第一篇：組織行為學(xué)期末作業(yè)

2011年1月5日

題目：根據(jù)這學(xué)期學(xué)到的內(nèi)容結(jié)合具體的案例分析寫出論文

主要內(nèi)容，以溝通為話題

案例：艾默生公司的并購案

美國艾默生電器公司（Emerson,紐約交易所上市代號：EMR，以下簡稱“艾默生”）成立于1890年，總部設(shè)在美國密蘇里州圣路易斯市，是全球最大的電機制造商，在工業(yè)自動化、電子與電信、供暖、通風(fēng)及空調(diào)、家用電器五大領(lǐng)域處于全球性領(lǐng)導(dǎo)地位。

公司擁有60多家子公司，在150個國家和地區(qū)設(shè)有290多家產(chǎn)設(shè)施，全球員工超過106000名，2007年公司銷售額達225.62億美元，利潤21.36億美元，資產(chǎn)196.8億美元，在全球500強中排名第375位。

中國式艾默生電氣集團在全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)之一。艾默生在1997年通過羅斯蒙特公司開始在中國進行技術(shù)轉(zhuǎn)移，1991年，公司在深圳設(shè)立了第一家工廠，之后再北京、上海等13個城市投資開設(shè)了28家獨資及合資工廠。

2008年事艾默生在中國發(fā)展業(yè)務(wù)的第30個年頭。2008年6月17日，出息“第四次中美戰(zhàn)略經(jīng)濟對話”的中國國務(wù)院副總理王岐山率團訪問了美國密蘇里州的圣路易斯市。其間，王岐山與艾默生董事長、首席執(zhí)行官兼總裁范大為進行了會談。艾默生隨后在中美經(jīng)貿(mào)合作簽約儀式上與中國企業(yè)簽署了價值7000萬美元的合同，其中一個是艾默生環(huán)境優(yōu)化技術(shù)應(yīng)用于空調(diào)、供硬設(shè)備的壓縮機和其他設(shè)備，總價值3000萬美元；另一個是艾默生網(wǎng)絡(luò)能源和中國移動簽署的提供價值4000萬美元電源設(shè)備的合同。

2001年10月21日，艾默生與深圳華為公司經(jīng)過友好協(xié)商，以7.5億美元的價格收購了華為公司旗下安圣電氣100%的股權(quán)，2002年6月，安圣電氣正式更名為艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司。除安圣外，艾默生原有從事網(wǎng)絡(luò)能源的業(yè)務(wù)公司力博特、能源系統(tǒng)等公司也一并納入了這家新公司，其整體品牌以艾默生網(wǎng)絡(luò)能源的標志對外出現(xiàn)。

安圣電氣有限公司成立于1996年，原來。叫華為電氣，2000年銷售收入26.5以人民幣。占華為公司總銷售額的12%，連續(xù)幾年保持30%的增長。在安圣電氣成立之初的兩三年內(nèi)，其利潤額曾在華為公司中占到相當重要的地位，最多時達到40%。安圣是電信網(wǎng)絡(luò)能源解決方案的主要供應(yīng)商，專門從事通信電源、變頻器，集中監(jiān)控設(shè)備、電力電源、不間斷電源及相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)。安圣電氣擁有48項國家專利技術(shù)，具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)體系。

華為公司作為一個高速成長的民營高科技企業(yè)，需要大量的投資和研發(fā)費用。2001年10月，華為公司將下屬安圣電氣股份有限公司全部股權(quán)工作價7.5億美元（折合人民幣60億元）轉(zhuǎn)讓給艾默生。在7.5億美元的收購價格中，利潤約3.5億美元，其市盈率是17.8倍。套現(xiàn)7.5億美元可以部分緩解華為在資金上的壓力，從而集中資源優(yōu)勢發(fā)展核心業(yè)務(wù)。華為將安圣剝離后，管理層的精力集中用于發(fā)展移動通信核心業(yè)務(wù)，提升并保持持續(xù)競爭力。安圣由原來主要為華為提供產(chǎn)品，變成可以向國內(nèi)包括華為在內(nèi)的其他設(shè)備運營商提供產(chǎn)品。但是，誰也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國并購案卻導(dǎo)致艾默生公司中大批老員工的離開，并讓公司在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危機”。艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司中在原利波特將近70%的員工集體性地選擇了辭職。利波特是并購后公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司中國員工總數(shù)3000多人，但原屬艾默生的人權(quán)100余人，除總裁等少數(shù)高層是艾默生代表外，原安圣電氣人員幾乎壟斷了新公司的主要管理層。就資本而言，安圣已被艾默生并購；但從企業(yè)文化上，安圣的精神領(lǐng)導(dǎo)者依然是華為公司。并購后，華為的企業(yè)文化已徹底延伸到了艾默生網(wǎng)絡(luò)，而原艾默生的企業(yè)文化正在消逝。并購后的公司采用的是原安圣電氣的管理方式。一位后來辭職的艾默生的員工

認為，“我們內(nèi)部人員總覺得這是個失敗的合并”。她的理由很簡單：理念不合?！鞍镜钠髽I(yè)文化以前是完全的西方文化的，講究民主、平等，而安圣電氣的管理方式粗暴，是典型的等級制度那一套；同事之間說話也很不客氣，上下級之間完全是命令式的！”大部分主動辭職的員工說到辭職的原因，幾乎都是不能容忍原公司已被徹底更換的企業(yè)文化和管理方式，更不清楚艾默生和華為究竟是誰收購了誰。

艾默生網(wǎng)絡(luò)在并購安圣電氣前，一直想通過整合安圣電氣的艾默生以業(yè)務(wù)把自身的網(wǎng)絡(luò)能源戰(zhàn)線做大做全。然而，在老員工大量辭職的情況下，艾默生原來的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也不斷流失。在全球500強公司中，艾默生以并購著稱，它在全球擁有的60多個子公司中有90%以上是通過并購形式獲得的。艾默生并購戰(zhàn)略的目標是：第一，被并購公司必須與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)相符，戰(zhàn)略利益與新產(chǎn)品的范圍、技術(shù)、客戶服務(wù)吻合；第二，被并購公司必須與公司的價值和企業(yè)文化相符。而艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司原有員工的集體離職，反映了并購中兩家企業(yè)的價值和文化有較大差異。在企業(yè)全球性并購浪潮中，由于并購各方客觀上存在的巨大的社會、文化差異、并購后的整合是式企業(yè)跨國并購能否成功的關(guān)鍵，而文化沖突又是重中之重。對艾默生而言，并購雙方由于不同企業(yè)文化和管理理念的沖突，導(dǎo)致新組建的公司元氣大傷。正如業(yè)界公認的跨國并購大師、美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克韋爾奇所言，企業(yè)文化上的差異和融合往往是企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵。

解答案例并結(jié)合所學(xué)內(nèi)容分析:

答：首先艾默生公司收購安圣電氣的目的是將安圣電氣擁有的48項國家專利技術(shù)，和具有的自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)體系收購。艾默生，一直想通過整合安圣電氣的艾默生以業(yè)務(wù)把自身的網(wǎng)絡(luò)能源戰(zhàn)線做大做全。安圣是電信網(wǎng)絡(luò)能源解決方案的主要供應(yīng)商，專門從事通信電源、變頻器、集中監(jiān)控設(shè)備，電力電源、不間斷電源及相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)。而艾默生是全球最大的電機制造商，在工業(yè)自動化、電子與電信、供暖、通風(fēng)及空調(diào)、家用電器五大領(lǐng)域處于全球性領(lǐng)導(dǎo)地位。收購了安圣之后，它可以更加集中資源優(yōu)勢發(fā)展核心業(yè)務(wù)，管理層的精力集中用于發(fā)展移動通信核心業(yè)務(wù)，提升并保持持續(xù)競爭力。

而華為之所以愿意將安圣讓艾默生并購，除了友誼間的交易，更是因為華為公司作為一個高速成長的民營高科技企業(yè)，需要大量的投資和研發(fā)費用。華為以7.5億美元將安圣轉(zhuǎn)讓給艾默生，從中所得的利潤大約是3.5億美元，其市盈率是17.8倍，套現(xiàn)7.5億美元可以部分緩解華為在資金上的壓力，從而集中資源優(yōu)勢發(fā)展核心業(yè)務(wù)。華為將安圣剝離后，管理層的精力集中用于發(fā)展移動通信核心業(yè)務(wù)，提升并保持持續(xù)競爭力。安圣由原來主要為華為提供產(chǎn)品，變成可以向國內(nèi)包括華為在內(nèi)的其他設(shè)備運營商提供產(chǎn)品。

但是，誰也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國并購案卻導(dǎo)致艾默生公司中大批老員工的離開，并讓公司在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危機”。原因在于艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司中國員工總數(shù)3000多人，但原屬艾默生的人權(quán)100余人，除總裁等少數(shù)高層是艾默生代表外，原安圣電氣人員幾乎壟斷了新公司的主要管理層。就資本而言，安圣已被艾默生并購；但從企業(yè)文化上，安圣的精神領(lǐng)導(dǎo)者依然是華為公司。并購后，華為的企業(yè)文化已徹底延伸到了艾默生網(wǎng)絡(luò)，而原艾默生的企業(yè)文化正在消逝。并購后的公司采用的是原安圣電氣的管理方式。這是由于艾默生的文化和安圣原有的華為的文化的精神領(lǐng)導(dǎo)所產(chǎn)生的差異，而管理者在并購安圣的時候沒有做好準備，沒有處理好不同文化所存在的差異，還有就是缺乏和員工之間的溝通，我們所謂的溝通不是說一定要面對面的溝通才是溝通，而是能給員工有說話的機會，或是能夠知道員工們所存在的不同還有他們需求，和他們的工作環(huán)境，兩間公司的合并最不適應(yīng)的是那些辛苦的員工，突如其來的環(huán)境的改變和政策的不變化，多少是需要一個過渡期，需要一個適應(yīng)的環(huán)境。

一位后來辭職的艾默生的員工認為，“我們內(nèi)部人員總覺得這是個失敗的合并”。她的理

由很簡單：理念不合?！鞍镜钠髽I(yè)文化以前是完全的西方文化的，講究民主、平等，反映了并購中兩家企業(yè)的價值和文化有較大差異。而安圣電氣的管理方式粗暴，是典型的等級制度那一套；同事之間說話也很不客氣，上下級之間完全是命令式的！”大部分主動辭職的員工說到辭職的原因，幾乎都是不能容忍原公司已被徹底更換的企業(yè)文化和管理方式，更不清楚艾默生和華為究竟是誰收原因購了誰。

管理理念的不合的在于決策者缺乏與群眾和員工的溝通，使得決策者無法視情況做出很好的備選方案和最后的決策方案，所以無法使群體很好的運轉(zhuǎn)，導(dǎo)致那些經(jīng)驗豐富的老員工紛紛辭職，因為他們適應(yīng)不了完全的西方文化的，講究民主、平等的艾默生。安圣和艾默生 的關(guān)系就是一種文化間的溝通，而溝通間的最大的障礙正好就是文化的差異。

艾默生在調(diào)節(jié)文化間溝通的障礙沒有發(fā)揮好主要能動性，我覺得融合兩個公司間的企業(yè)文化，艾默生應(yīng)該首先要去了解安圣之前所采取的華為的企業(yè)文化，兩間企業(yè)之間的文化差異太大，所以若是要改變他們的文化思想，是一個大工程，是需要時間的，我是認為在講他們同化的同時，我們?yōu)楹尾幌胂朐诳梢栽谒鼈冊械奈幕枷胫兄鸩降娜ジ淖?，太快的改變會起到反彈的效果，不僅不可以激勵員工提高工作的效率，還可能造成經(jīng)濟上的損失。溝通也是個全球化的發(fā)展，他有語言上的障礙，文化上的障礙，經(jīng)濟上的障礙，太多的障礙是推動經(jīng)濟發(fā)展的另一個驅(qū)動性，也是個挑戰(zhàn)，在管理中我們更應(yīng)該發(fā)揮溝通的優(yōu)越性。

第二篇：組織行為學(xué)期末重點

組織行為學(xué)期末考試重點

題型：

一、選擇題(10題，4分/題)（人格、溝通、沖突）

二、名詞解釋(2題，5分/題)(一句）

三、簡答(3題，10分/題)（要有針對性）

四、論述（1題，20分）（先定義再論述）

知識點：

組織行為學(xué)：探討個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些只是改變組織績效。

1.（1）態(tài)度：是關(guān)于物體、人物和事件的評價性陳述，這種陳述可以是贊同的也可以是反對的，它反映了某一個人對某一對象的內(nèi)心感受。

（2）態(tài)度的組成部分：認知、情感和行為。認知=評估，情感=感覺，行為=行動（3）態(tài)度的類型：工作滿意度、工作參與和組織承諾。

?工作滿意度：它描述了人們對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極地態(tài)度。?工作參與：用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。

?組織承諾：界定了員工對特定組織及目標的認同，并希望保持組織成員的身份。組織承諾包括了三個獨立的維度：情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾。2.退出-建議-忠誠-怠工理論框架：

（1）退出：直接離開組織。包括尋找新的工作崗位或者離職。

（2）建議：采取主動的、建設(shè)性的努力來改善工作條件。包括提出改進建議，主動與上司以及其他類型的團體一起討論所面臨的問題。

（3）忠誠：被動但樂觀地等待環(huán)境有所改善。包括面對外部批評時站出來為組織說話，以及相信組織與管理層會做出正確的事。

（4）怠工：被動地聽任事態(tài)越來越糟。包括長期缺勤或遲到、降低努力程度和增加失誤率。3.情感、情緒和心境的區(qū)別

（1）情感：是一種統(tǒng)稱，包括人們體驗到的所有感情。這個總括概念中包含了情緒和心境兩個成分。

（2）情緒是一種強烈的感情，它直接指向某個人或者某個物。（3）心境則是一種比情緒更弱并且經(jīng)常缺乏背景刺激的情感。

4.（1）情緒勞動是指，員工在人際交往過程中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒。

（2）情感事件理論：證明員工會對工作中發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反應(yīng)，這些反應(yīng)又影響到他們的工作績效和滿意度。

（3）情緒智力：是一種個人能力，它使得個人具有自我意識、可以覺察他人的情緒和可以管理情緒線索信息。

5.情緒和心境在組織行為學(xué)中的應(yīng)用：

(1）選拔。在雇傭員工時，尤其是對于那些需要高度社會互動的工作，雇主應(yīng)該把情緒智力考慮在內(nèi)。

(2)決策。積極情緒有助于決策，心境好或情緒積極的人更有可能使用啟發(fā)式方法或經(jīng)驗規(guī)則，來幫助他們迅速做好決策。

(3)創(chuàng)造性。心境好的人比心境糟的人更具有創(chuàng)造性。

(4)動機。愉快的心境使人們更具創(chuàng)造性，這又會帶來觀察他們工作的人的積極反饋。(5)領(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者都會依賴情緒吸引來幫助他們傳遞信息。(6)談判。談判是一個情緒過程。

(7)客戶服務(wù)。員工的情緒狀態(tài)會影響他們的客戶服務(wù)，客戶服務(wù)又會影響相同業(yè)務(wù)的水平和顧客滿意度。(8)工作態(tài)度。

(9)工作場所中的偏常行為。情緒消極的人，更有可能在工作中出現(xiàn)偏常行為。

(10)工作中的安全和傷害。通過保證工人處于糟糕的心境時不進行具有潛在危險的活動，雇主可以提高健康和安全水平。

6.知覺：是指個體為了給自己所處的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。影響知覺的因素：知覺者、知覺目標或知覺對象、知覺情境。

7.歸因理論：我們對個體的不同判判斷取決于我們把特定的行為歸因于何種意義的解釋。當我們觀察某一個人的行為時，總是試圖判斷它是有內(nèi)因還是外因引起的。這種判斷很大程度上取決于3個因素：區(qū)別性（高外因低內(nèi)因）、一致性（高外因低內(nèi)因）、一貫性（高內(nèi)因低外因）。

8.暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)和刻板印象

暈輪效應(yīng)：當我們以個體的某一特征（如智力、社會活動、外貌）為基礎(chǔ)，從而形成對一個人的總體印象時，我們就受到暈輪效應(yīng)。即：我們的整體觀點影響著我們的某一特定觀點。對比效應(yīng)：同一刺激因背景不同而產(chǎn)生的感覺差異的現(xiàn)象。

刻板印象：當基于對某人所在團體的知覺判斷某人時，我們使用的捷徑稱為刻板印象。9.理性決策模型的6個步驟：(1)界定問題所在（2）界定決策標準。（3）給標準分配權(quán)重（4）開發(fā)備選方案（5）評估備選方案（6）選擇最佳方案

10.常見的偏見和錯誤：過度自信的偏見、描定偏見、驗證偏見、易獲性偏見、承諾升級；隨機錯誤、風(fēng)險厭惡、后視偏見。11.影響決策的因素：

（1）個體差異：人格、性別、智力。

（2）組織限制：績效評估、獎勵體系、正式規(guī)則、系統(tǒng)強加的時間限制和傳統(tǒng)慣例。

12.動機：定義為一種過程，它體現(xiàn)了個體為實現(xiàn)目標而付出的努力的強度、方向和持續(xù)性。（1）早期的動機理論：

?需求層次理論：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。

?X理論和Y理論：根據(jù)X理論，管理者認為員工生來不喜歡工作，因此必須指導(dǎo)甚至強迫他們工作；相反，根據(jù)Y理論，管理者假設(shè)員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃訉で筘?zé)任。

?簡述雙因素理論：也稱為激勵-保健理論。由赫茨伯格提出的，他認為，個人與其工作的關(guān)系是一種基本的關(guān)系，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著工作成功與否。根據(jù)赫茨伯格的觀點，導(dǎo)致工作滿意的因素與不滿意的因素是相互獨立的，而且是截然不同的。激勵因素：晉升機會、個人成長機會、認可、職責(zé)和成就等于工作的直接結(jié)果有關(guān)系的因素。這些因素對員工有內(nèi)在的獎賞性。

保健因素：管理質(zhì)量、薪酬水平、公司政策、工作環(huán)境、與他人的工作關(guān)系和工作穩(wěn)定性。雙因素理論的缺陷：

?人們?nèi)菀装殉删蜌w功于自己，而把失敗歸因于外部環(huán)境因素。

?沒有對滿意度進行整體測量。一個人可能討厭工作中的某個部分，但仍認為這項工作總體上是可以接受的。

（2）當代的動機理論：自我決定理論、目標設(shè)置理論、自我效能理論、強化理論、公平理論/組織公平簡述公平理論：

（1）員工把自己的投入-產(chǎn)出與相關(guān)人員的投入-產(chǎn)出進行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態(tài)；我們會認為自己所處的環(huán)境是公平的。當我們覺得這種比率不同時，就會承受公平張力。如果我們覺得自己的薪酬過低，那么這種張力就會產(chǎn)生憤怒；如果我們覺得自己的報酬過高，這種張力就會產(chǎn)生內(nèi)疚。

（2）員工對于參照對象的選擇增加了公平理論的復(fù)雜性。員工可以選擇四種參照比較：

自我—內(nèi)部。員工在本組織內(nèi)的某個不同職位上經(jīng)歷。

自我—外部。員工在本組織外的職位或情境中的經(jīng)歷。

他人—內(nèi)部。員工所在組織內(nèi)的其他個體或群體。

他人—外部。員工在組織之外的其他個體或群里。

（3）基于公平理論，當員工感到不過平時，他們會采取以下六種選擇中的一種：

改變自己的投入、改變自己的產(chǎn)出、歪曲對自我的認知、歪曲對他人的認知、選擇其他參找對象、離開該領(lǐng)域。

近年的研究已經(jīng)擴展了公平或者公正的含義，長期以來，公平理論聚焦于分配公平，現(xiàn)在越來越多地從組織公平來看待公平。

組織公平：對工作場所公平的整體感知。分為分配公平（對結(jié)果公平的感知）、程序公平（對結(jié)果的判定過程的公平性的感知）、互動公平（個體對尊嚴以及尊敬的感知程度）。13.工作特征模型的五個核心維度：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、反饋。

14.群體：指的是為實現(xiàn)特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個或更多個體。

群體發(fā)展五階段模型：

（1）形成階段：以群體在目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方面存在大量不確定性為特點。當群體成員開始把自己視為群體的一分子來思考問題時，這一階段就算結(jié)束了。

（2）震蕩階段：是一個突顯內(nèi)部沖突的階段。此時雖然群體接受了群體的存在，但卻抵制群體對個體所施加的約束。這一階段結(jié)束時，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的領(lǐng)導(dǎo)層級，群體在發(fā)展方向上業(yè)達成了共識。

（3）規(guī)范階段：群體進一步發(fā)展密切的群內(nèi)關(guān)系，同時也表現(xiàn)出內(nèi)聚力。（4）執(zhí)行階段：此時群體的結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮作用，并得到廣泛認可。（5）解體階段：即群體為解散做準備。15.簡述工作群體與工作團隊的區(qū)別

（1）從目標上看，工作群體是共享信息，工作團隊則是集體績效。（2）從協(xié)同效應(yīng)上看，工作群體是中性的，工作團隊則是積極的。

（3）從責(zé)任上看，工作群體是個體責(zé)任，工作團隊則是個體責(zé)任與共同責(zé)任。（4）從技能上看，工作群體是隨和的和不同的，而工作團隊是相互補充的。

在工作群體中，成員進行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好的完成自己的職責(zé)。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機會這樣做。因此工作群體的的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。在工作群體中了，不存在一種協(xié)同的作用能夠是群體的總績效大于個人績效之和。與此相反，工作團隊通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團隊成員的努力會使團隊績遠遠大于個人績效之和。組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料(僅供參考)選擇題10*4=40 名詞解釋 2*5=10 簡答3*10=30 論述1*20=20 選擇題（最好結(jié)合書和課件看）

1、滿意和不滿意的員工對工作場所影響：四個反應(yīng)：退出，建議，忠誠，怠工

退出(直接離開組織)、建議（采取主動的、建設(shè)性的努力來改善工作條件）、忠誠（被動但樂觀地等待環(huán)境有所改善）、怠工（被動地聽任事態(tài)越來越糟）

2、情緒勞動是指，員工在工作的人際交往過程中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒。

3、公平理論是由斯達西.亞當斯提出的。

4、法約爾提出五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，今天簡化為四種管理職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

5、管理者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。

6、人格是個體對他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現(xiàn)出來的、可以測量的人格特質(zhì)進行描述。

7、五維度人格模型：外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性 8下面哪項不是與組織有關(guān)的典型的人格特征? C

A控制點、B自我監(jiān)控、C自我提高、D自尊、E馬基雅維里主義

9、人格—工作適應(yīng)性理論(霍蘭德)人格類型：現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型

10、歸因理論的判斷取決于三個要素：區(qū)別性、一致性、一貫性

11、動機：體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標而付出的努力強度、方向和堅持性。

強度：個體試圖付出多大的努力 方向：指向有利于組織的目標

堅持性：個體的努力可能維持多長時間

12、麥克萊蘭的需要理論：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要

13、當代動機理論（激勵理論）：自我決定理論和認知評價理論、目標設(shè)置理論、自我效能理論、強化理論、公平理論、期望理論。具體看書p193。課件第7章。

14、群體發(fā)展的五階段模型：形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行、解體階段。

15、群體結(jié)構(gòu)（屬性）：角色、規(guī)范、地位、規(guī)模、內(nèi)聚力。

16、霍桑實驗：具體內(nèi)容看書p242-243。

17、溝通，語言溝通與非語言溝通，具體看書第11章。主要是P292-295。

18、沖突的類型：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、程序沖突。

19、沖突的過程：潛在的對立或失調(diào)、認知和人格化、行為意向、行為、結(jié)果。

名詞解釋

1、工作滿意度：當人們談及員工態(tài)度時，他們通常指的是工作滿意度，它描述了人們對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極的態(tài)度。

2、歸因理論：歸因理論是對某種行為結(jié)果找出原因的一種理論。當我們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由內(nèi)部原因還是外部原因引起的。

3、暈輪效應(yīng)：當我們以個體的某一種特征為基礎(chǔ)，從而形成對一個人的總體印象。時，我們就受到暈輪效應(yīng)的影響。

4、刻板印象：當基于對某人所在團體的知覺判斷某人時，我們使用的捷徑稱為刻板印象。

簡答

1、簡述X理論和Y理論

道格拉斯.麥格雷戈提出了兩種截然不同的人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。根據(jù)X理論，管理者認為員工生來不喜歡工作，因此必須知道甚至強迫他們工作。相反，根據(jù)Y理論，管理者假設(shè)員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能夠?qū)W會承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃訉で筘?zé)任。

2、簡述公平理論

公平理論：指員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入—產(chǎn)出進行比較，然后采取行動糾正這種不公平。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。在組織中，員工會把自己的投入（如努力、經(jīng)歷、教育背景、能力）和產(chǎn)出（如薪水、晉升、認可）與相關(guān)人員的投入—產(chǎn)出進行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態(tài)；我們會認為自己所處的環(huán)境是公平的。當我們覺得這種比率不同時，就會承受公平張力。如果我們覺得自己的報酬過低，那么這種張力會產(chǎn)生憤怒；如果我們感到自己的報酬過高，那么這種張力會產(chǎn)生內(nèi)疚。斯達西.亞當斯認為，這種負面的張力狀態(tài)會激發(fā)人們采取行動來糾正這種不公平的動機。

3、簡述雙因素理論p176

雙因素理論，也稱為激勵-保健理論。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境等方面。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任感、上進心等。

研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調(diào)動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。

4、簡述團隊與群體的區(qū)別

群體是為實現(xiàn)特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個或更多個體。團隊是由少數(shù)為達到共同目標具有互補技能和整套工作指標及方法并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的人群集合。

（在工作群體中，成員進行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好地完成自己的職責(zé)。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機會這樣做，因此，工作群體的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。與此相反，工作團隊通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團隊成員的努力會導(dǎo)致團隊績效遠遠大于個體績效之和。）以上是文字解釋，或者畫圖解釋。從圖1中可以看出工作群體與工作團隊的區(qū)別。

第三篇：組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)資料

組織：是由兩個或兩個以上的人組成的、能夠通過有計劃的協(xié)作和努力以達到共同目標的社會單位。組織行為學(xué)所研究的組織不僅包括盈利性的經(jīng)濟組織，還包括非盈利性組織和各種具有特定目標的公共組織或團體，如生產(chǎn)和服務(wù)性組織、學(xué)校、醫(yī)院、教堂、軍隊和政府組織等。組織行為學(xué)的研究對象：是在特定場所和背景下人的一般行為特征，具體地說就是要系統(tǒng)地研究人在組織環(huán)境中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度。組織行為學(xué)所關(guān)注的焦點：人際交往能力和處理矛盾或困難的應(yīng)變能力。組織設(shè)計：組織設(shè)計是對溝通、勞動分工、協(xié)調(diào)、控制、權(quán)力部門以及必要的責(zé)任等結(jié)構(gòu)與形式系統(tǒng)進行判斷和選擇，以便達到組織目標的過程?？死撕椤雇刑匕菘藰?gòu)架：在分析文化差異時經(jīng)常引用的方法之一是克拉克洪—斯托特拜克(Kluckhohn-Strodbeck)構(gòu)架，這一構(gòu)架確定了6項基本的文化維度：與環(huán)境的關(guān)系、時間取向、人的本質(zhì)、活動趨向、以責(zé)任為中心和空間概念。權(quán)力距離：人們天生存在一定的體力和智力差別，而后天環(huán)境、機遇、決策和價值觀、性格、態(tài)度、努力程度的差別造成了財富和權(quán)力的差別。一般認為，權(quán)力距離越大，就越不平等；權(quán)力距離越小，民主和自由程度就越高。權(quán)力距離涉及社會中鼓勵權(quán)力不平等分配的限度范圍。工作滿意度：工作滿意度是指個人對他所從事工作的一般態(tài)度。決定工作滿意度的重要因素是具有挑戰(zhàn)性的工作、公平的獎勵、適宜的工作環(huán)境和融洽的同事關(guān)系等。人格：可以理解為個體回應(yīng)他人、跟他人互動的所有方式的總和，通常用個體外顯的可衡量特質(zhì)來描述一個人的風(fēng)格。當某一個人的某些特征在多數(shù)場合都出現(xiàn)時，就成為人格特質(zhì)。

大五人格（五種基本的人格尺度）：根據(jù)眾多研究結(jié)果來看，有五個基本維度可以作為人類人格因素的基礎(chǔ)，而且它們也反映了人類人格的多數(shù)顯著差異，具體如下：

外向性：衡量個體在人際關(guān)系中的舒適程度。外向型的人比較合群、自信、愛社交；內(nèi)向的人則比較矜持、羞怯和安靜。

宜人性：測量個體順從他人的傾向。宜人性高的個體合作性強、熱情、信任他人；宜人性得分低的則比較冷淡、難相處、敵對。

盡責(zé)性：測量個體的可靠程度。盡責(zé)性高的個體責(zé)任感強、有組織、可靠、有恒心；盡責(zé)性低的個體容易轉(zhuǎn)移注意力、紊亂、不可靠。

情感穩(wěn)定性：測試個體承受壓力的能力。情感穩(wěn)定的個體比較冷靜、自信、有安全感；情感穩(wěn)定性低的人則比較緊張、焦慮、沮喪、缺乏安全感。

開放性：測量個體的興趣范圍和對新奇事物的愛好程度。極其開放的個體富有創(chuàng)造力、好奇、對藝術(shù)敏感；開放性維度另一端的人則比較傳統(tǒng)，在熟悉的情境中感到比較舒服。影響組織行為的主要人格要素：核心自我評價、馬基雅維利主義、自戀、自控、冒險性、A型人格和前瞻性人格，具體來講：

核心自我評價：在核心自我評價上得正分的人喜歡自己，以為自己有效率、有能力，環(huán)境是可控的；得分低的人則不喜歡自己，懷疑自己的能力，認為自己無力控制環(huán)境。

馬基雅維利主義：馬基雅維利主義得分高的個體注重實效、保持情感距離、相信為達目的可以不擇手段。

自戀：高度自戀的人很自負，過多的期望被欣賞，有優(yōu)越感，傲慢自大。

自控：高度自控的個體很擅長對應(yīng)外部和環(huán)境因素來調(diào)整自己的行為。

冒險性：人們愿意冒險的程度不同。

A型人格：A型人格的人爭強好勝，陷入長期的、不間斷的奮斗中，期望用越來越少的時間來取得越來越多的成就，并且，如果有需要，會頂住來自其他人的反對。

前瞻性人格：具有前瞻性人格的人懂得識別機會，表現(xiàn)主動、行動積極、堅持不懈直到事情產(chǎn)生有意義的變化。馬斯洛的需求層次理論：馬斯洛假定每個人有五種需要層次，分別是：（1）生理需要，包括食物、水、住所、性及其他的生理需要；（2）安全需要，包括安全和保護，以免受身體和情感的傷害；（3）社會需要，包括情感、歸屬感、接納和友誼；（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等內(nèi)部因素和地位、聲譽和被關(guān)注等外部因素；（5）自我實現(xiàn)需要，指完善自我、最大限度發(fā)揮個人潛能的驅(qū)動力；包括成長、發(fā)揮潛力、自我實現(xiàn)。馬斯洛認為，當某一層次的需要達到充分滿足后，下一個更高層次的需要就開始占據(jù)優(yōu)勢。認知評價理論：當一名員工是因為內(nèi)在獎勵（工作本身帶來的快樂）而努力工作時，如果給他提供薪水等外部獎勵，反而會降低整體的激勵效果。期望理論：當員工相信以下條件成立時，就會受到激勵進而加倍努力工作：努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價會帶來組織獎勵，比如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標。期望理論主要著眼于三種關(guān)系：（1）努力—績效關(guān)系，即個人認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性；（2）績效—獎勵關(guān)系，即個人在多大程度上相信一定的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果；

（3）獎勵—個人目標的關(guān)系，即組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人吸引力的大小。只有保證以上三種關(guān)系基本成立，期望理論才會達到良好的激勵效果。目標設(shè)定理論：洛克于1968年提出理解目標設(shè)置效果的理論框架，該理論認為目標是行為最直接的動機，設(shè)置合適的目標會使人產(chǎn)生想要達到該目標的成就需要，因而具有強烈的激勵作用。

組織行為學(xué)模式的5個步驟：識別與績效有關(guān)的行為事件；測度行為發(fā)生的頻率；識別行為的權(quán)變因素；開發(fā)和實施干預(yù)策略；評估績效提高程度。

理論決策模型的6個步驟：（1）確認問題；（2）明確決策標準；（3）給尚不確定的決策標準分配權(quán)重；（4）設(shè)計可能解決問題的備選方案；（5）評估備選方案；（6）挑選最佳方案。群體的含義：為了實現(xiàn)特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。正式群體是指組織結(jié)構(gòu)確定、職務(wù)分配很明確的群體；非正式群體是那些既沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟。凝聚力的含義：是指群體成員互相之間的吸引程度，以及群體成員在多大程度上愿意留在該群體。如何激發(fā)群體的凝聚力：縮小群體規(guī)模；鼓勵成員對群體目標達成共識；增加成員們的相聚時間和機會；提高群體地位，增加獲取群體成員身份的難度；激勵本群體成員與其他群體展開競爭，培養(yǎng)集體榮譽感；對群體進行獎酬；從時空上隔離不同群體。

群體決策中的兩個現(xiàn)象，即群體思維和群體轉(zhuǎn)移，可能潛在的影響群體客觀地評估各種方案和達成高質(zhì)量決策的能力。團隊：團隊是一種特殊類型的群體，是由具有相互補充技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責(zé)任的績效目標而努力。團隊與群體的差異：

（1）團隊的含義；（2）群體的含義；

（3）團隊與一般意義上的群體的差異主要表現(xiàn)在三個方面。(1)群體的績效依賴于群體中的每一個成員，而團隊的績效不但取決于每個成員的貢獻，還應(yīng)當產(chǎn)生團隊共同的工作成果；(2)群體部位個人承擔(dān)責(zé)任，個人也不必為群體承擔(dān)責(zé)任，而團隊要對目標做出承諾，責(zé)任由團隊承擔(dān)；(3)群體成員技能可能相同或存在差異，而團隊中成員的技能通常是互補的，他們可以分工合作，共同實現(xiàn)團隊的目標。團隊成員的關(guān)鍵性技能：研究發(fā)現(xiàn)，高績效團隊成員具備的三大共同的關(guān)鍵性技能，即技術(shù)技能，決策技能和人際關(guān)系技能等。自我中心角色：該角色只關(guān)心自己的需要，有時也關(guān)心團隊的付出，它有一下若干種表現(xiàn)：(1)阻撓者，懷疑一切，頑固不化，牢騷滿腹；(2)尋求認可者，往往夸夸其談，自吹自擂，吸引別人的注意，并且努力使自己獲取較重要的職位；(3)統(tǒng)治支配者，努力通過控制團隊的某些成員來獲取權(quán)利，他們可能通過奉承別人或宣稱自己的優(yōu)越地位來吸引注意力，他們有可能干預(yù)別人的貢獻；(4)逃避者，與別人保持距離，他們態(tài)度消極，盡量不參與互動。

溝通：某種信息從一個人、群體、組織傳遞到另一個人、群體、組織的過程。溝通的基本要素：每個溝通過程一般都包括發(fā)送者、接受者、信息及其編碼和解碼、通道、反饋、障礙、背景等7個要素。溝通的功能：在群體和組織中，溝通主要有四項功能。(1)控制，溝通可以通過多種方式來控制員工的行為；(2)激勵，溝通通過下面的途徑來激勵員工：明確告訴員工做什么，如何去做，沒有達到標準時應(yīng)如何改進；(3)情緒表達，員工可以通過群體內(nèi)的溝通來表達自己的挫敗感和滿足感；(4)信息傳遞，溝通有助于決策，可以為個體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評估各種備選方案。領(lǐng)導(dǎo)：就是通過有效的指導(dǎo)和激勵使某一群體共同達到某一目標的影響過程。三極端理論：美國管理學(xué)家懷特、李皮特等人為代表的研究者提出把領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種。(1)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)，所有決策都由領(lǐng)導(dǎo)做出，所有工作的進行步驟和技術(shù)的采用都由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號施令，工作分配和組合多由領(lǐng)導(dǎo)單獨決定，領(lǐng)導(dǎo)著較少接觸下屬，如有獎懲往往對事不對人；(2)民主式領(lǐng)導(dǎo)，主要決策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)著采取鼓勵和協(xié)助的態(tài)度，分配工作時盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好，領(lǐng)導(dǎo)著主要運用個人權(quán)利和魅力，而很少利用職位權(quán)力；(3)放任式領(lǐng)導(dǎo)，組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只負責(zé)給組織成員提供工作所需要的資料條件或咨詢，而盡量不參與，工作幾乎全部依靠組織成員個人自行負責(zé)。菲德勒模型：美國管理學(xué)家菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。他認為任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。他認為領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個：(1)上下級關(guān)系，指領(lǐng)導(dǎo)者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)著的程度，程度越高，領(lǐng)導(dǎo)著的權(quán)力和影響力就越大；(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)，對工作任務(wù)規(guī)定的明確程度，任務(wù)明確、程序化程度高，工作質(zhì)量就比較容易控制，每個組織成員的工作職責(zé)也容易描述清楚；(3)職位權(quán)力，指領(lǐng)導(dǎo)人所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威在多大程度上能使組織成員遵從他的指揮，一個具有明確的并且相當高的職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨。利克特的激勵理論：美國行為學(xué)家利克特指出，對人的激勵有4種：(1)經(jīng)濟激勵，即物質(zhì)回報；

(2)安全激勵，包括生理安全和心理安全；(3)自我激勵，成長和自我實現(xiàn)的需要；(4)創(chuàng)造激勵，好奇心、對新經(jīng)驗的需要和創(chuàng)新。權(quán)力：是指一個人(A)影響或控制另一個人(B)的能力。這個定義還包含以下幾點：(1)權(quán)力是潛在的，無需通過確認來證明其有效性；(2)權(quán)力需要一種依賴關(guān)系，被領(lǐng)導(dǎo)者或被影響者對權(quán)力擁有者的依賴性越強，則該領(lǐng)導(dǎo)者的實際權(quán)利就越大；(3)假設(shè)被領(lǐng)導(dǎo)者或被影響者對自己的行為有一定的自主權(quán)。

權(quán)力的5個基本要素（權(quán)力的來源）：(1)強制性權(quán)力，建立在畏懼的基礎(chǔ)之上，如果不服從，就會付出一定的代價，處于對此后果的畏懼和擔(dān)憂，人們通常會對強制性權(quán)力做出服從的反應(yīng)；(2)獎酬性權(quán)力，能夠給他人一定的利益和獎酬，因此那些能夠給他們帶來期望中的利益的人就擁有這種具有很強誘惑力的獎酬性權(quán)力；(3)法定性權(quán)力，在正式的組織或群體中，獲取一種或多種權(quán)力的常用途徑是獲得組織中的特定權(quán)利位置(領(lǐng)導(dǎo)職務(wù))，由此獲得的權(quán)力就是法定性權(quán)力，它代表一個人通過正式組織結(jié)構(gòu)中的合法職位所獲得的有保障的權(quán)力；(4)專家性權(quán)力，來源于專長、技能、知識和特殊的經(jīng)驗，由于這些知識和本領(lǐng)相對于社會需求來說是相當稀缺的，因此掌握了這些知識和本領(lǐng)的人就成為人們所依賴和敬重的專家；(5)參照性權(quán)力，其基礎(chǔ)是對于擁有特定理想資源或個人特質(zhì)的人的認同。領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的比較：

（1）領(lǐng)導(dǎo)的含義；（2）權(quán)力的含義；（3）領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的比較：

第一，領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的差別首先存在于目標的相容性和影響的范圍。領(lǐng)導(dǎo)模式需要使領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間盡可能達成一致的目標，而權(quán)力模式則不要求構(gòu)成權(quán)力影響關(guān)系的雙方具有共同的目標，而只要求存在著依賴關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)模式希望擴大影響范圍，即便不是一呼百諾，而權(quán)力模式則強調(diào)服從的有效性，要求服從和貫徹自己的意圖。

第二，領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的差別還表現(xiàn)在二者研究重點的不同。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究在大多數(shù)情況下強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)方式，尋求對以下問題的答案：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當提供怎樣程度的支持？被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在何種范圍參與決策？而關(guān)于權(quán)力的研究集中關(guān)注贏得服從的權(quán)術(shù)方面。權(quán)力的實施不局限于個人的范疇，因為群體和個人同樣可以使用權(quán)力來控制其它個體或群體。沖突：沖突是人類社會和組織中不可避免的現(xiàn)象，是指兩種或兩種以上利益主體之間關(guān)系的一種緊張狀態(tài)。

關(guān)于沖突的概念主要有三種：傳統(tǒng)觀點認為沖突是有害的，因而一定要避免。人際關(guān)系觀點認為沖突是與生俱來的，不可能被徹底消除，有時還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點則鼓勵沖突，因為該觀點認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和創(chuàng)新的需要表現(xiàn)出平靜、冷漠和無反應(yīng)。沖突的過程：潛在的對立或不一致；認知與個性化；行為意向；行為；結(jié)果。談判：談判是存在利益關(guān)系或沖突的雙方為了增進各自的益或者減少損失而進行的一種對話機制。REPA方法：(Relate)建立關(guān)系，這是關(guān)鍵的第一步，因為它提供了使雙方能舒適的分享信息的環(huán)境；(Explore)探索雙方興趣和一致的可能性，暫時忘記或抑制自己的立場并探討對方的意圖和理由，對于達成互利以及令雙方都滿意的談判結(jié)局是十分必要的，直到你知道對方要什么和為什么想要的時候，你才可能探索達成一致的可能性；(Propose)提出可行性方案并且準確表述和完善你的提議，好的提議是談判順利結(jié)束的關(guān)鍵，可以從已有的協(xié)議或合同吸取有益之處，并加以改進提高，還應(yīng)適當增加一些新的內(nèi)容，以符合現(xiàn)實需求，另外表達準確、精煉和不容懷疑是贏得贊同的先決條件；(Agree)達成協(xié)議，達成這一結(jié)果經(jīng)常會包括精明的算計、激烈的討價還價、妥協(xié)、在多種選擇中苦苦思索、以及用某一條款換取另一項條款等。組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各個有機組成要素或各個部分之間所確立的關(guān)系形式，它是組織根據(jù)其目標和規(guī)模而采用的各種組織管理形式的統(tǒng)稱。組織文化：組織文化是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，與其他組織相區(qū)別。對此定義已經(jīng)達成共識，這種共同價值體系實際上是組織所強調(diào)的一系列關(guān)鍵特征。

第四篇：組織行為學(xué)期末論文

學(xué)院：管 理 學(xué) 院 專業(yè)：工業(yè)工程 101 學(xué)號：XXX 姓名：XXX

簡述組織文化在企業(yè)中的重要性

一、組織和組織文化的涵義

組織：從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。在現(xiàn)代社會生活中．組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎(chǔ)。

組織文化：企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織文化在企業(yè)中起著十分重要的作用，因為他代表著一個企業(yè)的精神面貌。

在現(xiàn)行的企業(yè)中，諸多的較好的企業(yè)都有著自己鮮明的企業(yè)文化。

二、組織文化的重要作用

（一）、組織文化的激勵功能

組織文化的激勵作用是指組織文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動機與潛在的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，組織文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。組織文化能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用，其原因主要是：首先，優(yōu)良的組織文化能夠為員工提供一個好的組織環(huán)境。如果一個組織擁有良好的組織文化，那么它內(nèi)部人際環(huán)境就比較和諧。員工能夠以良好的心態(tài)進行工作，各種糾紛比較少，工作績效自然提高。其次。優(yōu)良的組織文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。美國心理學(xué)家赫茲伯格認為，只有從人的組織行為學(xué)期末論文

內(nèi)部進行激勵才能真正調(diào)動人的積極性，恰當?shù)木窦畋仍S多物質(zhì)激勵更有效、更持久。組織文化能夠綜合發(fā)揮目標激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而有效激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部各部門和所有員工的積極性。

（二）、組織文化的凝聚功能

組織文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和粘合劑，形成巨大的向心力和凝聚力。組織文化以大量微妙的方式來溝通組織內(nèi)部人們的思想，使組織成員在統(tǒng)一的思想和價值觀指導(dǎo)下，產(chǎn)生對作為組織成員的“身份感”和“使命感”，產(chǎn)生對組織目標、道德規(guī)范、行為準則、經(jīng)營觀念等的“認同感”。同時在組織氛圍的作用下，使組織成員通過自身的感受，產(chǎn)生對于本職工作的“自豪感”和對組織的“歸屬感”，使組織成員樂于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標作出貢獻。因此，出色的組織文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，它打動的是員工的心。正所謂“留人先留心”，建立一支長期穩(wěn)定的、有戰(zhàn)斗力、凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來支撐。

（三）、組織文化的導(dǎo)向功能

組織文化作為員工的共同價值觀念一旦形成，就產(chǎn)生一種思維定勢，必然對員工具有強烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導(dǎo)到組織的目標上來。企業(yè)提倡什么，抵制什么，員工的注意力也就轉(zhuǎn)向什么。這種功能往往在組織文化形成的初期就已經(jīng)存在，并將長期地引導(dǎo)員工始終不渝地為實現(xiàn)組織的目標而努力。

當組織文化在整個組織內(nèi)部成為一種強勢文化以后，其對于員工的影響力也就越大，組織文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配機制的公平性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀，其員工的行為也就越發(fā)自然。例如聞名世界的日本松下公司，在經(jīng)營活動中比較注意組織文化的導(dǎo)向作用，使得員工自覺地將組織文化作為企業(yè)前進的方向，引導(dǎo)企業(yè)不斷地向著某一方向發(fā)展。

（四）、組織文化的規(guī)范功能

在一個特定的組織文化氛圍中，組織文化可以起到有效的規(guī)范作用。組織文化的規(guī)范功能主要體現(xiàn)在如下三個方面：（1）組織文化能夠規(guī)范、統(tǒng)一組織的外部形象；（2）組織文化能夠規(guī)范公司的組織制度，讓員工行為規(guī)范化；（3）可以讓組織的全體員工產(chǎn)生一致的精神信仰，把個人和組織的發(fā)展目標進行有效的結(jié)合。組織文化的規(guī)范功能是通過員工自身感受而產(chǎn)生的認同心理過程而實現(xiàn)的，它不同于外部的強制機制，組織文化通過員工的內(nèi)省，產(chǎn)生一種自律意識，從而自我遵守組織管理的各種規(guī)定，例如廠規(guī)、廠紀等。自律意識比強制機制有優(yōu)勢的地方在于員工是心甘情愿地接受無形的、非正式的和不成文的行為準則，自覺地接受組織文化的規(guī)范和約束，并按照價值觀念的指導(dǎo)進行自我管理和控制。

（五）、組織文化的協(xié)調(diào)功能

組織文化的協(xié)調(diào)功能就是指，組織文化可以強化成員之間的合作，信任和團結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，從而促進組織內(nèi)部各個部門、個體與個體之間、個體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機配合。

組織行為學(xué)期末論文

三、組織文化的形成

曾有這樣一個案例：美國人曾經(jīng)做過一個實驗：將五只猴子關(guān)在一個鐵籠之中，鐵籠外面懸掛一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手來取，籠子外面的人就用很殘酷、不人道的方法對付猴子，如用棍子打，開水澆，總之，只要有一個猴子動香蕉，籠子中所有的猴子們都會受到極大的折磨。久而久之，無論掛在籠子外面的香蕉多么誘猴，關(guān)在籠子中的猴子都不會食指大動了。實驗進行到此時，就開始實驗的第二步：用一只新猴子，就是沒有經(jīng)過折磨的猴子，置換出一個原來關(guān)在籠子中飽受折磨的猴子，新猴子進籠后，以為掛在外面的香蕉是美味的食品，動手來拿香蕉，這時不用籠子外面的人動手，里面四個曾經(jīng)因想吃香蕉而飽受折磨的老猴子就開始揍這個不懂事的新猴子，因為如果新猴子去拿香蕉，他們也會受到牽連挨打。第三步，再用一個新猴子換出一個老猴子，這時，不僅老猴子們要揍想拿香蕉的新猴子，連第一個換進來的新猴子都要揍剛進來的新猴子。第四步、第五步，只到五個老猴子全部換完，還是以上的情形，只要新到的猴子想拿籠子外面的香蕉，原來留在籠中的猴子就會揍它。從此之后，再有新的猴子進來，不是第一批的猴子還是堅持原來的政策，教育新猴子不要吃香蕉。從此，鐵籠中的猴子們就形成了不得吃香蕉的文化。

人類組織的文化形成與此相似。組織的創(chuàng)立者制定組織發(fā)展理念、行為準則后，不斷向組織成員灌輸、強化這些理念和行為準則，使之成為組織的特質(zhì)，這種特質(zhì)就是這個組織的文化，就像鐵籠中的猴子們不得吃香蕉一樣。

如果重復(fù)以上的實驗，在鐵籠中放入一只比其他所有猴子都強壯有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干預(yù)鐵籠中的內(nèi)政。這時，大猩猩想吃香蕉，去拿掛在籠子外面的香蕉，原來的四只猴子因要遵守鐵籠中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，結(jié)果將會被大猩猩全部打爬下，大猩猩會拿到香蕉且吃的津津有味。再換入一只新猴子，新猴子不知道鐵籠中的文化，去拿籠子外面的香蕉，剩余的三個老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他們，不阻止吧，違背鐵籠中原來不得吃香蕉的文化，但這時現(xiàn)實的利益擺在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是還能得到實惠，嘗一嘗香蕉的滋味，還是老實點吧！從此，鐵籠中的猴子們又可以吃美味的香蕉了！鐵籠中的文化被再造了！

改變一個組織的文化，或者是再造一個組織的文化，必須有強大的內(nèi)外在動力，就像在猴群中引入大猩猩一樣。

人類的組織，不論是一個企業(yè)，還是一個政府或者朝代，其文化的形成、被破壞及再形成都與創(chuàng)建者及強大的內(nèi)外力量密切相關(guān)。

四、如何讓組織人員去接受組織文化

在中國，為什么有著合伙人組織架構(gòu)的企業(yè)發(fā)展的并不是太好，原因與這些企業(yè)的員工大部分不坐班有關(guān)系，如果一個企業(yè)的員工不能在這個企業(yè)長期辦公和一群員工不能在同一個環(huán)境中長期辦公，就不可能形成共同的文化共性。即使這個企業(yè)有很深的文化底蘊，有很完整的文化體系，那它的文化力是最弱的，因為不坐班的員工只是知道企業(yè)文化而不是悟到

組織行為學(xué)期末論文

企業(yè)文化，不在這個企業(yè)長時間的辦公和員工相處，就感悟不到企業(yè)的習(xí)慣性行為和呼吸到彌漫在企業(yè)各個角落的企業(yè)文化氛圍，也就無法認同和融入這個企業(yè)，永遠像外人一樣達不到與這個企業(yè)的默契。所以一個企業(yè)要有強大的生命力，招聘兼職員工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企業(yè)中，通常企業(yè)家最喜歡那些不用言傳只要意會就能領(lǐng)匯自己意圖的員工，而且這類員工的辦事風(fēng)格完全與這個企業(yè)家的風(fēng)格相同。這類基本上是在這個企業(yè)多年，深深理解這個企業(yè)及這個企業(yè)的企業(yè)主的思維和行為風(fēng)格和深知這個企業(yè)的文化的老員工。你讓他們總結(jié)公司的文化時，他不一定很完整的把企業(yè)文化手冊的文化理念背出來，但能說出這個企業(yè)與其他企業(yè)及這個企業(yè)老板與其他企業(yè)老板的差異性。比如這個企業(yè)和企業(yè)主比較務(wù)實，那對務(wù)虛的及只注重表面現(xiàn)象的員工來說就沒有多少市場，久而久之，員工就會形成靠務(wù)實和苦干及結(jié)果說話。這種辦事習(xí)慣和氛圍只有長時間的觀察和感悟才能理解。因為在干事的過程中，也許務(wù)實的不會被很快認可，務(wù)虛的往往說的比務(wù)實的好，可能造成干事的暫時不被理解，反而務(wù)虛的得到表揚，但是如果這個企業(yè)和這個企業(yè)主很務(wù)實，那到最后還是務(wù)實和苦干的員工得到認可。務(wù)虛和會表現(xiàn)的員工卻被辭掉，目睹了一個一個這樣的故事的老員工就會不自覺的改變自己的辦事風(fēng)格，沒有任何僥幸的偷懶想法，這就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而沒悟到的新員工和沒有悟性的員工，因為沒有把握企業(yè)文化的真諦而犯務(wù)虛的毛病，結(jié)果在公司獲不得認可。

習(xí)慣和氛圍是企業(yè)文化最重要的載體，如果長時間的沒有把優(yōu)秀的習(xí)慣植入組織內(nèi)，即使找?guī)讉€專家總結(jié)出非常優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，那只能是寫在書上，掛在墻上的教條而已，對組織的影響力很有限，企業(yè)文化猶如空氣一樣，是不會讓人看見的，但會無時無刻的環(huán)繞在組織中間，如果讓員工了解一個企業(yè)的企業(yè)文化，絕不是讓員工看文化手冊或背刻板的企業(yè)精神或企業(yè)核心價值觀能達到的，企業(yè)文化一定要讓員工“悟道”，而不能讓員工“知道”。

總結(jié)語：組織文化在企業(yè)存在著較為重要的作用，一個良好的企業(yè)文化能給一個企業(yè)帶來一個積極向上的精神面貌。企業(yè)文化正如一個人的精神狀態(tài)，當我們在生活中遇到一個精神萎靡不堪的人時多數(shù)人都不愿語氣過多的交往。同樣，企業(yè)也是如此。一個沒有一個良好組織文化的團體是不會受到人們的歡迎的。

第五篇：組織行為學(xué)期末作業(yè)(大學(xué)作業(yè)論文)

組織行為學(xué)期末作業(yè)

激勵理論的研究

摘要

通過學(xué)習(xí)組織行為學(xué)對其中的激勵理論有所了解，激勵對于企業(yè) 的發(fā)展是至關(guān)重要的，在企業(yè)管理中是不可或缺的一個環(huán)節(jié)，有效的激勵可以激發(fā)員工的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。所以本文由內(nèi)至外對激勵進行研究分析，了解激勵的含義，如何了解員工心理和對員工使用正確的激勵方法。

關(guān)鍵詞

激勵

物質(zhì)激勵 非物質(zhì)激勵

激勵的方法 員工心理

激勵理論

一、激勵的含義與作用

含義：

激勵是指鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅(qū)動力，在工作上就

是管理人員讓員工樂意去做他們感興趣的工作而帶來最大利益的事情。激勵通過人們的需要或動機來強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨?。人的行為來自動機，動機源于人的需要，激勵活動是影響人的需要或動機，從而對人們的行為進行強化、引導(dǎo)或者改變。從本質(zhì)上說激勵所產(chǎn)生的人們的行為應(yīng)主動的、自覺的，如果激勵不能改變?nèi)说膬?nèi)心狀態(tài)而僅僅是被動的行為，是無法達成其既有的目的的。激勵還是一個持續(xù)反復(fù)的過程。激勵是一個復(fù)雜的過程，將會受到多種復(fù)雜的外在因素、內(nèi)在因素的交織影響，而且這種影響作用并非是即時的。激勵的作用：

1）激勵的作用在于能使員工樂意努力工作為企業(yè)帶來最大化的利益，同時員工自身也得到需要的利益。

2）激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。

3）信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

4）激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。

5）科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。

二、激勵的形式 1）物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是指運用物質(zhì)的手段使受激勵者得到物質(zhì)上的滿足，從而進一步調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。物質(zhì)激勵有資金、獎品等，通過滿足要求，激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作的動機。它的出發(fā)點是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。但在實踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費不少,而預(yù)期的目的并 為達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機 2）精神激勵

精神激勵是更高層次上的激勵方法,它包括滿足員工工作的勝任感,成就感,受重視,有 影響力,個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用.公司領(lǐng)導(dǎo)只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求.管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比,如賦予員工管理和控制自己工作自主權(quán),便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度.3）物質(zhì)激勵與精神激勵的關(guān)系 *1物質(zhì)激勵與精神激勵相對應(yīng)：

它們是按照激勵的內(nèi)容劃分的兩種激勵形式。是分別采用物質(zhì)

鼓勵和精神鼓勵調(diào)動人們積極性的兩種方法。物質(zhì)方面和精神方面的需求，是人們產(chǎn)生某種動機，導(dǎo)致某種行為的主要源泉。*2物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合：

精神激勵和物質(zhì)激勵緊密聯(lián)系，互為補充，相輔相成。精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體。而物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內(nèi)容。而且，只有精神激勵手段和物質(zhì)激勵的手段相結(jié)合，才能收到事半功倍之效。

三、了解員工的心理

對物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵有了一定的了解后，這是需要對企業(yè)員工的心理進行分析，因為只有掌握到了正確的員工心理，管理者才能將正確的激勵方式對應(yīng)員工。一個能夠充分了解自己員工的 管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。了解員工，需要做到四個點：

第一：了解員工的個人詳細信息。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二：當手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動。并能恰如其分 的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

第三：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的 員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑?dǎo)。

第四：聆聽員工心聲。管理者往往不是在工作的前線，而前線員工的意見要傾聽，有些有用的意見對企業(yè)也得到很大幫助。當員工犯

錯誤時，不能一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，要經(jīng)常交流，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。

四、激勵的有效方法

管理者需要了解員工心理才能對員工使用有效的激勵方法，如果不對癥下藥再好的激勵方法也沒用。所以了解了員工的心理后再選擇正確的激勵方法直接應(yīng)用于企業(yè)上。方法如下：

1）通過培訓(xùn)和薪酬激勵員工。企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)該有計劃地對員工進行培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式可以多樣化，比如專業(yè)技能培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、學(xué)習(xí)進修等以使員工對企業(yè)產(chǎn)生高度認同感。作為獎勵的培訓(xùn)，培訓(xùn)的本身即為一種激勵物，也就是激勵的載體。對員工進行薪酬激勵，對外要富有競爭力、對內(nèi)要有公平性，要采取不定期的薪酬激 勵而不是固定的薪酬獎勵。

2）利用稱贊激勵員工。贊美能夠使員工對自己更加自信、對工作更加熱愛、能夠鼓勵員工提高工作 的效率。這是認可員工的一種形式。稱贊員工并不復(fù)雜，根本無需考慮時間與地 點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性集會上、午宴上或辦公室里，在輪班結(jié)束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予 一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。

3）對員工授權(quán)。這屬于非物質(zhì)激勵，授權(quán)意味著員工有更多的權(quán)利來做出自己的選擇，也就是管理者信任員工，這樣員工就覺得有責(zé)

任認真工作，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)新。

4）允許失敗。這也是非物質(zhì)激勵的一種方法，允許失敗也就是對員工給予信任和支持，能夠幫助企業(yè)有所創(chuàng)新，不要因為員工的一次失敗就重罰他們，因為失敗的員工在心理上已經(jīng)感覺很難過了，如果一再地責(zé)罵很可能員工就失去了創(chuàng)新的勇氣和工作的效率。應(yīng)該給予更多的鼓勵，幫助失敗的員工找到錯誤的原因。

5）為員工設(shè)計職業(yè)生涯。員工都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機會。在激勵員工的重要因素中，員工的職業(yè)生涯問題經(jīng)常被遺忘。其實，在組織內(nèi)部為員工設(shè)計職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵效應(yīng)。如是否重視從內(nèi)部提升？盡管特殊的環(huán)境會要求企業(yè)從外部尋找有才干的人，但如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時總是最先想到內(nèi)部員工，將會給每一名員工發(fā)出積極的信息：在公司里的確有更長遠的職業(yè)發(fā)展。

6）尊重激勵。給人尊嚴遠勝過給人金錢尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質(zhì)上的激勵要來得更持久、更有效?？梢哉f，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。

參考文獻：

1吳小妹 《如何激勵企業(yè)員工》，網(wǎng)絡(luò) 龔敏

《組織行為學(xué)》，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2002年版 3《非金錢激勵員工的108種手段》，網(wǎng)絡(luò)