第一篇：娃哈哈集團總體戰(zhàn)略分析報告

娃哈哈集團總體戰(zhàn)略分析報告

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)并且引進了世界一流的自動化生產(chǎn)線。20多年來，通過整個公司上下不懈的努力，締造了娃哈哈在中國飲料行業(yè)難以撼動的霸主地位。

二、公司戰(zhàn)略目標

公司的戰(zhàn)略目標反映的是企業(yè)的自我定位和發(fā)展方向，當前，娃哈哈在立足主業(yè)的同時，繼續(xù)做強做大，將在新領(lǐng)域接受挑戰(zhàn)，做出自己的特色，未來5年，娃哈哈會在全國開100家歐美精品商場，一、二、三、四線城市齊頭并進、自建與租用商場相結(jié)合、以國際精品商場、兒童專用商品商場及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進娃哈哈零售業(yè)的發(fā)展。娃哈哈正逐步向?qū)崿F(xiàn)營業(yè)收入1000億元奮進，力爭能早日進入世界五百強，使娃哈哈成為世界的娃哈哈。

三、公司戰(zhàn)略層次分析

企業(yè)戰(zhàn)略通常有三個層次：總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。只有娃哈哈將不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標才能實現(xiàn)。

總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個企業(yè)確定的長期目標和發(fā)展的方向。處于繁榮時代，成長型戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進取企業(yè)的唯一選擇，更何況娃哈哈的業(yè)績蒸蒸日上。

(一)密集成長型戰(zhàn)略

1、市場開發(fā)戰(zhàn)略

多年來，娃哈哈營銷網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢，但與可口可樂直接指揮的“直營隊伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營，面對大賣場的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以，未來娃哈哈應(yīng)開發(fā)更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級市場，堅定不移的走聯(lián)銷體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷制，在有能力的情況下，建立銷售公司，開展終端直營。

2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統(tǒng)的還是時尚的，無論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應(yīng)全面的開發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu)勢。充分利用娃哈哈商標的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品。

(二)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略,它能實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張。娃哈哈應(yīng)該通過拓寬產(chǎn)品線，化解存在的市場風險。通過品牌延伸走多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略使公司的經(jīng)營范圍逐步擴大，避免把雞蛋放在同一個籃子的風險，有效的降低因產(chǎn)品過分的集中某一行業(yè)所帶來的風險。

競爭戰(zhàn)略是取得相對于競爭對手的優(yōu)勢，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的保證，娃哈哈根據(jù)自身的目標市場和競爭優(yōu)勢的不同，主要采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助價值活動(財務(wù)管理、人力成本、行政管理等)還是從財務(wù)損益表中的銷售費用、管理費用、財務(wù)費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

(二)差異化戰(zhàn)略

面對飲料業(yè)的激烈競爭，百事可樂、可口可樂、康師傅的全面進攻。娃哈哈繞開激烈的一級市場，主攻農(nóng)村市場，利用廣大農(nóng)村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。另外，為了適應(yīng)健康、美味、營養(yǎng)的發(fā)展趨勢，娃哈哈推出功能飲料，突出健康概念，取得了良好的市場反應(yīng)。未來幾年，娃哈哈應(yīng)加強自身產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品的包裝設(shè)計新穎、口味迎合大眾，讓顧客感知差異化，更愿意購買娃哈哈的產(chǎn)品。

職能戰(zhàn)略是按照總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，從各個專業(yè)領(lǐng)域來考慮問題的，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要各部門卓有成效的展開工作，積極的配合，因此，各部門是否認真履行自己的責任顯得很重要。娃哈哈企業(yè)的職能戰(zhàn)略包括財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。

(一)財務(wù)戰(zhàn)略

娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業(yè)，而且也很少涉及資本運作。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營風險，避免出現(xiàn)財務(wù)危機，但僅靠娃哈哈自身的實力，不發(fā)揮財務(wù)杠桿的擴大效應(yīng)，娃哈哈想要實現(xiàn)其 1000 億元的戰(zhàn)略目標，恐怕會很艱難。因此，娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當向銀行貸款以擴大規(guī)模。

(二)人力資源戰(zhàn)略

作為橫跨飲料、食品、保健食品等許多行業(yè)的大企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后身兼集團董事長和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團竟然沒有副總經(jīng)理。宗慶后實行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對人、對財物、對事的集權(quán)管理。正是這種模式下，在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后的威嚴不容置疑。手下十幾個部長，做的是其他企業(yè)副總經(jīng)理的事情，權(quán)力上卻與他保持距離。但是管理層次減少，效率也得到了相應(yīng)的提高。

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第二篇：娃哈哈國際戰(zhàn)略分析

娃哈哈國際戰(zhàn)略分析

自20世紀八十年代以來，世界飲料消費量迅速上升，全球飲料業(yè)進行了高速的產(chǎn)業(yè)集約，而且消費地域差別也更加明顯。改革開放以后，幾乎世界上所有的飲料巨頭都在逐鹿中國。目前，中國軟飲料市場比重最大的碳酸飲料市場一直被百事可樂、可口可樂兩大企業(yè)占據(jù)。如何與國際品牌巨頭進行市場競爭，如何在開拓國內(nèi)生存空間的同時向國際化邁進，是我國飲料業(yè)必須面對的嚴峻問題。

娃哈哈企業(yè)成立十幾年來，從最初的校辦工廠發(fā)展為我國飲料行業(yè)的民族支柱，成為在國內(nèi)為數(shù)不多的向國際大品牌挑戰(zhàn)的領(lǐng)頭企業(yè)。

雖然其與世界飲料食品前五強的法國達能集團合資建廠，并向美國、加拿大、意大利等國家出口產(chǎn)品，但娃哈哈始終將目標重點放在國內(nèi)市場，并沒有真正地向國際化企業(yè)發(fā)展。本文將對國際飲料行業(yè)市場進行分析，探尋娃哈哈企業(yè)的國際化之路，對中國飲料業(yè)開拓國際市場構(gòu)建一種戰(zhàn)略設(shè)想。

一、娃哈哈國際戰(zhàn)略分析

企業(yè)制定公司層的國際戰(zhàn)略，是在內(nèi)外環(huán)境分析基礎(chǔ)上，確定擬進入的國家和地區(qū)，而企業(yè)制定經(jīng)營層的國際戰(zhàn)略則需要確定具體如何進入所選定的市場。

企業(yè)經(jīng)營層通用戰(zhàn)略分為三種類型：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略?？偝杀緫?zhàn)略可以用波特分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的通用戰(zhàn)略矩陣來表示。（圖1）

與此相關(guān)涉及到對市場進入和市場擴張戰(zhàn)略的研究。由于娃哈哈集團尚屬較為年輕的企業(yè)，且國際業(yè)務(wù)經(jīng)驗有限，在國際化初期應(yīng)該選擇瀑布模式的市場進入，可以用圖2表示。（圖2）

就目前而言，娃哈哈進入美國市場有一定的貿(mào)易根基和營銷關(guān)系，且美國市場需求量大、開放程度高，故首先打開美國市場是比較可行的。

綜合娃哈哈的低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢、國際戰(zhàn)略初期目標以及選定的市場進入模式，本文認為該企業(yè)可以選擇專一化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。那么，究竟娃哈哈應(yīng)該用什么樣的專一化產(chǎn)品去征服美國市場呢？

二、娃哈哈產(chǎn)品國際營銷條件與SWOT分析

由于我們目前只考慮到美國市場，綜合衡量國家、地區(qū)因素，產(chǎn)品因素和企業(yè)因素和市場行情，本文認為應(yīng)該提供適合美國消費者的差異化新產(chǎn)品，新型茶飲品會是一個較好的選擇。下面將利用SWOT分析方法，對娃哈哈在美國市場的茶飲料營銷策略選擇進行分析。

（一）優(yōu)勢與機遇

1、產(chǎn)品因素——茶業(yè)及其發(fā)展趨勢。茶葉、咖啡、可可并稱世界三大無酒精飲料?？茖W研究證明，茶葉富含人體有益的氨基酸、維生素和微量元素，對于保健防老、治病解乏、保健美容、降壓抗癌等具有其他飲料無可比擬的優(yōu)越性；而可可會增肥甚至可能引起某些兒童疾病；咖啡因?qū)θ梭w也有副作用?，F(xiàn)在美國咖啡消費量只有1957年的65%，與其相反，茶葉消費量近年來顯著增長：1960年美國人均每年消費茶葉0.31公斤，現(xiàn)在人均每年消費茶葉量增加到1公斤左右。另外，美國業(yè)界長期以來組織過多次“茶葉與健康”的科學研究和宣傳活動，使茶葉有益健康且可防病治病的觀念日益為更多的人所接受，茶葉的“身價”也越來越高。

從消費趨勢看，隨著消費人群年齡結(jié)構(gòu)及生活方式的變化，人們對茶葉的消費方式和結(jié)構(gòu)也在發(fā)生改變，人們更加崇尚快速、方便的飲茶方式，這也預示著茶飲料的發(fā)展空間是巨大的。

2、企業(yè)因素——娃哈哈的市場競爭力。在國內(nèi)茶飲料生產(chǎn)上，各家企業(yè)都有其主打品牌。進入21世紀后，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈始終占據(jù)前三甲地位，但我們也可以發(fā)現(xiàn)，康師傅的市場份額略有下降趨勢，而娃哈哈則呈逐年上升趨勢。這表明娃哈哈企業(yè)在茶飲料產(chǎn)品上具有較強的市場競爭力，且發(fā)展前景良好，其開拓國際市場有較好的技術(shù)、經(jīng)驗支持與實際開發(fā)能力。（表1）

3、相關(guān)產(chǎn)業(yè)因素——茶飲料改變茶葉出口被動局面。近年來，我國茶葉生產(chǎn)效益持續(xù)下降，主要原因可以歸納為以下幾點：一是加入WTO后，國外企業(yè)利用其雄厚的資本實力和經(jīng)營管理優(yōu)勢與我國茶葉企業(yè)進行全方位競爭，擠占國內(nèi)企業(yè)的市場份額。二是發(fā)達國家紛紛提高“綠色壁壘”，阻礙我國茶葉出口。三是我國茶業(yè)技術(shù)水平低、經(jīng)營規(guī)模小，缺乏知名產(chǎn)品。綜上因素，我國茶葉出口市場不理想，迫切需要打造中國茶產(chǎn)品行業(yè)的強勢品牌，構(gòu)建茶飲料國際營銷體系以改變茶葉出口被動局面，提升我國茶產(chǎn)業(yè)價值。

（二）威脅與劣勢

1、國內(nèi)市場不穩(wěn)，外商威脅大。AC尼爾森市場研究公司的一項調(diào)查表明，最近幾年中國茶飲料市場發(fā)展速度超過300%，茶飲料已經(jīng)成為僅次于碳酸飲料的第三大飲品。巨大的市場潛力引來數(shù)家飲料巨頭的垂青，形成多方資本扎堆的局面。在內(nèi)資企業(yè)中，除樂百氏、匯源、健力寶外，杭州娃哈哈集團勢頭最為強勁。境外資本中，日本茶文化背景的產(chǎn)品勢頭最猛。除了已經(jīng)盤踞上海市場多年的“三得利”之外，日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也進入中國茶飲料市場。

2、我國茶飲料整體技術(shù)水平不高。我國茶飲料生產(chǎn)設(shè)備主要采用常規(guī)飲料設(shè)備，與先進國家相比存在較大差距，特別是茶汁提取、滅菌和無菌灌裝等設(shè)備差距更大。在工藝技術(shù)方面，解決茶汁渾濁、沉淀和保持風味品質(zhì)等關(guān)鍵技術(shù)并未完全過關(guān)，與日本等茶飲料加工技術(shù)水平較高的國家相比，還存在不小的差距。

三、茶飲料國際營銷戰(zhàn)略要點

國際營銷戰(zhàn)略要點，即是在實施國際營銷戰(zhàn)略中必須加強重視的關(guān)鍵點。下面針對娃哈哈公司乃至整個茶飲料行業(yè)進行國際營銷戰(zhàn)略要點分析，以使我國飲料產(chǎn)業(yè)真正邁向全球化。

（一）健康品質(zhì)。人們健康意識不斷增強，茶葉作為一種天然健康飲料聲譽日隆。正因為茶飲的健康性為其帶來發(fā)展空間，所以保證茶飲料的健康性和優(yōu)良品質(zhì)是首要之務(wù)。

（二）文化載茶。任何商品都是人類智能對物質(zhì)形態(tài)的征服，具有精神與物質(zhì)的雙重稟賦。如何挖掘產(chǎn)品本身的精神內(nèi)涵，實現(xiàn)其精神價值的商品化是企業(yè)營銷的秘訣。

可口可樂至今已發(fā)展逾百年，興久不衰，其成功要素之一就是在于確立了“青春、活力、盡情、盡歡、盡暢”的品牌定位，把美國精神、情感和生活方式揉進品牌。因此，可口可樂已不僅是一種飲料品牌，還代表著美國人思想所有的精華。

茶飲料是我們中華歷史悠久的茶文化在物質(zhì)品位上的精心改造，在文化底蘊上的無限升華。茶飲企業(yè)若只靠現(xiàn)代青春活力形象來吸引年輕人的眼球，缺少了思想、靈魂、茶文化等深層次的立意，將會使得產(chǎn)品缺乏核心的品牌優(yōu)勢。

（三）中西結(jié)合。美國的茶葉消費方式與眾不同——美國茶葉消費量80%以上最終消費途徑是制作冰茶。也就是說，不論是茶的沸水沖泡汁，或是速溶茶的冷水溶解液，加檸檬、甜料、酒類，或不加作料，飲用時多數(shù)均投入冰塊（冰屑）或預先置于雪柜中冷卻為冰茶。冰茶順應(yīng)西方社會、特別是年輕人快節(jié)奏生活方式的需要，作為運動飲料也備受推崇。從冰茶的暢銷可以看出，美國市場的消費與本國有很大不同，我國企業(yè)應(yīng)深入研究調(diào)查美國茶消費市場的需求特點，推出美國人易于接受的產(chǎn)品。

另外，我國企業(yè)還可以結(jié)合中西飲食文化和習慣的特點，研制兼有多國特色的茶飲品，實行非跟進的創(chuàng)造性產(chǎn)品戰(zhàn)略。例如，一種具有保健作用的新型生物食品——中華咖啡茶，在淄博延強生物科技發(fā)展有限公司研制成功。

（四）標準生產(chǎn)。制定茶飲料標準是保證茶飲料健康持續(xù)發(fā)展的可靠依據(jù)。我國的茶飲料行業(yè)標準對茶飲料的定義、分類、技術(shù)、檢驗規(guī)劃、標志、運輸貯存等做了詳盡的規(guī)定，茶飲料企業(yè)應(yīng)嚴格按照行業(yè)標準來進行生產(chǎn)。特別是對國際市場上的茶飲料企業(yè)而言，通常產(chǎn)品符合國際標準是其進入他國市場的準入條件，標準化生產(chǎn)無疑對提升產(chǎn)業(yè)整體水平、促進公平競爭、贏得良好信譽都有很大幫助?！?/p>

第三篇：娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析

娃哈哈的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析

摘要：創(chuàng)立于1987年的娃哈哈，僅僅用了幾年時間，便成為了中國飲料行業(yè)的龍頭老大，這主要得益于其一系列正確的戰(zhàn)略的實施。而面對日益激烈的行業(yè)競爭，娃哈哈依舊能保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，本文認為是其所堅定實行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。本文主要討論的是娃哈哈為什么要實施，怎樣實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以及實施之后的重要結(jié)果。

關(guān)鍵詞：成本領(lǐng)先、五力模型、內(nèi)外部環(huán)境分析、成效

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工2萬余名，總資產(chǎn)達178億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義

所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標準化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱作低成本戰(zhàn)略，它的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。

三、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原因

飲料行業(yè)有別于其他行業(yè)的一個地方在于消費者眾口難調(diào)，所有的公司生產(chǎn)的產(chǎn)品口味均大致相當，所以產(chǎn)品的價格便成了尤為重要的因素。因此通過實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低產(chǎn)品價格，從而打壓競爭對手并取得市場占有率對像娃哈哈這樣實力雄厚的企業(yè)有著很重要的意義。

從五力模型來看：

1.現(xiàn)有行業(yè)競爭者

中國飲料行業(yè)已經(jīng)進入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、達利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿?？鐕緫{借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功

經(jīng)驗，對中國大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢，且迅速占領(lǐng)相當大的市場份額！宗慶后領(lǐng)導的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業(yè)平均水平。2.潛在進入者

目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，規(guī)模經(jīng)濟給企業(yè)帶來了相當大的優(yōu)勢。而品牌的價值與信任度在飲料行業(yè)影響力是很大的。而娃哈哈恰恰是這之中的佼佼者！此外，多年的生產(chǎn)經(jīng)驗給予了娃哈哈相當豐厚的經(jīng)驗和先進的生產(chǎn)工藝，在行業(yè)內(nèi)堪稱翹首。3.供應(yīng)商分析

供方主要通過提高價格和降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來影響下游企業(yè)。其影響力的大小主要體現(xiàn)在下游企業(yè)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本高低，供應(yīng)商的分散程度大小。娃哈哈的原料獲取的過程中存在一些困難，但憑著企業(yè)自身的影響力以及與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，在供應(yīng)方面還是有著一定的優(yōu)勢。4.購買方分析

消費者的消費觀念日益轉(zhuǎn)變，更加注重營養(yǎng)與健康，對于飲料的依賴越來越強，因此還價能力有所降低。中國一直以來都是一個龐大的市場，且隨著人們生活水平的提高，市場前景愈加可觀?？谖兜亩嘣枨笫堑男袠I(yè)內(nèi)競爭日益激烈，同時也帶來了更多的機遇。娃哈哈的茶飲料就很好的適應(yīng)了這項變革！5.替代產(chǎn)品分析

目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。越來越多的企業(yè)開始涉足自身的替代品市場，是消費者即使選擇替代品，自己依然可以滿足需求，獲取利潤！

從五力模型看，娃哈哈集團不管在同行業(yè)中還是在對潛在競爭者上都有著較大的優(yōu)勢，有足夠的能力實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。另外，從內(nèi)外部環(huán)境來看：

通過表格可以看出，娃哈哈在企業(yè)文化、領(lǐng)導人、廣告投入、渠道、資金實力等方面都具有一定的優(yōu)勢，完全可以將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略做到位。

四、如何實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的校辦工廠出身的玩哈哈一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業(yè)精神，指引著上至總裁下至員工的所作所為，而其中勵精圖治、艱苦奮斗則是企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。娃哈哈的企業(yè)精神深深印入每個員工的腦海中，真正落實到每個員工的行動上。

娃哈哈的機構(gòu)設(shè)置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種委員會，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者全國僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項行業(yè)平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就實施了大宗原輔材料的招標政策。全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料必須由集團公司統(tǒng)一集中采購，以最大限度地獲得最優(yōu)惠價格。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無處不在。以辦公地址為例，娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，8年來，娃哈哈的營業(yè)規(guī)模擴大了6倍，但公司總部卻一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)——離市區(qū)足足有30公里的下沙工業(yè)園區(qū)！在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠不做直營，一切都以經(jīng)銷商利益為重，永遠走經(jīng)銷商路線。娃哈哈堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策，其運作模式是：每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦?，然后每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂的廣告標準合同為準，其多數(shù)廣告播放時段必須是指定時間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。

在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業(yè)價值鏈活動的各個環(huán)節(jié)中，無處不顯示出成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業(yè)界無人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

五、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效

娃哈哈的銷售凈利率20年來一直持續(xù)在10％以上，營業(yè)規(guī)模、利潤總額已經(jīng)連續(xù)10年位居中國食品飲料業(yè)的榜首。因為在制造規(guī)模和成本控制方面具有明顯的優(yōu)勢，娃哈哈系列產(chǎn)品的單位成本低于主要競爭對手10％以上。長期以來娃哈哈的整體營銷費用僅占銷售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％～25％的費用比率。長期擁有20多億元銀行存款的娃哈哈，資金成本則幾乎等于零；高度集權(quán)精簡的組織構(gòu)架所產(chǎn)生的各類管理費用更是明顯低于業(yè)界平均水平。正因為有成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略性優(yōu)勢，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)方面不亞于競爭對手，主力產(chǎn)品價格比主要對手平均低10％～20％，但在廣告促銷總投入多于主要競爭對手的前提之下，仍取得了遠遠超出行業(yè)平均水平的利潤！正因為娃哈哈在成本領(lǐng)先方面存在著優(yōu)勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，什么都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低。

也正因為娃哈哈在成本領(lǐng)先方面存在著優(yōu)勢，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功經(jīng)驗是“給消費者提供的是物美價廉的產(chǎn)品，自然會得到他們的歡迎”。

六、總結(jié)

現(xiàn)如今，國內(nèi)飲料企業(yè)異軍突起，國外的知名企業(yè)也不斷沖擊著國內(nèi)市場。在這強手如林的競爭市場上，娃哈哈正是憑著其一貫堅持的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以低成本低價格從而立于不敗之地。雖然現(xiàn)在原料價格，人力成本，技術(shù)研發(fā)價格，設(shè)備成本等不斷上升，娃哈哈也面臨者種種困難，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定會取得更加令人矚目的成就！

第四篇：娃哈哈集團發(fā)展史

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導同志先后蒞臨視察。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸贰?，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄?，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。

2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。引進歐美的設(shè)計人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標準”組織生產(chǎn)，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎(chǔ)。

進入新世紀后，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強大的核心競爭能力。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開銷路，實現(xiàn)科學發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前，娃哈哈正在不斷擴大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強企業(yè)的目標闊步前進！

第五篇：華為集團戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

工商管理

探測制導與控制技術(shù)

華為集團戰(zhàn)略分析

一

公司基本概況

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。華為致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170 多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應(yīng)對全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟和環(huán)境效益。

回顧華為創(chuàng)立之初，沒有可以依賴的技術(shù)、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進取、創(chuàng)新求實的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發(fā)展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰(zhàn)，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環(huán)境分析

政治方面：我國現(xiàn)在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產(chǎn)力不夠發(fā)達，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，自主創(chuàng)新能力不強，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環(huán)境和就業(yè)的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經(jīng)濟社會發(fā)展的體制機制問題還比較多?？沙掷m(xù)發(fā)展的局面有待進一步形成。

法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當競爭等破壞市場競爭行為的監(jiān)管力度，其必將對國家整個經(jīng)濟生活和所有的經(jīng)濟部門，乃至對所有企業(yè)的市場行為都產(chǎn)生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業(yè)本身具有天然的壟斷特點和長期發(fā)展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響。2

此外，反不正當競爭法以及大量的技術(shù)法規(guī)和標準相繼出臺不斷完善中國的法律環(huán)境。

經(jīng)濟環(huán)境：國際經(jīng)濟環(huán)境進入21世紀以來全球一體化趨勢加快，通信技術(shù)的飛速進展成為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的重要推動因素，各個國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動本國經(jīng)濟增長提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟全球化帶來的全球通信的，大量需求促進了通信全球化趨勢。經(jīng)濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。十二五規(guī)劃下的國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境十二五規(guī)劃建議中明確要求十二五期間“經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整取得重大進展”改變原有的經(jīng)濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰(zhàn)，經(jīng)濟潛在增長速度將出現(xiàn)下降。國際經(jīng)驗表明，與投資拉動型經(jīng)濟增長相比，消費拉動型經(jīng)濟增速相對較慢未來我國經(jīng)濟增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕上M推動后，經(jīng)濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業(yè)未來幾年發(fā)展趨勢預測進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快通信技術(shù)的飛速進展成為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的重要推動因素各個國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動本國經(jīng)濟增長，提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經(jīng)濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。在我國，通信行業(yè)規(guī)劃與國家總體發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃相銜接，突出通信業(yè)如何落實科學發(fā)展觀、調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的思想。我國工信部在拉動內(nèi)需的基礎(chǔ)上，還負責優(yōu)化中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重任，用信息化帶動工業(yè)化的發(fā)展成為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵契機通信、信息化、IT 技術(shù)等對于提升產(chǎn)業(yè)競爭力，提升工業(yè)制造業(yè)的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務(wù)水準等都將起到幫助作用。而從通信產(chǎn)業(yè)這個子行業(yè)來看，新技術(shù)引入有利于優(yōu)化競爭格局調(diào)動自主創(chuàng)新積極性，對電信運營業(yè)、電信服務(wù)業(yè)、以及電信制造業(yè)在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。

技術(shù)環(huán)境：隨著科學技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)使信息傳遞更快、更便捷促進了全球經(jīng)濟協(xié)調(diào)機制的形成。世界經(jīng)濟總量的增長大多是由科技進步推動的。隨著商業(yè)競爭的加劇企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業(yè)的盛衰成

敗。代表性的通信技術(shù)主要有光纖通信、數(shù)據(jù)通信、移動通信、智能網(wǎng)技術(shù)從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態(tài)勢，同時隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢。

華為行業(yè)環(huán)境分析：五力模型根據(jù)波特的觀點，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產(chǎn)品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢，對于新進入者而言，這構(gòu)成了一種進入壁壘。特別重要的是華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大可以通過達到可比規(guī)?；蚨嘣?jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分攤，取得規(guī)模經(jīng)濟的效益。

一、進入威脅政府政策對于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。進而要求華為不斷加大科研力度推進產(chǎn)品創(chuàng)新

二、行業(yè)內(nèi)部競爭就國內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導地位可以對市場價格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國外實力雄厚企業(yè)的進入更可能對產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個性十足的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產(chǎn)品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競爭者會對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅按照波特的觀點替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價比的產(chǎn)品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度提高產(chǎn)品技術(shù)含量使產(chǎn)品更具競爭性。

四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產(chǎn)品的客戶購買產(chǎn)品花費占其成本相當大部分數(shù)額的客戶產(chǎn)品質(zhì)量對客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門的考核評價。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業(yè)有較大的影響。

五、供應(yīng)商價格談判能力供應(yīng)商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。根據(jù)經(jīng)驗華為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應(yīng)商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應(yīng)商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應(yīng)對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強的競爭。綜上所述根據(jù)“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進入威脅、現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu)勢在面對客戶價格談判能力和供應(yīng)商價格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭?？偟膩碚f，華為面臨的競爭態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

三

華為內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)資源：華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間為用戶創(chuàng)造了價值。

企業(yè)能力:華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應(yīng)的形象。

營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務(wù)人員比重達33%，國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)健全。33個辦事 處，35個用戶服務(wù)中心，營銷人員人海戰(zhàn)術(shù)明顯，營銷成本高。

生產(chǎn)能力：現(xiàn)代化生產(chǎn)基地產(chǎn)能有保障按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少但對管理要求較高生產(chǎn)人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)管理先進，國內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。華為的“狼性”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認證流程保證了產(chǎn)品

核心價值觀：開放進取、自我批判、團隊合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為用戶創(chuàng)造了價值。

2、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際

通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應(yīng)的形象。

3、先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。

4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品在他們看來中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標準”誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍采取與國內(nèi)相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發(fā)成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，華為研發(fā)部門的人均費用為2.5萬美元/年而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約1300—1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好

口碑。

3、近十年來，發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展大不如前，物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導致歐美運營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。在這個機遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價比”使得歐美市場份額進一步提高。

4、中國政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。

Threats

1、來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法，通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現(xiàn)，部分國家出臺相關(guān)行業(yè)的保護性政策。

五、戰(zhàn)略實施

１、基于客戶需求驅(qū)動華為逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現(xiàn)商業(yè)成功。

２、立足電信行業(yè)在相關(guān)行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展。a)互聯(lián)網(wǎng)超越人口發(fā)展人物通訊b)云計算超越管道延伸網(wǎng)絡(luò)價值c)三網(wǎng)融合超越行業(yè)發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)。３、通過兼并與收購的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)利用收購突破貿(mào)易壁壘、突破新的市場。４、持續(xù)部組織變革、流程重整根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之更有效、更有針對性。

５、加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。

６、戰(zhàn)略控制巨資投入研發(fā)，確保增強企業(yè)核心競爭力華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲵?qū)動”規(guī)定每年必須有幾百個研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時華為探索以項目為中心的團隊運作模式。決策權(quán)前置讓聽得見炮聲的人來決策集團戰(zhàn)略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵企業(yè)“走出去”很多企業(yè)也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯(lián)想、TCL等。但是實事求是地講。這些以并購為目標和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經(jīng)驗和企業(yè)自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。繼續(xù)秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現(xiàn)商業(yè)成功。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢

二、較低成本運營優(yōu)勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術(shù)的進步,進一步減低生產(chǎn)成本

五、進行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說2001年，華為在內(nèi)部專門成立了一個上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們?nèi)牍?。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經(jīng)專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務(wù)官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)黎廣強前往深圳華為總部商談細節(jié)。華為打算通過增發(fā)30%新股的方式引入戰(zhàn)略投資者，也就是說老股東不會套現(xiàn)，而是會將私募得來的資金留在華為來發(fā)展，這符合任正非看重長遠發(fā)展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰(zhàn)略投資者，每家戰(zhàn)略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續(xù)了將近一年，來來往往的戰(zhàn)略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關(guān)華為上市的細節(jié)大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發(fā)行股票賣不出去的時候華為還曾經(jīng)友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發(fā)生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內(nèi)的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，任正非發(fā)出了“華為的冬天已經(jīng)來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業(yè)額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現(xiàn)了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩(wěn)定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業(yè)務(wù)的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關(guān)鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業(yè)的創(chuàng)始人的心中都會有一個不能說出來的秘 10

密，那就是企業(yè)絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業(yè)創(chuàng)始人都有類似的想法，像好利來的創(chuàng)始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權(quán)設(shè)計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應(yīng)他們的一些條件，沒準因為哪個不經(jīng)意的條款，作為創(chuàng)始人的你可能就失去了實際的控制權(quán)。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經(jīng)不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業(yè)家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權(quán)也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經(jīng)在華為發(fā)動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權(quán)。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，“IPD就是權(quán)力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠?qū)θA為的未來產(chǎn)生致命影響的技術(shù)決策權(quán)收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權(quán)，整體上市對于任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權(quán)非常分散，據(jù)說任正非在華為的股權(quán)比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權(quán)的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業(yè)額嗎？海爾集團是什么企業(yè)？集體企業(yè)，這是概念最為模糊的一種企業(yè)類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個“集體”問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權(quán)已經(jīng)明晰到個人，而且能夠保證創(chuàng)始人對公司控制權(quán)的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對于企業(yè)來說，創(chuàng)始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺得關(guān)鍵還是要看創(chuàng)始人本身的能力。如果這位創(chuàng)始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發(fā)出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業(yè)來說就是幸事。