第一篇：購物中心的開發(fā)定位解析

購物中心的開發(fā)定位

一、從物業(yè)開發(fā)的角度看定位

一個商業(yè)地產項目從立項建設到開始經營，涉及到建筑規(guī)劃、市場定位、主題定位、裝飾裝潢、商品布局、商鋪間隔、宣傳推廣、招商銷售以至商場的經營管理等諸多方面的內容，而市場定位是項目前期工作的重點，準確的定位可以賦予項目獨特鮮明的個性。項目的定位傳達的是項目的精髓，項目的宗旨、定位不準甚或不當，項目就很難適應市場，甚至難以生存。

專家們認為，商業(yè)房地產的定位首先體現(xiàn)為市場定位。在廣州，天河區(qū)是商界派重兵駐守的地方，一站式購物中心天河城早已深入民心，時代廣場也獲取了天河白領的認同，中信名店更是受到高級白領和金領的青睞。要在天河商圈分一杯羹，沒有鮮明準確的市場定位就等同盲目投資。位于天河火車東站附近的中泰國際廣場就對其市場進行重新定位，大膽地把消費群鎖定為女白領，打出“生活第三空間”的概念口號，并在商品布局、裝飾裝潢等方面進行緊扣定位的調整。

商業(yè)地產的另一個定位體現(xiàn)為功能組合定位。據(jù)王府井的一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，消費者進入購物中心，近50%以上是為了娛樂、休閑，而只有40%的人是專為購物而來。有跡象顯示，這個數(shù)字還在進一步向前者傾斜。

最后一個定位是經營內容的定位。有業(yè)內人士分析，購物中心物業(yè)的開發(fā)有四點應謹記：

1、通則生財

購物中心設計的要領是“通”，只有人流通暢，購物中心財路也才通暢，而要達到這種水準，就要首先保證購物中心的內、外部都“通透”?！巴獠客ㄍ甘侵钢苓叺慕煌ㄋ耐ò诉_；內部通透則是要商鋪、人行通道以及采光都實現(xiàn)通暢。

2、關懷無方向感的顧客

購物中心作為休閑產業(yè)，在設計上應當給顧客創(chuàng)造一個沒有壓力、輕松舒適的消費環(huán)境。購物中心的顧客，大量的是缺乏方向感的女性，她們習慣的是一種隨意的，沒有明確目標和方向的信步閑逛，而不喜歡在逛店的同時還要承受辨認方向的心理壓力，不習慣費力去看場內的指示牌，一旦在場內迷失方向，就容易產生緊張感。因此購物中心動線的設計，應當給顧客一種自然的行走引導，要避免迷宮式的設計，避免斷頭路、回頭路。

3、避免“巷戰(zhàn)”

就開發(fā)商而言，最頭痛的任務莫過于處理處于死角的商鋪了。購物中心的設計應減少二、三級通道，盡量使每個干道都能循環(huán)往復，帶回人流，減少死角，為后期招租減壓。香港的又一城，長方形傍山而建，中間以電梯連接各層，每層的通道只有一圈，進入后閉上眼睛還是能走回原路。它每層都有出口，外接公共交通設計，幾乎每一個鋪的位置都很好。

4、避免“柱子森林”

許多購物中心都選址于高層建筑的裙樓，高層建筑為安全起見，裙樓必會有大量立柱支撐。有些發(fā)展商為了多賣鋪，將柱間距離隔成一個個散鋪，這樣的規(guī)劃會給大型主力店入場造成很大麻煩。

大型主力店希望商場內通透、視線無遮擋，以利于動線的設計，同時還為消防通道留下較大的空間，商場內柱子太多會很難吸引大客戶。因此，購物中心最好作為單體另建，不要借助于高層建筑的底層。

二、從建筑設計的角度看定位

1、平面設計

購物廣場的平面設計是對經營模式的具體技術體現(xiàn)，進一步落實了其要求并體現(xiàn)了其特點，主要有以下幾個特點：

購物廣場首層設計成步行街形式，以步行街來組織空間，將大型品牌店置于二、三層，四層以上布置其它功能及品牌店，這樣既滿足了某些小商家獨立經營管理的需要，又滿足大商家的使用功能，使二者各得其便，在小商家與大商家兩者之間取得了相得益彰的效果，同時也為消費者提供了一種新的商業(yè)空間形式“室內步行街”。

平面設計的內容是確定步行街形態(tài)，確定承租戶單元的布局和面積大小，為所有承租戶提供一個互利互惠的機會，最大限度為每個承租戶帶來穿行人流，提供最多的購物機會。

柱距與單元面寬有直接關系。大商店面寬，6，9，12，15，18，21，24。根據(jù)經驗進深一般在24-36米比較合適。如果開間方向的柱距是6米（9,12,15,18,21,24），那么進深方向可以是2×6,3×6,4×6。

每層的平面設計均以中庭為中心，用中庭將步行街與各層平面組織聯(lián)系起來，使購物廣場空間得以融會貫通，產生強烈的空間對比效果，這既為商家創(chuàng)造出一種共榮共生的環(huán)境，也使顧客獲得了一個帶有自然光的休閑空間，滿足了顧客對休閑功能的要求，中庭的設計還可以融入文化與互動的理念，從而提高了整個購物廣場的藝術品位，增強了其空間的藝術魅力和文化氛圍，使其經營可以達到“文化搭臺，經濟唱戲”的管理境界。

2、剖面設計

剖面設計：確定層數(shù)，垂直結構和形式，做好垂直交通組織。

（1）利用中庭空間的功能與作用。中庭是垂直交通組織的關鍵點，是步行空間序列的高潮，這里人流集中，流量大，最有可能鼓勵層間互動。核心中庭可以搭建活動舞臺，經常開展促銷文化活動，吸引各層顧客駐足觀看。

（2）中庭空間的造型與交流。中庭的設計形式可以多樣化，具體根據(jù)購物中心總體形態(tài)來把握，對于面積比較大的購物中心，可以采用露天式表演舞臺為核心的中庭設計，觀賞人群可以從四周不同角度方便觀賞表演活動。在室內設計中庭，不要過分追求中庭的寬大豪華，力求地域文化特色與經濟性相結合的原則。

（3）從不同的層面同時引入人流

注重豎向交通的易達性，市區(qū)內繁華地段所征得的黃金地塊一般較為狹窄。在這種地塊限定的條件下，應強化2F與B1及其它樓層的交通便利性，將2F、B1當做一樓修，引導上行、下行人流。譬如利用B1直接連接室外街道的出入口，2F的直拉引向人行道的自動扶梯，與其它商業(yè)物業(yè)直接相接的人行天橋等，創(chuàng)造臨街便捷的多渠道垂直交通。

在有高差的坡地地段，設計上可以有意在不同的外地平高度設立入口。如果購物中心上層的入口能夠直接通向各層，對于組織引導人流非常有利。在多層購物中心中，每層都設立通向停車場的直接通路，將給購物者出入提供很大方便。（4）垂直交通工具的作用

在有限的中庭空間，扶梯層層疊加常常會激發(fā)購物者的欲望。一些有趣的垂直交通設施例如觀景玻璃電梯、螺旋自動扶梯也是吸引力的來源。

（1）景觀的垂直吸引力

采用玻璃頂和天窗引入自然光線，不僅節(jié)能，而且讓上層空間開闊敞亮，把人的視線吸引向上。

3、外立面設計

每個城市有自己的風格，因城市而異，這更有益于發(fā)揮設計師的創(chuàng)造能力，使其深入研究各地的建筑風格，并把購物廣場的建筑風格與當?shù)氐慕ㄖL格融合起來，從而創(chuàng)造出精品，同時也增強了購物廣場的環(huán)境適應性，便于其與當?shù)亟ㄖL格的融合，并有利于體現(xiàn)商業(yè)建筑本身的豐富多彩。

購物中心外立面設計既要考慮與周圍建筑的關系，又要考慮入口處外立面與內部步行街的過渡與轉換。入口是室內外空間的過渡，也是購物中心室內步行街的終點。

開發(fā)臨街垂直面二樓以上區(qū)域的商業(yè)價值。大多數(shù)商場的3F以上一般租金低廉。其實如果將臨街設計為通透立面，在3F以上劃出可臨窗觀景的景觀區(qū)與商業(yè)經營區(qū)適當分隔，輔以獨立便捷的上行觀光電梯等，使其成為餐飲、咖啡、茶室等對情調、視線要求較高的經營定位，充分發(fā)掘景觀價值。

在立面設計中，充分考慮一些細部的設計，如廣告牌的設計，使之按一定比例和構圖來布局，成為商場立面的一部分，這樣就避免商場在投入使用后，由于廣告的隨意布置，而使立面風格受到破壞的可能性，從而更好地保護了立面風格的完整性，使商場的立面具有較高的藝術性和品位。

4、照明設計

購物中心的室內照明設計既要滿足展示商品的功能需要，又要滿足美學需要，室外照明設計對塑造購物中心的形象起著至關重要的作用。室內照明的關鍵在于處理好步行街與商店之間的關系。店面照度要比步行街高，步行街的照明不能對店面產生不良影響。

夜間室外照明重點突出建筑和停車場，讓購物中心的環(huán)境中生產強烈的視覺效果。

5、景觀設計。室內景觀設計與室外景觀設計需要相互協(xié)調。

6、無障礙設計。重點考慮殘疾人的通行要求。

7、CI設計。圖案與整體設計CI設計與圖案設計相結合，導示設計與圖案設計相互結合。

8、交通設計

購物廣場的交通設計要求現(xiàn)代化，將停車場置于地下一層，賣場置于地面以上，這樣既節(jié)約了用地，也避免了地面停車帶來人車混雜的缺陷。

9、步行街

步行街是購物中心的核心組成元素，是組織和聯(lián)系承租戶的紐帶，購物中心步行街大多在室內，也有大型購物中心同時設置室外步行街。

步行街的設計要求長度適宜，避免使購物者感到疲憊。同時起到明確導向作用，讓購物者易于辨認出入口和主要百貨商店的位置。

三、從商業(yè)經營的角度看定位

對購物中心進行定位，可以在經營上滿足多方面的需要，其中最為重要的一點是滿足市場競爭的需要。一個商業(yè)項目要在經營上取得成功，必須根據(jù)自身的特點和競爭優(yōu)勢，選擇市場定位，集中力量針對某一特定區(qū)隔的目標市場開展經營活動，以求揚長避短，避免在自己的弱勢市場上與強有力的競爭對手全面競爭，使手中資源得以集中，并發(fā)揮最大經濟效益。

1、功能定位

商場的基本功能無疑是提供商品的零售服務，但隨著人們消費水平的提高，單純的購物服務已難以滿足顧客的需要，利用雙休日和節(jié)假日進行休閑、娛樂型購物消費已成為一種趨勢。因此，在主營零售業(yè)的基礎上，要引入餐飲、娛樂及其他服務行業(yè)以方便顧客，帶旺商場。通?？晒┻x擇的功能如下：

功能

內容

餐飲：

中西快餐、中餐、西餐、冷飲、咖啡店、小吃店、酒吧、茶藝館、特色店（如日韓料理店等）娛樂：

小型影視廳、卡拉OK、歌舞廳、游戲機、保齡球 休閑：

書店、音樂城、文化廊、水族館

服務：

美容美發(fā)、桑拿、洗衣店、攝影沖印、健身 修理：

家電維修等

2、經營規(guī)模定位

一般來說，商場的規(guī)模越大，它所能覆蓋的商圈范圍就越大，但商場單店的規(guī)模也并非越大越好，而是要受到以下因素的制約：

（1）顧客購物疲勞度對商場單店規(guī)模的制約。一般情況下，顧客在商場購物的時間不會超過3小時，超過這個時間就容易處于疲勞狀態(tài)。顧客購物休閑的步速一般是30-40米/分鐘，瀏覽購物的步行距離一般不超過7500米。由此可大致測算，顧客對商場單店營業(yè)面積的最大承受能力在2.5萬平方米左右。如果單店面積超過這一規(guī)模，則超出部分的營業(yè)面積，在通常情況下需要考慮引入購物以外的其它商業(yè)用途，如餐飲、娛樂、休閑等服務型消費場所。

（2）商圈購物力對單店規(guī)模的制約。簡單測算，單店的極限規(guī)模約等于商圈購買力減去圈內競爭店分流的購買力，再除以商場面積的保本銷售額。一方面，商場的購買力取決于商圈人口及其消費水平，商圈人口通常包括圈內居住人口，市內過客及外地游客；消費水平往往與其收入水平和消費習慣有關；競爭店分流的購買力往往與競爭各方在規(guī)模、檔次、經營能力、經營范圍等方面的差異程度有關；另一方面，商場單位面積的保本銷售額與其經營成本和經營毛利率有關。

3、商場形象定位

商場的形象定位有別于房地產項目的形象定位，不同之處在于：

（1）房地產項目的形象定位實質上是產品的形象定位，其形象推廣往往配合產品（樓盤）的銷售活動來進行，項目一旦售罄，形象推廣則另當別論。

（2）商場的形象定位，實際上是商場經營企業(yè)的形象定位，因此，它隨著商場的經營運作而持續(xù)存在并發(fā)揮作用。

由于商場形象定位實質上是一種企業(yè)的形象定位，因此可以借助CIS系統(tǒng)來加以塑造并傳達給消費者。

通過商場的建筑外觀來表現(xiàn)，如建筑形狀、結構、顏色等。通過顧客對賣場購物氣氛的感受來表現(xiàn)，如場內購物環(huán)境、賣場布局設計、櫥窗設計、形象展示、POP廣告等。

通過產品價格、質量、服務、促銷策略等形式來表現(xiàn)。值得一提的是，POP廣告往往是營造賣場購物氣氛、塑造商場形象的重要手段。形象性的POP廣告在色彩的選用上要注重突出季節(jié)感，例如，在春天可選用粉紅色或綠色為基調，營造一種欣欣向榮的氣氛；夏天可選用藍色或青色，突出一派清爽的感覺；秋天可選用淺橙色或咖啡色，以體現(xiàn)成熟豐收的季節(jié)感；冬天宜選用紅色或金色，給顧客以溫暖、溫馨的購物空間。

四、從主題文化的角度看定位

主題策劃確定獨特的主題理念，這是購物中心的靈魂。在信息化社會，顧客的購物方式發(fā)生了很大變化，購物的多元化、個性化與情感化的傾向愈來愈明顯。因此，根據(jù)所在區(qū)域顧客的購物需要、消費心理特色、區(qū)域文化，參考購物中心的不同流派，確定購物中心主題，而后在空間處理、環(huán)境塑造、形象設計等方面對商業(yè)主題進行一致性表現(xiàn)，真正起到商業(yè)文化信息中心的作用。

“華南Mall”是東莞市正在規(guī)劃的大型購物中心，“華南Mall”僅項目考證就歷時3年。它借鑒了世界上Mall成功的經營理念，由國際上頂尖的設計團——美國JWDA建筑師事務所、美國EDSA景觀設計院、法國建筑師（PA）集團為主擔綱，并由眾多國內外知名專家教授參與規(guī)劃設計。

“華南Mall”并非單純的大型購物中心，它不限于數(shù)量和規(guī)模的擴張，而是將度假旅游、消閑娛樂、購物消費融為一體的“一站式”消費。

“乘船逛大Mall，購物看風景”，這是商業(yè)面積達50萬平方米的“華南Mall”的主要賣點。其主題規(guī)劃在整體布局上沿東江西支流“依河就勢”而建，濃濃的歐美風情營造出濃厚的國際特色。每組建筑中心都有自己的主題：東西向的“香榭里大道”及南北向的“情趣大道”為主軸線，水道景觀貫穿各部分，可容納約6000人的表演場院為兩條主軸線的交匯點，也是整個建筑樂章最燦爛的部分，為商業(yè)區(qū)的中心。圣馬可鐘樓、酒店、6萬平方米的美食城圍合而成的商業(yè)廣場，是景觀的又一個高潮，構成大Mall的次中心。在人群流向的高聚集處，拓展兩個表演場，使整個構想和規(guī)劃精彩不斷，高潮迭起。

商業(yè)布局以4組大型的商業(yè)空間為主，除兩大百貨商場和一個大型超市之外，還有若干開放式摩爾專門店沿主景觀帶巧妙分布，船行水道串連各個商業(yè)區(qū)。水道與地面平行干道形成立交與兩側的步行道一起構成的人文景觀，空間變幻豐富，錯落有致間形成強烈的視覺沖擊效果。區(qū)內有將無軌小火車、威尼斯岡朵拉和水上電動游船行駛，成為旅游景點和購物代步工具。

“華南Mall”最主要的特色就是從人性關懷的角度，以景觀主題營造溫馨、舒適的購物環(huán)境；形成以超大體量、多元、多層次的真正“一站式消費”，使消費在購物中體閑和玩樂、在游玩的愉悅中購物。

日本有一句諺語，“造一尊佛像，必須注入其靈魂”。購物中心首先要有文化特色，突出人文關懷。

“營業(yè)員不僅要賣文化，賣知識，賣藝術”這一定位也為燕莎注入了文化燕莎的服務價值，從98年至今，燕莎共倡導、策劃和組織了近百項文化促銷活動，如清代家居展、非洲風情等。

“燕莎簡直像個博物館”，這就是顧客對燕莎文化服務的評價。但文化服務的效果顯然不止于此，資料顯示，在每次文化活動中，商城銷售額都有顯著增長，最高時曾達70%。業(yè)內人士的評價是，文化服務是燕莎的核心突破點，消費者在購物中心有一種“文化式享受”，獲“博物館商場”的贊譽。

無論是世界文化、中華民族文化、古代歷史文化、現(xiàn)代科技文化，還是人文景觀文化、自然景觀文化等，都有無盡的可借鑒的寶藏，結合地域的特點、文化的特點，是可以達到形成特有商業(yè)文化的目的的。中國傳統(tǒng)文化源遠流長，世界文化魂寶不盡勝數(shù)，隨著經濟、社會的發(fā)展，文化交流、環(huán)境的改善，購物中心的開發(fā)也應突出體現(xiàn)：

1、歷史文化的風格；

2、世界文化的交流；

3、科技進步的展示；

4、生存環(huán)境的構建；

5、健康生活的理念；

6、娛樂經濟的風潮。

這樣可以從不同的角度強調人與自然的和諧，休閑購物的樂趣，生態(tài)環(huán)境的模擬，消費文化的進步等。

從購物中心的分類看：

近鄰型購物中心的主要服務對象是附近居民，商品以日用消費品為主，店鋪類型可以有一兩個超市，其余多為按商品分類的專業(yè)店，以及餐飲、洗染、理發(fā)等服務門店。

社區(qū)型要兼顧附近居民購物和旅游者觀光兩種需求，商店類型和商品品種檔次都要比近鄰型商業(yè)街更加豐富。

區(qū)域型購物中心應把旅游者購物和本地顧客休閑購物作為重點服務對象。商店類型和商品品種、檔次，應比社區(qū)型商業(yè)街更為豐富，店鋪面積應該更大，裝修水平也應更加高檔。除了購物和生活服務場所外，還應建有影劇院、書店等文化活動場所。

第二篇：如何定位及開發(fā)領導力？

如何定位及開發(fā)領導力？

--明陽天下拓展培訓

領導力開發(fā)與培養(yǎng)中的常見問題及對策建議

組織文化與領導力如何打造？《沃頓知識在線》去年曾對中美商會和企業(yè)家的進行了一次專題調查，結果發(fā)現(xiàn)，在當今商界，公司普遍面臨一個致命問題：能勝任的領導者非常稀缺，并且這一問題已經威脅到了公司的長期成功。大多數(shù)公司無序而失衡的現(xiàn)狀正是領導力不足、管理混亂的表現(xiàn)。而這一點，在前不久剛剛發(fā)生的兩起知名企業(yè)的管理事件中再一次得到了充分的印證。

10月17日，馬云在淘寶商城對其新規(guī)的溝通會上承認，在此次事件中淘寶商城需要反思，因為規(guī)則制定者都是二三十歲的年輕人，其中缺少制度專家。同日，因重慶沃爾瑪超市販售“假綠色豬肉”事件，沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌離職。這兩起事件顯示出的一個共同特點是：下級管理者的舉措失當和能力不足，導致了企業(yè)形象受損并且直接“禍及”企業(yè)的最高領導人。

事實上，進入21世紀后，當員工已不再是簡單按照命令行事的執(zhí)行者時，如何通過有效地培養(yǎng)和發(fā)展各級管理者，通過不斷提升他們的領導能力和管理能力，來帶領各級員工團隊有效地應對市場變化、實現(xiàn)企業(yè)目標、維護和提升企業(yè)形象，就成為每個企業(yè)管理者不得不認真面對的問題了。

但是，在現(xiàn)實的企業(yè)管理實踐中，我們對管理者的領導力開發(fā)和培養(yǎng)方面的工作卻著實不樂觀。其中最常見、也最致命的三個典型問題如下：

領導力開發(fā)和培養(yǎng)中存在的典型問題

1.領導力開發(fā)和培養(yǎng)存在滯后、斷層和缺失

這是很多企業(yè)面臨的一個最為致命的領導力發(fā)展問題。近些年來，由于中國經濟的高速成長，很多企業(yè)也獲得了超常規(guī)發(fā)展。但是，當攤子鋪開之后，才發(fā)現(xiàn)各級管理者和領導力都沒有跟上。以筆者輔導的一家地方中型國企為例，由于市場快速膨脹，企業(yè)一下子從幾年前的幾千萬產值的規(guī)模，一下子躍升到七八個億、十幾個億、二十個億的規(guī)模，甚至逐漸演變成了擁有四五家分子公司的集團性企業(yè)的架構，可是，上到公司級老總、下到中層干部，不論是思維意識還是管理技能，還都停留在“工廠管理”和“車間管理”的階段，而且人員招聘、培養(yǎng)都沒跟上，只能矮子里邊選將軍，勉力維持。結果導致各級管理者疲于奔命，而各種問題依然層出不窮。

而在另外一家中字頭的、由集團公司“拉郎配”，整合了下屬幾家三級單位捏合而成的一個新二級集團公司中，由于集團總部新設，人員全部來自原三級單位的骨干。結果是，所有上調到新設的二級集團總部工作的管理者由于沒有集團總部宏觀管理的經驗，要么不能勝任新崗位要求，要么是習慣性地直接插手三級單位的具體工作，一頭扎進細節(jié)中，集團職能完全虛設，整合后的“1+1?2”的設想長期停留在“設想”階段。而下屬的各三級單位，則由于“重組”事發(fā)突然，企業(yè)原有骨干一下子有都被抽調到新設的集團中去，出現(xiàn)了大量的管理能力和領導力斷層，導致企業(yè)的交付率、合格率、成本控制等各項指標大幅度滑坡。

2.領導力開發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和頂層設計，“隨意性”比較強

在各企業(yè)中最常見的第二個問題就是培訓的策劃缺乏系統(tǒng)性和頂層設計。這個問題雖然不像第一個問題那樣致命，但是卻導致企業(yè)資源的嚴重浪費，而且實質性地傷害到了企業(yè)各級管理者的領導力發(fā)展，以及企業(yè)自身的發(fā)展。比如，在筆者服務的一家地方銀行中，其一年的領導力開發(fā)經費高達800萬，可是，談及管理者的管理能力和領導力開發(fā)時，筆者卻發(fā)現(xiàn)。該銀行居然對自己的戰(zhàn)略目標、核心業(yè)務、核心業(yè)務需要的基本能力素質、企業(yè)的領導力層級分布等基本的、頂層性的東西“所知甚少”或“沒概念”。而每年培訓和開發(fā)經費花的值不值，更主要的則是看“參訓領導們的感覺”。至于這些培訓和開發(fā)的效果評估、與本行各崗位的能力素質要求之間的關系、對具體工作業(yè)績的促進，則“還沒有來得及考慮”。

而在另一家中字頭的500強大型國企中，其從中高層管理者到最基層的班組長級的管理者的領導力開發(fā)方案則只是由遠離經營管理一線、“深居簡出”的幾個總部職能部門的“專責人”足不出戶制定出來的。至于說，整個集團到底有多少個管理層級？有多少條業(yè)務線、多少條職能線？每條業(yè)務線、每條職能線上每個不同層級的管理者需要具備怎樣的管理能力和領導能力，則“不清楚”。很多處級及處級以上領導崗位的職責描述也都只是公司文件中的幾行“領導分工”的相關描述，更不用說相應的“任職資格”和“能力素質”要求了。

3.領導力開發(fā)操作過程中的“倒果為因”和“責任錯位”

領導力開發(fā)中必須關注的第三個問題就是具體操作和實施中的“倒果為因”和“責任錯位”的問題。

“倒果為因”的突出表現(xiàn)是常常混淆甚至顛倒了“手段”和“目的”，忘記了到底是誰為誰服務。以筆者服務的一家大型臺資食品企業(yè)為例。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務重點、職責體系、管理崗位設置、管理梯隊及其能力素質層次的劃分與界定等前置條件還都不清楚的情況下，其HR負責人就急著要求“一個半月內拿出企業(yè)的領導力開發(fā)的全面實施方案”。而細問之下，才知道，對方之所以如此急切地希望拿出方案，是因為在季度績效承諾書中，有這樣的一項考核指標，而且還承諾了，“要在本季度內啟動開發(fā)方案，并至少完成一次區(qū)域經理和基層骨干管理者的培訓”。很難想象，這種為了完成KPI考核要求而擬定的領導力開發(fā)方案能夠真正促進企業(yè)領導力需求的滿足和企業(yè)業(yè)務目標的實現(xiàn)。

“責任錯位”的問題則突出地表現(xiàn)在：企業(yè)常常把領導力開發(fā)的責任一股腦兒都“推給了”人力資源部，而人力資源部又往往寄希望于咨詢公司甚至培訓講師能夠“包打天下”。最常聽到的一個問題就是：“你能保證培訓完之后，我們的管理者能力得到提高嗎？我們用什么方法來衡量？”。這兩個常見的誤區(qū)都反映了一個共同的錯誤認識：以為領導力的提升是“別人的事兒”。其實，對領導力提升的第一責任人是企業(yè)的高層管理者，直接責任人是被培養(yǎng)人本人和他的直接上級。原因很簡單，領導力只能在實踐中獲得。而能不能實踐、有沒有機會實踐、實踐中能不能得到有效的反饋等等，都是需要被培養(yǎng)人和他的直接上級親力親為的。正因如此，杜邦才在其總結的“70-20-10”模式中直截了當?shù)刂赋?，人才的發(fā)展70%來自工作中的實際經驗，20%來自與他人的互動和反饋，10%來自培訓項目。

領導力開發(fā)和培養(yǎng)的基本思路與建議

問題找到了，那么應該如何著手去解決它們呢？在我看來，關鍵是做好三件事：定標準、明責任、建機制。

1.定標準

聯(lián)想集團董事局主席柳傳志在談到他多年的企業(yè)經營管理心得時，常常提到一個基本的觀點“事為重，人為先”。事實上，企業(yè)中的領導力開發(fā)，是為企業(yè)的經營戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)服務的，如果脫離了這個“事”。領導力開發(fā)和培養(yǎng)就成了“無源之水，無本之木”。因此，領導力開發(fā)的起點，應該從企業(yè)的經營目標、戰(zhàn)略和任務出發(fā)，確定企業(yè)要開展哪些核心業(yè)務、要設置哪些支持性的管理職能；然后確定為了開展這些業(yè)務、履行這些職能，需要設置哪些崗位？這些崗位需要履行哪些職責？這些崗位業(yè)務的開展和職責的履行，需要任職者具備哪些能力、素質和任職資格？然后，再據(jù)此為這些不同層級的崗位建立起明確的領導力期望標準。只有這樣，后續(xù)的領導力開發(fā)、評價才會有基準、有依托，才會是真正圍繞企業(yè)的經營發(fā)展的需要在進行，才會促進人才成長和企業(yè)發(fā)展的“正強化循環(huán)”的形成。

比如，在管理者培養(yǎng)和開發(fā)方面以“長板凳計劃”而著稱IBM，它在對各級管理者進行領導力開發(fā)時，做的第一件事情就是由各級管理團隊，為需要培養(yǎng)的崗位領導者建立起明確的領導力期望標準。這些領導力勝任素質由公司最高層主管、直線管理者以及負責領導力開發(fā)的“全球高級主管與組織能力部”共同創(chuàng)建，將領導力開發(fā)與建立產生卓越經營結果的能力相聯(lián)系，具有很高的信度，成為各級管理者評價下屬領導潛力的有效依據(jù)。

而杜邦的“接班人計劃”，也是根據(jù)公司業(yè)務運營的需要，起始于對“關鍵職位”（包括絕大多數(shù)領導職位和對持續(xù)的業(yè)務運營具有很大潛在影響的職位）的界定和排序。同時，還特別注重建立對候選人勝任相關崗位所需的能力及潛力，在理解和認知方面達成廣泛的共識。

事實上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。圍繞業(yè)務發(fā)展的需要，界定關鍵崗位，然后根據(jù)關鍵崗位的需要來界定其領導力標準和要求，這是領導力開發(fā)的必然起點。

2.明責任

如前所述，領導力的獲得是從實戰(zhàn)中來的。那種把領導力開發(fā)責任完全推到人力資源部門或者是咨詢培訓公司的做法，其實是管理者的“瀆職”。要想真正有效地培養(yǎng)和建立起企業(yè)的領導力體系，就需要企業(yè)高管（尤其是一把手）、各級管理者、HR部門全面參與、各司其責。

企業(yè)高管的核心責任在于：明確企業(yè)的經營目標、戰(zhàn)略與任務；領導并親自參與建立起企業(yè)領導力開發(fā)的頂層框架設計；領導建立企業(yè)核心職位的領導力評價/預期標準；推動建立領導力開發(fā)的各項機制的建設；親自參與領導力建設的工作，對下級管理者提供領導力開發(fā)的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續(xù)的改進方案等等。

各級管理者的職責則在于：確定自己所轄職位的職責及相應的能力、素質、領導力要求，建立相應的評價標準；為下級提供領導力開發(fā)的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續(xù)的改進方案；同時，還要根據(jù)組織對自身所在崗位的領導力素質要求，僅僅按照相關程序、規(guī)劃、方案的要求，提升自身的領導力等等。

人力資源部的職責則在于：不斷研究和評估進崗位設置、領導力標準建立、領導力開發(fā)方案及其實施等相關事項的科學性、有效性，持續(xù)不斷地加以改進和提高；為各級領導者提供領導力開發(fā)和培養(yǎng)、領導力評價等方面的專業(yè)知識與技能的輔導；不斷改進和提高促進領導力開發(fā)的各項運營機制、制度、流程的合理性和有效性等等。

3.建機制

所有美好的愿望，如果想有效落地的話，都離不開制度、機制的保證。就領導力開發(fā)來說，關鍵的是要建立如下三大機制：

A.選拔評估機制

正如IBM前總裁郭士納所說，人們不會做你期望的事情，只會做你檢查和監(jiān)督的事情。事實上，那些通過領導力開發(fā)和培養(yǎng)，建立起競爭優(yōu)勢的企業(yè)都無一例外的特別重視對領導力發(fā)展成果的評估。并且建立起了從上到下、雷打不動的人才評估機制來保證評估的落地。

以為美國500強企業(yè)輸送高級管理人才著稱的GE為例，它的人才評估已經完全融入到企業(yè)運營的頂級流程中去了。在每年四五月份的“C類會議”上，集團各級高管，會對自己所轄范圍內的優(yōu)秀人才進行熱烈而且認真的評估、討論、甚至“爭吵”，通過這種機制化的會議安排，GE的各級領導人們不斷檢查各項業(yè)務計劃運行中的各級管理者和優(yōu)秀員工所表現(xiàn)出來的領導力及各項素質。

B.培養(yǎng)使用機制

當然，僅僅評估和選拔還是不夠的。如何根據(jù)評估結果，對選拔出來的優(yōu)秀員工或后備管理者進行有效的開發(fā)呢？這就需要有成熟的日常人才培養(yǎng)和使用機制作保證。

比如，在在IBM的最高管理層的季度會議上，每個高層經理都必須做好準備，從自己的業(yè)務單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領導潛力的員工。如果這些“高潛質人員”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經理們。

更深入地，在日常工作中，IBM人力資源部門中專司領導力開發(fā)的顧問，會和直線經理緊密合作，根據(jù)確認的領導力勝任素質要求，為高潛質人員有針對性地設計或調配“有開發(fā)平臺作用”的崗位，供其在工作獲得領導力提升。而在杜邦，公司會根據(jù)人才的重點培養(yǎng)方向，把他們放到實際任務當中去，包括一些很有挑戰(zhàn)性的工作和特殊任務中去，讓他們挑戰(zhàn)自己，獲得向上發(fā)展必須具備的經驗和核心能力。

C.成長激勵機制

由于領導力的開發(fā)需要公司的各級管理者及被開發(fā)者本人都要投入巨大的精力和熱情才能獲得成功。因此，對被開發(fā)者本人和開發(fā)他們的上級經理都建立有效的激勵機制就至關重要。

比如，有全球第一CEO之稱的杰克?韋爾奇，這樣講述他激勵管理者進行自我開發(fā)的經驗：“我們通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最優(yōu)秀的員工，70%的一般員工，還10%的較差員工，我們關注最優(yōu)秀的20%，給最好的員工最高的報酬關注最優(yōu)秀的20%，花最多的精力給最好的員工和發(fā)展空間。??需要注意的是，前面20%的優(yōu)秀人才也并非一直保持不變的，所以我們還需要關注那些最近有杰出表現(xiàn)的員工，比如另外70%的員工，要讓他們知道可以通過自己的努力，上升到最優(yōu)秀的20%當中，要花一點時間更好地對待他們，讓他們有很好的資源培訓并能夠得到成長?！倍c此形成鮮明對比的是，筆者服務的一家大型國企中，其為激勵優(yōu)秀員工而設計的“員工職業(yè)發(fā)展通道”和“員工能力素質評定”方案，卻最后蛻變成“比拼員工書面考試能力”和“比拼員工同領導的關系好壞”的機制，反而極大地挫傷了真正“能干活”、“出業(yè)績”的員工的發(fā)展積極性。

而在激勵開發(fā)管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直線經理和高層經理一樣，必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質人員在各類會議和場合能夠被識別出來。而且，還規(guī)定：除非自己表現(xiàn)出開發(fā)領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到你。有了這樣的機制作保證，人才輩出就是一件完全可以期待的事情了。

結語

美國領導力研究中心主席保羅?赫塞先生曾經說過：“企業(yè)執(zhí)行力的問題，說到底是領導力的問題?！币驗槠髽I(yè)的領導力，決定了企業(yè)各級團隊的執(zhí)行力。

然而，盡管企業(yè)領導力開發(fā)是如此的重要，我們卻常常在現(xiàn)實的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)“領導者/領導職位過剩，而領導力卻嚴重不足”的狀況。希望上面的這些討論，能夠有助于我們的企業(yè)真正建立起一個領導力驅動的組織。把民族復興的希望，建立在一個個富有領導力和競爭力的企業(yè)身上。

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第三篇：定位與系統(tǒng)解析

定位與系統(tǒng)

定位與系統(tǒng)一：定位，如果一個人沒有定位就不可能產生結果，我們一定要把我們的定位定下來，你只有把定位定下來了，你才可以定心，定力，定目標，定計劃，這樣你才會有結果，如果你定位定不好，其實你一切都是空的，因此你要在定位之前你要知道，人生最大的賭注就是選擇，你首先要定位的是你到底要跟誰在一起，我們說，人一生當中五個最要好朋友的平均收入將決定你的收入，所以你要定位的是跟誰在一起，只有你選對朋友才會去做對事情，來把對的時間放在對的人身上，這樣你才有機會產生對的結果，如果本身朋友是錯的，他給你的資訊是錯的，你把對的時間放在錯的人身上，你怎么可能會產生對的結果，因此你選擇最重要的是你身邊的人，當然是朋友，這五個人將會培伴你一輩子，他會影響你的生活，經濟，未來，和思維，資訊的不對稱造就貧富的差異，這些人會結你帶來所有的思想和行為，因此，你首先要做一個非常重要的定位和選擇，你到底要跟誰在一起，這才是最重要的，這也是一個很關健的一個定位，我今天能夠學到這些，也是我在我們的團隊里能夠感悟得到的，我以前是做傳統(tǒng)生意的，其實我非常慶幸，能進入這個行業(yè)，因為在這個行業(yè)里最大的特點就是他可以讓你鍛煉很多的東西，也可以讓你學到很多的東西，我相信很多人都對我有所了解，我最早就在做傳統(tǒng)生意，那以前我的定位就是做我的批發(fā)生意，后來又進入與房地產配套工程，的行業(yè)，因為我的定位不一樣，當然導致結果也是不一樣的，現(xiàn)在才是我人生最大的選擇，我就選擇了富迪，就這樣的加入了，好象加入了就會成功，其實不是這樣的，只有投入了才能成功，可是我去年只是加入，那加入能夠成功嗎？答案是絕對成功不了的，只有你去投入了，你才會讓你慢慢成功，我們去年很少去學習的，我想有什么好學的，總不是做生意，我自己就想呀，我對生意又不是不懂，做了這么多年的生意，有什么大不了的，我也能做好，其實，當時的心態(tài)就是這樣，當我進入學習以后，看到這里面有很好的環(huán)境和氛圍，所以我就悟到了，氛圍環(huán)境，這個生意是自己永遠要向別人學，成功是靠別人而絕對不是靠自己的，選擇靠自己成功靠別人，團隊工作一定會讓你夢想成真，為什么我會把大量的精力放在這里呢，我把它當成是一個事業(yè)而不是一個生意，所以我們一定要明白，這個行業(yè)絕對是一個趨勢，那我們一定要學會做直銷，直銷等于系統(tǒng)，系統(tǒng)是有流程的，沒有系統(tǒng)就不存在這個生意，做這個生意他絕對不是做水平的，它是做流成的，因此呢，你瞬間定終身，要用一生來看這個事情，要用一生來看，不要看一個月看兩個月，看三個月，因為成功它是要時間來沉墊的，因為成功他要經驗，所以說經驗是最好的老師，可是往往這些經驗你必須要經過時間來沉墊和鍛煉，才會達到成功的結果，因此每次的定位，它會有不一樣的結果，讓我現(xiàn)在，在富迪明白以后，我會一直走下去的，可是我們要明白，任何一個公司他會經過起步發(fā)展穩(wěn)定，任何一個公司，在做我們這個行業(yè)你累計的是時間，經驗，人脈，品牌，我們才有機會累計財富，我進入這個行業(yè)，我是不可能從頭再來，我也不會從頭再來，有些人這樣就可以重頭再來，其實錯啦，人不怕從頭再來，他只怕沒有未來，最重要的是你只要有未來，在這個行業(yè)當中，未來是什么，你的未來就是你的品牌，品牌包括你的人品，品格，這個生意我們要永遠記得，人脈就是錢脈，可是我們如何來經營我們的人脈，我說請你把你的情商提高一點，情商經濟學，朋友經濟學，關系就是生產力，如果你的情商不夠，朋友不多朋友質量不高，你又沒有人脈，你就不可能再真正執(zhí)行下去，因此在你定位的時候很關健的是你的品牌的提升，是靠我們在這個行業(yè)當中的一種口碑開始的，你的定位按照這樣的話，你才會篷博發(fā)展，可是你發(fā)現(xiàn)當你的人定位以后你要選擇你的平臺和選擇你的載體的時候，為什么要選擇這個，為什么要選擇那個，可能你同樣的人，你選擇錯的平臺，你的結果也一定不是很好，這就叫什么呢，這就靠經驗來選擇，因為很多人往往是靠什么來選擇，靠資訊，靠判斷，你拿什么來判斷，這就是在這個行業(yè)當中非常豐富的資訊經驗來做一個這樣的判斷，所以說所有的一切的成功，你以前有沒有這樣環(huán)境，和這樣成功的經驗，所以的平臺到來的時候，如果說你的機會不準備好，如果說這些經驗沒有鍛煉好，再好的機會和平臺，對你來說是沒有用的，因此你首先要有一個很重要的就是定位，跟誰在一起，你要有什么樣的觀念，怎么樣去做人，你把這些定好啦，我們再來談做事，三分做事七分做人，把人的定位先定好，我們再來看如何把目標達成，因為你要記得，我們是經營人，而不是經營產品，對成功的人來說，產品只是一個導具，顧客是演員，你是導演，如果你人經營不好，再好的產品在你手上不會發(fā)出任何的力量，因此你要把這種品格的力量不斷的傳承下去，這就是你首先要有這樣的定位，叫人以群分，物以類聚，當你是這樣的品格和人的時候，你才會達到這樣的結果，所以說你首先要對你本身，做什么行業(yè)，跟誰在一起做什么行業(yè)，你對你的人品做什么樣的定位，然后按這樣的結果不斷地去持續(xù)發(fā)展，你才有未來，本來你不會有有未來，所以說你怕從頭再來，但是永遠記得，今天在這個行業(yè)，在這個全世界，變才是永遠不變的，如果你想以不變應萬變，你已經錯了，你要不斷地去適應這個社會的不斷改變，當每次改變的時候，你是成功還是失敗，所以說你要應付得了這個世界的改變，我們說計劃比變化還要快，但變化比計劃還要快，你要應付得了社會的不斷改變，那你為什么能成功，因為你做好了這三樣東西，第一個你跟誰在一起，定位好了，第二個怎么去做什么事情做什么行業(yè)，你定位好了，第三個你怎么去做人也定位好了，你怎么去變，所有的變是要靠人來做的，所以說，你永遠有這樣一群人，你永遠有這樣一個團隊，你是要做劉備，還是要做唐生，做宋江，你才有機會真正做大，我們今天來的都是領導人，你的定位非常重要，把你的最高定位完畢以后，再來談。你要做跟誰者還是做領導者，我告訴你，永無記得，我們要做領導者不要做跟隨者，做別人不敢做的，做別人不愿做的，做別人不知道你一定要先知道的，我們要慢慢在這個系統(tǒng)當中不斷的成長，那我們今天天選擇月朗是為什么呢，很多人聽不明白，聽不懂呀或者很多人沒有感覺，有些人怕從頭再來，我們不怕，我們知道我們的未來在那里，這個生意是不會讓你從頭再來的，除非你自己已經種下了很多的因，你已經沒有未來了，所以說種什么因得什么果，是因果論，為什么我們要選擇富迪，因為他里面會讓我們產生一些思維和想法，看過產品示范的人，是不是一般來說，是要被說服的，我相信我們很多人加盟富迪基本上是被產品示范所說服，所以說，不做示范不要去講，對不對，因為它是要做產品示范的，做了產品示范就可以挑開人的腦代，看到衛(wèi)生巾背后的市場，和空間，隱藏了太多的商機和機會，因為這個產品示范，讓我們一直以來在網絡行銷里沒辦法解決的問題，網絡行銷一定要符合四大通則：簡單。易學，易教，易復制，可是大家都很清楚，今天作為一個公司要成功，要做好對我們來說，公司是后盾，培訓是靈魂，產品是根基，你今天如果說，今天產品的根基的本身，如果它沒辦法去成交的話，他不可能去做好或是做大，因為在里面有兩個問題，簡單，易學，易教，易復制，他復制的是什么，他能不能復制成交，我們說成交凌駕一切，你不管有什么樣的方式，不管你是電子商務，或是連鎖店或是開商場，你能不能成交，這才是最重要的，你怎樣去以最短的時間去成交一件事情，你怎樣去以最低的成本去成交，如果光成交你做不大，任何大的生意一定要靠復制，才能做大，你想想看，他能復制成交啊，那是多么可怕的事情，我不說復制幾百塊錢，我就復制一塊錢好了，那可是個非常大的數(shù)目呀，我們看完這個產品示范以后，我今天不要再講了，這個產品有多么的好，他解決了網絡行銷里面的很多專業(yè)，和觀念，兩大問題，第一我不用跟他談觀念，你為什么要用衛(wèi)生巾，怎么用衛(wèi)生巾，衛(wèi)生巾用在那里，這個觀念不用談了，對不對，可是以前做營養(yǎng)食品要不要談觀念，第一個談，談完后，要不要談專業(yè)，事實上人家要你賣知識賣專業(yè)，人家才會相信你的產品，因為你不是一個專業(yè)的營養(yǎng)師，不是一個專業(yè)的醫(yī)生，人家為什么要賣你的產品，所以說，你在賣你的專業(yè)和觀念，所以我們的產品最大的特點是，要不要賣專業(yè)，啞巴都可以干，你只要做完產品示范就可以了，不用賣觀念，不用賣專業(yè)，這兩樣東西是以前在網絡行銷里面最難復制的，如果你真的復制給他了，他還不一定能成交，他學會這個觀念和專業(yè)這兩大溝通，他要靠功力的，所以說他學習的成本非常大，每個人溝通的東西是不一樣的，所以他很難去做到復制，因此他做不大，做不快，做不穩(wěn)，做不久，做不好，可是當我們看完我們的產品示范，我們會發(fā)現(xiàn)把所有的問題全問都解決，觀念，專業(yè)，速度，直觀，市場空間中國的四億女性在用衛(wèi)生巾，2005年，營業(yè)額：1050個億，全世界兩萬四千億，保健品中國市場，成為財富第五波，才做了五百億呀，朋友，竟爭對手有多少，全部分析完畢，我告訴你，誰能引炮這個市場，他一定能做大，接下來看的問題是，實力公司的實力，老板的太度，其實，做我們這個行業(yè)一分錢沒有也沒有關系，因為我們是現(xiàn)金交易，關健是你的心態(tài)，這才是最重要的，你的價直觀你的使命感，公司是后盾，培訓是靈魂，產品是根基，服務定江山，銷售治百病，介紹掄地盤，最終離不開他是一場煸炮，第一個解決的是公司問題，因為他是一個供應商，公司誰在經營，是老板，我們敢做，我相信我們不會是沖動型的，我們要理性的了解，感性的去操做，可是我們有的人是感性的操作理性的了解，他是倒著來的，其實整個中國市場我們這個行業(yè)，很多年以來，幾呼進入一個冬眠況態(tài)，大公司的，很多人在睡覺，上也不上下也不下，小公司，串來串去沒方向，產生了一批網絡難民，是不是機會呀，很亂呀，亂世是要出英雄，你們敢下決定嗎？現(xiàn)在可是很關健的一次機會，成功只是一個過程，可是你一味著去追求這個結果，你不明白這個過程，那就不可能做得好事情，中國是政治經濟，很多有一些列的變化，沒錯，這個行業(yè)現(xiàn)在還是不成熟的，中國政府不是這樣的去規(guī)范的話，也沒有我們的今天，當我受到每次困難的時候，或是受到沖流的時候，一定會讓我們成長成熟，所以說成功一定要承擔，成功一定要成長，成長容易，長熟很難，可是成功是一個成熟的過程，你成長是絕對沒有用的，所以說，我們不經歷風雨怎么去見彩虹，這可是真實不虛的，我們把選擇的結果為導向，這個行業(yè)是助人者自助，那我們今天做富迪真的能不能做到助人者自助呢？假如我?guī)臀易约阂越涀龅貌诲e了，可是我發(fā)現(xiàn)左看看，右看看，兩邊人的收入者比我少，那我以后是不是要變成他們的收入了呢，會不會，一定會我告訴你，如果你一個月的收入是五十萬，你身邊的人是五千，你不要開心，若干年你就會變成五千，如果你收入是五千，你身邊的五個朋友收入是五十萬，你放心，若干年后你就變成五十萬，你想想看，我身邊的五個朋友都比我低了很多，他們身邊的朋友又比他們低了很多，再下面又低了很多，再低再低，那是不是會融化了，我再一直的這樣走下去，是個什么結果，他的明天就是我的明天，這是很可怕的，問題是他的失敗的明天就是你的明天，可不可怕，很可怕，再看回過頭來再看，我們的公司是一個民族企業(yè)，民族企業(yè)的振興是不是一定是我們的未來，我們的公司是不是要創(chuàng)造中國最大的民族企業(yè)的品牌，那我們是不是要跟這么好的公司合作呢，一定是，所以我們一定要全力以赴去做好這份事業(yè)，人生大小并不重要，重要的是方向，我們的方向是非常的重要，我們公司的目標是三年做一百個億，三年一百億可不是開玩笑的，記錄是人破的，也是人創(chuàng)造的，讓我們一起跟著我們的公司創(chuàng)造奇跡打破記錄好不好，成功簡單持續(xù)成功最難，我們今天要持續(xù)成功，根據(jù)地是最重要的，我們的根據(jù)地在哪里，你以武漢為根據(jù)地還是以小縣城為根據(jù)地或是以湖北省為根據(jù)地，看你用什么樣的眼光去占領你的市場，這很重要，做我們這個生意，一定要講究速度，我們現(xiàn)在是個什么社會，是速度，危機，多變，無固定化職業(yè)的社會，先求發(fā)展，再求規(guī)范，永遠把重要的事情緊急化，你才可以得到不斷的發(fā)展，不要被社會桃汰，永遠要做一個領導者，不要做一個跟隨者，因此我們要走到公司的前面，不要去等待，等待等于拖延必敗，凡事馬上行動，不要等明天，現(xiàn)在就開始，等明天，現(xiàn)在就開始行不行，人家現(xiàn)在就在做，你明天做，人家兩個市場都做好了，你還在等明天，速度，一定要有速度，速度是非常重要的，這個生意都知道榜樣的力量，榜樣，我們不能等等不急啦，二十一世紀，信息非常的發(fā)達，我們在做市場需要一個很好的定位，定位在哪里，根據(jù)地在哪里，做武漢做湖北省，做中國，做海外，你要打造全球市場還是打造一個縣級的市場，你就只在縣的這個地方，你能把你的團隊帶到哪里，領導人的格局決定團隊的格局，團隊的命運決定他的命運，團隊的品格決定他的品格，這就是榜樣的力量呀，因此要把這種格局做起來，你才會做大，一個人的格局大沒用，要在坐的各位的格局大，才會做得最大，是不是，敢想敢做，天生我才自己用，千萬不要去給別人用，所以說把夢做大一點，好不好，做夢要不要錢，既然是免費的要不要做大一點，做大一點好不好，因為在坐的個個都是將領，我們的格局直接影響團隊的格局，我們是肩負著一個民族品牌，肩負著中國人的民族品牌，所以我們一定要把這個定位來定好，關健是要做出這樣的一個格局的定位，接下來就是目標，定目標，目標定好了，再來定計劃，沒有計劃把目標擦掉，造房子一定要劃圖紙，劃圖紙的收入高，還是泥瓦工的收入高，劃圖紙的收入高呀，可是圖紙不劃直接做泥瓦工，這樣行不行，所以一定要劃圖紙，沒計劃的人是給那些有計劃的人實現(xiàn)他計劃，沒有目標的人，是給那些有目標的人實現(xiàn)他目標，為什么到今天還不實現(xiàn)目標呢？因為沒有計劃所以就沒有目標，我們一定要制定計劃制定目標，然后定時定點，把這些事情落實下去，這叫執(zhí)行力，我們要執(zhí)行下去，當你把這些事情執(zhí)行下去以后，請你把你的心定下來，在未來的五到十年，在這個生意當中，我要到底要跟誰在一起，無論發(fā)生什么事情，我都要跟他們在一起，真的事在人為，當你心定下來的時候不管發(fā)生什么事情，不會東張西望，不會猶豫不決，不會再做其它選擇，這就是為什么要去這么做，這就要有系統(tǒng)，很多人在談系統(tǒng)，系統(tǒng)到底是什么，我簡單的講一下，什么叫系統(tǒng)：系統(tǒng)就是系列的統(tǒng)一，漢保包，麥當勞，一年營業(yè)額450多億美金，一個漢保包，賣十元元錢，它這450億美金呀，帶爾電腦也是做450億美金呀，為什么，他把系列的統(tǒng)一，麥當勞加盟三百五十萬個專專門店，二萬五千個標準，所謂系統(tǒng)他有標準，標準化專業(yè)化，這叫系統(tǒng)，你沒有標準怎么叫系統(tǒng)呢，你沒有原則，你沒有標準那怎么叫系統(tǒng)，做系統(tǒng)是做流程，不是做水平，不是做口才，你只要按照系統(tǒng)里面的標準，流程操作和復制就夠了，千萬千萬不要把你的口才夾在里面，在里面就不能復制啦，按照標準化專業(yè)化去做，系統(tǒng)就是這么一句話，怎樣在最短的時間，最快的速度，復制最準確的統(tǒng)一個聲音，復制的核心是準確，準備確的核心是標準，標準的核心是專業(yè)，把專業(yè)標準準確的東西，通過一種聲音，傳承下去，通過什么方式，磁帶，錄音，書籍，會議，資詢線，來做下去，怎么樣來規(guī)范化運作，原則，我們的系統(tǒng)有五大原則，領導人的二十五項原則，來規(guī)范去運作，這個生意是靠運作，不是去作，這可是很關健的，今天為什么要通過系統(tǒng)呢，系統(tǒng)的目的很簡單，很多人是為錢工作，你能不能讓錢為你工作，如果你想要錢來為你工作，就是系統(tǒng)來為你工作，錢才為你工作，如果系統(tǒng)來為你工作，尊重系統(tǒng)復制系統(tǒng)，推崇系統(tǒng)融入系統(tǒng)，最重要的是要相信系統(tǒng)，系統(tǒng)來為你工作，你想，你都不相信它它怎么來為你工作，你不融入他，你不推崇他你不復制他怎么為你工作，建立系統(tǒng)的目的，就是要系統(tǒng)來為你工作，你們說這樣好不好，而且系統(tǒng)在為你工作，要你加入漢保包加入麥當勞，模式是一模一樣的，今天的長成系統(tǒng)，教你的是如何來經營麥當勞，不是教你去賣衛(wèi)生巾，是教你去開麥當勞，這樣你就學會去開麥當勞了，產品只是一個導具，我們的負離子衛(wèi)生巾只是以最快的速度來打開這個通道，今天我們絕對不是賣衛(wèi)生巾，你放心，它只是一個敲門磚，可是這個敲門磚能打開所有的一切通道，全世界麥當勞一萬八千多家連鎖店，四年后，他的店增加一款蛋筒兩塊錢一個，你知道他產生了多少營業(yè)額嗎？所以我們要明白這一通路的規(guī)律，和他一個很重要的概念，可是這些通路他是人建立的，所以說人與人之間的緊密關系比這個生意的本身更重要，因此，我們系統(tǒng)的名字叫長成系統(tǒng)，為什么是長成系統(tǒng)呢，倒過來是成長，成功的成，長成，再倒過來是成長，成功一定要成長，成長容易成功很難，所以成功一定要成長，成功是成長的一個過程，成功是一個過程，不是一個結果，在這個過程里面要做什么呢，第一個是要成長，第二個加個言字旁，誠信，你就長遠的誠信，再加過提土旁，才去建立一個成里長城，你去建立一個成長的過程，來長遠的誠信，建起一個萬里長城，功喜你下面加個丙字底，你的人生將會長遠的豐盛，這就是長成的由來，長成系統(tǒng)的愿景是什么，長成系統(tǒng)的愿景就是，要被全世界最被尊重的系統(tǒng)，尊重的第一個標準就是首先要成功，而且口碑要很好，在全世界找到一批志同道合的朋友，通過交互式的合作，達到超凡自由的人生，這是我們的使命，我們的價值觀永遠把幫助別人放在第一位，這句話，在這個行業(yè)當中，是非常到位的，永遠把幫助別人放在第一位，你的團隊大家都是在相互幫的，我們的文化是誠信尊重推崇感恩，再來合作，沒有誠信，我們不歡迎，互相不尊重系統(tǒng)不歡迎你，誠信尊重推崇感恩，再來談合作，我們的愿景是，一個世界，一個團隊，一個夢想，和可信的人一同創(chuàng)業(yè)，沒有你，我們成功不了，這是我們要去不斷的去慣徹和理解它，只有這樣系統(tǒng)才會起到很好的作用，系統(tǒng)有十大會議，還有各種培訓課程，五項原則，太多太多的東西了，其實系統(tǒng)就是一個沒有圍墻的大學，系統(tǒng)教你如何成為一個成功人士，只有成功的人，沒有成功的行業(yè)，系統(tǒng)絕對不是告訴你如何去賣衛(wèi)生巾，衛(wèi)生巾只是一個導具，最基本成功人的素質，思維模式和行為模式，衛(wèi)生巾對我們來說，那是小菜一碟，是小學生做的水平，博士操作衛(wèi)生巾你們說，會不會做大，系統(tǒng)就是我們的教練，系統(tǒng)就是我們的老師，因此你要去干嘛，容入，推崇他復制它，尊重它，它就是我們的依靠，系統(tǒng)而系統(tǒng)而偉大，沒有系統(tǒng)絕對做不大，你充及量可能是個團伙，所以系統(tǒng)教你完成一個沒有圍墻的自由事業(yè)，這就是系統(tǒng)教你做好的最大原因，如果經過了杠桿的時間和杠桿的財富，系統(tǒng)也是起到重大的作用的上一點，那就是時間上的自由和財務上的自由，一直做下去，你就會實現(xiàn)，通過長成系統(tǒng)，通過這么好的道具，我想時間自由財務自由，不是我們的夢想，是我們可以達得到的，我相信，只要你三年還在，你可一定是地地道道的系統(tǒng)人，最后讓我們的系統(tǒng)一句話，地久天長成就輝煌，一起成功。EYS。

第四篇：服務大局 找準定位解析

服務大局 找準定位

充分發(fā)揮紀檢監(jiān)察派駐機構的職能作用

市紀委駐政府辦紀檢組

2007年7月，大慶市紀委監(jiān)察局從適應新形勢下反腐倡廉工作需要出發(fā)，對派駐機構的領導體制進行了改革，改變了以往的雙重管理模式，實行市紀委監(jiān)察局統(tǒng)一派駐管理。經過一年的工作實踐和深入思考，我們對派駐機構的各項工作有了更加深刻的認識和體會。

一、關于紀檢監(jiān)察派駐機構實行統(tǒng)管的必要性

紀檢監(jiān)察派駐機構實行統(tǒng)一管理，是黨中央針對改革和完善紀檢監(jiān)察體制作出的重大決策，是新形勢下加強黨的執(zhí)政能力的重大舉措，是建立健全懲治和預防腐敗體系的重要組成部分。

（一）對派駐機構實行統(tǒng)一管理，是紀檢監(jiān)察體制的重大改革和完善。派駐機構是紀檢監(jiān)察機關的重要組成部分，長期以來實行的是紀檢監(jiān)察機關和駐在部門雙重領導、雙重管理的體制，在黨風廉政建設和反腐敗斗爭中發(fā)揮了重要作用，但也要看到，隨著黨風廉政建設和反腐敗斗爭的不斷深入，派駐機構所擔負的責任更加重大，任務更加艱巨，新的形勢和新的任務對派駐機構的工作提出了更高的要求，必須重新審視派駐機構的職能定位和目標任務。對派駐機構實行統(tǒng)一管理，變雙重領導為紀檢監(jiān)察機關直接領導，既是派駐機構管理體制的創(chuàng)新，也是黨的紀律檢查體制的重大改革和完善。

（二）對派駐機構實行統(tǒng)一管理，是強化黨內監(jiān)督的有力措施。派駐機構在雙重管理時期，由于管理體制不順，很難獨立開展工作，容易造成有效監(jiān)督不力，甚至缺位。實行統(tǒng)一管理后，有利于派駐機構保持相對獨立性，增強權威性，強化監(jiān)督檢查職能。特別是把監(jiān)督的關口前移，能夠及早發(fā)現(xiàn)一些苗頭性問題，最大限度的防止和減少權力失控、決策失誤和行為失范，使領導干部不犯或少犯錯誤。

（三）實行派駐機構統(tǒng)一管理，是深入貫徹黨風廉政建設責任制的需要。隨著社會發(fā)展，反腐敗斗爭面臨著許多新情況新問題，懲治和預防腐敗的任務日趨繁重，加強教育、健全制度、強化監(jiān)督的領域不斷拓展，涉及面越來越寬，政策性越來越強。對派駐機構實行統(tǒng)一管理后，駐在部門反腐倡廉的責任更加明確，有利于促進駐在部門按照黨風廉政建設責任制的要求，做好各項工作；有利于派駐機構從紛繁的工作中解脫出來，集中精力研究和處理駐在部門黨風廉政建設和反腐敗工作中的重要問題，進一步發(fā)揮在黨風廉政建設和反腐敗工作中的重要作用；派駐機構通過積極開展組織協(xié)調和督促檢查，有利于促進駐在部門充分發(fā)揮作用，進一步形成反腐敗工作合力。

二、關于當前紀檢監(jiān)察派駐機構的職責定位

紀檢監(jiān)察派駐機構實行統(tǒng)一管理后，派駐機構與駐在部門的關系發(fā)生了根本性變化，不再受駐在部門的領導。所以，必須進一步規(guī)范派駐機構與駐在部門的各自權限，準確定位職能，科學界定派駐機構的職責“邊界”，既要體現(xiàn)“派”的特點，又要體現(xiàn)“駐”的優(yōu)勢。統(tǒng)一管理后，派駐機構主要職責是代表紀檢監(jiān)察機關在駐在部門行使各項職能，監(jiān)督檢查駐在部門貫徹執(zhí)行黨的路線方針政策和決議，遵守國家法律、法規(guī)，執(zhí)行市委、市政府決定、命令的情況；監(jiān)督檢查駐在部門黨政領導班子及其成員維護黨的政治紀律，貫徹執(zhí)行民主集中制，選拔任用領導干部，貫徹落實黨風廉政建設責任制和廉政勤政情況；受理對駐在部門黨組織及其黨員和行政監(jiān)察對象的檢舉、控告；經市紀委監(jiān)察局批準，初步核實駐在部門黨政領導班子及其成員違反黨紀政紀的問題，參與調查駐在部門黨政領導班子及其成員違反黨紀政紀的案件，調查駐在部門其他黨員、干部和行政監(jiān)察對象違反黨紀政紀的案件；協(xié)助駐在部門黨政領導班子抓好黨風廉政建設和反腐倡廉工作。派駐機構實施監(jiān)督和查辦案件等業(yè)務工作，直接受市紀委監(jiān)察局領導和統(tǒng)一管理，重要情況和問題直接向市紀委監(jiān)察局報告，與駐在部門是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系。駐在部門黨政領導班子對本單位的黨風廉政建設和反腐倡廉工作負全面領導責任，派駐機構按照規(guī)定職責予以協(xié)助配合，有關情況及時與駐在部門黨政領導班子溝通，促進駐在部門正確行使職權、履行職責。派駐機構負責人原則上不分管駐在部門行政業(yè)務工作，不直接負責駐在部門人、財、物等具體行政事項，做到“參加黨組會議但不參與業(yè)務分工、有建議權但不參與決策”。這一職責的科學界定與明確，是派駐機構發(fā)揮職能作用的重要基礎。

三、關于當前紀檢監(jiān)察派駐機構的職能作用

紀檢監(jiān)察派駐機構實行統(tǒng)一管理后，從宏觀上講，其基本職能沒有發(fā)生大的變化，核心依然是實現(xiàn)有效監(jiān)督，但從微觀上講，職責定位、監(jiān)督方式、協(xié)調服務等方面卻發(fā)生了一些變化。這就要求派駐機構必須結合駐在部門特點，準確把握新體制下的工作規(guī)律和發(fā)展趨勢，切實發(fā)揮好應有的各項職能作用。經過對一年工作的深入總結和思考，我們認為重點有以下幾個方面需要繼續(xù)加強。

（一）服務大局，認真履行監(jiān)督檢查的職能，當好“監(jiān)督員”。統(tǒng)一管理后，派駐機構既要立足本職，又要善于從全局的角度思考問題，從更高的層面上謀劃工作，與派出機關保持經常性的聯(lián)系與溝通，增強圍繞中心、服務大局的意識，繼續(xù)把加強對駐在部門領導班子和領導干部的監(jiān)督，作為第一位的、最重要的職責。

一要明確監(jiān)督重點。從對象講，應把駐在部門的領導班子及其成員作為重點；從事項講，應把駐在部門領導班子及其成員貫徹執(zhí)行民主集中制、選拔任用干部、貫徹落實黨風廉政建設責任制和廉政勤政情況作為重點，嚴格執(zhí)行述職述廉、誡勉談話、函詢和黨員領導干部報告?zhèn)€人有關事項等制度，促進權力正確行使。

二要找準監(jiān)督切入點。圍繞市委、市政府重大決策部署和部門中心任務，找準工作著力點，準確把握職能定位，正確履行職責，可以通過參與、協(xié)調、服務切入，寓監(jiān)督于協(xié)調、服務之中。協(xié)調、配合駐在部門健全完善反腐敗領導體制和工作機制，協(xié)助駐在部門加強預防腐敗工作，掌握駐在部門工作流程、熟悉駐在部門各項權力運行軌跡，對容易出現(xiàn)問題的關鍵環(huán)節(jié)、重點部位、監(jiān)督“盲點”等，制定針對性強的預防腐敗制度，協(xié)助駐在部門盡快建立符合實際的懲防體系。

三要確保監(jiān)督實效。衡量派駐機構的監(jiān)督能力和水平，最終要體現(xiàn)在“三個有效”上：即是否有效增強部門領導班子及其成員監(jiān)督和接受監(jiān)督的自覺性；是否有效發(fā)揮駐在部門黨組在推進反腐倡廉建設中的領導作用；是否有效提高了駐在部門履行職責、依法行政和廉潔從政的水平。駐在部門應在這些方面進行深入研究，促進監(jiān)督更加有力有效。

（二）找準定位，積極發(fā)揮參謀助手的作用，當好“服務員”。統(tǒng)一管理后，派駐機構要根據(jù)自身的職責定位，與駐在部門搞好協(xié)調，理順好與派出機關、駐在部門、駐在部門干部群眾的關系，實現(xiàn)監(jiān)督與服務相協(xié)調，營造和諧的工作氛圍。一要擺正自身位置。要與駐在部門黨組建立一種總體協(xié)調、和而不同的關系，在尊重理解中監(jiān)督，在溝通協(xié)調中監(jiān)督，在參與服務中監(jiān)督。堅持駐在部門黨領導班子對本部門黨風廉政建設和反腐敗工作的全面領導責任，派駐機構不越位、不錯位、不缺位。同時，要把握好與駐在部門干部群眾的關系，暢通駐在部門干部群眾反映問題的渠道，建立定期征求駐在部門干部群眾意見建議制度、定期談心制度，最大限度爭取駐在部門干部群眾的信任、支持和配合。

二要強化主動協(xié)調。積極協(xié)助駐在部門加強黨風廉政建設和反腐敗工作，當好駐在部門領導班子的參謀助手，圍繞駐在部門一個時期的反腐倡廉工作要抓什么、怎么抓，加強調查研究，及時提出建設性意見，推動和促進駐在部門抓好反腐倡廉工作。積極協(xié)助駐在部門認真落實黨風廉政建設責任制，切實抓好反腐倡廉工作的任務分解、檢查考核。按照領導班子正職負總責、其他成員按照分工各負其責的總體要求，認真了解和掌握駐在部門班子成員分管范圍內的黨風廉政建設和反腐敗工作情況，發(fā)現(xiàn)問題及時與有關班子成員溝通、共同研究解決。督促和協(xié)助駐在部門加強對本部門權力運行和制度建設的整體研究，幫助其建立健全內控制度體系，形成比較完善的拒腐防變教育長效機制、反腐倡廉制度體系和權力運行監(jiān)控機制。

三要加強信息反饋。統(tǒng)一管理后，派駐機構要與派出機關保持經常性的聯(lián)系與溝通，對駐在部門不能以“欽差”自居，對派出機關不能成為斷了線的“風箏”，要定期向派出機關匯報工作思路、工作進展情況、工作中遇到的困難與問題，及時報告有關情況，反饋有關信息，及時報告駐在部門領導干部的權力運行情況、重大決策事項、領導個人重大事項、重要案件線索、黨風廉政建設情況等，確保信息暢通。

（三）注重實效，切實增強改革創(chuàng)新的意識，當好“研究員”。

派駐機構實行統(tǒng)一管理后，工作上的要求更加嚴格，標準更高，要積極探索新形勢下的工作特點和規(guī)律，堅持突出重點，改革創(chuàng)新，深入研究新措施、新對策，不斷實現(xiàn)反腐倡廉工作的新突破，使紀檢監(jiān)察工作更富于創(chuàng)造性。

一要轉變思想觀念。要變“欽差”監(jiān)督為駐在部門自我監(jiān)督，充分調動駐在部門抓紀檢監(jiān)察工作的主觀能動性。經常向駐在部門黨政領導傳達上級有關黨風廉政建設和反腐倡廉的指示、重要會議精神；匯報在本部門貫徹落實的建議和實施方案，把上級要求變?yōu)轳v在部門的決定、決議，形成組織抓、抓組織、一級抓一級、層層抓落實的氛圍。變“單槍匹馬”為齊抓共管，構筑“立體”防腐體系。充分調動各方面抓黨風廉政建設、行風建設的積極性，形成工作合力，做到“千斤重擔大家挑，人人肩上有重擔”。

二要創(chuàng)新監(jiān)督方法。作為統(tǒng)一管理后的派駐機構，只有講究工作方法，才能避免“水土不服”。充分利用熟悉部門業(yè)務工作的優(yōu)勢，積極探索加強監(jiān)督的有效途徑，寓監(jiān)督于部門業(yè)務工作和改革措施之中，推進部門反腐倡廉工作深入開展。抓住權力運行這個關鍵，從完善監(jiān)督制度入手，通過參與重要工作，參加重要會議，開展專項檢查等方式，及時發(fā)現(xiàn)和解決苗頭性問題，提高監(jiān)督工作水平。積極開展調查研究，探索工作規(guī)律，認真排查權力運行的關鍵部位和重點環(huán)節(jié)，查找存在問題和薄弱環(huán)節(jié)，挖掘腐敗問題易發(fā)多發(fā)的深層次原因，幫助駐在部門建立健全內控制度體系。要按照“業(yè)務延伸到哪里，紀檢監(jiān)察工作就要做到哪里”的工作方針，把紀檢監(jiān)察工作與業(yè)務工作有機結合起來，積極探索新形勢下黨風廉政建設的特點和規(guī)律，不斷改進工作方式方法，使反腐倡廉工作更加符合實際、富有成效。要善于做思想政治工作，既堅持原則，又賦原則以情，經常深入干部職工中談心交心，在維護“包公”形象的同時，樹立關心人、理解人、幫助人的“親民”形象。要對黨員、干部進行黨性黨風黨紀教育，構筑牢固的思想道德防線和黨紀、政紀、國法防線，防止發(fā)生違紀違法問題。

三要改進工作措施。認真落實派出機關的有關規(guī)定和制度，結合駐在部門特點，制定相關工作制度，完善相關工作機制，依靠制度和機制規(guī)范駐在部門黨員干部行為。堅持從工作大局出發(fā)，從戰(zhàn)略和宏觀角度謀劃反腐倡廉工作，堅持關口前移、注重預防，加強事前、事中監(jiān)督，進一步提高工作的前瞻性和針對性。執(zhí)紀時要注重運用組織、法律、行政等多種手段，特別是注重創(chuàng)新和運用一些簡單管用、易于操作的措施，本著立足監(jiān)督、重在預防、健全機制、注重實效的原則，不斷進行制度、內容和載體創(chuàng)新，按照上級要求，結合駐在部門實際，創(chuàng)造性地開展工作。

（四）從嚴律己，牢固樹立廉政表率的思想，當好“領航員”。按照“政治堅定、公正清廉、紀律嚴明、業(yè)務精通、作風優(yōu)良”的要求，加強派駐機構隊伍建設。處處以身作則，遵章守紀，嚴于律己，恪盡職守，在廉政方面發(fā)揮模范帶頭作用，自覺維護紀檢監(jiān)察機關的整體形象。

一要帶頭加強能力建設。抓好學習，除積極參加集體組織的學習外，還要注重自學。認真學習政治理論、法律、法規(guī)以及相關知識，熟悉駐在部門的各項業(yè)務工作，了解掌握駐在部門業(yè)務工作的范圍、特點和流程，刻苦鉆研紀檢監(jiān)察業(yè)務，全面提高綜合素質、政策理論水平和業(yè)務能力，為實現(xiàn)有效監(jiān)督奠定基礎。

二要帶頭做到忠于職守。以高度的政治責任感、強烈的事業(yè)心和奮發(fā)有為的精神狀態(tài)，做好本職工作，以自己的實際行動，為駐在部門的黨員干部作出表率。堅持原則，敢于監(jiān)督，善于監(jiān)督，秉公辦事，不屈從壓力，不畏權勢，不怕得罪人，職責內的工作主動抓、經常查，有布置、有落實。

三要帶頭堅持廉潔自律。正人先正己，時刻用黨紀政紀規(guī)范自己的言行。認真貫徹執(zhí)行市紀委監(jiān)察局關于紀檢監(jiān)察干部內部監(jiān)督管理的有關制度，規(guī)范工作行為，嚴格工作紀律，結合實際，建立健全各項規(guī)章制度，切實加強內部管理，做到自律自警。凡要求駐在部門做到的，自己應帶頭執(zhí)行，凡禁止公務員不做的，自己應首先遵守。虛心接受駐在部門干部群眾的監(jiān)督，及時查找工作上、作風上存在的差距和不足，改進工作。要經受住各種誘惑，耐得住清貧和寂寞，不計較個人得失，做維護黨紀、政紀的忠誠戰(zhàn)士。

第五篇：深度解析購物中心招商的8大誤區(qū)

深度解析購物中心招商的8大誤區(qū)

一、忽視主力店招商

1．認為主力店的招商不重要

在國內很多中小城市，因為商業(yè)地產開發(fā)依然處在初期，所以市場競爭并不是很激烈，另外，主力商家在這些城市拓展的速度也比較慢，這些宏觀及微觀、主觀及客觀的因素，導致個別開發(fā)商在購物中心開發(fā)過程中很不在乎主力店的招商。既然當?shù)厥袌龊芑钴S，商鋪也不愁賣，何必還要著急主力店招商呢?

這是忽視主力店招商的最常見的失誤。最直接的表現(xiàn)是不少開發(fā)商開發(fā)的購物中心，超市大賣場根本進不去，甚至百貨店都進不去。超市大賣場對于面寬、進深、層高及荷載的要求比較個性化，只要有一項不滿足，就無法進駐;百貨主力店雖然對于層高和荷載的要求不苛刻，但依然有不少購物中心項目的進深太淺，百貨根本無法進駐。

2．主力店的招商被人為滯后

忽視主力店招商的第二種情況就是一些購物中心主力店的招商被人為滯后。這種情況2004年我在石家莊碰到過：一些以房地產開發(fā)為主業(yè)的開發(fā)商的職業(yè)經理人，不得不面對公司的開發(fā)任務和資金回籠的壓力，所以根本不考慮今后經營的問題，先快速開發(fā)并快速銷售，按照房地產傳統(tǒng)的套路實現(xiàn)開發(fā)和資金回收的目標，把招商作為未來招商、管理團隊的工作任務。項目已經完全結構封頂，按照對投資者的承諾，離開業(yè)不到半年時間，但整個10萬平方米的購物中心還沒有招進任何主力店。

二、只關注主力店招商

和上面忽視主力店的招商形成鮮明對比的顯然是“只關注主力店招商”，“只關注主力店招商”指購物中心開發(fā)商關注主力店的招商，但輕視其他招商。

萬X的“訂單模式”是關注主力店招商的典范，但萬X廣場一層銷售店鋪沒有采取統(tǒng)一招商，自然是輕視了其他招商。解決了主力店的招商并不代表整個項目萬事大吉，其實只是萬里長征第一步，如果能夠既解決主力店的招商，又能夠專業(yè)、科學地解決其他招商，無疑是錦上添花。從萬X集團逐漸推進其他部分整體招商的舉動，可以看出及時的調整。一個成功、成熟的商業(yè)地產投資商、開發(fā)商、運營商，也一定是一個善于修正的企業(yè)。

根據(jù)對購物中心相關各業(yè)態(tài)的研究分析，我們得出這樣的結論：主力店是購物中心成功必不可少的框架，但是半主力店、專賣店及其他業(yè)態(tài)是購物中心取得成功必需的組合和補充元素。大商業(yè)和小商業(yè)的完美融合才能夠相得益彰，既體現(xiàn)大商業(yè)的規(guī)模、品牌張力，也體現(xiàn)小商業(yè)的個性化、品牌吸引力。

三、誤判主力店商家價值

對于購物中心項目招商來說，主力店招商的重要性應該不再需要解釋，但從國內購物中心主力店招商的情況看，如何客觀、正確地評價主力店商家的價值往往成為雙方談判的焦點。

購物中心主力店商家價值的誤判有兩個方面，既價值高估和價值低估。如果是價值高估，那么主力商家會獲得極大的利益；如果是價值低估，那么與主力商家的合作會出現(xiàn)問題。

1．主力店商家價值高估

對主力店商家的價值高估，指開發(fā)商或者政府過高估計主力商的價值，從而在招商政策等方面給予了商家比較大的優(yōu)惠。主力商家價值高估的案例尤其發(fā)生在國際零售商進駐中國市場的時候，有些地方政府出于招商引資的目的，甚至采取不要租金引入國際主力商家的措施。在這種情況下，主力店商家的收益會跟高。另外，一些國內開發(fā)商因為有一定程度的利用主力店商家品牌帶動商鋪銷售的目的，所以在與主力店商家談判租金時，過高估計主力店商家的品牌價值，從而導致主力店的租金過低，導致一般商鋪租金壓力很大?？傮w來講，主力店商家價值高估對項目是不利的。

避免主力店商家價值高估的最有效方式就是擴大主力店商家談判的選擇。目前，對超市大賣場、百貨及電影娛樂主力商家的選擇余地比以前都大了很多。長期來看，這種選擇余地會更大，畢竟中國本土商業(yè)的競爭力長期看應該有良好的市場主導性，就如新疆的好X鄉(xiāng)超市在當?shù)氐母偁巹萘图襒福幾乎平起平坐。所以，只要開發(fā)商在主力店招商過程中做好主力商家的選擇，并保證每類主力商家進入最終談判的數(shù)量不少于兩家，應該能達到合理地對主力店商家進行價值評估的目的。高估主力商家價值還會有一個后果，那就是幾乎所有的主力商家都希望占據(jù)最好的位置，但購物中心的好位置是有限的，如果把好的位置都給了主力商家，那開發(fā)商的利益又如何保證呢

2．主力店商家價值低估

對主力店商家價值的評估需要合理，高估顯然存在問題，低估當然也有問題?？陀^講，低估主力店商家價值直接導致的結果就是合作失敗。主力店商家價值的低估問題似乎不太容易發(fā)生在國際主力店商家身上，而是更多地發(fā)生在國內主力店身上；不太容易發(fā)生在百貨及超市大賣場身上，而是更多地發(fā)生在投資合作招商上。對于國內主力商家價值的低估問題，建議開發(fā)商調整思想，不能輕視國內商家的潛力和市場感召力。購物中心開發(fā)商需要站在長期、戰(zhàn)略的角度考慮問題，如果能夠從投資的動態(tài)收益的角度考慮投資合作招商的收益能力，那么改變這種短視思維的可能性就會大大加強。

四、招商時機把握失誤

不少開發(fā)商拿了土地后就刻不容緩地開始進行主力店的招商工作，這種饑不擇食的招商方式似乎還沒有成功的案例。

招商時機把握失誤的案例很多。比如，開發(fā)商拿了土地，就找沃X瑪或家X福等．，并且放言只要他們進來，一切都好辦，可以按照他們的要求進行開發(fā)。也有些開發(fā)商拿著粗略的招商文件去找主力商家，主力商會擔心，這樣的開發(fā)商、這樣的團隊能把項目建設起來嗎?還有的開發(fā)商不踏踏實實進行項目的策劃、規(guī)劃，到處找人幫助牽線招商，甚至有些中間人要價令人瞠目結舌，國際超市大賣場主力商家的招商傭金要500萬元??

這些購物中心項目的共性問題是招商時機把握不當。主力商的招商需要完成項目基本的決策，其他商家的招商需要完成商業(yè)規(guī)劃等工作。這些準備工作完成得越好，越有利于談判的推進、租金收益的保證和談判達成。畢竟購物中心的主力商家既是合作伙伴，又是競爭對手。

五、招商節(jié)奏失誤

招商節(jié)奏體現(xiàn)的是不同階段招商的互動價值：開發(fā)前期招商順利完成，后面的招商會借勢高效率推進，這就是招商節(jié)奏推動的招商前后階段的互動價值推動成果。

商業(yè)社會、市場經濟中的一條共性規(guī)律就是“順勢而為”、“借勢而動”。對于購物中心招商來說，“勢”體現(xiàn)的就是小商業(yè)對大商業(yè)的依賴，小商家對大商家的依賴；對于招商推進來說，就是前期的招商要能夠很好地帶動后期的招商，否則招商效率會很低下。

一些購物中心的招商顯然是節(jié)奏混亂：招商團隊為了滿足業(yè)績的需要，跑了半年的餐飲招商，意向是有，但不能解決項目的緊要需求；招商團隊的資源和能力有限，所以招商團隊完全按照自己資源的情況安排招商，這也必然導致招商節(jié)奏的失誤??

招商節(jié)奏一旦混亂，極有可能是無效招商。前面我們已經反復強調，購物中心定位的形成不是開發(fā)商說了算，也不是顧問公司說了算，而是由在整個購物中心20％、30％面積的品牌商家決定的。這些滿足項目消費市場定位需求的品牌進駐購物中心，并且形成20％～30％的規(guī)模，那么開業(yè)后就可形成相應檔次的購物中心。北京的恒X中心就是這樣的例子，之所以近10年依然沒有取得經營的成功，可能有幾個層面的原因：項目的目標市場選擇不準確；目標市場選擇準確，但需要解決的符合項目定位的20％~30％品牌沒有確定，或者有確定的目標市場，但招商沒有解決他們的進駐問題。

總結看，控制購物中心招商節(jié)奏的核心在于：首先要解決針對項目目標消費市場需求的20％～30％品牌商家的招商，其他招商問題自然可以順利地解決。首先解決品牌商家招商不僅可以保證招商的收益，還可以控制招商的節(jié)奏。

六、招商政策失誤

招商政策的失誤主要體現(xiàn)在針對不同類型、不同品牌的商家，招商政策沒有體現(xiàn)出針對各種業(yè)態(tài)行業(yè)特性的差別。

購物中心里面的業(yè)態(tài)很多，每種業(yè)態(tài)的發(fā)展背景、發(fā)展模式都不同，如果按照酒吧的招商政策來進行中餐廳的招商，相信中餐廳很難承受；如果按照休閑娛樂設施的招商政策進行電影院線的招商，電影院線一定無法進駐。鑒于此，在制定購物中心招商政策的時候，需要在招商政策上有所區(qū)別。

七、招商洽談失誤

購物中心招商洽談牽涉到的商家類型很多，業(yè)態(tài)也很多，加上商家品牌度、規(guī)模跨度很大，所以很容易因為各種各樣的問題導致失誤。

招商洽談失誤的案例很多。最近接觸的一個娛樂商家的招商談判中，開發(fā)商就發(fā)生這樣的失誤：在公司和商家以及開發(fā)商半年前開始接觸的時候，開發(fā)商進行了報價，報價和商家的預算有比較大的距離，但因為商家有經驗，所以招商洽談一直斷斷續(xù)續(xù)地進行。經過半年時間，開發(fā)商的租金報價降了下來，到了雙方可以簽約的地步。在這時，商家董事會成員對開發(fā)商的價格提出質疑，報價和成交價為什么要有這么大的租金差距?說明水分很大，開發(fā)商合作誠意不夠，這些變化令商家的決策延緩。從這個案例說明，雙方在招商洽談的時候，報價方式也會影響雙方可能的合作。如果開發(fā)商理性地看待商家的品牌價值，并且在招商政策上采取科學的態(tài)度，那么開發(fā)商初期報價不會那么高，雙方的談判一定不會拖那么長時間；久拖的話，出現(xiàn)各種各樣的變數(shù)就不奇怪了。

購物中心招商面臨著激烈的競爭，所以招商的推進在保證利益的前提下一定要緊鑼密鼓，否則會前功盡棄。北京三環(huán)沿線是眾多國際主力商開店選址的重要區(qū)域，同時這樣的區(qū)域中競爭項目很多。有一個項目與某國際主力商起初談得比較順利，但一些技術問題始終沒有及時得到解決。過了一個月的時間，周邊其他項目推出，鑒于其他項目給予國際商家的綜合條件更好，于是國際主力商家改變談判對象，并最終和其他項目達成合作。通常，商家會同時和多個項目進行招商洽談，就仿佛開發(fā)商會同時和幾個同類型商家洽談一樣。購物中心開發(fā)商在進行招商的時候，也要避免因為談判效率太低導致的洽談失誤。

招商洽談失誤可以理解為招商團隊的操作失誤。導致招商洽談失誤的原因可能包括：招商團隊對項目的理解錯誤；招商團隊在進行招商的時候，根本沒有規(guī)范化的招商文件；招商期間的溝通不專業(yè)等。

八、招商2／8原理把握失誤

1．對招商2／8價值原理缺乏認識

很多購物中心的招商團隊都來自傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)，對于購物中心招商的理解還比較傳統(tǒng)，認為就是品類招商。將購物中心的招商變成和市場、傳統(tǒng)百貨商場一樣的品類招商，以招滿為目的，而不是以招滿20％～30％的品牌商家為目的。

2．分不清哪些是20％～30％的品牌商家

要有能力在眾多品牌中分出品牌的等級，并能夠按照項目的定位進行選擇。國際一線品牌的等級劃分很清楚，國際主力商的定位也比較清楚，但是目前中國購物中心市場正在成長，相應的品牌商家也在成長的過程中，這就要求招商團隊加強對商業(yè)品牌的調查、分析和研究。

3．招不進20％～30％的品牌商家

經過專業(yè)化的調查、分析和研究，確定好20％～30％的品牌商家范圍，招商目標就會清晰，下面的工作就是招商執(zhí)行。如果購物中心的招商團隊沒有辦法順利招進20％～30％的品牌商家，那么問題要么出在招商執(zhí)行能力上，要么說明項目的定位或者開發(fā)規(guī)模等存在各種問題。這些問題解決后才能夠最終完成購物中心招商的關鍵環(huán)節(jié)。