第一篇：執(zhí)行力培訓(xùn)教材

執(zhí)行力培訓(xùn)教材

引言：管理者，你對現(xiàn)狀滿意嗎？

? 管理者，特別是中層管理者面臨的問題越來越多。上級交待的事情怎么都忙不完，但上級還嫌你慢，認(rèn)為你做的不好，還想增派任務(wù)給你；下屬經(jīng)常抱怨和發(fā)牢騷，動不動就跟你要求漲薪資，要加班補(bǔ)貼；員工的積極性怎么都調(diào)動不起來，弄得自己心情也不好；部門工作效率低，下屬天天都很忙，也不知道在忙什么。下達(dá)新的工作任務(wù)時，他們總說手頭工作沒做好，安排不過來；雖然有制度，但是不知道怎么去貫徹實(shí)施，還是感覺一切都無章可詢。????

? 為什么會有這種現(xiàn)象？是溝通問題？是協(xié)調(diào)問題？是激勵問題？還是其他？

? 錯，一切是因?yàn)槿狈?zhí)行力?，F(xiàn)代激烈的市場競爭和社會事實(shí)告訴我們，沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。

? 我們的企業(yè)文化中也強(qiáng)調(diào)“行”，那什么是行？

一、執(zhí)行力的定義

執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。執(zhí)行——是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分。

二、為什么需要執(zhí)行

1、策略雷同，績效為何大不相同？

案例：戴爾以執(zhí)行力取勝

戴爾(Michael Dell)則對這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法.而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。

任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能控制價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近期的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對手來得好。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。

最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽到比較務(wù)實(shí)的說法，例如他們只說要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠(yuǎn)。奇異電器的執(zhí)行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭取更好的價格、利潤與營收成長。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實(shí)為依據(jù)的員工可以預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。除非所有主管都能在每一個階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要---事實(shí)上，應(yīng)該是最重要---的工作。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會事倍功半。

2、執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別 案例：

3、執(zhí)行為何不受重視 案例：

施樂公司的執(zhí)行鴻溝

當(dāng)施樂聘請托曼(Richard C． Thoman)時，同樣也沒料到他會失敗，因?yàn)樗乃伎寄芰λ愕蒙鲜墙陙砻绹蠊绢I(lǐng)導(dǎo)人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專家。一九九七年施樂邀他擔(dān)任營運(yùn)長時，他是IBM 的財(cái)務(wù)長，也是該公司執(zhí)行長葛斯特納的心腹之一。托曼進(jìn)入施樂后被賦與的任務(wù)就是進(jìn)行改革，而他在營運(yùn)長任內(nèi)，也的確推動了無數(shù)削減成本的方案，包括裁員以及縮減紅利、津貼與出差費(fèi)用等，同時，他還為一項(xiàng)新策略做奠基的工作。一九九九年四月，當(dāng)董事會將他擢升為執(zhí)行長后，他即著手進(jìn)行這項(xiàng)改革大計(jì)，希望將施樂由一個提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（solutions provider），亦即結(jié)合軟件、硬件與服務(wù)，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關(guān)系，建構(gòu)起整個系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書面文件興電子信息。

對一個亟需愿景的公司而言，這項(xiàng)提案無疑相當(dāng)振奮人心。在一九九九年股東年度大會上，托曼告訴投資人，施樂『蓄勢待發(fā)，準(zhǔn)備迎接下一波輝煌的成功』，同時預(yù)測該年的盈余成長可達(dá)15％至20％。投資人頗為認(rèn)同這一樂觀的看法，使公司股價創(chuàng)下歷史新高。然而這一愿景根本與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。施樂幾十年來一直有執(zhí) 行的問題，因此托曼所開的菜單遠(yuǎn)非施樂所能消受。例如，在公司調(diào)整業(yè)務(wù)重心的初期，托曼實(shí)施了兩項(xiàng)攸關(guān)重大的方案，而且兩者的難度都頗高。其一是要將公司九十幾個處理會計(jì)、單據(jù)、客戶服務(wù)安排與訪視的行政中心，整合簡化為四個；其二是重組為數(shù)約三萬的行銷人員，其中半數(shù)左右將由原先的地區(qū)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。這兩項(xiàng)行動都有其必要性，也都很重要。整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組行銷人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。然而到了當(dāng)年年底，施樂的狀況卻是一團(tuán)混亂。

在行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會。另一方面，業(yè)務(wù)代表在處理混亂狀況之余，還得適應(yīng)新組織與新的銷售方式。其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關(guān)系---可想而知，此舉令許多長期的忠實(shí)客戶產(chǎn)生疏離感。公司士氣一蹶不振。來自營運(yùn)的現(xiàn)金流量變成負(fù)值，投資人開始擔(dān)心施樂財(cái)務(wù)的健全性，股價由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分業(yè)務(wù)以應(yīng)付現(xiàn)金需求。

二OOO 年五月，董事長阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，請他走路。究竟出了什么差錯？同時推動兩項(xiàng)如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌-----其中任何一項(xiàng)對公司都是沉重的負(fù)荷------會讓原有的問題更形惡化。批評者指出，托曼的態(tài)度太疏遠(yuǎn)，未能與執(zhí)行改革的人員建立密切的關(guān)系。但另一方面，施樂排外的文化對空降者也不友善，托曼就曾表示，他并沒有指派自己領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的權(quán)限。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行重大改革時，應(yīng)特別注意把適當(dāng)?shù)娜瞬虐仓糜陉P(guān)鍵的職位上，同時必須強(qiáng)化核 心流程，以化解員工的反抗，確保計(jì)劃的執(zhí)行。然而，對施樂而言，這兩項(xiàng)基本條件部付諸闕如。朗訊的失控

一九九六年，朗訊科技宣布由麥克金擔(dān)任執(zhí)行長時，各方均相當(dāng)看妤。麥克金是位行銷高手，他以平易近人的方武向投資界解說公司光明的遠(yuǎn)景，也承諾營收與獲利都將有亮麗的成長。當(dāng)時市場氣氛極度樂觀，仿佛身置五萬英呎的高空，董事會與投資人都未對麥克金的承諾表示質(zhì)疑。由于合并了自美國電話電報(bào)公司分割而出的西方電器(WesternElectric)與貝爾實(shí)驗(yàn)室(Bell Lab)，朗訊在一九九七年決定專注于日益蓬勃的電信設(shè)備市場，涵蓋范圍由一般電話到交換網(wǎng)絡(luò)及傳輸設(shè)備。有了貝爾實(shí)驗(yàn)室作為后盾，它在研發(fā)資源上的實(shí)力可謂無人能敵。

但麥克金在公司內(nèi)部的執(zhí)行上卻遇到砠礙。他于二OOO 年十月遭公司開革，由原已退休的夏克特回鍋接任.夏克特就指出:『我們已經(jīng)超過了自己的執(zhí)行能力?！浑S著電信業(yè)的泡沫破滅，幾乎每家業(yè)者均無法幸免，不過朗訊卻更早就開始走下坡，而且衰退的情形也比競爭對手更嚴(yán)重。在市場技術(shù)更新有如因特網(wǎng)一般快速時，麥克金卻未能扭轉(zhuǎn)西方電器反應(yīng)遲緩的官僚化文化。朗訊的組織結(jié)構(gòu)累贅，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)又不夠健全。舉例來說，主管拿不到依客戶別、產(chǎn)品別或通路別來劃分的獲利數(shù)據(jù)，所以在資源配置上便難以制定良好的決策。雖然屬下曾要求麥克金改善這種情況，結(jié)果卻徒勞無功。他也無力導(dǎo)正續(xù)效不彰的主管，或是請到如思科(Cisco)與北方電訊（Nortel）等競爭對手那樣行事果決的主管。

基于上述種種原因，朗訊一直未能在新產(chǎn)品的開發(fā)技術(shù)上達(dá)成階段性目標(biāo).錯過了市場好景乍現(xiàn)的最佳時機(jī)。公司投下大筆資金裝設(shè)思愛普(SAP)的商用軟件，透過同一平臺將公司各個部分連結(jié)起來，可是由于工作流程并未配合修正，結(jié)果大部分的投資部白白浪費(fèi)。朗訊在頭兩年尚能達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，這是受惠于客戶間掀起前所未見的資本投資熱潮。不過，當(dāng)時的營收泰半來自老式的語音網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)（voice-network switch)，其成長前景并不能長久持續(xù)。而且在這股熱潮消退之前，公司在達(dá)成麥克金的承諾上，便已有左支右絀之戚。如果領(lǐng)導(dǎo)人對公司有更全面的了解，就不可能會設(shè)定如此不切實(shí)際的目標(biāo)。朗訊并未生產(chǎn)當(dāng)時市場需求最殷切的產(chǎn)品，如指引因特網(wǎng)連結(jié)的路由器(route)，以及具有寬頻與高傳輸量的光纖設(shè)備。雖然貝爾實(shí)驗(yàn)室已對這兩項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)與上市的工作，但速度上卻緩下濟(jì)急。

朗訊在路由器與光纖設(shè)備兩項(xiàng)產(chǎn)品上喪失先機(jī)，一般認(rèn)為是策略失當(dāng)。事實(shí)上，它正可顯示出執(zhí)行與策略之間具有多么密不可分的關(guān)聯(lián)。一九九八年，朗訊曾與裘尼佩網(wǎng)絡(luò)(Jurllper Networks)洽談收購事宜，但后來卻決定自行研發(fā)。執(zhí)行之道首重了解自己的實(shí)力，而朗訊當(dāng)時并沒有能力及時推出這項(xiàng)產(chǎn)品。懂得執(zhí)行之道的人看到公司在一項(xiàng)最為炙手可熱的市場上完全缺席時，至少不會做出如此離譜的成長預(yù)估。

同樣地，光學(xué)設(shè)備方面的策略失當(dāng)也源自執(zhí)行不良---不過癥結(jié)是未能察覺外在環(huán)境的變遷。早在一九九七年，朗訊的工程師就吁請高階主管讓他們著手研發(fā)光纖產(chǎn)品，但領(lǐng)導(dǎo)階層慣于聽取最大客戶的意見---包括朗訊原先的母公司美國電話電報(bào)，以及由貝爾衍生出去的公司一而這些大客戶對光纖設(shè)備并不感興趣。這正是所謂『創(chuàng)新者兩難』(innovator's dilemma)的典型案例---意指在某項(xiàng)成熟科技上擁有最強(qiáng)優(yōu)勢的公司在駕馭新科技上，往往最不成功。其實(shí)『創(chuàng)新者兩難』也可以從執(zhí)行上找到解答，只是一股人未能了解。如果你真懂得執(zhí)行，也擁有必要的資源，那么除了現(xiàn)在的客戶之外，你也該聽聽未來客戶的意見，為他們的需求預(yù)做規(guī)畫。北方電訊當(dāng)時也由大客戶口中聽到同樣的說辭，但它卻看到了正在萌芽的需求，做好因應(yīng)的準(zhǔn)備。

再者，朗訊在瘋狂擴(kuò)大營收的做法下，同時往大多方向發(fā)展。它增添一大堆無利可圖的產(chǎn)品線，同時還收購了一些興本身業(yè)務(wù)無法捏合的公司。這些購并來的公司中有不少主管因無法適應(yīng)官僚文化而離開，使得這些購并而來的公司很雖經(jīng)營下去。成本如脫韁野馬般飛漲。由于三十幾項(xiàng)購并行動，加上人力擴(kuò)增五成左右，達(dá)到十六萬人之多，導(dǎo)致資源閑置，成本偏高，也降低了前景的能見度。

朗訊失敗的結(jié)局早在電信市場崩盤前，即已提前出現(xiàn)。受到不切實(shí)際的成長目標(biāo)的壓力，員工各行其是，無所不用其極。銷售人員對客戶提供超額的融資、信用與折扣，還答應(yīng)收回客戶賣不出去的設(shè)備，甚至在產(chǎn)品剛運(yùn)往經(jīng)銷商時就登錄為銷貨。其結(jié)果是資產(chǎn)負(fù)債表令人慘不忍睹。就以一九九九年為例，營收雖然成長20％，但應(yīng)收帳款卻以二倍的速度暴增至一百億美元以上。公司因?yàn)槭艿酱笫止P購并案的融資所拖累，累積了巨額負(fù)債，瀕臨破產(chǎn)邊緣。在情勢所逼下，公司不得不以賤價出售本身的業(yè)務(wù)，最嚴(yán)重的時刻發(fā)生在與法商阿爾卡特(Alcatel）洽談的階段，公司甚至有喪失獨(dú)立性之虞。

在科技業(yè)榮景一片大好之際，無論業(yè)界人士或投資人都沒枓到業(yè)績會如此急劇衰退。不過長于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該會仔細(xì)研究公司的情況，以期對市場風(fēng)險的評估能符合實(shí)際。恨據(jù)公開的數(shù)據(jù)，麥克金并沒有這么做，而且他在任內(nèi)的最后－年時，顯然已與外界完全脫節(jié).他有好幾次不得不調(diào)降財(cái)務(wù)預(yù)測，但直到遭董事會革職前的周末，他還堅(jiān)持稱朗訊正在處理自己所面臨的問題。事后回顧起來，《華爾街日報(bào)》（WallStreetJournal）有如下的報(bào)導(dǎo):熟悉該公司狀況的人指出，早在一年前就有幾位主管告知麥克金先生，公司需要大幅調(diào)降財(cái)務(wù)預(yù)測，因?yàn)樽钚碌漠a(chǎn)品尚未完成，而舊產(chǎn)品的銷售又勢將走下坡。某位了解這次討論情況的人士說，『他斷然拒絕這項(xiàng)建議。他說市場正在成長，絕對沒有理由說我們不會成長。他對現(xiàn)狀完全視若無睹?！?/p>

在最近接受訪問時，麥克金的確承認(rèn)，當(dāng)朗訊由美國電話電報(bào)公司獨(dú)立出來，竄升為明星公司的那幾年，他從未想過公司可能有光彩褪去的時候。

EDS 絕處逢生

現(xiàn)在讓我們來看另一家公司如何絕處逢生，在新執(zhí)行長的領(lǐng)導(dǎo)下引進(jìn)執(zhí)行的紀(jì)律。一九九九年一月，布朗(DickBrown)接下EDS(編注：Electronic DataSystems.臺灣分公司名為『中國嘉通』）公司執(zhí)行長一職時，該公司面臨的問題與施樂頗為類似。EDS 一手創(chuàng)建了計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)外包的領(lǐng)域，而且稱霸了好幾十年。之后信息科技市場發(fā)生變化，但EDS 卻一成不變，以致未能像IBM 等競爭者那樣把握住成長的契機(jī)。公司營收未見成長，獲利不斷下降，股價也跟著一落干丈。

布朗和托曼一樣，也是出身于另一個產(chǎn)業(yè)。他過去在電信業(yè)時，曾有過讓英國電信籠頭電纜與無線（Cable&Wireless)起死回生的記錄。進(jìn)入EDS 后，他所面對的是一個根深柢固、需要徹底變革的文化，其中充斥著猶疑不決與權(quán)責(zé)不明，而且組織結(jié)構(gòu)也無法配合市場的需要。EDS 和施樂相似之處還有兩點(diǎn)：布朗上任后不久，就為營收與擭利成長設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)，讓公司大多數(shù)人都認(rèn)定無法實(shí)現(xiàn)：同時他也推動公司進(jìn)行大規(guī)模的重組工作。

不過兩者的相似處到此為止。布朗是非常重視執(zhí)行的人，也徹底展現(xiàn)自己是真正負(fù)責(zé)的主導(dǎo)者。他雖然謙稱目前EDS 的轉(zhuǎn)型仍在進(jìn)行中，但他確實(shí)在兩年內(nèi)就讓公司有一番徹底的改變。他為EDS 注入消失已久的活力與專注，同時也達(dá)成了預(yù)定的盈余與成長目標(biāo)。布朗以敏銳的眼光看出，EDS 只要能迎合企業(yè)對信息科技服務(wù)快速增長的新需求，就能有強(qiáng)勁的成長與獲利。這些服務(wù)包括協(xié)助企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化，虛擬零售(virtual retaillng』與電子化整合，讓企業(yè)能與供貨商、客戶以及其它的服務(wù)提供者共同合作，如同一個整合完善的企業(yè)。就算是最優(yōu)秀的企業(yè)信息科技部門，要能掌握這樣的變遷都屬難事，對于那些資源有限的公司而言，就更是嚴(yán)重的問題。

布朗看出，EDS 正具備滿足這些市場的核心實(shí)力。公司不但擁有豐沛的資源，既能以低價提供最制式化的營運(yùn)服務(wù)，也可透過一九九五年購并的顧問公司A.T.喀爾尼（A.T.Kearne），提供最高層次的策略諮商。公司員工在解決客戶問題上擁有既深且廣的技術(shù)專業(yè)與經(jīng)驗(yàn)，累積了龐大的智慧資本。EDS 的文化有項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，就是有一股強(qiáng)烈的『做得到』的精神，這是由創(chuàng)辦人裴洛（Ross Perot)傳承下來的，某位主管稱之為『相信我們能為客戶完成不可能任務(wù)的信念』。

不過，EDS 也受困于本身老舊的結(jié)構(gòu)與文化。四十多個根據(jù)產(chǎn)業(yè)別組成的策略業(yè)務(wù)單位，如通訊，消費(fèi)性商品、州際醫(yī)療等，讓公司成為山頭割據(jù)的局面。這些山頭有各自的主管、規(guī)章、人員，甚至政策，很難通力合作。因此就算市場出現(xiàn)新的機(jī)會，EDS 也無法適時把握。布朗要如何應(yīng)用公司的智能資本來因應(yīng)新環(huán)境？EDS 需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，不過在此之前，布朗必須先改變公司的文化，引進(jìn)權(quán)責(zé)分明、互助合作的精神。推動執(zhí)行文化

布朗親自出馬。首先，他深入了解公司，到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。他每周傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，也邀請他們給予響應(yīng)或提出建言。他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；同時，經(jīng)理人也會承受來自基層的壓力，要求他們說明工作的優(yōu)先級。布朗還會以其他方武提升信息的品質(zhì)與流通。例如，將以往每季統(tǒng)計(jì)一次的銷售數(shù)字改為每日呈報(bào)，而且公司首度向一百五十位左右的高階主管提供公司的重大信息，包括獲利率與每股盈余等。布朗由最高階層開始，以嶄新的方武推動權(quán)責(zé)分明與互助合作的精神。例如，他與營連長以及財(cái)務(wù)長在每個月主持『續(xù)效會議』，透過多方通話的連接，使企業(yè)一百五十位左右的高階領(lǐng)導(dǎo)人參與其中。這個會議本質(zhì)上是對公司營運(yùn)持續(xù)進(jìn)行檢討，將上個月以及本年度累積的績效與當(dāng)初承諾的目標(biāo)進(jìn)行比較。這種做法可以及早發(fā)現(xiàn)問題，激起警覺之心。未能達(dá)成目標(biāo)者必須提出解釋，并說明未來有何補(bǔ)救對策。早朗在布朗開始推動新的執(zhí)行文化時，這一會議還具有強(qiáng)化新的權(quán)責(zé)分明標(biāo)準(zhǔn)的作用。布朗說： 『我想要強(qiáng)調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書上的一個字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時，便代表著對自己團(tuán)隊(duì)與其它部門許下承諾。接下來就要全看你的表現(xiàn)了。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責(zé)任心，并再度建立起自己在員工心中的份量?！贿@個會議也讓大家以前所未有的務(wù)實(shí)態(tài)度討論公司的營運(yùn)狀況。大家的交談態(tài)度直來直往，甚至毫不留情，目的便是要讓真理愈辯愈明，同時也引導(dǎo)經(jīng)理人培養(yǎng)出符合布朗所期許的行為模式。布朗說這樣的會『高度的坦誠，讓樂觀的想法和高昂的士氣，能夠與現(xiàn)實(shí)取得平衡。我們將正面與負(fù)面的因素全部攤在旸光下?！粚δ切┛冃Р患训闹鞴芏?，這類會議當(dāng)然很不好受，他們必須當(dāng)著同僚的面提出解釋以及補(bǔ)救之道。布朗還補(bǔ)充說: 『如果你的績效實(shí)在太槽，會后我會再找你進(jìn)一步商談?！贿@類會后談話通常是一連串的問題與建議，讓主管想清楚要有正常的表現(xiàn)，應(yīng)該采取哪些行動。

無論是績效會議或會后談話，用意都不在譴責(zé)。正如某位元老級的主管所言:『它是以正面、建設(shè)性的方武進(jìn)行，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群?！粫h中的討論內(nèi)容并不局限于營運(yùn)數(shù)字。布朗憶及在早期的一次會議中，『有位主管發(fā)言表示，他很擔(dān)心自己部門內(nèi)不斷增長的焦慮不安情緒，也很擔(dān)心快速而劇烈的改變。他的部屬紛紛發(fā)出質(zhì)疑:『我們是否走得太快？我們是否行事近乎魯莽？或許找們該放慢腳步，輕松一點(diǎn)，稍稍反省一 下。』」布朗把這個問題丟給大家-----有意藉此來一堂震撼教育。他說:『我告訴大家，『這是一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力的測試。與會者之中如果有人真的很擔(dān)心我們的方向，很擔(dān)心我們可能失敗，我希望他現(xiàn)在就告訴我。你們不必害怕說出自己的擔(dān)心。如果你認(rèn)為我們犯了嚴(yán)重的錯誤，正走上危險邊緣，請現(xiàn)在就說出來?！弧笡]有人出聲。所以我又說：『如果你們都不擔(dān)心，那么憂慮從何而來呢？我不擔(dān)心，你們也不擔(dān)心?，F(xiàn)在的問題是：你們有些人說的是一回事，可是身體語言表達(dá)的卻是另一回事。你們告訴我，你們的屬下絞緊雙手，輕信謠言，對未來焦慮不安；可是，我得告訴你們，在我看來，你們這些領(lǐng)導(dǎo)階層的表現(xiàn)和他們?nèi)绯鲆晦H。員工會效法他們的主管，如果你的部門覺得擔(dān)心，而你卻說你并不擔(dān)心，那表示一定有問題。」「按著我又回到正題?！阂韵戮褪菍δ銈冾I(lǐng)導(dǎo)能力的測試：請你們安撫所屬員工，給他們正確的信息，針對他們的憂慮對癥下藥。我不相信他們的憂慮有事實(shí)根據(jù)，我相信那純屬空穴來風(fēng)。如果真是如此，那就是你們的錯。』」

布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機(jī)會接觸公司各項(xiàng)計(jì)劃、關(guān)鍵議題與財(cái)務(wù)狀況的細(xì)節(jié)。他在第一次會議時說:『我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進(jìn)行的事，出可以讓你們專注于公司所面對最關(guān)鍵的課題?！贿@項(xiàng)聚會也讓各路人馬練習(xí)如何共事，不只在會議期間，還延伸到日常工作上。布朗指出:『如果我們彼此認(rèn)識，當(dāng)我們合作共事時，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的名字，腦海中就同時會有張瞼孔浮現(xiàn)出來。我們屬于同一團(tuán)隊(duì)，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)?！?/p>

布朗十分重視挑選人才，他曾開革數(shù)十位績效不佳的主管。在新的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)下，人力資源部門（更名為領(lǐng)導(dǎo)與變遷管理）開發(fā)了一套薪資制度，將報(bào)酬與續(xù)效連結(jié)起來，同時設(shè)計(jì)了一組網(wǎng)絡(luò)評量工具，協(xié)助業(yè)務(wù)部門主管強(qiáng)化對員工的考核。同時公司還針對不同部門的需求，為各階層主管提供廣泛的訓(xùn)練課程。無法處理好這些變革的主管，不是接受特別指導(dǎo)就是遭到開革。布朗還要求親自分析銷售人員的績效，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，過去六個月來有兩成的銷售人員業(yè)績掛零。于是他詢問銷售部門的負(fù)責(zé)人： 『這些人，你打算如何處置---還有他們的主管？』最后，這兩成人員都遭到替換。翻新組織架構(gòu)

施樂的組織重組一敗涂地，相形之下，布朗的方案對公司整體的影響要重大得多，也復(fù)雜得多，可以說讓EDS 經(jīng)歷了天翻地覆的改變。傳統(tǒng)的策略性事業(yè)單位經(jīng)過轉(zhuǎn)換，變成以廣泛市場區(qū)隔為中心的四條業(yè)務(wù)線：其一是電子解決方案(E Solutions），為延伸企業(yè)提供完整的服務(wù)，讓企業(yè)和供貨商與客戶之間，能夠從供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)到因特網(wǎng)安全系統(tǒng)的連結(jié)都全面電子化；其二是企業(yè)流程管理（Business ProcessManagement），以企業(yè)與政府部門為對象，提供行政與財(cái)務(wù)處理以及客戶關(guān)系管理；其三是信息解決方案（information solutions），出售信息科技與通訊外包、代管數(shù)據(jù)儲存、以及桌面系統(tǒng)管理；其四則是購并而來的A.T 喀而尼，專精于高層次咨詢以及高級人才搜尋服務(wù)。（EDS）后來又增加了一條事業(yè)線，稱為PLM 解決方案，為制造商捉供數(shù)字化的產(chǎn)品生命周期管理---由開發(fā)到與供貨商合作 都包括在內(nèi)。）新的組織架構(gòu)并不僅是按照市場來劃分業(yè)務(wù)而已，更是首次能讓EDS 充分運(yùn)用本身的智慧資本，動員全公司員工為客戶提供解決方案。各事業(yè)線之間的合作，讓EDS 能為每位客戶提供高價值的服務(wù)組合，因?yàn)樗旧淼膶I(yè)能力涵蓋范圍相當(dāng)完整，舉凡企業(yè)策略咨詢、流程再設(shè)計(jì)與管理、網(wǎng)站經(jīng)營等都包括在內(nèi)。不過要發(fā)揮新架構(gòu)的功能，需要來自舊事業(yè)單位人員的配合，他們不但要學(xué)會新職務(wù)，還要學(xué)會要以新的方式共同合作。在此同時，員工們要完成的使命是每年以4％至6％的幅度提升生產(chǎn)力，創(chuàng)造一年十億美元的再投資資金或利潤。另一方面，引進(jìn)新產(chǎn)品與推動產(chǎn)品上市的速度也不能放慢。

這次徹底翻新之所以能成功，是因?yàn)椴祭首屛磥硪獙?shí)際執(zhí)行工作的人員，來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織的架構(gòu)。他集合了來自不同專業(yè)與地區(qū)的七位主管，共同設(shè)計(jì)這個新的組織模型。他們定期與布朗、營運(yùn)長與財(cái)務(wù)長會面，經(jīng)過十周不眠不休的努力，終于把模型設(shè)計(jì)出來。新舊組織的差異之大，從對主管的要求上就可以看得出來。過去各事業(yè)單位的主管只需專注自己部門的成功即可；而新模型的設(shè)計(jì)旨在追求公司整體成果極大化，因此需要不同業(yè)務(wù)部門間密切合作”對參與模型設(shè)計(jì)的多數(shù)主管而言，這是他們首次嘗試這樣的團(tuán)隊(duì)合作，其間遭遇到不少困難。

以下是其中一位成員參與該過程的心得:『我們是來自不同背景的七個人，各有不同的看法與下同的意見。有人偏重銷售，有人偏重流通.有人具有國際視野，還有人產(chǎn)業(yè)知識豐富。而我們必須一致同意，我們設(shè)計(jì)的這個模型是大家都能完全接受的。「要做到這一點(diǎn)當(dāng)然很困難。我可以告訴你，我們之間有過許多爭執(zhí)。有時候我們會氣沖沖走出辦公大樓，彼此看不順眼。對我而言，妥協(xié)很不容易，因?yàn)槲沂侵饕姾軓?qiáng)的人。許多時候我真的很灰心。有幾次我中途離席，坐進(jìn)車?yán)铮睦锵?『我們正在弄垮這家公司。』我在公司待了二十年，公司就等于是我的家，我希望它能安然無恙。想到我們正在摧毀它，真讓我雖以忍受?！肝蚁氡仨氁?jīng)過一些情感與精神上的調(diào)整，才可能進(jìn)行這樣徹底的改革，也才能理解『過去我們怎么仿，并不代表未來一定也要這樣做，我們必須要有開放的心胸。』最后，大家成了親密好友.因?yàn)槲覀冊餐g盡腦汁，費(fèi)盡心思，一路走來，這真的是一個十分難得的成長經(jīng)驗(yàn)?！咕驮谶@一切進(jìn)行的同時，布朗還讓全公司更專注于提升服務(wù)客戶的水準(zhǔn)，以爭取逐年流失的客戶。『卓越的服務(wù)』不再只是一句口號，對所有面對客戶的主管以及各事業(yè)線的總裁而言，這也成為攸關(guān)績效獎金的客觀評量。時至今日，91%的EDS 客戶對該公司的服務(wù)評價為『良好』或是『卓越』。

這些結(jié)果也可由EDS 的績效中清楚看到。二OO 一年底，該公司營收創(chuàng)歷史新高，市占率顯著提高，而且連續(xù)十一季的營業(yè)利潤率與每股盈余都有兩位數(shù)的成長。自布朗上任以來，股價上漲了65％。二OO－年十二月，EDS 董事會的業(yè)務(wù)報(bào)告結(jié)束時，所有董事都走向布朗身邊，一一向他致意，因?yàn)樗粌H以三年不到的時間成功地將公司文化轉(zhuǎn)型，同時在營運(yùn)興獲利上也有杰出的續(xù)效。

前面提到的三家公司，一度都屬于美國企業(yè)的偶像級公司。施樂、朗訊（還有西方電器與貝爾實(shí)驗(yàn)室）、EDS是當(dāng)年整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始者，長期引領(lǐng)風(fēng)騷，成為競爭者學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)。時至今日，有兩家正在困境中掙扎，企圖重拾部分昔日的光彩，而第三家則重返榮耀，立志再次建立業(yè)界盟主的地位。其中差別何在？正是執(zhí)行力的有無而已。

執(zhí)行的紀(jì)律是由一整套建構(gòu)要素作為基礎(chǔ)，每位領(lǐng)導(dǎo)者都必須善于運(yùn)用這些要素，秉持嚴(yán)謹(jǐn)一貫的態(tài)度，有效地設(shè)計(jì)、建構(gòu)乃至操作三項(xiàng)核心流程。以下三章的內(nèi)容，乃是綜合精煉地說明這些要素：領(lǐng)導(dǎo)者的重要行為、文化變遷架構(gòu)的操作性定義以及讓員工適才適所。

作為一個企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐。

就從我們身邊說起：我們公司現(xiàn)在制定的規(guī)章制度不少，有些制度在實(shí)際操作中并沒有得到很好的貫徹實(shí)施：??這樣的公司結(jié)果可想而知。

事實(shí)上，條條制度就像高壓網(wǎng)——密密麻麻，可要是不通電就起不上任何的作用，所以一點(diǎn)要通電。這就是執(zhí)行。

三、如何提高執(zhí)行力

? 態(tài)度：Attitude is everything.態(tài)度就是一切！

? 執(zhí)行所需的態(tài)度——No excuse.沒有任何借口。

公司現(xiàn)在有各種各樣的借口：

千萬別找借口

? 責(zé)無旁貸 ? 延誤和耽擱

? 找借口，不如說“我不知道” ? 不要讓借口成為習(xí)慣 ? 服從，行動的第一步 ? 做最優(yōu)秀的員工 ? 超越雇傭關(guān)系

聽聽Jimmy怎么說 要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為

※ 了解你的企業(yè)和員工； 領(lǐng)導(dǎo)人必須時時以集團(tuán)為念。在執(zhí)行成效不彰的團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選——由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限。這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。

※ 堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；

實(shí)事求是是執(zhí)行的核心所在，然而公司里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。為何如此？實(shí)事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘多拉的盒子，讓無情的事實(shí)曝光。他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不愿意和別人正面對立。沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。

※ 確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序

有執(zhí)行力的主管會將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家都能清楚掌握。為什么重點(diǎn)項(xiàng)目不能多？第一，任何曾經(jīng)對集團(tuán)經(jīng)營之道下過一番工夫者都能看出，專注于三到四個執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓集團(tuán)資源的運(yùn)用獲致最佳成效。第二，現(xiàn)在集團(tuán)組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序。

※ 跟進(jìn)

即使有了簡單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。集團(tuán)中有下少制度，都是因?yàn)椴荒茇瀼睾罄m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。

※ 對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵

想要讓員工賣力拼出績效，就應(yīng)該論功行賞。這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。

※ 提高員工的能力和素質(zhì)

身為團(tuán)隊(duì)主管，你在工作多年之后，一定累積了許多知識與經(jīng)驗(yàn)——甚至是智慧。你最重要的任務(wù)之一，就是將這些功力傳承給準(zhǔn)備接班的下一代領(lǐng)導(dǎo)人。如此一來，一方面能提升所有員工獨(dú)立作業(yè)或共同合作的能力。這么做不但能讓你及時看到成效，甚至，他日不在其位后，你所引以自豪的經(jīng)驗(yàn)仍然會在原團(tuán)隊(duì)傅承下去。

※ 了解你自己

領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊(duì)需要具備堅(jiān)強(qiáng)的性格，對于這一點(diǎn)，每個人都能侃侃而談。在實(shí)際執(zhí)行時，堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。缺乏所謂的『情緒韌性』，你無法誠實(shí)面對自己、團(tuán)隊(duì)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。你無法容忍員工有多元的觀點(diǎn)、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于固步自封所必需的條件。如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。

要素二：建立文化變革的框架

要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置

四、執(zhí)行力的三個核心流程

一、人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營間建立聯(lián)系；

※ 要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營結(jié)合起來； ※ 要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道； ※ 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人；

※ 要素四：將人力資源管理和實(shí)際績效結(jié)合起來。

健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)： 一是精準(zhǔn)而深入地評量每位員工；

其次是提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要； 第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。

二、戰(zhàn)略流程：將人員和運(yùn)營結(jié)合起來；

三、運(yùn)營流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營之間建立聯(lián)系。

第二篇：執(zhí)行力培訓(xùn)教材

執(zhí) 行 力 培 訓(xùn) 教 材

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，一個企業(yè)的成功，30％靠企業(yè)的戰(zhàn)略，20％靠機(jī)遇、環(huán)境等客觀因素形成的平臺，而50％靠的是執(zhí)行力，可見企業(yè)執(zhí)行力是最重要的。

一、什么是企業(yè)執(zhí)行力

簡單地講，企業(yè)執(zhí)行力就是企業(yè)各級執(zhí)行主體按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，以一定的速度完成各種任務(wù)的能力，并且這種能力應(yīng)該具有持續(xù)性和穩(wěn)定性，企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)弱程度將直接制約著企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)能否得以順利實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)的核心競爭力。

二、造成執(zhí)行力不足的原因 1.管理者沒有常抓不懈。

對政策的執(zhí)行力不能始終如一地堅(jiān)持，常?；㈩^蛇尾，雷聲大雨點(diǎn)小，有布臵沒檢查，或檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒有做好表率。

2.管理制度出臺時不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

有些方案沒有經(jīng)過充分的論證就倉促出臺，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，經(jīng)常因“水土不服”而朝令夕改，政策變換比較頻繁，連續(xù)性不夠，最后導(dǎo)致了規(guī)定出臺時得不到有效的執(zhí)行。

3.在執(zhí)行過程中缺少良好的方法。

表現(xiàn)為，一是溝通協(xié)調(diào)不好；二是創(chuàng)造性解決問題的能力還有待提高；三是對一些作業(yè)摸版的點(diǎn)滴積累不夠，經(jīng)常性的從頭開始；四是培訓(xùn)的有效性、針對性不夠。

4.執(zhí)行中抓落實(shí)不到位。

目前，部分管理人員中出現(xiàn)頻率最多的詞匯就是“任務(wù)重，事情多，壓力大”。近年來隨著企業(yè)不斷向前發(fā)展，以及各項(xiàng)管理制度的不斷完善，我們的人員精減了，工作量加大了，節(jié)奏快了，但有些人對此心理準(zhǔn)備不足，積極應(yīng)對不夠，工作中沒有一種主動貫徹落實(shí)的愿望，一來不及做就開始急燥，一遇到了難題就開始應(yīng)付，導(dǎo)致組織管理不到位，執(zhí)行機(jī)制不暢通，考核督查不落實(shí)，工作被動忙亂，忙而無功。

5.缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制。

一是沒人監(jiān)督，只要做了，做的好與壞沒人管；二是監(jiān)督的方法不對，有些事沒有明確規(guī)定哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無法考核。

三、以上問題的成因

影響有效執(zhí)行的原因是多方面的，但主要有以下三個方面： 1.執(zhí)行內(nèi)驅(qū)力衰化。

一方面，敬業(yè)意識淡化使角色錯位。上級認(rèn)為下級的執(zhí)行有問題，下級認(rèn)為上級的決策不實(shí)際，相互推卸使執(zhí)行效率下降。另一方面，考核導(dǎo)向偏差使激勵降效。在好的考核機(jī)制面前，有些人不敢動真碰硬，不會科學(xué)組織，考核內(nèi)容的選擇往往是為了自己考核起來方便，而不是從促進(jìn)工作的角度抓落實(shí)，這樣考核下來自然形成多做事的人多扣分，不利于調(diào)動人員積極性的發(fā)揮。

2.執(zhí)行駕馭力鈍化。

一些人和部門沒有設(shè)定工作目標(biāo)，工作自主性不強(qiáng)，認(rèn)識不到自主與執(zhí)行的矛盾統(tǒng)一，或只知呆板執(zhí)行、被動接受，而不善創(chuàng)新；或只喜歡發(fā)現(xiàn)問題，而不注重解決問題。執(zhí)行的業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，缺少不拘一格的突破性思維，堅(jiān)定不移的態(tài)度和雷厲風(fēng)行、快迅行動的執(zhí)行風(fēng)格。

3.執(zhí)行聚合力弱化。

溝通不得力使合力無法形成，上下層、部門與部門之間溝通的時機(jī)單

一、內(nèi)容單調(diào)、方式欠佳，使個人的能力在隊(duì)伍中被互相抵減，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的優(yōu)勢得不到發(fā)揮。

四、如何解決這些問題

──責(zé)任心是加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)的關(guān)鍵

曾經(jīng)讀過這樣一個故事：美國和西班牙戰(zhàn)爭時期，美國總統(tǒng)威廉〃麥金萊將一封重要的信托付給一個叫羅文的陸軍上尉，讓他交給反抗西班牙的軍隊(duì)首領(lǐng)加西亞將軍，沒有人知道加西亞在哪里，羅文毫不猶豫，沒有任何推諉地接受了這項(xiàng)艱險的任務(wù)。之后，他獨(dú)自一人歷盡千難萬險，在極端艱難的困境下，以絕對的忠誠、高度的責(zé)任感和創(chuàng)造奇跡的主動性，把信件交給了加西亞將軍。是什么促使羅文上尉能歷盡千辛萬苦，克服重重困難，不辱使命，完成任務(wù)？這就是責(zé)任，一個戰(zhàn)士的責(zé)任，一個信使的責(zé)任，一種不講任何借口的責(zé)任心，一種沒有任何借口所體現(xiàn)出的一種完美的執(zhí)行能力。

責(zé)任心，也可稱為責(zé)任感，是個體對責(zé)任的感知和感受。它是社會個體從責(zé)任賦予者那里接受責(zé)任之后，內(nèi)化于本人內(nèi)心世界的一種心理狀態(tài)，這種心理狀態(tài)是個體履行責(zé)任行為的精神內(nèi)驅(qū)力。通俗地說，責(zé)任心就是一個人對自己所作所為負(fù)責(zé)，是對他人、對集體、對企業(yè)、對社會承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺態(tài)度。而執(zhí)行力，就是實(shí)實(shí)在在履行自己的責(zé)任，全力以赴的工作態(tài)度，按質(zhì)按量按時完成自己的工作，執(zhí)行力的關(guān)鍵是責(zé)任問題。

有責(zé)任心，就不會有借口； 有責(zé)任心，就不能講借口； 有責(zé)任心，執(zhí)行力就有了筋骨；

有責(zé)任心，執(zhí)行力的實(shí)施才有落腳的根基； 有責(zé)任心，執(zhí)行力的實(shí)施過程才賦有生命力和動力。

所以，要加強(qiáng)執(zhí)行力，勢必要增強(qiáng)責(zé)任心，而增強(qiáng)責(zé)任心，執(zhí)行力自然就得到提高，責(zé)任心是加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)的關(guān)鍵。

作為一種精神、一種理念和一種準(zhǔn)則，責(zé)任心向來被企業(yè)奉為精神之源，一個企業(yè)只有注重承諾、責(zé)任心，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，管理層制定的戰(zhàn)略才能夠開花結(jié)果，取得持續(xù)性的成功。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，無不把“責(zé)任”作為最為關(guān)鍵的理念和價值觀，作為員工的行為準(zhǔn)則。

加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力不在于管理經(jīng)驗(yàn)的新老，重要的是依靠每個人對制度措施的不折不扣的貫徹。而這種貫徹執(zhí)行最終還是得依靠每個人的責(zé)任心，在企業(yè)里，任何一個人的崗位都承擔(dān)著具體的職責(zé)。其中，最直接、最具體的責(zé)任，體現(xiàn)在恪守崗位的職責(zé)上。要自覺做好自己的本職工作，就要對工作付出應(yīng)有的熱情，就要具備強(qiáng)烈的責(zé)任意識。正如列夫〃托爾斯泰所言：“一個人若沒有熱情，他將一事無成，而熱情的基點(diǎn)正是責(zé)任?！庇辛诉@種內(nèi)在動力，無論處在什么職位、崗位，工作都是積極主動的，這樣才會產(chǎn)生積極、圓滿的效果，執(zhí)行力才會隨之提高。很難想象，一個對工作沒有責(zé)任心的人，怎么能履行好自己的職責(zé)，怎么能始終如一地高質(zhì)量地完成好自己的工作。事實(shí)上，我們有很多工作，不是沒有能力做好，而是沒有責(zé)任心，沒有用心去做，沒有落實(shí)好，自然談不上執(zhí)行力了。

沒有責(zé)任心，就沒有執(zhí)行力； 沒有責(zé)任心，就不會主動承擔(dān)責(zé)任； 沒有責(zé)任心，就沒有工作績效； 沒有責(zé)任心，就沒有勇氣改變自己； 責(zé)任心，是執(zhí)行力之源！

一旦企業(yè)員工形成明確的個人責(zé)任意識和勇于負(fù)責(zé)的理念，拖延、推諉、抱怨、指責(zé)等不良習(xí)慣將得到改變，企業(yè)的執(zhí)行力流程也將得以暢通，企業(yè)將呈現(xiàn)出團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、務(wù)實(shí)、高效的新局面！

怎么經(jīng)營我們的責(zé)任心，切實(shí)提高執(zhí)行力呢？

（一）、講責(zé)任從我們做起，不應(yīng)妄自菲薄

企業(yè)是由人組成的。眾多的人，組成了一個團(tuán)隊(duì)，眾多的責(zé)任，鑄造了團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，企業(yè)的責(zé)任。如果我們關(guān)注了細(xì)節(jié)、小事，在每一個崗位上很好地履行自己的“小責(zé)任”，那么眾多人的成就，就把握了創(chuàng)新之源，也就為企業(yè)成功奠定了深厚的基礎(chǔ)。

有這樣一首民謠：

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)爭； 輸了一場戰(zhàn)爭，亡了一個帝國。

馬蹄釘一個釘子是否會丟失，本是初始條件十分微小的變化，但是其長期效應(yīng)卻是一個帝國的 存與亡的根本差別。可以推論，一個員工責(zé)任心強(qiáng)與否本是十分微小的因素，但其潛臺詞卻是職業(yè)素質(zhì)，在素質(zhì)決定成敗的年代，這肯定會影響到一個部門或一個企業(yè)的生死存亡。“天下興亡，匹夫有責(zé)”，企業(yè)的興亡，每位員工都有不可推卸的責(zé)任，責(zé)任心提高了，才會凡事嚴(yán)格要求，制度執(zhí)行中不打折扣，措施實(shí)施中不玩虛招，做到令行禁止，我們才會真正提高企業(yè)執(zhí)行力，優(yōu)秀的戰(zhàn)略與精彩的策劃才不會成為鏡花水月，管理效率才會提高，企業(yè)興盛才能指日可待。

（二）、講責(zé)任從小事做起，細(xì)節(jié)是提高執(zhí)行力的重中之重

老子說：“天下大事，必作于細(xì)；天下難事，必成于易。”天下的難事都是從易處做的，天下的大事都是從小事開始的。同樣宏偉戰(zhàn)略的執(zhí)行也是從小事開始的。海爾總裁張瑞敏先生在比較中日兩個民族的認(rèn)真精神時曾說：如果讓一個日本人每天擦桌子六次，日本人會不折不扣地執(zhí)行，每天都會擦六次；可是如果讓一個中國人去做，那么他 人，在計(jì)劃的實(shí)施時，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題，分清輕重緩急，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作，同時要監(jiān)督追蹤考核，確保目標(biāo)的達(dá)到，計(jì)劃的落實(shí)。各個企業(yè)都有計(jì)劃、每月的工作重點(diǎn)，部門有工作制度，個人有崗位職責(zé)，如果該誰分管的事，就由誰來解決，不當(dāng)二傳手，不踢皮球，不推諉扯皮，能辦的及時辦，有困難的想辦法辦，不能辦的給一個答復(fù)，交辦的事情給一個回應(yīng)，我們就沒有辦不好、辦不成的事情，企業(yè)的規(guī)模將更大，發(fā)展將更快。

（二）、提高指揮能力。

好的指揮官不僅能激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升部屬的責(zé)任感與使命感。指揮部屬，首先要考慮工作分配，要檢測部屬與工作的對應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式；其次在安排工作前，應(yīng)該講清搞好工作的重要意義，完成情況對企業(yè)全局工作的影響，再次提出明確的目標(biāo)和達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要求，最后也是最重要的，就是以身作則起好帶頭示范作用，要求職工做的管理人員帶頭去做；要求員工不做的，管理人員首先不做。

（三）、增強(qiáng)協(xié)調(diào)能力。

任何工作，如能制定完善的計(jì)劃，下達(dá)適當(dāng)?shù)拿?，采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成；但事實(shí)上，各級管理人員的部分時間還要用在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括工作與生活之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會影響執(zhí)行計(jì)劃的完成。如果大家勁能夠往一處使，形成合力，那就促進(jìn)了企業(yè)的生產(chǎn)力；如果大家的勁沒有形成合力，那就影響了企業(yè)的生產(chǎn)力，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

（四）、提高創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新是衡量一個人、一個部門和一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標(biāo)志。要提高執(zhí)行力，除了要具備以上的能力外，更重要的還要時時、事事都具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷地學(xué)習(xí)，而這種學(xué)習(xí)與在學(xué)校里那種單純以掌握知識為主的學(xué)習(xí)是不同的，它要求我們把工作的過程本身當(dāng)作一個系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程，始終認(rèn)識到創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存的精髓。

（五）、注重落實(shí)能力。

任何一項(xiàng)宏偉戰(zhàn)略，即使有很好的計(jì)劃和方案，也有具體的措施，而沒有按照計(jì)劃和措施一步一步去抓好，沒有堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量，不注重結(jié)果，再好的計(jì)劃也是一紙空文。所以，我們管理人員一定要在落實(shí)計(jì)劃的時候，注重過程，注重效果。只有這樣，才能確保企業(yè)各項(xiàng)決策的落實(shí)，才能體現(xiàn)企業(yè)計(jì)劃的正確，也才能推動企業(yè)的健康、快速、和諧發(fā)展。

六、執(zhí)行的關(guān)鍵在于管理者 執(zhí)行的關(guān)鍵在于管理者。理由有三：

（一）、執(zhí)行需要一種氛圍

這種氛圍，往大處講，可叫做企業(yè)文化，或企業(yè)理念，通俗地講，也可以說是一種習(xí)慣。這種

氛圍的營造，是一定是要從管理者做起的。企業(yè)的整體氛圍好，那么，各部門形成的區(qū)域性氛圍就會向好的方向轉(zhuǎn)變；如果企業(yè)整體氛圍不好，各部門的氛圍再好，也不會持久的。當(dāng)年成吉思汗鐵騎雄兵，以強(qiáng)悍的力量征服中原，替代宋朝，但百年之后，還是被中原文化給同化了。企業(yè)也一樣，企業(yè)的文化氛圍常常于無形中熏染、同化員工。

因此，執(zhí)行的關(guān)鍵在于企業(yè)的整體氛圍是什么樣的。如果管理者從口頭上、形式上、行動上等各方面都在倡導(dǎo)執(zhí)行，尤其是在行動上體現(xiàn)出管理者執(zhí)行的態(tài)度，這樣堅(jiān)持一段相當(dāng)長的時間，才會逐漸養(yǎng)成一種執(zhí)行的工作習(xí)慣，執(zhí)行的氛圍也就自然而然地形成了。

（二）、執(zhí)行需要榜樣

行動是最需要榜樣的。誰來做這個榜樣？最初的榜樣只能是由管理者本人來樹立。特別在一個小企業(yè)、小集體，這種榜樣的力量太重要了。

很多管理者，多數(shù)是經(jīng)理級的管理者，都有一個誤區(qū)，那就是——以為某件事安排好了、布臵了，有人去做、有時間要求、有質(zhì)量要求就一切OK了，不用管了。事實(shí)卻不是這樣，從布臵到落實(shí)到按要求完成任務(wù)，中間經(jīng)過很多環(huán)節(jié)，有溝通的問題、理解的問題、方法的問題、態(tài)度的問題、技能的問題等，這些問題都在影響最終的工作結(jié)果。

解決這些問題最有效的辦法，就是你親自去做。做不做是態(tài)度問題，做得好不好是技能問題。有的管理者認(rèn)為自己的技能可能不如某個員工，生怕自己去操作時反被員工笑話，有失領(lǐng)導(dǎo)威信。——這其實(shí)是一個很大的心理誤區(qū)！技能熟練是一種榜樣，態(tài)度也是一種榜樣。技能比員工好，當(dāng)然是最好的，但技能不如員工，并不是丟人的事情，不熟練可以學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)步。但你不去做，就會給員工某種暗示：管理者是高高在上的，只會發(fā)號施令不會動手操作。有的員工甚至?xí)岩蛇@樣的管理者是憑什么走上管理崗位的？久而久之，管理者的威信自然就下降，只是員工沒有辦法說而已（因?yàn)檎f了也沒用，這又涉及到企業(yè)文化方面的問題了）。

企業(yè)管理者，從最高管理者、中層管理者到基層管理者，都在自己所管轄的范圍之內(nèi)盡可能地沉到一線去執(zhí)行，走到管理終端！給員工以帶頭執(zhí)行的榜樣，很少有員工會視而不見、不被感動、不被帶動的。

（三）、執(zhí)行需要督導(dǎo)

管理者也不能總是當(dāng)一個“候補(bǔ)”服務(wù)員，哪里急就往哪里沖。管理者最重要的還是管理職能，因此要在執(zhí)行中體現(xiàn)出管理的作用來。督導(dǎo)，就是最需要做的一件事。

對于執(zhí)行，沒有督導(dǎo)，而僅靠下屬員工憑自覺去完成一件事，幾乎是不可能的。這不是對員工不相信，也不是悲觀的想法，而是實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)。人是生活在現(xiàn)實(shí)中的，必需從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，然后再談別的。為什么那么多外國大公司（有的是有百年以上歷史的超大型跨國集團(tuán)公司）的管理經(jīng)驗(yàn)對中國大多數(shù)企業(yè)并不實(shí)用？為什么連世界最著名的管理咨詢公司——“麥肯錫”也會兵敗中國？

就是因?yàn)檫@些適合外國大公司的企業(yè)管理思想并不適合或不完全適合中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。

因此，不能憑想象去認(rèn)為有員工去做了，就不用去操心了。必須跟蹤督導(dǎo)。

特別在我們酒店，督導(dǎo)跟進(jìn)的習(xí)慣還尚未形成，因此每一件事都需要有人去跟蹤，去督導(dǎo)。經(jīng)過一個比較長的時間之后，大家都習(xí)慣了。員工和基層管理者習(xí)慣地認(rèn)為自己負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的事情必須做好，不然的話馬上就會有上一級領(lǐng)導(dǎo)來檢查（檢查結(jié)果不好當(dāng)然要受處罰的），高級管理人員習(xí)慣地認(rèn)為自己布臵的事情必須跟蹤督導(dǎo)，才放心。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)到這個程度，才可能談到管理的方法、管理技巧、管理藝術(shù)等更高層面的問題。

“督導(dǎo)”有兩個含義：督，是檢查、督促的意思，就是促使下級盡快去做；導(dǎo)，是指導(dǎo)、引導(dǎo)、培訓(xùn)的意思，就是說，不僅要促使下級員工盡快去做，而且在員工不懂的時候要指導(dǎo)員工去做。這兩個含義，都體現(xiàn)了管理者的管理職能。

如能在管理者督導(dǎo)、親自做榜樣這兩個方面做出實(shí)實(shí)在在的行動，不斷的培訓(xùn)員工、熏陶員工，堅(jiān)持一年，執(zhí)行就一定會成為企業(yè)的一種氛圍、一種理念、一種文化，并在企業(yè)以后的持續(xù)發(fā)展中受益。

七、執(zhí)行應(yīng)成為一種習(xí)慣

對執(zhí)行的落實(shí)問題，這應(yīng)是一件非常簡單的事情。用兩個字來概括，那就是——習(xí)慣。1.執(zhí)行應(yīng)成為一種“習(xí)慣”。

我相信“大道至簡”的說法（大道至簡。大道理都是很簡單的，簡單到一兩句話就可以說明白。），這世界上本來很簡單的事情，就因有人為的解釋而復(fù)雜化。今人解釋前人的，后人解釋今人的，我解釋你的，你解釋他的，解釋來解釋去，就變復(fù)雜了。像《周易》，本來就是說了八個字：天、地、水、火、山、澤、風(fēng)、雷。但千百年來，解釋易經(jīng)的各種書籍可謂汗牛充棟，不計(jì)其數(shù)，而且仁者見仁，智者見智，觀點(diǎn)也有千百種，各執(zhí)一詞，不知道該聽誰的。

管理是這樣，執(zhí)行也是這樣。管理類的書充斥著大大小小的書店，我們應(yīng)該買哪一本呢？《執(zhí)行》一書出版以后，“執(zhí)行”之風(fēng)盛行全國，說執(zhí)行，論執(zhí)行，學(xué)執(zhí)行，落實(shí)執(zhí)行，但過了一段時間，許多企業(yè)、許多單位依然回到原來的起點(diǎn)。

為什么會這樣？就是因?yàn)闆]有——堅(jiān)持。2.堅(jiān)持就是勝利！

這話很簡單，是吧？但這就是真理。

執(zhí)行是什么？用最通俗的話來講，就是說了就做。甚至是不說就做。你做到了嗎？ 真做到嗎？

誰能毫不臉紅的說：“我說了，我也做到了。”那么他就真正做到了執(zhí)行。執(zhí)行就這么簡單。

但為什么我們看那些成功的企業(yè)，執(zhí)行做得非常好，因其企業(yè)龐大，甚至使我們有敬畏的感覺，象海爾，其實(shí)他們也是從簡單地執(zhí)行“不許隨地大小便”開始的。

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏這么說過：“什么是不簡單？把每一件簡單的事做好就是不簡單；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡?！?/p>

我們可以在句話里加上一個詞：“堅(jiān)持”。

“什么是不簡單？把每一件簡單的事堅(jiān)持做好就是不簡單；什么是不平凡？把每一件平凡的事堅(jiān)持做好就是不平凡?！?/p>

這樣更能體現(xiàn)一以貫之的精神。

3.這種一以貫之的精神，就是一種習(xí)慣。

執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)成為一種習(xí)慣性的做法，成為一種下意識地反應(yīng)，唯有這樣，討論執(zhí)行、學(xué)習(xí)執(zhí)行才會成為不必要，因?yàn)椋阋呀?jīng)在執(zhí)行了。

如果我們都習(xí)慣于關(guān)注客人，習(xí)慣于見到客人就微笑問好，習(xí)慣于滿足客人的每一個合理要求，習(xí)慣于觀察客人的每一項(xiàng)住店習(xí)慣并記錄下來，習(xí)慣于布臵每項(xiàng)工作之后都能及時跟進(jìn)檢查督導(dǎo)反饋，習(xí)慣于每出一個問題都追根究底、舉一反三地分析，然后采取措施整改，習(xí)慣于做了然后再說，習(xí)慣于開短會，習(xí)慣于在現(xiàn)場辦公，習(xí)慣于每天四小時出現(xiàn)在一線部位（指管理人員），習(xí)慣于每天做一件感動客人的事，習(xí)慣于開門關(guān)門時用手輕輕地扶一把，不至于發(fā)出“嘭嘭”的聲音，習(xí)慣于每天要求自己進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，……

如此一年下來，酒店非大變樣不可。但是我們哪樣做到了習(xí)慣呢？很少。

這就是我們目前在執(zhí)行方面經(jīng)常出問題、許多事情沒落到實(shí)處的原因——我們還沒習(xí)慣這么做。

4.怎么樣才能做到習(xí)慣呢？

有一種說法，姑且可以一試：一個人要養(yǎng)成習(xí)慣，需要連續(xù)40天干一件事，這40天分為三個階段：

第三篇：提升執(zhí)行力培訓(xùn)教材

提升執(zhí)行力培訓(xùn)教材

什么叫執(zhí)行力?用簡單的一句話來概括就是保質(zhì)保量地完成自己的工作和任務(wù)的能力。在上司提出工作的任務(wù)和要求后，如果能保質(zhì)保量地完成它，就叫做有執(zhí)行力。

怎樣提升執(zhí)行力呢？①自己要有正確的工作思路和方法 ②有良好的工作方式和習(xí)慣 ③熟練掌握工作和做事的相關(guān)執(zhí)行工具④有執(zhí)行的做事風(fēng)格與性格特質(zhì)。

具有執(zhí)行力的人有哪些特點(diǎn)：

①具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人，懂得更明智、更靈活、更有效的工作，他知道系統(tǒng)的、講究方法的工作是把能力轉(zhuǎn)化為結(jié)果和成就的關(guān)鍵。

②具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人總是會圍繞自己的主體業(yè)務(wù)編排自己的工作計(jì)劃（每月的工作計(jì)劃、每周的工作計(jì)劃、每日的工作計(jì)劃）；他總是能很好的區(qū)分事情的輕重緩急，能根據(jù)自己的工作時間非常具體的安排工作進(jìn)程。具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人對事情的輕重緩急的處理是這樣：先做重要且緊急的事，然后做重要但不緊急的事，接下來去做不重要但比較緊急的事，最后做不重要也不緊急的事，懂得明智、靈活、有效、合理地工作，從而提高工作效率，并把工作做的更好。

③具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人總是能很好地處理電話、手機(jī)信息 電子郵件，能有效地運(yùn)用 它們，同時又不會讓他們輕易地打擾自己的工作，特別是自己在開會、寫方案的時候，不會讓他們打擾會場、打斷思路。

④具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人會把所有的報(bào)告和報(bào)表文件都處理得井井有條。他善于利用會議和工作報(bào)告來了解情況并布置工作。

⑤具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人總是能把自己的工作場所、文件資料、電子文件處理得很好，不混亂，隨時都可以很快地找出想要的東西；還能把自己的工作經(jīng)驗(yàn)、靈感、心得隨時寫到活頁文件夾中歸類保存，隨時拿出查看。

⑥具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人懂得隨時調(diào)整自己的工作狀態(tài)，他掌握了這樣一個工作流程： 工作任務(wù)：工作內(nèi)容、工作量、工作要求和目標(biāo)。

做事的目的：這件事情是否有必要自己親自去做，做這件事情的目的是什么？ 組織分工：這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔(dān)什么工作任務(wù)？

工作切入點(diǎn)：從哪里開始入手，按什么程序去做，到哪里終止？

工作進(jìn)程：工作步驟對應(yīng)的工作日程與安排。

方法工具：完成工作需要哪些資料和條件，分別需要多少？

工作結(jié)果：工作結(jié)果預(yù)測，及對別人的影響與別人的評價或者別人的感受。

⑦具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人在執(zhí)行的時候，他能掌握相關(guān)的信息；在工作中發(fā)現(xiàn)問題或者預(yù)計(jì)到問題后會深入到工作中去，深入了解工作的實(shí)際進(jìn)展情況；他對外界環(huán)境的變化信息也掌握的很好，并做出適當(dāng)?shù)陌才?；他能很好地掌握其他的動態(tài)和心理狀況；他能監(jiān)督項(xiàng)目工作開展?fàn)顩r；最后還能處理突發(fā)事件以及以外場面的控制。

閱讀思考：

A、你認(rèn)為執(zhí)行力的關(guān)鍵在哪里？

B、如何才能具備較強(qiáng)的執(zhí)行力?

C、你善于運(yùn)用工作流程嗎？

工作中有韌性

韌性是指能忍受挫折和壓力，并對情緒和心態(tài)進(jìn)行有效的自我調(diào)整的心理特點(diǎn)。有韌性就能夠在惡劣、艱苦的情況下，克服外部和自身的困難，堅(jiān)持完成任務(wù)，在對自己很不利的情況下堅(jiān)持目標(biāo)和自己的信念。

意志堅(jiān)定、工作起來全力以赴、奮斗進(jìn)取精神的人，在任何一家企業(yè)都會受到歡迎。不難發(fā)現(xiàn)，最能干的幾乎都是那些天資一般、也許沒有受過高等教育的人,擁有全力以赴的做事態(tài)度和永遠(yuǎn)進(jìn)取的工作精神。做事全力以赴的人容易取得成功。一個人既具備忠誠又擁有韌性的話，他在企業(yè)里立足是不成問題的。具有韌性的人能夠經(jīng)受挫折，有決心固然好，但有時會因力量不足、能力有限而進(jìn)展緩慢，因而只有借助韌性，才能一步步靠近勝利的目標(biāo)。韌性，首先表現(xiàn)為一種堅(jiān)強(qiáng)的意志，一種對目標(biāo)的堅(jiān)持。例如：對有把握并確定了的事，不管遇到多大的困難，總會想方設(shè)法的去做好。走在荒漠戈地里，要是沒有走出去的信念和意志，要是沒有咬緊牙關(guān)挺下去的韌性，任何人都無法生還而回。

韌性在工作中更多表現(xiàn)為能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒態(tài)度。當(dāng)處于巨大壓力和工作中產(chǎn)生消極情緒時，能夠運(yùn)用某些方式消除壓力或消極情緒，避免自己的悲觀情緒影響他人，這些并不是人人都能做到的。

美國石油大王約翰·洛克菲勒在他16歲時，因?yàn)榧彝ケ容^貧困，他決定去找一份工作以養(yǎng)家糊口。他想進(jìn)入一家大企業(yè)工作。他早出晚歸，很執(zhí)著地去一些他認(rèn)為會錄用他的企業(yè)應(yīng)聘。但沒有一家企業(yè)愿意聘用他。不聘用他的理由都是沒有工作經(jīng)驗(yàn)，年紀(jì)太小。找工作的日子是很艱辛的，他不記得被多少企業(yè)拒之門外了，雖然如此，他并沒有心灰意冷，他決定繼續(xù)找下去。越是受到挫折，反而使他找工作的決心越加的堅(jiān)定。

最后他走進(jìn)一家從事農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)墓?，?fù)責(zé)人仔細(xì)看了看他寫的字，然后說：“留下來試試吧?！辈⒆屄蹇朔评彰撓峦庖埋R上工作，但是沒有提工資的事。過了三個月后，公司才補(bǔ)發(fā)了一筆錢給他作為工資。這筆錢很少，但是洛克菲勒很珍惜他這份工作。這是他人生當(dāng)中找到的第一份工作。這是他經(jīng)歷千辛萬苦才找到的工作，他很珍視。他回憶當(dāng)時自己找工作的情形，還是受鼓舞。

有很好的夢想，但不去努力，夢想不會成真。相比洛克菲勒遇到的挫折，也許我們幸運(yùn)得多?，F(xiàn)實(shí)生活中，很少有人在找工作時，在推銷自己的想法或產(chǎn)品時，會遇到無數(shù)次的拒絕后依然不心灰意冷并堅(jiān)持下去。拒絕本身并不可怕，可怕的是碰到幾次挫折就沮喪萬分，不思進(jìn)去——這樣的人根本不可能成功。

思考閱讀：

A、你有沒有堅(jiān)忍不拔的性格？

B、在執(zhí)行的過程中你有沒有韌性？

3、善于分析判斷，應(yīng)變力強(qiáng)

在這個瞬息萬變的社會，分析判斷和快速應(yīng)變的能力非常重要。在證券市場，鼠標(biāo)早擊和遲擊十分之一秒，對成交結(jié)果都可能影響巨大。照相機(jī)之所以設(shè)計(jì)了千分之一秒和萬分之一秒快門,原因就是萬分之一之差,產(chǎn)生的圖像大不相同.機(jī)會是為有準(zhǔn)備者提供的,快速應(yīng)變能力往往并不表現(xiàn)為一時的靈感,更多是捕捉到等待已久的稍縱即逝的時機(jī)。對于客觀環(huán)境和市場形勢可能出現(xiàn)的變化，就必須提前做出預(yù)測，以及相應(yīng)的準(zhǔn)備。

有不少人對自己的發(fā)展有很好的設(shè)計(jì)和計(jì)劃，但是計(jì)劃不如變化,想到了好的方面,也不能忽視壞的方面,不管事情出現(xiàn)那種情況,都必須迅速、果斷地進(jìn)行相應(yīng)的處理,把壞事變成好事,逢兇化吉，脫離危險。

善于分析判斷、快速應(yīng)變的能力是在競爭日益激烈、變化日益迅速的今天有效執(zhí)行的法寶。

古代印度人用一種非常奇妙的方法捕捉猴子。他們在猴群出沒的森林里擺放了一張有抽屜的桌子，并在抽屜里放進(jìn)一只猴子非常喜歡吃的蘋果，把抽屜拉開到猴子只能伸手進(jìn)出但拿不出蘋果的程度，然后就在不遠(yuǎn)處靜靜地守候著。

一只猴子蹦蹦跳跳地走到桌子前，看到蘋果，把手伸進(jìn)抽屜里拿，但怎么也拿不出來。猴子急了，吱吱哇哇地叫著，因?yàn)樗褙炞⒌叵肽玫教O果，絲毫注意不到周圍的情況。這時，獵人撲過去把它擒獲住。

第二只，第三只……獵人用這個方法擒獲了許多猴子。

有一只猴子大搖大擺走到桌子旁邊，也看到了蘋果，先把一只手伸進(jìn)抽屜時拿蘋果，可是拿不出來。但這只大猴子并沒有著急，又將另外一只手伸進(jìn)去，眼睛警惕地看著四周。接著它把蘋果摳成一堆碎塊，然后不慌不忙地將蘋果碎塊一個個地拿出來吃。吃完蘋果后，大猴子心滿意足地走去，而躲在不遠(yuǎn)處的獵人只好暗暗生氣。

在這個競爭如此激烈的社會里，形勢變幻莫測，我們不僅要斗勇斗智，輸贏成敗有時只在一念之間，只有沉著冷靜，果斷決策，方能隨機(jī)應(yīng)變，控制形勢發(fā)展。

為了以防萬一，工作前的準(zhǔn)備也不容忽視，愈要順利的開展工作，愈要事前應(yīng)做認(rèn)真的考慮及妥善安排。

工作前，可做以下檢查：

·羅列工作要點(diǎn)，盤查其中應(yīng)特別注意的事項(xiàng)；

·檢查與工作相關(guān)的組成部分及其細(xì)則;

·想想上司或老板對工作上的交代是否有不明之處;

·提前準(zhǔn)備,而不作匆忙上陣；

如果忽視提前的準(zhǔn)備工作,將可能發(fā)生以下這樣的情況:

·不能達(dá)到預(yù)期的目的；

·無法圓滿完成工作；

·由于自己的疏忽或準(zhǔn)備不足而對他人產(chǎn)生不良影響；

·耽誤了黃金時間,錯過了好的機(jī)會,使公司蒙受損失；

·受批評、懲罰或被開除。

公司里把一項(xiàng)工作計(jì)劃定下來了,作為員工,必須付出行動.認(rèn)認(rèn)真真地執(zhí)行,不然將影響到公司整體進(jìn)度。在執(zhí)行過程中,還應(yīng)將執(zhí)行情況隨時向上司做出報(bào)告,以便進(jìn)行必要性調(diào)整工作方向。

工作現(xiàn)場好比戰(zhàn)爭時的戰(zhàn)場,不能忽視任何一個環(huán)節(jié),必須執(zhí)行好操作規(guī)定,不然一遇到問題就不能完成任務(wù)。

工作中,那些可以變化的崗位操作,應(yīng)視情況變化而進(jìn)行有創(chuàng)造性地展開,并想方設(shè)法完成任務(wù)。我們所生存的這個世界原本沒有路,路是被行路的人開辟出來的。要想把工作做得更好只憑積極的工作還不夠,還要多動腦筋,隨機(jī)應(yīng)變才行。

閱讀思考：

A：工作中你善不善于思考分析?

B：你具不具準(zhǔn)確的判斷力?

C：你有沒有較強(qiáng)的應(yīng)變能力?

4.強(qiáng)烈的求勝欲望

欲望是一切行動的助推器,它是支持人生不斷進(jìn)取的動力。欲望的重要性在于，失去了欲望做什么事情不可能堅(jiān)持和成功，以此類推開，沒有了欲望人生也會變得無趣乏味。當(dāng)然，人的欲望有各種各樣的，我們要摒棄那些于人于己都有害和無益的欲望的最佳方法就是積極

上進(jìn)，投入對工作和事業(yè)有益的追求。這種欲望越高，意志就越堅(jiān)定，做人也就更有激情。強(qiáng)烈的求生欲望能夠把人的巨大潛能挖掘出來，能把人的能力發(fā)揮到極致，也能讓人為工作和事業(yè)的成功而全力以赴、竭盡全力。

華為公司的產(chǎn)品剛進(jìn)入美國市場的時候，迎面就遭遇了世界級的大公司---思科公司的挑戰(zhàn)。2003年思科公司對華為發(fā)起了咄咄逼人的知識產(chǎn)權(quán)訴訟。先不管這場關(guān)司笑到最后的是誰，要知道在中國的企業(yè)里面，能與思科公司扳手腕的企業(yè)是絕無僅有的。

“求勝欲望”在華為公司有著很好的體現(xiàn)，最著名的就是他們以狼代表的他們的文化。因?yàn)槔怯腥齻€特性：

一、嗅覺靈敏,只要一嗅到血腥味就會毫不猶豫地猛撲過去，他們把這個解釋為商機(jī)；

二、狼在天氣極冷的時候行動，也就是說不管市場是多么的險惡，華為都不會畏縮；

三、狼常常都是成群結(jié)隊(duì)行動，這表明狼擁有很好的團(tuán)隊(duì)精神。

狼性哲學(xué)使得華為公司具有強(qiáng)大的凝聚力和不屈不撓的斗志，也使得企業(yè)走出了冬天，在商界闖出了一片屬于自己的天空。

一位非常想成功的年輕人找到了本杰明，希望他能為自己指點(diǎn)迷津。約好時間后年輕人準(zhǔn)時到達(dá)，當(dāng)他打開房門后大吃一驚！屋子里真是太亂了，簡直是一片狼藉。本杰明說“對不起，太亂了，請給我一分鐘時間！

一分鐘后年輕人走入客廳，房間已經(jīng)布置得整整齊齊。本杰明倒了兩杯酒說：“我們干杯，然后你可以去開始工作了！”

年輕人感到驚訝：“我,還沒向您請教呢?”

本杰明看著自己的房間笑了！年輕人若有所悟，拿起酒杯一飲而盡，然后說聲：“謝謝”就離開了。

人生沒有停止的時候,而挑戰(zhàn)和變化也隨時隨地的都會發(fā)生,在職場中, 你注定要接受老板的重托，攀登無數(shù)個高峰!每一分鐘我們都可以改變很多事情，我們只要把握好生活中的每一分鐘，就會讓工作變得多姿多彩!

美國布魯斯學(xué)會的網(wǎng)站上貼了這樣一句格言：“不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去自信，而是因?yàn)槲覀兪バ判?，有些事情才顯得難以做到!”

有一所學(xué)院的禮堂里坐滿了學(xué)生,一位為很重要的人士要發(fā)表演講,同學(xué)們都很興奮.演講開始了,一位女士走到麥克風(fēng)前,環(huán)視聽眾,開始說：“我的生母是個啞巴，因此她沒有辦法說話，我不知道自己的父親是誰,也不知道他是否在人間,我這輩子的第一份工作就是到棉花田里去勞作。”

學(xué)生們都呆了。

“如果情況不能讓我們?nèi)缫?我想我們總是可以想辦法改變的?！蹦俏慌坷^續(xù)說,”一個人的未來是怎么樣的,不是因?yàn)榄h(huán)境、運(yùn)氣及生下來的狀況所決定的?！?/p>

然后她又重復(fù)設(shè)說：“如果情況不能讓我們?nèi)缫?我想我們總是可以想辦法改變的?！?后來她又說：“一個人如果想改變他的不幸，那他只要回答一個簡單的問題，我希望變成什么樣?然后就全身心的投入，開始你的行動，只管朝著你的目標(biāo)前進(jìn)就可以了?！?/p>

女士的臉上露出笑容：“我的名字叫阿濟(jì)·泰勒·摩爾頓。今天我以美國財(cái)政部長的身份站在這里。”

任何人，邁出第一步前都害怕過，他們想將來會怎么樣的?我能做什么事情?做得好嗎?我要向什么地方走?等等。這里我要說的是，即使你不知道以后是什么樣子的，也要開始你的第一步，沒有開始就沒有成功。

只要你開始自己的工作，并努力克服種種困難，那么你一定會爬上自己成功的高峰?，F(xiàn)在有很多員工都認(rèn)為自己拿一分錢干一份活,在工作中根本不敢有自己的想法,老板說什么就干什么,就算是老板安排得有錯誤,他們也會去執(zhí)行那項(xiàng)“份內(nèi)”之事,想的是：“出了

問題跟我沒關(guān)系,是老板讓我做的”。

其實(shí)絕大部分員工多把自己的薪水看的太重,而對自己的進(jìn)步卻不怎么重視，這樣的員工在工作中是不具備積極性、主動性和責(zé)任心的,而且也永遠(yuǎn)得不到老板的賞識。如果我們只看到薪水，并且因?yàn)榕率д`，怕扣錢就只把自己的“份內(nèi)”的事做好,這只會讓你喪失許多成長的機(jī)會。

在職場上,每個人都在前進(jìn),而工作對于每位員工來說都不僅僅是份薪水,重要的是可以在工作中不斷提高自己的專業(yè)知識,豐富自己的工作經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)良好的處事能力，這才能促使我們整個事業(yè)的成功。

千萬不要擔(dān)心自己懷才不遇,是金子總會發(fā)光的.只要你一步一個腳印做好自己的每份工作,機(jī)會其實(shí)就在你的面前,不要只看薪水,而要看到自己的進(jìn)步,只要你是人才,老板一定會重用你的,也不要以為只要把份內(nèi)的工作做好就可以了，現(xiàn)在職場的一項(xiàng)重要的規(guī)則就是“逆水行舟,不進(jìn)則退”。

一次升職，一點(diǎn)加薪，就是成功，但它不能成為你的終點(diǎn)。老板給你升職,加薪只是證明你的能力在提高，你的經(jīng)驗(yàn)在積累。在老板給你一些重用和獎賞之后，千萬不要以為自己可以放松一下了,你一放松就意味著退步。在取得了一個小的成功之后,你看到更大的目標(biāo)并超越自我,這樣才會有一個美好的前途在等你！

閱讀思考:

A：你有沒有求勝的欲望?

B：你想不想取得輝煌的成績?

C：你滿足于你現(xiàn)在的成績嗎?

制作：程建波

2007-4-7。

第四篇：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力訓(xùn)練營《培訓(xùn)教材》二：結(jié)果與任務(wù)

第一講 結(jié)果與任務(wù)

------------請給我結(jié)果

一、員工為什么不做結(jié)果？

1)問題的根源：對任務(wù)負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)。2)不愿做結(jié)果：不知道做結(jié)果是對自己負(fù)責(zé) 3)不會做結(jié)果：不知道結(jié)果和任務(wù)的區(qū)別

二、什么是任務(wù)，什么是結(jié)果？

你今天挖坑了嗎？ 你今天出水了嗎？

企業(yè)中是不是也有很多人只挖坑不出水？

九段秘書：請問你是幾段？你的結(jié)果值多少錢？

九段10000元

元

三、什么是任務(wù)，什么是結(jié)果？

?

任務(wù)是什么？（三事）

1)完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了。2)例行公事：該走的程序走過了。3)應(yīng)付了事：差不多就行了心態(tài)。

對程序負(fù)責(zé)、對形式負(fù)責(zé)、對苦勞負(fù)責(zé)，就是不對結(jié)果負(fù)責(zé)。?

結(jié)果是什么？（三有）

有時間。有價值?？煽己?。結(jié)果是可以交換的價值。

四、怎樣做結(jié)果？ ? 三大原則

客戶原則：結(jié)果是給客戶的，要讓客戶滿意才叫結(jié)果。交換原則：結(jié)果是用來交換的，不能交換不叫結(jié)果。檢查原則：結(jié)果是供人檢查的，量化才能檢查。? 兩個思維

外包思維、底線思維

五、“做結(jié)果”的好方法 1)復(fù)述承諾法

接到指令，請其復(fù)述一遍明確的結(jié)果，然后主動承諾結(jié)果，不給自己留后路。您獲得結(jié)果的幾率會高上一百倍。

2)分解法

大結(jié)果，分解成小結(jié)果，然后分塊執(zhí)行，防止小結(jié)果不確定，大結(jié)果得不到，設(shè)置結(jié)果以一周為好。

3)重點(diǎn)法

你的時間是永遠(yuǎn)守恒的，怎樣能在有限的時間做更多有效的事情？

重要

不重要

緊急 不緊急

記錄紙

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1)讓我感受最深刻的一條理念或方法是什么？

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2)把這條理念或方法變成我的一項(xiàng)工作，具體措施是什么？

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3)通過采取這個措施，在10天內(nèi)，我要達(dá)到的結(jié)果是什么？

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第五篇：培訓(xùn)教材

（一）新人客服的培訓(xùn)流程

（1）新客服分類——對新客服的情況進(jìn)行分類

一類完全沒有接觸過淘寶的人來做客服，這個培訓(xùn)時間需要2周左右的時間。

二類之前有做過客服工作的一些人員，這類客服培訓(xùn)時間估計(jì)為1周左右。

三類售后客服。針對不同類型的客服進(jìn)行不同的培訓(xùn)。

（2）具體的培訓(xùn)過程

一類客服，第1天，了解各個快遞的郵費(fèi)情況，以及到貨速度還有效率，以及要注意的。

第2-3天，對郵費(fèi)情況做一個考核，還有了解我們各店鋪的一個情況，以及淘寶

店鋪的產(chǎn)品，細(xì)節(jié)描述。

第4-6天，去倉庫打包，熟悉產(chǎn)品。

第7天了解基本的淘寶交易流程，下訂單，付款，發(fā)貨，收貨，確認(rèn)收貨給評價。以及淘寶的基本聊天工具的應(yīng)用，淘寶后臺的操作，店鋪應(yīng)用的各種軟件。

第8-13天客服需要加強(qiáng)了解產(chǎn)品，以及查看聊天話術(shù)。同時可以開始接待部分

客戶。此階段，客服會遇到很多問題，無法回答。這個需要客服自己做記錄以及開口問。這個階段可以安排老客服，帶新客服。這樣方便新客服咨詢問題。此階段時間可以視請客增加或者減少，定時查看新客服的聊天記錄，針對新客服在接待過程中出現(xiàn)的語言錯誤，進(jìn)行指導(dǎo)。提高新客服應(yīng)對客戶的技巧。

第14天培訓(xùn)人員可以作為神秘顧客，對客服的應(yīng)變能力，產(chǎn)品知識了解能力等，進(jìn)行一次全面的考核?；究梢耘袛嘁粋€人是否合適這個職位。

二類客服，基本流程參考一類客服，其中的相應(yīng)的時間可以減少

三類客服，售后客服

第1-4，需要完全了解淘寶流程，淘寶規(guī)則。以及基礎(chǔ)的軟件應(yīng)用，店鋪軟件應(yīng)用等。第5-8天，了解產(chǎn)品知識。

第8-15天 主要是查看售后客服的聊天記錄。有的店鋪?zhàn)约河袦?zhǔn)備好售后客服的話術(shù)，可以直接讓新售后客服查看。本階段，售后需要了解，一般售后處理的流程是什么，針對換貨，退貨，等情況的處理，（此階段根據(jù)領(lǐng)悟能力，適當(dāng)?shù)脑黾踊蛘邷p少）

第15天開始，基礎(chǔ)了解清楚后可以開始接待售后問題，初期新售后客服不可能處理很多的售后問題，所以前1-3天，新售后客服接待人數(shù)在10個以內(nèi)。方便新售后客服慢慢熟練流程，和清楚處理方式。