第一篇：娃哈哈公司所在供應(yīng)鏈特點(diǎn)分析 - 副本
娃哈哈公司所在供應(yīng)鏈特點(diǎn)分析
一、娃哈哈公司的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介
成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15％，全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。
娃哈哈目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國(guó)公司。在中國(guó)29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售.二、哇哈哈純凈水特點(diǎn)
哇哈哈純凈水自1996年上市以來(lái)，以其國(guó)際領(lǐng)先的生產(chǎn)設(shè)備，先進(jìn)的二級(jí)反滲透技術(shù)和臭氧殺菌工藝，締造了優(yōu)異的品質(zhì)，深受消費(fèi)者的青睞，被國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局認(rèn)定為“國(guó)家免檢產(chǎn)品”，并獲得了“中國(guó)名牌”的殊榮。其特點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)
1、廣告宣傳。
（1）以國(guó)際巨星王力宏為代言人，樹立良好的企業(yè)形象
（2）廣告語(yǔ)：“我的星座，我的水”，契合廣大青少年的星座世界觀
（3）廣告歌曲：《愛的就是你》，添加了情感元素，使產(chǎn)品與大眾的親近度增強(qiáng)
2、品牌優(yōu)勢(shì)
哇哈哈作為全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，是目前最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，具有巨大的品牌優(yōu)勢(shì)
三、產(chǎn)品屬性
1.需求因素：馬斯洛的需求層次論告訴我們，人們的需求分不同層次，從生理需求、安全需求到社交需求到自我實(shí)現(xiàn)需求，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)從物質(zhì)需求到社會(huì)、精神、文化需求的升華。不同產(chǎn)品滿足消費(fèi)者不同層次的需求。需求的層次決定了產(chǎn)品的物質(zhì)與精神是如何在功能與文化層面實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的。哇哈哈純凈水符合大眾心理，是哇哈哈最大的優(yōu)勢(shì)
2.消費(fèi)者特性：“目標(biāo)消費(fèi)群”的特點(diǎn)決定了這一“群”人的個(gè)體意識(shí)與集體意識(shí)導(dǎo)致消費(fèi)心理的差異。消費(fèi)心理的差異導(dǎo)致了個(gè)體消費(fèi)行為的差異。這些差異性的消費(fèi)者個(gè)體最后形成了產(chǎn)品消費(fèi)群體的群體行為。這種群體行為的宏觀層面規(guī)律性可以被觀察到、被測(cè)量到，從而對(duì)產(chǎn)品及品牌的傳播給出指導(dǎo)。
哇哈哈純凈水的中檔銷售價(jià)格，質(zhì)量安全的可靠性都符合大眾的消費(fèi)心理。3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)當(dāng)前水飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。哇哈哈純凈水強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)勁的廣告宣傳，使哇哈哈從眾多水飲料中脫穎而出
4.價(jià)格檔次：價(jià)格的形成最終是由供求關(guān)系及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)決定的。價(jià)格的高低在宏觀層面決定了產(chǎn)品是奢侈品還是必需品，這同樣是消費(fèi)者不同層次需求的體現(xiàn)。消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的微觀敏感性、彈性以及宏觀的價(jià)格彈性這兩個(gè)方面的規(guī)定性決定了產(chǎn)品的價(jià)格層級(jí)。
哇哈哈純凈水的質(zhì)量保證，以及其定價(jià)2元/瓶的中檔價(jià)位，既讓大眾喝的起，也喝的放心。
5.社會(huì)屬性：消費(fèi)者對(duì)哇哈哈的信心和信任，以及哇哈哈對(duì)政府的信任，是哇哈哈健康平穩(wěn)發(fā)展成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。
6．法律政策：處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的國(guó)家在重點(diǎn)行業(yè)的立法向來(lái)非?？粗亍Ｆ髽I(yè)要面臨變化中的政策及法律環(huán)境，適時(shí)調(diào)整自己的產(chǎn)品及競(jìng)爭(zhēng)策略，以應(yīng)對(duì)政策及法律風(fēng)險(xiǎn)。哇哈哈純凈水的健康平穩(wěn)的發(fā)展，離不開對(duì)政策和法律環(huán)境的時(shí)刻關(guān)注與應(yīng)對(duì)。
三、哇哈哈純凈水所在的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)： 以瓶裝水為例，①對(duì)銷售需求的柔性響應(yīng)：經(jīng)銷商提前一個(gè)月將產(chǎn)品的貨款打給娃哈哈，并且上報(bào)自己下個(gè)月的預(yù)期產(chǎn)量，使得娃哈哈在對(duì)由于氣溫變化的消費(fèi)市場(chǎng)需求可以提前準(zhǔn)備。
②采購(gòu)供應(yīng)的快速反應(yīng)縮短前置期：由于經(jīng)銷商的需求提前，并且使得生產(chǎn)柔性響應(yīng)，所以采購(gòu)罐裝材料的原材料的采購(gòu)環(huán)節(jié)要根據(jù)生產(chǎn)節(jié)奏來(lái)變化。③生產(chǎn)效率和設(shè)備的利用率的不穩(wěn)定：不確定的銷售量，要使得生產(chǎn)安排在旺季的時(shí)候提前安排，在淡季的時(shí)候?yàn)楸苊馍a(chǎn)設(shè)備的閑置，生產(chǎn)其他品類的飲料。④生產(chǎn)與銷售的平衡：針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者的不同的變現(xiàn)，為了平衡生產(chǎn)和銷售的平衡，特別在7~8月，瓶裝水的銷售會(huì)急劇的升高，所以為了應(yīng)對(duì)這種需求的快速變化，建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)就成了應(yīng)對(duì)這種突變的平衡之道。
⑤完美訂單是100%運(yùn)輸執(zhí)行與配送執(zhí)行的結(jié)果：瓶裝水運(yùn)輸?shù)呐渌驮谕镜臅r(shí)候，社會(huì)上面的運(yùn)輸資源也處于旺季，所以娃哈哈各個(gè)生產(chǎn)廠都有自己建設(shè)的運(yùn)輸隊(duì)伍，以保障在瓶裝水的見貨率。
3、娃哈哈公司應(yīng)如何更好的參與/領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈。
(1)品牌戰(zhàn)略選擇。娃哈哈一直以來(lái)的單一品牌戰(zhàn)略使品牌延伸乏力，這是它未來(lái)發(fā)展的隱憂。娃哈哈把單一品牌延伸做到了極限，但要進(jìn)入童裝、日用化工等與飲料行業(yè)完全不同的領(lǐng)域，僅靠娃哈哈這一個(gè)品牌就顯得力不從心。娃哈哈多年來(lái)的品牌積累都體現(xiàn)在了飲料產(chǎn)品本身，并沒有形成整體的品牌形象，沒有形成企業(yè)品牌的內(nèi)涵，娃哈哈究竟要做成企業(yè)品牌還是產(chǎn)品品牌，品牌戰(zhàn)略并不清晰，這就對(duì)企業(yè)未來(lái)品牌戰(zhàn)略的選擇造成了困難。我們認(rèn)為娃哈哈將來(lái)應(yīng)該走雙品牌戰(zhàn)略，占領(lǐng)新的市場(chǎng)，不一定完全吊在一個(gè)品牌上，也不一定搞多品牌，因?yàn)槎嗥放频墓芾砗屯茝V也不容易。
(2)娃哈哈“聯(lián)銷體”營(yíng)銷模式的問題及建議 問題： ①是現(xiàn)在行業(yè)利潤(rùn)空間越來(lái)越小，利益的均衡很難做到，過(guò)去在利益空間很大的情況下你很容易均衡廠商利益，但是現(xiàn)在很難了。
②是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（統(tǒng)一、康師傅等）都在貼近終端、掌控終端，娃哈哈自己不直接掌控終端，怎樣的利益關(guān)系使得分銷商愿意幫助娃哈哈去掌控終端？如何構(gòu)建終端上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？這是娃哈哈在分銷體系上日漸突出的問題。你要讓分銷商去掌控終端的話，分銷商的成本會(huì)加大，分銷商就會(huì)在反向上要求你給它“擠”更多的利益，但是現(xiàn)在利潤(rùn)空間越來(lái)越小，你又不可能給出那么多利益，分銷商就沒有動(dòng)力去掌控終端。娃哈哈過(guò)去雇傭一批小老板取得成功，那么下一步，又該如何使他們發(fā)展為職業(yè)經(jīng)營(yíng)者。
③是“聯(lián)銷體”模式之所以能讓分銷商跟著娃哈哈去賺錢，是因?yàn)橥薰軌虿粩嗤瞥鰪?qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、熱銷產(chǎn)品，只有不斷推出強(qiáng)勢(shì)的新產(chǎn)品，才能夠有高利潤(rùn)，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享。只有不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，才能不斷找到產(chǎn)品熱點(diǎn)，使經(jīng)銷商具有產(chǎn)生利益的機(jī)會(huì)。但是從客觀上看，一方面，現(xiàn)在產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化，娃哈哈很難能夠做到持續(xù)不斷地推出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、維持產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。過(guò)去是產(chǎn)品差異化使得分銷商能夠借助產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)、賺錢，現(xiàn)在這種勢(shì)頭是減弱了，你就不能保證分銷商能夠跟著你強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的差異化獲得市場(chǎng)能力的差異化”，從而很難保證給經(jīng)銷商帶來(lái)了差異化的競(jìng)爭(zhēng)能力。另一方面，娃哈哈的長(zhǎng)蛇陣產(chǎn)品線已經(jīng)拉的夠長(zhǎng)、夠復(fù)雜，長(zhǎng)蛇陣有可能變成面條陣。解決方法建議：
(1)娃哈哈需要制定出符合城市市場(chǎng)消費(fèi)特點(diǎn)的產(chǎn)品策略，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代：
二三級(jí)市場(chǎng)特別農(nóng)村市場(chǎng)的消費(fèi)者由于其消費(fèi)能力的限制，更注重的是能花較小的代價(jià)實(shí)現(xiàn)自己對(duì)產(chǎn)品的最基本核心功能的需求，但城市市場(chǎng)消費(fèi)者因?yàn)橄M(fèi)時(shí)尚的追求不僅僅要求產(chǎn)品能滿足自己的基本功能要求，還關(guān)注產(chǎn)品能帶給自己更多的形式和服務(wù)上的追求滿足，為此多花點(diǎn)錢他們認(rèn)為是值得的。
娃哈哈在創(chuàng)業(yè)初采取差異化策略，確定二三級(jí)和農(nóng)村市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)，那么現(xiàn)在娃哈哈已經(jīng)在二三級(jí)市場(chǎng)深深扎根，并且在自己不得不面對(duì)那些實(shí)力較強(qiáng)的飲料巨頭對(duì)自己的挑戰(zhàn)時(shí)候，娃哈哈應(yīng)該走出開發(fā)市場(chǎng)的第一歩——產(chǎn)品開發(fā)。娃哈哈完全有這個(gè)實(shí)力開發(fā)創(chuàng)新適合城市市場(chǎng)消費(fèi)者需求的飲料產(chǎn)品。(2)娃哈哈需要制定出適合城市市場(chǎng)發(fā)展的渠道策略和分銷管理模式。目前在各城市市場(chǎng)特別是大城市市場(chǎng)中，娃哈哈一直堅(jiān)持的維系娃哈哈和經(jīng)銷商關(guān)系的“利、義”基礎(chǔ)正在喪失，聯(lián)銷體模式正在這些市場(chǎng)面臨著極大的挑戰(zhàn)。量小、利薄是城市市場(chǎng)經(jīng)銷商不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，沒有了“利”，誰(shuí)還講“義”呢？娃哈哈有必要在城市市場(chǎng)針對(duì)對(duì)它現(xiàn)有的聯(lián)銷體模式進(jìn)行“升級(jí)”，我們認(rèn)為物流經(jīng)銷商模式是值得嘗試的，保證經(jīng)銷商利潤(rùn)的前提下激勵(lì)其積極性，鞏固廠商關(guān)系。
越來(lái)越多的企業(yè)正在采取選擇和這些現(xiàn)代零售終端直接合作的渠道策略。但娃哈哈目前為止尚未能針對(duì)這些現(xiàn)代銷售終端渠道采取大公司應(yīng)該有的對(duì)策，目前連真正意義上的全國(guó)KA部門都未成立，全國(guó)各市場(chǎng)各自為陣，一盤散沙，造成多少的資源浪費(fèi)，況且城市市場(chǎng)是娃哈哈的非優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，開發(fā)城市市場(chǎng)必然要和他們面對(duì)，娃哈哈其實(shí)在自取其短。同時(shí)在城市市場(chǎng)娃哈哈的經(jīng)銷商正越來(lái)越多地承擔(dān)著由這些現(xiàn)代終端加在他們身上的費(fèi)用，經(jīng)銷商利潤(rùn)正越來(lái)越薄。
(3)娃哈哈在城市市場(chǎng)的分銷方式有必要做出改革，必須制定出適應(yīng)城市市場(chǎng)的分銷方式，做好深度分銷管理。而要做好深度分銷，娃哈哈則必須改變他目前在人員定編、收入分配、考核方式和銷售管理方式上的傳統(tǒng)做法，做出革新。在城市市場(chǎng)中，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事、可口、康師傅、統(tǒng)一無(wú)一不是深度分銷的高手，但娃哈哈在城市市場(chǎng)深度分銷方面做的卻不盡如意。
(4)娃哈哈必須制定適合城市市場(chǎng)發(fā)展的價(jià)格策略。城市市場(chǎng)不同于農(nóng)村市場(chǎng)，不是一個(gè)依靠低價(jià)取勝的市場(chǎng)，娃哈哈完全可以在老產(chǎn)品發(fā)展的同時(shí)，以新品的切入城市市場(chǎng)，采取“高價(jià)位高投入”的策略來(lái)建立自己的品牌形象。當(dāng)然，只有開發(fā)新品的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。
(5)娃哈哈應(yīng)該改進(jìn)它現(xiàn)有的銷售促進(jìn)策略和建立符合城市市場(chǎng)的銷售管理模式。
① 在廣告投入方面，首先必須改變狹隘的投入產(chǎn)出觀念，城市市場(chǎng)需要相對(duì)大投入這是必須的，一旦市場(chǎng)打開他的回報(bào)也是顯而易見的。娃哈哈的廣告不僅要宣傳產(chǎn)品的核心功能，更要注重增加產(chǎn)品的思想性和創(chuàng)新性的宣傳，要讓消費(fèi)者在買到核心功能以外獲取更多的附加價(jià)值，獲得更大的滿足感。在發(fā)布媒體上，要適合城市市場(chǎng)的特點(diǎn)要在多種媒體上發(fā)布，而不僅僅是電視廣告。
② 娃哈哈應(yīng)該看到自己在銷售管理上的不足，就是他在每年的針對(duì)渠道各級(jí)成員的促銷活動(dòng)存在大量的浪費(fèi)現(xiàn)象，也就是說(shuō)巨大的市場(chǎng)促銷費(fèi)用投入了并沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。在城市市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)上，娃哈哈還需虛心向先進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，畢竟落后是現(xiàn)實(shí)存在的，應(yīng)該實(shí)事求是去面對(duì)它。在營(yíng)業(yè)推廣上，在城市市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)上應(yīng)該更注重針對(duì)終端的營(yíng)業(yè)推廣，而非僅僅針對(duì)經(jīng)銷商和二批商進(jìn)行促銷。另外，在城市市場(chǎng)要逐步實(shí)現(xiàn)線路規(guī)范化、拜訪制度化，實(shí)現(xiàn)終端管理標(biāo)準(zhǔn)化，由自己的銷售人員執(zhí)行和監(jiān)控營(yíng)業(yè)推廣計(jì)劃，而非象針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)一樣一切由經(jīng)銷商“代勞”，以確保促銷政策真正執(zhí)行到終端。為此，必須建立一支適合城市市場(chǎng)銷售的銷售隊(duì)伍，采取適合城市市場(chǎng)的銷售管理模式。而這一點(diǎn)是娃哈哈在城市市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中目前所非常欠缺的，也是必須解決的。③娃哈哈要在城市市場(chǎng)多使用人員推廣進(jìn)行促銷活動(dòng)?，F(xiàn)代大賣場(chǎng)為企業(yè)的營(yíng)業(yè)推廣提供了很好的平臺(tái)，娃哈哈一直沒有重視它。④為更好的提高娃哈哈產(chǎn)品的品牌形象和企業(yè)形象，娃哈哈應(yīng)該在城市市場(chǎng)多開展公關(guān)活動(dòng)，親近消費(fèi)者，獲取社會(huì)、政府、及消費(fèi)者的認(rèn)可和支持；適當(dāng)時(shí)候，娃哈哈可以借助城市市場(chǎng)的知名品牌進(jìn)行跨行業(yè)聯(lián)動(dòng)促銷，借助在城市市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)品牌提升自己品牌在城市市場(chǎng)的影響力。⑤進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系?？梢钥紤]由總公司與全國(guó)性的第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，避免各級(jí)經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。
第二篇：娃哈哈公司市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析
娃哈哈公司市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析
一、娃哈哈公司基本情況
娃哈哈創(chuàng)建于1987年，在創(chuàng)始人宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下，從踩著三輪車代銷棒冰、汽水和校簿開始艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程白手起家，現(xiàn)已發(fā)展成為一家集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型食品飲料企業(yè)集團(tuán)，為中國(guó)最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)量位居世界前列，在中國(guó)29個(gè)省市自治區(qū)建有66個(gè)基地、170余家子公司，擁有員工3萬(wàn)名、總資產(chǎn)320多億元。
公司產(chǎn)品涉及含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品、嬰兒奶粉等九大類150多個(gè)品種，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。
24年來(lái)，公司堅(jiān)持把食品飲料主業(yè)做強(qiáng)做大，通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新，一直保持健康快速發(fā)展勢(shì)頭，年均增長(zhǎng)超60%。2011年，全年集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入678.55億元，同比增長(zhǎng)23.65%，實(shí)現(xiàn)利稅123.34億，同比增長(zhǎng)10.54%，上繳稅金54.43億元，同比增長(zhǎng)19.10%，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)第14年登上中國(guó)飲料行業(yè)榜首，位列2011年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第148位，中國(guó)企業(yè)效益200佳第60位。
娃哈哈在自身獲得快速發(fā)展的同時(shí)，積極回饋社會(huì)，履行社會(huì)責(zé)任。創(chuàng)立24年來(lái)，累計(jì)上繳稅金243億元，資助各類公益事業(yè)超3億元，先后獲得了1000多項(xiàng)國(guó)家、省、市級(jí)榮譽(yù)稱號(hào)。
二、娃哈哈公司目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品定位
娃哈哈公司目標(biāo)市場(chǎng)從一開始的單方面兒童市場(chǎng)發(fā)展到現(xiàn)在的多個(gè)子市場(chǎng)，是由他的市場(chǎng)定位定位而出的。產(chǎn)品定位分多種，而娃哈哈是選擇了市場(chǎng)空隙，將產(chǎn)品定位為單一的功能。1988 年是娃哈哈的初創(chuàng)期，而它卻將產(chǎn)品首先定位在兒童營(yíng)養(yǎng)液這個(gè)少人問津的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)調(diào)研，確認(rèn)潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有效地、準(zhǔn)確地向市場(chǎng)傳播定位信息。眾所周知，中國(guó)人口眾多，而其卻放棄了這個(gè)巨大的市場(chǎng)，僅僅將產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)定位在3 億的兒童市場(chǎng)。娃哈哈就這樣不失時(shí)機(jī)地瞄準(zhǔn)“兒童開胃”這個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，立即全力以赴、義無(wú)反顧地開始研制一種新型的兒童營(yíng)養(yǎng)液。上市第一個(gè)月，杭州當(dāng)?shù)氐匿N售量便突破15萬(wàn)盒，第二個(gè)月沖上20萬(wàn)盒，自此一炮走紅。而且連續(xù)火爆了6年，先后榮獲30余項(xiàng)國(guó)內(nèi)外的大獎(jiǎng)！
相比兒童市場(chǎng)，成人飲料的市場(chǎng)空間潛力更大。娃哈哈向成人飲料延伸的第一種產(chǎn)品，選擇了受眾面最廣的純凈水。而這次，娃哈哈的品牌延伸是建立在理性訴求基礎(chǔ)上的。既要保證產(chǎn)品的品質(zhì)不偏離，從產(chǎn)品本身入手推廣，又要向消費(fèi)者說(shuō)清楚他們的“純凈水是什么產(chǎn)品，好處在哪里”。在推廣中努力淡化原先的兒童概念，以“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚(yáng)年輕、純凈的情感歌曲，成功地營(yíng)造了成人特別是年輕人對(duì)品牌的認(rèn)同感。
隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)在不斷謀求進(jìn)入更多的細(xì)分市場(chǎng)，尋找新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。2000年之后，娃哈哈緊跟康師傅、統(tǒng)一等跨國(guó)企業(yè)的步伐，適時(shí)推出茶飲料、果汁飲料、保健飲料，在每次的新興消費(fèi)浪潮中穩(wěn)扎穩(wěn)打，不斷延伸自己的產(chǎn)品線。而對(duì)于本身扎根已久的系列產(chǎn)品，娃哈哈同樣投入大量財(cái)力人力進(jìn)行升級(jí)。其中，2004年剛推出便大受好評(píng)的營(yíng)養(yǎng)快線，經(jīng)過(guò)7年來(lái)的不斷升級(jí)更新，于2011年突破150億元銷售大關(guān)，坐穩(wěn)國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)單品銷量的頭把交椅。
三、娃哈哈公司市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略
1、產(chǎn)品策略
產(chǎn)品是營(yíng)銷組合中第一和最重要的要素。娃哈哈的經(jīng)營(yíng)者有強(qiáng)烈的產(chǎn)品更新意識(shí)和商標(biāo)意識(shí)。他們認(rèn)為：任何一種產(chǎn)品，無(wú)論它的銷售多么成功都有自己的生命周期。一個(gè)企業(yè)要獲得持久的生命力，必須不斷調(diào)整產(chǎn)品，或者使產(chǎn)品更新?lián)Q代。基于這樣的意識(shí)，在“娃哈哈營(yíng)養(yǎng)口服液”仍然暢銷之時(shí)，他們斷定該產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期，于是他們開發(fā)出“娃哈哈果奶”，再接著是“娃哈哈營(yíng)養(yǎng)八寶粥”和“娃哈哈冰糖營(yíng)養(yǎng)燕窩粥”，他們即將推出的還有藥理功能的“娃哈哈清涼露”、“娃哈哈平安感冒液”，還有新一代營(yíng)養(yǎng)品——“娃哈哈兒童健身液”。新產(chǎn)品的不斷推出，使企業(yè)生機(jī)勃勃。
2、渠道策略
娃哈哈精心羅織銷售網(wǎng)，每個(gè)省都派出了自己的銷售人員，由一個(gè)個(gè)銷售點(diǎn)組成了一張覆蓋全國(guó)的銷售網(wǎng)，使產(chǎn)品得以迅速走進(jìn)千家萬(wàn)戶。他們還在美國(guó)的四個(gè)城市設(shè)立了辦事處。把銷售網(wǎng)點(diǎn)撒向世界，是他們描繪的宏圖。
3、促銷策略
娃哈哈主要以廣告促銷。參照消費(fèi)者媒體接觸偏好調(diào)查，娃哈哈實(shí)施對(duì)不同產(chǎn)品與不同需求的消費(fèi)者進(jìn)行有針對(duì)性的廣告策略。同時(shí)將選擇點(diǎn)擊率最高的幾個(gè)校園網(wǎng)站投放娃哈哈碳酸飲料的廣告以維護(hù)作為重讀消費(fèi)者的大學(xué)生消費(fèi)市場(chǎng)。公司還將選擇車體廣告對(duì)其碳酸飲料進(jìn)行宣傳。用店內(nèi)海報(bào)及印刷品廣告進(jìn)行關(guān)于公司產(chǎn)品的促銷。娃哈哈還在報(bào)紙上大做“專家版”，請(qǐng)全國(guó)營(yíng)養(yǎng)協(xié)會(huì)主席和著名教授寫文章介紹產(chǎn)品，給人以可信賴的感覺。
4、價(jià)格策略
娃哈哈堅(jiān)持低價(jià)策略，薄利多銷，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面，多銷才能形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，才能有效降低成本，消費(fèi)者受益，企業(yè)受益。在對(duì)消費(fèi)者方面，娃哈哈在產(chǎn)品新上市期間采取嘗試活動(dòng)，并對(duì)市場(chǎng)銷量不理想的產(chǎn)品采取收集瓶蓋兌換獎(jiǎng)品的活動(dòng)。
四、娃哈哈公司市場(chǎng)營(yíng)銷策略評(píng)價(jià)和建議
娃哈哈在營(yíng)銷策略上，加大了銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)力度，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，充分發(fā)揮娃哈哈經(jīng)銷商的聯(lián)銷體，利用娃哈哈較有影響力的產(chǎn)品的市場(chǎng)影響力帶動(dòng)各產(chǎn)品的發(fā)展，完善娃哈哈碳酸飲料產(chǎn)品品種，對(duì)主城區(qū)的大中超市也實(shí)行經(jīng)銷商聯(lián)銷體，讓超市也同其它經(jīng)銷商那樣和娃哈哈形成一個(gè)整體，開發(fā)特殊經(jīng)銷商（比如開發(fā)火車站、火車上的銷售），對(duì)產(chǎn)品的從新定位及新產(chǎn)品的不斷推出。但公司的市場(chǎng)營(yíng)銷策略同樣存在一些問題，比如企業(yè)的跨度延伸給企業(yè)帶來(lái)了危機(jī)；企業(yè)現(xiàn)有品牌的內(nèi)涵不足以滿足品牌延伸的需求等。
在當(dāng)今這個(gè)激烈而巨大的世界競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，娃哈哈在食品和飲料行業(yè)已經(jīng)具備了建立贏利而成功的全球品牌的經(jīng)驗(yàn)、人才和生產(chǎn)力。因此娃哈哈應(yīng)該專注于食品和飲料領(lǐng)域，相信在不久的將來(lái)它可以成為一個(gè)全球領(lǐng)先品牌。我覺得需要強(qiáng)調(diào)的是，娃哈哈所面臨的環(huán)境是時(shí)刻變化的，作為企業(yè)的營(yíng)銷策略也應(yīng)該根據(jù)環(huán)境、消費(fèi)者及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略的變化而適時(shí)的調(diào)整和修正，這樣才能實(shí)現(xiàn)階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而最終戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)企業(yè)的壯大發(fā)展。
第三篇：娃哈哈企業(yè)文化分析
娃哈哈企業(yè)文化案例分析報(bào)告
娃哈哈——笑到最后？
——娃哈哈企業(yè)文化案例分析報(bào)告
目 錄
第一篇 企業(yè)概述....................................................5 1．娃哈哈企業(yè)概述..............................................5 1.1 企業(yè)總體介紹...........................................5 1.2 娃哈哈的發(fā)展歷程.......................................6 1.3 企業(yè)產(chǎn)品...............................................7
第二篇 企業(yè)文化概述...............................................11 2.企業(yè)文化的概念.............................................11 2.1 企業(yè)文化的要素.........................................11 2.2 企業(yè)文化的層次.........................................11 2.3 企業(yè)文化的功能.........................................12 2.4 走近娃哈哈企業(yè)文化.....................................12 2.4.1 娃哈哈企業(yè)文化特色................................13
2.4.2娃哈哈的企業(yè)文化==宗慶后個(gè)人文化..................14 2.4.3高度扁平化的組織架構(gòu)..............................15 2.4.4決策=理性＋直覺...................................16
2.4.5 獨(dú)特的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 3.娃哈哈典型案例綜述.........................................18
3.1 案例分析一：非常可樂，非常成功？.......................18 3.1.1 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？.........................19 3.1.2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)——模仿還是抄襲？........................19 3.1.3 產(chǎn)品定價(jià)——注定了低價(jià)策略？......................20 3.1.4 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？........................20 3.1.5 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？...........................21
3.2 案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)...........................23 3.2.1 娃哈哈與達(dá)能的資本博弈...........................24 3.2.2 深度剖析.........................................24
3.3 TO WIN THE GAME.......................................26 3.3.1 產(chǎn)品層面.........................................26 3.3.2 企業(yè)層面.........................................27 4.后記.......................................................30 5.參考資料...................................................31 6.附錄——調(diào)查問卷...........................................31
【摘要】 僅僅20年，娃哈哈企業(yè)似乎創(chuàng)造了商業(yè)界一個(gè)又一個(gè) 奇跡。較強(qiáng)的企業(yè)文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺固然是娃哈 哈創(chuàng)造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過(guò)去的輝煌能否延 續(xù)？“非?？蓸贰辈⒉皇且粋€(gè)成功的案例？“達(dá)能并購(gòu)案”的出 現(xiàn)具有其必然性？從娃哈哈的發(fā)展歷程來(lái)看，娃哈哈神話的時(shí)代 已經(jīng)過(guò)去了，在當(dāng)今市場(chǎng)上娃哈哈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈應(yīng)該如何取 勝？面對(duì)種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后？
【關(guān)鍵詞】娃哈哈 企業(yè)文化 博弈 困境 贏得競(jìng)爭(zhēng)
引言
娃哈哈是中國(guó)企業(yè)成功的典范，娃哈哈的成功是中國(guó)本土文化與 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合的成功。
——《世界商業(yè)評(píng)論》
盡管這個(gè)品牌沒有多少貴族氣息，但她卻憑借其淳樸的秉性、平實(shí)的價(jià)格運(yùn)作，篤定地堅(jiān)持著自己?jiǎn)我坏钠放坡窂剑瑘?jiān)守健康、大眾 化、高品質(zhì)的一貫品牌特性。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。
——潘承烈 中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)副理理長(zhǎng) 管理學(xué)教授
對(duì)品牌的追求，在最多數(shù)人的心中構(gòu)筑起安全感，也許是“娃哈 哈”品牌長(zhǎng)盛不衰的根源，造就了“幾無(wú)國(guó)人未買單”的傳奇。
——新華網(wǎng)
“娃哈哈”是國(guó)人認(rèn)知度最高的品牌之一，也是成功地與狼共舞的 少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)之一。娃哈哈集團(tuán)公司在獨(dú)創(chuàng)“宗氏兵法”的宗慶后的領(lǐng) 導(dǎo)下，創(chuàng)造出成功的成長(zhǎng)模式和營(yíng)銷模式。
——《銷售與市場(chǎng)》
第一篇 企業(yè)概述
1．娃哈哈企業(yè)概述
1.1 企業(yè)總體介紹
杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)
銷部，創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，借款14萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦娃哈哈企業(yè)。到今天
僅僅２０年時(shí)間，娃哈哈創(chuàng)造了從借款１４萬(wàn)到營(yíng)收１８７億元的經(jīng)營(yíng)奇跡；２０年，娃哈哈創(chuàng)造了從校辦企業(yè)經(jīng)銷部發(fā)展成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)的神
話。現(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國(guó)規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲 料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品已達(dá)到全國(guó)年人均消費(fèi)10瓶以上的數(shù)字，躋身全國(guó)大型工 業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)之列。公司在產(chǎn)量、資產(chǎn)、銷售收入、利稅、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)上已連 續(xù)多年位居全國(guó)飲料業(yè)第一，繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)龍頭老大地位，成為中國(guó)效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。
目前娃哈哈公司擁有總資產(chǎn)８８．７億元，在職員工18000余人，在全國(guó)
27個(gè)省、市、自治區(qū)建立了70余家全資和控股子公司，在960萬(wàn)平方公里的中 國(guó)大地上建立了蜘蛛網(wǎng)式的銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄 市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遍布全國(guó)各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英國(guó)、俄羅斯等國(guó)家和地區(qū)，2004年娃哈哈“非?？蓸贰背晒M(jìn)入美 國(guó)市場(chǎng)。
公司從保健食品——娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液產(chǎn)品起家，不斷進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)
新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個(gè)品種的產(chǎn)品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥 罐頭已連續(xù)幾年產(chǎn)銷量位居全國(guó)同類產(chǎn)品第一；娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料 相繼被評(píng)為“中國(guó)名牌”產(chǎn)品。2002年，娃哈哈邁出跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)第一步，涉足 童裝行業(yè)，并在全國(guó)首批建立了800家童裝專賣店，使娃哈哈一舉成為中國(guó)最大 的童裝品牌之一。
注：該圖顯示了娃哈哈 企業(yè)１９９５至２００６年 各項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)情況。由此 可見，娃哈哈企業(yè)正以十分 迅猛的速度發(fā)展。
050100****** 年份
娃哈哈公司曾先后獲得800多項(xiàng)國(guó)家、省、市級(jí)榮譽(yù)稱號(hào)，在競(jìng)爭(zhēng)幾乎是白
熱化的中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈憑借優(yōu)良的品質(zhì)、穩(wěn)健的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、良好的品牌形 象，一直保持了健康快速的發(fā)展，成為最受消費(fèi)者信賴和喜愛的飲料品牌。歷年 來(lái)，公司獲得的各項(xiàng)榮譽(yù)如下：
公司歷年獲得的各項(xiàng)榮譽(yù)
國(guó)務(wù)院520家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)
“娃哈哈”為中國(guó)馳名商標(biāo)
連續(xù)三年榮獲“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”
連續(xù)三年獲“中國(guó)食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè)”
全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)
全國(guó)對(duì)口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位
中國(guó)企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)
全國(guó)首批“重合同、守信用”企業(yè)
全國(guó)工商企業(yè)信用評(píng)級(jí)AAA級(jí)信用單位
2001－2005連續(xù)五年獲中國(guó)最受尊敬企業(yè)
娃哈哈瓶裝純凈水為國(guó)家免檢產(chǎn)品、中國(guó)名牌產(chǎn)品
娃哈哈果汁飲料為中國(guó)名牌產(chǎn)品
全國(guó)東西扶貧協(xié)作先進(jìn)集體
2005CCTV我最喜歡的中國(guó)品牌
1.2 娃哈哈的發(fā)展歷程
艱苦創(chuàng)業(yè)
1987年，娃哈哈成立之初，創(chuàng)始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文 具紙張。賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食 同源”理論為指導(dǎo)思想，解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口 服液，靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一 炮打響，走紅全國(guó)。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元 大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起 社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注。
歷史轉(zhuǎn)折
1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000 多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償 兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐 頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán) 公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。
戰(zhàn)略合作
1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食 品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合 資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十 年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過(guò)引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。
挑戰(zhàn)兩樂
1998年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷煉，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推 出“中國(guó)人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸贰?，在飲料界主動(dòng)扛起了向 國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來(lái)，非常可樂 異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬(wàn)噸，與可口可樂、百事可樂形成三 足鼎立之勢(shì)，打破了非常可樂推出市場(chǎng)時(shí)一些人的“非?？蓸?，非死不 可”，“非?？蓸?，非?？尚Α钡念A(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神 話，鼓舞了廣大民族品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。
非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的 領(lǐng)域。
多元發(fā)展
2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國(guó)少年兒童帶去健康和歡樂的 企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè) 發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一 流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取 零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開立了800家童裝專 賣店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè) 經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn) 軍奠定了基礎(chǔ)。
被并購(gòu)
2007年，合資方達(dá)能以娃哈哈企業(yè)違反《商標(biāo)使用合同》為由，欲強(qiáng)行并購(gòu)?fù)薰髽I(yè)。
1.3 企業(yè)產(chǎn)品
經(jīng)營(yíng)十多年，娃哈哈已在多個(gè)市場(chǎng)擁有了近十多種、幾大系列產(chǎn)品。具體介 紹如下：
產(chǎn)品系列
產(chǎn)品
示意圖
飲料類
瓶裝水
飲用水
娃哈哈純凈水
碳酸飲料
碳酸飲料
非?？蓸?/p>
運(yùn)動(dòng)飲料
激活
思慕C
營(yíng)養(yǎng)快線
茶飲類
茶飲料
娃哈哈茉莉香茶
呦呦奶咖
娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶
呦呦奶茶
乳飲類
乳品
娃哈哈AD鈣奶飲品
果汁類
果汁
娃哈哈系列果汁
醫(yī)藥
保健
保健品
醫(yī)藥保健品
食品類
罐頭食品
大廚藝營(yíng)養(yǎng)濕面
罐頭食品
娃哈哈無(wú)糖八寶粥
休閑食品
瓜子
娃哈哈瓜子
服裝類
服裝
童裝
娃哈哈健康童裝
日用產(chǎn) 品類
日化產(chǎn)品
日化產(chǎn)品
護(hù)膚膏、洗發(fā)香波 等
第二篇 企業(yè)文化概述
2.企業(yè)文化的概念
企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守 的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些 理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化內(nèi)容包括： 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象、企業(yè)制度。核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。
2.1 企業(yè)文化的要素
企業(yè)文化理論系統(tǒng)可以概述為5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。
1、企業(yè)環(huán)境 決定企業(yè)的行為。
2、價(jià)值觀 是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為 時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選擇自己的行為。
3、英雄人物 作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。
4、文化儀式 是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來(lái)生動(dòng)地宣傳和 體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過(guò)這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來(lái)領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。
5、文化網(wǎng)絡(luò) 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場(chǎng)合所組成，它 所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。
2.2 企業(yè)文化的層次
企業(yè)文化各種因素相互聯(lián)系，相互滲透，互相牽制，共包括四個(gè)層次。
1、物質(zhì)層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀 包裝、企業(yè)技術(shù)設(shè)備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；
2、行為層：是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的文化。它包括企
業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè) 經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。
3、制度層：主要是指企業(yè)的各種規(guī)章制度和企業(yè)職工對(duì)這些規(guī)章制度的認(rèn) 同程度，也包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
4、精神層：這主要指企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)倫理道
德、企業(yè)精神和風(fēng)尚等。精神層是企業(yè)文化的深層次的具有隱性的內(nèi)核，決定了 制度文化和物質(zhì)文化；是形成企業(yè)文化制度層和物質(zhì)層的基礎(chǔ)和原則。
2.3 企業(yè)文化的功能
企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念和企業(yè)目標(biāo)對(duì)員工的行 為具有指導(dǎo)作用。
企業(yè)文化具有約束功能：企業(yè)文化通過(guò)有效的規(guī)章制度和道德規(guī)范對(duì)員工的 行為形成約束。
企業(yè)文化的凝聚功能：以人為本的的企業(yè)文化、共同的價(jià)值觀，增強(qiáng)了企業(yè) 員工的凝聚力和向心力。
企業(yè)文化的激勵(lì)功能：共同的價(jià)值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)形象都會(huì)激發(fā)企業(yè) 員工的榮譽(yù)感和自豪感，并努力維護(hù)企業(yè)的利益。
企業(yè)文化的調(diào)適功能：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)不同利益相關(guān)者間的利益沖 突，使企業(yè)的發(fā)展更順暢。
歷史學(xué)家戴維·蘭德斯在《國(guó)家的窮與富》一書中說(shuō)到：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給 了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素?！蓖瑯?，企業(yè)的生存發(fā)展也離 不開企業(yè)文化的哺育。1993你諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主拉斯·諾思說(shuō)過(guò)：“自由市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)制度本身并不能保證效率，一個(gè)由效率的自由市場(chǎng)制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán) 和法律制度相配合之外，還需要在誠(chéng)實(shí)、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個(gè)市場(chǎng)?！泵恳粋€(gè)企業(yè)的成功都伴隨一種清新鮮活的文化，每一個(gè)企 業(yè)的文化體現(xiàn)著企業(yè)的個(gè)性和色彩。下面，我們將深入了解娃哈哈公司的企業(yè)文 化，探究娃哈哈文化是怎樣引領(lǐng)娃哈哈走向成功，又將會(huì)把娃哈哈引進(jìn)一個(gè)怎樣 的未來(lái)。
2.4 走近娃哈哈企業(yè)文化
娃哈哈的企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。娃哈哈文化通過(guò)改變員工的舊有價(jià)值觀 念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行 為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)的統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化 氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為 達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。
娃哈哈公司從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要作用，20
企業(yè)文化四
個(gè)層次關(guān)系
年來(lái)始終不懈地培育具有自身特色的企業(yè)文化。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進(jìn)程，最終形成了比較完 整的“家”文化系統(tǒng)。
娃哈哈的“家”文化
娃哈哈宗旨
娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬(wàn)家
娃哈哈精神
勵(lì)精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強(qiáng)不息
娃哈哈經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國(guó)家
娃哈哈座右銘
先將誠(chéng)信施于人 才能取信于人
娃哈哈工作要求
認(rèn)真 嚴(yán)格 主動(dòng) 高效
娃哈哈行為準(zhǔn)則
忠誠(chéng) 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情
娃哈哈工作作風(fēng)
拉得出 打得響 過(guò)得硬
娃哈哈人才觀
唯德唯才 有用即才 人皆為才
娃哈哈團(tuán)隊(duì)意識(shí)
道相同 心相通 力相聚 情相融
娃哈哈核心價(jià)值觀
敬業(yè)愛崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精
2.4.1 娃哈哈企業(yè)文化特色
（1）“小家”、“大家”、“國(guó)家”文化
娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國(guó)家三個(gè)“家”，分別對(duì)應(yīng)個(gè)人、企業(yè)、國(guó)家。三家之間的關(guān)系，是對(duì)企業(yè)各種關(guān)系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的邏輯起點(diǎn)。娃哈哈認(rèn)為企業(yè)必須把員工的“小家”凝聚起來(lái)，團(tuán)結(jié)起來(lái)才 會(huì)有整體戰(zhàn)斗力。小家凝聚起來(lái)的目的是發(fā)展“大家”，即企業(yè)。當(dāng)“大家”發(fā) 展起來(lái)后，企業(yè)應(yīng)該尋求的是“報(bào)效國(guó)家，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。”娃哈哈相信：大河有 水小河滿，大河無(wú)水小河干。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現(xiàn)。
（2）物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化
A、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其物質(zhì)文化
①娃哈哈卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合；
②全國(guó)34個(gè)生產(chǎn)基地，69家分公司，建筑面積達(dá) 90多萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化 一流廠房，展現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)代龍頭企業(yè)的嶄新風(fēng)貌；
③分布在全國(guó)各地，總價(jià)值達(dá)54億多美元的91多條高度現(xiàn)代化、自動(dòng)化生 產(chǎn)線，是娃哈哈崇尚科學(xué)、精益求精科學(xué)價(jià)值觀的體現(xiàn)；
B、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其行為文化
①娃哈哈連續(xù)3年獨(dú)家贊助中央電視臺(tái)春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)；連續(xù)4年獨(dú)家贊助杭 州市西湖狂歡節(jié)；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國(guó)治療；娃哈哈全體員工捐 款救助廣西患病小孩，這一活動(dòng)體現(xiàn)了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業(yè)宗旨。
②娃哈哈利用行業(yè)龍頭地位，聯(lián)合純凈水企業(yè)竭力維護(hù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；娃哈哈捐
資捐物支援98抗洪斗爭(zhēng)；娃哈哈為“抗非”斗爭(zhēng)捐贈(zèng)近900萬(wàn)元產(chǎn)品；娃哈哈積 極踴躍捐款參加“春風(fēng)行動(dòng)”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現(xiàn)“憑報(bào)紙換產(chǎn)品”的承諾，兌獎(jiǎng)期一再延長(zhǎng)，共多送出果奶30多萬(wàn)瓶等，這一些活動(dòng)和行為體現(xiàn)了娃哈哈“誠(chéng)信與對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)”，為國(guó)家做貢獻(xiàn)的理念。
C、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其制度層面
①娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)是高度扁平化的，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)?？偨?jīng)理對(duì)各部、分公司采取分級(jí)授權(quán)管理，各部、分公司直 接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。
②娃哈哈在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中制定了大量的各類制度。生產(chǎn)中有工藝要求，崗位有崗位職責(zé)，科研有開發(fā)程序，各項(xiàng)管理都有管理制度，親情有員工關(guān)懷制 度等等，這些制度即從不同的側(cè)面體現(xiàn)了不同的文化內(nèi)涵。
D、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其精神層面
①娃哈哈文化中，忠誠(chéng)是一個(gè)重要的行為準(zhǔn)則，有著重要的地位。企業(yè)十分 強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)的重要性，通過(guò)黨、團(tuán)員宣誓，年終考核評(píng)比等多種手段，旨在加強(qiáng)忠 誠(chéng)意識(shí)教育。娃哈哈把這樣的傳統(tǒng)文化因子吸收進(jìn)自己的文化體系中，不僅極大 地豐富了文化內(nèi)涵，而且對(duì)于隊(duì)伍整體戰(zhàn)斗力的提高起到了很好的保證作用。
②娃哈哈把“自強(qiáng)不息”作為企業(yè)精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員 工的斗志，激發(fā)了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業(yè)取得全國(guó)龍頭地位，各項(xiàng) 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)飛速發(fā)展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時(shí)，還能始 終保持開拓者本色，依然發(fā)揚(yáng)奮斗精神是十分具有進(jìn)步意義的。
（3）一切行動(dòng)聽指揮
娃哈哈文化是中國(guó)革命的文化，是中國(guó)傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代管理文化諸多文化因 子相結(jié)合的產(chǎn)物。娃哈哈將中國(guó)傳統(tǒng)文化中非常積極的因素吸收進(jìn)企業(yè)文化中，豐富了企業(yè)的文化內(nèi)涵。更重要的是，在高度扁平化的企業(yè)管理當(dāng)中，“一切行 動(dòng)聽指揮”能夠保證企業(yè)高效的運(yùn)行。
（4）主動(dòng)高效
娃哈哈在進(jìn)行文化建設(shè)中，高度重視文化對(duì)經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)作用，也即重實(shí)效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、工作要求、人才觀 中，都很好的文化理念的實(shí)效性。娃哈哈“家”文化緊扣時(shí)代脈搏，適應(yīng)發(fā)展要 求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，體現(xiàn)了時(shí)代性、先進(jìn)性和實(shí)效性。文化是其經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的 重要支撐。
2.4.2娃哈哈的企業(yè)文化=宗慶后個(gè)人文化
成功者有成功者的哲學(xué)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大需要決策者獨(dú)到的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn) 略目光。一個(gè)英雄人物對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著十分重要的作用。宗慶后帶 領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，在短短的二十年里創(chuàng)造了娃哈哈的一個(gè)又一個(gè)奇跡。娃哈哈企業(yè)文 化中處處體現(xiàn)宗慶后的個(gè)人文化，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈。
下面是宗慶后的個(gè)人簡(jiǎn)歷：
時(shí)間
事件
1945年10月
生于浙江省杭州市。大學(xué)學(xué)歷
1963—1964
浙江舟山馬目農(nóng)場(chǎng)支農(nóng)
1964—1978
浙江紹興茶廠 生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度
1978—1979
浙江工農(nóng)校辦紙箱廠 業(yè)務(wù)員
1979—1980
杭州光明電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理
1981—1982
杭州勝利電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理
1982—1986
杭州工農(nóng)校辦廠 業(yè)務(wù)員
1986—1987
杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部 經(jīng)理
1987至今
娃哈哈集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理
1991年
獲得國(guó)家教委、人事部授予的“全國(guó)優(yōu)秀教育工作者”
1992年
獲得國(guó)家科委“國(guó)家火星二等獎(jiǎng)”
1993年
獲得中華總工會(huì)授予的“全國(guó)優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)管理者”和“五一” 勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?/p>
1994年
獲得“中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師稱號(hào)”
1996年
獲得中企協(xié)“全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家”
1998年
浙江省“雙對(duì)口”優(yōu)秀個(gè)人
2003年
十大“IT風(fēng)云人物”
2004年
最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖
除此之外，宗慶后還曾被評(píng)為全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)人 物、優(yōu)秀中國(guó)特色社會(huì)主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)、2005中國(guó) 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽(yù)，并光榮當(dāng)選十屆全國(guó)人大代表。
宗慶后的個(gè)人經(jīng)歷造就了他強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
宗慶后說(shuō)：“不設(shè)副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的個(gè)人市場(chǎng)感覺”。宗慶后個(gè)人獨(dú)特的文化特點(diǎn)構(gòu)成了娃哈哈企業(yè)的文化。娃哈哈的企業(yè)文化，事實(shí)上是宗慶后個(gè)人在總結(jié)個(gè)人的人生經(jīng)歷的基礎(chǔ)上得出關(guān) 于成功的人生信條。例如娃哈哈精神便是對(duì)總慶后精神的最好的寫照。
2.4.3高度扁平化的組織架構(gòu)
娃哈哈實(shí)行的是一套典型的以營(yíng)銷為平臺(tái)的企業(yè)組織形勢(shì)，對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管 控，對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作。
對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管控，指的是娃哈哈在企業(yè)資源的管理上實(shí)行“中央集權(quán)制”，企業(yè)所有的物流、商流、現(xiàn)金流都由總部控制。其主要運(yùn)作流程如下：杭州總部 設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個(gè)運(yùn)作中心。每月月初由銷售總公 司提出當(dāng)月銷售計(jì)劃，在月中確定具體數(shù)目。企管辦則把銷售公司的計(jì)劃下達(dá)給 娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分公司（分廠）；同時(shí)企管辦依據(jù)該計(jì)劃向供應(yīng)部提交采 購(gòu)清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國(guó)各地采購(gòu)并劃撥給個(gè)分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司 的指令將貨物運(yùn)送至指定地點(diǎn)。
對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作：指的是“全國(guó)營(yíng)銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)
導(dǎo)，其計(jì)劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無(wú)關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無(wú)權(quán)進(jìn)入銷售 領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。串貨控制 住了，聯(lián)銷體的“價(jià)差”體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有序管理經(jīng)銷商。
娃哈哈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖如下：
總經(jīng)理
（宗慶后）
銷售公司 市場(chǎng)拓展部 策劃部 企管辦 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部
各分公司 經(jīng)理
娃哈哈的組織架構(gòu)是高度扁平化的，娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過(guò)各個(gè)部長(zhǎng)擔(dān)任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，減少了不必要的時(shí)間浪費(fèi)。
2.4.4 決策=理性＋直覺
娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時(shí)間在
市場(chǎng)一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國(guó)。娃哈哈企業(yè)的決策大多是在宗慶后在跑市場(chǎng)一線的基礎(chǔ)上的得出的理性分析以 及個(gè)人敏銳的商業(yè)直覺做出的。
在宗慶后看來(lái)，“沒有效益的品牌便沒有任何價(jià)值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營(yíng)銷設(shè)計(jì)都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。在宗慶 后敏銳地商業(yè)靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實(shí)證廣告”，廣告語(yǔ)沒有文化品 位和藝術(shù)性，但對(duì)受眾有煽動(dòng)性，能直接拉升銷售業(yè)績(jī)。
組織結(jié)構(gòu)圖
2.4.5 獨(dú)特的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體
娃哈哈創(chuàng)立的獨(dú)特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商、3萬(wàn)-4萬(wàn)
個(gè)二級(jí)經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營(yíng)體系，也不同于健力寶批發(fā)市場(chǎng)模式。娃哈哈的聯(lián)銷體模式與兩 樂相比，更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)。再者市場(chǎng) 推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。娃哈哈通過(guò)廣告強(qiáng)力 拉動(dòng)，強(qiáng)力沖開市場(chǎng)，造成銷售預(yù)期，再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動(dòng)，完成市場(chǎng)推進(jìn)。這 一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會(huì)遭 嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價(jià)格體系。
組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部
A省/區(qū)分公司 X省/區(qū)分公司
特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商 特約二級(jí)批發(fā)商 特約二級(jí)批發(fā)商
二級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 零售終端
特約一級(jí)批發(fā)商
第三篇 娃哈哈典型案例分析
3.娃哈哈典型案例綜述
娃哈哈企業(yè)20年來(lái)，創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡是有其必然性的。較強(qiáng)的企業(yè)
文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺是娃哈哈創(chuàng)造一個(gè)個(gè)娃哈哈神話的的根源。娃 哈哈的過(guò)去是輝煌的，但是在今日看來(lái)娃哈哈仍然是成功的嗎？達(dá)能并購(gòu)案的出 現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)出現(xiàn)了問題？看似成功的非常 可樂是否能在未來(lái)仍然保持成功，還是會(huì)應(yīng)驗(yàn)“非?？蓸罚撬啦豢伞钡脑{咒？ 從娃哈哈的發(fā)展歷程來(lái)看，娃哈哈神話的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，在當(dāng)今市場(chǎng)上娃哈哈 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對(duì)種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能 否笑到最后？
下面，我們將通過(guò)娃哈哈史上被譽(yù)為最成功的“非?？蓸贰币约笆雇薰?入困境的“達(dá)能并購(gòu)”案進(jìn)行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當(dāng) 今市場(chǎng)中娃哈哈怎樣才能笑到最后。
3.1 案例分析一：非?？蓸?，非常成功？
【案例回顧】
1998年5月的某一天，中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸?，中 國(guó)人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國(guó)可樂市場(chǎng)掀起了波瀾。
自1998年夏季直到1999年春季，非?？蓸窂V告促銷攻勢(shì)如潮，市場(chǎng)推進(jìn)進(jìn) 度迅速攀升，1999年下半年，非?？蓸蜂N售1.5億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場(chǎng)占有率平均以達(dá)15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個(gè)別 省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢(shì)。
然而經(jīng)歷了最初的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭后，非?？蓸泛芸焱Ｏ铝四_步。據(jù)零點(diǎn)調(diào)查 公司2000年10月的市場(chǎng)調(diào)查顯示，中國(guó)可樂市場(chǎng)上可口可樂和百事可樂的占有 率分別是57.6％和21.3％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高達(dá) 3.2億箱。2001年以后，“兩樂”的市場(chǎng)占有率沒有明顯變化，而非?？蓸返恼?有率一直在10％到15％之間徘徊。
正當(dāng)所有人都感嘆，一個(gè)令國(guó)人矚目和驕傲的非常可樂品牌就這樣在世界強(qiáng) 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營(yíng)神話的時(shí)候，形勢(shì)的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時(shí)的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。
3.1.1 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？
非?？蓸窂恼Q生之日起，就聲稱是“中國(guó)人自己的可樂”，明顯可見其針對(duì) 中國(guó)市場(chǎng)，打民族牌的用意。其預(yù)期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線路，即：
障礙？ 障礙？
國(guó)內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng) 國(guó)內(nèi)城市市場(chǎng) 國(guó)際市場(chǎng)
失誤一：把立足點(diǎn)放在農(nóng)村消費(fèi)者，忽略了城市消費(fèi)者乃至國(guó)外消費(fèi)者崇尚 前沿、流行的消費(fèi)心理和消費(fèi)需求。
3.1.2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)——模仿還是抄襲？
下面是三種可樂產(chǎn)品的設(shè)計(jì)比較。
非?？蓸?/p>
可口可樂
百事可樂
我們明顯可以看到三種可樂產(chǎn)品以下特點(diǎn)：
特點(diǎn)
非?？蓸?/p>
可口可樂
百事可樂
款式
罐裝、塑料瓶裝
罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝
罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝
顏色
紅，白，少量黃色
紅，白
紅，白，藍(lán)
形狀
近似圓柱形（塑料瓶 裝）
曲線型（塑料瓶裝，玻 璃瓶裝）
近似圓柱形（塑料瓶 裝）
倒錐形（紙杯裝）
容量
335毫升（罐裝）
600毫升（塑料瓶裝）
1.25升（塑料瓶裝）
2升（塑料瓶裝）
335毫升（罐裝）
200毫升（玻璃瓶裝）
600毫升（塑料瓶裝）
1.25升（塑料瓶裝）
2升（塑料瓶裝）
335毫升（罐裝）
150毫升（紙杯裝）
600毫升（塑料瓶裝）
1.25升（塑料瓶裝）
2升（塑料瓶裝）
失誤二：非?？蓸放c“兩樂”有很多相似之處。既沒有突破，也缺少個(gè)性和 新意，沒有突出“中國(guó)”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨(dú)特的民族特色”有
悖。企業(yè)沒有在產(chǎn)品上寄托一種個(gè)性化的，流行、時(shí)尚的前沿文化。而只是廣義 地宣傳“有喜事當(dāng)然非?？蓸贰?。這種徘徊在主流文化邊緣的產(chǎn)品很難為消費(fèi)者 記住，并且單純的模仿更會(huì)給消費(fèi)者留下不好的印象，為市場(chǎng)所不接受。
3.1.3 產(chǎn)品定價(jià)——注定了低價(jià)策略？
農(nóng)村市場(chǎng)是可口可樂相對(duì)沒有開發(fā)的市場(chǎng)上。如果非?？蓸仿氏冗M(jìn)入，我們 可將此情況簡(jiǎn)化為完全信息的動(dòng)態(tài)博弈。注意，可樂，對(duì)于農(nóng)村消費(fèi)者，可以近似認(rèn)為是一種奢侈品，因而富有價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益上升。
雙方的博弈樹（Game Tree）如下：
低價(jià)（25，25）
可口可樂
低價(jià) 正常（20，-5）
非?？蓸?/p>
正常 低價(jià)（-5，20）
可口可樂
正常（10，10）
我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是雙方都選擇低價(jià)。這樣雙方基本上平分了農(nóng)村市 場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，非?？蓸返牡蛢r(jià)策略在農(nóng)村市場(chǎng)確實(shí)能為其爭(zhēng)奪到半壁江山。
可口可樂在城市及國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)占有較大市場(chǎng)份額，非?？蓸芬蛉朐撌?/p>
場(chǎng)，也必須首先改變價(jià)格策略。同樣地，我們將此情況簡(jiǎn)化為完全信息的動(dòng)態(tài)博 弈。注意，可樂，對(duì)于一般消費(fèi)者，特別是年輕的消費(fèi)群體，可以近似認(rèn)為是一 種必需品，因而缺乏價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益下降。
雙方的博弈樹（Game Tree）如下：
低價(jià)（-8，-8）
可口可樂
低價(jià) 正常（2，8）
非?？蓸?/p>
正常 低價(jià)（-15，-5）
可口可樂
正常（1，10）
我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是可口可樂選擇正常價(jià)格，而非?？蓸凡坏貌贿x擇 低價(jià)。市場(chǎng)份額可口可樂遠(yuǎn)大于非?？蓸?。
據(jù)此我們可以看出，低價(jià)雖然可以幫助非?？蓸废鄬?duì)較好地參與到城市市場(chǎng) 的競(jìng)爭(zhēng)中，但卻步履蹣跚，并不會(huì)帶來(lái)太大的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。
失誤三：要打破其尷尬的市場(chǎng)僵局，不得不采取低價(jià)策略。
3.1.4 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？
失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時(shí)尚音樂作為宣傳，非?？蓸返?文化底蘊(yùn)就顯得異常單薄：既沒有一個(gè)典型的代言人，也沒有可以作為消費(fèi)者為 之津津樂道的亮點(diǎn)。非?？蓸穬H僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時(shí)尚，是流行。
此外，無(wú)論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報(bào)、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非常可樂顯得黯然失色。
3.1.5 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？
一、娃哈哈創(chuàng)新意識(shí)還有待提高，整個(gè)企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。
凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡(jiǎn)單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿。然 而非?？蓸返膭?chuàng)新有限。非常可樂目前的尷尬處境不能說(shuō)與這種簡(jiǎn)單的模仿無(wú) 關(guān)。非常可樂給人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。產(chǎn)品訴求與 可口可樂越來(lái)越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對(duì)手的強(qiáng)力對(duì)抗，非?？蓸穬?yōu)勢(shì)不大。
何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出 新。不僅如此，創(chuàng)新應(yīng)該深入到企業(yè)的各個(gè)角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創(chuàng)新 導(dǎo)向，這與宗慶后的“穩(wěn)健”不無(wú)關(guān)系?？v觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒有很 好地達(dá)到創(chuàng)新的要求，無(wú)論是從企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，還是從市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，無(wú)論是從產(chǎn)品的開發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”。
二、娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要。
“非?？蓸贰痹诎l(fā)展的過(guò)程中出現(xiàn)的一個(gè)阻礙是自身一手創(chuàng)立的“聯(lián)銷體” 的商業(yè)模式。隨著時(shí)代的發(fā)展，娃哈哈的營(yíng)銷策略顯得有點(diǎn)跟不上節(jié)奏了。
娃哈哈的“聯(lián)銷體”商業(yè)模式如下：
這種商業(yè)模式顯露出的弊端總結(jié)如下：
組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部
A省/區(qū)分公司X省/區(qū)分公司
特約一級(jí)批發(fā)商 特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商 商
特約二級(jí)批發(fā)商特約二級(jí)批發(fā)商
二級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 零售終端
維持供應(yīng)鏈上經(jīng)銷商忠誠(chéng)度的動(dòng)力出現(xiàn)衰退。只有娃哈哈不斷推出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)
品、熱銷產(chǎn)品，才能夠有高利潤(rùn)，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng) 銷商的忠誠(chéng)度。但是在產(chǎn)品越同質(zhì)化的今天，借助差異化優(yōu)勢(shì)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)越來(lái)越 難，經(jīng)銷商獲利越來(lái)越難，獲利空間越來(lái)越低。當(dāng)經(jīng)銷商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩(wěn)定。
“聯(lián)銷體”商業(yè)模式的運(yùn)用具有局限性?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式是娃哈哈在
發(fā)展飲料行業(yè)時(shí)發(fā)展和運(yùn)用起來(lái)的，其適用性只在于飲料行業(yè)。娃哈哈在童裝行 業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實(shí)踐證明，這種商業(yè)模式 不是通式，并不適用于服裝行業(yè)。
“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場(chǎng)。“聯(lián)銷體”的商
業(yè)模式適合中國(guó)流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市 場(chǎng)并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國(guó)際市場(chǎng)更是不可能。在二三線市場(chǎng)也向高 度集中的趨勢(shì)發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機(jī)。
三、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制落后，人才匱乏。
非常可樂的整個(gè)策劃、推廣等過(guò)程都是宗慶后嚴(yán)格按照自己的思路監(jiān)督打造 的，其他的人員僅僅是執(zhí)行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對(duì)于我們 來(lái)說(shuō)有點(diǎn)不可思議，一個(gè)這么大的企業(yè)，產(chǎn)品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說(shuō)明什么呢？娃哈哈的用人機(jī)制出現(xiàn)了問題！娃哈哈應(yīng)該正視自身的機(jī)制 上的缺陷，在部門的分工和激勵(lì)機(jī)制上實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變?；蛘呶覀兛梢钥匆幌峦薰?哈的簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)圖：
如上圖所示，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)。總經(jīng) 理對(duì)各部、分公司采取分級(jí)授權(quán)管理，各部、分公司直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的 組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。由此可知，娃哈哈公司式一個(gè) 寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力等等。
宗慶后在接受媒體采訪時(shí)也愿意承認(rèn)：“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問題?！?他指的問題是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)新的要求。
組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理
XX省分公司 XX分公司 XX省分公司
我們知道，一個(gè)企業(yè)不是一個(gè)人的戰(zhàn)斗，而是企業(yè)全個(gè)隊(duì)伍的進(jìn)軍，娃哈哈的發(fā) 展應(yīng)該建立和完善內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)起大家的積極性，利用起整 個(gè)企業(yè)的人力資源，使企業(yè)運(yùn)作的更加高效?？梢哉f(shuō)娃哈哈已經(jīng)有了做跨國(guó)企業(yè) 的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問 題。
四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠(yuǎn)見。
今天，我們已經(jīng)站到了新世紀(jì)的門檻里，品牌國(guó)際化已不再是個(gè)有沒有準(zhǔn)備 好的問題，而是“要么吃，要么被吃”的問題，而非?？蓸啡岳в凇爸袊?guó)人自己 的可樂”這個(gè)牢籠，其實(shí)質(zhì)是品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矮化。追溯到企業(yè)的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒有適應(yīng)時(shí)代的潮流。
首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號(hào)，這本身沒有錯(cuò)，但是其對(duì)
民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過(guò)分強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立，在國(guó)際化的今天，獨(dú)立于世界是不可能的。就非常 可樂來(lái)說(shuō)，抱定“中國(guó)人自己的可樂”這個(gè)定位，是把品牌置于一個(gè)低層次上營(yíng) 運(yùn)，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來(lái)的發(fā)展設(shè)置了障礙。娃哈哈是為了滿足一時(shí)的戰(zhàn)術(shù)要求而制約了戰(zhàn)略的高度。另外，過(guò)份強(qiáng)調(diào)口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國(guó)際間的合作和開發(fā)帶來(lái)不良的副作用，也不 利品牌的發(fā)展。
3.2 案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)
【案例回顧】
『娃哈哈與達(dá)能的完美婚姻』
1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公
司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，娃哈哈 占到了49%的股份，達(dá)能與百富勤加起來(lái)占51%。之后，香港百富勤在境外將股 權(quán)賣給了達(dá)能，使達(dá)能躍升到了51%的絕對(duì)控股地位。達(dá)能立刻提出，將“娃哈 哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國(guó)家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標(biāo)使用合同》。
根據(jù)該合同，娃哈哈集團(tuán)除了可以在名稱中繼續(xù)使用娃哈哈字樣外，不得在 產(chǎn)品中使用娃哈哈商標(biāo)?！渡虡?biāo)使用合同》上有這樣一條：“中方將來(lái)可以使用(娃 哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合 營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮??”。宗慶后說(shuō)：“這一條款簡(jiǎn)單說(shuō)，就是娃哈哈要使 用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過(guò)達(dá)能同意或者與其合資?！?/p>
從1996年至2006年來(lái)，娃哈哈相繼又與達(dá)能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團(tuán)公司下屬公司總數(shù)的39%。
此后，娃哈哈集團(tuán)又建立了61家與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。這些公司總 資產(chǎn)達(dá)56億元，僅2006年的利潤(rùn)就高達(dá)10.4億元。
娃哈哈與達(dá)能的合資經(jīng)營(yíng)也因此一度被作為經(jīng)典案例、中外合資成功的典范 被引用。
『娃哈哈與達(dá)能高調(diào)決裂』
2006年，達(dá)能以《商標(biāo)使用合同》中的一條款：娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除
娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，強(qiáng)行以40億元人民幣的 低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的其他非合資公司51%的股權(quán)。宗慶后怒斥達(dá) 能低價(jià)強(qiáng)買。
娃哈哈與達(dá)能談判進(jìn)程如下：
2007-04-03 娃哈哈遭遇達(dá)能強(qiáng)行并購(gòu)，宗慶后稱陷入圈套。
2007-04-05 娃哈哈“捍衛(wèi)民族品牌”健力寶發(fā)信馳援。
2007-04-12 達(dá)能對(duì)娃哈哈發(fā)出“通牒”限宗慶后30天履約。
2007-04-13 回應(yīng)達(dá)能最后通牒，娃哈哈抖出達(dá)能陰陽(yáng)合同。
2007-05-09 娃哈哈達(dá)能暫時(shí)“休戰(zhàn)”或重回談判桌。
2007-05-09 娃哈哈達(dá)能閉門談判，訴訟戰(zhàn)可能性已不大
娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出感嘆：“由于當(dāng)時(shí)對(duì)商標(biāo)、品牌的意義認(rèn)識(shí)不 清，使得娃哈哈的發(fā)展陷入了達(dá)能精心設(shè)下的圈套?！弊趹c后提及當(dāng)年簽署的商 標(biāo)使用合同追悔莫及，“由于本人的無(wú)知與失職，給娃哈哈的品牌發(fā)展帶來(lái)了麻 煩與障礙，現(xiàn)在再不亡羊補(bǔ)牢進(jìn)行補(bǔ)救，將會(huì)有罪于企業(yè)和國(guó)家！”
3.2.1 娃哈哈與達(dá)能的資本博弈
從當(dāng)初的完美聯(lián)姻，到高調(diào)決裂，達(dá)能和娃哈哈彼此演繹的，實(shí)際是一樣典 型的資本博弈。當(dāng)初達(dá)能和娃哈哈合作，雙方就各有各的盤算，雙方對(duì)合作的情 況也相當(dāng)?shù)牧私狻?/p>
從達(dá)能而言，并購(gòu)是其戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的手段。目前為止，達(dá)能收購(gòu)了樂百氏
92%的股權(quán)，上海正廣和50%股權(quán)，匯源集團(tuán)22.18%的股權(quán)，乳品行業(yè)上海光明 酸奶和保鮮乳二個(gè)項(xiàng)目的45.2%股權(quán)，并購(gòu)了蒙牛乳業(yè)49%的股權(quán)等一系列與合 資公司有競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)。并購(gòu)是達(dá)能獲取高利潤(rùn)最直接的方式。達(dá)能與娃哈哈的 合作，目的是為了取得最大利潤(rùn)。進(jìn)一步而言，達(dá)能并購(gòu)?fù)薰约捌渌恍┐?企業(yè)的行為，顯然不是為了將這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)壯大，而是為了資本運(yùn)作——將企業(yè) 股權(quán)低價(jià)收購(gòu)后再在國(guó)際市場(chǎng)上出售或上市，以套取巨額資金和利潤(rùn)。因此，為 了達(dá)到并購(gòu)?fù)薰哪康?，達(dá)能早在10多年前就設(shè)下圈套。
另一方面，從娃哈哈而言，當(dāng)初的合作是為了獲取技術(shù)，宗慶后欲實(shí)行的是 “市場(chǎng)換技術(shù)”的策略。但是，達(dá)能除了坐享分紅之外，并沒有給娃哈哈帶來(lái)技 術(shù)投入。2006年11月起，娃哈哈的經(jīng)銷商除了繼續(xù)與合資公司下屬的銷售公司 簽訂合同之外，還需與杭州娃哈哈食品飲料營(yíng)銷有限公司簽訂合同，并要求各經(jīng) 銷商處辦理該銷售公司金卡賬戶外，尚需在該營(yíng)銷公司開立金卡賬戶，經(jīng)銷商的 所有貸款都將分別打入兩個(gè)不同的賬戶。這樣的財(cái)物操作，顯然是為了把合資公 司和非合資公司的經(jīng)營(yíng)分開來(lái)，把非合資公司的銷售賬目獨(dú)立結(jié)算。
3.2.2 深度剖析
這場(chǎng)10年的合資歷程以及今天達(dá)能和娃哈哈的并購(gòu)與反并購(gòu)斗爭(zhēng)，其實(shí)演
繹的事是資本市場(chǎng)的博弈。在這場(chǎng)博弈當(dāng)中，娃哈哈陷入了被動(dòng)的不利境地?？v
觀整個(gè)娃哈哈的整個(gè)發(fā)展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。
究其根源，主要原因有如下幾點(diǎn)。
一、娃哈哈企業(yè)思想封閉，不能適應(yīng)市場(chǎng)國(guó)際化，資本運(yùn)作無(wú)國(guó)界的現(xiàn)代 企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。
第一，娃哈哈企業(yè)狹隘的“家”文化成為了發(fā)展的最大限制。娃哈哈的經(jīng)營(yíng) 哲學(xué)是“凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國(guó)家”。這種以人為本，為祖國(guó)奉獻(xiàn)自我的 精神，體現(xiàn)了儒家文化中“修身、治國(guó)、平天下”的思想。但是，娃哈哈企業(yè)，沒能很好的把握這個(gè)度，陷入了過(guò)于狹隘的思想中。在與外企合資的過(guò)程當(dāng)中，娃哈哈堅(jiān)持的三原則之一“堅(jiān)持娃哈哈的全權(quán)經(jīng)營(yíng)”，合資方?jīng)]有一個(gè)人進(jìn)入娃 哈哈企業(yè)的管理層。同時(shí)，宗慶后認(rèn)為達(dá)能不了解中國(guó)市場(chǎng)的狀況，達(dá)能的迅速 發(fā)展得益與娃哈哈的合作。從這點(diǎn)看來(lái)，娃哈哈過(guò)分以企業(yè)自我為中心，以“小 家”思想封閉自我。娃哈哈企業(yè)沒有意識(shí)到“家”的概念，在今天以國(guó)際市場(chǎng)為 舞臺(tái)的背景下，應(yīng)該是“大家”，是無(wú)國(guó)界的。
第二，娃哈哈缺乏對(duì)國(guó)際市場(chǎng)、跨國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)。之所以，在達(dá)能提出收
購(gòu)?fù)薰?1%的非合資公司時(shí)，宗慶后發(fā)出“達(dá)能是惡狼，從一開始就設(shè)圈套” 的呼喊，對(duì)達(dá)能的惡意并購(gòu)只能做出無(wú)奈的反應(yīng)。根源于娃哈哈對(duì)國(guó)際市場(chǎng)缺乏 一個(gè)全面的、深入的認(rèn)識(shí)。娃哈哈只具有20多年的歷史，相比于國(guó)際上的具有 較長(zhǎng)歷史的企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍然是稚嫩的。娃哈哈企業(yè)缺乏對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解，對(duì)國(guó) 際市場(chǎng)的“險(xiǎn)惡”認(rèn)識(shí)不清，娃哈哈在經(jīng)營(yíng)上，又把目光局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不積 極主動(dòng)地參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，不積極主動(dòng)了解國(guó)際市場(chǎng)，致使在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)上 處于被動(dòng)的地位，甚至被“暗算”卻全然不知。
二、娃哈哈企業(yè)文化根本上是宗慶后的個(gè)人文化的體現(xiàn)。
宗慶后的個(gè)人文化一直是娃哈哈企業(yè)文化的核心組成部分。娃哈哈 “勵(lì)精 圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息” 的企業(yè)精神，正是企業(yè)創(chuàng)始人宗慶后 在總結(jié)個(gè)人經(jīng)歷的基礎(chǔ)上提出來(lái)的。宗慶后成為《2004年胡潤(rùn)百富榜》中十位 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之一。宗慶后具有強(qiáng)勢(shì)文化的思想，大權(quán)獨(dú)攬，不設(shè)副總 經(jīng)理，親自跑市場(chǎng)，他的鐵腕控制力無(wú)疑是創(chuàng)造了娃哈哈的神話，然而這種神化，已經(jīng)卻使娃哈哈面臨著被擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。根據(jù)我們的分析，宗慶后以下幾點(diǎn)個(gè) 人文化，對(duì)娃哈哈陷入與達(dá)能之爭(zhēng)的困境，具有不可推卸的責(zé)任。
第一，宗慶后狹隘的排他性文化思想。由于個(gè)人經(jīng)歷的限制和影響，宗慶后 的個(gè)人思想帶有狹隘的民族色彩。宗慶后雖想把娃哈哈企業(yè)推向國(guó)際化，走向世 界，但是宗慶后卻始終沒有接納和認(rèn)同世界市場(chǎng)的游戲規(guī)則。與達(dá)能合作，宗慶 后堅(jiān)持不接納合資方人員進(jìn)入管理層。與達(dá)能合作，但并不聽取合資方意見，甚 至多次提出“娃哈哈不缺少資金，要合資就必須按照娃哈哈的意思辦，否則把錢 拿回去的”的威脅。宗慶后認(rèn)為外資并不能給娃哈哈帶來(lái)任何新的發(fā)展效益，合 資只是為了“加快發(fā)展適度而已”。宗慶后過(guò)于狹隘的民族觀念，排斥甚至鄙視 外資的思想，導(dǎo)致了他輕視市場(chǎng)的險(xiǎn)惡，為娃哈哈陷入困境的埋下了伏筆。
第二，宗慶后過(guò)份自信的態(tài)度。宗慶后在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的采訪中，說(shuō) 道：“（與達(dá)能）合資時(shí)，我們沒從銀行貸過(guò)款，并且銀行里一直就存有近10億 的現(xiàn)金。引進(jìn)外資只是為了提高發(fā)展速度?！痹谧趹c后看來(lái)，娃哈哈能夠只依靠 自己的力量在市場(chǎng)上游刃有余，越做越大，越做越強(qiáng)。宗慶后也從來(lái)不認(rèn)為達(dá)能 會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展形成威脅。娃哈哈自成立以來(lái)的發(fā)展勢(shì)如破竹，更是強(qiáng)化了宗慶 后的信心。但是在市場(chǎng)上，沒有任何一家企業(yè)是永恒的贏家，娃哈哈也不例外。對(duì)娃哈哈發(fā)展的過(guò)份自信，使得宗慶后在10年的合資過(guò)程中放松了對(duì)達(dá)能的警 惕，以至于達(dá)能強(qiáng)制并購(gòu)時(shí)，娃哈哈顯得措手不及。
第三，由于宗慶后的個(gè)人經(jīng)歷的限制，宗慶后依然顯得稚嫩。宗慶后并沒有 掌握國(guó)際市場(chǎng)的游戲規(guī)則，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不清，因此10年前簽訂《商標(biāo)使用 合同》的他只是單純地認(rèn)為，這是達(dá)能對(duì)娃哈哈企業(yè)品牌形象及其生產(chǎn)銷售能力 的認(rèn)可和肯定。他根本不會(huì)想到，正是那個(gè)決定會(huì)把娃哈哈推向今天困境。
3.3 TO WIN THE GAME
3.3.1 產(chǎn)品層面
我們以“非常可樂”為例進(jìn)行說(shuō)明。
娃哈哈企業(yè)對(duì)非?？蓸纺壳暗臓顩r過(guò)于樂觀，非?？蓸反嬖诘囊陨?點(diǎn)失誤 將可能把非?？蓸穾辖^路，應(yīng)驗(yàn)“非死不可”的結(jié)局，娃哈哈在非?？蓸飞闲?不起來(lái)。深入分析，我們認(rèn)為娃哈哈沒有堅(jiān)持站在消費(fèi)者的立場(chǎng)，無(wú)論是產(chǎn)品設(shè) 計(jì)還是宣傳造勢(shì)，都徘徊在主要市場(chǎng)和主流文化的邊緣。要打破這種尷尬的局面，我們小組高呼，必須秉承：Customers and Culture comes first的原則。為此針“非 ?？蓸贰币姘l(fā)展，我們認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行整改。我們認(rèn)為基于可 樂產(chǎn)品的這種特殊性，要取得成功，更大程度上需依靠“文化營(yíng)銷”。
具體應(yīng)做到：
（1）定位高瞻遠(yuǎn)矚（High Position）
采用“三位一體”的立體式定位，可以更快、更廣地拓展產(chǎn)品的生存空間。為產(chǎn)品未來(lái)的發(fā)展鋪平道路，而不是人為地設(shè)置不必要的障礙。
農(nóng) 村（國(guó)內(nèi)）
國(guó)際市場(chǎng)
城 市（國(guó)內(nèi)）
（2）產(chǎn)品具生命力(Energetic Production)
產(chǎn)品的文化是企業(yè)和消費(fèi)者雙方共同作用的產(chǎn)物。因此，企業(yè)必須站在消費(fèi) 者的角度，懷著“以消費(fèi)者為本”的心態(tài)，將自身的獨(dú)特企業(yè)文化與可樂這種產(chǎn) 品的特有文化有機(jī)結(jié)合。我們小組，以深厚的中國(guó)文化為依托，以娃哈哈企業(yè)文 化為基礎(chǔ)，結(jié)合消費(fèi)者，設(shè)計(jì)出非?？蓸返奈幕l(fā)展路線圖：
中國(guó)文化
企業(yè)文化
（WaHaHa）
非常可樂
精彩 歡樂 健康
（Wonderful）（Happy）
Healthy）
（年輕人的主流文化 社會(huì)文化
（3）將企業(yè)文化融入主流文化中（Leading Cuture）
產(chǎn)品是企業(yè)文化的重要載體，企業(yè)文化則是產(chǎn)品的根基。娃哈哈的核心企業(yè) 文化——“家”文化——為非?？蓸返陌l(fā)展提供了很堅(jiān)實(shí)的企業(yè)文化背景。
在“家”文化的指導(dǎo)下，要突出“精彩”“歡樂”的文化取向，非?？蓸芬?/p>
盡量選擇與年輕人生活貼切的各種商品作為其文化的載體，例如與快餐行業(yè)—— 鄉(xiāng)村基、真功夫的長(zhǎng)期合作，與MP3MP4制造商、各手機(jī)制造商、電腦廠商密 切合作。努力將非?？蓸返目蓸肺幕谌氲街髁魑幕?，并在主流文化不斷延伸 和發(fā)展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必須更積極投身社會(huì)公益事業(yè)和各 項(xiàng)熱點(diǎn)活動(dòng)。如關(guān)愛艾滋病患者，關(guān)心農(nóng)民工、下崗職工等弱勢(shì)群體。站在奧運(yùn) 會(huì)、世界杯、CBA等各大體育賽事的巨大商機(jī)面前，要努力把握，有主人翁的 意識(shí)。
3.3.2 企業(yè)層面
明道篇——價(jià)值取向
對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展做一個(gè)更全面的發(fā)展計(jì)劃，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力
產(chǎn)品改為紅、黑色，商標(biāo)用飄逸的毛筆 字體，象征中國(guó)深 厚的文化底蘊(yùn)
“家”文化
娃哈哈要打扮成什么模樣呢？恐怕現(xiàn)在連宗慶后也說(shuō)不清楚。無(wú)可否認(rèn)，娃 哈哈自成立以來(lái)發(fā)展還比較平穩(wěn)，這與宗慶后慎重的個(gè)性有很大關(guān)系，但是，只 要回顧娃哈哈走過(guò)的路，我們不難看出發(fā)展的“隨意性”。宗慶后說(shuō)娃哈哈要走 多元化發(fā)展道路，減低企業(yè)的承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，這十幾年來(lái)，娃哈哈的“多元化”確 實(shí)讓人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐頭食品、娃哈哈大廚藝營(yíng)養(yǎng)濕面等產(chǎn) 品都投入了巨額廣告進(jìn)行宣傳，但大多以市場(chǎng)表現(xiàn)平平告終。奶粉、石油、房地 產(chǎn)等方面，娃哈哈都想過(guò)或者嘗試過(guò)涉足。由此可以看出，娃哈哈的發(fā)展需要一 個(gè)整體和前瞻性的規(guī)劃，立足企業(yè)的使命，讓員工看到自身所在企業(yè)的發(fā)展宏圖，提高員工對(duì)組織的認(rèn)同感。
優(yōu)求篇——組織運(yùn)營(yíng)管理
逐漸改變現(xiàn)有的組織模式，給企業(yè)注入新的活力
宗慶后以后很難會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)宗慶后，因?yàn)樽趹c后的存在，娃哈哈具備培養(yǎng) 宗慶后的土壤?，F(xiàn)在在娃哈哈，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒有任何中 間環(huán)節(jié)，這種管理模式在中國(guó)乃至世界的企業(yè)中都是罕見的。自娃哈哈創(chuàng)立以來(lái)，這種特殊的模式一直延續(xù)到現(xiàn)在，歷史也說(shuō)明它是成功的，至少目前企業(yè)在這種 模式下運(yùn)行沒有出現(xiàn)什么大問題。但是，有句話叫做“時(shí)勢(shì)造英雄”，宗慶后只 是時(shí)代的“產(chǎn)物”，現(xiàn)在的娃哈哈已經(jīng)不出于這樣的時(shí)代了，因?yàn)橥薰亲趹c 后一手帶大的，現(xiàn)在誰(shuí)也找不到這樣的機(jī)會(huì)了。然而，企業(yè)還要繼續(xù)發(fā)展，沒了 宗總，娃哈哈應(yīng)該怎么走下去，這是一個(gè)嚴(yán)峻的問題。
我們認(rèn)為，娃哈哈要長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展下去，必須勇敢面對(duì)現(xiàn)在特殊的管理模式，并嘗試逐漸改變它。宗慶后需要逐漸的放權(quán)，一步一步地培養(yǎng)起得力的幫手，設(shè) 立副總經(jīng)理一直，最終實(shí)現(xiàn)改變直管的局面。這不僅能提高高層管理者的積極性，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展輸送源源不斷的人才。
樹人篇——人才發(fā)展篇
建立起干部?jī)?chǔ)備制度，維持發(fā)展的穩(wěn)定
娃哈哈在市場(chǎng)上面的動(dòng)作比較多，十幾年來(lái)發(fā)展得比較快比較好，這是值得
我們肯定的，但是我們可以看到，在另一方面，對(duì)“家里”的關(guān)注似乎相對(duì)少些。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，這就要求優(yōu)質(zhì)干部的供應(yīng)是持續(xù)，這才 能維持企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。余世維過(guò)說(shuō)：“公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才應(yīng)該從干部?jī)?chǔ)備（MA）開始。”無(wú)論是總經(jīng)理還是部長(zhǎng)，隨時(shí)都要有后備人選，前面的人倒下了 或者調(diào)職了，馬上有人可以頂上，盡可能的減小這方面變動(dòng)帶來(lái)的動(dòng)蕩。
世界500強(qiáng)的CEO中，有170多個(gè)是GE（通用電氣）培養(yǎng)出來(lái)的，他們都 在GE的儲(chǔ)備干部研究班學(xué)習(xí)過(guò)。在我國(guó)，華為有華為大學(xué)，海爾有海爾大學(xué)，形式與GE的研究班一樣。娃哈哈可以效仿這種做法，建立起一種制度，隨時(shí)為 企業(yè)管理層輸送有能力的干部，穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展。
第四篇：娃哈哈成長(zhǎng)分析
娃哈哈成長(zhǎng)分析
(2009-02-12 13:23:45)
標(biāo)簽：
雜談
背景材料娃哈哈的成長(zhǎng)軌跡
1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，于杭州市清泰街160號(hào)悄然成立，多年后的中國(guó)產(chǎn)業(yè)巨子就此起步。當(dāng)時(shí)，經(jīng)銷部?jī)H三名員工——?jiǎng)?chuàng)始人宗慶后及兩名退休教師，14萬(wàn)元流動(dòng)資金，沒有任何固定資產(chǎn)。
校辦企業(yè)經(jīng)銷部主要向杭州上城區(qū)各小學(xué)供貨，批發(fā)銷售文具紙張、飲料等日常用品。不久，企業(yè)開始經(jīng)銷當(dāng)年火爆的保健食品“中國(guó)花粉口服液”，后來(lái)引進(jìn)了一條簡(jiǎn)單的“灌裝”生產(chǎn)線，為“中國(guó)花粉口服液”做配套加工，賺取微薄的加工費(fèi)。1988年，得知“中國(guó)花粉口服液”可能存在激素，本著對(duì)顧客負(fù)責(zé)的態(tài)度，宗慶后停止經(jīng)銷該產(chǎn)品；同時(shí)，鑒于保健食品行業(yè)存在著很大的市場(chǎng)商機(jī)，宗慶后果斷地從普通的小經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為保健食品生產(chǎn)商。
1988年年中，杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，“娃哈哈”品牌正式誕生。同年8月，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液上市。憑借著精確的市場(chǎng)定位、超前意識(shí)的廣告效應(yīng)——“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，兒童營(yíng)養(yǎng)口服液兩年之內(nèi)紅遍了中國(guó)，娃哈哈淘了第一桶金。
1990年，僅一項(xiàng)產(chǎn)品，娃哈哈的銷售額就近億元，利稅近3 000萬(wàn)元，在當(dāng)年的全國(guó)500家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)中排名第85位。創(chuàng)業(yè)才三年的娃哈哈“意外”的成為浙江省的利稅大戶、藍(lán)籌企業(yè)，此后的娃哈哈一直都是各類工業(yè)企業(yè)排名的“?？汀?。
小魚吃大魚
1991年，僅100余人的杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，在杭州市政府的牽頭下，進(jìn)行了“小魚吃大魚”的嘗試，以8 000多萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了2 000多人（包括700多名退休職工）的國(guó)營(yíng)老廠——杭州罐頭食品廠，該廠當(dāng)時(shí)情況為資不抵債、經(jīng)營(yíng)陷入嚴(yán)重的困境，這既解決了當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求的娃哈哈口服液的生產(chǎn)場(chǎng)地、熟練工人缺少等問題，同時(shí)也承攬了罐頭廠近7 000萬(wàn)元的債務(wù)，解決了2 000多人的就業(yè)問題，一舉多贏。
1991年年中，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立。在娃哈哈營(yíng)養(yǎng)口服液持續(xù)暢銷的同時(shí)，宗慶后敏銳地感覺到保健食品生命周期的短暫性，難以長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，再次果斷地由保健食品轉(zhuǎn)型為食品飲料生產(chǎn)制造商。
1991年年末，娃哈哈果奶（兒童乳飲料）上市，憑借著“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”的廣告效應(yīng)及產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品很快暢銷到大江南北。隨后，宗慶后根據(jù)原杭州罐頭廠的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)資源推出了八寶粥、銀耳燕窩等罐頭食品及與外商合資生產(chǎn)的娃哈哈平安感冒液，前者銷量也不錯(cuò)，目前仍居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一位；后者維持艱難，銀耳燕窩等罐頭食品幾年后淘汰。
“銷地產(chǎn)”布局
1994年，響應(yīng)黨和國(guó)家的號(hào)召——對(duì)口支援三峽移民建設(shè)，娃哈哈在重慶市涪陵以“移民經(jīng)費(fèi)與移民任務(wù)總承包”的改革思路，與當(dāng)?shù)卣鞒鲑Y4 000萬(wàn)元，兼并了當(dāng)?shù)厝姨乩髽I(yè)，組建了娃哈哈涪陵有限公司，這是娃哈哈在外省成立的首家子公司。娃哈哈以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng)，輔以雄厚的資金實(shí)力，使涪陵公司一舉打開僵局，產(chǎn)值、利稅連年快速增長(zhǎng)，娃哈哈系列產(chǎn)品在西南市場(chǎng)的影響力與日俱增。娃哈哈涪陵公司成為了三峽庫(kù)區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身于重慶市工業(yè)企業(yè)的50強(qiáng)。
嘗到“銷地產(chǎn)”甜頭的娃哈哈，自此開始了全國(guó)“銷地產(chǎn)”生產(chǎn)力的布局，至2007年，有100多家子公司分布在全國(guó)各地（包括39家與達(dá)能合資的公司）。作為有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，娃哈哈的許多生產(chǎn)型子公司設(shè)在如湖北宜昌、湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等落后、貧困地區(qū)，極大地促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展。娃哈哈的對(duì)口支援、對(duì)口扶貧工作以及“銷地產(chǎn)”布局的做法受到黨中央、國(guó)務(wù)院的肯定和贊賞。
戰(zhàn)略合作
1995年，急于擴(kuò)大規(guī)模的娃哈哈，一年之內(nèi)推出了紅豆沙、綠豆沙、兒童健康飲料、清涼露、果凍、膨化食品、關(guān)帝酒、榨菜、康有利等10余種產(chǎn)品，但幾乎全線失?。ê髞?lái)，宗慶后不得不承認(rèn)這是重大的決策失誤），不過(guò)依靠著果奶、八寶粥等強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的發(fā)展，當(dāng)年的銷量依舊達(dá)8?8億元，取得了兩位數(shù)的同比增長(zhǎng)，利稅超億元。
1996年3月，基于當(dāng)時(shí)的合資潮流及利用外資發(fā)展企業(yè)的思路，娃哈哈集團(tuán)的下屬5個(gè)企業(yè)與法國(guó)達(dá)能公司合作，在堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理的前提下，娃哈哈一次性引進(jìn)外資4 500萬(wàn)美元。公司先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)了大量具有20世紀(jì)90年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)線。通過(guò)引進(jìn)資金及技術(shù)來(lái)發(fā)展民族品牌使娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。但是，由于對(duì)合資企業(yè)股權(quán)比例的持有量、商標(biāo)的重要性的忽略以及資本運(yùn)作的不熟悉，娃哈哈“利用外資”的美好愿望變成了“引狼入室”，留下了很大的發(fā)展隱患。
1996年初（合資公司成立以前），娃哈哈痛下決心進(jìn)軍成人飲料——娃哈哈純凈水，娃哈哈純凈水憑借著價(jià)格、廣告優(yōu)勢(shì)高調(diào)上市，當(dāng)年即拿下全國(guó)市場(chǎng)占有率第一的銷售業(yè)績(jī)。次年，娃哈哈AD鈣奶強(qiáng)勢(shì)推出，這使得娃哈哈集團(tuán)年?duì)I業(yè)額連破10億元、20億元大關(guān)。
挑戰(zhàn)兩樂
1998年，娃哈哈經(jīng)過(guò)10多年的歷練，羽翼漸豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件。經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，娃哈哈推出了“中國(guó)人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動(dòng)扛起了向世界第一品牌可口可樂挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。在一片“非常可笑，非死不可”的質(zhì)疑聲中（包括合資企業(yè)股東達(dá)能引經(jīng)據(jù)典的強(qiáng)烈反對(duì)），非?？蓸废盗新≈厣鲜?。非?？蓸飞鲜挟?dāng)年銷售額過(guò)億元，三年后超15億元；在碳酸飲料領(lǐng)域，坐三望二的位置不可動(dòng)搖。
第五篇：請(qǐng)談?wù)勀闼诠镜慕M織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)
請(qǐng)談?wù)勀闼诠镜慕M織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)？你認(rèn)為其組織結(jié)構(gòu)還有什么樣變革的空間？答：?jiǎn)挝?、部門和崗位的設(shè)置。
企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個(gè)企業(yè)組織分成幾個(gè)部分，而是企業(yè)作為一個(gè)服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個(gè)相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進(jìn)行分割，而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。
各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。
這是對(duì)各個(gè)部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的尾巴一樣會(huì)萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機(jī)體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。
單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。
這就是界定各個(gè)部分在發(fā)揮作用時(shí)，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充、替代的關(guān)系。這三個(gè)問題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個(gè)問題的同時(shí)，實(shí)際上就已經(jīng)解決了后面兩個(gè)問題。但作為一大項(xiàng)工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)范分析，其重點(diǎn)是第一個(gè)問題，后面兩個(gè)問題是對(duì)第一個(gè)問題的進(jìn)一步展開。
1、直線制
直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。
2、職能制
職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。
職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。
3、直線－職能制
直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。
4、事業(yè)部制
事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。 事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。
5、矩陣制
在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。
矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。
我認(rèn)為對(duì)于這個(gè)問題，如果沒有一個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范分析工具，就會(huì)陷入眾說(shuō)紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化，也就是要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
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