第一篇：娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析之一：贏在執(zhí)行

一、金融危機中逆勢飄紅的娃哈哈

在剛剛過去的一年中，杭州娃哈哈集團可謂**不斷，一直處于風(fēng)口浪尖之上。外有雪災(zāi)、地震、通脹壓力等眾多不利因素影響著消費品市場，內(nèi)有達能—娃哈哈糾紛的不斷干擾。尤其是在全球范圍內(nèi)迅速蔓延的金融危機，已經(jīng)開始嚴重影響著我國的實體經(jīng)濟。

然而，在如此惡劣的環(huán)境下，娃哈哈集團卻一路上揚，逆勢飄紅。2008年底，娃哈哈的營業(yè)收入、銷售收入等經(jīng)濟指標相比去年，增幅達到30%以上，銷售總額已逾300億元。根據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會最新發(fā)布的飲料行業(yè)10強數(shù)據(jù)，2008年“娃哈哈”的產(chǎn)量占了10強總量的55.57%、銷售占了65.84%、利稅占了73.16%，均超過其余9強的總和。至此，“娃哈哈”已經(jīng)連續(xù)十年成為中國飲料行業(yè)“王者”。

娃哈哈在金融風(fēng)暴當(dāng)中表現(xiàn)出的優(yōu)秀業(yè)績，引起了眾多業(yè)界人士的廣泛關(guān)注與討論。專家學(xué)者們一致認為，超強的執(zhí)行力是娃哈哈邁向輝煌的基本保證與關(guān)鍵所在，正如娃哈哈總裁宗慶后本人所說：“做企業(yè)就像打仗，抓住了機會就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機，必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少管理中間環(huán)節(jié)?！?/p>

而在娃哈哈集團的領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)中，不設(shè)置副總，管理機制采取扁平化管理，就是為了減少管理的中間環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的執(zhí)行力。由此可見執(zhí)行力在娃哈哈管理當(dāng)中所發(fā)揮的重要作用。

二、如何提升執(zhí)行力

執(zhí)行力對于娃哈哈集團重要至極，那么如何提升自身的執(zhí)行力，就成為了娃哈哈日常管理最為關(guān)心的問題之一。

在娃哈哈的日常管理運營中，高效的工作指令的管理，構(gòu)成了娃哈哈日常工作的基礎(chǔ)與核心。而對于工作指令的績效考核則是員工考核最為重要的一個方面。

過去，娃哈哈采取傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法，存在著諸多的弊病與缺點：

（1）效率低下。無論是工作指令的下達、反饋與評價，都要通過傳統(tǒng)的電話、郵件、MSN等方式進行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成鋪張浪費；

（2）缺乏實時性。無法讓領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督人員實時了解到工作的當(dāng)前狀態(tài)，容易造成反饋不及時，無法保證有效的上傳下達、政令暢通；

（3）缺乏有效的監(jiān)督和考核手段。由于無法為工作績效考核提供全面客觀的基礎(chǔ)信息，則造成了考核數(shù)據(jù)不完善、考核結(jié)果不準確的現(xiàn)象。同時，傳統(tǒng)的考核方式容易受到人為因素的干預(yù)，不利于公平、公正的原則，對員工的工作積極性造成了很大影響；

（4）無法從整體上了解整個集團以及各地分公司的總體工作情況。傳統(tǒng)的工作指令辦理方式缺乏一個統(tǒng)一、有效的平臺，能夠讓公司的領(lǐng)導(dǎo)一目了然的了解到所有工作在企業(yè)當(dāng)中的總體執(zhí)行情況。如果想要了解，就需要委派人員進行統(tǒng)計、匯總、制作報表，浪費了較多的人力、物力和時間；

因此，娃哈哈發(fā)現(xiàn)，雖然可以通過強化規(guī)章制度、完善考核體系等手段，在一定程度上加強企業(yè)的執(zhí)行力，但是由于傳統(tǒng)工作方式本身的局限性，使得效果總是不盡如人意。

認識到問題所在，為了能夠突破執(zhí)行力的瓶頸，娃哈哈希望能夠通過改變傳統(tǒng)的工作管理方式，來進一步提升執(zhí)行力。作為娃哈哈核心應(yīng)用平臺—OA協(xié)同辦公平臺的供應(yīng)商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發(fā)布、接收、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等整個過程。目前已經(jīng)在娃哈哈集團總公司及下屬所有合資與非合資分公司成功應(yīng)用。

三、微宏協(xié)同工作指令管理平臺助力娃哈哈提升企業(yè)執(zhí)行力

微宏協(xié)同工作指令管理—指令流轉(zhuǎn)生命周期

通過信息化的手段來管理工作指令，就是利用一個實時、快速、統(tǒng)一、高效的平臺，來實現(xiàn)工作指令整個生命周期的流轉(zhuǎn)。在這個信息化平臺當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)可以通過系統(tǒng)下達工作指令，設(shè)置專人監(jiān)督，執(zhí)行者定期反饋工作進展情況，最后通過系統(tǒng)進行績效考核生成相應(yīng)分數(shù)，量化工作辦理和反饋質(zhì)量，督促員工提升工作效率，最終達到提升企業(yè)執(zhí)行力的目的。

而且，微宏的工作指令管理系統(tǒng)基于微宏OA協(xié)同管理平臺，是在該平臺上建立起來的企業(yè)工作指令管理系統(tǒng)。因此，能夠按照娃哈哈領(lǐng)導(dǎo)層的要求，以工作或者項目為主線和單位來管理工作指令。公司領(lǐng)導(dǎo)不僅可以隨時隨地查閱工作的辦理情況和反饋情況、了解員工的工作質(zhì)量，更可以了解整個工作或者項目的進展情況，科學(xué)合理作出決策，反過來促進了領(lǐng)導(dǎo)層的決策質(zhì)量。

通過娃哈哈的案例中可以看出，變革傳統(tǒng)工作方式，通過信息化的手段來管理工作指令與績效考核，能夠有效提升企業(yè)的執(zhí)行力。而執(zhí)行力的增強，無疑為企業(yè)更加深入貫徹領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖、進一步提升運作效率奠定了堅實的基礎(chǔ)，從而企業(yè)無論在任何大環(huán)境下，均能夠更快更準把握市場機遇，實現(xiàn)新的突破與飛躍。

娃哈哈成功案例分析之二：流程制勝

一、娃哈哈的管理法寶—制度化管理

前一段時間，人們最關(guān)注的問題之一就是中國奶制品的質(zhì)量問題。無論是在國內(nèi)市場還是在國際市場上，眾多中國奶品品牌正在面臨嚴酷的考驗。大量的中國奶品品牌遭到了來自世界各個角落的質(zhì)疑和聲討。在中國奶品出口量最大的美國市場上，中國品牌遭到了前所未有的嚴酷局面。在美國相關(guān)部門的要求下，中國奶品最嚴格、最全面的檢測開始了。對于企業(yè)來說，質(zhì)量有稍微的偏差可能就不會得到檢測機構(gòu)FDA的質(zhì)量安全認證沒，這無疑會給眾多奶品企業(yè)在世界市場上的發(fā)展帶來巨大災(zāi)難。所以關(guān)注FDA的檢測結(jié)果，成為每一個中國奶品企業(yè)的重中之重。而結(jié)果很可怕，在所有的中國奶品品牌檢測中，只有娃哈哈等極少數(shù)企業(yè)在檢測開始一個月后得到再次上市的資格。

同時，在國內(nèi)，伊利、蒙牛等國內(nèi)知名乳品品牌遭到嚴重質(zhì)疑，而娃哈哈的營養(yǎng)快線卻一枝獨秀，不僅第一時間通過了各類嚴格的食品安全質(zhì)量檢測，而且銷售業(yè)績也是一路飆升，08年銷售額達到50億元人民幣，迅速成為娃哈哈眾多產(chǎn)品當(dāng)中的“利潤牛奶”。

娃哈哈品牌的強勁優(yōu)勢再一次吸引了眾多業(yè)界人士的眼球，企業(yè)家們在為娃哈哈所取得的成就驚嘆的同時，也希望能夠向娃哈哈學(xué)習(xí)，以其作為正面案例，促進企業(yè)自身的改革與發(fā)展。

毫無疑問，娃哈哈過硬的產(chǎn)品質(zhì)量與嚴格、規(guī)范的制度化管理是密不可分的，規(guī)范的管理是產(chǎn)品質(zhì)量的前提與保證。那么，如何提升企業(yè)的規(guī)范化與制度化管理，就成為了企業(yè)家最為關(guān)心的問題。

二、利用信息化再造企業(yè)流程—規(guī)范化管理的有效途徑

規(guī)范化、制度化的管理是每個企業(yè)所追求的一種臻境。為了達到這個目的，企業(yè)家們制訂出了堪稱完善的規(guī)章制度與操作手冊，篇幅之巨，不亞于一部百科全書，內(nèi)容也涵蓋全面，包括了財務(wù)制度、人事薪酬制度、生產(chǎn)操作規(guī)章手冊、銷售渠道管理等一系列內(nèi)容。然而，如此完善的規(guī)章制度在實際運行的過程中卻漏洞百出。問題并不是出在制度本身，而是因為制度在執(zhí)行的過程中，常常會受到一些人為因素的影響和干預(yù)。這些不起眼的人為因素，卻成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。

娃哈哈在管理的過程當(dāng)中，也曾遇到過類似的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層制訂了詳盡的規(guī)章制度和考核標準，但是執(zhí)行起來卻不盡如人意，很難追蹤整個過程, 繞近路等不按制度流程辦事時有發(fā)生。

為了能夠排除干擾，強化制度，娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)也是絞盡腦汁。一方面,娃哈哈通過扁平化的高度集權(quán)管理機制，通過強化指令管理、績效考核、簡化流程, 減少管理的中間環(huán)節(jié)。另一方面，就是通過信息化的手段全面管理企業(yè)流程，減少人為干預(yù)的機會與可能性，從而保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

再造企業(yè)流程，即變革傳統(tǒng)的辦公方式，使用信息化的手段與方法，來重新塑造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與辦公流程。通過一系列例如電子流程、電子表單、電子文檔的形式，將企業(yè)原有的紙質(zhì)流程電子化、虛擬化。利用信息化的手段再造流程，對于企業(yè)而言有著極大地好處：

（1）、實現(xiàn)企業(yè)辦公的信息化與無紙化，節(jié)省辦公成本，提升辦公效率；

（2）、強化監(jiān)督，提升企業(yè)執(zhí)行力；

（3）、規(guī)范管理制度，減少人為干預(yù)，保證規(guī)章制度的有效運轉(zhuǎn)，通過企業(yè)的流程自動化實現(xiàn)企業(yè)的管理自動化；

因此，娃哈哈對于利用信息化來塑造企業(yè)流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書記杜建英所說：“希望有這樣一個管理系統(tǒng)，設(shè)定一些流程，來規(guī)范各種各樣的工作行為，以此來保持娃哈哈的一些特質(zhì)和持續(xù)發(fā)展的動力?！?/p>

娃哈哈在信息化方面投入不菲。首先是選用SAP的ERP管理系統(tǒng)，用于再造娃哈哈的產(chǎn)供銷流程。在成功實施了ERP系統(tǒng)之后，開始采購OA協(xié)同辦公平臺，用于管理各類工作流程。最終，經(jīng)過嚴格的篩選與比較，選擇了微宏軟件的協(xié)同工作流管理平臺。在娃哈哈協(xié)同工作流平臺上搭建的流程，既包括了例如請示報告、發(fā)文處理、人事調(diào)動、財務(wù)報銷等日常的管理流程，也包括了類似于800總經(jīng)理熱線處理流程、SOX_IT變更管理流程、合同評審流程、招投標流程等復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程, 共有60多種，經(jīng)過一年多的應(yīng)用，已啟動處理了上百萬條流程，成為娃哈哈制度管理的核心支撐平臺。

通過一系列流程的搭建與改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化與自動化，既提升了工作效率、加強了監(jiān)督管理，又有效規(guī)范了工作行為，大大降低了人為因素的干擾，保證了規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

娃哈哈成功案例分析之三：協(xié)同管理

一、分散經(jīng)營、統(tǒng)一管理所面臨的難題

娃哈哈集團是我國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，目前在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3萬名。主要經(jīng)營飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品。

娃哈哈的規(guī)模如此之大、分公司數(shù)量如此之多，勢必會給管理上帶來很大的難度。和國內(nèi)其他成功民營企業(yè)相似，娃哈哈采取扁平化的高度集權(quán)的管理體制，重要事項領(lǐng)導(dǎo)親自過問，保持著對企業(yè)高度的掌控力。如何才能夠讓領(lǐng)導(dǎo)輕松、方便，實時的了解到眾多分支機構(gòu)的運營狀況，更好的監(jiān)督全國各地各分公司的工作質(zhì)量，更好的協(xié)調(diào)不同項目單位之間的工作，就成為了娃哈哈在成長過程中所必須解決的問題，其管理瓶頸主要存在于以下幾個難題：

（1）、低效率、高成本。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，人員增多和分工細化，部門和分支機構(gòu)也越來越多，辦公受地域、時間等因素的限制越發(fā)明顯，企業(yè)內(nèi)部的信息流通和日常溝通無法順暢，執(zhí)行、響應(yīng)、協(xié)調(diào)的難度變大，效率降低而且成本高昂；

（2）、隨著企業(yè)發(fā)展而帶來的業(yè)務(wù)升級，業(yè)務(wù)流程變的越來越復(fù)雜，一個任務(wù)需要多人、多部門、多環(huán)節(jié)的協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)層需要及時有效的掌握第一手資料，并及時給予監(jiān)督、指導(dǎo)、修正，才能調(diào)配各種人力、物力、財力資源，以保證任務(wù)順利完成，而傳統(tǒng)的工作方式由于受到時間、地域等諸方面因素的限制，難以很好的進行協(xié)調(diào)；

（3）、缺乏有效監(jiān)督手段，降低企業(yè)執(zhí)行力。對于部門、分公司的監(jiān)督考核是企業(yè)管理的重點與難點。對于大型企業(yè)而言，下屬的分支機構(gòu)，尤其是異地分公司，由于“山高皇帝遠”，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)常常無法及時了解到分公司的運作情況，這就給管理監(jiān)督造成了很大的困難。而且正因為缺乏有效的監(jiān)督手段，才使得分公司可以利用各種借口對上級指派的任務(wù)大打折扣，降低了企業(yè)的執(zhí)行力；

娃哈哈認為，加強企業(yè)的協(xié)同管理力度，提升企業(yè)的協(xié)同管理水平，是解決問題最為有效的途徑。

二、何為協(xié)同

二十世紀六十年代，美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈爾.安索夫率先將協(xié)同理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，歷經(jīng)半個世紀的發(fā)展，經(jīng)過國內(nèi)外眾多企業(yè)的實踐演繹，協(xié)同理論已逐步成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要理論基礎(chǔ)和依據(jù)。

企業(yè)是一個有機的整體，企業(yè)的每一個員工、每一項任務(wù)、每一單位資源都緊密關(guān)聯(lián)，只有整體協(xié)調(diào)配合才能發(fā)揮最大的效益。而協(xié)同，則是通過一定的方法與手段，將企業(yè)經(jīng)營過程當(dāng)中各個分散的活動單元，例如組織、采購、生產(chǎn)、營銷、管理，協(xié)同起來，創(chuàng)造出大于各個部分簡單加和的企業(yè)價值，使企業(yè)真正在較高的層次上成為一個整體。

協(xié)同是一個工具、一個手段，用來幫助企業(yè)提高管理水平。同時，協(xié)同也是一種思想，深入貫徹到企業(yè)的精神文化當(dāng)中，成為一種戰(zhàn)略上的協(xié)同，通過自上而下的滲透與貫徹，來指引企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，強化競爭優(yōu)勢。

因此，可以看出，協(xié)同是一種潮流、一種趨勢，在如今企業(yè)紛紛走規(guī)模化經(jīng)營路線的情況下，更應(yīng)該加強企業(yè)的協(xié)同管理，將協(xié)同融入進企業(yè)的管理思想當(dāng)中，以達到分散經(jīng)營，統(tǒng)一管理的終極目標。

三、娃哈哈的協(xié)同之路

應(yīng)當(dāng)說，通過信息化的手段，是提升企業(yè)協(xié)同力度、加強管理水平的有效途徑。娃哈哈通過引進微宏軟件的大型協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)了對下屬100余家合資與非合資分公司的流程管理、文檔管理、指令管理、項目管理等20余種管理功能，加強了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同交流、監(jiān)督考核、數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計等諸多方面的工作質(zhì)量，有效提升了企業(yè)的工作效率，強化了企業(yè)的執(zhí)行力。具體而言，可以分為以下幾個方面：

（一）、流程協(xié)同管理：通過微宏領(lǐng)先的工作流平臺，實現(xiàn)了對60余類流程的精細化控制，包括擬發(fā)文流程、請示報告流程、800總經(jīng)理熱線處理流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、合同評審流程等諸多復(fù)雜流程，而范圍也突破了傳統(tǒng)的辦公領(lǐng)域，深入到了娃哈哈的實際業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)中。

（二）、工作協(xié)同管理：通過指令考核、工作計劃、例會管理、研發(fā)管理等功能模塊，充分實現(xiàn)了娃哈哈工作管理上的信息化與自動化，強化的協(xié)同的深度與力度，有效提升了娃哈哈內(nèi)部管理的執(zhí)行力。

（三）、項目協(xié)同管理：通過對于項目設(shè)備、項目材料、項目進度、項目成本、項目團隊人員、項目文檔資料等諸多內(nèi)容的管理，強化了項目管理的協(xié)同力度，領(lǐng)導(dǎo)可以通過協(xié)同辦公平臺，輕松掌握每一個項目的具體情況，便于協(xié)調(diào)不同項目單位之間的工作，有效提升項目團隊的工作效率與項目的成功率。

（四）、文檔協(xié)同管理：通過將文檔管理和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，圍繞組織結(jié)構(gòu)將所有的文檔進行分門別類的處理，建立各級樹型的子文檔庫。同時對集團總公司、分公司、部門等多級組織結(jié)構(gòu)進行縱向和橫向的文檔權(quán)限管理，來實現(xiàn)文檔管理的嚴格權(quán)限控制。

（五）、企業(yè)信息資源整合：通過整合娃哈哈其他系統(tǒng)（例如ERP、HR系統(tǒng)）當(dāng)中的信息資源，消除企業(yè)信息孤島，使協(xié)同辦公平臺成為公司領(lǐng)導(dǎo)的“駕駛艙”，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)依據(jù)；

應(yīng)當(dāng)說，娃哈哈通過自身的信息化建設(shè)，通過一個功能強大、高效實用的協(xié)同管理平臺，有效強化了對下屬各個分支機構(gòu)的管理力度，提升了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的協(xié)作，娃哈哈已經(jīng)將“協(xié)同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當(dāng)中。

第二篇：娃哈哈應(yīng)用MIS成功案例

娃哈哈應(yīng)用MIS成功案例 財務(wù)管理系統(tǒng) 2 產(chǎn)品銷售系統(tǒng)娃哈哈的發(fā)展史 杭州娃哈哈集團成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，從3個人、14萬元借款起家，現(xiàn)已成為中國最大的飲料企業(yè)。在全國29個省市建有58個基地140余家分公司，總資產(chǎn)268億元，擁有員工近30000人，從美國、法國、德國、日本等國引進世界一流的自動化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含飲用水、碳酸果汁飲料、茶飲料、休閑保健食品、罐頭食品等8大類100多個品種。請看視頻娃哈哈何時開始采用MIS 建立于1987年的娃哈哈公司，很快就發(fā)展成了一個大型企業(yè)。到90年代初期的時候，企業(yè)的經(jīng)濟總量增加到了一定程度，需要處理的業(yè)務(wù)量也隨之大幅度增加。就在大量繁瑣、重復(fù)性的工作中，很自然地企業(yè)出現(xiàn)了信息化的需求。于是娃哈哈在1994年開始將電腦引入到管理中，并且購買了SYBASE數(shù)據(jù)庫軟件和SUN的服務(wù)器用于業(yè)務(wù)處理。這在當(dāng)時的企業(yè)中還是不多見的。其實，娃哈哈的信息化也是不斷隨著企業(yè)的發(fā)展而改變的。娃哈哈全方位的信息化進程是從1997年開始的，當(dāng)時的目標，一是實現(xiàn)公司產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)的電腦化管理，二是解決會計電算化問題。基于這兩個目標，當(dāng)年開始在全集團范圍內(nèi)全面推廣使用財務(wù)軟件，并同時與一家軟件公司簽訂了開發(fā)管理信息系統(tǒng)軟件的合同。到1999年，各分公司基本上實現(xiàn)了財務(wù)的電算化，財務(wù)運作效率有所提高。1997年下半年的時候，娃哈哈 集團與廣州蘭貝斯公司開始了為娃哈哈集團公司開發(fā)管理信息系統(tǒng)的合作，由蘭貝斯公司開發(fā)包含銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、倉庫及運輸?shù)任鍌€子系統(tǒng)的管理信息。到1999年初銷售系統(tǒng)開始投入試運行，1999年底倉庫、運輸、供應(yīng)、生產(chǎn)分別在部分分廠及部門開始投入試運行。為了加強信息化的主動性，娃哈哈集團還逐步加大了計算機中心在管理信息系統(tǒng)開發(fā)中的參與度。到1999年底，中心完全接手了管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與實施工作，從此以后，娃哈哈集團的管理信息系統(tǒng)就走上了自主開發(fā)的階段。財務(wù)管理信息系統(tǒng) 財務(wù)管理信息系統(tǒng) 的引進的原因財務(wù)管理涉及到企業(yè)營運的各個環(huán)節(jié)，通過對原材料的采購成本、材料的庫存成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料、人工、耗費成本、銷售費用及管理費用等一系列的預(yù)算和核算，全面掌握企業(yè)運作狀況。然而傳統(tǒng)的記帳、登帳式核算，明顯滿足不了管理決策層對企業(yè)發(fā)展的信息需求，同時滯后的財務(wù)信息不能及時發(fā)現(xiàn)實際生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的種種問題，起不到輔助管理職能。硬件系統(tǒng)軟件系統(tǒng)財務(wù)信息網(wǎng)規(guī)劃財務(wù)信息網(wǎng)作為整個財務(wù)信息系統(tǒng)的硬件工程，它的質(zhì)量直接影響到財務(wù)信息系統(tǒng)的運行效果。由于娃哈哈集團公司在杭州有四塊基地：集團公司總部、下沙生產(chǎn)基地、銷售公司和罐頭分廠，它們之間距離從幾公里到幾十公里不等。同時，由于整個集團的業(yè)務(wù)范圍廣、市場遍布全國，業(yè)務(wù)信息量大而復(fù)雜。給網(wǎng)絡(luò)方案的規(guī)劃和設(shè)計帶來了一定的難度。

1、廣域網(wǎng)互聯(lián)技術(shù) 由于公司地理位置的分布性決定必須采用廣域互聯(lián)技術(shù)將在杭的四個基地加以互聯(lián)，實現(xiàn)信息共享。經(jīng)過反復(fù)比較，最終選擇了幀中繼業(yè)務(wù)作為財務(wù)信息廣域網(wǎng)的互聯(lián)技術(shù)。每一子網(wǎng)選用一臺CISICO2501路由器完成協(xié)議轉(zhuǎn)換及網(wǎng)絡(luò)互連工作。

2、子網(wǎng)的設(shè)計 所有子網(wǎng)內(nèi)部采用以太網(wǎng)技術(shù)連接工作站和服務(wù)器。數(shù)據(jù)庫服務(wù)器均選用SUN公司的設(shè)備。對于信息處理量較小的子網(wǎng)選用SUN SPARC5 作為數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，對于信息處理量較大的子網(wǎng)集團總部和下沙生產(chǎn)基地分別選用SUN SE3000和SUN SE450 作為數(shù)據(jù)庫服務(wù)器。

所有子網(wǎng)的拓撲結(jié)構(gòu)均采用星型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)靈活、易以擴展。采用100M/10M自適應(yīng)集線器連接服務(wù)器和工作站。整個財務(wù)信息網(wǎng)采用TCP/IP協(xié)議作為通信協(xié)議。

3、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) 整個系統(tǒng)中統(tǒng)一采用基于SUN操作系統(tǒng)Solaris下的Sybase數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。美國Sybase公司研制的一種關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，是一種典型的UNIX或WindowsNT平臺上客戶機/服務(wù)器環(huán)境下的大型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。Sybase提供了一套應(yīng)用程序編程接口和庫，可以與非Sybase數(shù)據(jù)源及服務(wù)器集成，允許在多個數(shù)據(jù)庫之間復(fù)制數(shù)據(jù)，適于創(chuàng)建多層應(yīng)用。系統(tǒng)具有完備的觸發(fā)器、存儲過程、規(guī)則以及完整性定義，支持優(yōu)化查詢，具有較好的數(shù)據(jù)安全性。Sybase通常與SybaseSQLAnywhere用于客戶機/服務(wù)器環(huán)境，前者作為服務(wù)器數(shù)據(jù)庫，后者為客戶機數(shù)據(jù)庫，在我國大中型系統(tǒng)中具有廣泛的應(yīng)用。財務(wù)管理軟件 娃哈哈公司選用了杭州新中大軟件股份有限公司的管理型財務(wù)管理軟件 娃哈哈集團公司原有SUN服務(wù)器多臺，操作系統(tǒng)是Solaris，后臺數(shù)據(jù)庫采用Sybase。通過比較發(fā)現(xiàn)新中大軟件在與多種大型數(shù)據(jù)庫連接的方便程度、連接性能等方面明顯優(yōu)于其它同類產(chǎn)品。娃哈哈公司在杭州總部有四塊基地，相距從幾公里到幾十公里不等，必須通過廣域網(wǎng)互連才能實現(xiàn)財務(wù)信息共享，只有真正 結(jié)構(gòu)才能實現(xiàn)對廣域通信的無縫支持。新中大軟件擁有大量的大型企業(yè)用戶，并成功實現(xiàn)了集團企業(yè)各部門之間財務(wù)信息共享。新中大管理型財務(wù)管理軟件具有結(jié)構(gòu)清晰、布局合理、界面精美、操作方便等特性。軟件界面統(tǒng)一采用Windows風(fēng)格，在線幫助無處不在；全面支持鼠標和鍵盤操作；財務(wù)報表所見即所得。?? 財務(wù)管理信息系統(tǒng)示意圖圖示 總賬系統(tǒng) 所有相關(guān)業(yè)務(wù)模塊的交易發(fā)生均會自動生成財務(wù)憑證并實時傳遞至總賬模塊，同時根據(jù)憑證信息也將實時修改賬戶的余額數(shù)據(jù)。通過總賬系統(tǒng)，管理當(dāng)局可以隨時并且準確地了解企業(yè)的資金流向和流量，通過這些信息的了解和掌握，對企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行準確的診斷，更好地決定企業(yè)的經(jīng)營方針和實施嚴格的企業(yè)財務(wù)控制。同時總賬系統(tǒng)也支持外幣的折算功能。總賬系統(tǒng)是財務(wù)管理的一個核心部分，為企業(yè)管理提供必要的財務(wù)信息，以反映企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。它不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，還可為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息。主要功能子模塊包括：基礎(chǔ)設(shè)置、憑證處理、期末處理、賬薄管理、預(yù)算管理、部門賬管理、個人賬管理、項目賬管理、合同管理、數(shù)據(jù)中心、會計翻譯等 客戶中心 該模塊銜接銷售系統(tǒng)、現(xiàn)金中心和總賬，是i6/Intfi系統(tǒng)的核心模塊之一，包括：基礎(chǔ)設(shè)置、客戶卡片、單據(jù)處理、賬齡分析、貨幣重估、應(yīng)收報表、客戶分析等功能。

客戶卡片包含有大量的實時客戶信息供財務(wù)人員查詢和分析。系統(tǒng)提供了準確的賬齡分析，用戶可以根據(jù)相對日期隨時進行客戶應(yīng)收款的賬齡分析，根據(jù)賬齡分析結(jié)果進行壞賬準備金的計提。通過預(yù)警功能及時提醒財務(wù)管理人員超長賬齡的應(yīng)收款項，避免出現(xiàn)貨款的不能回收形成壞賬。對于集團企業(yè)內(nèi)部往來單位間的應(yīng)收款，系統(tǒng)能自動將應(yīng)收信息傳遞到對方組織的賬套中。供應(yīng)商中心 該模塊不僅涉及供應(yīng)商應(yīng)付款的管理，而且包含了與供應(yīng)商有關(guān)的所有動態(tài)和靜態(tài)信息的管理。該模塊銜接采購系統(tǒng)、現(xiàn)金中心和總賬，是i6/Intfi系統(tǒng)的核心模塊之一，包括：初始與設(shè)置、供應(yīng)商卡片、單據(jù)管理、賬齡分析、貨幣重估、應(yīng)付報表、供應(yīng)商分析等功能。

供應(yīng)商卡片包含有大量的實時供應(yīng)商信息供財務(wù)人員查詢和分析。系統(tǒng)提供了準確的賬齡分析，用戶可以根據(jù)相對日期隨時進行，特別對集團企業(yè)內(nèi)部往來單位間的應(yīng)付款，系統(tǒng)能自動將應(yīng)付信息傳遞到對方。對外幣應(yīng)付科目系統(tǒng)自動進行匯兌損益的處理并生成憑證，應(yīng)付單的錄入采取單據(jù)方式，由單據(jù)自動生成憑證?，F(xiàn)金中心系統(tǒng)中資金流的集散地，所有涉及資金流動的收付款業(yè)務(wù)、銀行借貸業(yè)務(wù)等都集中在該模塊進行。現(xiàn)金中心系統(tǒng)由以下子模塊組成：基礎(chǔ)設(shè)置、資金申請、費用支付、一般收款、供應(yīng)商結(jié)算、客戶結(jié)算、內(nèi)部銀行、銀行轉(zhuǎn)賬、壞賬收款、銀行對賬、票據(jù)管理、貸款管理及報表查詢。

現(xiàn)金中心是個完全開放的管理系統(tǒng)，既銜接了財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的總賬系統(tǒng)、客戶管理、供應(yīng)商管理等模塊，同時也與外部銀行管理系統(tǒng)緊密集成，①現(xiàn)金中心中的交易數(shù)據(jù)過至總賬，包括一般收款、費用支付、客戶收款、供應(yīng)商付款、及銀行轉(zhuǎn)賬等交易，并自動完成憑證的生成。這是一個財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的過程，當(dāng)現(xiàn)金中心的以上業(yè)務(wù)完成時，憑證也同時完成，中間無需額外的處理。憑證生成后，可以對費用單據(jù)進行憑證跟蹤，并且進行相關(guān)科目的賬簿查詢，顯示了強大的審計追蹤功能。

②從供應(yīng)商中心讀取往來記錄，并支付供應(yīng)商應(yīng)付賬款。

③從客戶中心讀取往來記錄，并完成客戶應(yīng)收賬款的回籠及壞賬的收回。

④從銀行管理系統(tǒng)下載銀行對賬單，進行銀行對賬。

⑤內(nèi)部銀行結(jié)算中心主要提供企業(yè)集團內(nèi)部資金往來的統(tǒng)一結(jié)算，以及負責(zé)下屬單位的資金集中歸口結(jié)算與控管。報表中心 報表中心是對企業(yè)經(jīng)營狀況的反映，通過報表中心的分析使得企業(yè)管理層可以對企業(yè)的運行狀況有詳細的了解，便于企業(yè)的管理和發(fā)展。報表中心系統(tǒng)提供以下功能：報表管理、報表制作、報表函數(shù)定義、自動計算、表間取數(shù)、以通用數(shù)據(jù)庫格式轉(zhuǎn)換輸出、報表傳出與匯入(適用于上下級單位)、同類報表匯總計算、報表數(shù)據(jù)的審計追蹤等功能以及企業(yè)合并會計報表的編制等。

在報表中心中提供了基于總賬、現(xiàn)金中心、客戶中心、供應(yīng)商中心、固定資產(chǎn)、庫存系統(tǒng)、成本管理、員工管理等業(yè)務(wù)模塊的強大的業(yè)務(wù)取數(shù)函數(shù)，在此基礎(chǔ)上提供豐富的系統(tǒng)內(nèi)部函數(shù)用于完成復(fù)雜的數(shù)學(xué)計算。固定資產(chǎn)管理 本模塊用于固定資產(chǎn)建立卡片和賬冊，可以設(shè)定和自定義各種折舊方法，自動計提折舊并把所有數(shù)據(jù)實時傳至總賬進行賬務(wù)處理，及時反映固定資產(chǎn)增減變動情況，提供豐富的固定資產(chǎn)賬表。決策支持 決策支持系統(tǒng)以常規(guī)的比率分析，結(jié)構(gòu)分析，對比分析和趨勢分析為基礎(chǔ)，配以現(xiàn)金預(yù)測，管理儀表等先進功能，并以各類曲線，折線，圓餅等直觀表示方式?？梢园礇Q策者的需要提供各類財務(wù)業(yè)務(wù)信息。員工管理 員工管理主要包括員工檔案管理、工薪管理和輔助管理三個部分；本系統(tǒng)支持多幣種核算，支持月薪、周薪等各種發(fā)薪方式，工資類別和款項完全自定義，與總賬和成本系統(tǒng)無縫銜接并且提供了良好的銀行和稅務(wù)接口。系統(tǒng)針對所得稅、公積金、經(jīng)費和員工負債等提供了全面的管理。基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是國際財務(wù)管理軟件系統(tǒng)中的基本模塊，它為軟件的其它模塊提供公共信息，部分數(shù)據(jù)初始完成后不能更改。系統(tǒng)的其它模塊可隨時調(diào)用本模塊的信息，節(jié)約了系統(tǒng)資源，提高了工作效率。權(quán)限中心 權(quán)限中心為用戶和系統(tǒng)控制提供管理。用戶及用戶權(quán)限將在權(quán)限中心中集中管理?？梢酝ㄟ^權(quán)限中心實時監(jiān)控用戶對系統(tǒng)的使用情況。提供強大的業(yè)務(wù)流程控制功能，權(quán)限中心可控制各業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)。向用戶提供靈活方便的管理控制。全面預(yù)算 全面預(yù)算管理對企業(yè)所有經(jīng)營活動制定詳細的工作計劃，包括銷售、成本及各種費用，這些預(yù)算可以通過預(yù)測獲得，也可以直接錄入或通過相互間的關(guān)系直接計算。低值易耗品管理 低值易耗品用來核算和監(jiān)督企業(yè)中低值易耗品的增減變化及其結(jié)存情況，主要是實現(xiàn)對低值易耗品的分類錄入，登記入庫，低值易耗品的領(lǐng)用，報廢，期末攤銷的處理。成本管理 成本管理系統(tǒng)以制造企業(yè)成本管理業(yè)務(wù)流程為藍本，參考先進的管理會計思想而設(shè)計。它提供了各種成本計算方法，真正有效幫助企業(yè)提高成本核算效率，編制成本預(yù)算，明確成本責(zé)任，加強成本控制，以達到降低成本，提高效益的目的。集團管理 集團管理系統(tǒng)提供了財務(wù)預(yù)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、合并賬表管理三大功能，它可以幫助集團總部對下級單位進行全面的財務(wù)預(yù)算和財務(wù)分析管理，從而整合集團內(nèi)外部資源，充分發(fā)揮集團總部的計劃、控制作用，促使集團管理由離散走向集中，真正實現(xiàn)集團事前預(yù)測、事中控制、事后分析的有效管理。WEB查詢 為滿足領(lǐng)導(dǎo)隨時隨地掌握企業(yè)運營狀況的要求，新中大國際財務(wù)管理軟件具有Web查詢功能，在權(quán)限許可范圍內(nèi)，可不受時間和地點限制查詢公司的各種信息。MIS 給對娃哈哈財會的影響 1）實現(xiàn)了嚴格按部門核算的目標

嚴格將資產(chǎn)、收入、支出分部門核算，將材料消耗、人工耗費細歸至核算所要求的最低級成本中心。部分費用還可按公司要求落實至個人，打破以往吃大鍋飯的狀況，切實做到每筆收入、支出都有責(zé)任承擔(dān)對象，提高每個員工的責(zé)任意識。2）強化了項目預(yù)算工作

實現(xiàn)了從一般科目到投資、籌資、資本支出、成本的全面預(yù)算。3）加強了項目核算功能

對每一項基建、安裝工程，新產(chǎn)品課題研究費用進行核算，并有針對性的抽取項目進行對比分析，產(chǎn)生分析報告。

4）加強領(lǐng)導(dǎo)決策功能

大量的財務(wù)報表和財務(wù)分析報告，具有很高的參考價值，其使用對象不僅僅是財務(wù)人員，更是面對企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)，真正取到了事中控制作用。5）控制資金使用及回籠

借助往來帳管理，計算機對公司3000多家經(jīng)銷商、供應(yīng)商大量信息進行處理，使公司往來帳管理井然有序。6）財務(wù)部真正實現(xiàn)了從核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。財務(wù)部門通過引入新的管理思想和現(xiàn)代化技術(shù)完成了財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，并逐漸形成了符合娃哈哈企業(yè)規(guī)模和性質(zhì)的管理型財務(wù)運作模式，為公司管理獻上了第一份厚禮。產(chǎn)品銷售系統(tǒng)娃哈哈的產(chǎn)品其實并沒有很高的技術(shù)含量，其市場業(yè)績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。完善銷售網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品能否銷售出去，除了精干的銷售隊伍外，網(wǎng)絡(luò)非常關(guān)鍵。娃哈哈之所以每年都能取得如此驕人的業(yè)績，這都得益于娃哈哈公司強大而遍布全國的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)。強調(diào)的是“完善”網(wǎng)絡(luò)，一批的任務(wù)是服務(wù)好二批，二批的任務(wù)是管控終端零點客戶，一批不能與二批去爭生意。娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功之處

1、廠商之間實行雙贏的聯(lián)銷體制度。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經(jīng)濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動性更強，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力。?? 2 構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在聯(lián)銷體的基礎(chǔ)上通過建立特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產(chǎn)品的快速滲透力，同時也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務(wù)意識、順價銷售、控制了竄貨?，F(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費者見面。?? 3 與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。娃哈哈今年的銷售目標是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有1000多人，很多人對此難以想象?？煽诳蓸?、統(tǒng)一、康師傅，在全國的主要城鎮(zhèn)也都分設(shè)了營業(yè)所，營銷人員不下于5萬，而娃哈哈靠的是聯(lián)銷體政策，是成千上萬個大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實行了銷售區(qū)域責(zé)任制。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產(chǎn)品的認同感，而且自覺地加強了責(zé)任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。因為娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。娃哈哈非常注重對經(jīng)銷商的促銷努力，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。娃哈哈對經(jīng)銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度。娃哈哈通過幫助經(jīng)銷商進行銷售管理，提高銷售效率來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。返利激勵：為鼓勵經(jīng)銷商多進貨，很多企業(yè)在與經(jīng)銷商簽合同時，都會承諾返利。返利通常會被經(jīng)銷商視為額外的純利，對經(jīng)銷商有比較大的激勵作用，也成為企業(yè)銷售政策的主要內(nèi)容之一。間接激勵：間接激勵指在組織管理中，采取種種手段調(diào)動成員提高自己的積極性的活動，并創(chuàng)造條件，使他們的熱情在工作中得以實現(xiàn)，從而以成員自身潛能的開發(fā)和能力的發(fā)揮為中介，間接地促成組織目標的實現(xiàn)。很顯然，成員本身的發(fā)展并不是激勵的最終目的，而是實現(xiàn)組織目標的中介性目的，故稱間接激勵。銷售業(yè)務(wù) 在銷售業(yè)務(wù)方面，客戶往來賬管理，訂單進入電腦系統(tǒng)，發(fā)貨指令調(diào)度到全國各地的分廠，倉庫發(fā)貨，運輸公司調(diào)度運輸，銷售公司開具發(fā)票，銷售憑證自動入賬的整個流程都在信息系統(tǒng)中完成。各分廠完全按照銷售公司調(diào)度給本分廠的次日和次二日發(fā)貨計劃安排生產(chǎn)計劃，基本上實現(xiàn)了產(chǎn)品的零庫存。娃哈哈的通路戰(zhàn)略 永遠堅持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售、把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。

第三篇：娃哈哈品牌延伸案例分析

內(nèi)容摘要：當(dāng)今市場正在從產(chǎn)品競爭向品牌競爭過渡。企業(yè)要想在日益激烈的競爭中取勝，就必須實施品牌戰(zhàn)略。這是因為品牌代表著利潤，代表著企業(yè)的生存權(quán)和發(fā)展權(quán)。品牌其本身并不具有價值，只有當(dāng)它在消費者心目中形成一定的形象，并影響消費者的購買欲望并導(dǎo)致購買行為、產(chǎn)生積極作用時才具有價值。隨著市場競爭的加劇，品牌這一無形資產(chǎn)日益成為一種潛在的競爭優(yōu)勢。本文從品牌延伸的定義出發(fā)，以娃哈哈品牌的延伸戰(zhàn)略為研究對象，通過分析娃哈哈品牌延伸的成功經(jīng)驗來更深入的理解品牌延伸的利弊。關(guān)鍵字：品牌延伸 娃哈哈 延伸策略 品牌戰(zhàn)略

一、品牌延伸概念與策略

品牌延伸是指企業(yè)將某一知名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品不近相同的產(chǎn)品上，以憑借現(xiàn)有成功品牌推出新產(chǎn)品的過程。品牌延伸并非只簡單借用表面上已經(jīng)存在的品牌名稱，而是對整個品牌資產(chǎn)的策略性使用。品牌延伸策略可以使新產(chǎn)品借助成功品牌的市場信譽在節(jié)省促銷費用的情況下順利地進占市場。

從產(chǎn)業(yè)相關(guān)性分析，可分為向上、向下或同時向上向下延伸；采取這種品牌延伸相關(guān)書籍延伸方式，為材料來源、產(chǎn)品銷路提供了很好的延伸方式。另一種是產(chǎn)業(yè)平行延伸，一般適應(yīng)于具有相同（或相近）的目標市場和銷售渠道，相同的儲運方式，相近的形象特征的產(chǎn)品領(lǐng)域；這樣一方面有利于新產(chǎn)品的行銷，另一方面有利于品牌形象的鞏固。

從產(chǎn)品質(zhì)量檔次上分析分為（1）向上延伸，即在產(chǎn)品線上增加高檔次產(chǎn)品生產(chǎn)線，使商品進入高檔市場。（2）向下延伸，即在產(chǎn)品線中增加較低檔次的產(chǎn)品。利用高檔名牌產(chǎn)品的 聲譽，吸引購買力水平較低的顧客慕名購買這一品牌中的低檔廉價產(chǎn)品。如果原品牌是知名 度很高的名牌，這種延伸極易損害名牌的聲譽，風(fēng)險很大。（3）雙向延伸，即原定位于中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)掌握了市場優(yōu)勢以后，決定向產(chǎn)品線的上下兩個方向延伸，一方面增加高 檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴大市場陣容。

其它相關(guān)延伸，也叫擴散法延伸。這對于剛成長起來的名牌非常有意義。它有四層含義：一是單一品牌可以擴散延伸到多種產(chǎn)品上去，成為系列品牌；二是一國一地的品牌可擴散到 世界，成為國際品牌；三是一個品牌再擴散衍生出另

一個品牌；四是名牌產(chǎn)品可擴散延伸到企業(yè)上去，使企業(yè)成為名牌企業(yè)。

二、品牌延伸案例分析——娃哈哈的品牌延伸

1990年娃哈哈集團從兒童營養(yǎng)口服液開始，憑借“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，產(chǎn)品一炮打響，使“娃哈哈”享譽大江南北。隨后，娃哈哈進行產(chǎn)品線的延伸，先后向市場推出瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大 類近100 個品種的產(chǎn)品，在短短的不到二十年的時間里娃哈哈從一個校辦工廠發(fā)展到今天年 營業(yè)收入二百多億元，資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標連續(xù) 10 年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)?？v觀娃哈哈的發(fā)展歷程，公司取得今天的成績與品牌延伸策略的成功運用密切相關(guān)。

下面我就從三個方面來分析娃哈哈的品牌延伸之路： 1.從營養(yǎng)液到果奶，產(chǎn)業(yè)平行延伸【成功之舉】

“娃哈哈”品牌誕生于1989年。在細心研究當(dāng)時的市場后發(fā)現(xiàn)，營養(yǎng)液的品牌雖多，但沒有一種是針對兒童這一目標消費群體的。于是公司抓住這個細分市場，開發(fā)了“給小孩子開胃”的兒童營養(yǎng)液，把它起名為“娃哈哈”，同時企業(yè)也正式更名為杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。娃哈哈兒童營養(yǎng)液由于切中了兒童市場的空白點，并在強力廣告的推廣下，其銷售額直 線上升，1990年銷量突破億。營養(yǎng)液的成功使得娃哈哈羽翼漸豐，娃哈哈又推出針對兒童消費市場的第二個產(chǎn)品——果奶，從營養(yǎng)液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。娃哈哈兒童營養(yǎng)液的產(chǎn)品訴求是“給小孩子開胃”的“營養(yǎng)飲品”，而娃哈哈果奶目標消費群體仍聚焦于兒童，更突出“有營養(yǎng)”和“好味道”，和兒童營養(yǎng)液基本處于一類訴求點，這次品牌延伸不存在和原來品牌利益的沖突，是穩(wěn)健成功的。雖然當(dāng)時市場上已經(jīng)出現(xiàn)了不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響、銷售渠道以及規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，果奶上市后即迅速被消費者接受，一度曾占據(jù)了市場的半壁江山。娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的經(jīng)營空間，也更加增強了娃哈哈品牌的價值及影響力。

2.突入純凈水，品牌變臉 【淡化品牌特性】

娃哈哈經(jīng)過營養(yǎng)液和果奶的發(fā)展和積累，實力逐漸雄厚。1995 年，娃哈哈決定延用“娃 哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水，突入成人飲料市場。娃哈哈原本是一個

兒童品牌，其目標消費群體是兒童，品牌形象也是童趣、可愛，娃哈哈推出純凈水可以說是娃哈哈品牌的一次變臉。娃 哈哈純凈水“我的眼中只有你”、“愛你等于愛自己”等廣告展示了其青春、活力、時尚的 品牌形象，目標消費群體也改變?yōu)槌扇?。這一舉措當(dāng)時很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但沒有倒下，反而發(fā)展壯大。因為當(dāng)時中國純凈水市場一直未出現(xiàn)全國性領(lǐng)袖品牌，這就給品牌延伸帶來很大成功機會。所以，娃哈哈在當(dāng)時的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈純凈水應(yīng)該說是務(wù)實的明智之舉。娃哈哈借助于純凈水的成功，確立了自己全國性強勢飲料品牌的地位，變臉后的娃哈哈更有了海闊天空之感。

3.娃哈哈品牌向童裝延伸，不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的延伸【備受爭議】

在2002年,娃哈哈決定進軍童裝業(yè),并且提出“高中檔的服裝、中低檔的價格,全力打造中國童裝第一品牌”的經(jīng)營思路,倡導(dǎo)“健康、舒適、漂亮”,努力為少年兒童帶去更多的歡樂。

對于娃哈哈向童裝的延伸,我認為娃哈哈原來是一個兒童品牌,后來延伸到純凈水和可樂,已經(jīng)向成人化過渡,雖然品牌定位變得稀釋和模糊,但畢竟還沒有偏離食品飲料業(yè),不管是生產(chǎn)線、研發(fā)力量、還是銷售網(wǎng)絡(luò)都可以共享。現(xiàn)在將品牌向服裝延伸,無論是技術(shù)關(guān)聯(lián)性、品牌聯(lián)想度等相差甚遠,品牌延伸存在巨大的風(fēng)險。

延伸過程中如果歪曲了本身品牌的內(nèi)涵和形象，將會演化成一種可能切合市場需求但缺乏與品牌關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品。娃哈哈品牌本身的內(nèi)涵和形象是“健康、營養(yǎng)、快樂”，而且這一形象比較突出。娃哈哈品牌下的AD鈣奶、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品都很好地詮釋了這一概念，強化了這一形象，從而在消費者心中樹立了一個鮮明的品牌個性。然而像其延伸的童裝、綠豆沙、紅豆沙等產(chǎn)品與娃哈哈品牌關(guān)聯(lián)不大，在延伸的時候沒有考慮到關(guān)聯(lián)性或關(guān)聯(lián)性延伸過度，導(dǎo)致?lián)p毀了消費者心中的形象。基于此種情況消費者在品牌認知上有一定程度的困惑，對于娃哈哈品牌的印象比較模糊，在品牌認知上產(chǎn)生偏差。

因此，企業(yè)在進行產(chǎn)品延伸時一定要考慮到品牌的承受力，關(guān)聯(lián)性延伸要確保在不損害品牌形象的前提下，進行適度的品牌延伸，防止過度延伸，認真做好監(jiān)控工作，實施扎實、穩(wěn)妥的品牌延伸策略，保證品牌延伸適度。

綜上所述，娃哈哈在推廣新產(chǎn)品的過程中應(yīng)加強產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控與管理，在保證其品牌核心價值不變的前提下給新產(chǎn)品冠以新的品名，防止品牌個性淡化；同時，科學(xué)創(chuàng)新地進行廣告宣傳，避免新產(chǎn)品給消費者帶來心理上的沖突，積極規(guī)避品牌延伸風(fēng)險。

按照通常的標準，成功的品牌延伸應(yīng)該是：主力品牌和延伸品牌相得益彰，主力品牌通過延伸得以壯大，延伸品牌通過和主力品牌的延續(xù)而得以快速成長。最糟糕的品牌延伸，是延伸品牌和原品牌的定位或價值有沖突，造成消費者的混淆而失敗。甚至是，延伸品牌不但失敗還傷害主品牌的定位，因為延伸品牌和主力品牌產(chǎn)生沖突，會導(dǎo)致消費者改變對母品牌的原有價值認知。

三、總結(jié)

誠然，品牌延伸可以節(jié)省新品牌植入市場發(fā)展的促銷費用并極大程度上縮短了新品牌被 消費者認知的過程。尤其是對那些擁有著穩(wěn)定消費者資源的品牌來說，這無疑是個不錯的營 銷策略。姑且基于此，這類品牌往往會不斷發(fā)力于市場建設(shè)而不斷追求品牌的延伸，并充分利用原創(chuàng)品牌的市場影響力，逐步開發(fā)出新品牌資源的市場價值。但是與此同時，我們還需要客觀意識到，雖然品牌延伸成功的機遇很大，但是品牌延伸存在的風(fēng)險系數(shù)也不小。由上述案例以及對案例的分析中可以得出,并不是每個品牌的延伸都可以成功,品牌延伸成功與否取決于公司內(nèi)部狀況,品牌延伸是否與公司的能力相稱,市場定位的一致性,以及各品牌自身的屬性與特征品牌延伸對智者來說是一場盛宴，而對無知者來說則是噩夢的開始。客戶是品牌延伸的裁決者，他們永遠是以實際購買行為來決定品牌的成功與否，只有深入的了解品牌的本質(zhì)，了解客戶的內(nèi)心世界，堅持品牌延伸的關(guān)鍵性原則，才能做出正確的品牌延伸戰(zhàn)略決策！

第四篇：娃哈哈成功的原因

娃哈哈成功20年的奧秘:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2011-01-17 14:21:47| 分類： 品牌 | 標簽：娃哈哈 成本 戰(zhàn)略 領(lǐng)先 配送

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品牌世家：http://004km.cn

2007－2008年，盡管深受達能達能并購事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業(yè)

平均水平。

娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手，完全由達能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)

績高歌猛進，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)的成功？除了公認的當(dāng)家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學(xué)者還從各自的研究領(lǐng)域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能

夠決定一個企業(yè)長期持續(xù)的成功！

去偽存真，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，筆者認為，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于―――堅持不懈的實施總成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略！

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先，差異化競爭及焦點集中競爭戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過于簡單，專家學(xué)者對總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長的眾多成功基因中，在適當(dāng)堅持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核

心中的核心。

在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產(chǎn)品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價格按理應(yīng)比較貴，如果不貴，那利潤應(yīng)該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統(tǒng)一。

無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助價值活動（財務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財務(wù)損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務(wù)費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施

企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司

自身也未必意識到。

大道無形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競爭優(yōu)勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業(yè)也必須有自己的精神，企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全體員工的價值觀，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃，下至日常經(jīng)營運作

執(zhí)行的準則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業(yè)精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語““勵精圖治、艱苦奮斗”則是企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經(jīng)濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里，每一個員工要有所發(fā)展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。

以下關(guān)于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業(yè)文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創(chuàng)業(yè)時期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務(wù)實作風(fēng)，一種常懷憂患，居安思危的清醒態(tài)度，一種富貴不，貧賤不移的高尚節(jié)操。一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業(yè)；一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個能夠戰(zhàn)勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發(fā)展的企業(yè)；一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企

業(yè)……

“思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行動”，“艱苦奮斗”的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習(xí)慣，也決定了企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有了扎實的理念前提與基礎(chǔ)。

二、企業(yè)價值鏈活動處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

價值鏈理論是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢非常有效的工具，它通過對企業(yè)組織活動各個環(huán)節(jié)的分析，詳細精確的判斷出企業(yè)各種組織活動中存在成本或者差異化的優(yōu)勢與劣勢。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)要獲得根本競爭優(yōu)勢，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競爭對手；或者在研發(fā)、營銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優(yōu)勢；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)

注重差異化。

在營銷業(yè)界，養(yǎng)生堂是成功實施差異化戰(zhàn)略的典型代表，無論是一個產(chǎn)品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設(shè)計、定價，還是品牌發(fā)展，廣告訴求，公關(guān)策劃，養(yǎng)生堂的差異化競

爭戰(zhàn)略令管理業(yè)界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。差異化與成本領(lǐng)先幾乎

就是魚與熊掌的關(guān)系，兩者難以兼而得之。

戰(zhàn)略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力實在有限，則應(yīng)該極力打造成本領(lǐng)先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養(yǎng)生堂雖然以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業(yè)”之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十

分之一。

娃哈哈的總成本領(lǐng)先主要來自以下企業(yè)價值鏈活動中的六個方面。

（一）娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本

追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。

飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料的生產(chǎn)設(shè)備的能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。在生產(chǎn)設(shè)備投資方面，為確保一流品質(zhì)，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機、制蓋機等一流設(shè)備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產(chǎn)設(shè)備滿負荷高效率運轉(zhuǎn)，分攤到每瓶飲料的設(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產(chǎn)，以半年180天計，可生產(chǎn)7200多萬瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。

可口可樂、養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu)勢，要真正控制價值鏈中的每個環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競爭優(yōu)勢的大企業(yè)不得不走的道路。

生產(chǎn)管理上實施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本

“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標語在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。

娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總成本領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅持到現(xiàn)在，堅持到未來？

在生產(chǎn)領(lǐng)域，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管

理”之類創(chuàng)新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還

浪費材料。

娃哈哈相關(guān)部門為此進行了一個個難題的攻關(guān)，四個多月的時間，成效就出來了。

去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來就可節(jié)省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋也大為改

善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產(chǎn)業(yè)特，決定了配送的相對高成本。為根本解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。

自1994年到涪陵設(shè)分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產(chǎn)基地均勻分布在全國各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產(chǎn)力的全國布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數(shù)

量。

“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優(yōu)勢，許多競爭對手短期內(nèi)根本無法追趕。幾年前，風(fēng)頭正勁的農(nóng)夫山泉主要因為受制基地數(shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運輸要求（因為同樣重量下，零擔(dān)價格

比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本?”。

在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導(dǎo)入了國際一流的SAP 軟件系統(tǒng)，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統(tǒng)導(dǎo)入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的產(chǎn)品單位配送成本比主要競爭對手節(jié)約20％以上。

（三）渠道運作的低成本

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消費品市場運作，品牌與渠道是兩條腿，誰擁有了渠道就擁有了未來?；谇勒瓶氐闹匾煽诳蓸?、頂新等大公司分別以設(shè)直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。

這種直營精耕的渠道運作模式，因為有強大的控制能力，一直以來為各類消費品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直營精耕模式的最大劣勢是――渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠遠高于經(jīng)銷模式。

正因為直營模式的經(jīng)濟問題，娃哈哈宗總經(jīng)理公開放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠不直營，一切都以經(jīng)銷商利益為重！永遠走經(jīng)銷商路線！

在直營路線滿天飛，經(jīng)銷商日子越來越難過的消費品領(lǐng)域，娃哈哈最高層竟然會如此公開承諾，無形之中給娃哈哈的各大經(jīng)銷商吃了定心丸。

投桃報李，許多經(jīng)銷商多年如一日賣力經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，這也在情理之中（當(dāng)然在娃達事件中，經(jīng)銷商力挺宗慶后，更在情理之中）。

十余年來，娃哈哈堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運作模式是：每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。）網(wǎng)羅并培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經(jīng)銷商群體。在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品鋪滿天南海北，大街小巷，全國范圍（特別在廣袤的農(nóng)村）的產(chǎn)品覆蓋率遠高于

主要競爭對手。

――而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠遠低于同類企業(yè)，因為娃哈哈依賴的以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量的社會資源、流通資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力

成本、資金成本和配送成本。

（四）、市場推廣中的成本控制

在大眾消費品領(lǐng)域，要成就大品牌，就必須有大量的推廣投入為前提，而廣告費則是各類推廣費用的大頭?！霸俟?jié)約也不能節(jié)約廣告費”，娃哈哈深知這一點。雖然公司在制造、配送、渠道等環(huán)節(jié)都以節(jié)約成本為導(dǎo)向，但是唯有在市場推廣即價值傳播環(huán)節(jié)重金投入，“狂轟爛炸”，十余年來娃哈哈的各類廣告累計投入三四十億元，十年累計廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位，國內(nèi)企業(yè)第一位。

但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強制廣告代理制的中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標準廣告合同為準（而業(yè)內(nèi)的絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準），多數(shù)廣告播放時段必須是指定時間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。（當(dāng)然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶中的前幾位）

以浙江某地區(qū)電視臺的晚黃金時間內(nèi)插播為例，2007年，娃哈哈的合同價僅僅是500元/30秒，而某著名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價高達1500元/30秒！雖然業(yè)界認為娃哈哈的廣告有過多過爛之嫌疑、媒介投放并不專業(yè)，但以此價格比價而言，不可否認其超低的廣告簽約價足以彌補其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現(xiàn)象。

長期以來，娃哈哈的總推廣費都控制在銷售額的10%以內(nèi)，而在近幾年，伴隨娃哈哈營業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其總推廣費占比已經(jīng)降到6％－8％。與主要競爭對手相比，娃哈哈的絕對推廣費用雖然巨大，但是相對比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內(nèi)營銷專家橫向?qū)Ρ?，娃哈哈的總推廣費用比例明顯低于以科學(xué)規(guī)劃見長的可口可樂，以四兩撥千斤策劃見長的養(yǎng)生堂等公司。

從推廣費用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費用的總成本控制

上也超越了其主要競爭對手！

（五）、人力資源的成本控制

作為年營業(yè)規(guī)模超250億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人結(jié)舌：中高層干部月工資3000元左右，普通職員1000－2000元/每月。其銷售人員的出差標準：包括住宿、餐飲和市內(nèi)交通之內(nèi)，省區(qū)經(jīng)理級人員限報120元/天，區(qū)域經(jīng)理限報80元/天。此薪酬與動輒年新數(shù)十萬元，住五星級賓館，常常長途打的的外企員工相比，簡直是天壤之別！（筆者簡單比較一下娃哈哈與頂新等同級別人員的一天差旅費用，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一！）

以下差旅、辦公、退貨等相關(guān)政策摘自《娃哈哈銷售管理制度》

銷售人員住辦事處(或租用房)住勤補貼20元/天，凡在居住當(dāng)?shù)毓ぷ鞯匿N售人員沒有住勤補貼，每月給予15元的自行車補貼。各級銷售人員離開住所地，在本所管區(qū)域內(nèi)出差，予以發(fā)放津貼(包括住宿費、住勤補貼)，標準如下：

省級經(jīng)理出差120元/天；區(qū)域經(jīng)理出差80元/天；客戶經(jīng)理出差地級市以上50元/天，縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)40元/天，若出差時住出差地辦事處房子，仍按住勤補貼20元/天報銷。

原則上一個銷售人員所租房以一室一末為準且租房費在500元/月以下，兩個銷售人員

所租房以控制在二室一廳之內(nèi)

各項費用進行年底考核，超出各級額定費用總額，扣省級經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理超出部分的10%獎金。

凡因銷售失誤而造成退貨、降價等出來產(chǎn)品的損失，年終一次按損失金額的10％扣罰

獎金。

娃哈哈的生產(chǎn)制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯沒有競爭力。

（不過，最近幾年，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅，即源于稅后的利潤分配――并不計入財務(wù)成本。而且，此分紅今年有，不等于未來都這么多，相當(dāng)與績效獎金風(fēng)險收入，因為這與企業(yè)的總體效益緊密相關(guān)。）

娃哈哈的機構(gòu)設(shè)置非常簡單，管理層次不超過四層，整個公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種虛無縹緲的委員會，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國100個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人（而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、數(shù)十倍?。?/p>

董事長宗慶后從來沒有休息日，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費、調(diào)休日，普通員工的加班費僅僅是4元/小時，而外企同級別員工則高達數(shù)十倍！

人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業(yè)的平均比例至少3％，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

（反過來，如果娃哈哈人均收入按達能中國員工的平均人均收入來計算，娃哈哈的利潤至少要下降一半！達能要強購?fù)薰窒硗薰嗟睦麧?，娃哈哈人同仇敵愾的重要原因是?/p>

中外雙方的收入差距太大?。?/p>

（六）、原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈很早就實施大宗原輔材料招標政策。全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如白糖、紙箱、奶粉等）必須由集團公司統(tǒng)一集中采購，以最大限度獲得最優(yōu)惠價格。

“與娃哈哈做生意，簡直就是被剝皮，抽筋，根本賺不到什么錢”一個有幸中標的娃哈哈

供貨商如此感言。

娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無處不在。

以辦公地址為例，一般公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級寫字樓內(nèi)。但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，八年來，娃哈哈的營業(yè)規(guī)模擴大了6倍，但公司總部一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)――離市區(qū)足足有三十公里的下沙工業(yè)園區(qū)！

娃哈哈的銷售部門長期處于改造過的小學(xué)教室辦公，曾經(jīng)出現(xiàn)遠道而來的經(jīng)銷商認為是

“騙子公司”的笑話。

這樣的辦公環(huán)境、地址，與堂堂大公司形象不相稱，似乎有損企業(yè)形象，也降低了員工的工作滿意度，但是，站在成本控制，艱苦奮斗角度，我們更不得不佩服企業(yè)高層決策者的意志

和定力！

簡而言之，在大道無形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業(yè)價值鏈活動的各個環(huán)節(jié)，無處不顯示成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業(yè)界無人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效

品牌世家：http://004km.cn

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最終是否真正成功，一切以財務(wù)數(shù)據(jù)說話。

娃哈哈的銷售凈利率20年來持續(xù)在10％以上，營業(yè)規(guī)模、利潤總額已經(jīng)連續(xù)十年位居

中國的食品飲料業(yè)的榜首。

娃哈哈系列飲料因為有制造規(guī)模和成本控制優(yōu)勢，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低

于主要競爭對手10％以上。

常年以來娃哈哈的整體營銷費用（包括運費）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例

明顯低于行業(yè)內(nèi)15％－25％的費用比率。

常年擁有的20億元銀行存款的娃哈哈（在銀根緊縮的2008年，公司存款一度高達70多億元），資金成本則幾乎等于零；高度集權(quán)精簡的組織構(gòu)架，所產(chǎn)生的各類管理費用更加明顯

低于業(yè)界平均水平。

正因為有成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略優(yōu)勢，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競爭對手，主力產(chǎn)品價格（如非?？蓸废盗谐鰪S價比可口可樂系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠價比農(nóng)夫山泉低10％左右）比主要對手平均低10％－20％，但廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競爭對手的前提之下，仍取得遠遠超過行業(yè)平均水平的利潤！

正因為有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，“什么都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低?！?/p>

也正因為有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功是“給消費者提供的是物美價廉的產(chǎn)

品，自然會得到他們的歡迎”。

雖然業(yè)界盛傳娃哈哈有“人力資源、品牌發(fā)展、管理水平”等方方面面的問題，但暇不掩瑜，競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一是發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，是“尖峰”有多高。

只要娃哈哈始終堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，充分發(fā)揮成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢，未來的娃哈哈仍將

引領(lǐng)中國飲料產(chǎn)業(yè)！

差異化戰(zhàn)略知難行也難，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則知易行難。成功各有道，要實施差異化戰(zhàn)略，四兩撥千斤，感悟營銷策劃本身的精妙，我們應(yīng)該多學(xué)學(xué)養(yǎng)生堂，學(xué)學(xué)蒙牛。

要“無招勝有招”，比內(nèi)力，比綜合實力，后積薄發(fā)，笑到最后，我們更應(yīng)該學(xué)習(xí)以總成本領(lǐng)先為核心戰(zhàn)略輔以適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈。

大道無形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈持續(xù)20年獲得成功并在未來保持不敗之地的核心

奧秘！

第五篇：娃哈哈成長分析

娃哈哈成長分析

(2009-02-12 13:23:45)

標簽：

雜談

背景材料娃哈哈的成長軌跡

1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，于杭州市清泰街160號悄然成立，多年后的中國產(chǎn)業(yè)巨子就此起步。當(dāng)時，經(jīng)銷部僅三名員工——創(chuàng)始人宗慶后及兩名退休教師，14萬元流動資金，沒有任何固定資產(chǎn)。

校辦企業(yè)經(jīng)銷部主要向杭州上城區(qū)各小學(xué)供貨，批發(fā)銷售文具紙張、飲料等日常用品。不久，企業(yè)開始經(jīng)銷當(dāng)年火爆的保健食品“中國花粉口服液”，后來引進了一條簡單的“灌裝”生產(chǎn)線，為“中國花粉口服液”做配套加工，賺取微薄的加工費。1988年，得知“中國花粉口服液”可能存在激素，本著對顧客負責(zé)的態(tài)度，宗慶后停止經(jīng)銷該產(chǎn)品；同時，鑒于保健食品行業(yè)存在著很大的市場商機，宗慶后果斷地從普通的小經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為保健食品生產(chǎn)商。

1988年年中，杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，“娃哈哈”品牌正式誕生。同年8月，娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液上市。憑借著精確的市場定位、超前意識的廣告效應(yīng)——“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，兒童營養(yǎng)口服液兩年之內(nèi)紅遍了中國，娃哈哈淘了第一桶金。

1990年，僅一項產(chǎn)品，娃哈哈的銷售額就近億元，利稅近3 000萬元，在當(dāng)年的全國500家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)中排名第85位。創(chuàng)業(yè)才三年的娃哈哈“意外”的成為浙江省的利稅大戶、藍籌企業(yè)，此后的娃哈哈一直都是各類工業(yè)企業(yè)排名的“?？汀?。

小魚吃大魚

1991年，僅100余人的杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，在杭州市政府的牽頭下，進行了“小魚吃大魚”的嘗試，以8 000多萬元的代價有償兼并了2 000多人（包括700多名退休職工）的國營老廠——杭州罐頭食品廠，該廠當(dāng)時情況為資不抵債、經(jīng)營陷入嚴重的困境，這既解決了當(dāng)時供不應(yīng)求的娃哈哈口服液的生產(chǎn)場地、熟練工人缺少等問題，同時也承攬了罐頭廠近7 000萬元的債務(wù)，解決了2 000多人的就業(yè)問題，一舉多贏。

1991年年中，杭州娃哈哈集團有限公司成立。在娃哈哈營養(yǎng)口服液持續(xù)暢銷的同時，宗慶后敏銳地感覺到保健食品生命周期的短暫性，難以長期持續(xù)發(fā)展，再次果斷地由保健食品轉(zhuǎn)型為食品飲料生產(chǎn)制造商。

1991年年末，娃哈哈果奶（兒童乳飲料）上市，憑借著“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”的廣告效應(yīng)及產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品很快暢銷到大江南北。隨后，宗慶后根據(jù)原杭州罐頭廠的研發(fā)經(jīng)驗、生產(chǎn)資源推出了八寶粥、銀耳燕窩等罐頭食品及與外商合資生產(chǎn)的娃哈哈平安感冒液，前者銷量也不錯，目前仍居國內(nèi)市場第一位；后者維持艱難，銀耳燕窩等罐頭食品幾年后淘汰。

“銷地產(chǎn)”布局

1994年，響應(yīng)黨和國家的號召——對口支援三峽移民建設(shè)，娃哈哈在重慶市涪陵以“移民經(jīng)費與移民任務(wù)總承包”的改革思路，與當(dāng)?shù)卣鞒鲑Y4 000萬元，兼并了當(dāng)?shù)厝姨乩髽I(yè)，組建了娃哈哈涪陵有限公司，這是娃哈哈在外省成立的首家子公司。娃哈哈以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力，使涪陵公司一舉打開僵局，產(chǎn)值、利稅連年快速增長，娃哈哈系列產(chǎn)品在西南市場的影響力與日俱增。娃哈哈涪陵公司成為了三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身于重慶市工業(yè)企業(yè)的50強。

嘗到“銷地產(chǎn)”甜頭的娃哈哈，自此開始了全國“銷地產(chǎn)”生產(chǎn)力的布局，至2007年，有100多家子公司分布在全國各地（包括39家與達能合資的公司）。作為有社會責(zé)任感的企業(yè)，娃哈哈的許多生產(chǎn)型子公司設(shè)在如湖北宜昌、湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等落后、貧困地區(qū)，極大地促進了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作以及“銷地產(chǎn)”布局的做法受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞。

戰(zhàn)略合作

1995年，急于擴大規(guī)模的娃哈哈，一年之內(nèi)推出了紅豆沙、綠豆沙、兒童健康飲料、清涼露、果凍、膨化食品、關(guān)帝酒、榨菜、康有利等10余種產(chǎn)品，但幾乎全線失?。ê髞?，宗慶后不得不承認這是重大的決策失誤），不過依靠著果奶、八寶粥等強勢產(chǎn)品的發(fā)展，當(dāng)年的銷量依舊達8?8億元，取得了兩位數(shù)的同比增長，利稅超億元。

1996年3月，基于當(dāng)時的合資潮流及利用外資發(fā)展企業(yè)的思路，娃哈哈集團的下屬5個企業(yè)與法國達能公司合作，在堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理的前提下，娃哈哈一次性引進外資4 500萬美元。公司先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進了大量具有20世紀90年代世界先進水平的生產(chǎn)線。通過引進資金及技術(shù)來發(fā)展民族品牌使娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。但是，由于對合資企業(yè)股權(quán)比例的持有量、商標的重要性的忽略以及資本運作的不熟悉，娃哈哈“利用外資”的美好愿望變成了“引狼入室”，留下了很大的發(fā)展隱患。

1996年初（合資公司成立以前），娃哈哈痛下決心進軍成人飲料——娃哈哈純凈水，娃哈哈純凈水憑借著價格、廣告優(yōu)勢高調(diào)上市，當(dāng)年即拿下全國市場占有率第一的銷售業(yè)績。次年，娃哈哈AD鈣奶強勢推出，這使得娃哈哈集團年營業(yè)額連破10億元、20億元大關(guān)。

挑戰(zhàn)兩樂

1998年，娃哈哈經(jīng)過10多年的歷練，羽翼漸豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件。經(jīng)過兩年多的精心研制，娃哈哈推出了“中國人自己的可樂——娃哈哈非?？蓸贰?，在飲料界主動扛起了向世界第一品牌可口可樂挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。在一片“非?？尚?，非死不可”的質(zhì)疑聲中（包括合資企業(yè)股東達能引經(jīng)據(jù)典的強烈反對），非?？蓸废盗新≈厣鲜小７浅？蓸飞鲜挟?dāng)年銷售額過億元，三年后超15億元；在碳酸飲料領(lǐng)域，坐三望二的位置不可動搖。