第一篇：巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)案例分析報(bào)告

設(shè)計(jì)總說明或摘要

當(dāng)前企業(yè)競爭愈加激烈，專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略已不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，由于多元化經(jīng)營可向企業(yè)提供多方面的經(jīng)濟(jì)利益,所以不少企業(yè)擋不住多元化經(jīng)營的誘惑。因此，近年來,我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式,試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而,現(xiàn)實(shí)卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷人財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。巨人集團(tuán)的興衰就是這許許多多例子中的一個(gè)。其原因何在?本文試圖以巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營失為例,從財(cái)務(wù)管理的角度,對此問題作些分析?？偨Y(jié)影響多元化經(jīng)營成敗的因素。我們從巨人集團(tuán)多元化戰(zhàn)略成敗中可得到如下啟示:企業(yè)只有根據(jù)自身的條件結(jié)合外部環(huán)境的狀況進(jìn)行有效的運(yùn)作, 建立起科學(xué)的管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的企業(yè)決策機(jī)制，這樣才可以避開多元化的“陷阱”,達(dá)到預(yù)期目的；主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展和核心能力的形成是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ);多元化經(jīng)營應(yīng)以尋求戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為主攻目標(biāo);應(yīng)把握好多元化經(jīng)營的時(shí)機(jī);選擇好多元化經(jīng)營的途徑。

關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，巨人集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)，企業(yè)，財(cái)務(wù)控制，核心競爭力

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目錄引言····················································1 2 巨人集團(tuán)的興衰史········································1 3 巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營的動因································2 3.1 增強(qiáng)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機(jī)······························2 3.2 管理者動機(jī)··········································2 3.3 現(xiàn)金流量互補(bǔ)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散的動機(jī)····················2 3.4 協(xié)同效應(yīng)············································3 3.5 內(nèi)外部影響因素······································3 4 企業(yè)集團(tuán)多元化利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勢經(jīng)營的優(yōu)勢············3 5 從綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線看多元化經(jīng)營··········3 6 多元化經(jīng)營的陷阱········································4 6.1 多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)································4 6.2 多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾······················4 6.3 多元化經(jīng)營與財(cái)務(wù)失控的矛盾··························5 6.4 資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾····························5 6.5 時(shí)機(jī)選擇與盲目擴(kuò)張的矛盾····························6 6.6 多元化經(jīng)營與資源配置的矛盾··························6 6.7 管理不善與經(jīng)營失控的矛盾····························7 7 巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的啟示························7 7.1 多元化經(jīng)營不適合目前絕大多數(shù)中國企業(yè)選擇············7 7.2 強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展········7 7.3 形成協(xié)同效應(yīng)········································8 7.4 重視內(nèi)外部環(huán)境······································8 7.5 加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制能力和優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)······················8 7.6 把握好多元化經(jīng)營的時(shí)機(jī)和途徑························8 7.7增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，正確進(jìn)行投資決策······················9 8 結(jié)束語··················································9 參考文獻(xiàn)（資料）···········································10

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巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)案例分析報(bào)告 多元化的陷阱—巨人集團(tuán)失敗的財(cái)務(wù)分析

會計(jì)1402班 孫 灝 130406032 引言

企業(yè)多元化經(jīng)營指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其它行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。多元化經(jīng)營從理論上講,其好處在于:一是分散風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)企業(yè)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)陷入困境,其它產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)則可以予以彌補(bǔ);二是有利于內(nèi)部融資。企業(yè)可以把一個(gè)產(chǎn)業(yè)的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)業(yè);三是發(fā)揮協(xié)同作用。協(xié)同作用是指兩個(gè)或更多的活動或過程相互補(bǔ)充,從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個(gè)或多個(gè)活動效果的簡單疊加,產(chǎn)品的服務(wù)多樣化;四是獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但實(shí)踐證明, 采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的企業(yè)較少, 而失敗的卻特別多, 成功的案例如美國通用電氣公司和中國的萬達(dá)集團(tuán)等;而失敗的案例如中國的巨人集團(tuán)等。本人通過對“巨人集團(tuán)”多元化經(jīng)營的案例進(jìn)行分析,獲得多元化經(jīng)營失敗的原因及啟示。巨人集團(tuán)的興衰史

1989年8月, 史玉柱將其開發(fā)的M--6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。巨人事業(yè)由此起步，奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。之后，史玉柱以此技術(shù)優(yōu)勢為基礎(chǔ),通過大力的廣告和促銷,獲得了相當(dāng)大的成功,巨人集團(tuán)曾經(jīng)創(chuàng)造出了3 年發(fā)展速度500 %的奇跡, 并迅速成為一家億元企業(yè)。

1993年巨人集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售額3.6億元,利稅4600萬，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。然而在當(dāng)主業(yè)未站穩(wěn)腳根時(shí),由于國際電腦公司的進(jìn)人,市場競爭更加激烈、殘酷,給國內(nèi)企業(yè)帶來巨大壓力。電腦業(yè)由此步入低谷, 巨人賴以生存和發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱,巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路，但巨人集團(tuán)沒有考慮如何在熟悉的計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)業(yè)建立新的優(yōu)勢,而是在1993 年開始的生物工程剛打開局面但尚未鞏固的情況下,在房地產(chǎn)熱的誘惑下,毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍。巨人科技大廈的設(shè)計(jì)一變再變,樓層從38層漲到70層,投資從2億元漲到12億元。這對當(dāng)時(shí)僅有1億元資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說,單憑自身的實(shí)力,根本無力建設(shè)如此浩大的工程。對此,史玉柱的想法是:1/3靠賣樓花,1/3靠貸款,l/3靠自有資金。但在大廈建設(shè)期內(nèi)，巨人集團(tuán)從未申請過一分錢的銀行貸款,全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。

1994年3月,巨人集團(tuán)推行體制改革,公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制,史玉柱出任董事長。史玉柱提出“第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。總目標(biāo)是:跳出電腦產(chǎn)業(yè),走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路,以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

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多元化的快速發(fā)展使巨人集團(tuán)的弊端暴露無遺,95年7月，史玉柱不得不宣布集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整頓。由集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān),直接對總部負(fù)責(zé),但兩者又各自獨(dú)立, 相互監(jiān)控。但整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下,步入低潮,巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢,財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。

1996年初,公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮,部分公司內(nèi)部人員侵吞資產(chǎn)和產(chǎn)品利潤，公司資產(chǎn)流失嚴(yán)重。此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資12億元的巨人大廈。他將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。由于全國保健品市場普遍下滑，巨人的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，使生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

大廈動工時(shí)為了籌措資金，巨人集團(tuán)在香港和國內(nèi)賣樓花，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程蓋到20層完工后履約,如未能如期完工,應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996 年底大樓一期工程由于施工不順利未能完成時(shí),建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的4000萬樓花成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷人了破產(chǎn)的危機(jī)，轟然倒地。巨人集團(tuán)的非相關(guān)多元化之路最終以失敗告終 巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營的動因

3.1 增強(qiáng)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機(jī)

多元化經(jīng)營是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品生命周期調(diào)整的必然結(jié)果。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品組合，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，超越產(chǎn)品生命周期，避免企業(yè)集團(tuán)陷入困境，保證企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。

3.2 管理者動機(jī)

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離時(shí)，股東和經(jīng)理人各自的利益和目標(biāo)可能不一致，從而導(dǎo)致管理的機(jī)會主義。在委托--代理理論框架下，管理者為了增加報(bào)酬、提高聲望、降低管理的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、擁有能自由處置的更多現(xiàn)金流，熱衷于實(shí)施多元化戰(zhàn)略。

3.3 現(xiàn)金流量互補(bǔ)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散的動機(jī)

有些產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流量穩(wěn)定，但長期投資報(bào)酬率不高；有些則相反。企業(yè)進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域或從事跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，其戰(zhàn)略構(gòu)想之一是通過不同性質(zhì)產(chǎn)業(yè)的涉入，獲得現(xiàn)金流量的互補(bǔ)。各個(gè)產(chǎn)業(yè)所面對的環(huán)境變化與風(fēng)險(xiǎn)不盡相同，人們認(rèn)為公司可以通過多元化的業(yè)務(wù)組合來分散經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)，多元化投資項(xiàng)目的相關(guān)度越低，那么分散風(fēng)險(xiǎn)的能力越強(qiáng)。巨人集團(tuán)的策略類似于“拆東墻補(bǔ)西墻”理念，在遭受電腦業(yè)的打擊之后，為分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，跨入生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)。為了籌集巨人大廈的建設(shè)資金，巨人集團(tuán)企圖借助剛起步的生物保健行業(yè)利潤作為巨人大廈的建設(shè)資金。巨人集團(tuán)并不是在做強(qiáng)原有產(chǎn)業(yè)之后再涉足新的行業(yè)，而是為了新行業(yè)的發(fā)展，再步入其他新的行業(yè)。

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3.4 協(xié)同效應(yīng)

根據(jù)范圍經(jīng)濟(jì)理論，范圍經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，能否形成協(xié)同效應(yīng)是多元化成敗的關(guān)鍵。協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)是有條件的，如果舊的管理體制與新涉足行業(yè)所需的管理體制存在較大差別，協(xié)同效應(yīng)很難實(shí)現(xiàn)；如果企業(yè)在采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，新舊產(chǎn)品的核心技術(shù)能相互借鑒，就能形成協(xié)同效應(yīng)。巨人集團(tuán)則是盲目實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)營，忽視協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的條件。計(jì)算機(jī)行業(yè)、生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)是非相關(guān)的行業(yè)，很難在管理、技術(shù)等方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。步入新的行業(yè)，要重新學(xué)習(xí)該行業(yè)的管理體制、營銷模式及技術(shù)研發(fā)等，無疑會增加經(jīng)營成本，又沒有支柱產(chǎn)業(yè)的支持，多元化經(jīng)營很難獲得成功。

3.5內(nèi)外部影響因素

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的影響是不可忽視的。巨人集團(tuán)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化的沖擊，由于計(jì)算機(jī)行業(yè)受到外部入侵，導(dǎo)致其跨入利潤較高的生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的追捧浪潮中，但是在新行業(yè)毫無優(yōu)勢可言，導(dǎo)致多元化經(jīng)營很難成功。企業(yè)集團(tuán)多元化利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勢經(jīng)營的優(yōu)勢

4.1多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)可以充分利用企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。

4.2多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)的第二個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場的建立。

4.3多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)有第三個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約。特別是對于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此。從綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線看多元化經(jīng)營

圖1 綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線

通過綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線，我們可以看出復(fù)合多元化給管理上帶來的影響：

信息不準(zhǔn)確或不及時(shí)造成的損失。信息的不充分可能使企業(yè)高層管理人員在資源分配時(shí)做出錯(cuò)誤的決策，即應(yīng)該得到資源而發(fā)展的經(jīng)營單位卻得不到資

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源，相反應(yīng)該放棄的經(jīng)營單位卻得到了資源。

隨著多樣化程度的提高，協(xié)調(diào)和控制不同經(jīng)營單位的費(fèi)用也隨之增加，尤其是當(dāng)多個(gè)單位共享生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)施、營銷渠道等資源時(shí)，協(xié)調(diào)和控制更加復(fù)雜，費(fèi)用更加昂貴。

從圖我們可以很清楚的看到，D0點(diǎn)為MBC和MVA的平衡點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)運(yùn)用多元化經(jīng)營時(shí)，只有處于D0點(diǎn)才能達(dá)到它的最佳狀態(tài)。因?yàn)樵贒1點(diǎn)，由于MVA>MBC，此時(shí)表示企業(yè)資源沒有得到有效利用，存在浪費(fèi)現(xiàn)象，企業(yè)尋求多元化發(fā)展是合理的。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)由D1位置向D0位置移動。在D2點(diǎn)，由于MVA

6.1多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)

多元化經(jīng)營實(shí)際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用,證券投資組合理論是多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)。證券投資組合理論認(rèn)為,金融資產(chǎn)投資組合可由多種的金融證券構(gòu)成。投資人通過持有多種不同證券的方式,將隱含在個(gè)別證券中的風(fēng)險(xiǎn)分散掉,但存于證券與證券之間的共同風(fēng)險(xiǎn)則無法分散。當(dāng)這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時(shí),即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動。但證券組合投資具有其特定的條件, 若不加分析的盲目應(yīng)用, 必然陷入多元化經(jīng)營的陷阱---喪失核心競爭能力、資金短缺和協(xié)調(diào)困難、財(cái)務(wù)失控等矛盾。

6.2多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾

在企業(yè)發(fā)展的過程中,對企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心競爭能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢資源和發(fā)展的長期支撐力，是成功實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的前提保障。這是企業(yè)戰(zhàn)略的第一要?jiǎng)?wù)，也是企業(yè)發(fā)展的精髓，企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)是核心能力間的競爭,企業(yè)只有具有核心競爭能力,才能具有持久的竟?fàn)巸?yōu)勢。否則,只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時(shí)的成功并不表明企業(yè)擁有了核心能力，企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個(gè)角度說,企業(yè)必須先有一個(gè)具有競爭力的核心產(chǎn)品, 圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)在某一產(chǎn)品領(lǐng)域具備強(qiáng)勁的市場競爭優(yōu)勢,擁有充足的資源或強(qiáng)大的實(shí)力時(shí), 才有足夠支撐新領(lǐng)域所需的大量資源, 否則可能造成“跨行業(yè)補(bǔ)貼”

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和外業(yè)侵蝕主業(yè)的后果。在搞好主業(yè)的基礎(chǔ)上可以利用閑置資源, 發(fā)揮其產(chǎn)品、技術(shù)、市場管理等方面的共享性優(yōu)勢, 擴(kuò)展新領(lǐng)域, 增強(qiáng)企業(yè)整體競爭優(yōu)勢和抗風(fēng)險(xiǎn)能力, 增加企業(yè)的總體產(chǎn)出。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營,又不能在外部擴(kuò)張中培植新的核心能力,最終可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。

巨人集團(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上,未能有效運(yùn)用管理戰(zhàn)略,鞏固和發(fā)展核心能力,冒然跨入一個(gè)自己完全生疏的行業(yè),使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法持續(xù)存在。巨人集團(tuán)的多元化經(jīng)營并未考慮核心競爭力的成熟度，在原有主營行業(yè)遭受危機(jī)時(shí)，為尋求支柱產(chǎn)業(yè)跨入高利潤的生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。巨人集團(tuán)的多元化不是在具有強(qiáng)大核心競爭力的基礎(chǔ)上實(shí)施的，而是為了培育核心競爭力實(shí)施多元化戰(zhàn)略，完全忽視了核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系。盡管這種外延式擴(kuò)張的道路暫時(shí)掩蓋了各種矛盾, 但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)埋下了致命的隱患。

6.3多元化經(jīng)營與財(cái)務(wù)失控的矛盾

隨著多元化經(jīng)營的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大,集團(tuán)化管理成為必然。企業(yè)集團(tuán)核心、本質(zhì)的問題,就是利益問題。該問題上可能引發(fā)的最大的矛盾是子公司局部利益最大化取代集團(tuán)整體利益最大化,即集團(tuán)管理目標(biāo)換位。這一矛盾的根源在于子公司利潤的獨(dú)立性及其與集團(tuán)整體利潤的非完全一致性。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢,各個(gè)屬下各自為政, 集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作, 財(cái)務(wù)失控也就在所難免。

財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上,充分實(shí)行分權(quán)管理制度。因此,在分權(quán)管理的體制下,如何實(shí)現(xiàn)資源配置的一體化整合效應(yīng),確保集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與目標(biāo)政策貫徹實(shí)施的高效率性,成為擺在總公司面前具有決定性影響的問題。作為企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)動的控制樞紐,財(cái)務(wù)管理的地位與作用是毋庸置疑的。而一個(gè)健全而有效的財(cái)務(wù)控制體系,對整個(gè)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化甚至成敗產(chǎn)生著重要的影響。因此當(dāng)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)分權(quán)能激發(fā)更大的潛在優(yōu)勢時(shí),在進(jìn)行權(quán)力下放時(shí),必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制,否則,一旦財(cái)務(wù)控制不力, 那么分權(quán)的潛在優(yōu)勢越大,潛在的損失也就越加嚴(yán)重。所以需要在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制, 財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系, 從而在制度上保證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用, 確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如投資行為約束制度、內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲和調(diào)度制度等。

巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式,事業(yè)部門由獨(dú)立的子公司替代,公司總部持有子公司或分公司的部分或全部股份,總公司投入或調(diào)出資源必須通過子公司董事會,監(jiān)督和控制均受到一定的限制。在使各下屬單位保持較大獨(dú)立性的同時(shí),卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)制度缺失,從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷人財(cái)務(wù)困境的步伐。

6.4資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾

資產(chǎn)投資以投資的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)性比較為基礎(chǔ)進(jìn)行決策。資產(chǎn)投資具有整

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體性、時(shí)間約束性和互斥性等特點(diǎn)。進(jìn)行資產(chǎn)投資時(shí),要考慮投資的規(guī)模、資金的時(shí)間因素以及在資金約束條件下各項(xiàng)目的比較選優(yōu)問題。在財(cái)務(wù)資源有限的條件下,實(shí)行多元化投資,必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問題。

從盈利性看,基于流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力的差別，“凈營運(yùn)資本”越多,意味著企業(yè)以更大份額的籌資成本,較高的長期資金運(yùn)用到盈利能力低的流動資產(chǎn)上,從而使企業(yè)整體的盈利水平相應(yīng)降低。從風(fēng)險(xiǎn)性看,企業(yè)的“凈營運(yùn)資本”越多,意味著流動資產(chǎn)與流動負(fù)債間的差額越大,則陷入無力清償?shù)目赡苄栽叫　Ｒ虼?資本結(jié)構(gòu)性管理的目的在于確定一個(gè)既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動,又能在減少風(fēng)險(xiǎn)的前提下,給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平。

巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈利性,以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè),鑒于實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性,使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)、從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難,并因此形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性,生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。與此同時(shí),巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè),卻未向銀行申清任何貸款。不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會,而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷人難于自拔的財(cái)務(wù)困境。

6.5時(shí)機(jī)選擇與盲目擴(kuò)張的矛盾

多元化經(jīng)營在一定程度上可以使企業(yè)避免市場風(fēng)險(xiǎn),獲得更多的利潤,但多元化是一把雙刃劍,它在給企業(yè)帶來利潤的同時(shí)也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)在主業(yè)立足未穩(wěn)的情況下就實(shí)行多元化經(jīng)營,必然造成主業(yè)資源被抽走,無法繼續(xù)投入和高速成長的局面,致使企業(yè)在這一行業(yè)里的優(yōu)勢喪失殆盡。因此,企業(yè)必須根據(jù)其內(nèi)部條件的成熟程度和外部的市場機(jī)會做出是否多元化經(jīng)營的決策,時(shí)機(jī)不當(dāng)可能導(dǎo)致多元化經(jīng)營的失敗甚至企業(yè)破產(chǎn)。

巨人集團(tuán)的主要優(yōu)勢在電腦軟件的開發(fā)、銷售,在這一領(lǐng)域具備大量專業(yè)人才,對電腦軟件的市場情況非常了解,即使在電腦業(yè)市場不景氣的情況下, 如果集中人力、物力、財(cái)力在專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行開發(fā),也會在市場上占有一席之地。然而,由于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的盲目擴(kuò)張,使企業(yè)陷入了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。多元化經(jīng)營必須以企業(yè)的所有和所用資源為基礎(chǔ),不能無限地多元發(fā)展,因?yàn)檫@樣不利于集中資源強(qiáng)化競爭力,培養(yǎng)核心能力。如果超出了企業(yè)的承受能力,那不僅不能成為新的利潤增長點(diǎn),反而會成為負(fù)擔(dān),導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。

6.6多元化經(jīng)營與資源配置的矛盾

任何企業(yè),無論其規(guī)模有多大,資源有多豐富,其資源都是有限的,而多元化發(fā)展要求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)要為新進(jìn)入的行業(yè)提供大量的資金支出。如果產(chǎn)業(yè)間跨度過大、缺乏關(guān)聯(lián),一方面造成原有資源優(yōu)勢難以發(fā)揮,另一方面造成企業(yè)資金配置過于分散。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù),是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上對企業(yè)自身資源和管理能力進(jìn)行客觀評價(jià),從而選擇適

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合的多元化經(jīng)營,但事實(shí)上,很多企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域稍稍站穩(wěn)了腳跟,就盲目選擇多元化經(jīng)營,將企業(yè)有限的資源分散在多個(gè)領(lǐng)域,在人、財(cái)、物的配置上出現(xiàn)了數(shù)量不足或質(zhì)量不高的情況,各經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)都達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì),既浪費(fèi)了企業(yè)的資源,又削弱了企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢,得不償失。

巨人集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)階段,對市場環(huán)境的觀察十分冷靜和客觀,在自己的人力、財(cái)力、物力都具備的前提下,集中全力開發(fā)電腦軟件,充分發(fā)揮能力,因此巨人集團(tuán)前期得以高速發(fā)展。但在取得了成功和擁有相當(dāng)?shù)馁Y本積累后,忽視了對市場的洞察和分析,盲目擴(kuò)張,實(shí)行多元化經(jīng)營,同時(shí)涉足電腦、保健品和房地產(chǎn)三個(gè)行業(yè),使得企業(yè)資源難以集中配置,導(dǎo)致軟件這一本業(yè)難以獲得充足資源開發(fā)新產(chǎn)品；又由于巨人大廈工程不斷抽調(diào)保健企業(yè)的資金,使企業(yè)日益失去造血功能, 最終導(dǎo)致企業(yè)步入衰落。巨人集團(tuán)以產(chǎn)業(yè)的分散化經(jīng)營日益失去實(shí)力和競爭力。

6.7管理不善與經(jīng)營失控的矛盾

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營,必然使得企業(yè)組織機(jī)構(gòu)日益龐大、涉及更多領(lǐng)域、管理機(jī)構(gòu)增加,需要有相應(yīng)的經(jīng)營管理方式和充足的管理人才支持,否則發(fā)展后勁不足也會使企業(yè)陷入管理混亂,人才難以支撐的困境。巨人集團(tuán)在生物工程事業(yè)輝煌的時(shí)候,不是繼續(xù)投入資金、完善管理,而是用流動資金不斷的為巨人大廈輸血,為大廈建設(shè)提供了6000 萬元資金。同時(shí),一方面由于沒有真正摸清市場, 生產(chǎn)上億元產(chǎn)值的新產(chǎn)品,成本控制非常不好,造成產(chǎn)品積壓,加之財(cái)務(wù)管理混亂,浪費(fèi)嚴(yán)重,日常管理無序,漸漸債臺高筑,累計(jì)債務(wù)達(dá)1 個(gè)億,生物工程全面萎縮。由于巨人大廈和生物工程的財(cái)務(wù)運(yùn)作混在一起,結(jié)果兩敗俱傷,累及整個(gè)巨人集團(tuán)。因此,巨人集團(tuán)的各職能部門溝通協(xié)調(diào)能力較差, 經(jīng)營管理力不從心, 也是巨人集團(tuán)失敗的一個(gè)重要原因。巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的啟示

7.1多元化經(jīng)營不適合目前絕大多數(shù)中國企業(yè)選擇。

多元化經(jīng)營可以規(guī)避競爭和風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)難以成立,因?yàn)槿魏涡袠I(yè)由于受利潤規(guī)律的驅(qū)使都難以避免競爭和風(fēng)險(xiǎn)。巨人集團(tuán)選擇多元化經(jīng)營正是基于其能夠規(guī)避競爭和風(fēng)險(xiǎn)的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。當(dāng)時(shí)的方正、聯(lián)想等一些中國電腦企業(yè)沒有轉(zhuǎn)移陣地,而是直面競爭,加大投入,不斷創(chuàng)新,最終使企業(yè)日益壯大。如果巨人集團(tuán)也能這樣發(fā)展,其發(fā)展肯定是相反的結(jié)果,因?yàn)楫?dāng)時(shí)的巨人集團(tuán)無論從技術(shù)、人才和市場運(yùn)作上都積累了相當(dāng)?shù)膶?shí)力和經(jīng)驗(yàn)。

7.2 強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展

企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展是實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先決條件主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展和核心能力的形成是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。一方面,企業(yè)應(yīng)把核心產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng),集中力量先把企業(yè)培育成行業(yè)內(nèi)有較高知名度、具有技術(shù)及營銷等方面的核心優(yōu)勢、處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位、充分享受核心產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益的企業(yè),為企業(yè)向其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展聚集足夠的實(shí)力。另一方面, 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)時(shí),要按照專業(yè)化經(jīng)營的要求規(guī)劃、組織和實(shí)施,并謀求在技術(shù)、產(chǎn)品和經(jīng)營方面在擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)內(nèi)的特殊優(yōu)勢,使企業(yè)在所進(jìn)入的新領(lǐng)域內(nèi)

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一開始就具有較強(qiáng)的競爭力這樣才能后來居上,形成該領(lǐng)域內(nèi)的穩(wěn)固地位,這樣,多元化經(jīng)營的目的才能達(dá)到。公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系并不斷強(qiáng)化。在實(shí)施多元化的過程中應(yīng)以培植公司新的核心競爭能力為中心,從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢,確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

企業(yè)在不同行業(yè)的不同的市場模式和管理體制,會打破企業(yè)原有的分工方式。如果企業(yè)涉足領(lǐng)域過于分散,投入主營領(lǐng)域的資源可能會被削弱,以致弱化核心競爭力。強(qiáng)化核心競爭力是一個(gè)動態(tài)過程,要在發(fā)展中強(qiáng)化核心競爭力。

強(qiáng)化核心競爭力,應(yīng)重視人力資源的協(xié)調(diào)。依靠涉足領(lǐng)域的行業(yè)精英提高各行產(chǎn)品的技術(shù)含量,才能保持競爭優(yōu)勢。此外,資源整合也是強(qiáng)化核心競爭力之必須，通過對企業(yè)內(nèi)外部資源的調(diào)整,增加核心產(chǎn)品附加值,加快產(chǎn)品更新,適應(yīng)市場發(fā)展需要，以保持競爭力。

7.3形成協(xié)同效應(yīng)

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施要注重?cái)U(kuò)展領(lǐng)域與現(xiàn)有資源間的匹配程度,建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián),形成協(xié)同效應(yīng)。由于資源的有限性,集團(tuán)應(yīng)時(shí)刻注意各行業(yè)間的資源沖突和管理跨度,規(guī)劃多元化的規(guī)模大小,從自身核心競爭力出發(fā),先擴(kuò)展至管理、技術(shù)等方面易與原產(chǎn)業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)且核心競爭力關(guān)聯(lián)密切,易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的領(lǐng)域的行業(yè),實(shí)現(xiàn)多元化方式與現(xiàn)有資源相匹配,依托在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起來的優(yōu)勢地位和核心競爭力,以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)建立優(yōu)勢地位。確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用,保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào),待核心競爭力發(fā)展成熟,并有剩余資源時(shí),選擇跨入相關(guān)性低的產(chǎn)業(yè)。從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

7.4重視內(nèi)外部環(huán)境

外部環(huán)境對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的影響不容忽視,如果企業(yè)不顧外部環(huán)境的變化盲目采用多元化戰(zhàn)略,很難達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo),給企業(yè)帶來生存負(fù)擔(dān)。如果企業(yè)罔顧企業(yè)內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r,被社會宏觀環(huán)境牽引,盲目跟風(fēng),多元化也很難獲得成功。巨人集團(tuán)因內(nèi)部管理的獨(dú)裁和外部環(huán)境的沖擊走上多元化之路,最后也因?yàn)閮?nèi)部管理體制弊病的暴露和市場需求的沖擊導(dǎo)致其多元化的失敗。

7.5加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制能力和優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)

對企業(yè)來說,只有在財(cái)務(wù)穩(wěn)健的前提下取得的發(fā)展才是合理的,惟有財(cái)務(wù)資源的可持續(xù)支持,企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制能力, 強(qiáng)化資金管理，提高資金使用效率。改變?nèi)谫Y觀念，加強(qiáng)融資管理。確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用,對資本、負(fù)債、資產(chǎn)和投資等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整,使其保持合理的比例保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào),在資金上保證公司的健康發(fā)展。公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展,集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

7.6把握好多元化經(jīng)營的時(shí)機(jī)和途徑

多元化經(jīng)營的時(shí)機(jī)要綜合考慮擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展這兩個(gè)因素, 在兩者間尋找最佳切入點(diǎn)。一般而言,伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速增長,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會發(fā)生

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劇烈變化。如果企業(yè)能把握產(chǎn)業(yè)變化趨勢,順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律,進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè),則企業(yè)的前景將是美好的。企業(yè)應(yīng)選擇在產(chǎn)品的成長期前期進(jìn)入該產(chǎn)業(yè), 因?yàn)榇藭r(shí)市場吸引力最大,投資回報(bào)率高,進(jìn)入障礙低,市場競爭環(huán)境寬松。但即使某個(gè)產(chǎn)業(yè)具有一定的規(guī)模和發(fā)展特征,企業(yè)能否進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營還需將產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的整體目標(biāo)進(jìn)行綜合考慮。如果該產(chǎn)業(yè)不能推動企業(yè)完成整體目標(biāo),分散企業(yè)的精力,影響企業(yè)核心競爭力的培育,則企業(yè)就不得不放棄多元化經(jīng)營。如果產(chǎn)業(yè)符合企業(yè)的目標(biāo),企業(yè)還必須考慮是否具備介入該產(chǎn)業(yè)所必須的技術(shù)、資源和競爭力。如果企業(yè)缺乏必要的能力,無法在市場上創(chuàng)造某種形式的優(yōu)勢地位,就不應(yīng)貿(mào)然而入。巨人集團(tuán)走向衰落,就與其戰(zhàn)略模式的選擇和多元化經(jīng)營時(shí)機(jī)的選擇失當(dāng)有關(guān)。巨人集團(tuán)向房地產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展僅僅是房地產(chǎn)熱浪潮中的追隨者,其在房地產(chǎn)業(yè)中毫無優(yōu)勢可言,一旦行業(yè)不景氣,必然遭受重大損失。

多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)途徑主要有兩種形式:通過投資新建實(shí)現(xiàn)和通過企業(yè)間的并購實(shí)現(xiàn)。投資新建的方式往往周期長、成本高, 風(fēng)險(xiǎn)大。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,產(chǎn)權(quán)交易市場的形成和完善,將為企業(yè)間的并購創(chuàng)造良好的條件。企業(yè)并購不僅使企業(yè)能在短期內(nèi)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè),而且可得到并購企業(yè)多種資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn),這對于企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是非常有利的。因此,通過并購形式實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營應(yīng)作為首選途徑,只有在并購無望的情況下再考慮采用投資新建的實(shí)現(xiàn)方式。巨人集團(tuán)的多元化經(jīng)營, 主要是通過投資新建方式實(shí)現(xiàn)的, 其最終的失敗與其多元化途徑選擇的失當(dāng)不無關(guān)系。

7.7增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，正確進(jìn)行投資決策

投資決策需要權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，一個(gè)投資項(xiàng)目要有好的回報(bào)，涉及多方面的因素。項(xiàng)目建成后還需管理科學(xué)．經(jīng)營良好。任何一個(gè)方面的問題都有可能使支出增加，甚至使項(xiàng)目的預(yù)期呈反向效應(yīng)，造成巨大損失，使企業(yè)陷入困境。因此，企業(yè)在投資決策時(shí)一定要增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，充分發(fā)揮會計(jì)對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警、防范作用，科學(xué)地預(yù)測環(huán)境變化給企業(yè)帶來的不確定性因素及其影響。要提高財(cái)務(wù)人員和管理人員的風(fēng)險(xiǎn)識別能力。使其對各類風(fēng)險(xiǎn)保持清醒的認(rèn)識和正確的鑒別力。為避免和控制重大風(fēng)險(xiǎn)提供依據(jù)，使企業(yè)能預(yù)先采取各種防范措施，把可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低限度。規(guī)范項(xiàng)目的投資程序，實(shí)行投資監(jiān)理，對投資活動的各個(gè)階段做到精心設(shè)計(jì)和實(shí)施。結(jié)束語

多元化發(fā)展戰(zhàn)略是多數(shù)企業(yè)的必然選擇，而企業(yè)要立于不敗之地，必須把培養(yǎng)核心競爭力與企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略融合在一起，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終在各個(gè)領(lǐng)域取得成功。但僅僅依靠培養(yǎng)企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)多元化是不夠的，還要提高集團(tuán)管理者的管理能力，加強(qiáng)企業(yè)員工的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)技能培訓(xùn)，在實(shí)施多元化時(shí)也應(yīng)以關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn)為重心，不可盲目多元化。同時(shí)，資源優(yōu)化整合再利用，提高協(xié)同效應(yīng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制能力也是必不可少的。只有多方協(xié)調(diào)好，并且根據(jù)企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況提出合理的多元化發(fā)展道路，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的多元化發(fā)展。

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參考文獻(xiàn)（資料）

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第二篇：巨人集團(tuán)案例分析

巨人集團(tuán)案例分析

一、巨人集團(tuán)的興衰史

1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500％。

1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。

由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎(jiǎng)。5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

二、啟示

經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)一：資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題

公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。

巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。

經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)二：集團(tuán)化管理與財(cái)務(wù)失控的矛盾問題

確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，充其量是一個(gè)大拼盤，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。

巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。傳媒披露巨人集團(tuán)1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)三

公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

http://wenku.baidu.com/view/cd518837b90d6c85ec3ac642.html

第三篇：巨人集團(tuán)內(nèi)控案例分析

巨人集團(tuán)內(nèi)控控制案例分析——資金活動

1963年，史玉柱出生于安徽省懷遠(yuǎn)縣，父親是縣公安局干部，母親是工人。1980年9月，史玉柱進(jìn)浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系讀書。

1984年7月，大學(xué)畢業(yè)，分配到安徽省統(tǒng)計(jì)局工作，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)處理與分析，開始編制軟件。

1986年，史玉柱開發(fā)出統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)軟件包，在全國統(tǒng)計(jì)年全上向全國推廣使用。1987年9月，史主柱作為統(tǒng)計(jì)局第三梯隊(duì)人選被派至深圳大學(xué)攻讀碩士研究士，開始研制M6401。

1989年7月，史玉柱研究生畢業(yè)，辭去原工作，攜4千元錢在深圳市開始他的創(chuàng)業(yè)生涯。與蔡瑋共同承包天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。8月2日，付4，000元在《計(jì)算機(jī)世界報(bào)》上作一個(gè)8400元的廣告（余額在15天內(nèi)付清）：“M—64O1，歷史性的突破”。

8月15日，第一次收到三筆貨款，共15820元。9月底，產(chǎn)品銷售收入達(dá)10萬元，再次全部投入廣告宣傳。

1990年1月M—6401為史玉柱的電腦部掙回第一個(gè)100萬元。1—5月，史玉柱與伙伴自我封閉150天，在深圳大學(xué)學(xué)生公寓開發(fā)完成M—6402文字處理系統(tǒng)軟件。但回到寶安大廈臨時(shí)住處時(shí)，家具不翼而飛，妻子不辭而別。后到法院辦理離婚手續(xù)。決心創(chuàng)辦自己的公司，但在深圳未果。

1991年春，史玉柱創(chuàng)辦的珠海巨人新技術(shù)公司成立，他向朋友們宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。8月，新產(chǎn)品M—6403開發(fā)成功。10月，史玉柱突發(fā)奇想，以只要訂購10塊巨人漢卡就可提供往返路費(fèi)為條件，邀請全國各地200多名電腦經(jīng)銷商，參加全國巨人漢卡連鎖銷售會議。會議總投入僅有的幾十萬元，結(jié)果建立了一個(gè)全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)。

1992年，巨人高科技集團(tuán)公司成立，史玉柱持股90％，注冊資本1.19億元，下設(shè)8個(gè)分公司，是當(dāng)時(shí)僅次于四通的中國第二大民營企業(yè)。年銷售M—6403漢卡2.8萬套，產(chǎn)值1.6億元，利潤3500萬元。

1993年，正值全國房地產(chǎn)熱，史玉柱決定建18層的自用辦公大樓，總投資2億元。但此想法一閃而過，設(shè)計(jì)出來的方案是38層。當(dāng)時(shí)巨人資產(chǎn)規(guī)模上億元，巨人漢卡年利潤可達(dá)4000—5000萬元。下半年，一位領(lǐng)導(dǎo)到巨人集團(tuán)參觀，認(rèn)為位置非常好，建議再高一些，由自用轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)，于是，巨人大廈設(shè)計(jì)方案從38層增加到54層，再增至64層。

同時(shí)，王安電腦公司的破產(chǎn)保護(hù)案對史玉柱觸動很大，史認(rèn)為：西方跨國電腦企業(yè)紛紛來中國拓展業(yè)務(wù)，巨人漢卡肯定會受到巨大的沖擊。巨人集團(tuán)的發(fā)展必須尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，從而決定進(jìn)人生物工程領(lǐng)域。于是巨人集團(tuán)投資300萬元成立全資子公司——康元公司，從事腦黃金等保健品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。6月，史玉柱成為珠海市第二批獲重獎(jiǎng)的知識分于。

1994年，史玉柱當(dāng)選為《中國十大改革風(fēng)云人物》。年初，巨人集團(tuán)發(fā)生兩件事：（1）西北辦事處主任貪污、挪用巨額資金；（2）參與M6405研發(fā)的人員，離職后把技術(shù)私下賣給另一家公司。史玉柱感到：巨人正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須上臺階。2月，史玉柱宣布：聘請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，并實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制。對此，樓濱龍?jiān)u價(jià)史：他的做法，在中國是沒有的，非常了不起。同時(shí)，巨人大廈破士動工。香港售樓花實(shí)際回款6000萬元，國內(nèi)售樓花收款4000萬元。6月17日，江澤民總書記視察巨人集團(tuán)，提出：中國人應(yīng)站在世界軟件開發(fā)的前列。8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“第二次創(chuàng)業(yè)總體構(gòu)想”；（1）剖析集團(tuán)經(jīng)營管理中的五大隱患；（2）二次創(chuàng)業(yè)總體目標(biāo)是跳出電腦業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化；（3）產(chǎn)值目標(biāo)是95年10億，96年50億，97年100億。同時(shí)，巨人集團(tuán)向全國市場推出腦黃金產(chǎn)品，一舉成功，至年底，居全國同類產(chǎn)品銷售第一。

1995年2月10日，史主柱下達(dá)“總動員令”：發(fā)動電腦、保健品、藥品促銷的“三大戰(zhàn)役”；公司組織改為軍隊(duì)編制，并進(jìn)人緊急“戰(zhàn)備”狀態(tài)。l～3月份，巨人腦黃金回款額高達(dá)1.9億元。5月18日，史玉柱下達(dá)“總攻會”：巨人廣告在全國50多家國家級、?。ㄊ校┘増?bào)刊上推出，三大戰(zhàn)役同時(shí)打響，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30多個(gè)產(chǎn)品。到10月份，子公司從38個(gè)發(fā)展到180個(gè)，人員從200人發(fā)展到2000人。7月，史玉柱被美國《福布斯》雜志列為中國大陸富豪第8位。7月11日，史在全體干部會議上宣布：進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的整頓階段。14—22日，全體干部競爭上崗。8月，集團(tuán)總部向各大銷售區(qū)派財(cái)務(wù)、監(jiān)察審計(jì)雙總監(jiān)。26日，成立干部學(xué)院，780名干部在南京海軍學(xué)院軍訓(xùn)一周。9月，巨人產(chǎn)品銷售形勢急轉(zhuǎn)直下，進(jìn)入低潮。10月2日，史玉柱發(fā)動“秋季戰(zhàn)役”，規(guī)模和聲勢大大減弱，銷售狀況有所回升，但沒有昔日的高潮迭起。年底，產(chǎn)品銷售形勢嚴(yán)峻，財(cái)務(wù)狀況吃緊，史玉柱宣布進(jìn)入“緊急狀態(tài)”，撤換一批省公司經(jīng)理；成立法律事務(wù)部。

1996年元旦，史玉柱召開營銷會議；將營銷戰(zhàn)略由全面進(jìn)攻改為重點(diǎn)突破，發(fā)動“巨不肥”會戰(zhàn)；將大打廣告戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤按筚浰汀贝黉N活動。5月，在子公司上繳集團(tuán)總部毛利2，570萬元，史玉柱將其中850萬元投人巨人大廈。7月，集團(tuán)監(jiān)事會主席周良正在一份報(bào)告中指出：集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。史玉柱組織各省總公司和總部中層以上干部參觀廣東省高明市重刑犯監(jiān)獄。下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱決定，抽調(diào)生物工程項(xiàng)目的流動資金，投入巨人大廈建設(shè)中。自94年2月至96年7月巨人大廈建設(shè)從未申請過一分錢銀行貸款。但史玉柱此時(shí)想從銀行貸款建樓時(shí)，宏觀調(diào)控政策正在深入執(zhí)行，卻難以得到銀行的支持。9月11日，巨人大廈完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大廈首層大堂（相當(dāng)于三層樓高）完工。

1997年1月12日，巨人危機(jī)爆發(fā)，直接導(dǎo)火索是巨人大廈，依售樓合同，大樓應(yīng)于96年底交付使用。但此時(shí)大廈建設(shè)嚴(yán)重拖期，10多名國內(nèi)購樓人士登門討預(yù)付款，某些媒介廣為傳播。后香港媒介宣稱；巨人破產(chǎn)啦！2月15日，史玉柱將中層以上干部全部集中到上海某空軍學(xué)院，坦誠相告：集團(tuán)出現(xiàn)危機(jī)。3月底，史玉柱返回珠海，進(jìn)人總部大廈四樓他自己300多平方米辦公室，自我封閉多日。

案例分析

一、內(nèi)部環(huán)境

董事會被架空：巨人集團(tuán)也有董事會，但形同虛設(shè)。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見，他們也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策。因此，在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)行的是“一個(gè)人說了算的機(jī)制。另一方面，權(quán)利都集中在史玉柱一人手中，因此，監(jiān)事會實(shí)質(zhì)上也無法起到任何監(jiān)督和制衡的作用。集團(tuán)的快速擴(kuò)張，資產(chǎn)規(guī)模的快速膨脹，也是的內(nèi)部的管理變得浮躁而混亂。同時(shí)，巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人，人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都在不斷磨合；由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)

性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了，”，最終釀成了資金斷流、經(jīng)營難以為繼的局面,甚至在危急時(shí)刻，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分,如此可見，巨人集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境存在著多大的漏洞。

二、風(fēng)險(xiǎn)評估

風(fēng)險(xiǎn)評估指管理層識別并采取相應(yīng)行動來管理對經(jīng)營、財(cái)務(wù)報(bào)告符合性目標(biāo)有影響的內(nèi)部或外部風(fēng)險(xiǎn)，包括風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)識別包括對外部因素(如技術(shù)發(fā)展、競爭、經(jīng)濟(jì)變化)和內(nèi)部因素(如員工素質(zhì)、公司活動性質(zhì)、信息系統(tǒng)處理的特點(diǎn))進(jìn)行檢查。風(fēng)險(xiǎn)分析涉及估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的重大程度、評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、考慮如何管理風(fēng)險(xiǎn)等。

做企業(yè)就要進(jìn)行投資，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進(jìn)行可行性分析，而巨人集團(tuán)的投資卻過于草率，最終因資金周轉(zhuǎn)不靈而進(jìn)入停滯狀態(tài)。

企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)，針對風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，沒有看清楚純粹風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會上的熱點(diǎn)行業(yè)，盲目涉足多元化經(jīng)營，而導(dǎo)致現(xiàn)金流缺乏，同時(shí)缺乏危機(jī)意識，最終未能控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型——向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。

另一方面，巨人集團(tuán)缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，不能有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，分散資金風(fēng)險(xiǎn)，放棄舉債而承擔(dān)高額的資金成本。房地產(chǎn)業(yè)必須有堅(jiān)實(shí)的金融資本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。由于缺乏必要的財(cái)務(wù)危機(jī)意識和預(yù)警機(jī)制，巨人的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。在巨人營銷最輝煌的時(shí)期，每月市場回款可達(dá)3 000萬~5 000萬元。以如此高額的營業(yè)額和流動額，完全可以陸續(xù)申請流動資金貸款，并逐漸轉(zhuǎn)化為在建項(xiàng)目的分段抵押貸款。但史玉柱一向以零負(fù)債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤積累來蓋大廈，這成了巨人突發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)的致命傷。到1996年下半年，資金緊張時(shí)，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來支持大廈的建設(shè)資金，認(rèn)為“帳上的錢花都花不完”。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出了抽調(diào)生物工程的流動資金，去支撐巨人大廈建設(shè)資金的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。從資金運(yùn)作角度，史玉柱犯了大忌。

三、控制活動

控制活動指對所確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)采取必要的措施，以保證單位目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序。實(shí)踐中，控制活動形式多樣，可將其歸結(jié)為以下幾類：業(yè)績評價(jià)、信息處理、實(shí)物控制、職責(zé)分離。

巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí),卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)、違紀(jì)、挪用

貪污事件層出不窮,在一定程度上加速巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。巨人集團(tuán)沒有充分估計(jì)自己的資金實(shí)力,在設(shè)計(jì)建造巨人大廈過程中不斷加成，不斷增加資金預(yù)算，使巨人集團(tuán)的資金嚴(yán)重不足。

因?yàn)榫奕舜髲B幾次加高，費(fèi)用跟著大量增加。當(dāng)賣樓花的錢用完以后，史玉柱就從生物工程方面抽調(diào)資金，但是抽調(diào)過度，導(dǎo)致新興的生物工程出現(xiàn)萎縮，提供的資金越來越少，幾近枯竭。巨人大廈工程資金缺口尚有三四個(gè)億。對于巨人集團(tuán)，38層的方案是完全能夠承擔(dān)的，但改為70層，預(yù)算增加到12億元，大約6年才能完工。雖然實(shí)際上只需要7個(gè)億資金，但大廈動工后，總共籌集了2億元資金。其中巨人集團(tuán)自己投入6000萬元。銀行方面沒貸1分錢，很大一部分是靠賣樓花。這種形勢下，集團(tuán)負(fù)責(zé)人錯(cuò)誤認(rèn)為，即使不向銀行貸款，只用自有資金蓋樓，應(yīng)該也是沒有問題的。

作為企業(yè)，應(yīng)該確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

四、信息與溝通

1995年2月，巨人以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)新品，其中主打的保健品一下就推出12個(gè)品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費(fèi)品，廣告只能起誘發(fā)購買的作用，要讓消費(fèi)者持續(xù)購買，必須依賴產(chǎn)品的效果。由于沒弄清消費(fèi)者的真正需求，雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳。

在巨人的保健品中，有一種兒童開胃的“巨人吃飯香”，與當(dāng)時(shí)暢銷的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊子中，巨人稱“據(jù)說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病?！蓖薰痛讼蚝贾菔兄屑壢嗣穹ㄔ浩鹪V。1996年10月，巨人答應(yīng)庭外調(diào)解，向娃哈哈賠償經(jīng)濟(jì)損失200萬元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅(jiān)持下，巨人不得不在杭州召開聯(lián)合新聞發(fā)布會，公開向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏溝通的個(gè)性和危機(jī)處理能力，在關(guān)鍵時(shí)刻最終葬送了巨人。在這一事件中，巨人始終沒有跟媒體、社會進(jìn)行過認(rèn)真、知心的對話，僅僅委派了律師與債權(quán)人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，巨人在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。

五、內(nèi)部監(jiān)督

該要素要求企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督與檢查，評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。

巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。巨人集團(tuán)曾試圖通過不斷重造組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當(dāng)現(xiàn)實(shí)無法符合設(shè)想時(shí)，史玉柱又被動地改變設(shè)想，最終也沒能成功地構(gòu)建健全的內(nèi)部控制，從而使得其自身的內(nèi)部控制監(jiān)督也沒得到有效的設(shè)計(jì)和實(shí)施。

1996年，7月，集團(tuán)監(jiān)事會主席周良正在一份報(bào)告中指出：集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。而此時(shí)巨人集團(tuán)已經(jīng)離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了，連挽救都變得無能為力了。

巨人子公司的財(cái)務(wù)管理也不同程度地失控，坐交貨款、資金流失嚴(yán)重。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計(jì)債務(wù)就已達(dá)1億元，其中相當(dāng)一部分是由于公司內(nèi)部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達(dá)3億多元。資金在各個(gè)環(huán)節(jié)被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導(dǎo)火索。

要知道沒有監(jiān)督與制衡的權(quán)利是危險(xiǎn)的，是可怕的！企業(yè)要想建立完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)并切實(shí)予以實(shí)施，且實(shí)施的效果良好、內(nèi)部控制能夠隨時(shí)適應(yīng)新情況等，就需要對內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進(jìn)行再控制，即對內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。因?yàn)?，無論制度多么先進(jìn)、完備，如果沒有有效的控制、考核，沒有對整個(gè)內(nèi)部控制的過程施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，則很難發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。

任何一項(xiàng)控制措施都必須從上述五項(xiàng)要素進(jìn)行考慮,首先基于企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部環(huán)境,對企業(yè)經(jīng)營活動風(fēng)險(xiǎn),包括公司層面的風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)流程方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估,確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略,并針對風(fēng)險(xiǎn)評估確定的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)確定相應(yīng)的控制措施,實(shí)施內(nèi)部控制活動;與此同時(shí)建立相應(yīng)的信息收集和溝通機(jī)制,對企業(yè)經(jīng)營活動相關(guān)的內(nèi)部信息和外部信息進(jìn)行收集、加工、整理,及時(shí)反饋至企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)的各方,并同時(shí)實(shí)施日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督,以提高控制措施實(shí)施的有效性,從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。巨人集團(tuán)正是缺乏有效的內(nèi)部控制環(huán)境，對風(fēng)險(xiǎn)沒有合理估計(jì)，對財(cái)務(wù)沒有健康地控制，對權(quán)力沒有有效監(jiān)督，在信息和溝通方面未能及時(shí)合理地表達(dá)，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)漏洞百出，最終成為其資金不足，走向破產(chǎn)的根本原因。

第四篇：巨人集團(tuán)案例分析 史玉柱

巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)案例分析報(bào)告

——史玉柱，自負(fù)的冒險(xiǎn)家

巨人集團(tuán)，曾經(jīng)是一個(gè)紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億遠(yuǎn)，利稅近5000萬元，員工達(dá)2000多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了。有人說，“巨人”是個(gè)神話，而這個(gè)神話終因史玉柱不是神而最終破滅。

巨人集團(tuán)的隕落是有著深刻的多重原因的。比如國家政策的變化，企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)管理的失控，以及企業(yè)策略和文化的偏差。在此，我只對巨人集團(tuán)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的一個(gè)主觀原因進(jìn)行研究和分析。

人們在說起巨人集團(tuán)的時(shí)候就一定會說到史玉柱，在說到史玉柱的時(shí)候就一定會感嘆曾經(jīng)的巨人神話。在史玉柱叱咤風(fēng)云的時(shí)候，人們探討的是他的成功秘術(shù)。在史玉柱馬失前蹄的時(shí)候，人們談?wù)摰氖撬氖艽煺嬗伞Ｔ谑酚裰鶘|山再起的時(shí)候，人們贊嘆的是他的不屈精神。

性格決定命運(yùn)。史玉柱的個(gè)人因素在巨人集團(tuán)的崛起和隕落上有著不可忽視的影響。通過研究史玉柱個(gè)人，分析史玉柱在巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)中所扮演的角色和他所帶來的重要影響，來探究和剖析巨人集團(tuán)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的主觀原因。

一、成功的冒險(xiǎn)家

1962年出生的史玉柱從小就敢想敢做，外號“史大膽”。他聰明而執(zhí)著，對于諸如《十萬個(gè)為什么》的書籍很著迷，曾經(jīng)照著書上所說的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸藥，并且趁著月黑風(fēng)高的夜晚，檢驗(yàn)了“自造炸藥”的威力，完全不顧及可能帶來的嚴(yán)重后果。在上大學(xué)的時(shí)候，為了和同學(xué)打賭，史玉柱竟然把一瓶湖南產(chǎn)的辣椒醬全都灌進(jìn)了自己的肚子里。當(dāng)他贏得勝利的時(shí)候。已經(jīng)被辣得連慶祝的話都說不出來。這就是史玉柱，一個(gè)膽大而執(zhí)著的人，一旦確定自己的目標(biāo)就一定會勇往直前。

這樣大膽的他，自然是很不喜歡朝九晚五的平淡生活。1984年，史玉柱從浙江大學(xué)畢業(yè)，被分配到了安徽省的統(tǒng)計(jì)局。由于工作突出，他被保送到深圳大學(xué)讀研究生。當(dāng)他學(xué)成回到單位后，卻立即向領(lǐng)導(dǎo)遞交了自己的辭職報(bào)告。在家人和朋友的反對和驚嘆下，他帶著4000元的創(chuàng)業(yè)資本，來到深圳開始尋找他的夢想。

當(dāng)時(shí)的深圳剛剛被國家定為“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”，正處于一個(gè)蓬勃向上的發(fā)展高峰。特區(qū)熱火朝天的情景深深地感染了內(nèi)心本就不安分的史玉柱。1989年7月，史玉柱傾其所有承包了“天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦服務(wù)部”，這里，就是史玉柱“萬里長征”的起點(diǎn)。1991年，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立。他靠著150個(gè)昏天黑日和20箱方便面閉門造車一舉研制M-6401漢卡而成功，漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元，掘到了人生的第一桶金。

1992年7月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500％。同時(shí)，借鄧小平南巡的春風(fēng)，得到珠海市政府的重禮，開始計(jì)劃建造當(dāng)時(shí)中國的第一高樓——巨人大廈。

1993年，史玉柱進(jìn)軍保健品市場，大規(guī)模宣傳產(chǎn)品，讓自己的名字家喻戶曉。他一手創(chuàng)辦的公司不到兩年就實(shí)現(xiàn)年銷售額上億元，世人謂之奇跡。而巨人成為當(dāng)時(shí)中國第二大民營高科技企業(yè)，史玉柱也成為那個(gè)時(shí)代所有媒體熱烈追捧的明星商人。1994年，欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到72層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。巨人集團(tuán)經(jīng)營范圍涉及電腦、生物工程、房地產(chǎn)和金融等領(lǐng)域，其生產(chǎn)的多種電腦產(chǎn)品，曾經(jīng)占據(jù)全中國大半個(gè)市場。在1993年一年之內(nèi)，就推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。集團(tuán)子公司從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，擁有數(shù)億元人民幣的固定資產(chǎn)。楊尚昆等中國領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)先后視察過“巨人集團(tuán)”，李鵬也曾經(jīng)在一年內(nèi)兩次視察巨人集團(tuán)，實(shí)在屬于破例，他并且親筆簽字說巨人集團(tuán)“取得了巨大成果”。如果按照這時(shí)的“巨人集團(tuán)”勢頭發(fā)展下去，“巨人集團(tuán)”將可能在幾年內(nèi)發(fā)展成為資產(chǎn)超過百億的跨國集團(tuán)。他在31歲那一年被列為福布斯“大陸富豪排行榜”第8位，成為中國的新生代貴族。從白手起家到中國大陸富豪排行第八，他只用了短短5年時(shí)間。這是史玉柱自創(chuàng)業(yè)以來的第一次頂峰。

有人曾經(jīng)說史玉柱是賭徒，史玉柱坦然承認(rèn)。他甚至有點(diǎn)自得地說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭？無法預(yù)知結(jié)果．只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博?！笔酚裰莻€(gè)賭徒，但他卻贏得了勝利。他是一個(gè)著名的成功者，一個(gè)成功的冒險(xiǎn)家。

二、最自負(fù)且最失敗的決策——巨人大廈

史玉柱的自信心是無比強(qiáng)大的，強(qiáng)大到史玉柱忽視了繁華后的危機(jī)及已然存在的問題?；蛟S，我們可以換個(gè)詞來形容他的自信心，那就是：自負(fù)。

史玉柱從來都是一個(gè)自信心很強(qiáng)的人，他的第一次創(chuàng)業(yè)就極具膽略。他敢于用僅有的4000元去打廣告，又拿所有的收入再次砸在廣告上。這是一個(gè)很大膽的決定，然而，這份膽略成就了他。

少年得志之后，史玉柱開始變得真正地自負(fù)起來，他鴻鵠志滿，在受到政府領(lǐng)導(dǎo)的接見和鼓舞后，熱血沸騰地決定要把巨人大廈為建為珠海的標(biāo)志性建筑物。巨人大廈由原來的18層增至70層，預(yù)算也因此從2億元陡增至12億元。而當(dāng)時(shí)的史玉柱只有1億元流動資金。即使在事實(shí)上，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，史玉柱不但沒有改變決策，竟然還將銀行擱置一邊，單憑自有資金和賣樓花的錢去支撐大廈的建設(shè)投資。

如此冒進(jìn)的行為所帶來的后果開始可想而知，當(dāng)企業(yè)頻繁出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺和利潤的缺乏，雖然賣出了大量“樓花”，還把腦黃金賺的錢也賠了進(jìn)來，但資金鏈仍然斷裂。巨人大廈在剛剛顯出地面時(shí)便因缺乏資金而成為爛尾樓，腦黃金也因嚴(yán)重的貧血癥而湮沒。1997年巨人大廈停工，巨人集團(tuán)名存實(shí)亡，這顆絢爛的流火在人們的眼中瞬間隕落。

三、自負(fù)的性格讓他做出魯莽的決策

史玉柱天生就是一個(gè)大膽而自信的人。他的膽略讓他在早期迅速成功，然而這份過于順利的成功又反過來使少年得志的他越來越自信，最終成為了一只自負(fù)的老虎。

史玉柱是一只自負(fù)的老虎型。他有著很突出的老虎型性格：絕對的控制力，冒險(xiǎn)精神，自信而獨(dú)斷。

一個(gè)老虎型性格的人，如果后天得到良好的琢磨和淬煉，他就是一個(gè)有魄力的實(shí)干家。過早的成功對于史玉柱來說可能并不是一個(gè)很好的事情。因?yàn)樗チ吮淮煺酆惋L(fēng)險(xiǎn)磨煉的機(jī)會，他變得越來越得自我和獨(dú)斷，他的典型法則就是“按我說的去做!”

在人際關(guān)系中，老虎型的人渴望競爭，他們非常希望能打敗強(qiáng)者以證明自己的能力。他們只關(guān)注目標(biāo)能否達(dá)成而不是能否取悅他人，他們的溝通風(fēng)格直接而粗率，喜歡挖苦別人，經(jīng)常展現(xiàn)出嘲弄式的冷幽默。他們討厭猶豫不決，容易與人產(chǎn)生摩擦，甚至認(rèn)為沖突本身就是解決問題的一種方式。

老虎史玉柱就是一個(gè)并不擅長與別人打交道的人。這對于史玉柱來說，恐怕也是他失敗的一個(gè)很大原因。首先，史做為董事長，他一個(gè)人的股份就占了90%，擁有了絕對話語權(quán)，成為了一錘定音的人。而他本身是一個(gè)尖銳又直接的人。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是果斷而講求成效的。他要求下屬對他的決策高度服從。對于這樣的領(lǐng)導(dǎo)，大家多多少少都有些畏懼，真話不敢說，意見不敢提，提了他也基本上不會采納，這樣長期下來，公司的會議自然就變成了他的最高領(lǐng)導(dǎo)和指示。其次，史玉柱不善于和別人打交道，也同樣不擅長與銀行打交道。他甚至沒有意識到應(yīng)該去與銀行打交道。所以一開始建大廈的時(shí)候，他沒有問銀行借一分錢，知道后來資金短缺，捉襟見肘時(shí)，他才意識到應(yīng)該銀行貸款。然而這時(shí)候，國家的貨幣政策已經(jīng)調(diào)整成緊縮政策了，公司與銀行的關(guān)系又不好，自然就借不到一分錢。最后，成功人士史玉柱恐怕也是不屑與和媒體搞關(guān)系的。在巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)爆發(fā)后，媒體不斷地曝光，滿大街上的報(bào)紙都在報(bào)道巨人集團(tuán)破產(chǎn)的消息，這無疑是在焦頭爛額的史玉柱身上又砸了塊石頭。本來巨人集團(tuán)還有很多應(yīng)收賬款在外面的，但大家看巨人集團(tuán)要倒了，就紛紛落井下石，數(shù)值不小的應(yīng)收賬款都收不回來了，全部爛在外面。人大廈的失敗中顯露了出來，也在他在其他企業(yè)發(fā)展決策上顯露無疑。

首先，巨人以做電腦軟件發(fā)家，進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。

其次，對于巨人集團(tuán)來說，生物工程是一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，而史玉柱僅僅是因?yàn)槊翡J的看到生物工程的潛力，便毅然決定對這個(gè)市場進(jìn)行開拓。腦黃金的成功只是一個(gè)好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開了瘡疤。盡管腦黃金的確取得了成功，但但也因此為公司埋下了禍根。由于不了解該領(lǐng)域的消費(fèi)者特性，尤其不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運(yùn)作和營銷策略，巨人集團(tuán)在生物工程領(lǐng)域越陷越深。雖然1994-1996年，巨人集團(tuán)在保健品方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻出現(xiàn)全國虧 損，債權(quán)與債務(wù)相抵后凈虧5000萬元。

沒有長遠(yuǎn)的訴求，“過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險(xiǎn)行為。雖然史玉柱也在1995年請人做了一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但做得比較粗糙，對巨人集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也并未詳 細(xì)論證。在進(jìn)軍房地產(chǎn)和生物工程時(shí)，并沒有考慮到與巨人集團(tuán)的電腦產(chǎn)業(yè)是否相關(guān)，是否熟悉，而是頭腦 一熱，拍腦就上，巨人集團(tuán)今天面臨的經(jīng)濟(jì)危機(jī)在很大程度上取決于投資決策的失誤，攤子鋪得太大。巨人 集團(tuán)就那么多資金，要在兩條戰(zhàn)線上作戰(zhàn)，當(dāng)然顧此失彼、疲于奔命。到1996年下半年，當(dāng)需要外援時(shí)，宏觀調(diào)控已影響至深，各處資金吃緊，沒辦法，巨人只好涸澤而漁，拆東墻補(bǔ)西墻。

第三，史玉柱把攤子鋪的太大。他每生產(chǎn)一個(gè)新產(chǎn)品，就為新產(chǎn)品注冊一個(gè)子公司，并把子公司開到了全國各地。這也是由于史玉柱好大喜功的心里造成的。公司在全國各地開花，看起來一片繁華，然后真正盈利的子公司卻沒有幾個(gè)，大多都淪為巨人集團(tuán)臃腫的拖累品，就像一砣爛肉一樣，拖住了巨人的腳步，給巨人造成了極大的負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。由于子公司過于繁多，巨人集團(tuán)已然管理不過來了。子公司管理不善，公司文化設(shè)置偏差，眾多子公司一直屬于賠錢的雞肋。比如其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而類似的情況在子公司普遍存在，子公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。甚至有媒體披露巨人集團(tuán)1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。即使后來史玉柱意識到了公司管理制度的問題，并作出了一系列的人事調(diào)動和管理改變，但并沒有從根本上解決公司管理失控的問題。在一批主干人員流失，負(fù)責(zé)人大換血后，公司的管理失控越來越明顯，長久以來被遮蔽的問題終于暴露在陽光下。對此，史玉柱卻只有無奈的嘆息了。

四、史玉柱的反思

巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)，主要是因?yàn)闆Q策失誤。在一個(gè)自己熟悉的行業(yè)剛剛有所進(jìn)展，卻人才結(jié)構(gòu)沒有形成的情況下，匆匆忙忙沖入保健品市場，并在市場虛假信號的誤導(dǎo)下，被一時(shí)的勝利沖昏了頭腦，又投重資直入房地產(chǎn)業(yè)，使資金需求迅速放大了幾倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自身的隨能力，結(jié)果原有的陣地丟了，保健品也垮了，房地產(chǎn)也只好留下一個(gè)個(gè)的大坑。

巨人大廈是史玉柱有生以來第一個(gè)重大的投資決策失誤。1997年，他負(fù)債2.5億元，深陷人生的谷底，成為“中國首負(fù)”。這次慘痛失敗給史玉柱深刻的教訓(xùn)，他終于認(rèn)識到“中國的民營企業(yè)家面對的最大挑戰(zhàn)就是能否抵制誘惑”，任何人都決不會無所不能。

對于失敗，史玉柱自己做出了反思，他說，我有的四大失誤。第一，盲目追求發(fā)展速度。1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標(biāo)越大風(fēng)險(xiǎn)越大，不經(jīng)過科學(xué)的論證，沒有必要得組織保證，必然損失慘重。第二，盲目追求多元化經(jīng)營。巨人集團(tuán)涉足了電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等，行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖跨了整個(gè)公司。第三，“巨人”的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。董事會是空的。我個(gè)人的股份占90%以上，其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見。第四，沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。電腦業(yè)走入低谷以后，我忽視了技術(shù)創(chuàng)新這一“巨人”電腦的生命線，連續(xù)兩年在世界反應(yīng)平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系統(tǒng)。

史玉柱說，我們曾經(jīng)失敗，有錯(cuò)敗閱歷的人，應(yīng)當(dāng)常常從里面學(xué)點(diǎn)東西。當(dāng)初的時(shí)期，策略正確之后，有很多細(xì)節(jié)處置不善，你的策略準(zhǔn)確了也會失敗。

第五篇：波士頓矩陣分析巨人集團(tuán)失敗

波士頓矩陣分析巨人集團(tuán)失敗的原因

1989年，史玉柱用先打廣告后付費(fèi)的方式，將其研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件推向市場，賺了經(jīng)商生涯中的“第一桶金”，奠定可巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石?？梢哉f，軟件行業(yè)處在金牛業(yè)務(wù)。但隨著西方10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)的禁令失效，世界各大知名品牌電腦公司開始“圍剿”中國市場。伴隨著國內(nèi)電腦行業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行業(yè)也遭受重創(chuàng)。巨人集團(tuán)提出了走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)展之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。但他不僅沒有采取有效的措施，如強(qiáng)強(qiáng)合作、獲得跨國公司的技術(shù)支撐等穩(wěn)定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和已有項(xiàng)目，而且齊頭并進(jìn)、急于求成，在生物工程剛剛進(jìn)入明星業(yè)務(wù)尚未鞏固的情況下，就貿(mào)然像房地產(chǎn)陌生領(lǐng)域進(jìn)軍。這是巨人集團(tuán)失敗的主要原因戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)不確定，沒有看到軟件行業(yè)是最容易管理、容易賺錢、沒有爛帳最有發(fā)展前景的商業(yè)模式。

巨人集團(tuán)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)本身就是一種很偶然的行為，是在全國興起的房地產(chǎn)熱和生物保健品熱的刺激下，將生物工程和房地產(chǎn)列入新的產(chǎn)業(yè)支柱。巨人集團(tuán)在將保健品業(yè)務(wù)發(fā)展成明星后，就迫不及待地開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)的研究而制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。從巨人大廈的建設(shè)，從樓層的一改在改，在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金越來越多，而忽略了高利潤背后隱藏的高風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f，在當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境下，保健品和房地產(chǎn)都是明星業(yè)務(wù)，但由于企業(yè)沒有能夠提供源源不斷現(xiàn)金支持的金牛業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設(shè)，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號---明星---金牛---瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個(gè)決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。巨人進(jìn)入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時(shí)候拿走了生存、競爭保證，導(dǎo)致了“半死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局，導(dǎo)致生物工程沒有進(jìn)入現(xiàn)金奶牛業(yè)務(wù)就以夭折，投入的資金付諸東流，最終導(dǎo)致兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。