǎng)。6月，鏈家舉行戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，將“鏈家地產(chǎn)”正式更名為“鏈家”并發(fā)布新LOGO“l(fā)ianjia.鏈家”，同時(shí)鏈家集團(tuán)董事長左暉宣布鏈家未來將著力打造一個(gè)萬億級(jí)別的房產(chǎn)O2O平臺(tái)。6月，鏈家宣布成立1億元先行賠付基金，涵蓋——兇宅、輻射

參考文獻(xiàn)

楊蕾.北京鏈家房地產(chǎn)有限公司服務(wù)營銷策略研究.中國知網(wǎng) 2014年 高陽.房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司O2O商業(yè)模式研究--—以鏈家網(wǎng)為例.中國知網(wǎng)2015年S1期

賀文.鏈家“網(wǎng)”事.中國知網(wǎng) 2015年4月

第四篇：戰(zhàn)略管理案例分析

H集團(tuán)連鎖品牌戰(zhàn)略下的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團(tuán)是以特有的寒土地資源為依托，按農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化格局，以綠色、有機(jī)農(nóng)業(yè)物產(chǎn)為開發(fā)對(duì)象，以打造具有特色的一流農(nóng)副產(chǎn)品知名品牌為既定目標(biāo)，謀求企業(yè)做大做強(qiáng)，與全省農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益同生共贏，集生產(chǎn)加工、市場(chǎng)營銷和資本運(yùn)營為一體的大型股份制集團(tuán)化運(yùn)作綜合企業(yè)。通過集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃以及質(zhì)量管理流程為農(nóng)業(yè)物產(chǎn)品牌連鎖創(chuàng)新模式，并抵御住了品牌風(fēng)險(xiǎn)。

行業(yè)狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上。黑龍江是全國著名的農(nóng)業(yè)物產(chǎn)大省。但是，這樣一個(gè)農(nóng)業(yè)大省，長期以來的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營一直停留在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，在國內(nèi)農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)上表現(xiàn)出來的特點(diǎn)是量大價(jià)廉，生產(chǎn)經(jīng)營者各自為戰(zhàn)，經(jīng)營模式落后，直接導(dǎo)致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優(yōu)良農(nóng)業(yè)物產(chǎn)，一直在國內(nèi)市場(chǎng)上沒有凸顯出來。

公司目標(biāo)：H集團(tuán)力爭在三、五年內(nèi)，打造出位居全省前列，全國致命的農(nóng)副產(chǎn)品品牌。通過全新的經(jīng)營管理模式，打造成帶動(dòng)寒地黑土經(jīng)濟(jì)發(fā)展、知名中外的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品重點(diǎn)選擇對(duì)象是高品質(zhì)、高質(zhì)量并已有地方特色、市場(chǎng)地位的農(nóng)副特產(chǎn)品，以此追求產(chǎn)品高附加值。同時(shí)不斷開發(fā)新、異、特產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。市場(chǎng)營銷為主導(dǎo)目標(biāo)是滿足社會(huì)較高層次消費(fèi)群體的健康營養(yǎng)需求。

二、環(huán)境分析

1、外部環(huán)境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對(duì)大小企業(yè)都會(huì)形成重要的機(jī)會(huì)和威脅。國家法律規(guī)定原產(chǎn)地標(biāo)識(shí)不能買賣、且不能歸某個(gè)人或某個(gè)企業(yè)所壟斷。因此H集團(tuán)無法持有寒地黑土原產(chǎn)地標(biāo)識(shí)的所有權(quán)，如果原產(chǎn)地標(biāo)識(shí)的使用授權(quán)被廣泛發(fā)放，市場(chǎng)認(rèn)知將變得混亂，寒地黑土原產(chǎn)地資源的品質(zhì)優(yōu)勢(shì)難以進(jìn)行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會(huì)、文化、和環(huán)境因素

現(xiàn)代社會(huì)，追逐時(shí)尚是一種潮流，在農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域，同樣存在時(shí)尚性文化，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環(huán)境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對(duì)食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質(zhì)、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)。而且寒地黑土集團(tuán)以品質(zhì)為目標(biāo)，制定了極為嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以推廣綠色食品、有機(jī)食品、無公害食品為己任，為消費(fèi)者提供更富營養(yǎng)價(jià)值的產(chǎn)品以及最前沿的消費(fèi)理念。H集團(tuán)塑造的核心價(jià)值符合當(dāng)代消費(fèi)者的消費(fèi)文化和社會(huì)環(huán)境。

1.3競(jìng)爭因素（競(jìng)爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭通常四競(jìng)爭力量中最強(qiáng)大的。H集團(tuán)是采取資源整合的方式進(jìn)行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應(yīng)的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業(yè)，還有非企業(yè)形式的松散農(nóng)民合作組織，這些企業(yè)和組織相互之間并無直接關(guān)聯(lián)，而且存在同類產(chǎn)品競(jìng)爭的問題。同時(shí)，其下屬公司為維護(hù)自身利益，還

將在集團(tuán)統(tǒng)一營銷網(wǎng)絡(luò)之外進(jìn)行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品也可能與集團(tuán)營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競(jìng)爭。除此之外，國外的產(chǎn)品流入也會(huì)對(duì)集團(tuán)帶來威脅與挑戰(zhàn)。對(duì)于食品行業(yè)來說，消費(fèi)者可以很容易的更換品牌，且產(chǎn)品易變質(zhì)，這樣與現(xiàn)有的企業(yè)之間的競(jìng)爭也會(huì)變得非常的激烈，這樣很容易使得產(chǎn)品的附加值減少。

1.3.2潛在競(jìng)爭者的進(jìn)入

由于目前有關(guān)寒地黑土的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營還處在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，利潤空間還很大，發(fā)展空間也很大，市場(chǎng)還處于不飽和狀態(tài)，而由于國家政治政策的規(guī)定，集團(tuán)在這一行業(yè)不能實(shí)現(xiàn)壟斷，新的企業(yè)很容易進(jìn)入這一行業(yè)，所以集團(tuán)的潛在競(jìng)爭者較多，這也給企業(yè)發(fā)展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發(fā)

食品行業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量相對(duì)較低，新產(chǎn)品的開發(fā)相對(duì)較容易，同時(shí)，市場(chǎng)接受新產(chǎn)品也很容易，原產(chǎn)品被替代的可能性很大，這也會(huì)對(duì)集團(tuán)的發(fā)展有很大的影響。

1.3.4供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力影響到產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭強(qiáng)度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上，而企業(yè)要想出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)，使得企業(yè)的產(chǎn)品更具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，其產(chǎn)品原產(chǎn)地就必須是寒地黑土，同時(shí)，由于原產(chǎn)地標(biāo)識(shí)不能歸企業(yè)所有，也不能被企業(yè)所壟斷，存在著大量的競(jìng)爭者和潛在競(jìng)爭者，這就使得企業(yè)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力越來越強(qiáng)，這將會(huì)影響企業(yè)的競(jìng)爭力度和發(fā)展前景。

1.3.5顧客討價(jià)還價(jià)能力

就目前來看，國內(nèi)的試產(chǎn)還未飽和，顧客的討價(jià)還價(jià)能力還不是很強(qiáng)，但隨著潛在競(jìng)爭者的進(jìn)入和替代產(chǎn)品的開發(fā)，顧客的討價(jià)還價(jià)能力將會(huì)越來越強(qiáng)。這將會(huì)影響到企業(yè)的競(jìng)爭強(qiáng)度。

2、內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)處于快速擴(kuò)張狀態(tài)，擴(kuò)張需要涵蓋科研、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理、營銷等各個(gè)領(lǐng)域的大量人才。在這種快速擴(kuò)張過程中，可能人力資源無法及時(shí)到位，這將直接影響到各個(gè)子公司、分公司的經(jīng)營運(yùn)作，進(jìn)而影響集團(tuán)整體擴(kuò)張的步伐，成為集團(tuán)發(fā)展到路上的障礙。同時(shí)還存在著新進(jìn)入的人力資源如何真正理解公司核心價(jià)值、核心文化的問題。

集團(tuán)采取資源整合的方式進(jìn)行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應(yīng)的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多。下屬公司為維護(hù)自身利益，在集團(tuán)統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡(luò)之外還進(jìn)行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品還可能與集團(tuán)營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競(jìng)爭。這種互相之間以利益為先導(dǎo)的競(jìng)爭，容易造成內(nèi)部失控，互相之間制造經(jīng)營障礙。而且下屬公司營銷意識(shí)相對(duì)淡薄、經(jīng)營手段比較低級(jí)，甚至?xí)⑦@種競(jìng)爭引入無序混亂狀況，從而對(duì)集團(tuán)的整體經(jīng)營造成影響。

寒地黑土的核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)就是其優(yōu)良的品質(zhì)，集團(tuán)也將對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。但集團(tuán)下屬生產(chǎn)企業(yè)眾多、產(chǎn)品種類繁雜、產(chǎn)品數(shù)量龐大，集團(tuán)無法做到對(duì)每一批量的產(chǎn)品都直接進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，主要還是依靠生產(chǎn)企業(yè)自身進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制。而每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平不同，這就容易造成質(zhì)量的差別，而由于突發(fā)事件、人員疏忽、企業(yè)為利益有意降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題，集團(tuán)更難以檢測(cè)到位，從而極易引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量問題。一旦有質(zhì)量問題的產(chǎn)品進(jìn)入到集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò)，就極有可能引發(fā)品牌危機(jī)。

集團(tuán)通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對(duì)下屬企業(yè)、機(jī)構(gòu)進(jìn)行有機(jī)祝賀，既能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的需要，又能達(dá)到資金成本的有效運(yùn)用。

三、戰(zhàn)略的選擇

H集團(tuán)的EFE矩陣

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分權(quán)重值機(jī)會(huì)

寒地黑土出產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量高0.1340.52 塑造的核心價(jià)值符合時(shí)下的消費(fèi)文化0.240.8 市場(chǎng)不飽和，擴(kuò)張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發(fā)0.0520.1 顧客的討價(jià)還價(jià)能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產(chǎn)地標(biāo)識(shí)所有權(quán)0.1540.6 供應(yīng)閃討價(jià)還價(jià)得到能力0.0320.06 替代產(chǎn)品開發(fā)較容易0.0320.06 現(xiàn)有競(jìng)爭者的競(jìng)爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機(jī)0.1430.42 總和1.003.48

H集團(tuán)的IFE矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)評(píng)分

內(nèi)部優(yōu)勢(shì)

構(gòu)建連鎖品牌網(wǎng)絡(luò)0.0830.24 構(gòu)建質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)0.0730.21 生產(chǎn)高品質(zhì)高質(zhì)量產(chǎn)品0.240.8 對(duì)各子公司分支機(jī)構(gòu)合理調(diào)度0.0520.1 有良好的品牌效應(yīng)0.140.4 內(nèi)部劣勢(shì)

人力資源無法及時(shí)到位0.130.3 下屬公司營銷意識(shí)淡薄0.130.3 質(zhì)量檢測(cè)難度大0.240.8 新員工無法理解企業(yè)核心價(jià)值0.0520.1 來自子公司的競(jìng)爭0.0520.1 合計(jì)1.003.35

戰(zhàn)略2差異化戰(zhàn)略

定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）

由戰(zhàn)略選擇來看戰(zhàn)略1更適合集團(tuán)發(fā)展。

第五篇：戰(zhàn)略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜賓市政府和五糧液集團(tuán)突然向外界透露，公司計(jì)劃投資270億元，進(jìn)行重裝基地建設(shè)，主要有風(fēng)電、核電、船載耗能等大型項(xiàng)目，以及機(jī)械制造等部分。對(duì)于五糧液集團(tuán)而言，保證銷售收入和利潤的增長，不僅是因白酒消費(fèi)稅的影響，更重要的是要完成四川省和宜賓市政府最近為其制定的“10年1000億元銷售收入、進(jìn)入世界500強(qiáng)”的目標(biāo)。不過，要完成這一目標(biāo)，僅僅靠漲價(jià)顯然是不夠的。五糧液集團(tuán)顯然還在尋找更多的途徑?！爸挥型ㄟ^多元化，五糧液才能做大?！蔽寮Z液股份董事長唐橋如此表示。作為宜賓市最重要的國有企業(yè)，政府為五糧液制定了發(fā)展目標(biāo)：到2010年，實(shí)現(xiàn)年銷售收入400億元、年利稅70億元。在階段性目標(biāo)上，宜賓市政府對(duì)五糧液集團(tuán)又提出了新的遠(yuǎn)景目標(biāo)：10年翻兩番，實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，進(jìn)入世界500強(qiáng)。2009年1～6月，五糧液集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入185億元，完成目標(biāo)(350億元)的52.9%，同比增長17.6%。但是，這與1000億元的目標(biāo)仍然有巨大的差距。

據(jù)中國釀酒協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)中國3萬多家白酒企業(yè)2008年的收入約1200億元，五糧液集團(tuán)如果要實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，需要把全國所有酒廠都并購到自己旗下。這顯然不可能。“1000億元的目標(biāo)僅憑酒業(yè)實(shí)現(xiàn)起來肯定是有困難，多元化發(fā)展仍是必由之路。”唐橋并不諱言五糧液的困難。事實(shí)上，多元化道路是中國眾多企業(yè)在做大做強(qiáng)過程中的一條常規(guī)路。從20世紀(jì)90年代起，國內(nèi)眾多企業(yè)如海爾、紅塔、春蘭、波導(dǎo)、美的、新飛和奧克斯在完成品牌升級(jí)和資金積累后，都進(jìn)行了多元化發(fā)展?！拔寮Z液集團(tuán)年產(chǎn)值上千億元沒問題！”市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)金為王。依靠主業(yè)掙回來的大量富余資金，五糧液開始了瘋狂的品牌延伸。五糧液意欲把品牌延伸至生物醫(yī)藥、金融、紙業(yè)、OLED顯示器、汽車模具、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)等產(chǎn)品領(lǐng)域。

然而，在五糧液多元化的進(jìn)程中，誰來為投資的損失買單？投資芯片項(xiàng)目失敗了，酒精生產(chǎn)線剛剛投產(chǎn)就告夭折，曾夸?？跒椤皝喼薜谝涣鳌钡闹扑幖瘓F(tuán)傳為笑談，而“安培納絲”亞洲威士忌白白丟掉了幾千萬元??同是知名白酒，有人說五糧液和茅臺(tái)最大的區(qū)別就是五糧液走了多元化的道路，就像海爾。更有媒體將其與茅臺(tái)做了對(duì)比，稱僅僅十年的時(shí)間，五糧液的市值從兩個(gè)茅臺(tái)變成了1/2個(gè)茅臺(tái)。四川白酒專家楊柳說：“白酒企業(yè)作為傳統(tǒng)企業(yè)，往往缺乏戰(zhàn)略性思維，就像酒企修的賓館，都虧損。企業(yè)是做大還是做專？五糧液集團(tuán)要上千億元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企業(yè)不是按螺旋式上升，波浪式前進(jìn)。”

五糧液集團(tuán)辦公大樓墻上，貼著“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的標(biāo)語。其內(nèi)容為“突現(xiàn)主業(yè)，做強(qiáng)做大；積極發(fā)展與主業(yè)技術(shù)、主業(yè)市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)；協(xié)調(diào)發(fā)展虛擬產(chǎn)業(yè)；適時(shí)、適度發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)”。在這樣的戰(zhàn)略思想下，形成了一個(gè)龐大的五糧液多元化帝國：五糧液集團(tuán)旗下有17個(gè)全資或控股子公司，包括普什集團(tuán)、麗彩集團(tuán)、環(huán)球集團(tuán)、安吉物流、五糧液進(jìn)出口公司等，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及塑膠、模具、包裝印刷、玻璃制品等，并以環(huán)保、保健、飲料、藥業(yè)、精化、電子、家紡等為配套發(fā)展產(chǎn)業(yè)，以進(jìn)出口貿(mào)易、投資咨詢、維修服務(wù)等為配套服務(wù)產(chǎn)業(yè)。這些發(fā)展多元化的公司遠(yuǎn)主要集中在四川宜賓和成都，而且有著多個(gè)投資主體：一類是跨行業(yè)發(fā)展。如圣山家紡公司和普什集團(tuán)，主要是五糧液集團(tuán)投資，但安吉物流分別持股7%和1%。這個(gè)成立以來主要從事物流運(yùn)輸?shù)墓?，已不滿足于在集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營公交車和出租車，在五糧液集團(tuán)的多元化投資中“利益均沾”；五糧液股份也涉足了少許多元化產(chǎn)業(yè)。如五糧液集團(tuán)精細(xì)化工有限公司，注冊(cè)資本500萬元，五糧液股份持股90%，其余由集團(tuán)持股。除實(shí)體投資外，虛擬資本才是五糧液股份投資的大頭。深陷投資損失的五糧液投資有限公司注冊(cè)資本就高達(dá)5000萬元；另一類是關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，如進(jìn)軍葡萄酒和保健酒。五糧液集團(tuán)保健酒公司注冊(cè)資本5000萬元，全部由五糧液集團(tuán)掏腰包?！拔寮Z液的多元化項(xiàng)目大部分都投資上億元?！敝槿耸糠Q。

五糧液為何要花大價(jià)錢投那么多的產(chǎn)業(yè)？“五糧液面臨發(fā)展的壓力。發(fā)展慢了，拖全市的后腿，但如果僅在酒上做，做不大。”唐橋解釋。今年，宜賓市提出了四個(gè)“千億”目標(biāo)，其中一條是到2015年，要把五糧液集團(tuán)打造為年產(chǎn)值上千億元的企業(yè)。宜賓市常務(wù)副市長徐進(jìn)說：“五糧液集團(tuán)大有潛力可挖。”他還表示，爭取未來5-10年，要把服務(wù)貿(mào)易業(yè)在宜賓市的GDP比重從10%提到30%。但在白酒專家楊柳看來，宜賓市政府要求五糧液集團(tuán)產(chǎn)值每年按20%的速度遞增，而五糧液集團(tuán)產(chǎn)值基數(shù)本來就大，遇到發(fā)展矛盾?！艾F(xiàn)在，五糧液白酒主業(yè)才100多個(gè)億，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)上千億的產(chǎn)值不多投其他產(chǎn)業(yè)才怪。”就主業(yè)白酒增長速度來說，他說，2009年，四川省食品產(chǎn)業(yè)已突破3000億元大關(guān)，其中酒占了800億元，2010年，全省就可搞到酒產(chǎn)值上千億元。但瀘州也在提千億工程，“太夸張了?！比缋删撇?00億元產(chǎn)值，瀘州老窖200億元銷售收入，“離1000億元還早得很”。

在GDP的壓力下，唐橋等人的考核也是和五糧液集團(tuán)的業(yè)績掛鉤?！耙郧?，我的薪酬主要在集團(tuán)國有資產(chǎn)的分紅里拿?！碧茦蛘f。不僅如此，作為全省的重點(diǎn)骨干企業(yè)，他的“帽子”還由四川省委管。于是，企業(yè)的項(xiàng)目論證會(huì)也成了“先做”，“后論證”。有參加了項(xiàng)目的專家告訴記者，專家會(huì)成了給領(lǐng)導(dǎo)看的，決定權(quán)在企業(yè)或政府。值得一提的是，五糧液集團(tuán)投資的普什醋酸纖維廠已處于調(diào)試階段，年產(chǎn)1萬噸醋酸?！斑@個(gè)項(xiàng)目由中意兩方合資，五糧液控股，意方用技術(shù)、設(shè)備入股，關(guān)鍵是我方掌握了定價(jià)權(quán)?！碧茦蛘f?！鞍拙破髽I(yè)不差現(xiàn)金，但進(jìn)軍多元化就像這樣的項(xiàng)目，需要資金、技術(shù)和人才?！睏盍f?！按蠖呛侥?，但專而精‘船小好掉頭’?！币速e市國資委有關(guān)負(fù)責(zé)人也稱。

目前中國擁有鄉(xiāng)以上的獨(dú)立核算釀酒企業(yè)6589家，連同非法生產(chǎn)和未注冊(cè)的小廠，總計(jì)超過4萬家白酒企業(yè)，總體產(chǎn)能約為800萬噸。由于白酒企業(yè)是高附加值產(chǎn)品，利潤豐厚，各地方政府紛紛支持酒廠的興建，導(dǎo)致產(chǎn)能加速膨脹。由于啤酒、葡萄酒等行業(yè)的快速發(fā)展，飲品種類的極大豐富，以及消費(fèi)者保健意識(shí)的增強(qiáng)，白酒的需求量逐步下降，目前年消費(fèi)量約為400萬噸。假冒、偽劣白酒的大量出現(xiàn)，導(dǎo)致部分消費(fèi)者分流，對(duì)白酒的消費(fèi)熱情降低。白酒產(chǎn)業(yè)一直存在著高耗糧，高能耗，廢料污染等問題。對(duì)于作為人口大國的中國來說，但是糧食安全是一個(gè)重要的問題。雖然目前我國糧食能夠保持自給自足，但是過多的糧食投入與白酒產(chǎn)業(yè)是不利于我國的糧食安全。隨著技術(shù)和工藝的進(jìn)步，白酒產(chǎn)業(yè)的耗糧、能耗與污染問題都得到了一定程度的解決，這為白酒產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了一個(gè)良好的契機(jī)。

目前傳統(tǒng)名優(yōu)白酒企業(yè)和大型白酒集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)得到體現(xiàn)，消費(fèi)者偏好向少數(shù)品牌集中，占總行業(yè)1.2%的贏利企業(yè)創(chuàng)造全行業(yè)91%的利潤。從2006年起，高端白酒銷量僅占整個(gè)白酒行業(yè)的1.2%，銷售收入?yún)s占白酒行業(yè)的15%以上。2003年至2008年，高檔白酒營業(yè)收入5年的復(fù)合增長率為21.1%，營業(yè)利潤復(fù)合增長率達(dá)24.8%。高端白酒的毛利潤大約在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅臺(tái)、五糧液、國窖1573、水井坊、金劍南等大品牌盤踞白酒高端市場(chǎng)的版圖。由于高端白酒對(duì)品牌、口感、銷售渠道的要求較高，未來幾年高端白酒的競(jìng)爭格局不會(huì)有太大的變動(dòng)。茅臺(tái)、五糧液、國窖1573和水井坊合計(jì)銷量已經(jīng)占高檔酒市場(chǎng)份額的80%以上。

白酒市場(chǎng)歷來就是茅臺(tái)與五糧液的戰(zhàn)爭，就像可口可樂與百事可樂，麥當(dāng)勞與肯德基，誰也離不開誰；茅臺(tái)的頭銜是靠歷史和國酒的背景優(yōu)勢(shì)得來的；五糧液則是靠規(guī)模，靠純糧。根據(jù)《2010-2011中國糖酒食品業(yè)市場(chǎng)報(bào)告》，從2007年至2011年，高端白酒價(jià)格上漲3.4倍；整個(gè)白酒行業(yè)的銷售收入保持著12%的增速，行業(yè)利潤保持25%左右的上升速度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年茅臺(tái)共漲價(jià)6次，五糧液則在4個(gè)月內(nèi)漲價(jià)3次。今年初，茅臺(tái)又宣布出廠價(jià)上調(diào)20%，五糧液則隨即跟進(jìn)。

五糧液2007年的產(chǎn)銷量是10000噸，其中高價(jià)位的量在10%左右。也就是說，五糧液高價(jià)位酒每年的產(chǎn)銷量約有1000噸左右。做一個(gè)保守的估計(jì)，這1000噸中只有一半(事實(shí)上也許會(huì)更多)用于公款招待，那么公款招待的量應(yīng)是500噸約100000瓶。按每瓶漲50元的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，那么一年新增長的公款消費(fèi)額將是5000萬。茅臺(tái)酒2008年的產(chǎn)量是將近20000噸，銷量在14000噸左右。若仍按以上關(guān)于五糧液的算法，每年應(yīng)有1400噸的高檔茅臺(tái)酒，應(yīng)有700噸的茅臺(tái)酒用于公款招待。這個(gè)概念就是700噸約1400000瓶。若按每瓶漲200元標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的話，那么一年新增長的公款消費(fèi)額將是2.8億元。僅將以上這兩項(xiàng)簡單相加，從2011年開始，僅在五糧液、茅臺(tái)這兩項(xiàng)高檔白酒上，全國公款招待費(fèi)將至少凈增3個(gè)億以上。

高端白酒自身的稀缺性以及釀造期較長，決定了其市場(chǎng)是供不應(yīng)求的。高端白酒是身份標(biāo)志，如同奢侈品是富裕階層的標(biāo)志，喝茅臺(tái)酒、五糧液等高端白酒成為特殊階層區(qū)別于普通階層的標(biāo)識(shí)。而這幾年中國經(jīng)濟(jì)超速發(fā)展。經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，國家及人民口袋里的錢越多，消費(fèi)的欲望就越強(qiáng)烈，消費(fèi)高端白酒才能體現(xiàn)這種身份，而那些曾經(jīng)消費(fèi)中檔白酒的消費(fèi)者也開始消費(fèi)高端白酒。不管酒價(jià)格如何上漲，永遠(yuǎn)供不應(yīng)求，因?yàn)橛幸慌鷥r(jià)格不敏感的消費(fèi)群體將高端白酒等同于身份的標(biāo)志，從中享受消費(fèi)之外的至高樂趣。高檔白酒產(chǎn)量增加有限，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長，市場(chǎng)對(duì)于此類消費(fèi)品的需求猛增，供需失衡導(dǎo)致了價(jià)格上漲。作為重要的交往方式，中國傳統(tǒng)的宴請(qǐng)文化產(chǎn)生了對(duì)高端白酒依賴的虛榮心理，炫耀性消費(fèi)需求猛增讓奢侈品消費(fèi)市場(chǎng)有了增長空間。公款消費(fèi)和送禮消費(fèi)形成的剛性需求，其最大特點(diǎn)就是對(duì)價(jià)格不敏感——無論白酒價(jià)格如何漲，都不會(huì)影響公款吃喝中的購買量。因此，高端白酒企業(yè)才會(huì)有恃無恐地不斷漲價(jià)。這種剛性需求導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)高檔白酒提價(jià)并不敏感，甚至產(chǎn)生反作用力，即當(dāng)其他高檔酒提價(jià)，某一品牌不提價(jià)時(shí)，它就有可能因?yàn)椤睓n次不夠高”而被公款消費(fèi)者拋棄，從而影響銷售量。于是，為了維持自己的“高檔次”，本沒打算漲價(jià)的企業(yè)，也只能選擇漲價(jià)。

茅臺(tái)集團(tuán)總經(jīng)理說：“我國未來的白酒行業(yè)競(jìng)爭將更加激烈，兩極分化現(xiàn)象將更加明顯，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。貴州茅臺(tái)在國內(nèi)白酒市場(chǎng)的發(fā)展空間還是非常廣闊的，我們將堅(jiān)持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的發(fā)展戰(zhàn)略，做好主業(yè)，提升業(yè)績！茅臺(tái)未來發(fā)展的重點(diǎn)將是進(jìn)一步擴(kuò)大品牌知名度、提升品牌價(jià)值、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)?！?貴州茅臺(tái)從“酒香不怕巷子深”轉(zhuǎn)到了酒好也要勤吆喝。營銷觀念的轉(zhuǎn)變、專賣網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和品牌的推廣促進(jìn)公司的健康發(fā)展。茅臺(tái)醬香型酒的釀造工藝決定了它出品的基本都是“茅臺(tái)酒”，所以茅臺(tái)的酒產(chǎn)品相對(duì)單一，除茅臺(tái)外，就只有王子酒和迎賓酒。盡管茅臺(tái)酒獨(dú)特的生產(chǎn)工藝決定其不可能像濃香型及其他香型的酒那樣快速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，但是為進(jìn)一步做大做強(qiáng)主業(yè)，貴州茅臺(tái)已經(jīng)開始啟動(dòng)了“萬噸工程”。在2003年公司完成第一個(gè)萬噸產(chǎn)量的時(shí)候，公司計(jì)劃以后每年繼續(xù)增產(chǎn)千噸，到2013年達(dá)到年產(chǎn)2萬噸的目標(biāo)。

在目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略上，茅臺(tái)酒緊緊抓住高端客戶，在高端市場(chǎng)進(jìn)行有效細(xì)分，占領(lǐng)高端市場(chǎng)這一利潤大、競(jìng)爭相對(duì)較弱的市場(chǎng)，獲得更大的效益，而不追求產(chǎn)量與銷售額上的地位。由于資源的投入相對(duì)集中，在原有品牌優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上形成了較強(qiáng)的綜合競(jìng)爭力，從而在高端市場(chǎng)取得了巨大成功；并利用高端市場(chǎng)細(xì)分策略，通過不同度數(shù)及年份酒產(chǎn)品牢牢在高端市場(chǎng)占據(jù)著較大的市場(chǎng)份額。

五糧液的釀造工藝注定了其在眾多子品牌的銷售與管理上，將長期面臨挑戰(zhàn)。因?yàn)樵谒?0多萬噸的年產(chǎn)量中，純正的五糧液也不過1萬噸上下。所以絕大部分產(chǎn)量必須以不同檔次、不同品牌銷售出去，也決定了它必須要走多品牌開發(fā)的道路。五糧液最多時(shí)擁有60多個(gè)品牌，在高中低端三個(gè)市場(chǎng)上同時(shí)出擊，使得五糧液在白酒市場(chǎng)上的總體份額較大。五糧液還是品牌買斷經(jīng)營的始作俑者，由于金六福的成功引來了一陣白酒買斷熱，買斷經(jīng)營成了五糧液挖掘財(cái)富的金庫。由于被買斷的品牌太多，有幾十個(gè)同等價(jià)位、同等香型、同等度數(shù)的相關(guān)系列品牌在市場(chǎng)上銷售，擾亂了合理的價(jià)格體系，加劇了終端惡性競(jìng)爭。品牌的混亂已經(jīng)侵害了五糧液品牌價(jià)值，五糧液意識(shí)到必須進(jìn)行品牌整合，實(shí)行“1+9+8品牌戰(zhàn)略”：1個(gè)世界性品牌，9個(gè)全國性品牌，8個(gè)區(qū)域品牌。

2011年對(duì)于中國白酒行業(yè)具有特殊意義：中國白酒行業(yè)至少有5家企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入超百億元；中國十七大名酒銷售收入超過1200億元。由于白酒景氣指數(shù)持續(xù)向好，各種資本力量活躍于中國白酒領(lǐng)域：聯(lián)想控股、海航集團(tuán)完成實(shí)質(zhì)性并購；中信產(chǎn)投、平安基金、高盛基金等一大批財(cái)務(wù)投資者涌入白酒產(chǎn)業(yè)；慘淡資本市場(chǎng)上，白酒成為最靚麗的抗跌板塊；中國白酒產(chǎn)區(qū)格局日益明顯，中國白酒金三角、貴州白酒金三角、東北產(chǎn)區(qū)、黃淮名酒帶等產(chǎn)區(qū)內(nèi)核心企業(yè)逐漸開始引領(lǐng)中國白酒走向更廣大市場(chǎng)。

隨著中國白酒產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭日趨激烈，中國白酒企業(yè)越來越重視擴(kuò)張戰(zhàn)略制定。如江蘇洋河外延式擴(kuò)張與四川郎酒內(nèi)涵式擴(kuò)張都因?yàn)槠渚珳?zhǔn)性而推動(dòng)了企業(yè)快速、高效發(fā)展。一直以來，茅臺(tái)與五糧液擴(kuò)張戰(zhàn)略備受行業(yè)關(guān)注，兩大白酒巨頭均選擇了內(nèi)涵式擴(kuò)張模式。2011年11月8日，貴州茅臺(tái)掌門人袁仁國提出：未來20年，貴州茅臺(tái)將努力整合行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源，收購、兼并5至10個(gè)名優(yōu)白酒品牌，把茅臺(tái)打造成世界級(jí)的大企業(yè)。2011年12月18日，五糧液集團(tuán)公司董事長唐橋表示，五糧液未來將走向內(nèi)涵式增長與外延式擴(kuò)張相結(jié)合的發(fā)展之路，對(duì)內(nèi)聚焦核心品牌五糧液，不斷優(yōu)化品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)效益增長；對(duì)外通過收購、兼并、重組等途徑整合區(qū)域白酒品牌，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)份額。

外延式擴(kuò)張將成為十分重要戰(zhàn)略選擇，收購、兼并、重組已經(jīng)成為其擴(kuò)張模式核心。中國白酒真正優(yōu)質(zhì)資源已經(jīng)所剩無幾，產(chǎn)業(yè)性并購機(jī)會(huì)越來越少，而市場(chǎng)性并購成本也將大幅度提升。

中國白酒大規(guī)模兼并與重組起源于2006年。金六福香港上市以后，新組建的華澤集團(tuán)展開了旋風(fēng)式收購運(yùn)動(dòng)：全資收購湖南邵陽酒廠，并改制為現(xiàn)在的湖南湘窖酒業(yè)。隨后北上東北并購玉泉酒業(yè)，南下安徽、江西并購安徽中華玉泉酒業(yè)（改制為安徽臨水酒業(yè)）、江西李渡酒業(yè)等。截止2009年11月，華澤完成了對(duì)國內(nèi)10家白酒企業(yè)或全資、或控股性收購。華澤的并購表現(xiàn)出兩個(gè)特征，其一，市場(chǎng)版圖性并購。華澤并購白酒企業(yè)遍布黑龍江、吉林、山東、陜西、安徽、廣西、湖南、四川、貴州等，加上保健酒與葡萄酒所在的廣東、云南等，華澤的并購市場(chǎng)版圖十分完整，這種市場(chǎng)性并購對(duì)華澤未來深度開發(fā)全國市場(chǎng)具有重大戰(zhàn)略性意義；其二，華澤并購深具產(chǎn)業(yè)布局特點(diǎn)。華澤已經(jīng)并購的白酒企業(yè)涵蓋了濃香、兼香、米香、鳳香、醬香等五大重要白酒香型，橫跨中國白酒金三角產(chǎn)區(qū)（四川、貴州）、黃淮名酒帶產(chǎn)區(qū)（安徽、山東、陜西）等著名白酒產(chǎn)區(qū)，奠定了華澤借力產(chǎn)業(yè)資源,突破名酒封鎖的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

中國白酒第二輪并購浪潮起源于2010，以聯(lián)想控股、海航集團(tuán)、中糧集團(tuán)為代表的實(shí)業(yè)型并購；以高盛投資、中信產(chǎn)投、平安基金、浦創(chuàng)投資等為代表的財(cái)務(wù)性投資等。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性并購與華澤思路如出一轍，凸顯產(chǎn)業(yè)跨度與市場(chǎng)布局兩個(gè)目標(biāo)；而財(cái)務(wù)性投資則凸顯扶持該公司上市戰(zhàn)略目標(biāo)，輕易不可能轉(zhuǎn)讓其所持有股權(quán)。茅臺(tái)與五糧液可能已經(jīng)喪失了戰(zhàn)略性并購、重組核心白酒品牌市場(chǎng)機(jī)遇！雖然二者均制定有很好的并購、重組的目標(biāo)，可能實(shí)際操作起來難度非常之大。

建立于1997年，年輕的帝亞吉?dú)W（Diageo英國），分別在紐約和倫敦交易所上市的世界五百強(qiáng)公司，是全球最大的洋酒公司，旗下?lián)碛袡M跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級(jí)酒類品牌。之所以能夠快速成長為全球最大的洋酒公司，最重要就是其通過資本杠桿全球并購100個(gè)世界頂級(jí)酒類品牌中的15個(gè)，使得其烈性酒品牌涵蓋了伏特加、威士忌、尊尼獲加、中國白酒（水井坊）等幾乎所有全球頂級(jí)烈性酒品牌，也創(chuàng)造了創(chuàng)業(yè)僅9年時(shí)間，營業(yè)收入就達(dá)到200億美元，市值超過300億美元奇跡！

茅臺(tái)與五糧液深處競(jìng)爭激烈的蒸餾酒市場(chǎng)，擴(kuò)張模式選擇對(duì)其未來發(fā)展將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響！

根據(jù)上述資料, 回答以下問題: 一.運(yùn)用波特5要素法,分析高端白酒行業(yè)的竟?fàn)幗Y(jié)構(gòu)(30分)。二.評(píng)析五糧液和茅臺(tái)的現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略(30分)。三.談?wù)勀銓?duì)五糧液未來發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)（40分）。