第一篇：組織行為學(xué)期末論文 物流09-1班 李龍

新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

組織行為學(xué)期末論文

論文題名：組織文化與組織競爭力的關(guān)系

姓名：李龍

學(xué)號：2009101327

班級：物流管理09-1

指導(dǎo)老師：殷俊

摘要

本文旨在研究組織文化和組織競爭力的關(guān)系。組織能否成功運(yùn)營和發(fā)展，要解決的基本問題之一就是個(gè)人理性與集體理性關(guān)系問題，它包括誠信與合作態(tài)度問題和合作成本與合作水平問題。解決合作問題是組織文化的主要功能之一，這也可以說明為什么組織文化是至關(guān)重要的。合作活動對形成組織文化和體現(xiàn)組織文化的作用都是至關(guān)重要的。良好的組織文化是一個(gè)組織競爭力的一個(gè)不可或缺的部分，因此深入分析和了解組織文化有著重大的理論和實(shí)踐意義。

[關(guān)鍵詞] 組織文化；組織風(fēng)氣；凝聚力；整合；導(dǎo)向作用；激勵(lì)。案例：

松下公司這樣培養(yǎng)商業(yè)人才

在日本著名的旅游勝地琵琶湖畔，有一個(gè)美麗的花園式庭院，這就是松下商學(xué)院。

松下商學(xué)院是為松下集團(tuán)培養(yǎng)銷售經(jīng)理的一年制商業(yè)大學(xué)。自1970年創(chuàng)辦以來，為松下公司培養(yǎng)了3000多名專業(yè)人才。

商學(xué)院的教育方針和教學(xué)內(nèi)容十分有趣。它融中國儒家哲學(xué)與現(xiàn)代企業(yè)管理于一爐，對學(xué)員進(jìn)行著嚴(yán)格的教育。

商學(xué)院的綱領(lǐng)是，堅(jiān)守產(chǎn)業(yè)人的本分，以期改善和提高社會生活，為世界文化的發(fā)展作貢獻(xiàn)。商學(xué)院的信條是，和親合作，全員至誠，一致團(tuán)結(jié)，服務(wù)社會。商學(xué)院的研修目標(biāo)是中國古典《大學(xué)》中的“明德”一一竭盡全力身體力行實(shí)踐商業(yè)道德、“親民”一一至誠無欺保持良好的人際關(guān)系、“至善”一一為實(shí)現(xiàn)盡善盡美的目標(biāo)而努力。

商學(xué)院的作風(fēng)是，寒暄要大聲，用語要準(zhǔn)確，行動要敏捷，服裝要整潔，穿鞋要講究，掃除要徹底。

我們來看一下學(xué)員一天的學(xué)習(xí)和生活情況。清晨5時(shí)30分，松下電器公司的旗幟冉冉升起。6時(shí)，象征進(jìn)攻性的“咚咚”的鼓聲把大家喚醒。

6時(shí)10分，全員集合。點(diǎn)名之后，各個(gè)學(xué)員面向故鄉(xiāng)，遙拜父母，心中默念：“孝，德之本也。身體發(fā)膚，受之父母，不敢毀傷，孝之始也。立身行道，揚(yáng)名于后世，以顯父母，孝之終也?！苯又鲈绮?。然后，列隊(duì)跑步3公里。7時(shí)10分，早飯。每頓飯前，全體正襟危坐，雙手合十，口誦“五觀之俑”，飄飄然，若在世外：一偈“此膳耗費(fèi)多少勞力”，二偈“自己是否具有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲為宗”，四偈“為走人之正享用此膳”。

飯后，還要雙手合十，誦念：愿此功德，廣播天下，吾與眾生，共成道業(yè)。7時(shí)50分，商業(yè)道德課。通常學(xué)習(xí)《大學(xué)》、《論語》、《孟子》和《孝經(jīng)》，確立“經(jīng)商之道在于德”的思想。

8時(shí)40分，早會。全體師生集合，站成方隊(duì)，朗誦松下公司的“綱領(lǐng)”、“信息”和“精神”，齊唱松下公司之歌。9時(shí)，以班為單位，站成一圈，交流經(jīng)驗(yàn)。

9時(shí)10分至下午4時(shí)，4節(jié)業(yè)務(wù)課。由講師講解經(jīng)營之道，諸如，經(jīng)營思想、經(jīng)營心理學(xué)、市場學(xué)以及顧客接待術(shù)和商品推銷術(shù)。

如何接電話、打電話，也是其中的科目之一。要求在接、打電話時(shí)，正襟危坐，聚精會神，不許吃東西，不許吸煙。聽到電話鈴響，馬上去接，要首先聲音清晰、態(tài)度和藹地表明自己公司的名稱和所屬部、課，并準(zhǔn)確地記下電話內(nèi)容。交由主管人處理。打電話時(shí)，內(nèi)容力求簡明扼要，撥通電話后，馬上報(bào)出公司名稱和所屬部、以及自己的姓名，在作簡單的問候后，把要求和希望簡要告訴對方。說話時(shí)，語氣要委婉誠懇。講完后，要說些“拜托了”之類的客氣話才能掛上電話。

下午4時(shí)30分，自由活動。有的到運(yùn)動場打球、有的到卡拉OK歌廳唱歌，也有的到體育館練柔道、劍道。

晚上6時(shí)50分，茶道。大家都換上和服，席地而坐，通過煮茶和品茶，追求形式上的完善、氣氛上的和諧和精神上的享受。

10時(shí)17分，點(diǎn)名。全體學(xué)員面壁父母，感謝父母的養(yǎng)育之恩。10時(shí)20分，全體正襟冥想，總結(jié)一天的收獲。10時(shí)30分，一天的學(xué)習(xí)結(jié)束了。組織文化是處于一定社會經(jīng)濟(jì)文化背景下的組織在長期發(fā)展的過程中，逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織中不同背景和地位的人在描述組織文化時(shí)基本上用的是某種特定的語言和方式，比如儀式、規(guī)章制度、習(xí)慣等。

一般來說，一個(gè)組織的組織文化主要體現(xiàn)在整體意識、協(xié)作意識、溝通模式、紛爭容忍度、對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、管理者與員工的關(guān)系、目標(biāo)導(dǎo)向性等方面。

組織文化的三個(gè)層次

（1）器物層，即表層的物質(zhì)文化。是組織文化在物質(zhì)層次上的體現(xiàn)，組織成員價(jià)值觀的物質(zhì)載體。就以我們學(xué)校的物質(zhì)文化為例：校紀(jì)校風(fēng)、教學(xué)設(shè)備、建筑分布特色、老師的教學(xué)風(fēng)格、校服、校徽、紀(jì)念建筑等。它們構(gòu)成了我們學(xué)校文化的具體表象。

（2）制度行為層。這一層次細(xì)分可分為兩層：

1、淺層的行為文化。是組織成員在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂、人際交往中產(chǎn)生的活動文化。它包括經(jīng)營活動、教育宣傳活動、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的活動和各種文娛體育活動等。這些活動也反映了組織的經(jīng)營作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系模式等文化特征，也是組織精神、組織目標(biāo)的動態(tài)反映。

2、中層的制度文化。制度是外加的行為規(guī)范，它約束組織成員的行為，維持組織活動的正常秩序。制度層包括各種制度、規(guī)章、組織機(jī)構(gòu)以及組織內(nèi)部的一些特殊典禮、儀式、風(fēng)俗等。這一層的文化是組織文化中規(guī)范人和物的行為方式的部分，從領(lǐng)導(dǎo)制度、組織體系、管理規(guī)章等方面的設(shè)置反映了組織的價(jià)值觀與精神風(fēng)貌。

（3）觀念層，也稱深層的精神文化。這是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心層，指組織在運(yùn)作過程中所形成的獨(dú)特的意識形態(tài)和文化觀念。它包括組織目標(biāo)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織道德和組織哲學(xué)等。精神文化往往是一個(gè)組織長期積累和沉淀的結(jié)果。

組織文化的作用

組織文化一旦形成，就會成為約束組織成員行為的非正式控制規(guī)則，而使組織成員放棄一些不適合組織期望的行為和利益取向。由于受到組織文化的熏陶，組織成員取用相同的價(jià)值觀和道德觀，這樣，組織內(nèi)的人際關(guān)系將更加融洽，組織的各種矛盾得到緩解，組織文化表現(xiàn)出凝聚、規(guī)范和激勵(lì)等作用。

（1）導(dǎo)向作用。組織文化的導(dǎo)向功能體現(xiàn)在對組織整體和組織成員的價(jià)值取向及行為取向所起的引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化的導(dǎo)向功能具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是對組織成員個(gè)體的思想行為起導(dǎo)向作用；二是對企業(yè)整體的價(jià)值取向和行為起導(dǎo)向作用。企業(yè)文化所建立起的自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工的行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價(jià)值觀念，自覺自愿地把企業(yè)目標(biāo)作為自己追求的目標(biāo)。

（2）規(guī)范作用。組織文化的約束功能是指組織文化對每個(gè)組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。企業(yè)文化對組織成員的約束是一種軟約束，這種約束來自于組織文化氛圍、團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。團(tuán)隊(duì)意識、社會輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的團(tuán)隊(duì)心理壓力和動力，使組織成員產(chǎn)生共鳴，而產(chǎn)生自我控制。（3）凝聚作用。當(dāng)一種價(jià)值觀被組織成員共同認(rèn)可后，組織文化成為組織成員的粘合劑，從各個(gè)方面把組織成員團(tuán)結(jié)在一起，從而產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，使組織成員樂于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

（4）激勵(lì)作用。組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。以人為中心的企業(yè)文化可以滿足組織成員對尊重等高層需求的追求，從而激發(fā)組織成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為組織目標(biāo)拼搏的精神；同時(shí)，企業(yè)文化通過軟約束調(diào)整組織成員的不合理需要，形成積極向上的整體力量，使員工自我激勵(lì)，產(chǎn)生持久的驅(qū)動力。

（5）輻射作用。良好的組織文化不僅對內(nèi)部成員產(chǎn)生影響，而且通過各種渠道向社會輻射和傳播。一方面，可以樹立組織在公眾中的良好形象；另一方面，優(yōu)秀的組織文化也可以在一定程度上推動社會文化的良性發(fā)展，起到以點(diǎn)帶面的輻射作用。

總之，優(yōu)秀的組織文化，可以使組織管理深刻化，組織管理自動化。組織文化像一只無形的手，引導(dǎo)組織發(fā)揮出巨大的潛在能量，內(nèi)聚人心，外塑形象。

組織文化的影響因素

（1）社會文化背景。任何組織都存在于特定的社會環(huán)境中，組織文化是整個(gè)社會文化的一部分，在很多方面是一脈相承的。社會上所流行的價(jià)值觀、道德取向都直接反映在組織文化的內(nèi)容中。比如，金錢萬能則可能導(dǎo)致不擇手段追求利潤的經(jīng)營哲學(xué)，從而進(jìn)一步在各方面都有體現(xiàn)。這一點(diǎn)在東西方企業(yè)文化的對比中最為鮮明。

（2）組織創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。組織創(chuàng)業(yè)者或者現(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)對企業(yè)文化的形成具有相當(dāng)重要的影響。組織創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)格形成了相應(yīng)的企業(yè)文化類型，并通過各種形式得以延續(xù)和流傳。穩(wěn)定的企業(yè)往往在一定程度上帶有創(chuàng)業(yè)者的痕跡。創(chuàng)業(yè)者的教育背景、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、處事的方式和作風(fēng)決定了組織初期的組織文化。經(jīng)過組織的生存和發(fā)展，使之不斷延續(xù)到最后，并體現(xiàn)各個(gè)階段領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。

（3）組織成員的素質(zhì)。組織成員雖然是組織文化的受影響者，但反過來組織成員的素質(zhì)狀況也影響著組織文化的形成。組織成員的知識水平、文化素養(yǎng)決定了其工作的自覺程度和對參與決策的熱情程度，這便形成了組織文化的重要內(nèi)容。

總結(jié)：一般說來，能夠解決合作問題的方法也會對建設(shè)企業(yè)文化和增強(qiáng)企業(yè)競爭力有幫助，下面通過討論信息技術(shù)在解決合作問題上的作用來說明這種關(guān)系。概括地講，信息技術(shù)主要以兩種方式發(fā)揮作用，一是直接用于企業(yè)文化的建設(shè)，二是在用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)的過程中，發(fā)展、積累和群化了建設(shè)企業(yè)文化所需要的觀念知識和組織知識。當(dāng)然，也有兩者兼而有之的混合方式。在第一種方式中，有利用虛擬技術(shù)進(jìn)行新職工的教育培訓(xùn)，讓他們盡快熟悉企業(yè)文化；有進(jìn)行虛擬運(yùn)營，以試驗(yàn)新的規(guī)章制度是否可行。第二種方式和混合方式比較普遍，企業(yè)不僅實(shí)現(xiàn)了具體的商業(yè)目標(biāo)，同時(shí)也改進(jìn)、增強(qiáng)了企業(yè)文化和競爭力。企業(yè)文化中的觀念知識與組織知識是相互配合、相互滲透和相互支持的，企業(yè)文化的作用取決于企業(yè)成員對這兩種知識的認(rèn)同、掌握、積累和熟練運(yùn)用的程度及對此情況的相互知曉的程度。

第二篇：組織行為學(xué)期末論文

學(xué)院：管 理 學(xué) 院 專業(yè)：工業(yè)工程 101 學(xué)號：XXX 姓名：XXX

簡述組織文化在企業(yè)中的重要性

一、組織和組織文化的涵義

組織：從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運(yùn)用于社會管理之中。在現(xiàn)代社會生活中．組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會集團(tuán)，組織不僅是社會的細(xì)胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎(chǔ)。

組織文化：企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織文化在企業(yè)中起著十分重要的作用，因?yàn)樗碇粋€(gè)企業(yè)的精神面貌。

在現(xiàn)行的企業(yè)中，諸多的較好的企業(yè)都有著自己鮮明的企業(yè)文化。

二、組織文化的重要作用

（一）、組織文化的激勵(lì)功能

組織文化的激勵(lì)作用是指組織文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動機(jī)與潛在的作用，它屬于精神激勵(lì)的范疇。具體來說，組織文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。組織文化能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用，其原因主要是：首先，優(yōu)良的組織文化能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)好的組織環(huán)境。如果一個(gè)組織擁有良好的組織文化，那么它內(nèi)部人際環(huán)境就比較和諧。員工能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作，各種糾紛比較少，工作績效自然提高。其次。優(yōu)良的組織文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵(lì)的作用。美國心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為，只有從人的組織行為學(xué)期末論文

內(nèi)部進(jìn)行激勵(lì)才能真正調(diào)動人的積極性，恰當(dāng)?shù)木窦?lì)比許多物質(zhì)激勵(lì)更有效、更持久。組織文化能夠綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等多種激勵(lì)手段的作用，從而有效激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部各部門和所有員工的積極性。

（二）、組織文化的凝聚功能

組織文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和粘合劑，形成巨大的向心力和凝聚力。組織文化以大量微妙的方式來溝通組織內(nèi)部人們的思想，使組織成員在統(tǒng)一的思想和價(jià)值觀指導(dǎo)下，產(chǎn)生對作為組織成員的“身份感”和“使命感”，產(chǎn)生對組織目標(biāo)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營觀念等的“認(rèn)同感”。同時(shí)在組織氛圍的作用下，使組織成員通過自身的感受，產(chǎn)生對于本職工作的“自豪感”和對組織的“歸屬感”，使組織成員樂于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。因此，出色的組織文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，它打動的是員工的心。正所謂“留人先留心”，建立一支長期穩(wěn)定的、有戰(zhàn)斗力、凝聚力的團(tuán)隊(duì)，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來支撐。

（三）、組織文化的導(dǎo)向功能

組織文化作為員工的共同價(jià)值觀念一旦形成，就產(chǎn)生一種思維定勢，必然對員工具有強(qiáng)烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導(dǎo)到組織的目標(biāo)上來。企業(yè)提倡什么，抵制什么，員工的注意力也就轉(zhuǎn)向什么。這種功能往往在組織文化形成的初期就已經(jīng)存在，并將長期地引導(dǎo)員工始終不渝地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。

當(dāng)組織文化在整個(gè)組織內(nèi)部成為一種強(qiáng)勢文化以后，其對于員工的影響力也就越大，組織文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配機(jī)制的公平性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀，其員工的行為也就越發(fā)自然。例如聞名世界的日本松下公司，在經(jīng)營活動中比較注意組織文化的導(dǎo)向作用，使得員工自覺地將組織文化作為企業(yè)前進(jìn)的方向，引導(dǎo)企業(yè)不斷地向著某一方向發(fā)展。

（四）、組織文化的規(guī)范功能

在一個(gè)特定的組織文化氛圍中，組織文化可以起到有效的規(guī)范作用。組織文化的規(guī)范功能主要體現(xiàn)在如下三個(gè)方面：（1）組織文化能夠規(guī)范、統(tǒng)一組織的外部形象；（2）組織文化能夠規(guī)范公司的組織制度，讓員工行為規(guī)范化；（3）可以讓組織的全體員工產(chǎn)生一致的精神信仰，把個(gè)人和組織的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合。組織文化的規(guī)范功能是通過員工自身感受而產(chǎn)生的認(rèn)同心理過程而實(shí)現(xiàn)的，它不同于外部的強(qiáng)制機(jī)制，組織文化通過員工的內(nèi)省，產(chǎn)生一種自律意識，從而自我遵守組織管理的各種規(guī)定，例如廠規(guī)、廠紀(jì)等。自律意識比強(qiáng)制機(jī)制有優(yōu)勢的地方在于員工是心甘情愿地接受無形的、非正式的和不成文的行為準(zhǔn)則，自覺地接受組織文化的規(guī)范和約束，并按照價(jià)值觀念的指導(dǎo)進(jìn)行自我管理和控制。

（五）、組織文化的協(xié)調(diào)功能

組織文化的協(xié)調(diào)功能就是指，組織文化可以強(qiáng)化成員之間的合作，信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，從而促進(jìn)組織內(nèi)部各個(gè)部門、個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機(jī)配合。

組織行為學(xué)期末論文

三、組織文化的形成

曾有這樣一個(gè)案例：美國人曾經(jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將五只猴子關(guān)在一個(gè)鐵籠之中，鐵籠外面懸掛一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手來取，籠子外面的人就用很殘酷、不人道的方法對付猴子，如用棍子打，開水澆，總之，只要有一個(gè)猴子動香蕉，籠子中所有的猴子們都會受到極大的折磨。久而久之，無論掛在籠子外面的香蕉多么誘猴，關(guān)在籠子中的猴子都不會食指大動了。實(shí)驗(yàn)進(jìn)行到此時(shí)，就開始實(shí)驗(yàn)的第二步：用一只新猴子，就是沒有經(jīng)過折磨的猴子，置換出一個(gè)原來關(guān)在籠子中飽受折磨的猴子，新猴子進(jìn)籠后，以為掛在外面的香蕉是美味的食品，動手來拿香蕉，這時(shí)不用籠子外面的人動手，里面四個(gè)曾經(jīng)因想吃香蕉而飽受折磨的老猴子就開始揍這個(gè)不懂事的新猴子，因?yàn)槿绻潞镒尤ツ孟憬?，他們也會受到牽連挨打。第三步，再用一個(gè)新猴子換出一個(gè)老猴子，這時(shí)，不僅老猴子們要揍想拿香蕉的新猴子，連第一個(gè)換進(jìn)來的新猴子都要揍剛進(jìn)來的新猴子。第四步、第五步，只到五個(gè)老猴子全部換完，還是以上的情形，只要新到的猴子想拿籠子外面的香蕉，原來留在籠中的猴子就會揍它。從此之后，再有新的猴子進(jìn)來，不是第一批的猴子還是堅(jiān)持原來的政策，教育新猴子不要吃香蕉。從此，鐵籠中的猴子們就形成了不得吃香蕉的文化。

人類組織的文化形成與此相似。組織的創(chuàng)立者制定組織發(fā)展理念、行為準(zhǔn)則后，不斷向組織成員灌輸、強(qiáng)化這些理念和行為準(zhǔn)則，使之成為組織的特質(zhì)，這種特質(zhì)就是這個(gè)組織的文化，就像鐵籠中的猴子們不得吃香蕉一樣。

如果重復(fù)以上的實(shí)驗(yàn)，在鐵籠中放入一只比其他所有猴子都強(qiáng)壯有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干預(yù)鐵籠中的內(nèi)政。這時(shí)，大猩猩想吃香蕉，去拿掛在籠子外面的香蕉，原來的四只猴子因要遵守鐵籠中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，結(jié)果將會被大猩猩全部打爬下，大猩猩會拿到香蕉且吃的津津有味。再換入一只新猴子，新猴子不知道鐵籠中的文化，去拿籠子外面的香蕉，剩余的三個(gè)老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他們，不阻止吧，違背鐵籠中原來不得吃香蕉的文化，但這時(shí)現(xiàn)實(shí)的利益擺在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是還能得到實(shí)惠，嘗一嘗香蕉的滋味，還是老實(shí)點(diǎn)吧！從此，鐵籠中的猴子們又可以吃美味的香蕉了！鐵籠中的文化被再造了！

改變一個(gè)組織的文化，或者是再造一個(gè)組織的文化，必須有強(qiáng)大的內(nèi)外在動力，就像在猴群中引入大猩猩一樣。

人類的組織，不論是一個(gè)企業(yè)，還是一個(gè)政府或者朝代，其文化的形成、被破壞及再形成都與創(chuàng)建者及強(qiáng)大的內(nèi)外力量密切相關(guān)。

四、如何讓組織人員去接受組織文化

在中國，為什么有著合伙人組織架構(gòu)的企業(yè)發(fā)展的并不是太好，原因與這些企業(yè)的員工大部分不坐班有關(guān)系，如果一個(gè)企業(yè)的員工不能在這個(gè)企業(yè)長期辦公和一群員工不能在同一個(gè)環(huán)境中長期辦公，就不可能形成共同的文化共性。即使這個(gè)企業(yè)有很深的文化底蘊(yùn)，有很完整的文化體系，那它的文化力是最弱的，因?yàn)椴蛔嗟膯T工只是知道企業(yè)文化而不是悟到

組織行為學(xué)期末論文

企業(yè)文化，不在這個(gè)企業(yè)長時(shí)間的辦公和員工相處，就感悟不到企業(yè)的習(xí)慣性行為和呼吸到彌漫在企業(yè)各個(gè)角落的企業(yè)文化氛圍，也就無法認(rèn)同和融入這個(gè)企業(yè)，永遠(yuǎn)像外人一樣達(dá)不到與這個(gè)企業(yè)的默契。所以一個(gè)企業(yè)要有強(qiáng)大的生命力，招聘兼職員工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企業(yè)中，通常企業(yè)家最喜歡那些不用言傳只要意會就能領(lǐng)匯自己意圖的員工，而且這類員工的辦事風(fēng)格完全與這個(gè)企業(yè)家的風(fēng)格相同。這類基本上是在這個(gè)企業(yè)多年，深深理解這個(gè)企業(yè)及這個(gè)企業(yè)的企業(yè)主的思維和行為風(fēng)格和深知這個(gè)企業(yè)的文化的老員工。你讓他們總結(jié)公司的文化時(shí)，他不一定很完整的把企業(yè)文化手冊的文化理念背出來，但能說出這個(gè)企業(yè)與其他企業(yè)及這個(gè)企業(yè)老板與其他企業(yè)老板的差異性。比如這個(gè)企業(yè)和企業(yè)主比較務(wù)實(shí)，那對務(wù)虛的及只注重表面現(xiàn)象的員工來說就沒有多少市場，久而久之，員工就會形成靠務(wù)實(shí)和苦干及結(jié)果說話。這種辦事習(xí)慣和氛圍只有長時(shí)間的觀察和感悟才能理解。因?yàn)樵诟墒碌倪^程中，也許務(wù)實(shí)的不會被很快認(rèn)可，務(wù)虛的往往說的比務(wù)實(shí)的好，可能造成干事的暫時(shí)不被理解，反而務(wù)虛的得到表揚(yáng)，但是如果這個(gè)企業(yè)和這個(gè)企業(yè)主很務(wù)實(shí)，那到最后還是務(wù)實(shí)和苦干的員工得到認(rèn)可。務(wù)虛和會表現(xiàn)的員工卻被辭掉，目睹了一個(gè)一個(gè)這樣的故事的老員工就會不自覺的改變自己的辦事風(fēng)格，沒有任何僥幸的偷懶想法，這就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而沒悟到的新員工和沒有悟性的員工，因?yàn)闆]有把握企業(yè)文化的真諦而犯務(wù)虛的毛病，結(jié)果在公司獲不得認(rèn)可。

習(xí)慣和氛圍是企業(yè)文化最重要的載體，如果長時(shí)間的沒有把優(yōu)秀的習(xí)慣植入組織內(nèi)，即使找?guī)讉€(gè)專家總結(jié)出非常優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，那只能是寫在書上，掛在墻上的教條而已，對組織的影響力很有限，企業(yè)文化猶如空氣一樣，是不會讓人看見的，但會無時(shí)無刻的環(huán)繞在組織中間，如果讓員工了解一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，絕不是讓員工看文化手冊或背刻板的企業(yè)精神或企業(yè)核心價(jià)值觀能達(dá)到的，企業(yè)文化一定要讓員工“悟道”，而不能讓員工“知道”。

總結(jié)語：組織文化在企業(yè)存在著較為重要的作用，一個(gè)良好的企業(yè)文化能給一個(gè)企業(yè)帶來一個(gè)積極向上的精神面貌。企業(yè)文化正如一個(gè)人的精神狀態(tài)，當(dāng)我們在生活中遇到一個(gè)精神萎靡不堪的人時(shí)多數(shù)人都不愿語氣過多的交往。同樣，企業(yè)也是如此。一個(gè)沒有一個(gè)良好組織文化的團(tuán)體是不會受到人們的歡迎的。

第三篇：組織行為學(xué)期末論文

組織行為學(xué)——

關(guān)于群體與績效的綜述

摘要：本文從組織行為學(xué)中關(guān)于群體與績效的一般問題切入主題，通過了解群體與績效的主要研究范疇來深入認(rèn)識其原理，進(jìn)而探討該類知識在商業(yè)等領(lǐng)域的運(yùn)用，最后了解其最新的研究進(jìn)展和國內(nèi)的發(fā)展?fàn)顩r。關(guān)鍵詞：群體與績效、組織行為學(xué) 1.群體與績效的一般問題 【1】

群體是指有同一目標(biāo)和行為規(guī)范并協(xié)同活動的人群結(jié)合體。即需要滿足四個(gè)條件，第一，需要兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體相互影響；第二，需要個(gè)體間具有穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)；第三，所有的個(gè)體具有共同的目標(biāo)；第四，就是群體中的每個(gè)個(gè)體都意識到彼此屬于同一群體。其中命令型、任務(wù)型、團(tuán)隊(duì)型群體屬于正是群體；利益型、友誼型群體屬于非正式群體。

群體的發(fā)展途徑：

影響群體行為的因素有群體規(guī)模，群體成員的構(gòu)成，角色地位，規(guī)范，目標(biāo)，凝聚力，士氣，領(lǐng)導(dǎo)，人際關(guān)系，溝通，解決沖突的能力，群體成員的素質(zhì)，外部環(huán)境等。這些因素之間是互相影響的，是動態(tài)變化的。首先，群體規(guī)模指的是組成群體的人數(shù)多少。群體規(guī)模對群體行為和績效可能產(chǎn)生的影響包括以下幾個(gè)方面：

第一，規(guī)模與凝聚力：小群體（7人以下）比起大群體往往凝聚力更強(qiáng)，更傾向于尋求一致性。這主要是由于小群體中的成員相互聯(lián)系多，溝通多，感情更融洽，也容易尋求和保持一致性。而大群體則不具有這樣的優(yōu)勢。規(guī)模越大，直接聯(lián)系越少，矛盾沖突越多，越難保持一致性，且容易形成小宗派，這勢必影響群體成員間的吸引力。

第二，規(guī)模與參與：首先，當(dāng)群體規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，每一名成員所得到的參與時(shí)間減少。在機(jī)會均等的條件下，規(guī)模越大，成員參與的時(shí)間越少；而實(shí)際情況下，由于存在著“禁止一般成員參與決策”以及存在著“誰應(yīng)該在什么時(shí)候參與什么”的非正式規(guī)范，成員的參與時(shí)間或參與行為更少了。其次，當(dāng)群體規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，對許多成員來說增加了參與方面的限制，這主要是由社會顧慮傾向在起作用。

第三，規(guī)模與績效：這兩者的關(guān)系是最受人關(guān)注的問題，因?yàn)檫@個(gè)問題同組織的大量決策密切相關(guān)。如果群體能夠充分發(fā)揮每個(gè)人的努力和能力，那么，群體規(guī)模越大，其潛在績效越大，即潛在績效隨群體的規(guī)模的擴(kuò)大而提高。但是，當(dāng)群體變大時(shí)，群體的績效總是受到過程損失的影響，而群體的規(guī)模越大，群體的過程損失越大。群體的實(shí)際績效等于潛在績效減去過程損失，群體的規(guī)模越大，群體的潛在績效越高，過程損失也越多。當(dāng)實(shí)際的生產(chǎn)率達(dá)到一個(gè)穩(wěn)定時(shí)期，群體的規(guī)模越大，每一個(gè)群體成員所貢獻(xiàn)的追加績效越小。群體的過程損失主要來源：①激勵(lì)損失：如果在群體里獎(jiǎng)酬是依賴于群體的績效而不是個(gè)體的績效來評定的，那么個(gè)體的獎(jiǎng)賞和自己的績效間的關(guān)系就弱化了，群體的規(guī)模越大，這兩者的關(guān)系越弱，因此積極性的損失就越大。②協(xié)調(diào)損失：群體越大，群體成員間需要的協(xié)調(diào)越多，而協(xié)調(diào)則越困難，從而損失的生產(chǎn)時(shí)間越多。協(xié)調(diào)包括必要的分工、決策和溝通。③職責(zé)分散：群體規(guī)模越大，而對共同的職責(zé)，每一個(gè)成員的責(zé)任感大大降低。成員們可能覺得自己不太突出，責(zé)任不大，因此他們可能會袖手旁觀或產(chǎn)生“讓別人去干更好”的想法，只是群體的一些共同職責(zé)無人負(fù)責(zé)，或互相推諉，從而是群體的績效下降。

第二我們要說明的是群體的構(gòu)成：是指群體成員的組成成分。在群體中，每一個(gè)成員的個(gè)性及個(gè)人力量是群體的基本投入，這些投入的異同將影響群體的過程和群體績效。換言之，群體的行為和績效是構(gòu)成群體的個(gè)體功能反映。如果群體內(nèi)個(gè)體的需要，動機(jī)，能力，性格，知識結(jié)構(gòu)等方面都很相似，我們把這種群體稱為同質(zhì)群體;如果內(nèi)個(gè)體的需要，動機(jī)，能力，性格，知識結(jié)構(gòu)等方面的差異很大，我們就把這類群體稱為異質(zhì)群體。研究表明，同質(zhì)群體在完成簡單的，需要密切配合的，常規(guī)的工作時(shí)非常有效。因?yàn)樵谕|(zhì)群體中，群體成員高度一致，高度協(xié)調(diào)，溝通容易，極少產(chǎn)生矛盾，決策迅速，這種和諧的環(huán)境為完成簡單的常規(guī)的工作提供了非常有利的條件。異質(zhì)群體在處理復(fù)雜的，需要很多創(chuàng)造力才能解決的工作時(shí)是非常有效的。異質(zhì)群體的成員個(gè)性不同，知識水平，經(jīng)歷等都不同，容易從不同角度提出不同 解決問題的方法和方案，與容易向其他人的方案提出挑戰(zhàn)，這有助于創(chuàng)造性方法的產(chǎn)生。但異質(zhì)群體的缺點(diǎn)也不少，如：觀點(diǎn)分歧很大導(dǎo)致沖突增多，使群體在某些問題上無法取得一致性或取得一致性要花費(fèi)相當(dāng)常的時(shí)間。對于行政組織而言，既需要異質(zhì)群體也需要同質(zhì)群體，因?yàn)楣ぷ骷扔谐Ｒ?guī)性又有非常規(guī)性的。在解決常規(guī)性的問題時(shí)，同質(zhì)群體有效，在解決非常規(guī)性問題時(shí)，異質(zhì)群體更有效一些。但在配置領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，應(yīng)該考慮成員的異質(zhì)性，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)班子都承擔(dān)著大量的復(fù)雜的，需要?jiǎng)?chuàng)造力的工作，要對組織群體的重大問題做出決策，因此，領(lǐng)導(dǎo)班子必須是異質(zhì)群體，必須在年齡上，能力上，性格上，知識上，專業(yè)上互不相同和能夠互補(bǔ)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子才是有效的。

第三個(gè)方面為群體規(guī)范：是指群體成員共同建立的行為準(zhǔn)則，群體規(guī)范可以是正式的、明文規(guī)定的，也可以是非正式的，但大部分是不成文的、約定俗成的，是群體成員長期相互作用的結(jié)果。實(shí)質(zhì)上，對群體成員的行為影響最大的是這些不成文的規(guī)范。不成文的規(guī)范雖然很少被群體成員用語言表達(dá)出來，并且群體成員對此僅有模模糊糊的意識，但強(qiáng)有力地調(diào)節(jié)著群體成員的行為，即使正式的成文的組織規(guī)則也不一定能產(chǎn)生這樣的效果。在各群體中，存在著多種多樣的娶你規(guī)范，如服裝規(guī)范、忠誠規(guī)范、組織和個(gè)人的榮譽(yù)、參與及合作規(guī)范、同事關(guān)系規(guī)范、誠實(shí)與安全規(guī)范、報(bào)酬分配規(guī)范等。

群體規(guī)范的功能：一般具有以下功能：

第一，群體支柱的功能：任何一個(gè)群體要生存和發(fā)展，必須保證某種行為的一致性。群體規(guī)范使群體具備了這種一致性，因此，群體規(guī)范成了一切群體得以存在下去的支柱。

第二，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的功能：群體規(guī)范是群體成員所共同建立的行為準(zhǔn)則，是對其他人行為的預(yù)期，因此可以根據(jù)規(guī)范來評價(jià)自己和其他成員的行為是否恰當(dāng)。

第三，約束和矯正的功能：群體規(guī)范既然是群體成員所普遍認(rèn)同的，是評價(jià)行為的準(zhǔn)繩，因此對人具有約束作用，使人的行為不偏離規(guī)范所允許的范圍。而當(dāng)人的行為偏離了范圍，就會感受到群體輿論的壓力，迫使他回到正確的軌道上來，與其他成員相一致，因此，群體規(guī)范具有矯正功能。

最后就是群體壓力：大多數(shù)群體成員在大多情況下都會遵守群體規(guī)范，但是群體中還是有一些拒絕接受群體規(guī)范的人。群體中不遵守群體規(guī)范的人往往讓同事及領(lǐng)導(dǎo)感覺到不舒服，管理者和同事就會對這些偏離了群體規(guī)范的人施加壓力，使其行為回到群體規(guī)范所允許的方式上來，這時(shí)群體壓力就產(chǎn)生了。群體壓力是一種心理上的，精神上的壓抑，壓迫感。一般來講，心理壓力被認(rèn)為是一種情感反應(yīng)，如沮喪，焦慮，不安，煩惱等。群體壓力是無形的，但對人的行為的影響是巨大的。

萊維特認(rèn)為，群體壓力的產(chǎn)生主要經(jīng)歷了四個(gè)階段。第一階段是合理辯論階段。這一階段，群體成員對某一問題進(jìn)行理智探討，自由地發(fā)表意見，大家的意見漸漸分為兩派：多數(shù)派和少數(shù)派。第二階段是慫恿勸誘階段。對于堅(jiān)持少數(shù)意見者，大家好言相勸，開玩笑，“和稀泥”，力圖表明他與大家并無原則分歧，從而接受大家 贊同的意見。這樣對人對己都有好處。第三階段是攻擊階段。當(dāng)持不同意見者仍堅(jiān)持己見，不肯妥協(xié)，群體就開始實(shí)行鐵腕政策，攻擊其“執(zhí)迷不悟”，破壞合作以及對群體不夠忠心等。第四階段是心理隔離階段。經(jīng)過大家的攻擊譴責(zé)后，如果持不同意見者仍不放棄己見，那么群體便會采取不理不睬的方法，使他完全孤立。個(gè)體在這幾個(gè)階段里所感受到的群體壓力是逐級加大的。個(gè)體在面臨壓力的情況下會導(dǎo)致內(nèi)心的沖突，是抗拒群體壓力，還是屈從于群體壓力，個(gè)體必須對此做出選擇。大多數(shù)的選擇結(jié)果是屈從于群體壓力而采取從眾行為。

1.1 群體壓力的作用

積極作用：有助于改變?nèi)后w成員的不良行為，有助于達(dá)成群體的目標(biāo)和維護(hù)群體的存在；

消極作用：壓制了創(chuàng)新精神，使群體失去了新觀念、新思想，這對群體來說是個(gè)很大的損失，組織也常會為此付出代價(jià)。

1.2 影響群體行為與工作績效的主要因素

1.3 兩種作用的條件

作業(yè)性質(zhì)和個(gè)人的熟練程度有關(guān)。簡單工作且個(gè)人技能熟練有社會助長作用，否則有社會抑制作用。

1.4 群體結(jié)構(gòu)及其對工作績效的影響

1.4.1 同質(zhì)群體和異質(zhì)群體

群體成員在年齡、能力、知識、專業(yè)、性格、信念等方面的特點(diǎn)相似的是同質(zhì)群體，不同的則是異質(zhì)群體。

1.4.2 同質(zhì)群體可以達(dá)到最高效率的條件：

（1）工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識和技能；

（2）當(dāng)完成一項(xiàng)任務(wù)需要大家密切配合時(shí)；

（3）連鎖性的工作。

1.4.3 異質(zhì)群體可以達(dá)到最高效率的條件：

（1）完成復(fù)雜的工作；

（2）做出決策太快時(shí)可能產(chǎn)生不利后果時(shí)；

（3）需要?jiǎng)?chuàng)造力的工作。

2.主要研究范疇 【2】

研究組織行為學(xué)中的群體與績效首先就是為了探索有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)途徑。針對不同對象采取個(gè)性化績效管理方式，對于提高群體工作效率有很大的作用。

企業(yè)對員工的管理方式通常是由對員工的認(rèn)識決定的。一套完善的績效管理體系應(yīng)當(dāng)能針對不同的對象采取不同的績效管理方式。

1．傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識的區(qū)別

（1）在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對所有員工的工作表現(xiàn)均采取同樣的評價(jià)方法，依據(jù)的都是按照勞動付出的不同進(jìn)行分配的做法。

（2）進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，隨著知識密集型勞動者的增加以及勞動者所從事的工作中知識含量的提高，工作的形式越來越趨于多樣化，知識等非物化勞動形式對價(jià)值的貢獻(xiàn)越來越大。

面對這種變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以新的思維方式來看待員工，以新的視角對企業(yè)中的人才進(jìn)行開發(fā)。因此，企業(yè)所建立的績效管理系統(tǒng)必須能夠適應(yīng)這種兼具多樣化和個(gè)性化的工作方式，能針對工作性質(zhì)不同的員工提供不同的績效管理形式。

2．按員工在企業(yè)中所承擔(dān)責(zé)任的劃分

首先是關(guān)于職層的劃分標(biāo)準(zhǔn)：

公司高層：根據(jù)環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的制定?？刂埔?guī)劃設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)，組織進(jìn)行如：業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等創(chuàng)新工作。養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅(jiān)力量；

公司中層：參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計(jì)規(guī)劃? 正確理解公司的戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)規(guī)范。將企業(yè)和部門的目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作。為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進(jìn)工作方法和技術(shù)的創(chuàng)。指導(dǎo)下屬設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核心技能；

公司基層：嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，能獨(dú)立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)?？赡艿貙ぷ鞣绞竭M(jìn)行技術(shù)上的革新。產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時(shí)性，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。

類 型 績效考核特征 績效評價(jià)方式 評價(jià)周期

高層管理者基于經(jīng)營績效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報(bào)告 一年；中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報(bào)告半年；中基層員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實(shí)的關(guān)鍵行為考核，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核；每季度作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價(jià)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每日記錄月度考核。

3．根據(jù)不同的工作性質(zhì)采用不同的績效管理方式

首先，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的所有職位根據(jù)工作性質(zhì)的不同劃分為不同的類別。

然后，分析總結(jié)各種類別工作的特點(diǎn)，將工作特點(diǎn)類似、可以采用同種績效評價(jià)方法的職能類別合并，建立起一套適應(yīng)各職能類別特點(diǎn)的績效考核體系。

（1）劃分職位類別：

職類 劃分要素

管理類 為企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行以及各項(xiàng)經(jīng)營決策的正確性負(fù)直接責(zé)任；

市場類 對產(chǎn)品進(jìn)入市場、產(chǎn)品品牌的樹立以及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任；

技術(shù)類 對產(chǎn)品的創(chuàng)新性和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任；

專業(yè)類 對為企業(yè)行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)化管理信息及管理服務(wù)的質(zhì)量、效果承擔(dān)直接責(zé)任；

作業(yè)類 對產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量及生產(chǎn)成本負(fù)直接責(zé)任。

（2）以劃分好的職位類別為依據(jù)，建立績效評價(jià)系統(tǒng)：

職位類別 績效評價(jià)特征 績效評價(jià)方式 評價(jià)周期

承擔(dān)直接管理責(zé)任的各級管理者以業(yè)績目標(biāo)完成和工作改進(jìn)為基礎(chǔ)的績效評價(jià) 對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)一年或半年；

從事業(yè)務(wù)或研發(fā)設(shè)計(jì)的一般工作人員以工作改進(jìn)和目標(biāo)設(shè)定的計(jì)劃完成為基礎(chǔ)的績效評價(jià) 計(jì)劃完成度評價(jià)季度；

從事例行性常規(guī)工作的人員以工作量的完成為基礎(chǔ)的績效評價(jià)工作量完成度和準(zhǔn)確性評價(jià)月度；

行政類或日常事務(wù)類工作人員以該職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任和里外工作完成情況為基礎(chǔ)的評價(jià) 承擔(dān)責(zé)任、額外貢獻(xiàn)評價(jià)季度；

正是由于在企業(yè)中，員工所處的職位不同，所負(fù)擔(dān)的使命和責(zé)任不同。因此，在構(gòu)建績效管理體系時(shí)，應(yīng)針對各自不同的特點(diǎn)，采用各自適合的方法及衡量標(biāo)準(zhǔn)，力求考評結(jié)果的準(zhǔn)確。

3.國內(nèi)外研究內(nèi)容與進(jìn)展 [3]

舉一個(gè)實(shí)例：香港科技大學(xué)孫秀林所做的關(guān)于當(dāng)代中國的村莊治理與績效分析。在中國，近60％的人口生活在約64 萬個(gè)行政村中。村莊社區(qū)的治理過程與治 理績效，對于這幾億人口的日常生活與未來發(fā)展，是至關(guān)重要的。因此，本文選 取村莊治理作為研究題目，不僅具有學(xué)術(shù)討論的意義，更期望這是一個(gè)有關(guān)中國 鄉(xiāng)土社會的現(xiàn)實(shí)關(guān)懷。

對于中國村莊治理的研究，在過去十多年中，已經(jīng)成為中國鄉(xiāng)土社會研究的一 個(gè)熱點(diǎn)問題，尤其是在村民自治制度導(dǎo)入農(nóng)村地區(qū)之后，對于中國村莊治理的研 究，引起了許多學(xué)者的注意。但非?？上У氖?，現(xiàn)在對于這一問題的研究，仍然 是非常不盡如人意的。首先，在理論層面，對于中國村莊治理的研究，仍然處于 一個(gè)比較初步的個(gè)案研究、資料收集、類型比較階段，而對于中國鄉(xiāng)土社會情境 下村莊治理的理論內(nèi)涵、概念界定、分析維度等方面，所取得的進(jìn)展仍然十分有 限。其次，更為嚴(yán)重的是，在方法論層面，在這一領(lǐng)域中的研究，其主導(dǎo)范式為 田野調(diào)查式的個(gè)案觀察，學(xué)者們的研究方法，多采用人類學(xué)的“田野觀察”、“個(gè)案 研究”方法，定量化的思維非常欠缺；僅有的定量分析，也多是針對某個(gè)省份的研 究，而無法進(jìn)行更一般意義上的推論。在這種限制下，這一領(lǐng)域的進(jìn)一步發(fā)展受 到了嚴(yán)重阻礙。

本文的意圖：通過村民自治制度的導(dǎo)入，來分析當(dāng)代中國的村莊治理及其績 效。具體而言，本文在下面幾個(gè)方面有所貢獻(xiàn)：

（1）對于村莊治理的定義與衡量，是這一領(lǐng)域理論與方法上的難題，并在某 種程度上成為制約這一題目進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問題。本文對于村莊治理概念的處 理，一方面拋棄哲學(xué)層面的概念辯論，另一方面脫離微觀層面層出不窮的個(gè)案差 異，而選擇從一個(gè)中間層次出發(fā)，給出研究村莊治理的可操作化的測量指標(biāo)。具 體而言，村莊治理，可以從治理過程與治理績效兩個(gè)方面來進(jìn)行分析：a）對于村 莊治理過程的考察，本文著重于村莊社區(qū)之內(nèi)的兩個(gè)最主要的行動者：村干部與 村民；b)如果說村莊治理的最終目的是最大化村民的公共利益，那么村莊范圍內(nèi)

提供的公共品，可以作為村莊治理績效的一個(gè)最有效的測量指標(biāo)。（2）村民自治制度的實(shí)行，為我們研究村莊治理提供了一個(gè)非常有利的分析 角度。這種制度一方面是國家行政導(dǎo)入的結(jié)果，另一方面也在與中國鄉(xiāng)土社會的 本土性組織資源的互動中生發(fā)，其結(jié)果是導(dǎo)致了不同的村莊治理類型，這種治理 類型的差異，為我們研究村莊治理提供了一個(gè)分析的入手點(diǎn)。

（3）任何理論都需要驗(yàn)證。在系統(tǒng)化地梳理現(xiàn)有關(guān)于村莊治理的研究之后，本文從一個(gè)實(shí)證分析的角度出發(fā)，實(shí)證考察村民自治對于村莊治理的效果，并且 使用概率指數(shù)匹配（Propensity Score Matching）技術(shù)控制可能的選擇性偏差之后 重新檢驗(yàn)這種因果性。借由這種規(guī)范性的實(shí)證分析策略，希望對這一研究領(lǐng)域所

發(fā)生的爭論與未來的發(fā)展提供一個(gè)可以共同討論的框架與基點(diǎn)。4.有待研究的方向

參考文獻(xiàn)：

1.【曉龍雜文】群體規(guī)模與群體績效間的關(guān)系 2.百度文獻(xiàn)及百科知識

3.當(dāng)代中國的村莊治理與績效分析 孫秀林 第11到12頁

第四篇：組織行為學(xué)期末重點(diǎn)

組織行為學(xué)期末考試重點(diǎn)

題型：

一、選擇題(10題，4分/題)（人格、溝通、沖突）

二、名詞解釋(2題，5分/題)(一句）

三、簡答(3題，10分/題)（要有針對性）

四、論述（1題，20分）（先定義再論述）

知識點(diǎn)：

組織行為學(xué)：探討個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些只是改變組織績效。

1.（1）態(tài)度：是關(guān)于物體、人物和事件的評價(jià)性陳述，這種陳述可以是贊同的也可以是反對的，它反映了某一個(gè)人對某一對象的內(nèi)心感受。

（2）態(tài)度的組成部分：認(rèn)知、情感和行為。認(rèn)知=評估，情感=感覺，行為=行動（3）態(tài)度的類型：工作滿意度、工作參與和組織承諾。

?工作滿意度：它描述了人們對工作特點(diǎn)進(jìn)行評估而產(chǎn)生的對工作的積極地態(tài)度。?工作參與：用于測量一個(gè)人從心理上對其工作的認(rèn)同程度以及認(rèn)為他的工作績效水平對自我價(jià)值的重要程度。

?組織承諾：界定了員工對特定組織及目標(biāo)的認(rèn)同，并希望保持組織成員的身份。組織承諾包括了三個(gè)獨(dú)立的維度：情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾。2.退出-建議-忠誠-怠工理論框架：

（1）退出：直接離開組織。包括尋找新的工作崗位或者離職。

（2）建議：采取主動的、建設(shè)性的努力來改善工作條件。包括提出改進(jìn)建議，主動與上司以及其他類型的團(tuán)體一起討論所面臨的問題。

（3）忠誠：被動但樂觀地等待環(huán)境有所改善。包括面對外部批評時(shí)站出來為組織說話，以及相信組織與管理層會做出正確的事。

（4）怠工：被動地聽任事態(tài)越來越糟。包括長期缺勤或遲到、降低努力程度和增加失誤率。3.情感、情緒和心境的區(qū)別

（1）情感：是一種統(tǒng)稱，包括人們體驗(yàn)到的所有感情。這個(gè)總括概念中包含了情緒和心境兩個(gè)成分。

（2）情緒是一種強(qiáng)烈的感情，它直接指向某個(gè)人或者某個(gè)物。（3）心境則是一種比情緒更弱并且經(jīng)常缺乏背景刺激的情感。

4.（1）情緒勞動是指，員工在人際交往過程中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒。

（2）情感事件理論：證明員工會對工作中發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反應(yīng)，這些反應(yīng)又影響到他們的工作績效和滿意度。

（3）情緒智力：是一種個(gè)人能力，它使得個(gè)人具有自我意識、可以覺察他人的情緒和可以管理情緒線索信息。

5.情緒和心境在組織行為學(xué)中的應(yīng)用：

(1）選拔。在雇傭員工時(shí)，尤其是對于那些需要高度社會互動的工作，雇主應(yīng)該把情緒智力考慮在內(nèi)。

(2)決策。積極情緒有助于決策，心境好或情緒積極的人更有可能使用啟發(fā)式方法或經(jīng)驗(yàn)規(guī)則，來幫助他們迅速做好決策。

(3)創(chuàng)造性。心境好的人比心境糟的人更具有創(chuàng)造性。

(4)動機(jī)。愉快的心境使人們更具創(chuàng)造性，這又會帶來觀察他們工作的人的積極反饋。(5)領(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者都會依賴情緒吸引來幫助他們傳遞信息。(6)談判。談判是一個(gè)情緒過程。

(7)客戶服務(wù)。員工的情緒狀態(tài)會影響他們的客戶服務(wù)，客戶服務(wù)又會影響相同業(yè)務(wù)的水平和顧客滿意度。(8)工作態(tài)度。

(9)工作場所中的偏常行為。情緒消極的人，更有可能在工作中出現(xiàn)偏常行為。

(10)工作中的安全和傷害。通過保證工人處于糟糕的心境時(shí)不進(jìn)行具有潛在危險(xiǎn)的活動，雇主可以提高健康和安全水平。

6.知覺：是指個(gè)體為了給自己所處的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。影響知覺的因素：知覺者、知覺目標(biāo)或知覺對象、知覺情境。

7.歸因理論：我們對個(gè)體的不同判判斷取決于我們把特定的行為歸因于何種意義的解釋。當(dāng)我們觀察某一個(gè)人的行為時(shí)，總是試圖判斷它是有內(nèi)因還是外因引起的。這種判斷很大程度上取決于3個(gè)因素：區(qū)別性（高外因低內(nèi)因）、一致性（高外因低內(nèi)因）、一貫性（高內(nèi)因低外因）。

8.暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)和刻板印象

暈輪效應(yīng)：當(dāng)我們以個(gè)體的某一特征（如智力、社會活動、外貌）為基礎(chǔ)，從而形成對一個(gè)人的總體印象時(shí)，我們就受到暈輪效應(yīng)。即：我們的整體觀點(diǎn)影響著我們的某一特定觀點(diǎn)。對比效應(yīng)：同一刺激因背景不同而產(chǎn)生的感覺差異的現(xiàn)象。

刻板印象：當(dāng)基于對某人所在團(tuán)體的知覺判斷某人時(shí)，我們使用的捷徑稱為刻板印象。9.理性決策模型的6個(gè)步驟：(1)界定問題所在（2）界定決策標(biāo)準(zhǔn)。（3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重（4）開發(fā)備選方案（5）評估備選方案（6）選擇最佳方案

10.常見的偏見和錯(cuò)誤：過度自信的偏見、描定偏見、驗(yàn)證偏見、易獲性偏見、承諾升級；隨機(jī)錯(cuò)誤、風(fēng)險(xiǎn)厭惡、后視偏見。11.影響決策的因素：

（1）個(gè)體差異：人格、性別、智力。

（2）組織限制：績效評估、獎(jiǎng)勵(lì)體系、正式規(guī)則、系統(tǒng)強(qiáng)加的時(shí)間限制和傳統(tǒng)慣例。

12.動機(jī)：定義為一種過程，它體現(xiàn)了個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力的強(qiáng)度、方向和持續(xù)性。（1）早期的動機(jī)理論：

?需求層次理論：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

?X理論和Y理論：根據(jù)X理論，管理者認(rèn)為員工生來不喜歡工作，因此必須指導(dǎo)甚至強(qiáng)迫他們工作；相反，根據(jù)Y理論，管理者假設(shè)員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃訉で筘?zé)任。

?簡述雙因素理論：也稱為激勵(lì)-保健理論。由赫茨伯格提出的，他認(rèn)為，個(gè)人與其工作的關(guān)系是一種基本的關(guān)系，而個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著工作成功與否。根據(jù)赫茨伯格的觀點(diǎn)，導(dǎo)致工作滿意的因素與不滿意的因素是相互獨(dú)立的，而且是截然不同的。激勵(lì)因素：晉升機(jī)會、個(gè)人成長機(jī)會、認(rèn)可、職責(zé)和成就等于工作的直接結(jié)果有關(guān)系的因素。這些因素對員工有內(nèi)在的獎(jiǎng)賞性。

保健因素：管理質(zhì)量、薪酬水平、公司政策、工作環(huán)境、與他人的工作關(guān)系和工作穩(wěn)定性。雙因素理論的缺陷：

?人們?nèi)菀装殉删蜌w功于自己，而把失敗歸因于外部環(huán)境因素。

?沒有對滿意度進(jìn)行整體測量。一個(gè)人可能討厭工作中的某個(gè)部分，但仍認(rèn)為這項(xiàng)工作總體上是可以接受的。

（2）當(dāng)代的動機(jī)理論：自我決定理論、目標(biāo)設(shè)置理論、自我效能理論、強(qiáng)化理論、公平理論/組織公平簡述公平理論：

（1）員工把自己的投入-產(chǎn)出與相關(guān)人員的投入-產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態(tài)；我們會認(rèn)為自己所處的環(huán)境是公平的。當(dāng)我們覺得這種比率不同時(shí)，就會承受公平張力。如果我們覺得自己的薪酬過低，那么這種張力就會產(chǎn)生憤怒；如果我們覺得自己的報(bào)酬過高，這種張力就會產(chǎn)生內(nèi)疚。

（2）員工對于參照對象的選擇增加了公平理論的復(fù)雜性。員工可以選擇四種參照比較：

自我—內(nèi)部。員工在本組織內(nèi)的某個(gè)不同職位上經(jīng)歷。

自我—外部。員工在本組織外的職位或情境中的經(jīng)歷。

他人—內(nèi)部。員工所在組織內(nèi)的其他個(gè)體或群體。

他人—外部。員工在組織之外的其他個(gè)體或群里。

（3）基于公平理論，當(dāng)員工感到不過平時(shí)，他們會采取以下六種選擇中的一種：

改變自己的投入、改變自己的產(chǎn)出、歪曲對自我的認(rèn)知、歪曲對他人的認(rèn)知、選擇其他參找對象、離開該領(lǐng)域。

近年的研究已經(jīng)擴(kuò)展了公平或者公正的含義，長期以來，公平理論聚焦于分配公平，現(xiàn)在越來越多地從組織公平來看待公平。

組織公平：對工作場所公平的整體感知。分為分配公平（對結(jié)果公平的感知）、程序公平（對結(jié)果的判定過程的公平性的感知）、互動公平（個(gè)體對尊嚴(yán)以及尊敬的感知程度）。13.工作特征模型的五個(gè)核心維度：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、反饋。

14.群體：指的是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個(gè)或更多個(gè)體。

群體發(fā)展五階段模型：

（1）形成階段：以群體在目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方面存在大量不確定性為特點(diǎn)。當(dāng)群體成員開始把自己視為群體的一分子來思考問題時(shí)，這一階段就算結(jié)束了。

（2）震蕩階段：是一個(gè)突顯內(nèi)部沖突的階段。此時(shí)雖然群體接受了群體的存在，但卻抵制群體對個(gè)體所施加的約束。這一階段結(jié)束時(shí)，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的領(lǐng)導(dǎo)層級，群體在發(fā)展方向上業(yè)達(dá)成了共識。

（3）規(guī)范階段：群體進(jìn)一步發(fā)展密切的群內(nèi)關(guān)系，同時(shí)也表現(xiàn)出內(nèi)聚力。（4）執(zhí)行階段：此時(shí)群體的結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮作用，并得到廣泛認(rèn)可。（5）解體階段：即群體為解散做準(zhǔn)備。15.簡述工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

（1）從目標(biāo)上看，工作群體是共享信息，工作團(tuán)隊(duì)則是集體績效。（2）從協(xié)同效應(yīng)上看，工作群體是中性的，工作團(tuán)隊(duì)則是積極的。

（3）從責(zé)任上看，工作群體是個(gè)體責(zé)任，工作團(tuán)隊(duì)則是個(gè)體責(zé)任與共同責(zé)任。（4）從技能上看，工作群體是隨和的和不同的，而工作團(tuán)隊(duì)是相互補(bǔ)充的。

在工作群體中，成員進(jìn)行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個(gè)成員更好的完成自己的職責(zé)。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機(jī)會這樣做。因此工作群體的的績效水平主要是每個(gè)群體成員的個(gè)人貢獻(xiàn)之和。在工作群體中了，不存在一種協(xié)同的作用能夠是群體的總績效大于個(gè)人績效之和。與此相反，工作團(tuán)隊(duì)通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團(tuán)隊(duì)成員的努力會使團(tuán)隊(duì)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人績效之和。組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料(僅供參考)選擇題10*4=40 名詞解釋 2*5=10 簡答3*10=30 論述1*20=20 選擇題（最好結(jié)合書和課件看）

1、滿意和不滿意的員工對工作場所影響：四個(gè)反應(yīng)：退出，建議，忠誠，怠工

退出(直接離開組織)、建議（采取主動的、建設(shè)性的努力來改善工作條件）、忠誠（被動但樂觀地等待環(huán)境有所改善）、怠工（被動地聽任事態(tài)越來越糟）

2、情緒勞動是指，員工在工作的人際交往過程中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒。

3、公平理論是由斯達(dá)西.亞當(dāng)斯提出的。

4、法約爾提出五種職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，今天簡化為四種管理職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

5、管理者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。

6、人格是個(gè)體對他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和，它常常通過個(gè)體表現(xiàn)出來的、可以測量的人格特質(zhì)進(jìn)行描述。

7、五維度人格模型：外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開放性 8下面哪項(xiàng)不是與組織有關(guān)的典型的人格特征? C

A控制點(diǎn)、B自我監(jiān)控、C自我提高、D自尊、E馬基雅維里主義

9、人格—工作適應(yīng)性理論(霍蘭德)人格類型：現(xiàn)實(shí)型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型

10、歸因理論的判斷取決于三個(gè)要素：區(qū)別性、一致性、一貫性

11、動機(jī)：體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性。

強(qiáng)度：個(gè)體試圖付出多大的努力 方向：指向有利于組織的目標(biāo)

堅(jiān)持性：個(gè)體的努力可能維持多長時(shí)間

12、麥克萊蘭的需要理論：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要

13、當(dāng)代動機(jī)理論（激勵(lì)理論）：自我決定理論和認(rèn)知評價(jià)理論、目標(biāo)設(shè)置理論、自我效能理論、強(qiáng)化理論、公平理論、期望理論。具體看書p193。課件第7章。

14、群體發(fā)展的五階段模型：形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行、解體階段。

15、群體結(jié)構(gòu)（屬性）：角色、規(guī)范、地位、規(guī)模、內(nèi)聚力。

16、霍桑實(shí)驗(yàn)：具體內(nèi)容看書p242-243。

17、溝通，語言溝通與非語言溝通，具體看書第11章。主要是P292-295。

18、沖突的類型：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、程序沖突。

19、沖突的過程：潛在的對立或失調(diào)、認(rèn)知和人格化、行為意向、行為、結(jié)果。

名詞解釋

1、工作滿意度：當(dāng)人們談及員工態(tài)度時(shí)，他們通常指的是工作滿意度，它描述了人們對工作特點(diǎn)進(jìn)行評估而產(chǎn)生的對工作的積極的態(tài)度。

2、歸因理論：歸因理論是對某種行為結(jié)果找出原因的一種理論。當(dāng)我們觀察某一個(gè)體行為時(shí)，總是試圖判斷它是由內(nèi)部原因還是外部原因引起的。

3、暈輪效應(yīng)：當(dāng)我們以個(gè)體的某一種特征為基礎(chǔ)，從而形成對一個(gè)人的總體印象。時(shí)，我們就受到暈輪效應(yīng)的影響。

4、刻板印象：當(dāng)基于對某人所在團(tuán)體的知覺判斷某人時(shí)，我們使用的捷徑稱為刻板印象。

簡答

1、簡述X理論和Y理論

道格拉斯.麥格雷戈提出了兩種截然不同的人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。根據(jù)X理論，管理者認(rèn)為員工生來不喜歡工作，因此必須知道甚至強(qiáng)迫他們工作。相反，根據(jù)Y理論，管理者假設(shè)員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能夠?qū)W會承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃訉で筘?zé)任。

2、簡述公平理論

公平理論：指員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入—產(chǎn)出進(jìn)行比較，然后采取行動糾正這種不公平。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。在組織中，員工會把自己的投入（如努力、經(jīng)歷、教育背景、能力）和產(chǎn)出（如薪水、晉升、認(rèn)可）與相關(guān)人員的投入—產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態(tài)；我們會認(rèn)為自己所處的環(huán)境是公平的。當(dāng)我們覺得這種比率不同時(shí)，就會承受公平張力。如果我們覺得自己的報(bào)酬過低，那么這種張力會產(chǎn)生憤怒；如果我們感到自己的報(bào)酬過高，那么這種張力會產(chǎn)生內(nèi)疚。斯達(dá)西.亞當(dāng)斯認(rèn)為，這種負(fù)面的張力狀態(tài)會激發(fā)人們采取行動來糾正這種不公平的動機(jī)。

3、簡述雙因素理論p176

雙因素理論，也稱為激勵(lì)-保健理論。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境等方面。激勵(lì)因素是指適合個(gè)人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任感、上進(jìn)心等。

研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)，才能調(diào)動積極性。缺乏保健因素時(shí)，將帶來強(qiáng)烈的不滿，但保健因素得到滿足時(shí)，并不能帶來強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

4、簡述團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

群體是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個(gè)或更多個(gè)體。團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)為達(dá)到共同目標(biāo)具有互補(bǔ)技能和整套工作指標(biāo)及方法并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的人群集合。

（在工作群體中，成員進(jìn)行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個(gè)成員更好地完成自己的職責(zé)。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機(jī)會這樣做，因此，工作群體的績效水平主要是每個(gè)群體成員的個(gè)人貢獻(xiàn)之和。與此相反，工作團(tuán)隊(duì)通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團(tuán)隊(duì)成員的努力會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績效之和。）以上是文字解釋，或者畫圖解釋。從圖1中可以看出工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別。

第五篇：組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)資料

組織：是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的、能夠通過有計(jì)劃的協(xié)作和努力以達(dá)到共同目標(biāo)的社會單位。組織行為學(xué)所研究的組織不僅包括盈利性的經(jīng)濟(jì)組織，還包括非盈利性組織和各種具有特定目標(biāo)的公共組織或團(tuán)體，如生產(chǎn)和服務(wù)性組織、學(xué)校、醫(yī)院、教堂、軍隊(duì)和政府組織等。組織行為學(xué)的研究對象：是在特定場所和背景下人的一般行為特征，具體地說就是要系統(tǒng)地研究人在組織環(huán)境中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度。組織行為學(xué)所關(guān)注的焦點(diǎn)：人際交往能力和處理矛盾或困難的應(yīng)變能力。組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)是對溝通、勞動分工、協(xié)調(diào)、控制、權(quán)力部門以及必要的責(zé)任等結(jié)構(gòu)與形式系統(tǒng)進(jìn)行判斷和選擇，以便達(dá)到組織目標(biāo)的過程。克拉克洪—斯托特拜克構(gòu)架：在分析文化差異時(shí)經(jīng)常引用的方法之一是克拉克洪—斯托特拜克(Kluckhohn-Strodbeck)構(gòu)架，這一構(gòu)架確定了6項(xiàng)基本的文化維度：與環(huán)境的關(guān)系、時(shí)間取向、人的本質(zhì)、活動趨向、以責(zé)任為中心和空間概念。權(quán)力距離：人們天生存在一定的體力和智力差別，而后天環(huán)境、機(jī)遇、決策和價(jià)值觀、性格、態(tài)度、努力程度的差別造成了財(cái)富和權(quán)力的差別。一般認(rèn)為，權(quán)力距離越大，就越不平等；權(quán)力距離越小，民主和自由程度就越高。權(quán)力距離涉及社會中鼓勵(lì)權(quán)力不平等分配的限度范圍。工作滿意度：工作滿意度是指個(gè)人對他所從事工作的一般態(tài)度。決定工作滿意度的重要因素是具有挑戰(zhàn)性的工作、公平的獎(jiǎng)勵(lì)、適宜的工作環(huán)境和融洽的同事關(guān)系等。人格：可以理解為個(gè)體回應(yīng)他人、跟他人互動的所有方式的總和，通常用個(gè)體外顯的可衡量特質(zhì)來描述一個(gè)人的風(fēng)格。當(dāng)某一個(gè)人的某些特征在多數(shù)場合都出現(xiàn)時(shí)，就成為人格特質(zhì)。

大五人格（五種基本的人格尺度）：根據(jù)眾多研究結(jié)果來看，有五個(gè)基本維度可以作為人類人格因素的基礎(chǔ)，而且它們也反映了人類人格的多數(shù)顯著差異，具體如下：

外向性：衡量個(gè)體在人際關(guān)系中的舒適程度。外向型的人比較合群、自信、愛社交；內(nèi)向的人則比較矜持、羞怯和安靜。

宜人性：測量個(gè)體順從他人的傾向。宜人性高的個(gè)體合作性強(qiáng)、熱情、信任他人；宜人性得分低的則比較冷淡、難相處、敵對。

盡責(zé)性：測量個(gè)體的可靠程度。盡責(zé)性高的個(gè)體責(zé)任感強(qiáng)、有組織、可靠、有恒心；盡責(zé)性低的個(gè)體容易轉(zhuǎn)移注意力、紊亂、不可靠。

情感穩(wěn)定性：測試個(gè)體承受壓力的能力。情感穩(wěn)定的個(gè)體比較冷靜、自信、有安全感；情感穩(wěn)定性低的人則比較緊張、焦慮、沮喪、缺乏安全感。

開放性：測量個(gè)體的興趣范圍和對新奇事物的愛好程度。極其開放的個(gè)體富有創(chuàng)造力、好奇、對藝術(shù)敏感；開放性維度另一端的人則比較傳統(tǒng)，在熟悉的情境中感到比較舒服。影響組織行為的主要人格要素：核心自我評價(jià)、馬基雅維利主義、自戀、自控、冒險(xiǎn)性、A型人格和前瞻性人格，具體來講：

核心自我評價(jià)：在核心自我評價(jià)上得正分的人喜歡自己，以為自己有效率、有能力，環(huán)境是可控的；得分低的人則不喜歡自己，懷疑自己的能力，認(rèn)為自己無力控制環(huán)境。

馬基雅維利主義：馬基雅維利主義得分高的個(gè)體注重實(shí)效、保持情感距離、相信為達(dá)目的可以不擇手段。

自戀：高度自戀的人很自負(fù)，過多的期望被欣賞，有優(yōu)越感，傲慢自大。

自控：高度自控的個(gè)體很擅長對應(yīng)外部和環(huán)境因素來調(diào)整自己的行為。

冒險(xiǎn)性：人們愿意冒險(xiǎn)的程度不同。

A型人格：A型人格的人爭強(qiáng)好勝，陷入長期的、不間斷的奮斗中，期望用越來越少的時(shí)間來取得越來越多的成就，并且，如果有需要，會頂住來自其他人的反對。

前瞻性人格：具有前瞻性人格的人懂得識別機(jī)會，表現(xiàn)主動、行動積極、堅(jiān)持不懈直到事情產(chǎn)生有意義的變化。馬斯洛的需求層次理論：馬斯洛假定每個(gè)人有五種需要層次，分別是：（1）生理需要，包括食物、水、住所、性及其他的生理需要；（2）安全需要，包括安全和保護(hù)，以免受身體和情感的傷害；（3）社會需要，包括情感、歸屬感、接納和友誼；（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等內(nèi)部因素和地位、聲譽(yù)和被關(guān)注等外部因素；（5）自我實(shí)現(xiàn)需要，指完善自我、最大限度發(fā)揮個(gè)人潛能的驅(qū)動力；包括成長、發(fā)揮潛力、自我實(shí)現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)某一層次的需要達(dá)到充分滿足后，下一個(gè)更高層次的需要就開始占據(jù)優(yōu)勢。認(rèn)知評價(jià)理論：當(dāng)一名員工是因?yàn)閮?nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（工作本身帶來的快樂）而努力工作時(shí)，如果給他提供薪水等外部獎(jiǎng)勵(lì)，反而會降低整體的激勵(lì)效果。期望理論：當(dāng)員工相信以下條件成立時(shí)，就會受到激勵(lì)進(jìn)而加倍努力工作：努力會帶來良好的績效評價(jià)；良好的績效評價(jià)會帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)，比如獎(jiǎng)金、加薪或晉升；組織獎(jiǎng)勵(lì)會滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。期望理論主要著眼于三種關(guān)系：（1）努力—績效關(guān)系，即個(gè)人認(rèn)為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性；（2）績效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系，即個(gè)人在多大程度上相信一定的績效會帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果；

（3）獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系，即組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對個(gè)人吸引力的大小。只有保證以上三種關(guān)系基本成立，期望理論才會達(dá)到良好的激勵(lì)效果。目標(biāo)設(shè)定理論：洛克于1968年提出理解目標(biāo)設(shè)置效果的理論框架，該理論認(rèn)為目標(biāo)是行為最直接的動機(jī)，設(shè)置合適的目標(biāo)會使人產(chǎn)生想要達(dá)到該目標(biāo)的成就需要，因而具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

組織行為學(xué)模式的5個(gè)步驟：識別與績效有關(guān)的行為事件；測度行為發(fā)生的頻率；識別行為的權(quán)變因素；開發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略；評估績效提高程度。

理論決策模型的6個(gè)步驟：（1）確認(rèn)問題；（2）明確決策標(biāo)準(zhǔn)；（3）給尚不確定的決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（4）設(shè)計(jì)可能解決問題的備選方案；（5）評估備選方案；（6）挑選最佳方案。群體的含義：為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。正式群體是指組織結(jié)構(gòu)確定、職務(wù)分配很明確的群體；非正式群體是那些既沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟。凝聚力的含義：是指群體成員互相之間的吸引程度，以及群體成員在多大程度上愿意留在該群體。如何激發(fā)群體的凝聚力：縮小群體規(guī)模；鼓勵(lì)成員對群體目標(biāo)達(dá)成共識；增加成員們的相聚時(shí)間和機(jī)會；提高群體地位，增加獲取群體成員身份的難度；激勵(lì)本群體成員與其他群體展開競爭，培養(yǎng)集體榮譽(yù)感；對群體進(jìn)行獎(jiǎng)酬；從時(shí)空上隔離不同群體。

群體決策中的兩個(gè)現(xiàn)象，即群體思維和群體轉(zhuǎn)移，可能潛在的影響群體客觀地評估各種方案和達(dá)成高質(zhì)量決策的能力。團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)是一種特殊類型的群體，是由具有相互補(bǔ)充技能的人們組成的群體，團(tuán)隊(duì)中的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績效目標(biāo)而努力。團(tuán)隊(duì)與群體的差異：

（1）團(tuán)隊(duì)的含義；（2）群體的含義；

（3）團(tuán)隊(duì)與一般意義上的群體的差異主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。(1)群體的績效依賴于群體中的每一個(gè)成員，而團(tuán)隊(duì)的績效不但取決于每個(gè)成員的貢獻(xiàn)，還應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)共同的工作成果；(2)群體部位個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，個(gè)人也不必為群體承擔(dān)責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)要對目標(biāo)做出承諾，責(zé)任由團(tuán)隊(duì)承擔(dān)；(3)群體成員技能可能相同或存在差異，而團(tuán)隊(duì)中成員的技能通常是互補(bǔ)的，他們可以分工合作，共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)鍵性技能：研究發(fā)現(xiàn)，高績效團(tuán)隊(duì)成員具備的三大共同的關(guān)鍵性技能，即技術(shù)技能，決策技能和人際關(guān)系技能等。自我中心角色：該角色只關(guān)心自己的需要，有時(shí)也關(guān)心團(tuán)隊(duì)的付出，它有一下若干種表現(xiàn)：(1)阻撓者，懷疑一切，頑固不化，牢騷滿腹；(2)尋求認(rèn)可者，往往夸夸其談，自吹自擂，吸引別人的注意，并且努力使自己獲取較重要的職位；(3)統(tǒng)治支配者，努力通過控制團(tuán)隊(duì)的某些成員來獲取權(quán)利，他們可能通過奉承別人或宣稱自己的優(yōu)越地位來吸引注意力，他們有可能干預(yù)別人的貢獻(xiàn)；(4)逃避者，與別人保持距離，他們態(tài)度消極，盡量不參與互動。

溝通：某種信息從一個(gè)人、群體、組織傳遞到另一個(gè)人、群體、組織的過程。溝通的基本要素：每個(gè)溝通過程一般都包括發(fā)送者、接受者、信息及其編碼和解碼、通道、反饋、障礙、背景等7個(gè)要素。溝通的功能：在群體和組織中，溝通主要有四項(xiàng)功能。(1)控制，溝通可以通過多種方式來控制員工的行為；(2)激勵(lì)，溝通通過下面的途徑來激勵(lì)員工：明確告訴員工做什么，如何去做，沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)如何改進(jìn)；(3)情緒表達(dá)，員工可以通過群體內(nèi)的溝通來表達(dá)自己的挫敗感和滿足感；(4)信息傳遞，溝通有助于決策，可以為個(gè)體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評估各種備選方案。領(lǐng)導(dǎo)：就是通過有效的指導(dǎo)和激勵(lì)使某一群體共同達(dá)到某一目標(biāo)的影響過程。三極端理論：美國管理學(xué)家懷特、李皮特等人為代表的研究者提出把領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種。(1)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)，所有決策都由領(lǐng)導(dǎo)做出，所有工作的進(jìn)行步驟和技術(shù)的采用都由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號施令，工作分配和組合多由領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)決定，領(lǐng)導(dǎo)著較少接觸下屬，如有獎(jiǎng)懲往往對事不對人；(2)民主式領(lǐng)導(dǎo)，主要決策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)著采取鼓勵(lì)和協(xié)助的態(tài)度，分配工作時(shí)盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛好，領(lǐng)導(dǎo)著主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)利和魅力，而很少利用職位權(quán)力；(3)放任式領(lǐng)導(dǎo)，組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只負(fù)責(zé)給組織成員提供工作所需要的資料條件或咨詢，而盡量不參與，工作幾乎全部依靠組織成員個(gè)人自行負(fù)責(zé)。菲德勒模型：美國管理學(xué)家菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。他認(rèn)為任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個(gè)：(1)上下級關(guān)系，指領(lǐng)導(dǎo)者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)著的程度，程度越高，領(lǐng)導(dǎo)著的權(quán)力和影響力就越大；(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)，對工作任務(wù)規(guī)定的明確程度，任務(wù)明確、程序化程度高，工作質(zhì)量就比較容易控制，每個(gè)組織成員的工作職責(zé)也容易描述清楚；(3)職位權(quán)力，指領(lǐng)導(dǎo)人所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威在多大程度上能使組織成員遵從他的指揮，一個(gè)具有明確的并且相當(dāng)高的職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨。利克特的激勵(lì)理論：美國行為學(xué)家利克特指出，對人的激勵(lì)有4種：(1)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，即物質(zhì)回報(bào)；

(2)安全激勵(lì)，包括生理安全和心理安全；(3)自我激勵(lì)，成長和自我實(shí)現(xiàn)的需要；(4)創(chuàng)造激勵(lì)，好奇心、對新經(jīng)驗(yàn)的需要和創(chuàng)新。權(quán)力：是指一個(gè)人(A)影響或控制另一個(gè)人(B)的能力。這個(gè)定義還包含以下幾點(diǎn)：(1)權(quán)力是潛在的，無需通過確認(rèn)來證明其有效性；(2)權(quán)力需要一種依賴關(guān)系，被領(lǐng)導(dǎo)者或被影響者對權(quán)力擁有者的依賴性越強(qiáng)，則該領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際權(quán)利就越大；(3)假設(shè)被領(lǐng)導(dǎo)者或被影響者對自己的行為有一定的自主權(quán)。

權(quán)力的5個(gè)基本要素（權(quán)力的來源）：(1)強(qiáng)制性權(quán)力，建立在畏懼的基礎(chǔ)之上，如果不服從，就會付出一定的代價(jià)，處于對此后果的畏懼和擔(dān)憂，人們通常會對強(qiáng)制性權(quán)力做出服從的反應(yīng)；(2)獎(jiǎng)酬性權(quán)力，能夠給他人一定的利益和獎(jiǎng)酬，因此那些能夠給他們帶來期望中的利益的人就擁有這種具有很強(qiáng)誘惑力的獎(jiǎng)酬性權(quán)力；(3)法定性權(quán)力，在正式的組織或群體中，獲取一種或多種權(quán)力的常用途徑是獲得組織中的特定權(quán)利位置(領(lǐng)導(dǎo)職務(wù))，由此獲得的權(quán)力就是法定性權(quán)力，它代表一個(gè)人通過正式組織結(jié)構(gòu)中的合法職位所獲得的有保障的權(quán)力；(4)專家性權(quán)力，來源于專長、技能、知識和特殊的經(jīng)驗(yàn)，由于這些知識和本領(lǐng)相對于社會需求來說是相當(dāng)稀缺的，因此掌握了這些知識和本領(lǐng)的人就成為人們所依賴和敬重的專家；(5)參照性權(quán)力，其基礎(chǔ)是對于擁有特定理想資源或個(gè)人特質(zhì)的人的認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的比較：

（1）領(lǐng)導(dǎo)的含義；（2）權(quán)力的含義；（3）領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的比較：

第一，領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的差別首先存在于目標(biāo)的相容性和影響的范圍。領(lǐng)導(dǎo)模式需要使領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間盡可能達(dá)成一致的目標(biāo)，而權(quán)力模式則不要求構(gòu)成權(quán)力影響關(guān)系的雙方具有共同的目標(biāo)，而只要求存在著依賴關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)模式希望擴(kuò)大影響范圍，即便不是一呼百諾，而權(quán)力模式則強(qiáng)調(diào)服從的有效性，要求服從和貫徹自己的意圖。

第二，領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的差別還表現(xiàn)在二者研究重點(diǎn)的不同。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究在大多數(shù)情況下強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)方式，尋求對以下問題的答案：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)提供怎樣程度的支持？被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在何種范圍參與決策？而關(guān)于權(quán)力的研究集中關(guān)注贏得服從的權(quán)術(shù)方面。權(quán)力的實(shí)施不局限于個(gè)人的范疇，因?yàn)槿后w和個(gè)人同樣可以使用權(quán)力來控制其它個(gè)體或群體。沖突：沖突是人類社會和組織中不可避免的現(xiàn)象，是指兩種或兩種以上利益主體之間關(guān)系的一種緊張狀態(tài)。

關(guān)于沖突的概念主要有三種：傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是有害的，因而一定要避免。人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是與生俱來的，不可能被徹底消除，有時(shí)還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點(diǎn)則鼓勵(lì)沖突，因?yàn)樵撚^點(diǎn)認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和創(chuàng)新的需要表現(xiàn)出平靜、冷漠和無反應(yīng)。沖突的過程：潛在的對立或不一致；認(rèn)知與個(gè)性化；行為意向；行為；結(jié)果。談判：談判是存在利益關(guān)系或沖突的雙方為了增進(jìn)各自的益或者減少損失而進(jìn)行的一種對話機(jī)制。REPA方法：(Relate)建立關(guān)系，這是關(guān)鍵的第一步，因?yàn)樗峁┝耸闺p方能舒適的分享信息的環(huán)境；(Explore)探索雙方興趣和一致的可能性，暫時(shí)忘記或抑制自己的立場并探討對方的意圖和理由，對于達(dá)成互利以及令雙方都滿意的談判結(jié)局是十分必要的，直到你知道對方要什么和為什么想要的時(shí)候，你才可能探索達(dá)成一致的可能性；(Propose)提出可行性方案并且準(zhǔn)確表述和完善你的提議，好的提議是談判順利結(jié)束的關(guān)鍵，可以從已有的協(xié)議或合同吸取有益之處，并加以改進(jìn)提高，還應(yīng)適當(dāng)增加一些新的內(nèi)容，以符合現(xiàn)實(shí)需求，另外表達(dá)準(zhǔn)確、精煉和不容懷疑是贏得贊同的先決條件；(Agree)達(dá)成協(xié)議，達(dá)成這一結(jié)果經(jīng)常會包括精明的算計(jì)、激烈的討價(jià)還價(jià)、妥協(xié)、在多種選擇中苦苦思索、以及用某一條款換取另一項(xiàng)條款等。組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素或各個(gè)部分之間所確立的關(guān)系形式，它是組織根據(jù)其目標(biāo)和規(guī)模而采用的各種組織管理形式的統(tǒng)稱。組織文化：組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，與其他組織相區(qū)別。對此定義已經(jīng)達(dá)成共識，這種共同價(jià)值體系實(shí)際上是組織所強(qiáng)調(diào)的一系列關(guān)鍵特征。