第一篇：用友U8成本管理設置與步驟

U8成本管理設置與操作

一、成本的計算方法

眾所周知，在手工成本核算中，成本核算方法的種類很多，分為品種法、分批法等等，并且在實際工作中往往會出現(xiàn)幾種方法混合應用的情況。在目前成本管理版本中，系統(tǒng)已將多種核算方法抽象為一種基本的成本算法，即按照產(chǎn)品的BOM結構定義的父子項關系，以產(chǎn)品品種為基本核算對象，輔助以生產(chǎn)批號、產(chǎn)品大類等基本屬性的卷積計算方法。但是為了排除一些用戶不必要的設置步驟和簡化操作，也需要用戶確認所要采用的成本核算方法，系統(tǒng)分為四種方法。

【操作步驟】

1、單擊主菜單中的【設置】，然后單擊設置菜單中的【選項】，選擇“成本核算方法”頁，并點擊“全部統(tǒng)一”，在可供選擇的四種計算方法中，選擇一種。

? 如果選擇“完全分批法”，是指企業(yè)生產(chǎn)的所有產(chǎn)品，包括需要核算的工序產(chǎn)品都是按批號計算成本的，選擇了這種成本計算方法，需要在【成本資料錄入】中輸入生產(chǎn)批號，在領用材料時需要輸入產(chǎn)品批號。系統(tǒng)提供【批產(chǎn)品成本追蹤分析】功能，可以完整的反映每批產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程。所以以訂單為生產(chǎn)基礎以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)企業(yè)都可以采用這種方法(完全分批法)。

? 如果選擇“部分分批法”，是指企業(yè)有一部分產(chǎn)品采用分批法進行核算,同時也有不采用分批法核算的情況。采用這種成本計算方法，需要在【成本資料錄入】中輸入生產(chǎn)批號，在分批核算成本的產(chǎn)品直接領用材料時需要輸入產(chǎn)品批號。系統(tǒng)提供【批次產(chǎn)品成本追蹤分析】功能，可以完整的反映每批產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程。系統(tǒng)自動根據(jù)成本資料，計算出批產(chǎn)品和非批產(chǎn)品的成本。

? 如果選擇“分類法”，是以產(chǎn)品類別作為成本核算對象,歸集生產(chǎn)費用,計算產(chǎn)品成本的方法。采用這種計算方法，在【定義產(chǎn)品屬性】時，可以為每種產(chǎn)品定義產(chǎn)品大類。

? 如果選擇“品種法或分步法”，是指產(chǎn)品成本核算過程中不劃分批別與類別的，完全按產(chǎn)品品種和核算步驟歸集費用，核算成本的方法，并可以計算出每一步驟的產(chǎn)品成本。在軟件中最終的產(chǎn)成品和半成品均視為產(chǎn)品。所以作為手工以分步法核算的企業(yè)選擇了這

/ 10

種方法后還要注意存貨檔案和產(chǎn)品結構中要定義半成品。這種方法適合所有手工成本采用品種法或分步法的企業(yè)。

2、如果用戶啟用了“生產(chǎn)訂單”模塊，單擊主菜單中的【設置】，然后單擊設置菜單中的【選項】，選擇“成本核算方法”頁，并點擊“按成本中心制定”，顯示用戶進行了成本中心對照的所有成本中心，針對每一個成本中心，都可以從“品種法或分步法”或“按訂單核算”中選擇一種。選擇“品種法或分步法”，規(guī)則等同按“全部統(tǒng)一”中選擇“品種法或分步法”；選擇“按訂單核算”，等同按“全部統(tǒng)一”中選擇“啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源”。

3、如果用戶選購了分項成本，可以勾選“啟用分步分項結轉”，系統(tǒng)從啟用期間開始，進行分項設置、分項期初開賬、成本計算及報表查詢。

【手工核算成本方法的應用說明】

手工核算成本基本方法有品種法、分步法、分類法、分批法。下面介紹手工核算成本基本方法在成本管理系統(tǒng)中的應用。

? 品種法：是以產(chǎn)品的品種作為成本計算對象。主要適用于大量大批的單步驟生產(chǎn)，如發(fā)電、采掘等生產(chǎn)。在大量大批多步驟生產(chǎn)中，如生產(chǎn)規(guī)模小，或生成車間按封閉式車間設置，生產(chǎn)按流水線組織，不要求按生產(chǎn)步驟計算成本，則可以采用品種法計算產(chǎn)品成本。它的特點是以產(chǎn)品的品種作為計算對象。在管理上不需要分步驟計算產(chǎn)品成本。月末有在產(chǎn)品，需要將生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品間進行分配。對應軟件中的品種法或分步法。適用于煤炭、食品、制藥等單品種大批量生產(chǎn)企業(yè)。

? 分步法：是按照產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟作為成本計算對象（即與各工序產(chǎn)品為成本計算對象）適用于連續(xù)加工式多步驟生產(chǎn)，大量大批生產(chǎn)，其生產(chǎn)過程劃分為若干個生產(chǎn)步驟，在管理上需要掌握各加工步驟成本。它的特點是計算對象以產(chǎn)品的各生產(chǎn)步驟的半成品和最后的產(chǎn)成品為成本計算對象。月末在產(chǎn)品與完工產(chǎn)品之間需要分配生產(chǎn)費用。對應軟件中的品種法或分步法。適用于鋼鐵、印染、紡織、石油、化工、造紙、水泥、印刷、汽車制造、機械加工、家電等連續(xù)加工式生產(chǎn)企業(yè)。

? 分批法：是以產(chǎn)品的批別或訂單作為成本計算對象。適用于小件單批的多步驟或單步驟生產(chǎn)。當生產(chǎn)按小批或單件組織時，一批產(chǎn)品往往同時完工，有可能按照產(chǎn)品的批別歸集費用，計算成本。為了考核、分析各批產(chǎn)品成本水平，也有必要分批計算產(chǎn)品成本。分批法適用于企

/ 10

業(yè)完全按照訂單生產(chǎn)產(chǎn)品的情況，可以將一個訂單定義為一個批號，通過系統(tǒng)提供的按批號核算成本的方法，對訂單完成情況進行管理。它的特點是以產(chǎn)品批號或訂單作為成本計算對象。一般這種方法生產(chǎn)，不會有在產(chǎn)品，所以月末不需在完工和在產(chǎn)品中分攤生產(chǎn)費用，對應軟件中的完全分批法或者部分分批法。適用于服裝、家具、造船、重型機器制造等單件小批量生產(chǎn)企業(yè)。

? 分類法：是按照產(chǎn)品類別歸集費用，計算成本采用分類法計算產(chǎn)品成本。凡是產(chǎn)品的品種繁多，而且可以按照前述要求劃分為若干類別的企業(yè)和車間，均可以采用分類法計算成本。分類法與產(chǎn)品生產(chǎn)的類型沒有直接聯(lián)系，因而可以在各種類型的生產(chǎn)中應用。對應軟件中的分類法。適用于食品、針織、照明無線電等工業(yè)企業(yè)。

二、成本管理選項設置

1、啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源

本系統(tǒng)提供“啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源”，系統(tǒng)將根據(jù)本選項判斷是否引用生產(chǎn)制造系統(tǒng)來控制成本資料錄入表中的產(chǎn)品顯示及取數(shù)狀態(tài)。

本功能主要用于限制“成本資料錄入”各表的產(chǎn)品顯示條件，如果用戶在成本系統(tǒng)的“選項”中選擇了“啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源”選項，則只有在“生產(chǎn)制造”系統(tǒng)制定了生產(chǎn)訂單的產(chǎn)品，并且該訂單已經(jīng)審核，該產(chǎn)品已經(jīng)符合成本系統(tǒng)日期條件后，方可以在“材料及外購半成品耗用表、工時日報表、完工產(chǎn)品日報表、月末在產(chǎn)品處理表、產(chǎn)品耗用日報表、完工產(chǎn)品處理表、在產(chǎn)品每月變動約當系數(shù)表、分配標準表”中錄入該種產(chǎn)品的成本統(tǒng)計資料，進行成本核算。

2、核算工序產(chǎn)品成本

本系統(tǒng)提供“核算工序產(chǎn)品成本”，系統(tǒng)將根據(jù)本選項判斷是否引用生產(chǎn)制造系統(tǒng)的工序來控制成本資料錄入表中的產(chǎn)品顯示及取數(shù)狀態(tài)。

【操作步驟】

僅當“啟用制造系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源”被選中且車間管理模塊啟用時，本項目可選，否則為不可編輯狀態(tài)。

本項目初次確認選項信息后，進入“定義產(chǎn)品屬性”菜單且“刷新”出成本對象后，將不能再做取消操作。

3、啟用分步分項結轉

應用本功能，可支撐精細化核算，分析各步分項材料、人工、制造費用構成，為控制調整

/ 10

成本構成提供依據(jù)。同時，銷售對外報價分析時，可明確成本構成，更好把握市場機會。

【操作步驟】

選項未選擇“核算工序產(chǎn)品成本”，本項目可選，否則為不可編輯狀態(tài)。本項目確認選項信息后，在設置菜單中依次對分項的各項功能進行配置。在“分項存貨期初余額、分項在產(chǎn)期初余額”中進行分項拆分、記賬。在“數(shù)據(jù)錄入”中進行日常實際數(shù)據(jù)采集。進行成本檢查、計算（或卷積運算）。

在匯總、明細報表中查詢、統(tǒng)計分項及綜合成本。提示：

存貨計價方式支持全月平均及移動平均。

分期收款發(fā)出商品及委托代銷業(yè)務，只支持按綜合結轉方式查詢報表，暫不支持按分項結轉方式查詢。

成本核算方式暫不支持按工序核算。

不支持簡單品種法中通過產(chǎn)品耗用日報表替代半成品出庫領用的分項核算模式。? 分項停用后再啟用，啟用月份變更后，存貨核算及成本管理的分項期初必須重新開賬。

三、產(chǎn)品結構(或物料清單)產(chǎn)品結構用來定義產(chǎn)品的組成，又稱為物料清單（Bill of Material），簡稱BOM，是成本管理系統(tǒng)進行成本計算的主線索，該結構一經(jīng)使用便不允許修改，因此在定義之處必須考慮完備，產(chǎn)品結構(或物料清單)定義的級次關系直接影響成本計算的結果，現(xiàn)就其重點描述如下：

? 如果用戶僅需要采用品種法進行核算，產(chǎn)品為單步驟生產(chǎn)，則應定義單層次結構，即“產(chǎn)品—原材料”。

? 如果用戶僅需要采用分步法進行核算，產(chǎn)品為多步驟生產(chǎn)，則應定義多層次結構，即“母件產(chǎn)品—子件產(chǎn)品—原材料”。

? 在定義產(chǎn)品結構（或物料清單）時，對于母件產(chǎn)品，如果需要在成本管理系統(tǒng)中核算其成本，則必須錄入該產(chǎn)品子件的“領料部門”屬性（“啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源”或按訂單核算后，部門可以不錄，但須在生產(chǎn)訂單或工藝路線中選擇），而且所選擇的“領料部門”必須是成本系統(tǒng)選用的“基本生產(chǎn)成本中心”。（該選擇操作在基礎檔案的“成本中心對照”中執(zhí)行。）

/ 10

? 成本累計否：默認為“是”，選擇“否”，在成本管理系統(tǒng)中，該子件不包含在計劃成本對象計算之中。

? 產(chǎn)出品：默認為“否”，選擇“是”，在成本管理系統(tǒng)中，做為單獨母件在基本成本對象和實際成本對象中顯示。

四、定義產(chǎn)品屬性

您要對屬于成本核算范圍的產(chǎn)品，即已在【產(chǎn)品結構或物料清單】或生產(chǎn)訂單中的定義產(chǎn)品，進行屬性的定義、產(chǎn)品的大類的定義。

定義產(chǎn)品屬性的作用：

? ? ? 確認每月成本核算系統(tǒng)的產(chǎn)品核算范圍。定義產(chǎn)品的所屬大類。

在成本報表的查詢中，按產(chǎn)品的大類進行查詢范圍的細分。

【操作說明】

1.單擊主菜單中的【設置】，然后單擊設置菜單中的【定義產(chǎn)品屬性】，進入過濾界面。2.過濾條件中下拉選擇“成本對象類型”，主要分為“基本成本對象”、“計劃成本對象”、“實際成本對象”，未選擇時，默認顯示“實際成本對象”。

? 計劃成本對象：主要應用范圍為【設置】部分——定額管理、標準成本部分。

? 如果是多成本中心生產(chǎn)，按訂單核算需要提前制定相應定額工時或按品種核算無法制定多成本中心的計劃成本對象，可以先選擇相應計劃成本對象，然后點“增加”按紐，系統(tǒng)可以在現(xiàn)有成本中心下生成另外成本中心下的計劃成本對象。

? 如果是非多成本中心生產(chǎn)，且選項中選擇“啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源”或“按訂單核算”或“按工序核算”，也不需要提前制定相應定額工時、標準成本，可以不需要在物料清單中指定領料部門，系統(tǒng)自動按生產(chǎn)訂單中生產(chǎn)部門同步計劃成本對象部門。

? 基本成本對象：主要應用范圍為【設置】部分-定義分配率_產(chǎn)品權重系數(shù)。

/ 10

? 實際成本對象：主要應用范圍為【期初余額調整】、數(shù)據(jù)錄入各表、成本計算、報表、預測、分析、憑證處理、UFO函數(shù)，可以按期間查詢各歷史實際成本對象。

3.過濾條件中下拉選擇“成本對象狀態(tài)”，主要分為“啟用”、“停用”、“全部”，未選擇時，默認僅顯示“啟用”狀態(tài)的成本對象。

4.確定后，進入點擊界面中的“刷新成本對象”按紐，可得到最新的產(chǎn)品信息。注意：

? 如果您對所有的產(chǎn)品未確定領料或生產(chǎn)部門，或進入界面后未點擊“刷新成本對象”按紐,即在【定義產(chǎn)品屬性】界面中未顯示任何一種產(chǎn)品的信息，則本系統(tǒng)不能繼續(xù)執(zhí)行下面的功能。

? 對于上述兩種情況的產(chǎn)品，您均可以到【產(chǎn)品結構或物料清單】或生產(chǎn)訂單、車間管理相關菜單中重新定義其生產(chǎn)部門或工作中心，或者到【成本中心檔案】、【成本中心對照】中將其生產(chǎn)部門定義為“基本生產(chǎn)”成本中心，則可以核算該產(chǎn)品成本。

? 如果數(shù)據(jù)錄入表各菜單不能進行操作或無相應的生產(chǎn)訂單信息，請在過濾條件“成本對象類型”中選擇“實際成本對象”，進入界面后點“刷新成本對象”，確認是否有所需要的產(chǎn)品信息。

? 啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源，本月實際成本對象刷新條件：

生產(chǎn)訂單在成本計算期間本月或本月以前被審核（核算到工序時，必須同時完成工序計劃生成）。?

? 生產(chǎn)訂單部門與成本中心對照中部門相對應（核算到工序時，產(chǎn)品工藝路線的工作中心或工作中心所對應的部門與成本中心相對應）。

? 成本計算期間的生產(chǎn)訂單在上月或以前未被關閉。

五、定義人工費用來源

選擇“來源于薪資管理”，您每個會計期間只需進入【成本核算】菜單中【成本資料錄入】中的【人工費用表】，系統(tǒng)自動從薪資管理系統(tǒng)讀取成本核算所需的人工費用數(shù)據(jù)，無需您手工輸入。選擇“來源于薪資管理”時，需要選擇工資類別、人員類別和工資分攤類型。

六、人工費用表

/ 10

本表用于錄入各成本中心的人工費用消耗數(shù)據(jù)，或從薪資管理系統(tǒng)讀取工資分攤結果數(shù)據(jù)。

用于輸入在一個會計期間成本中心所耗用的直接人工費用和計入制造費用的管理人員工資。根據(jù)在【選項】中的定義，數(shù)據(jù)可以來源于總賬系統(tǒng)、薪資管理系統(tǒng)和手工錄入。

【取數(shù)規(guī)則】

? 從薪資管理系統(tǒng)取數(shù)查詢條件包括：部門+期間+工資類別+工資分攤類型+人員類別（直接人工或管理人員工資）。工資分攤結果必須生成憑證后的，數(shù)據(jù)才可以讀取過來。

? 如果【選項】“人工費用來源”中選擇“核算計件工資”，從薪資系統(tǒng)中取出的部門人工費用＝符合條件的部門人工費用總額-部門計件工資總額。

如何從薪資管理系統(tǒng)傳入數(shù)據(jù)：

1.在【選項】中的“人工費用來源”中選擇“來源于薪資管理”。2.單擊【數(shù)據(jù)錄入】菜單中的【人工費用表】。

3.用鼠標單擊“當期數(shù)據(jù)”，點擊〖取數(shù)〗按鈕，系統(tǒng)自動從薪資管理系統(tǒng)取數(shù)，并顯示結果，允許修改。

4.期間：顯示當前會計期間。

5.成本中心編碼、成本中心名稱：自動顯示所有基本成本核算成本中心。6.直接人工費用：顯示從薪資管理的取數(shù)結果。

7.管理人員工資：如果【選項】中的“制造費用來源”定義制造費用有明細，此項顯示從薪資管理取數(shù)，否則，此項不允許輸入。

8.〖取數(shù)-從歷史數(shù)據(jù)〗：單擊〖從歷史數(shù)據(jù)〗按鈕，可以使用調用上期功能，將選擇的歷史數(shù)據(jù)調入當期。

9.〖取數(shù)-從其它系統(tǒng)〗：重新從薪資管理取數(shù)，并且用新數(shù)據(jù)覆蓋原有數(shù)據(jù)。注意：

/ 10

? 當您選擇人工費用來源于“薪資管理”時，如果您同時使用著“總賬系統(tǒng)”，則只有“薪資管理”中的工資分攤數(shù)據(jù)被生成憑證以后，才能被成本系統(tǒng)讀取；如果您未同時使用著“總賬系統(tǒng)”，則無此限制。

七、計件工資

本表用于錄入各部門的人工費用消耗數(shù)據(jù)，或從計件工資系統(tǒng)讀取工資分攤結果數(shù)據(jù)。用于輸入在一個會計期間部門所耗用的直接人工費用和計入制造費用的管理人員工資。根據(jù)在【選項】中的定義，數(shù)據(jù)可以來源于薪資管理系統(tǒng)和手工錄入。

【業(yè)務規(guī)則】

在選項中選擇“核算計件工資”，人工費用表取數(shù)時扣除計件工資總額；未選擇“核算計件工資”，計件工資所錄數(shù)據(jù)無效，計算分配時不能歸屬到任何產(chǎn)品中。

需要啟用車間管理系統(tǒng)后才能從薪資管理系統(tǒng)取出計件工資數(shù)據(jù)，核算方法支持按訂單核算或按工序核算。

計件工資為成本對象的專屬人工費用，不需要再進行分配。

八、材料及外購半成品耗用表

本表用于材料消耗數(shù)據(jù)錄入或從存貨出庫單讀取數(shù)據(jù)，是非卷積運算時必須錄入的數(shù)據(jù)表(卷積運算時此表自動取數(shù)）。

您每個會計期間都需要輸入直接材料耗用數(shù)據(jù)，這方面的資料在本系統(tǒng)中允許手工錄入數(shù)據(jù)，也可以來源于“存貨系統(tǒng)”，在【選項】中定義了屬于“計入直接材料費用”的“出庫類別”后，進入此功能。

每個成本計算期間內，材料及外購半成品耗用表中各成本中心所屬產(chǎn)品列表中，僅顯示【定義產(chǎn)品屬性】中刷新出的未停用的實際成本對象（當月）。

選擇啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源或按訂單核算時，作為專用材料，從存貨系統(tǒng)取數(shù)，不需要在材料出庫單表體指定成本對象，表頭訂單號作為替代判斷條件，見“從存貨核算系統(tǒng)取數(shù)規(guī)則”。

如果成本計算選擇【卷積運算】，不需要錄入此表數(shù)據(jù)，成本計算時自動從存貨系統(tǒng)讀取各產(chǎn)品所耗用的直接材料及半成品數(shù)量、單價、金額。

/ 10

【欄目說明】

材料類型：在過濾條件中分為共用材料和專用材料兩項選擇。共用材料是指各成本中心領用的材料，專用材料是指各產(chǎn)品直接領用的材料。未做選擇時，進入材料及外購半成品耗表界面后，默認顯示專用材料。

期間：顯示過濾條件中所選擇期間。

BOM版本號、替代標示號、工序行號、訂單號、訂單行號、批號、產(chǎn)品編碼、產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號：自動顯示該成本中心生產(chǎn)的所有的產(chǎn)品（基本成本對象不顯示“BOM版本號、替代標示號、工序行號、訂單號、訂單行號”；計劃成本對象不顯示“工序行號、訂單號、訂單行號、批號”）。

存貨編碼、存貨名稱、單位、規(guī)格型號：自動顯示取數(shù)結果或數(shù)據(jù)錄入結果。

實際價格：自動顯示取數(shù)結果或數(shù)據(jù)錄入結果，可以修改，系統(tǒng)自動根據(jù)平衡公式“實際價格*數(shù)量=實際金額”調整數(shù)據(jù)。

耗量：自動顯示取數(shù)結果時不允許修改，手工錄入數(shù)據(jù)時允許修改。系統(tǒng)自動根據(jù)平衡公式“實際價格*數(shù)量=實際金額”調整數(shù)據(jù)。

金額：自動顯示取數(shù)結果或數(shù)據(jù)錄入結果，可以修改。系統(tǒng)自動根據(jù)平衡公式“實際價格*數(shù)量=實際金額”調整數(shù)據(jù)。

【從存貨核算系統(tǒng)取數(shù)規(guī)則】 從存貨核算系統(tǒng)取數(shù)約束條件：

? 如果采用非卷積運算，從存貨讀取的材料數(shù)據(jù)允許修改，系統(tǒng)對同一材料多次的出庫數(shù)據(jù)自動匯總。

? 采用全月平均計價方式的存貨必須在存貨系統(tǒng)對其所在倉庫進行了月末處理之后才能向成本系統(tǒng)傳遞數(shù)據(jù)。采用計劃價計價方式的存貨必須在存貨系統(tǒng)對其所在倉庫進行了差異率計算和分攤之后才能向成本系統(tǒng)傳遞材料的實際價格數(shù)據(jù)，否則為計劃價格。? 如果重新取數(shù)，手工錄入或修改的數(shù)據(jù)將被無法保存。

? 存貨系統(tǒng)—材料出庫單（選項中“不啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源”或選擇“品種法或分步法”）

? 部門必須為成本中心對照中部門。? 材料出庫期間與成本的取數(shù)期間一致。

? 出庫類別與成本設置時存貨來源選項中定義的出庫類別一致。

? 如為專用材料則應選擇成本對象項目大類中的項目（參照生產(chǎn)訂單領料時，系統(tǒng)

/ 10

可以自動帶出項目檔案中的項目信息，不需要再手動錄入。另注：基礎檔案中項目目錄可以在構建物料清單后自動帶入或批量引入）。

? 如成本核算方法采用分批法時，還應輸入生產(chǎn)批號。

? 存貨系統(tǒng)—材料出庫單（選項中“啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源”或“按訂單核算”但未核算到工序）

? 部門必須為成本中心對照中部門（不同部門的生產(chǎn)訂單不能合并領料）。? 材料出庫期間與成本的取數(shù)期間一致。

? 出庫類別與成本設置時存貨來源選項中定義的出庫類別一致。? 如為專用材料則須對應相應的生產(chǎn)訂單號信息。? 存貨系統(tǒng)—材料出庫單（核算工序產(chǎn)品成本）

? 表體工作中心所對應部門必須為成本中心對照中部門。? 材料出庫期間與成本的取數(shù)期間一致。

? 出庫類別與成本設置時存貨來源選項中定義的出庫類別一致。? 如為專用材料則須對應相應的生產(chǎn)訂單中工序信息。

九、成本系統(tǒng)檢查：

不分批的共用材料：領料部門+期間+出庫類別 分批的共用材料：領料部門+期間+出庫類別+批號

不分批的專用材料（選項中不“啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源”或按成本中心制定選擇“品種法或分步法”）：領料部門+期間+出庫類別+成本對象（成本對象與產(chǎn)品的對應關系須在項目檔案中預先定義，存貨材料出庫單上的“項目”字段須在單據(jù)設計中預先增加。）

不分批的專用材料（選項中“啟用生產(chǎn)制造數(shù)據(jù)來源”或按成本中心制定選擇“按訂單核算”但未核算到工序）：領料部門+期間+出庫類別+生產(chǎn)訂單信息

分批的專用材料：領料部門+期間+出庫類別+成本對象（成本對象與產(chǎn)品的對應關系須在項目檔案中預先定義）。

/ 10

第二篇：項目管理與成本控制（共）

在綜合市政工程施工項目管理工作階段，主要是項目團隊的組建、實施性規(guī)劃的分析和編制、項目正式開工前準備工作。作為公司高層，必須高度重視項目經(jīng)理的任命、及其任命后組建項目團隊的監(jiān)督指導工作。作為項目團隊的領導——項目經(jīng)理，更須高度重視此階段項目團隊核心成員的選聘、項目管理實施性規(guī)劃的分析和編制及項目正式開工前準備工作。工程項目投資的影響程度。實踐證明，誰重視這個階段的平作，誰認真細致地做好這個階段的工作，一定程度上講做好施工項目前期管理工作就等于項目成功了一半。

一、項目經(jīng)理部的組建

對于團隊核心成員的選擇標準需滿足以下個方面要求

1．盡職盡責。

2．分擔責任。

3．靈活。4．任務導向和依據(jù)進度和約束完成工作的能力。因為對團隊成員能力的評估，最終都要依據(jù)計劃分配的工作完成情況來進行，是以任務結果為導向的。

5．互相信任與支持。這是一個高效團隊的靈魂。

6．團隊導向。即優(yōu)先考慮團隊的利益，而非自我利益為中心，作為解決、認識問題的出發(fā)點。

二、項目管理實施性規(guī)劃的分析和編制

三、技術系統(tǒng)控制的措施

技術系統(tǒng)是施工項目管理三大系統(tǒng)的核心。施工項目管理的最終目標是向建設單位交付符合合同要求的滿足質量的工程產(chǎn)品。決定工程產(chǎn)品質量的關鍵在于施工技術水平。只有采用先進的技術，才能制同時技術系統(tǒng)又影響著工程項目的經(jīng)濟系統(tǒng)，先進的、經(jīng)濟合理的施工方案可以縮短工期、提高質量、降低成本，能做到低投入、高產(chǎn)出。因此作為施工項目管理的核心，提高工程技術含量是確保工程質量，為建設單位提供優(yōu)質服務的前提和基礎，也是體現(xiàn)施工企業(yè)核心競爭力的根本。

4、加強合同管理、減少對方索賠適時提出反索賠

進入施工現(xiàn)場后，造價人員認真熟悉了包括招投標文件（含補遺書）、工程合同及附件、施工圖紙、地質資料等有關資料。充分掌握有關造價的條款，為工程造價控制目標的實現(xiàn)打下了基礎。施工合同是工程結算、撥付工程款及處理索賠的直接依據(jù)，也是工程建設質量控制、進度控制、費用控制的主要依據(jù)。因此在簽訂合同時應謹慎，對于其中的包干風險費，必須把握其費用所含內容，這對于市政工程來說是非常重要的。

合同管理對造價控制起著很重要的作用，我們工程造價管理人員必須充分理解和熟悉合同條款。一方面要利用合同條款隨時解決工程造價方面的糾紛，另一方面要全面履約，以避免索賠的發(fā)生。另外，對施工單位不履行或不完全履行約定的義務，我們亦可以向施工單位提出反索賠，先發(fā)制人，以減少業(yè)主單位的損失，降低工程造價。

四、組織系統(tǒng)控制的措施

組織系統(tǒng)是施工項目管理的中樞，涉及的范圍比較廣。工程項目的組織、協(xié)調和控制都是由項目管理人員完成的，人是第一要素。建立以項目經(jīng)理責任制為核心、靈活高效的組織體系，是項目管理運行的基礎，是實現(xiàn)項目管理目標的必要條件。項目經(jīng)理的綜合能力和項目團隊整體素質直接決定著項目管理的成功。項目經(jīng)理部完善的用人機制、分配機制、監(jiān)督機制和高效靈活的組織體系是項目管理高效運行的保證。

1．在進度管理、安全文明施工管理方面：項目經(jīng)理部成立以生產(chǎn)副經(jīng)理為具體負責人的施工生產(chǎn)保證系統(tǒng)，具體負責施工進度計劃的編制、落實、檢查、考核，配合建設單位拆遷工作以及現(xiàn)場安全文明施工管理與控制。

2．溝通管理方面：建立溝通反饋機制，強化業(yè)務系統(tǒng)職能，明確項目經(jīng)理部先部門、再業(yè)務系統(tǒng)、最后上報項目經(jīng)理的內部溝通機制，明確按業(yè)務系統(tǒng)分別對外溝通機制，但如果需要業(yè)務招待溝通時，從控制業(yè)務招待費支出的角度出發(fā)則須事先上報項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理統(tǒng)一安排執(zhí)行。

3．人力資源管理方而：明確崗位和目標責任制，建立績效考核制度，盡可能地調動

五、經(jīng)濟系統(tǒng)控制的措施

企業(yè)要發(fā)展，經(jīng)濟效益是關鍵，以前單純的施工生產(chǎn)型企業(yè)正在向施工生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)轉型。施工項目管理既是一種生產(chǎn)活動，又是一項經(jīng)濟活動，施工過程中需要人、材、機、資金等各種資源的投入，如果控制不好，投入過多則可能會造成資金運轉效率低下、資源浪費。一旦投入過少又可能導致工程進度的延誤或工程質量不能保證。施工項目管理的最終成功與否直接體現(xiàn)在投入產(chǎn)出比和經(jīng)濟效果，所以項目管理的整個過程要時刻與經(jīng)濟效益掛鉤。工程項目管理水平的高低、項目管理的好壞通過項目經(jīng)濟運行的質量直接體現(xiàn)出來，經(jīng)濟系統(tǒng)是檢驗項目管理質量的標尺。因此確保經(jīng)濟系統(tǒng)良性運行是項目經(jīng)理的職責和重要管理內容，是項目管理效能的真實反映。

1．建立以經(jīng)營副經(jīng)理為主要負責人的經(jīng)營管理系統(tǒng)，具體負責項目經(jīng)理部的成本預測分析、成本控制、業(yè)務招待費的審核、計量收入的確定、工程分包、內部招投標、勞務費、分包結算、竣工結算管理、按月召開經(jīng)濟分析會等。

2．建立以主任會計師為主要負責人的資金管理系統(tǒng)，具體負責資金的收支、現(xiàn)金的管理、成本的核算、分析以及資金使用計劃等報表的編報。

3．項目經(jīng)理部明確經(jīng)營、財務崗位責任制

七、項目正式開工前準備工作

1．主要的技術準備工作：（1）施工組織設計（施工方案）的編制與報審；（2）現(xiàn)場測量交接樁；（3）質量計劃的編制與報審。

2．主要的施工生產(chǎn)準備工作：

在做好項目管理體工作的基礎上，我們如何更好地抓好成本控制呢？

1、重視建設前期階段的工程造價管理

前期階段是指工程項目從可行性研究到初步設計完成止的工程建設階段。長期以來，人們普遍都注重施工階段的造價管理，因為從表象上看，工程項目的合同價格形成于施工招標投標階段，而占造價比重最大的人、財、物的投入主要在施工階段。但事實上，一個工程項目的決策是否正確，方案是否經(jīng)濟可行將直接影響到整個工程造價。只有加強項目決策的嘗試，建立項目優(yōu)化評選，采用科學的估算，細致做好投資估算，形成投資最高限額，以便有效遏止“三超”現(xiàn)象。

2、把握設計階段造價的重點控制

把設計階段的工程造價管理作為一個重點來進行控制，是因為在投資控制完成后，有效地控制造價就從設計階段開始。只有在設計工作尚未完成，在設計圖紙未交付實施之前就把好工程造價管理第一關，才能為總體工程造價控制打好基礎，因為后續(xù)的造價控制都是在施工圖預算的基礎上進行調整的。如果設計人員在設計階段未能肩負起優(yōu)化設計與有效控制造價兩重擔，則勢必增加工程不必要的投入，造成浪費。因此，設計階段的工程造價管理工作不但必要而且很重要，只能加強不能削弱。在設計一開始，就應將控制投資的思想根植于設計人員的頭腦中，通過設計階段開展限額設計、設計方案競標及運用價值工程原理等優(yōu)化設計方

案，提高設計質量，做到技術與經(jīng)濟相統(tǒng)一。工程造價管理人員在設計過程中要積極參與設計項目的投資分析，能動地影響設計，以保證造價的有效控制。

3、加強實施階段的造價管理

實施階段的工程造價管理主要包括三個環(huán)節(jié)：招標管理、施工管理和結算管理，在這一階段，筆者認為主要應做好以下幾點：規(guī)范招投標活動，積極推行工程量清單招標。工程項目招投標是項目實施階段的第一道工序，是確定工程合同造價、擇優(yōu)選取施工單位的關鍵階段，因此非常重要。招投標階段對工程造價的控制重點應放在規(guī)范招投標活動和招標方式的確定上，招標評標應實行合理低價中標。隨著工程造價體制和管理模式改革，工程量清單計價規(guī)范在全國得到了較好的推廣和實施。工程量清單招投標即由招標人按統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，計算并提供工程量清單，投標人視自身的技術、管理水平和勞動生產(chǎn)率以及市場價格進行自主報價。工程量清單計價對透明招投標活動、減少施工合同糾紛、推行競爭和以市場定價、控制工程造價有著非常積極的作用。認真、嚴格地對待現(xiàn)場簽證

總而言之，工程項目風險管理理論還需要進一步完善。由于工程項目的工程技術和管理方法在不斷創(chuàng)新，由此從根本上回避了許多風險，但也派生了很多沒有被人意識到的新風險，這些新的工程風險還待進一步研究，管理和控制是一項系統(tǒng)工程，需要進行全過程、全方位的管理和控制。我們只有加強對每個環(huán)節(jié)的造價控制和審查，通過控制來發(fā)現(xiàn)項目投資管理上存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，促使投資管理的不斷完善，提高投資效果。投資管理中應充分發(fā)揮激勵和約束兩種機制的功能，并不斷進行投資管理體制的改革，實行建設項目的法人管理制度，改革現(xiàn)行的定額計價模式，實行量價分離，形成以量為主的企業(yè)定額系統(tǒng)，建立以市場定價的價格機制。

第三篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項目管理與成本控制

目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。

項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術管理、質量管理、安全管理、進度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協(xié)調。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經(jīng)濟條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協(xié)議

首先盡量避免發(fā)生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應對策，與總包單位就委托事宜協(xié)商，尤其是結算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務合同

掌握勞務合同內容。對勞務合同中承包范圍、單價、輔料明細向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務隊合同中的責任與義務。嚴格按照合同條款約定內容進行管理。（4）材料合同

了解材料合同內容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點、違約責任。（5）項目承包協(xié)議

掌握承包協(xié)議內容，明確責任與義務。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風險抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據(jù)合同約定的承包范圍，組織項目部技術員和工長將施工圖中的工程材料規(guī)格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風險量。對價格上漲風險大或已經(jīng)上漲的材料做好材料變更基礎工作。提前與甲方工程師和設計師進行溝通。將原設計材料與替換材料從施工工藝、替換后優(yōu)勢、價格等方面進行對比。著重突出替換材料的優(yōu)勢。（2）材料認價

及時掌握造價處發(fā)布的市場信息價，關注與材料有關的期貨價。根據(jù)材料使用經(jīng)驗和期貨趨勢（可借鑒專業(yè)人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協(xié)調，共同推薦物資供應商。在分公司提供的認價基礎上預留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監(jiān)理公關工作，為認價做好人際工作。（3）材料供貨價格

材料認價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎工作。本著公平、公正、公開的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標工作。（4）供貨數(shù)量的確定

施工圖下發(fā)后，積極組織項目技術人員和工長分別算量。在項目內部之間進行核對，確認無誤后，再與分公司預算人員進行核算。雙方簽字確認工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場后，材料員和工長進行點數(shù)，確定材料質量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認。對于不合格產(chǎn)品，堅決退回。（6）材料樣板制

在進行大面積安裝前，嚴格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術員、施工隊長共同驗收清點數(shù)量，認可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領料的重要依據(jù)。對于超額領料部分，在結算時予以扣除。（7）材料發(fā)放

嚴格落實分公司材料管理辦法。落實限額領料制。嚴格按照項目管理辦法專人領料。由工長或技術員開具限額領料單，抓好中間控制和預控工作，監(jiān)督材料在現(xiàn)場使用情況。（8）材料現(xiàn)場管理

對料場進行分類碼放，懸掛材料標示牌。標示牌上明確材料名稱、規(guī)格型號、生產(chǎn)廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節(jié)約意識。對現(xiàn)場存在材料浪費現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進行處罰。（9）材料計劃對比

以供貨量作為計劃總量。統(tǒng)計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據(jù)施工部位，分析材料節(jié)超狀態(tài)，分析節(jié)超原因。

（10）人工、機械管理

組織技術人員和工長專業(yè)學習，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現(xiàn)場質量管理，強化施工人員質量意識，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應，避免窩工；針對項目特點，預測非生產(chǎn)用工，預防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質量與安全。機械進場時項目部技術人員、安全員對其機體質量檢查，確定符合公司機具管理規(guī)定方可進場施工。（11）洽商辦理與管理

組織項目管理人員對合同、協(xié)議學習，認真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結算按分公司相關辦法執(zhí)行。（12）工薪、招待費管理

在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設置管理崗。招待費使用嚴格按照分公司相關規(guī)定。（13）

收款工作

每月?lián)芸詈螅c總包項目經(jīng)理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學習

掌握定額相關規(guī)定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）

結算工作

無論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實基礎。為結算工作好基礎工作。

3、技術質量管理

組織技術人員、工長學習規(guī)范和相關標準，提高自我技術水平。組織技術人員有關材料報審、認價、洽商辦理等條款學習。組織技術人員學習預算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術人員學習工程管理并有條件的實踐，為公司長遠發(fā)展作人才鋪墊。落實技術資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟性。

4、質量管理

落實公司質量管理辦法。教育全員質量與成本關系，質量與安全關系，加強全員質量意識。組織制定適合本項目的質量控制方案，明確質量控制目標、控制內容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質量通病問題加強現(xiàn)場檢查和管理。每星期組織技術人員、工長、外施隊長、班組長對現(xiàn)場進行質量大檢查。召開質量分析會，分析質量原因，制定整改措施、整改時間、整改責任人。依工程進度，半月或一個月進行質量問題匯總，根據(jù)問題嚴重程度進行處罰。

5、安全管理

堅決落實集團現(xiàn)場安全強制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統(tǒng)一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現(xiàn)場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。對存在的違規(guī)行為進行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現(xiàn)場進行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關規(guī)定進行處理。

6、進度管理

根據(jù)總包單位施工總進度，制定專業(yè)施工總進度計劃。根據(jù)總包單位月度、周計劃制定可實施的專業(yè)周計劃。堅持每天施工現(xiàn)場巡視制，全面掌握現(xiàn)場施工進度。定期將實際進度與計劃進度進行對比。確定實際進度狀態(tài)，分析進度偏差原因，制定進度調整措施。

7、文明施工管理

堅決執(zhí)行國家環(huán)保法律法規(guī)和公司環(huán)保文件規(guī)定。教育施工人員做到文明施工?，F(xiàn)場注意防火。現(xiàn)場用火，電焊作業(yè)，需開具用火證，備齊防火器具，設置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規(guī)定。

8、信息管理

完善收發(fā)文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關部門。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡系統(tǒng)及時掌握市場動態(tài)。

9、組織與協(xié)調

協(xié)調好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關系。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。協(xié)調好項目部各項資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應急方案，保障施工有序進行。以上僅從制度和方法層面談談工程管理和成本控制。本人認為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經(jīng)理是重中之重。項目經(jīng)理作為一個管理崗位，其思想意識、職業(yè)道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經(jīng)理管理意識和道德水平，除了相關制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。故在項目經(jīng)理的人選時，“德”應放首位，唯德才適用。

第四篇：班組成本管理與控制

班組成本管理與控制培訓提綱

一：班組成本概述

成本的概念與分類：

成本控制的必要性，恒等式解析：利潤=收入-成本？

中國企業(yè)頭上的三座大山與倉儲管理系統(tǒng)的緊密關聯(lián)：

倉儲班組成本控制三大指導原則：

現(xiàn)代企業(yè)倉儲班組成本管理與控制的兩大思想基礎：

案例：國內某大型企業(yè)集團在倉儲班組成本控制方面的培訓與指導方法？ 圖表展示班組成本的控制？

二：班組成本管理與控制內涵與方法：

班組不變成本：

班組可變成本：

班組成本控制的5種方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格瑪管理法；標準成本法……

LP管理法在倉儲系統(tǒng)中的運用:

互動案例:運用LP指導思想，查找在倉儲管理中您的浪費現(xiàn)象？以及如何達到成本管控標準

ERP在成本管控中的作用:

ERP運用的經(jīng)驗與教訓:

ERP與基礎管理:

3A管理法在倉儲班組成本控制中的使用:

重點:庫存成本的控制:

庫存定義,分類,進行庫存分析的目的:

庫存成本的構成:持有成本、生產(chǎn)準備成本、訂購成本、缺貨成本

庫存控制的方法：ABC分析法，定量訂貨控制法，定期訂貨控制法，安全庫 存法

如何加快庫存的周轉:

庫存周轉期標準的確定原則:

備品備件的庫存控制:

建立物流控制關鍵點:

互動習題:庫存總成本的控制?

三：班組成本管理與控制的保障手段:

成本管理與控制的創(chuàng)新保障工具:SBU

案例:國內某大型企業(yè)集團班組成本控制的創(chuàng)新做法—班組經(jīng)營體？ 成本管理與控制的基礎保障工具：6S

6S改善在倉儲管理中的具體運用：定置、定位、目視、顏色、透明、看板 案例：圖片展示某企業(yè)倉儲現(xiàn)場的6S改善效果

成本管理與控制的提升保障工具：PMC

倉儲與配送之五定原則

倉儲管理的目標

企業(yè)倉儲管理面臨的問題

倉儲管理的地位和職責

傳統(tǒng)倉儲如何向物流現(xiàn)場管理功能轉化

倉儲管理業(yè)務流程

倉儲儲存能力規(guī)劃

貨物編號與貨位利用

存貨盤點與呆料及其處理

出庫業(yè)務控制

物料配送業(yè)務控制

成本管理與控制的評價保障工具：KPI

倉儲業(yè)務評審

倉儲管理主要考核技術指標

倉儲管理考核指標

倉儲體系管理與現(xiàn)場管理

成本管理與控制的系統(tǒng)保障工具：班組建設

班組建設之觀念創(chuàng)新、組織人事創(chuàng)新、激勵機制創(chuàng)新、建設內容創(chuàng)新？ 四：互動單元：國內外知名企業(yè)基層班組在成本管理和控制上的優(yōu)秀做法

授課人：王致遠老師

特色：理論與案例的結合，突出適用性和實務性，突出手段、技巧和方法！簡介另附：

2011-5-25

第五篇：貿易公司成本控制與管理

公司成本控制與管理分析

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，成本管理已然成為現(xiàn)代企業(yè)非常關注的問題。

然而，傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)．片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生人手，強調節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本控制的狹隘觀念。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟下，產(chǎn)品實行統(tǒng)購統(tǒng)銷。企業(yè)的產(chǎn)出等于企業(yè)的收入。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益．企業(yè)必然將成本管理的重點放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息。

如今的市場經(jīng)濟各項條件使得各企業(yè)必定由以往的粗放型經(jīng)營向集約性經(jīng)營轉化。在市場經(jīng)濟條件下價值規(guī)律，供求關系，競爭機制使成本處在各種抉擇關系的焦點。因此我們必須以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活 動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。成本與環(huán)境，成本與內部條件之間的關系，成本與質量，價格，銷售量之間的關系，以及不同成本之間的相互關系，決定了企業(yè)在各項管理活動中必須關 注成本，同時也決定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目標

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面對任何必要的經(jīng)濟活動所采取的策略和措施，目的是以最低的成本達到預先規(guī)定的質量和數(shù)量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三個方面的內容：控制分析、成本決策和反饋考核。其中控制分析貫穿成本控制 始終，發(fā)揮著基礎作用。它是以降本增效為目的，對財務數(shù)據(jù)、技術資料和人力資源加以融合，運用一定的技術手段進行的分析活動。

1．2成本控制的目標

狹義的成本控制的目標是實現(xiàn)預定的成本目標，通過實現(xiàn)預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本控制過程理解為實現(xiàn)既定成本目標的過程，而廣義的成本控制觀點認為，將 實現(xiàn)預定的成本目標作為成本控制的目標是以現(xiàn)有的既定條件為前提的，在此基礎上，還應該通過各種創(chuàng)新措施。改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。在這種觀點下，企業(yè)成本結構存在兩種狀態(tài)：一是在現(xiàn)有條件下尚未使成本最低化的成本結構；二是已經(jīng)實現(xiàn)了成本最低化的成本結構。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過“技術選擇”來降低成本；對于已經(jīng)使成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低僅依靠現(xiàn)有的技術條件則無能為力。因而還必須借助于知識創(chuàng)新或者說是技術革新來求得成本降低。

二、目前就我們企業(yè)成本控制存在的問題

所謂成本控制是指企業(yè)的成本控制，不是簡單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，以各種成本進行全方位的考察，實行全過程控制。但是我們普遍存在著在成本控制方面的一些問題，無論是思想、內容還是手段，都存在著許多不適應公司發(fā)展的地方，這些方面同時也很好的反映了當前業(yè)內普遍存在的問題。概括地講，主要有以下幾點：

(1)在管理思想上，單純強調成本的節(jié)省而忽視成本的“綜合效應”。我們知道，任何成本的投入都應以取得相應的收益回報為目的。但是，現(xiàn)行的成本控制仍然是以計劃經(jīng)濟下的成本控制為指導，以節(jié)約為依據(jù)，強調片面的在數(shù)量上降低成本、節(jié)約費用。這種“成本節(jié)省”為主導的成本管理。一方面會導致因部門局部利益而損害公司全局利益的行為，同時也會挫傷公司為未來新業(yè)務的發(fā)展的費用支出。

(2)在管理內容上，僅僅注重銷售領域而忽略了為整個公司的協(xié)調運作而服務的部門，如客服、后勤、財務等等，這樣對于整個公司的人員的調配和合作度造成了很大的損害。同時，成本的范圍太小，成本控制的范圍僅限于銷售部門未能擴展到企業(yè)各部門的費用。

(3)在成本控制手段上，缺乏專業(yè)、積極的成本管理隊伍，只重視戰(zhàn)術環(huán)節(jié)而輕視戰(zhàn)略層次。公司經(jīng)營環(huán)境的日益復雜，市場競爭的不斷加劇，要求成本控制必須要有全局觀念，即要將公司的內部條件、優(yōu)勢和弱點與外部環(huán)境、機會和威脅聯(lián)系起來統(tǒng)籌考慮。公司現(xiàn)行的成本控制主要滿足計劃經(jīng)濟時代的要求，而不能對戰(zhàn)略管理需要的資源、業(yè)務、商品、客戶、渠道等方面的信息加以回應。同時，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能滿足戰(zhàn)略高度所需的長期性的成本信息。

三、成本管理工作存在問題的原因

（1）人為地調節(jié)成本高低現(xiàn)象

企業(yè)產(chǎn)品成本計算方法的基本原則是將產(chǎn)品費用分為直接和間接費用。直接費用直接計入產(chǎn)品成本，間接費用（制造費用）則通過一定的方法分配計入產(chǎn)品成本，在間接費用的分配過程中，一般采用“兩步成本”法：①把制造費用按既定的標準分配給成本中心；②將各成本中心的制造費用分配給各產(chǎn)品。其結果會使產(chǎn)品成本信息嚴重失真，必然造成人為地調節(jié)成本高低現(xiàn)象。

（2）人力資源成本增長未引起重視

①由于人員流失，企業(yè)所承擔的成本包括離職成本、重置成本、培訓成本及其對其他方面所造成的損失，比如企業(yè)員工在指導新員工時所花費的時間，新員工在學習過程中對生產(chǎn)率的影響?！稌嬰s志》所報道的一項研究結果表明：按照員工的技能和他的職責水平計算，人員流失的損失是離職人員工資的93%~200%。②員工缺勤會造成企業(yè)員工總的工作時間的損失；造成企業(yè)用在缺勤人員身上的工資報酬和福利成本損失；也會造成企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接的影響。較高的員工缺勤率還會影響企業(yè)文化建設，皮壞企業(yè)員工的凝聚力和工作積極性。

（3）財務控制環(huán)節(jié)薄弱

①沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有利的催收措施導致應收賬款周轉緩慢、資金回收困難；②存貨控制薄弱，最小、最大庫存及安全庫存未建立，造成資金呆滯狀況。③對資金使用缺少計劃安排，所以造成有時無法應付經(jīng)營急需的資金，陷入財務困境。

（4）產(chǎn)品采購及存儲時間過長，運輸成本高

①對供需產(chǎn)品的儲存安排不合理，平均占用時間較長，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的備貨程序。②銷售計劃拿不到，無法確定客戶訂量，只能采取以往經(jīng)驗判斷備貨。③國外采購中，運輸及報關環(huán)節(jié)因素對采購周期影響相當大。

（5）人員、業(yè)務員管理松散，監(jiān)督管理機制不健全

①業(yè)務員管理存在嚴重問題，缺乏及時匯報制度。②應收賬款催收措施不全，往往受客戶牽制。③對客戶訂單的跟蹤力度不過。

四、解決在成本控制中存在的問題的對策

4．1成本控制前的一般技術分析

在討論成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品經(jīng)濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源(人力、物力和財力)，其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。

經(jīng)過調查分析，企業(yè)經(jīng)營的成本主要由以下幾個部分組成：（1）生產(chǎn)成本：包含，直接材料、直接人工和制造費用。

1、直接材料——構成該產(chǎn)品的主要材料、輔助材料、電力的成本；

2、直接人工——直接參與生產(chǎn)該產(chǎn)品的工人工資及福利成本；

3、制造費用——為生產(chǎn)該產(chǎn)品參與的管理人員工資及福利、設備房屋折舊、車間辦公費用等。

（2)經(jīng)營成本。

1、物資采購成本。物資采購成本是指商品的進價成本。為經(jīng)營商品或提供勞務而發(fā)生的其他各項費用(包括營業(yè)費用、管理費用和財務費用)均列入商品流通費。作為期間費用處理。

2、固定資產(chǎn)成本。固定資產(chǎn)成本指公司在經(jīng)營行為的過程中．所 必須使用到的固定資產(chǎn)的費用。

（3）人力資源成本。

工資費用按分類：

(1)標準工資或稱基本工資。指按照計時工資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬；

(2)獎金、津貼等。指為了調動職工生產(chǎn)積極性，獎勵在生產(chǎn)、工作中取得優(yōu)異成績的職工，在標準工資以外，支付給職工的超額勞動報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。（4)物流成本。

物流成本指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。具體地說，它是產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。

在分析過公司主要成本組成之后，進行成本控制之前，就需要區(qū)別各成本的類型，究竟是屬于可控成本，還是不可控制成本。

所謂可控成本(controllable cost)是指成本控制主體。即在一個期間內合理地負責該項成本的管理人員，能對消耗進行預見、計量和控制，這類耗費我們稱之為可控成本。而不能預見、計量和控制的成本一般情況下我們稱之為不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無法進行控制的成本。如果能對其準確計量，則可以將這些成本視為可控成本?？煽爻杀九c不可控成本的劃分并非是絕對的，一項成本對處于同一管理層次的某個成本控制主體來說是不可控成本，而對另一個成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低，管理權限的大小以及控制的范圍密切相關。

因此．根據(jù)以上調查與相關理論知識的學習，可以得出經(jīng)營成本、物流成本是企業(yè)最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必須從這兩方面人手。

4-2確定成本控制的對策

在充分分析了成本控制現(xiàn)有的不足和確定目標后，就需要我們根據(jù)實際情況確定控制的必要對策，它包括具體的控制措施，公司相關的政策和制度和良好的內部控制環(huán)境。一般而言，對于不同成本形態(tài)所實施的控制措施會有很大的不同。為了使控制人員能夠順利推進控制措施，上級決策者應該制訂相關的內部文件，賦予控制人員必要的權利和責任。特別是提供政策和制度上的支持。同時，上級決策者要積極倡導優(yōu)秀的企業(yè)文化，強化員工的成本意識。從根本上說，成本控制就是不斷提高企業(yè)管理水平，不斷完善基礎管理不斷進行原創(chuàng)性制度創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。

1)提高生產(chǎn)成本管理與控制 ① 強化企業(yè)的成本核算工作。采用作業(yè)成本法加強生產(chǎn)費用核算與控制。作業(yè)成本法是指以生產(chǎn)經(jīng)營中各現(xiàn)場的各項業(yè)務、作業(yè)鏈為對象，對成本產(chǎn)生的原因及費用分類計量，進而以作業(yè)量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。加強生產(chǎn)費用的核算與控制可以使用作業(yè)成本法。將作業(yè)成本法運用到生產(chǎn)成本中各車間制造費用的核算與控制方面，能夠加強對車間制造費用的控制。在生產(chǎn)現(xiàn)場實施作業(yè)成本法時應當密切聯(lián)系實際。

② 加強對原物料的進料檢驗力度及對直接生產(chǎn)作業(yè)人員進行必要充分的訓練提高產(chǎn)品生產(chǎn)良率，以達到對企業(yè)內部生產(chǎn)制造成本進行控制與管理的目的。③ 對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監(jiān)督與控制。生產(chǎn)調度人員要監(jiān)督車間內部作業(yè)計劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、派工、控制窩工、停工、加班、加點等。④ 對車間經(jīng)費、企業(yè)管理費的項目繁多，發(fā)生的情況各異。2)物資采購成本控制對策

普遍而言，貿易型公司通常要用銷售額40—70％來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，物流成本無疑就成為了公司最主要的成本控制的源頭。只有抓住物流成本這個主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)，供應商的成本也是總成本的一部分。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發(fā)，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。

在分析采購時，一定要結合庫存情況。如今，絕大部分的電子產(chǎn)品自從生產(chǎn)出來就在跌價。產(chǎn)品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多生產(chǎn)商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現(xiàn)JIT(適時管理)，一點點把庫存減到最小。

究竟該買多少才最合適?什么時候下單最好呢?其實這就是成本控制所要控制的最主要內容。要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況．通過參考過去“一定時間內”物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來 得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況．即“一定時間內”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度。以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

（2)人力資源成本控制

在工資分配方面，實行“工效掛鉤”。并且充分調動員工積極性。企業(yè)要負擔職工的福利等等。合計約本人工資總額的50％左右，這些因素都應該在核算成本時提前考慮進去。決不能為了降低成本而損害全體員工的利益。

（3)銷售成本控制

在銷售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我們采用“極限式成本管理法”。在材料的收發(fā)領用中，嚴格把關，從源頭上控制成本，抓費用控制，增收節(jié)支。業(yè)務人員實行費用包干制；壓縮非生產(chǎn)性開支，例如對車輛的管理，實行每日登記制度，對辦公人員的辦公經(jīng)費實行包干制，調動人員積極性。

4-3成本的落實和反饋考核工作

在考核成本控制的成效時，應從成本控制的四原則人手： 1)可控性原則：

所謂可控性原則是指成本控制主體能對耗費進行預見、計量和控制。這類耗費我們稱之為自控性成本，而不能預見、計量和控制的成本 一般情況下我們稱之為不可控成本。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無法進行控制的成本，如果能對其準確計量，則可以將這些成本視為可控性成本?？煽匦猿杀九c不可控成本的劃分并非是絕對的，一項成本對處于同一管理層次的某個成本控制主體來說是不可控成本。而對另一個成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低。管理權限的大小以及控制的范圍密切相關。2)目標管理原則：

目標管理即企業(yè)管理者以一定的目標作為管理人力、物力、財力 和各項經(jīng)濟指標的基礎。成本控制作為目標管理的一項重要內容。以 制訂的成本為依據(jù)，對成本進行控制。企業(yè)目標成本主要有“標準成 本”、“計劃成本”、“定額成本”和“費用預算”。3)責權利相結合的原則：

責權利相結合即成本控制主體的管理權限，應承擔的經(jīng)濟責任以及物質利益三者結合起來。制訂成各個成本控制主體的考核辦法，調動其積極性，使成本控制真正發(fā)揮效益。

4)例外管理原則。

在日常成本管理中，為了提高成本控制的工作效率，成本控制主體對于發(fā)生在控制標準范圍的可控成本，不必逐項過問．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常規(guī)的關鍵性差異上?！袄狻辈町悾话?有以下幾種情況：

(1)重要性：重要性主要是成本差異的金額超過一定的標準，或者 對企業(yè)的長期獲利能力有重要的影響。

(2)一貫性：盡管這些成本差異沒有超過一定的標準，但一貫在控 制線的上下限附近徘徊。例如：西方國家有些企業(yè)規(guī)定任何一項差異 持續(xù)一個星期超過50元或連續(xù)5個星期超過3O元，均應視為“例外”。

(3)項目的性質：性質較為嚴重的成本差異．如罰款、罰息等。

四、結語

貿易公司要提高成本控制水平，首先，應該加大財務高級人才的 培養(yǎng)和引進力度．建立一只適應企業(yè)發(fā)展目標要求的專業(yè)化成本控制 人才隊伍。其次，企業(yè)要注意吸收國內外先進的成本理論及其控制技 術，建立ERP系統(tǒng)下的服務現(xiàn)場的業(yè)務流程．分階段分步驟地扎實推 進控制計劃。同時，制定成本考核獎罰細則．以精神鼓勵和工資杠桿等 手段督促成本中心抓好這方面的工作。最后，建立成本數(shù)據(jù)庫、強化成 本的定量分析和優(yōu)化內部控制制度是保證成本控制取得成功的三個 重要的基礎性工作，需要企業(yè)做長期的大量的細致的工作。