第一篇：娃哈哈國(guó)際戰(zhàn)略分析

娃哈哈國(guó)際戰(zhàn)略分析

自20世紀(jì)八十年代以來(lái)，世界飲料消費(fèi)量迅速上升，全球飲料業(yè)進(jìn)行了高速的產(chǎn)業(yè)集約，而且消費(fèi)地域差別也更加明顯。改革開放以后，幾乎世界上所有的飲料巨頭都在逐鹿中國(guó)。目前，中國(guó)軟飲料市場(chǎng)比重最大的碳酸飲料市場(chǎng)一直被百事可樂、可口可樂兩大企業(yè)占據(jù)。如何與國(guó)際品牌巨頭進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何在開拓國(guó)內(nèi)生存空間的同時(shí)向國(guó)際化邁進(jìn)，是我國(guó)飲料業(yè)必須面對(duì)的嚴(yán)峻問題。

娃哈哈企業(yè)成立十幾年來(lái)，從最初的校辦工廠發(fā)展為我國(guó)飲料行業(yè)的民族支柱，成為在國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的領(lǐng)頭企業(yè)。

雖然其與世界飲料食品前五強(qiáng)的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)合資建廠，并向美國(guó)、加拿大、意大利等國(guó)家出口產(chǎn)品，但娃哈哈始終將目標(biāo)重點(diǎn)放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并沒有真正地向國(guó)際化企業(yè)發(fā)展。本文將對(duì)國(guó)際飲料行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，探尋娃哈哈企業(yè)的國(guó)際化之路，對(duì)中國(guó)飲料業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng)構(gòu)建一種戰(zhàn)略設(shè)想。

一、娃哈哈國(guó)際戰(zhàn)略分析

企業(yè)制定公司層的國(guó)際戰(zhàn)略，是在內(nèi)外環(huán)境分析基礎(chǔ)上，確定擬進(jìn)入的國(guó)家和地區(qū)，而企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)層的國(guó)際戰(zhàn)略則需要確定具體如何進(jìn)入所選定的市場(chǎng)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)層通用戰(zhàn)略分為三種類型：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略?？偝杀緫?zhàn)略可以用波特分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的通用戰(zhàn)略矩陣來(lái)表示。（圖1）

與此相關(guān)涉及到對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入和市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略的研究。由于娃哈哈集團(tuán)尚屬較為年輕的企業(yè)，且國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)有限，在國(guó)際化初期應(yīng)該選擇瀑布模式的市場(chǎng)進(jìn)入，可以用圖2表示。（圖2）

就目前而言，娃哈哈進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)有一定的貿(mào)易根基和營(yíng)銷關(guān)系，且美國(guó)市場(chǎng)需求量大、開放程度高，故首先打開美國(guó)市場(chǎng)是比較可行的。

綜合娃哈哈的低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、國(guó)際戰(zhàn)略初期目標(biāo)以及選定的市場(chǎng)進(jìn)入模式，本文認(rèn)為該企業(yè)可以選擇專一化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。那么，究竟娃哈哈應(yīng)該用什么樣的專一化產(chǎn)品去征服美國(guó)市場(chǎng)呢？

二、娃哈哈產(chǎn)品國(guó)際營(yíng)銷條件與SWOT分析

由于我們目前只考慮到美國(guó)市場(chǎng)，綜合衡量國(guó)家、地區(qū)因素，產(chǎn)品因素和企業(yè)因素和市場(chǎng)行情，本文認(rèn)為應(yīng)該提供適合美國(guó)消費(fèi)者的差異化新產(chǎn)品，新型茶飲品會(huì)是一個(gè)較好的選擇。下面將利用SWOT分析方法，對(duì)娃哈哈在美國(guó)市場(chǎng)的茶飲料營(yíng)銷策略選擇進(jìn)行分析。

（一）優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇

1、產(chǎn)品因素——茶業(yè)及其發(fā)展趨勢(shì)。茶葉、咖啡、可可并稱世界三大無(wú)酒精飲料?？茖W(xué)研究證明，茶葉富含人體有益的氨基酸、維生素和微量元素，對(duì)于保健防老、治病解乏、保健美容、降壓抗癌等具有其他飲料無(wú)可比擬的優(yōu)越性；而可可會(huì)增肥甚至可能引起某些兒童疾病；咖啡因?qū)θ梭w也有副作用。現(xiàn)在美國(guó)咖啡消費(fèi)量只有1957年的65%，與其相反，茶葉消費(fèi)量近年來(lái)顯著增長(zhǎng)：1960年美國(guó)人均每年消費(fèi)茶葉0.31公斤，現(xiàn)在人均每年消費(fèi)茶葉量增加到1公斤左右。另外，美國(guó)業(yè)界長(zhǎng)期以來(lái)組織過多次“茶葉與健康”的科學(xué)研究和宣傳活動(dòng)，使茶葉有益健康且可防病治病的觀念日益為更多的人所接受，茶葉的“身價(jià)”也越來(lái)越高。

從消費(fèi)趨勢(shì)看，隨著消費(fèi)人群年齡結(jié)構(gòu)及生活方式的變化，人們對(duì)茶葉的消費(fèi)方式和結(jié)構(gòu)也在發(fā)生改變，人們更加崇尚快速、方便的飲茶方式，這也預(yù)示著茶飲料的發(fā)展空間是巨大的。

2、企業(yè)因素——娃哈哈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在國(guó)內(nèi)茶飲料生產(chǎn)上，各家企業(yè)都有其主打品牌。進(jìn)入21世紀(jì)后，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈始終占據(jù)前三甲地位，但我們也可以發(fā)現(xiàn)，康師傅的市場(chǎng)份額略有下降趨勢(shì)，而娃哈哈則呈逐年上升趨勢(shì)。這表明娃哈哈企業(yè)在茶飲料產(chǎn)品上具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，且發(fā)展前景良好，其開拓國(guó)際市場(chǎng)有較好的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)支持與實(shí)際開發(fā)能力。（表1）

3、相關(guān)產(chǎn)業(yè)因素——茶飲料改變茶葉出口被動(dòng)局面。近年來(lái)，我國(guó)茶葉生產(chǎn)效益持續(xù)下降，主要原因可以歸納為以下幾點(diǎn)：一是加入WTO后，國(guó)外企業(yè)利用其雄厚的資本實(shí)力和經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)與我國(guó)茶葉企業(yè)進(jìn)行全方位競(jìng)爭(zhēng)，擠占國(guó)內(nèi)企業(yè)的市場(chǎng)份額。二是發(fā)達(dá)國(guó)家紛紛提高“綠色壁壘”，阻礙我國(guó)茶葉出口。三是我國(guó)茶業(yè)技術(shù)水平低、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，缺乏知名產(chǎn)品。綜上因素，我國(guó)茶葉出口市場(chǎng)不理想，迫切需要打造中國(guó)茶產(chǎn)品行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌，構(gòu)建茶飲料國(guó)際營(yíng)銷體系以改變茶葉出口被動(dòng)局面，提升我國(guó)茶產(chǎn)業(yè)價(jià)值。

（二）威脅與劣勢(shì)

1、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不穩(wěn)，外商威脅大。AC尼爾森市場(chǎng)研究公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，最近幾年中國(guó)茶飲料市場(chǎng)發(fā)展速度超過300%，茶飲料已經(jīng)成為僅次于碳酸飲料的第三大飲品。巨大的市場(chǎng)潛力引來(lái)數(shù)家飲料巨頭的垂青，形成多方資本扎堆的局面。在內(nèi)資企業(yè)中，除樂百氏、匯源、健力寶外，杭州娃哈哈集團(tuán)勢(shì)頭最為強(qiáng)勁。境外資本中，日本茶文化背景的產(chǎn)品勢(shì)頭最猛。除了已經(jīng)盤踞上海市場(chǎng)多年的“三得利”之外，日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也進(jìn)入中國(guó)茶飲料市場(chǎng)。

2、我國(guó)茶飲料整體技術(shù)水平不高。我國(guó)茶飲料生產(chǎn)設(shè)備主要采用常規(guī)飲料設(shè)備，與先進(jìn)國(guó)家相比存在較大差距，特別是茶汁提取、滅菌和無(wú)菌灌裝等設(shè)備差距更大。在工藝技術(shù)方面，解決茶汁渾濁、沉淀和保持風(fēng)味品質(zhì)等關(guān)鍵技術(shù)并未完全過關(guān)，與日本等茶飲料加工技術(shù)水平較高的國(guó)家相比，還存在不小的差距。

三、茶飲料國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略要點(diǎn)

國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略要點(diǎn)，即是在實(shí)施國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略中必須加強(qiáng)重視的關(guān)鍵點(diǎn)。下面針對(duì)娃哈哈公司乃至整個(gè)茶飲料行業(yè)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略要點(diǎn)分析，以使我國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)真正邁向全球化。

（一）健康品質(zhì)。人們健康意識(shí)不斷增強(qiáng)，茶葉作為一種天然健康飲料聲譽(yù)日隆。正因?yàn)椴栾嫷慕】敌詾槠鋷?lái)發(fā)展空間，所以保證茶飲料的健康性和優(yōu)良品質(zhì)是首要之務(wù)。

（二）文化載茶。任何商品都是人類智能對(duì)物質(zhì)形態(tài)的征服，具有精神與物質(zhì)的雙重稟賦。如何挖掘產(chǎn)品本身的精神內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)其精神價(jià)值的商品化是企業(yè)營(yíng)銷的秘訣。

可口可樂至今已發(fā)展逾百年，興久不衰，其成功要素之一就是在于確立了“青春、活力、盡情、盡歡、盡暢”的品牌定位，把美國(guó)精神、情感和生活方式揉進(jìn)品牌。因此，可口可樂已不僅是一種飲料品牌，還代表著美國(guó)人思想所有的精華。

茶飲料是我們中華歷史悠久的茶文化在物質(zhì)品位上的精心改造，在文化底蘊(yùn)上的無(wú)限升華。茶飲企業(yè)若只靠現(xiàn)代青春活力形象來(lái)吸引年輕人的眼球，缺少了思想、靈魂、茶文化等深層次的立意，將會(huì)使得產(chǎn)品缺乏核心的品牌優(yōu)勢(shì)。

（三）中西結(jié)合。美國(guó)的茶葉消費(fèi)方式與眾不同——美國(guó)茶葉消費(fèi)量80%以上最終消費(fèi)途徑是制作冰茶。也就是說(shuō)，不論是茶的沸水沖泡汁，或是速溶茶的冷水溶解液，加檸檬、甜料、酒類，或不加作料，飲用時(shí)多數(shù)均投入冰塊（冰屑）或預(yù)先置于雪柜中冷卻為冰茶。冰茶順應(yīng)西方社會(huì)、特別是年輕人快節(jié)奏生活方式的需要，作為運(yùn)動(dòng)飲料也備受推崇。從冰茶的暢銷可以看出，美國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)與本國(guó)有很大不同，我國(guó)企業(yè)應(yīng)深入研究調(diào)查美國(guó)茶消費(fèi)市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，推出美國(guó)人易于接受的產(chǎn)品。

另外，我國(guó)企業(yè)還可以結(jié)合中西飲食文化和習(xí)慣的特點(diǎn)，研制兼有多國(guó)特色的茶飲品，實(shí)行非跟進(jìn)的創(chuàng)造性產(chǎn)品戰(zhàn)略。例如，一種具有保健作用的新型生物食品——中華咖啡茶，在淄博延強(qiáng)生物科技發(fā)展有限公司研制成功。

（四）標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。制定茶飲料標(biāo)準(zhǔn)是保證茶飲料健康持續(xù)發(fā)展的可靠依據(jù)。我國(guó)的茶飲料行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)茶飲料的定義、分類、技術(shù)、檢驗(yàn)規(guī)劃、標(biāo)志、運(yùn)輸貯存等做了詳盡的規(guī)定，茶飲料企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。特別是對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上的茶飲料企業(yè)而言，通常產(chǎn)品符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)是其進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)的準(zhǔn)入條件，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)無(wú)疑對(duì)提升產(chǎn)業(yè)整體水平、促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)、贏得良好信譽(yù)都有很大幫助?！?/p>

第二篇：娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析

娃哈哈的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析

摘要：創(chuàng)立于1987年的娃哈哈，僅僅用了幾年時(shí)間，便成為了中國(guó)飲料行業(yè)的龍頭老大，這主要得益于其一系列正確的戰(zhàn)略的實(shí)施。而面對(duì)日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈依舊能保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，本文認(rèn)為是其所堅(jiān)定實(shí)行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。本文主要討論的是娃哈哈為什么要實(shí)施，怎樣實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以及實(shí)施之后的重要結(jié)果。

關(guān)鍵詞：成本領(lǐng)先、五力模型、內(nèi)外部環(huán)境分析、成效

一、公司簡(jiǎn)介

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國(guó)公司。在全國(guó)27個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工2萬(wàn)余名，總資產(chǎn)達(dá)178億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義

所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢(shì)，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱作低成本戰(zhàn)略，它的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場(chǎng)占有率。

三、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原因

飲料行業(yè)有別于其他行業(yè)的一個(gè)地方在于消費(fèi)者眾口難調(diào)，所有的公司生產(chǎn)的產(chǎn)品口味均大致相當(dāng)，所以產(chǎn)品的價(jià)格便成了尤為重要的因素。因此通過實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低產(chǎn)品價(jià)格，從而打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并取得市場(chǎng)占有率對(duì)像娃哈哈這樣實(shí)力雄厚的企業(yè)有著很重要的意義。

從五力模型來(lái)看：

1.現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者

中國(guó)飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭(zhēng)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國(guó)際企業(yè)，還有娃哈哈、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國(guó)內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿?？鐕?guó)公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國(guó)外市場(chǎng)拓展的成功

經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢(shì)，且迅速占領(lǐng)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額！宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績(jī)向世人證明他非凡的經(jīng)營(yíng)能力：年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額超250億元（可口可樂在中國(guó)僅銷180億元），自1998年以來(lái)，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄居中國(guó)食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長(zhǎng)更是高達(dá)41％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)平均水平。2.潛在進(jìn)入者

目前我國(guó)飲料行業(yè)的賣方集中度很高，規(guī)模經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)。而品牌的價(jià)值與信任度在飲料行業(yè)影響力是很大的。而娃哈哈恰恰是這之中的佼佼者！此外，多年的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)給予了娃哈哈相當(dāng)豐厚的經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，在行業(yè)內(nèi)堪稱翹首。3.供應(yīng)商分析

供方主要通過提高價(jià)格和降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來(lái)影響下游企業(yè)。其影響力的大小主要體現(xiàn)在下游企業(yè)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本高低，供應(yīng)商的分散程度大小。娃哈哈的原料獲取的過程中存在一些困難，但憑著企業(yè)自身的影響力以及與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，在供應(yīng)方面還是有著一定的優(yōu)勢(shì)。4.購(gòu)買方分析

消費(fèi)者的消費(fèi)觀念日益轉(zhuǎn)變，更加注重營(yíng)養(yǎng)與健康，對(duì)于飲料的依賴越來(lái)越強(qiáng)，因此還價(jià)能力有所降低。中國(guó)一直以來(lái)都是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，且隨著人們生活水平的提高，市場(chǎng)前景愈加可觀?？谖兜亩嘣枨笫堑男袠I(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，同時(shí)也帶來(lái)了更多的機(jī)遇。娃哈哈的茶飲料就很好的適應(yīng)了這項(xiàng)變革！5.替代產(chǎn)品分析

目前中國(guó)的軟飲料行業(yè)是高成長(zhǎng)性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長(zhǎng)很快，成熟飲品增長(zhǎng)穩(wěn)定，新的熱點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場(chǎng)。越來(lái)越多的企業(yè)開始涉足自身的替代品市場(chǎng)，是消費(fèi)者即使選擇替代品，自己依然可以滿足需求，獲取利潤(rùn)！

從五力模型看，娃哈哈集團(tuán)不管在同行業(yè)中還是在對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者上都有著較大的優(yōu)勢(shì)，有足夠的能力實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。另外，從內(nèi)外部環(huán)境來(lái)看：

通過表格可以看出，娃哈哈在企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人、廣告投入、渠道、資金實(shí)力等方面都具有一定的優(yōu)勢(shì)，完全可以將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略做到位。

四、如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的校辦工廠出身的玩哈哈一直秉承“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神，指引著上至總裁下至員工的所作所為，而其中勵(lì)精圖治、艱苦奮斗則是企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。娃哈哈的企業(yè)精神深深印入每個(gè)員工的腦海中，真正落實(shí)到每個(gè)員工的行動(dòng)上。

娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡(jiǎn)單：管理層次不超過四層，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種委員會(huì)，高層僅僅董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理一人，中層管理者全國(guó)僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項(xiàng)行業(yè)平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就實(shí)施了大宗原輔材料的招標(biāo)政策。全國(guó)100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購(gòu)，以最大限度地獲得最優(yōu)惠價(jià)格。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無(wú)處不在。以辦公地址為例，娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，8年來(lái)，娃哈哈的營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了6倍，但公司總部卻一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來(lái)再干脆遷到杭州的郊區(qū)——離市區(qū)足足有30公里的下沙工業(yè)園區(qū)！在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠(yuǎn)不做直營(yíng)，一切都以經(jīng)銷商利益為重，永遠(yuǎn)走經(jīng)銷商路線。娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策，其運(yùn)作模式是：每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（中央臺(tái)廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺(tái)廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂的廣告標(biāo)準(zhǔn)合同為準(zhǔn)，其多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。

在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵(lì)精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購(gòu)和行政管理等企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，無(wú)處不顯示出成本控制的意識(shí)與行動(dòng)，最終打造出食品飲料業(yè)界無(wú)人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

五、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效

娃哈哈的銷售凈利率20年來(lái)一直持續(xù)在10％以上，營(yíng)業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)總額已經(jīng)連續(xù)10年位居中國(guó)食品飲料業(yè)的榜首。因?yàn)樵谥圃煲?guī)模和成本控制方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，娃哈哈系列產(chǎn)品的單位成本低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10％以上。長(zhǎng)期以來(lái)娃哈哈的整體營(yíng)銷費(fèi)用僅占銷售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％～25％的費(fèi)用比率。長(zhǎng)期擁有20多億元銀行存款的娃哈哈，資金成本則幾乎等于零；高度集權(quán)精簡(jiǎn)的組織構(gòu)架所產(chǎn)生的各類管理費(fèi)用更是明顯低于業(yè)界平均水平。正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)方面不亞于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主力產(chǎn)品價(jià)格比主要對(duì)手平均低10％～20％，但在廣告促銷總投入多于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提之下，仍取得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)平均水平的利潤(rùn)！正因?yàn)橥薰诔杀绢I(lǐng)先方面存在著優(yōu)勢(shì)，而被可口可樂視為在中國(guó)的最強(qiáng)勁對(duì)手，可口可樂經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，什么都可以比娃哈哈強(qiáng)，但是就是價(jià)格無(wú)法做到比娃哈哈低。

也正因?yàn)橥薰诔杀绢I(lǐng)先方面存在著優(yōu)勢(shì)，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是“給消費(fèi)者提供的是物美價(jià)廉的產(chǎn)品，自然會(huì)得到他們的歡迎”。

六、總結(jié)

現(xiàn)如今，國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)異軍突起，國(guó)外的知名企業(yè)也不斷沖擊著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。在這強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，娃哈哈正是憑著其一貫堅(jiān)持的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以低成本低價(jià)格從而立于不敗之地。雖然現(xiàn)在原料價(jià)格，人力成本，技術(shù)研發(fā)價(jià)格，設(shè)備成本等不斷上升，娃哈哈也面臨者種種困難，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定會(huì)取得更加令人矚目的成就！

第三篇：娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析報(bào)告

娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析報(bào)告

一、公司簡(jiǎn)介

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)并且引進(jìn)了世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線。20多年來(lái)，通過整個(gè)公司上下不懈的努力，締造了娃哈哈在中國(guó)飲料行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主地位。

二、公司戰(zhàn)略目標(biāo)

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)反映的是企業(yè)的自我定位和發(fā)展方向，當(dāng)前，娃哈哈在立足主業(yè)的同時(shí)，繼續(xù)做強(qiáng)做大，將在新領(lǐng)域接受挑戰(zhàn)，做出自己的特色，未來(lái)5年，娃哈哈會(huì)在全國(guó)開100家歐美精品商場(chǎng)，一、二、三、四線城市齊頭并進(jìn)、自建與租用商場(chǎng)相結(jié)合、以國(guó)際精品商場(chǎng)、兒童專用商品商場(chǎng)及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進(jìn)娃哈哈零售業(yè)的發(fā)展。娃哈哈正逐步向?qū)崿F(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1000億元奮進(jìn)，力爭(zhēng)能早日進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，使娃哈哈成為世界的娃哈哈。

三、公司戰(zhàn)略層次分析

企業(yè)戰(zhàn)略通常有三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。只有娃哈哈將不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展的方向。處于繁榮時(shí)代，成長(zhǎng)型戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進(jìn)取企業(yè)的唯一選擇，更何況娃哈哈的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

(一)密集成長(zhǎng)型戰(zhàn)略

1、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略

多年來(lái)，娃哈哈營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來(lái)了成本上的優(yōu)勢(shì)，但與可口可樂直接指揮的“直營(yíng)隊(duì)伍”比，娃哈哈對(duì)終端的控制力弱。面對(duì)可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營(yíng)，面對(duì)大賣場(chǎng)的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以，未來(lái)娃哈哈應(yīng)開發(fā)更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級(jí)市場(chǎng)，堅(jiān)定不移的走聯(lián)銷體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷制，在有能力的情況下，建立銷售公司，開展終端直營(yíng)。

2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略無(wú)論主流的還是非主流的品類，無(wú)論傳統(tǒng)的還是時(shí)尚的，無(wú)論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應(yīng)全面的開發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu)勢(shì)。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品。

(二)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略,它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。娃哈哈應(yīng)該通過拓寬產(chǎn)品線，化解存在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。通過品牌延伸走多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略使公司的經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)大，避免把雞蛋放在同一個(gè)籃子的風(fēng)險(xiǎn)，有效的降低因產(chǎn)品過分的集中某一行業(yè)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是取得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的保證，娃哈哈根據(jù)自身的目標(biāo)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不同，主要采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助價(jià)值活動(dòng)(財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等)還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

(二)差異化戰(zhàn)略

面對(duì)飲料業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，百事可樂、可口可樂、康師傅的全面進(jìn)攻。娃哈哈繞開激烈的一級(jí)市場(chǎng)，主攻農(nóng)村市場(chǎng)，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識(shí)不強(qiáng)的有利因素，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占農(nóng)村市場(chǎng)從而取得成功。另外，為了適應(yīng)健康、美味、營(yíng)養(yǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，娃哈哈推出功能飲料，突出健康概念，取得了良好的市場(chǎng)反應(yīng)。未來(lái)幾年，娃哈哈應(yīng)加強(qiáng)自身產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)新穎、口味迎合大眾，讓顧客感知差異化，更愿意購(gòu)買娃哈哈的產(chǎn)品。

職能戰(zhàn)略是按照總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，從各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域來(lái)考慮問題的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要各部門卓有成效的展開工作，積極的配合，因此，各部門是否認(rèn)真履行自己的責(zé)任顯得很重要。娃哈哈企業(yè)的職能戰(zhàn)略包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。

(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

娃哈哈向來(lái)是不舉債、不向銀行借錢的企業(yè)，而且也很少涉及資本運(yùn)作。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，但僅靠娃哈哈自身的實(shí)力，不發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的擴(kuò)大效應(yīng)，娃哈哈想要實(shí)現(xiàn)其 1000 億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，恐怕會(huì)很艱難。因此，娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當(dāng)向銀行貸款以擴(kuò)大規(guī)模。

(二)人力資源戰(zhàn)略

作為橫跨飲料、食品、保健食品等許多行業(yè)的大企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后身兼集團(tuán)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團(tuán)竟然沒有副總經(jīng)理。宗慶后實(shí)行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對(duì)人、對(duì)財(cái)物、對(duì)事的集權(quán)管理。正是這種模式下，在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后的威嚴(yán)不容置疑。手下十幾個(gè)部長(zhǎng)，做的是其他企業(yè)副總經(jīng)理的事情，權(quán)力上卻與他保持距離。但是管理層次減少，效率也得到了相應(yīng)的提高。

張小衛(wèi)201240070212工商管理1202

第四篇：娃哈哈經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

學(xué) 年 論 文

題目：娃哈哈集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

學(xué) 生： 朱寶 學(xué) 號(hào)： 201007010227 院（系）： 管理學(xué)院 專 業(yè)： 工商管理專業(yè) 指導(dǎo)教師： 鄧鯤鵬

2013年10月20日

娃哈哈集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

工管102班：朱寶 指導(dǎo)老師：鄧鯤鵬（陜西科技大學(xué)管理學(xué)院 陜西 西安 710021）

摘要：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大浪淘沙,有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)蒸蒸日上,不斷拓展,而有些企業(yè)卻日益萎縮,被淘汰出局。我國(guó)有很多企業(yè)先后步入多元化發(fā)展的道路，成功和失敗的案例也很多，在多元化日趨滲入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式之際，娃哈哈瞄好時(shí)機(jī)也投入到多元化發(fā)展的潮流之中，娃哈哈集團(tuán)的多元化發(fā)展有成功也有黯業(yè)能在多元化發(fā)展道路上越走越遠(yuǎn)。關(guān)鍵詞:娃哈哈，多元化，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

WaHaHa Group Management Strategy Evaluation ABSTRACT: Competition in the market sweep, some enterprise progresses day by day, continue to expand, and some companies are shrinking, elimination.Successively into the diversified development of roads there are a lot of enterprises in our country, many success and failures, the gradually infiltrate enterprise diversification management pattern, wahaha at good time also into the development trend of diversification, the diversification of wahaha group has successfully also has a dark side, we analyses the diversification development strategy to food and beverage industry at home and abroad have the effect of reference, the hope can more businesses in a diverse way more walk more far.Key Words: Wahaha, the diversification, the management strategy 1 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展歷程

1.1 艱苦創(chuàng)業(yè)

1987年娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師靠著14萬(wàn)元借款靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家開始了創(chuàng)業(yè)歷程，第二年為別人加工口服液第三年成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液，靠了確切的效果和“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告一炮打響走紅全國(guó)。1990年創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)完成了初步原始積累發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡，開始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注。

1.2 歷史轉(zhuǎn)折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始

步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。

1.3 多元發(fā)展

2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國(guó)少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才以一流的設(shè)備、一流的設(shè)計(jì)、一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)狀

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司，目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國(guó)公司。在全國(guó)27個(gè)省市建有80余家合資控股、參股公司在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá)121億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、果汁飲料等八大類產(chǎn)品。公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗

“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆⑷珖?guó)優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)人物、優(yōu)秀中國(guó)特色社會(huì)主義事業(yè)建設(shè)者、袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)、2005中國(guó)最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽(yù)并光榮當(dāng)選十屆全國(guó)人大代表。娃哈哈集團(tuán)多元化發(fā)展路線

3.1 從營(yíng)養(yǎng)液到果奶

“娃哈哈”品牌誕生于1987年，在強(qiáng)力的廣告宣傳下娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的銷量急速增長(zhǎng)，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長(zhǎng)到四個(gè)億。娃哈哈在兩年之內(nèi)也成功成長(zhǎng)為一個(gè)有極大影響力的兒童營(yíng)養(yǎng)液品牌。1992年，娃哈哈又開發(fā)出針對(duì)兒童消費(fèi)者的第二個(gè)產(chǎn)品——果奶。雖然當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已存在不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液的品牌影響力再加上兩年來(lái)建立的銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，果奶上市并沒遇到什么困難一度占據(jù)市場(chǎng)的半壁江山。

3.2 突入純凈水

1995年，當(dāng)娃哈哈決定進(jìn)入成人飲料市場(chǎng)，并延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水時(shí)，受到了幾乎一邊倒的非議。一個(gè)兒童品牌如何能打動(dòng)成人的心是娃哈哈面臨的最大挑戰(zhàn)。針對(duì)這個(gè)垂直性的品牌轉(zhuǎn)采取多品牌戰(zhàn)略。但考慮到創(chuàng)造新品牌所涉及到的巨額推廣費(fèi)用以及娃哈哈當(dāng)時(shí)的資金情況，宗慶后決然地堅(jiān)持了品牌延伸之路。相應(yīng)的在廣告宣傳上娃哈哈純凈水淡化了原先的兒童概念采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚(yáng)年輕、活力、純凈的時(shí)尚感覺尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認(rèn)同。先不論這次延伸的是非對(duì)錯(cuò)，娃哈哈依托純凈水使企業(yè)規(guī)模和實(shí)力都完成了一次飛躍.3.3 拓展童裝市

為了拓展利潤(rùn)來(lái)源，娃哈哈在業(yè)務(wù)上又進(jìn)行了一次大膽地跳躍。調(diào)查顯示，中國(guó)童裝市場(chǎng)潛力巨大中國(guó)0-12歲的少年兒童有2.78 億之多，而我國(guó)童裝年產(chǎn)量只有不到6億件，人均不足三件。童裝市場(chǎng)規(guī)模及潛力極其誘人，并且該行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期以來(lái)尚無(wú)強(qiáng)勢(shì)品牌。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不如成人服裝，更不如飲料業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這的確給娃哈哈帶來(lái)契機(jī)。2002年8月娃哈哈決心進(jìn)軍童裝市場(chǎng)并宣稱要在2002年年底在全國(guó)開2000家專賣店，完成跑馬圈地為塑造一個(gè)兒童服裝品牌奠定基礎(chǔ)。娃哈哈運(yùn)作童裝的思路是以O(shè)EM進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，以同專業(yè)童裝設(shè)計(jì)單位合作的方式完成設(shè)計(jì)以零加盟費(fèi)的方式盡快完成800多家專賣店。初次受挫后，宗慶后并不承認(rèn)是品牌延伸上的問題，坦言是“對(duì)整個(gè)市場(chǎng)需求的估計(jì)不足”并對(duì)娃哈哈童裝在一年內(nèi)創(chuàng)造了兩億元的收入還是感到滿意。對(duì)娃哈哈集團(tuán)多元化發(fā)展的討論

4.1 采取從相關(guān)多元化到非相關(guān)多元化的發(fā)展路徑

縱觀娃哈哈的多元化發(fā)展道路，不難發(fā)現(xiàn)它走的是從相關(guān)多元化到非相關(guān)多元化發(fā)展的道路。如從最初的兒童營(yíng)養(yǎng)液到果奶，純凈水甚至可樂都是在“水市場(chǎng)”里拓展多元化的道路。娃哈哈飲料產(chǎn)品線的成為一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單薄的產(chǎn)品線難以與其多系列產(chǎn)品相抗衡，這些產(chǎn)品相互之間具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)管理技巧等方面有共同或相近的特點(diǎn)，使其可以共享娃哈哈精心編制的渠道資源，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)也可以得到最大的發(fā)揮。純凈水和童裝之間很可能是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)相關(guān)多元化較容易成功而非相關(guān)多元化則具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。在企業(yè)有剩余資源有形資源、無(wú)形資源的情況下宜采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略。特別是圍繞企業(yè)核心技術(shù)展開的相關(guān)多元化。娃哈哈集團(tuán)擁有世界上先進(jìn)的飲料生產(chǎn)線技術(shù)水平、包裝工藝以及銷售渠道都是世界一流的。它有能力在水市場(chǎng)上占領(lǐng)一席之地。因此娃哈哈相關(guān)多元化發(fā)展是正確的選擇。

4.2 提升了企業(yè)的綜合實(shí)力

娃哈哈的純凈水項(xiàng)目為娃哈哈積累了數(shù)十億的資產(chǎn)，并形成了強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和銷售網(wǎng)絡(luò)。從品牌角度來(lái)看借助于純凈水的成功，娃哈哈作為一個(gè)全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)品牌的地位最終確立下來(lái)，其影響力今非昔比。在國(guó)內(nèi)的飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中,充分體現(xiàn)了品牌價(jià)值的實(shí)力。近期調(diào)查結(jié)果顯示,娃哈哈作為飲料行業(yè)“老大”占據(jù)著中國(guó)近30%的瓶裝水市場(chǎng)份額、15%的軟飲料市場(chǎng)份額。國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際巨頭們的擠壓下,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更趨嚴(yán)峻,雖使盡全身解數(shù),仍然前途未卜。當(dāng)然,亦有娃哈哈等企業(yè),一邊向資本敞開大門,一邊以更時(shí)尚的產(chǎn)品、卓越的營(yíng)銷攻城掠地,迅速地開疆拓上。各種飲料產(chǎn)品的推出并且受到市場(chǎng)歡迎，娃哈哈的品牌效果也越發(fā)強(qiáng)大，由此牽引出的各種新飲料也得到大眾的承認(rèn)。娃哈哈近幾年來(lái)的營(yíng)業(yè)額幾乎是穩(wěn)步連續(xù)上升可見它的綜合實(shí)力也在逐年提升。

4.3 模糊了顧客對(duì)其的品牌認(rèn)知

2002年，娃哈哈集團(tuán)宣布涉足童裝產(chǎn)業(yè)時(shí)，它的品牌延伸遭遇了各種爭(zhēng)議、質(zhì)疑而這已經(jīng)不是第一次了。早在1995年，這個(gè)品牌從兒童飲料向成人飲料的發(fā)展就曾被指為最大的冒險(xiǎn)。從兒童飲料到成人飲料娃哈哈的產(chǎn)品利益完全改變了。雖然從廣意上說(shuō)娃哈哈產(chǎn)品仍然在飲料領(lǐng)域但這個(gè)范圍定義

得過于寬泛。娃哈哈賴以起家和立身的“營(yíng)養(yǎng)液”和新產(chǎn)品“純凈水”畢竟是兩種差別極大的飲品。而且在中國(guó)人心目中“營(yíng)養(yǎng)液”更貼近于保健品的概念而不是飲料。幸虧中間有“果奶”過渡才使產(chǎn)品利益沖突略有緩沖。總結(jié)

擁有多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所需要的資源是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素之一。這些資源包括可以在任何環(huán)境中使用的貨幣資金、廠房、土地等, 它們的通用性較強(qiáng), 企業(yè)是否擁有以及擁有量都較容易量化和掌握。娃哈哈集團(tuán)作為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)121億元2006年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入187億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)9年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。有雄厚資金作為后盾，為娃哈哈走上多元化發(fā)展道路做好了鋪墊。如果企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金支持，新的多元化業(yè)務(wù)會(huì)拖垮原有業(yè)務(wù)。這個(gè)原則體現(xiàn)在麥肯錫等國(guó)際咨詢公司用在給國(guó)內(nèi)企業(yè)的咨詢建議中，比方說(shuō)將業(yè)務(wù)分成種子業(yè)務(wù)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)，其背后的假設(shè)之一就是利用核心業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流來(lái)支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展。多元化經(jīng)營(yíng)所需要的專用性資源如人才、技術(shù)等, 可能并不容易獲得。因此, 企業(yè)在進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)時(shí), 應(yīng)高度重視資源的問題。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 程立.公司治理、多元化與企業(yè)績(jī)效[D].復(fù)旦大學(xué), 2005 [2] 宋佳佳.我國(guó)企業(yè)的有限多元化戰(zhàn)略.[J].經(jīng)濟(jì)師, 2006 [3] 高蔚卿.娃哈哈是中國(guó)成功企業(yè)的典范[J].新視野，2005

第五篇：當(dāng)前國(guó)際戰(zhàn)略形勢(shì)分析

形勢(shì)與政策論文

張三

當(dāng)前國(guó)際戰(zhàn)略形勢(shì)分析

當(dāng)前，多極化與全球化交織發(fā)展，國(guó)際戰(zhàn)略形勢(shì)復(fù)雜多變。盡管伊拉克困境對(duì)美國(guó)的全球戰(zhàn)略構(gòu)成越來(lái)越大的制約，但美國(guó)繼續(xù)推行霸權(quán)擴(kuò)張。其他主要大國(guó)力圖抓住機(jī)遇、競(jìng)相加快發(fā)展。大國(guó)關(guān)系出現(xiàn)一系列新變化，現(xiàn)有的國(guó)際防擴(kuò)散機(jī)制備受沖擊、面臨調(diào)整，國(guó)際安全威脅更趨多樣。中國(guó)對(duì)外戰(zhàn)略日趨成熟，全方位外交積極進(jìn)取，推動(dòng)建設(shè)“和諧世界”前景廣闊。

一、主要大國(guó)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：“一超“更顯被動(dòng)?！岸鄰?qiáng)”更加主動(dòng)。

1、美國(guó)雖在伊拉克日益陷入困境，但仍對(duì)外堅(jiān)持霸權(quán)擴(kuò)張戰(zhàn)略。

進(jìn)入2006年，美國(guó)在伊拉克的困 局進(jìn)一步加深。伊拉克什葉派與遜尼派之間、兩派內(nèi)部、美軍與各種反美武裝之間、伊政府軍與“基地”恐怖組織等之間的武裝沖突不斷，“教派沖突”、“軍閥混戰(zhàn)”、恐怖襲擊、反抗美軍占領(lǐng)的武裝斗爭(zhēng)相互交織，伊陷入全面“內(nèi)戰(zhàn)”的可能性愈來(lái)愈大，伊境內(nèi)針對(duì)平民的惡性恐怖襲擊事件接連不斷，伊安全形勢(shì)急劇惡化，伊拉克政府根本無(wú)法控制局勢(shì)，美軍傷亡也節(jié)節(jié)攀升，死亡人數(shù)業(yè)已突破3000大關(guān)，軍費(fèi)開銷越滾越大，美國(guó)在伊拉克完全陷入了騎虎難下、進(jìn)退失據(jù)、難以自拔的地步。美國(guó)不僅在伊拉克陷人困境，在中東其他地區(qū)同樣面臨一系列嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。伊朗執(zhí)意推進(jìn)核計(jì)劃，不斷加大針對(duì)美國(guó)武裝干涉的軍事斗爭(zhēng)準(zhǔn)備；美國(guó)與以色列策動(dòng)的針對(duì)真主黨的黎巴嫩戰(zhàn)爭(zhēng)最終失算，反而強(qiáng)化了真主黨游擊隊(duì)的實(shí)力，美國(guó)支持的黎巴嫩政府???.（1）、美國(guó)霸權(quán)擴(kuò)張戰(zhàn)略的政治目的。

美國(guó)????..（2）、美國(guó)霸權(quán)擴(kuò)張戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)目的。形勢(shì)與政策論文

張三

2、其他大國(guó)競(jìng)相加快發(fā)展，呈現(xiàn)出“群雄并起”的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。

其一，俄羅斯憑借能源與軍工外貿(mào)、戰(zhàn)略核武器等“硬通貨”，對(duì)外積極進(jìn)取，“復(fù)興”勢(shì)頭顯著增強(qiáng)。隨著能源安全在國(guó)際關(guān)系中日益凸顯，俄政府不斷加大對(duì)本國(guó)能源產(chǎn)業(yè)的控制，對(duì)外巧妙運(yùn)籌“能源外交”、大玩“能源牌”，利用其油氣對(duì)外出口增加 對(duì)周邊國(guó)家與國(guó)際事務(wù)的影響力，如以中斷天然氣供應(yīng)為手段有效壓制格魯吉亞與烏克蘭的親美疏俄政 ???..二、大國(guó)關(guān)系：復(fù)雜互動(dòng)。變化有四

1、美俄矛盾凸顯，明爭(zhēng)暗斗加劇。

美俄矛盾主要包括：在國(guó)際秩序上“單極”與“多極化”的結(jié)構(gòu)性矛盾；在獨(dú)聯(lián)體與“前蘇聯(lián)地區(qū)”滲透與反滲透、擠壓與反擠壓、爭(zhēng)奪地緣政治影響力的矛盾，其中又突出表 現(xiàn)為美俄兩國(guó)在格魯吉亞與烏克蘭政局演變上的幕后角力；在處理中東事務(wù)與防止核擴(kuò)散的方式方法上 的分歧；在戰(zhàn)略核武器上謀求一己“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)”、“絕對(duì)安全”與捍衛(wèi)自身對(duì)外有效威懾力的矛盾；在能源安 全上對(duì)于運(yùn)用能源籌碼、施展“能源外交”的歧見；以及在俄羅斯自身發(fā)展道路與價(jià)值觀上千涉與反干涉的????.參考文獻(xiàn)：

書籍格式： [1]作者.書名（版本）.出版地：出版社出版時(shí)間.期刊格式： [2]作者.文章題目.期刊名.年份，卷號(hào)（期數(shù)）：頁(yè)碼.網(wǎng)絡(luò)資源： [3]作者.文章題目，發(fā)表日期；網(wǎng)絡(luò)資源路徑.如網(wǎng)絡(luò)資源類：

[3]張三.社會(huì)關(guān)系，2011年12月14日；http://2011.scnuzc.cn/.