第一篇：MBA讀書-巨人案例

史玉柱與巨人網(wǎng)絡(luò)集團有限公司

巨人網(wǎng)絡(luò)集團有限公司（Giant Interactive Group Inc.，2007年11月在紐約證券交易所上市，旗下上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司、巨人投資有限公司、上海健特生命科技有限公司、上海友緣綠化園藝有限公司、Eddia國際集團公司。史玉柱任董事長兼CEO，截止2010年4月，史玉柱身價超過400億元）成立于2004年11月，是一家以網(wǎng)絡(luò)游戲為發(fā)展起點，集研發(fā)、運營、銷售為一體的綜合性互動娛樂企業(yè)（注意除了上市公司之外，均為有限責(zé)任公司）。

面對變幻的市場需求和層出不窮的挑戰(zhàn)，巨人網(wǎng)絡(luò)堅持“一切以玩家為出發(fā)點”的宗旨。巨人網(wǎng)絡(luò)專注地致力于為大眾提供最高品質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)娛樂產(chǎn)品和服務(wù)，為大眾創(chuàng)造一種全新的、健康的娛樂生活方式，與大眾一起共同推進中國互聯(lián)網(wǎng)娛樂產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。巨人網(wǎng)絡(luò)的目標是成為亞洲領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并致力于打造民族精品網(wǎng)游，巨人網(wǎng)絡(luò)自創(chuàng)立之始就一直為這個目標努力。一、一次創(chuàng)業(yè)

（一）皮包經(jīng)營：產(chǎn)品創(chuàng)新加廣告

1989年1月，史玉柱畢業(yè)于深圳大學(xué)研究生院，獲軟科學(xué)碩士，隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年8月，史玉柱以自己開發(fā)的M-6401桌面文字處理系統(tǒng)為產(chǎn)品，以4000元承包下天津大學(xué)深圳電腦部為營業(yè)場所，在《計算機世界》上推出半個版的廣告（以軟件版權(quán)做抵押，先做廣告后付款，廣告費1.8萬元）。至1989年9月中旬，M-6401的銷售額就已突破10萬元。4個月后，M-6401銷售額突破100萬元。這是一次創(chuàng)業(yè)的第一桶金。半年銷售額突破400萬元。

（二）實體公司：產(chǎn)品創(chuàng)新加渠道

1991年4月，史玉柱在珠海注冊成立珠海巨人新技術(shù)公司。為了迅速打開市場，史玉柱向全國各地的電腦硬件、軟件經(jīng)銷商發(fā)出邀請，只要訂購10塊巨人漢卡（M－6402、M－6403），史玉柱為他們報銷路費，讓他們前來珠海參加巨人漢卡的全國訂貨會。史玉柱以幾十萬元的代價，吸引了全國200多家大大小小的軟硬件經(jīng)經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商不但訂了貨，還形成了龐大的巨人漢卡的營銷網(wǎng)絡(luò)。1991年底，巨人漢卡的銷量一躍成為全國同類產(chǎn)品之首，公司獲利1000多萬元。

（三）集團公司：產(chǎn)品創(chuàng)新加廣告

1992年，史玉柱成立巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。同年，巨人集團又開發(fā)出中文手寫電腦、巨人防病毒軟件等多種產(chǎn)品，其中M－6403實現(xiàn)利潤3500萬元。1993年，巨人推出M－6405、中文筆記本電腦等，其中僅中文手寫電腦和軟件的當年銷售額即達到3.6億元。在數(shù)千萬元的廣告帶動下，巨人集團成為中國第二大民營高科技企業(yè)。

（四）業(yè)務(wù)創(chuàng)新加地毯式營銷

1994年底，巨人集團推出腦黃金等12種保健品。由于保健品行業(yè)屬于典型的非常熟產(chǎn)業(yè)，巨人集團展開地毯式營銷（密集廣告，超過1億元；人海戰(zhàn)術(shù)，超過600個推廣團隊）。1995年第1季度，腦黃金的營業(yè)額即達1.9億元（全年營業(yè)額2.7億元），年利潤額超過1億元。1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位。

（五）公司解散：資金鏈中斷與負翁

1994年，巨人集團（擁有38家全資子公司、資產(chǎn)約3億元）出臺“百億計劃”，要求1995年產(chǎn)值達到50億元，1996年達到100億。為了最短時間最大限度提升巨人集團的形象與品牌影響力，1994年，巨人集團宣布建造78層的中國第一高樓——巨人大廈。1995年2月，巨人集團投入3.8億元資金，在員工春節(jié)后上班的第一天，發(fā)動促銷電腦系列、保健品系列、藥品系列的“三大戰(zhàn)役”。同時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，成立了八大獨立核算的事業(yè)部（四個健康事業(yè)部、三個藥業(yè)事業(yè)部、一個制造事業(yè)部）。巨人集團加大員工招聘力度，從1994年10月份1000多員工急劇膨脹到1995年的5000員工，半年多的時間里員工增加了近5倍。

結(jié)果巨人集團投放的廣告創(chuàng)意內(nèi)容因違反相關(guān)規(guī)定，被國家工商局要求暫停播放。巨人大廈則因預(yù)算資金12億元而難以為繼。巨人集團調(diào)整了廣告創(chuàng)意內(nèi)容，保健品系列業(yè)務(wù)繼續(xù)超額利潤，但藥品系列業(yè)務(wù)和電腦系列業(yè)務(wù)是相對成熟的產(chǎn)業(yè)，廣告投入沒有取得預(yù)期效果。巨額廣告費給巨人集團帶來資金鏈的巨大壓力。1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱一方面以集資和賣樓花的方式籌款超過1億元，同時將保健品業(yè)務(wù)的全部資金調(diào)往巨人大廈。保健品業(yè)務(wù)因資金“以盈養(yǎng)虧”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。

1997年2月，媒體地毯式報道巨人財務(wù)危機，集資者要求巨人集團退款，巨人大廈停工，員工解散，巨人集團名存實亡。巨人集團一直未正式申請破產(chǎn)，巨人集團資產(chǎn)債務(wù)呈冷凍狀，負債2.5億元（個人樓花負債1.5億元，企業(yè)負債1億元），資產(chǎn)2.2億元（審計為1.7億元的巨人大廈和5000萬元的巨人辦公樓，應(yīng)收賬款3億元被拖2年后自動變?yōu)?元，2000年辦公樓抵債2000萬元，2001年巨人大廈抵債1億元）。史玉柱成為有史以來中國最大的負翁（實際負載1.3億元）。二、二次創(chuàng)業(yè)

（一）幕后二次創(chuàng)業(yè)

1、皮包經(jīng)營：利基戰(zhàn)略加廣告

帶著負債2.5億元的壓力，1998年5月，史玉柱帶著4個骨干（2男2女，史玉柱認為女人比男人忠誠）及50萬元（程晨從家里拿出50萬元借給史玉柱）及核心團隊20多人（這批人2007年巨人網(wǎng)絡(luò)紐交所上市后多成為億萬富翁）在珠海注冊了珠?？灯嬗邢薰荆榱朔乐棺穫酚裰鶠楣绢檰?，沒有公司股份），然后出現(xiàn)在江蘇，用腦白金這個新產(chǎn)品啟動無錫和江陰市場。史玉柱拿出5萬元，先給核心團隊補發(fā)拖欠的工資，穩(wěn)定軍心，鼓舞士氣。12萬元給了無錫一家公司（無錫華弘集團藥業(yè)有限公司，后被史玉柱買下更名為無錫健特藥業(yè)有限公司）生產(chǎn)腦白金，留出15萬元作預(yù)備資金，剩下的18萬元全部在無錫市和江陰市做了廣告。

史玉柱認為保健品獲利取決于產(chǎn)品功效（實際價值）和消費者感覺（感知價值），廣告是宣傳功效與感覺的最重要手段（顧客是非專家型顧客）。史玉柱的營銷策略是以“推廣概念”為核心，從最小的城市啟動市場（利基市場戰(zhàn)略，在浙江腦白金首先啟動臺州市場），主要通過小廣告、新聞報道、健康常識等一切可以利用的形式，向潛在的消費群體灌輸“腦白金”的概念。受廣告影響的消費者（終端顧客）就會去商店（渠道顧客），商店就會問經(jīng)銷商（渠道顧客），經(jīng)銷商就會找企業(yè)。

史玉柱還善于把握廣告時機，每年2月至9月初，廣告量很小。每年有兩次高潮廣告時機，一是春節(jié)，一是中秋。中秋密度最大的是倒推10天，春節(jié)倒推20天，加在一起共30天。這30天安排地毯式廣告。

1998年7月，史玉柱從江陰市場獲利15萬元。史玉柱拿這15萬加上15萬元預(yù)備資金，全部投入無錫市場。1998年8月就獲利100多萬，接下來是南京市、常州市、常熟市，江 2 蘇市場很快全面啟動。

1998年6月到1999年1月，史玉柱在江蘇四處打游擊，拎個包到處跑。1999年1月到1999年6月，史玉柱南京租了一處辦公地點。但總體上屬于皮包經(jīng)營。

1999年7月，腦白金在全國市場鋪開，銷量和利潤主要來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)（與沃爾瑪小鎮(zhèn)起步很像），累計銷售額約2億元，累計利潤約9000萬元，但全部都投入廣告。

2、幕后公司：地毯式營銷加技術(shù)領(lǐng)先

1999年7月，史玉柱以策劃總監(jiān)身份在上海注冊成立上海健特生物科技有限公司（注冊資本500萬元，一年后增至3000萬元，2005年11月更名為上海健特生命科技有限公司）。上海健特（擁有200多個家辦事處，每年以1億元以上開展地毯式營銷）成立后，主營業(yè)務(wù)為腦白金的研發(fā)和銷售。為提高腦白金的科技含量，上海健特十分重視科技開發(fā)，建有自己的研發(fā)中心，2000年科技投入1688萬元，2001年科技投入3000萬元，推動了科技轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的進程，也為上海健特的發(fā)展帶來了強大的動力。吸取巨人集團3億元應(yīng)收賬款變0元的教訓(xùn)，上海健特杜絕賒賬。上海健特1999年半年時間就實現(xiàn)產(chǎn)品銷售2.5億元，利潤4165萬元，納稅2700萬元。2000年上海健特銷售額8億元，利潤約1.6億元，上交增值稅1.01億元。2001年上海健特銷售額超過10億元，利潤超過2億元。

3、幕后還債：提升形象

2000年12月，史玉柱以他人名義注冊珠海市士安有限公司（注冊資本50萬元）。2001年1月，史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花方式償還個人樓花負債。史玉柱提供兩種還債方式，一種是以當初人們購買樓花金額的70%，一次性用現(xiàn)金償還；另一種方式是以購買金額的100%償還，但要分兩期支付，即現(xiàn)期支付40%，2001底再支付60%。企業(yè)負債則是用巨人集團的資產(chǎn)抵債，其中2000年辦公樓抵債2000萬元，2001年巨人大廈抵債1億元。截止2001年底，史玉柱徹底還清了債務(wù)（還債資金實際源于上海健特的利潤）。

4、股權(quán)變更：虛實避稅

2000年3月，上海健特和黃山康奇實業(yè)有限公司（在全國各地設(shè)有n家辦事處，從事腦白金售后服務(wù)）收購無錫華弘集團藥業(yè)有限公司，更名為江蘇無錫健特藥業(yè)有限公司，主營腦白金生產(chǎn)業(yè)務(wù)。

無錫健特藥業(yè)有限公司于2002年12月與美籍華人Bin Yuan先生共同出資組建中外合作企業(yè)無錫健特生物工程有限公司（其中無錫健特出資150萬美元，Bin Yuan先生出資50萬美元）。

（二）臺前二次創(chuàng)業(yè)

1、臺前公司：企業(yè)價值鏈轉(zhuǎn)為投資鏈

2001年4，史玉柱以自己為法定代表人在上海注冊巨人投資有限公司（注冊資本為5000萬元，史玉柱持股95%）。2005年11月巨人投資公司控股的上海健特生物科技有限公司更名為上海健特生命科技有限公司。

2001年1月，史玉柱以自己為法定代表人在上海注冊上海黃金搭檔生物科技有限公司（2004年后注冊資本變更為1億港元，外商獨資企業(yè)，香港的四通控股公司的子公司，主營業(yè)務(wù)黃金搭檔、腦白金、黃金血康，擁有200個辦事處、1800個代表處），進入復(fù)合維生素市場。2004年3月，在黃金搭檔和腦白金處于銷售旺盛時期，以17億元的價格轉(zhuǎn)讓（轉(zhuǎn)讓的附加條件：史玉柱必須要保證黃金搭檔的稅后利潤業(yè)績，第一年不少于人民幣9000萬元人民幣，第二年不少于1億7000萬元人民幣，第三年也不少于1億7000萬元人民幣。如果達不到這個業(yè)績，就要按照一定比例對四通電子進行賠償。此外，史玉柱在五年內(nèi)不能做與腦白金、黃金搭檔的競爭性產(chǎn)品）黃金搭檔和腦白金75％的權(quán)益給四通控股有限公司（H 3 股，股票代碼0409，外商獨資企業(yè)）。

2001年5月，通過系列運作，史玉柱將無錫健特藥業(yè)有限公司90%的股權(quán)出售給了上海華馨投資公司（2000年9月注冊，史玉柱為決策顧問），然后通過華馨投資公司輾轉(zhuǎn)將這部分資產(chǎn)賣給了上市公司ST國貨（股票代碼000416，青島國貨集團股份有限公司），ST國貨后來更名為青島健特，再更名為健特生物。2008年1月，健特生物更名為華馨實業(yè)；2008年12月，華馨實業(yè)更名為民生投資（股票代碼000416），然后民生投資再投資民生銀行（股票代碼600016）。2009年4月，史玉柱從民生銀行減持套現(xiàn)約為27.34億元。

2、臺前公司：進入暴利行業(yè)且業(yè)內(nèi)領(lǐng)先

2004年11月史玉柱以自己為法定代表人在上海注冊了上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，同時，第一款網(wǎng)絡(luò)游戲（網(wǎng)絡(luò)游戲多年位列十大暴利行業(yè)）《征途》開始投入自主研發(fā)過程。2005年11月《征途》內(nèi)測，同時宣布《征途》“永久免費”，首次提出“公測不刪檔”。2006年4月《征途》正式公測，公測當天最高同時在線人數(shù)突破20萬。2007年5月《征途》同時在線突破100萬，成為全球第三款同時在線人數(shù)突破100萬的網(wǎng)絡(luò)游戲。2007年8月《征途》推出正式版。正式版圍繞三大主題 “玩家人人富?！薄ⅰ靶略?6種玩法”、“百萬人融入一個大區(qū)” 將家族、幫會、戰(zhàn)爭的各項刺激玩法展現(xiàn)到玩家眼前。2007年8月推出《征途》時間版，從純免費模式演變?yōu)槊赓M、點卡收費“雙軌”運行的網(wǎng)絡(luò)游戲（產(chǎn)品層面取舍）。

2007年9月第二款網(wǎng)絡(luò)游戲《巨人》啟動中英文雙版內(nèi)測。2007年10月更名為上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，2007年11月以Giant Interactive Group Inc.的名稱在紐約證券交易所上市（公司市值42億美元），成為在美國發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)。2008年3月，《巨人》正式公測，公測當天最高同時在線人數(shù)突破20萬。2008年4月《征途》同時在線達到210萬，成為 “中國第一網(wǎng)游”。2009年6月免費版《綠色征途》推出11項措施將“利益”全面傾向非付費用戶。截止2010年4月，巨人網(wǎng)絡(luò)旗下游戲系列有《征途》、《征途懷舊版》、《綠色征途》、《巨人》、《體育帝國》、《萬王之王III》。

考核知識點：顧客價值（顧客實際價值、顧客感知價值），企業(yè)價值（利潤率、利潤額），業(yè)間定位（產(chǎn)業(yè)鏈定位），業(yè)內(nèi)定位（價值鏈定位、顧客定位），戰(zhàn)略對策（特色、取舍、組合戰(zhàn)略）等戰(zhàn)略管理理論與實踐分析。

根據(jù)你所學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)知識，試分析以下問題：

1、史玉柱一次創(chuàng)業(yè)初期（1989~1993）的成功的要點是什么？

企業(yè)價值鏈行業(yè)領(lǐng)先（業(yè)內(nèi)定位領(lǐng)先），特別是研發(fā)和品牌環(huán)節(jié)行業(yè)領(lǐng)先，因此獲得行業(yè)超額利潤。其中產(chǎn)品創(chuàng)新加廣告，屬于強化企業(yè)價值鏈研發(fā)和品牌環(huán)節(jié)。產(chǎn)品創(chuàng)新加渠道，屬于強化企業(yè)價值鏈研發(fā)、銷售和品牌環(huán)節(jié)。

2、史玉柱一次創(chuàng)業(yè)后期（1994~1995）的成功的要點是什么？

產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)先（業(yè)間定位領(lǐng)先）。腦黃金等12種保健品業(yè)務(wù)屬于暴利行業(yè)，行業(yè)存在超額利潤。業(yè)務(wù)創(chuàng)新加地毯式營銷屬于業(yè)間定位領(lǐng)先且業(yè)內(nèi)定位強化企業(yè)價值鏈銷售和品牌環(huán)節(jié)。

3、地毯式營銷的特點是什么？地毯式營銷適合什么樣的行業(yè)？其行業(yè)的特點是什么？

地毯式營銷的特點包括三個方面，一是企業(yè)顧客定位側(cè)重個性需求（時尚、服務(wù)、聲望、健康等），以豐富顧客的感知價值而不是實際價值為主，產(chǎn)品的實際成本與購買價格往往差距很大，廣告費用占銷售額的比例較高；二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般以部門 4 化原則和等級化原則設(shè)立，表現(xiàn)為不同等級的分支機構(gòu)分布在全國各地，如巨人集團下屬分支機構(gòu)多達數(shù)百家，基層的辦事處更是多達千家以上；三是營銷方式創(chuàng)新，通過密集的廣告和各種宣傳活動最大限度做大品牌影響力。

地毯式營銷適合非成熟消費品行業(yè)，如保健品（高收入群體相對集中的行業(yè)）、化妝品、眼鏡、飲料、影視（青少年消費品行業(yè)）等行業(yè)。非成熟行業(yè)的特點是非專家型顧客、高端定位、主要以感知價值滿足顧客需求。

4、史玉柱從億萬富翁到億萬負翁的戰(zhàn)略管理視角的原因是什么？有沒有辦法避免？

戰(zhàn)略管理視角的原因包括三個方面，一是地毯式營銷適合保健品等非常熟行業(yè)，但不適合相對成熟的電腦、藥品等行業(yè)。巨人集團實行以贏養(yǎng)虧戰(zhàn)略，腦黃金等保健品系列贏利業(yè)務(wù)養(yǎng)著電腦系列、藥品系列虧本業(yè)務(wù)，已經(jīng)很吃力了；二是巨人大廈需要的資金（預(yù)算12億元）遠遠超過贏利業(yè)務(wù)的利潤和巨人集團的現(xiàn)金流（約2億元），造成資金鏈可能中斷；三是巨人集團資金鏈緊張被競爭對手造謠和媒體負面報道后變?yōu)楝F(xiàn)實的資金鏈中斷，企業(yè)核心能力之一的品牌影響力受到嚴重削弱，核心能力之一的企業(yè)家個人經(jīng)營能力和經(jīng)營魅力受到嚴重質(zhì)疑，造成巨人集團名存實亡。

戰(zhàn)略管理視角的對策包括三個方面，一是非常熟的保健品行業(yè)實現(xiàn)地毯式營銷等特色戰(zhàn)略，相對成熟的電腦、藥品行業(yè)實行低成本戰(zhàn)略，但史玉柱顯然不會接納低成本戰(zhàn)略。因此，上策是專業(yè)化發(fā)展保健品行業(yè)，舍棄電腦、藥品行業(yè)。二是等有較強經(jīng)濟實力后再造巨人大廈，以免資金鏈緊張；三是關(guān)注和防范危機公關(guān)。保健品之所以超額利潤，是因為顧客是非專家型顧客，但競爭對手和媒體相對成熟，一旦有不利的方面被競爭對手和媒體發(fā)現(xiàn)，就會迅速擴大，給企業(yè)帶來危機。超額利潤企業(yè)尤其要時刻警醒危機。

5、如果巨人集團應(yīng)收賬款3億元能夠收回的話，根本不存在資不抵債的局面，為什么應(yīng)收賬款3億元不能收回？

產(chǎn)業(yè)鏈定性分析的五力競爭模型中，上下游企業(yè)的討價還價能力主要取決于企業(yè)品牌影響力。同時，巨人集團應(yīng)收賬款對應(yīng)的產(chǎn)品以感知價值為主。當巨人集團瀕臨破產(chǎn)時，企業(yè)品牌影響力趨于零，與下游企業(yè)討價還價能力急劇弱化。同時，產(chǎn)品和服務(wù)的顧客感知價值趨于零，名義上3億元的應(yīng)收賬款會急劇貶值。加上兩年后巨人集團作為法人名存實亡，3億元的應(yīng)收賬款隨即消失。

6、史玉柱二次創(chuàng)業(yè)幕后階段（1998~2001）的成功的要點是什么？

成功的要點是企業(yè)戰(zhàn)略管理業(yè)間定位和業(yè)內(nèi)定位都非常領(lǐng)先。史玉柱二次創(chuàng)業(yè)的業(yè)務(wù)為腦白金保健品。保健品是典型的非常熟產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的潛在市場增長率領(lǐng)先于所有行業(yè)的平均增長水平，產(chǎn)業(yè)的利潤水平領(lǐng)先于所有行業(yè)的平均利潤水平，因而，產(chǎn)業(yè)的競爭地位很強。

業(yè)內(nèi)定位中，企業(yè)價值鏈品牌、研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)定位領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)平均水平。由于廣告力度大，腦白金的品牌影響力迅速變大；腦白金的技術(shù)沿用巨人集團的保健品相關(guān)技術(shù)，價值鏈技術(shù)環(huán)節(jié)較為領(lǐng)先；腦白金實行地毯式營銷，擁有200多個家辦事處，價值鏈銷售能力領(lǐng)先；生產(chǎn)環(huán)節(jié)相對次要，腦白金加工不成問題。

業(yè)內(nèi)定位中，顧客定位非常準確，顧客所需求的，就是腦白金所提供的。依托產(chǎn)品名稱的特色（腦表示產(chǎn)品的功效定位，白金表示感知價值定位），史玉柱實現(xiàn)了銷售對接，即以廣告方式強化感知價值定位，以利基戰(zhàn)略強化功效定位。利基戰(zhàn)略即市場縫隙戰(zhàn)略，是指企業(yè)首先找到與企業(yè)投資規(guī)模相一致，足夠大（能夠贏利）同時又足夠?。ǜ偁幷卟桓信d趣）的利基市場，然后快速占領(lǐng)。

7、史玉柱二次創(chuàng)業(yè)臺前階段（2001~2004）的成功的要點是什么？

史玉柱利用企業(yè)價值鏈處于領(lǐng)先的時候，把價值鏈優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為投資鏈優(yōu)勢，同時，由于發(fā)現(xiàn)了業(yè)間定位更好的網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)，于是進行了業(yè)務(wù)取舍（取網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)，舍保健品業(yè)務(wù)）。

黃金搭檔、腦白金等保健品業(yè)務(wù)存在壽命周期（6~8年），史玉柱趁黃金搭檔、腦白金等保健品業(yè)務(wù)存在壽命周期的成熟期，溢價賣出，獲得了巨額收益。然后以變現(xiàn)的巨資進入業(yè)間定位更好的網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)是明智之舉。史玉柱通過控股、參股等投資運作，成功實現(xiàn)高股價套現(xiàn)是實現(xiàn)個人現(xiàn)金財富增長的好方式。8、2004年至今，史玉柱進入網(wǎng)絡(luò)游戲暴利行業(yè)且業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，從而可能由中國首負變?yōu)橹袊赘唬瑧?zhàn)略啟示是什么？

戰(zhàn)略啟示1：網(wǎng)絡(luò)游戲為暴利行業(yè)，史玉柱放棄保健品產(chǎn)業(yè)，進入業(yè)間定位更加領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)，說明史玉柱業(yè)間定位非常正確。

戰(zhàn)略啟示2：巨人網(wǎng)絡(luò)在網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)內(nèi)具有顧客規(guī)模經(jīng)濟，競爭優(yōu)勢正反饋，業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，獲得巨額超額利潤。

戰(zhàn)略啟示3：業(yè)內(nèi)定位領(lǐng)先的來源包括創(chuàng)業(yè)規(guī)?？朔罅觿荩蛔畲笙薅忍嵘放菩蜗?；強化產(chǎn)品的特色；進行了產(chǎn)品取舍克服免費虧本、收費顧客流失的兩難境地。

網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)存在顯著的占先優(yōu)勢，史玉柱2004年進入網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)存在顯著的滯后劣勢。但史玉柱以十幾億元巨額資本進入網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)業(yè)規(guī)模之大，有利于克服滯后劣勢。

品牌是價值鏈附加價值最高的智力環(huán)節(jié)，是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的最重要來源。為了最大限度提升巨人網(wǎng)絡(luò)的品牌形象，史玉柱不僅全力做廣告，特意到美國紐約證券交易所上市，并宣傳紐約交所是地球上上市門檻最高的證券交易所。同時，到上海松江地區(qū)圈地2平方公里的面積建造總部大樓，都是不惜代價提升品牌形象的重要舉措。

為了強化產(chǎn)品的特色，史玉柱沿用黃金搭檔類似的顧客定位（搭檔表示復(fù)合維生素功效定位，黃金表示最好的顧客感知價值定位）。網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品名稱為征途，非常適合網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品特點和口碑傳播。為了準確特色定位，史玉柱作為創(chuàng)始人親自試玩征途游戲，每天一顧客身份體驗網(wǎng)絡(luò)游戲十幾個小時。同時征途圍繞三大主題 “玩家人人富?！?、“新增56種玩法”、“百萬人融入一個大區(qū)” 將家族、幫會、戰(zhàn)爭的各項特色展現(xiàn)到顧客眼前。

網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)，如果簡單地實行免費，則企業(yè)花費成本而顧客免費獲得服務(wù)，造成企業(yè)現(xiàn)金流難以為繼。如果實行收費，則一夜之間顧客就會選擇同行競爭者的免費產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)也將無利可圖。面對“免費”驅(qū)逐“收費”的造成的免費虧本、收費破產(chǎn)的兩難處境，巨人網(wǎng)絡(luò)對征途游戲進行產(chǎn)品層面的取舍，從純免費模式演變?yōu)槊赓M、點卡收費“雙軌”運行。對偶爾玩征途的顧客、對沒有上癮的顧客，對價格敏感的顧客等實行免費，最大限度擴大顧客總數(shù)，讓顧客產(chǎn)生偏愛。同時，對游戲職業(yè)玩家、對游戲上癮的顧客、對價格不敏感的顧客進行收費，實現(xiàn)超額利潤。

9、以史玉柱創(chuàng)業(yè)為例，企業(yè)從注冊、業(yè)務(wù)選擇到價值鏈運營，是簡單好還是復(fù)雜好？是外部資源戰(zhàn)略效率高還是內(nèi)部資源戰(zhàn)略效率高？

理論上，企業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)間定位（包括注冊經(jīng)歷和產(chǎn)業(yè)鏈定位）和業(yè)內(nèi)定位（包括價值鏈定位和顧客定位）如果準確的話，應(yīng)該是簡單好，風(fēng)險小。定位復(fù)雜多變會提高投資者、顧客、企業(yè)管理者等的適應(yīng)難度，加大企業(yè)運營風(fēng)險。但在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，多數(shù)公司特別是上市公司普遍多角化運營，有的公司有產(chǎn)業(yè)實體，企業(yè)價值鏈簡單明了，也有很多公司沒有產(chǎn)業(yè)實體，企業(yè)投資鏈復(fù)雜多變。

史玉柱在創(chuàng)業(yè)過程中，為了逃避追債、稅收、負面影響，為了提升形象、套現(xiàn)等原因，有時簡單有時復(fù)雜。譬如2000年，史玉柱以他人名義注冊珠海市士安有限公司進行還債，與上海健特公司是合作關(guān)系，但實際還債資金源于上海健特的利潤；2002年與美籍華人Bin Yuan先生共同出資組建中外合作企業(yè)無錫健特生物工程有限公司，可以合法享受合資企業(yè)相關(guān)政策（包括稅收）；由于無錫健特公司利潤的不正常去向（還債），2001年，史玉柱將無錫健特公司出售給了上海華馨投資公司，然后通過華馨投資公司將這部分資產(chǎn)賣給了上市公司ST國貨，ST國貨先后更名為青島健特、健特生物、華馨實業(yè)、民生投資，然后民生投資再投資民生銀行。2009年4月，史玉柱從民生銀行減持套現(xiàn)27億元。多種原因形成復(fù)雜的投資鏈，實現(xiàn)了法人之間、法人與自然人之間財產(chǎn)的合法轉(zhuǎn)移；而巨人網(wǎng)絡(luò)公司從注冊、股權(quán)到業(yè)務(wù)定位相對簡單明了，同樣超額利潤。從權(quán)變角度，企業(yè)運營理論上是簡單好，實踐中可能復(fù)雜化更有現(xiàn)實價值。

外部資源戰(zhàn)略對應(yīng)的是揚長避短的新木桶理念，內(nèi)部資源戰(zhàn)略對應(yīng)的是取長補短的舊木桶理念，因此，理論上，外部資源戰(zhàn)略效率高于內(nèi)部資源戰(zhàn)略。但企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，只有合作理念（無形心理契約）成熟，法律法規(guī)（有形心理契約）完善，信息技術(shù)（信息對稱）發(fā)達，企業(yè)才能低成本高速度地搜索到優(yōu)秀合作伙伴，并在合作過程中降低合作成本和背叛風(fēng)險。否則，還不如內(nèi)部資源戰(zhàn)略效率高。

史玉柱為了提高創(chuàng)業(yè)效率，部分使用了外部資源戰(zhàn)略，譬如1998年，黃金搭檔的研發(fā)環(huán)節(jié)委托中國營養(yǎng)協(xié)會完成；為了提供生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率，同時逃避追債、稅收等，腦白金的生產(chǎn)環(huán)節(jié)無錫華弘集團藥業(yè)有限公司完成。

第二篇：MBA案例分析模版

MBA案例分析寫作格式

1.5W1H(who-where-when-what-why-how)2.提出解決問題的方法和措施-信息是分析的依據(jù) 3.具體案例分析 分為外因與內(nèi)因： 1.案例本身 2.管理適應(yīng) 3.實踐經(jīng)驗

4.結(jié)論闡述-將發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變成具體的實施方案，提出整體的建議以及價值提升

模式一： 1.目標確定-2.問題診斷-如何什么? 進行哪些方面的工作內(nèi)容？

3.具體分析-適合因素與制約因素，對制約因素要抽出解決問題的方 法分外因與內(nèi)因分析。4.確定方案-5.反饋和回顧

模式二：

1.PESTN-Politic-Economic-Social/Culture-Technical-Natural/ Environment 開頭： 對于歷史來說，什么已經(jīng)不僅僅是什么，而是什么。盡管是什么，盡管是什么，曾經(jīng)什么的什么卻在什么中怎樣。什么管理的成功或缺陷，讓誰的什么成為一個什么。不由我發(fā)出感慨：什么之敗或功，敗或功在管理!中間： 什么之敗或功，敗或功在哪方面。決策；計劃；組織管理；有效領(lǐng)導(dǎo)行為與技能；學(xué)習(xí)型組織；有效控制原則；

有效領(lǐng)導(dǎo)行為與技能包括：有效激勵員工；克服溝通障礙；有效指揮；有效協(xié)調(diào)；向團隊提供精神支持提出較高要求；給予及時反饋與接受反饋；

結(jié)尾 塵埃落定，什么的時代過去了。什么樣的形勢，僅怎樣，就怎樣。他的失敗或什么是必然的，歷史的或什么業(yè)已證明了這一點，今天我們站在管理的角度也都毫無困難地證實了這一點。面對作文材料，我只是想，假如歷史或什么讓什么重來一次，某某還會倒在這里嗎或怎樣嗎？但我已明白，作為未來的管理者，管理的各項職能對企業(yè)的重要意義。

案例分析報告的及格標準是：

1）必須能夠找出案例中的核心問題與主要關(guān)聯(lián)問題。

2）應(yīng)根據(jù)案例所提供信息確定基本假設(shè)

?要認識到：不同的人根據(jù)同樣的信息可能會作出不同的但仍然是合理的假設(shè)。

3）能夠正確使用恰當?shù)姆治龇椒ㄅc工具

4）備選方案的選擇具有較強的合理性

?好學(xué)生的卷面能夠把自己的論點綜合成一個完整的體系，把握問題準確、分析全面入理、解決方案有創(chuàng)意。

?而差生的答卷僅僅是鸚鵡學(xué)舌，重復(fù)案例中的種種細節(jié)。

第三篇：《巨人的花園》案例及評析

在想象中感悟快樂

------------《巨人的花園》讀寫結(jié)合教學(xué)案例

案例背景：

《巨人的花園》是新課標小學(xué)語文第七冊的課文。它根據(jù)英國作家王爾德的童話故事《自私的巨人》改編而來。故事敘述的是一個巨人看到孩子們在自己的花園里玩耍，很生氣，他筑起了高墻，將孩子們拒于墻外。從此，園里一片荒涼，春、夏、秋都不肯光臨，只有冬天永遠留在這里。一天，孩子們從墻洞爬進來，春天也就跟著孩子們來了，園里立刻變得生機勃勃。當他把孩子們再次趕出花園之后，花園又被冰雪覆蓋了。后來，在小男孩的啟發(fā)下，巨人醒悟了，隨即拆除了圍墻，花園重新成了孩子們的樂園，巨人也感到無比的幸福。

這篇童話語言優(yōu)美，故事的顯著特點是運用對比的方法展開故事情節(jié)、揭示道理。為了讓學(xué)生走進文本，體會童話特點，我在教學(xué)中緊扣“想象”兩字，抓住“巨人砌墻前后花園景色”這一對比展開教學(xué)，從朗讀入手，自讀自悟，自說自寫，讓孩子從“沒有孩子就沒有春天”這一直觀認識領(lǐng)悟到“快樂要分享”這一主題。

案例描述：

【片斷一】：了解童話，感知神奇

師：我們讀過那么多童話故事，你覺得童話故事有什么主要特點？ 生1：童話故事里發(fā)生的事情都特別夸張神奇，想象力很豐富。

生2：童話往往會采用擬人手法，動物植物都會說話都有感情。

生3：每個童話都會教我們做人的道理。

師：是的，童話它想象特別豐富神奇。讓我們走進《巨人的花園》，看看這個故事，想象一下畫面，哪些地方你覺得特別神奇的？

（生自由朗讀課文，尋找神奇之處。）

生1：小男孩在樹下一伸手，桃樹就綻出嫩芽了。

生2：與此同時，鮮花凋謝，樹葉飄落，花園又被冰雪覆蓋了。

生3：但不知為什么，巨人的花園里仍然是冬天，天天狂風(fēng)大作，雪花飛舞。生4：插圖上，巨人這么大，孩子這么小，這也非常神奇。

師：為什么你覺得這幾處描寫很神奇呢？

生1：現(xiàn)實生活里人根本就沒有魔力的，不會一下子讓桃樹發(fā)芽。生2：孩子們一走，花園里怎么就變冬天呢？這太奇怪了吧。

生3：村子里是春天，圍墻里是冬天，這怎么可能呢！

師：你發(fā)現(xiàn)了嗎？故事里的這些神奇之處，都是跟誰有關(guān)的？

生：跟孩子有關(guān)的，孩子在花園里，花園里就有春天。

【設(shè)計意圖】：單元導(dǎo)語中揭示了本單元的教學(xué)任務(wù)：“走進奇妙的童話世界，了解童話的內(nèi)容，品味童話的語言，體會童話的特點，進一步感受童話的魅力”。所以在課堂教學(xué)一開始我們讓孩子先回顧自己讀過的童話的特點，提煉出“想象豐富神奇”這一主要特點。從體驗神奇之處入手，讓孩子產(chǎn)生閱讀文本的興趣。通過對神奇之處的質(zhì)疑，產(chǎn)生研究文本的動力。最終得出“沒有孩子就沒有春天，有孩子就有春天”這一學(xué)習(xí)主線。

【片斷二】：感受美麗，體驗快樂

師：請你去找找，孩子們沒有被趕走前，花園是怎么樣的？

生：從前，一個小村子里有座漂亮的花園。那里，春天鮮花盛開，夏天綠樹成陰，秋天鮮果飄香，冬天白雪一片。村里的孩子都喜歡到那里玩。（根據(jù)生回答課件出示這段話。）

師：會讀書的人能把一段文章讀成一個詞。這段文字你們能把它讀成哪個詞？（生自由朗讀，并把這個詞語寫在這段話的邊上。）

生：我把它讀成“生機勃勃”,我從“孩子們都喜歡到那里玩”感受到了那里面肯定很熱鬧。

師：你很會讀書。（板書：生機勃勃）你還能把這段話讀成哪個詞？

生：我想讀成“美麗”。因為它寫到“春天鮮花盛開，夏天綠樹成陰，秋天鮮果飄香，冬天白雪一片”。

師：你發(fā)現(xiàn)了花園的四季都各有特點。（板書：美麗。并將四個描寫季節(jié)的詞語字體變紅。）

師：愛幻想的人還能把一個詞、一句話想像成一段美麗的畫面。想象一下，讀著這段話時你仿佛看到了怎樣的畫面？

生1：我仿佛看到了孩子們在花園里摘果子，吃果子，真開心?。?/p>

生2：我看到了花園里鮮花都綻開了笑臉，蝴蝶蜜蜂都飛來了。

生3：我好像看到小朋友們堆了個大大的雪人，正躲在雪人后面打雪仗呢！………

師：你們的想象力可真豐富?。≡谀銈兊拿枋鲋形覀兩钌罡惺艿搅嘶▓@的美麗，孩子們的快樂！讓我們用朗讀來贊美這美麗的花園吧！

（學(xué)生深情地朗讀這一自然段。）

【設(shè)計意圖】：想象，能使情感的體驗更加豐富。這一段話，不是精雕細刻，而是濃縮精華，只用了四個詞語來描寫花園的美麗。我們必須通過想象，把濃縮的內(nèi)容釋放出來，以便更深刻體會蘊含在里面的情感。于是特意設(shè)置了把一段話讀成一個詞，再由一個詞想象成一幅畫面這樣的環(huán)節(jié)，讓孩子先在朗讀中得出初步的感受，然后通過想象進一步加深對“美麗、快樂”的體驗，最后通過朗讀激發(fā)情感，為后續(xù)的讀寫結(jié)合做好鋪墊。

【片斷三】：讀寫結(jié)合，想象幸福

師：巨人終于意識到是自己的任性、冷酷趕走了孩子，趕走了美麗的春天。他明白這一點后，他立刻做了什么？

生1：他立刻拆除了圍墻。

生2：他立刻把花園還給了孩子。

師：當初他寫的“禁止入內(nèi)”的告示牌，現(xiàn)在怎么辦？

生1：把那幾個字改成“歡迎入內(nèi)”。

生2：可以改成“孩子的樂園”。

生3：寫上“所有的孩子都請進來”。

………

師：做了這一切后，孩子們又回到了巨人的花園里，此時的花園變成了孩子的------

生齊答：樂園。

師：從此以后，巨人和孩子們在花園里會如何快樂地玩耍、幸福地生活呢？在四個季節(jié)中，抓住一個季節(jié)描寫巨人和孩子的幸福生活。

（學(xué)生自由想象，創(chuàng)編故事）

交流。

生1：春天鮮花盛開，所有的花朵都綻開了笑臉！巨人和孩子們找來最美的鮮花編成一個大花環(huán)。孩子們把花環(huán)戴在巨人的頭上，巨人感到無比的幸福。

生2：秋天鮮果飄香，花園里的水果都成熟了，誘人的香味讓路過的孩子也跑進了花園。最調(diào)皮的孩子坐在巨人的肩膀上從高高的樹上摘下蘋果，把蘋果塞到巨人的嘴里。巨人覺得真甜??！

………

師：此時此刻，不僅僅是孩子們感到快樂，---

生：巨人也感到了快樂。

師：你從巨人的遭遇上明白了---

生：只有分享才能得到快樂。

【設(shè)計意圖】：選擇巨人推倒圍墻后和孩子們在美麗的花園里快樂玩耍的場景這一讀寫結(jié)合點，既能讓孩子們進行想象創(chuàng)造，體會童話的特點；又能緊緊貼合文章的主題“分享快樂”深化感悟。王爾德的童話語言是特點優(yōu)美的，設(shè)計讀寫結(jié)合時，又將之前鮮花盛開、綠樹成陰、鮮果飄香、白雪一片四個詞語放進去，請同學(xué)想象畫面，感受并積累童話優(yōu)美的語言。

教學(xué)反思：

愛因斯坦說過：“想象比知識更重要?！弊寣W(xué)生在理解文本的基礎(chǔ)上想象畫面，在想象的過程中達到文本與心靈的溝通。只要用心靈去解讀文本，通過想象去領(lǐng)悟文本，便能讓語文課堂煥發(fā)出生命的活力！

《巨人的童話》被喻為是童話中的“完美之作”，語言優(yōu)美，內(nèi)容豐富。課堂上我們注重引導(dǎo)學(xué)生通過想象進入到童話優(yōu)美的意境中，使之感同身受。學(xué)生的思維、情感在老師富有感染力的教學(xué)語言，富有啟發(fā)性的過渡語、適時的教學(xué)點撥和自己反復(fù)的朗讀、品味中逐漸清晰、豐富，內(nèi)心的體驗與文本的情感更靠近，內(nèi)心的體驗與文本的內(nèi)涵更吻合。通過對花園變化前后的想象研讀，拾級而上、步步深入，由文悟情，使學(xué)生在讀、思、想、說、寫的教學(xué)活動中潛移默化地感受到“沒有孩子就沒有春天，有孩子就有春天”這一點。

整堂課我們都在一種自然、舒暢的情境中無痕地進行著語言訓(xùn)練。課始引導(dǎo)學(xué)生感受故事的神奇之處，教師順勢而導(dǎo)；課中感受花園的美麗與荒涼，教師引導(dǎo)學(xué)生自讀自悟，想象畫面，讀中感悟，以讀見悟，直至熟讀成誦；抓住花園“變化”這牽一發(fā)而動全身的文眼，讓學(xué)生在靜靜的默讀思考中，在細細的語言品味中，在對比朗讀、想象說話中，理解童話的內(nèi)涵。課末的寫話訓(xùn)練，更是把對寓意的心領(lǐng)神會通過豐富的想象見諸筆端。

第四篇：巨人集團案例分析

巨人集團案例分析

一、巨人集團的興衰史

1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。

1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。

由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責(zé)制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務(wù)狀況進一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。

二、啟示

經(jīng)驗與教訓(xùn)一：資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題

公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，使公司有限的財務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。

巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。

經(jīng)驗與教訓(xùn)二：集團化管理與財務(wù)失控的矛盾問題

確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務(wù)失控也就在所難免。

巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務(wù)困境的步伐。傳媒披露巨人集團1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。經(jīng)驗與教訓(xùn)三

公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

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第五篇：MBA會計學(xué)案例一

MBA會計學(xué)案例一

濰坊市城建公司貨幣資金內(nèi)部控制

1999年前后，山東省濰坊市發(fā)生了一起建國以來最大的貪污案。犯罪人年齡之輕，貪污數(shù)額之大，讓人觸目驚心。

犯罪人丁琦，24歲，1993年畢業(yè)于濰坊市第一職業(yè)中專財會專業(yè)，畢業(yè)后被分到了濰坊市城市建設(shè)綜合開發(fā)公司，擔(dān)任出納員。但實際上她還兼任部分會計記賬工作。從1993年到1995年丁琦身兼現(xiàn)金出納和銀行出納兩職，并保管公司的全套印鑒。1995年7月后，丁琦雖然只擔(dān)任銀行出納，但仍負責(zé)現(xiàn)金支票和轉(zhuǎn)賬支票的購買和使用。

由于公司財務(wù)管理中存在的漏洞和丁本人的一己貪欲，在短短6年時間里，丁利用職務(wù)之便，先后貪污了人民幣1078萬元。

丁琦的第一次貪污是在一次偶然的機會里，其將一拆遷戶交來的7000元錢在沒有入賬的前提下占為己有。在沒有被發(fā)覺的情況下，丁琦貪欲如雜草般瘋長起來：她采取用現(xiàn)金支票、銀行本票提取現(xiàn)金、提取現(xiàn)金不入賬或少入賬、用轉(zhuǎn)賬支票將公款轉(zhuǎn)存到個人信用卡或銀行存折等方式傾吞公司現(xiàn)金，中飽私囊,同時采用涂改發(fā)票、做假賬的方式堵塞“漏洞”，一張600元的餐費發(fā)票，被改為53600元；一張2000元的發(fā)票，竟被改成20萬元。

1997年，貪污公款104萬元；1998年628萬元，??。其事發(fā)后查賬結(jié)果顯示，從1993年到1999年6年丁琦共非法從其單位銀行存款支出248筆，共計人民幣1078萬元。令人震驚的是，在這段時間里，丁的犯罪行為竟然沒有引起單位里任何人的懷疑。她的同事們，同樣從事財務(wù)工作，卻從來沒有對丁的職務(wù)分工提出異議，更談不上有效地監(jiān)督和約束。身為丁的頂頭上司財務(wù)科長，也從來沒有過問過沒有看過現(xiàn)金支票和轉(zhuǎn)帳支票的登記，甚至連丁是否定期核對也不知道。

思考題：

(1)此案例中，公司在內(nèi)部管理中存在哪些問題？

(2)公司可以采用哪些方法控制這些問題的發(fā)生？