第一篇：采購與供應管理

《采購與供應管理》課程論文

題目：淺析JIT采購在我國現(xiàn)代企業(yè)中的應用 姓名：劉亞超

學號： 090204114 學院：

經(jīng)濟管理學院

專業(yè)：

市場營銷 淺析JIT采購在我國現(xiàn)代企業(yè)中的應用

【摘要】本文系統(tǒng)地綜合了前人對JIT（即時制）采購的認識，分別介紹了JIT采購的含義、原理、實施步驟、與傳統(tǒng)采購模式相比較所體現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢及JIT采購在我國企業(yè)中的應用現(xiàn)狀，并提出了一些可行性建議，希望JIT采購模式的采用能使我國企業(yè)發(fā)展得更快更好。

【關鍵詞】JIT采購，供應鏈管理，協(xié)作管理，管理思想 正文：

隨著人們對服務需求的不斷增加，JIT采購在各行各業(yè)有著飛速發(fā)展。作為一種先進的管理方法和物資采購手段，我們有必要了解JIT采購的戰(zhàn)略合作價值并結合企業(yè)的實際情況實施JIT采購，從而提升企業(yè)核心競爭力和參與全球化競爭的能力。

一、什么是JIT采購

JIT（即時制）采購是一種直接面向客戶需求的先進的采購模式。其基本思想是：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量提供給企業(yè)恰當?shù)奈镔Y，是為消除庫存和不必要的浪費而進行的持續(xù)性改進，其核心內(nèi)容是供應商的選擇和質(zhì)量控制。

（一）JIT采購的基本原理和關鍵特征

JIT采購的基本原理是以需定供，即供方根據(jù)需方品種、規(guī)格、質(zhì)量、時間、地點等要求，將物資配送到指定地點。其關鍵特征包括：能夠在需要時立刻到達的小批量物資、物資的運送和需方的生產(chǎn)安排同步化、選擇較少的供應商、高產(chǎn)品質(zhì)量（要求“零缺陷”）、供需雙方的長期合作關系等。

（二）JIT采購與傳統(tǒng)采購的比較

1、供應商的數(shù)量不同。傳統(tǒng)采購通常采用多頭采購。供應商數(shù)目較多，企業(yè)與供應商的關系是通過價格競爭而選擇的短期合作關系。JIT采購模式下，企業(yè)的供應商數(shù)目減少甚至是單源供應，企業(yè)與供應商間是長期合作甚至戰(zhàn)略合作伙伴關系。

2、采購目的不同。傳統(tǒng)采購是為了補充庫存，而JIT采購是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單驅動下產(chǎn)生的，需求訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。

3、選擇供應商的標準不同。傳統(tǒng)采購一般通過價格競爭來選擇供應商，當 發(fā)現(xiàn)供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。而JIT采購對 供應商的要求較高，評價標準包括：產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、應變能力、誠信 程度以及地理位置等。

4、交貨時間要求不同。傳統(tǒng)采購對交貨期的要求并不十分嚴格。而JIT采購要求絕對準時交貨，拒絕延時供應。

5、確定采購批量策略不同。傳統(tǒng)采購根據(jù)資源供給情況、生產(chǎn)保障需要和 自身采購規(guī)模來確定批量。JIT采購旨在消除材料和外購件庫存，按時、按質(zhì)、按量供應所需的原材料和外購件，生產(chǎn)需要是小規(guī)模的。

6、送貨和包裝要求不同。傳統(tǒng)采購根據(jù)運輸批量、距離等因素采用不同的 包裝和運輸條件。而JIT采購要求對每一種原材料和外購件采用標準規(guī)格且可重 復使用的容器包裝，制定科學合理的配送路線及方式，保證交貨的準確性。

7、對信息交流的需求不同。傳統(tǒng)采購模式中供需雙方的信息是相互獨立的，是一種非對稱信息的博弈過程。JIT采購要求供需雙方信息高度共享，且要保證 信息的準確性和實時性，以便出現(xiàn)問題能夠及時處理。

（三）JIT采購的實施步驟

JIT采購時，企業(yè)要遵循計劃、實施、檢查、總結、提高的基本思路，具體 包括以下幾個步驟：

1.組建JIT采購團隊，來專門處理供應商事務和負責消除采購中的浪費。

2.根據(jù)采購物品的分類選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，結合供 應商關系，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型供應商進行 JIT采購可行性分析，確定可實 施JIT采購模式的供應商。

3.對供應商的供應狀態(tài)，提出改進目標。

4.將原來固定的訂單改為靈活訂單，調(diào)整相應的動作程序及參數(shù)設置，制定 相應的實施計劃。

5、不斷對JIT采購的供應物資質(zhì)量、包裝循環(huán)、送貨裝卸、出入庫等具體 環(huán)節(jié)進行改進。

6、對實施中的JIT采購進行PDCA（計劃、實施、檢查、采取行動）評估。繼續(xù)改進擴大成果。

（四）JIT采購的優(yōu)勢

JIT采購作為一種先進的采購模式，不但可以有效克服傳統(tǒng)采購的缺陷，提高物資采購的效率和質(zhì)量，還可以有效地提升企業(yè)管理水平，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。其主要優(yōu)點如下：

1、有利于暴露生產(chǎn)過程隱藏的問題 JIT采購認為過高的庫存增加了庫存成本，掩蓋了許多生產(chǎn)上、管理上的矛盾，使問題積小成大，嚴重影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。JIT采購是一種較為理想的物資采購模式，它設置了一個“零庫存，零缺陷”的最高標準和極限目標。利用“降低原材料和外購件的庫存—暴露物資采購問題—采取措施解決—降低原材料和外購件的庫存”的改進途徑，從解決深層次上的問題來提高生產(chǎn)效率。

2、消除了生產(chǎn)過程的不增值過程，提高了生產(chǎn)效率

JIT采購大大精簡了采購作業(yè)流程，省掉了訂貨、收貨、裝卸、質(zhì)檢等不增 加產(chǎn)品價值的活動，消除了過量生產(chǎn)、停工待料、庫存、制造次廢品等浪費現(xiàn)象，極大的提高了工作效率。

3、提高采購物資的質(zhì)量，減少逆向物流

實施JIT采購要求持續(xù)的高質(zhì)量物資供應，這使得原材料和外購件的質(zhì)量提高了2—3倍，質(zhì)量成本減少26%—63%，而且能夠從根源上使商品回流最小化。

4、大幅度減少原材料和外購件的庫存據(jù)測試，JIT采購可以使原材料和外購件的庫存成本降低40%—85%，這有利于減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉，也有利于節(jié)省原材料和外購件庫存占用的空間，從而降低庫存成本。

5、有利于降低原材料和外購件的采購價格由于供應商和制造商的密切合作以及內(nèi)部規(guī)模效益與長期訂貨，再加上消除了采購過程中的一些浪費，就使購買的原材料和外購件的價格得以降低。

6、使企業(yè)真正實現(xiàn)柔性生產(chǎn)JIT 采購使企業(yè)實現(xiàn)了需要什么物資就能供給什么樣的物資，什么時間要就能什么時間供應，需要多少就能供給多少，從而使原材料和外購件庫存降低到最低水平。這使得實行JIT采購的企業(yè)能夠適應市場需求變化，具有真正的柔性。

（五）JIT采購存在的問題 既然JIT采購的基本思想是在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰 當?shù)馁|(zhì)量從上游廠商向企業(yè)提供恰當?shù)漠a(chǎn)品，那么就需要與之配套的一系列供應 鏈體系。

JIT采購體現(xiàn)了供應鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應鏈管理需要JIT采購來保證供應鏈的同步運作。JIT采購必然在供應鏈管理的環(huán)境下進行，二者不可割裂。JIT采購雖然不失為一種近乎理想的采購方法，但因其自身的局限性必然存在一些問題。

1、準時采購最困難的問題是建立與供應商的合作，供應鏈管理所倡導的戰(zhàn) 略伙伴關系是實施準時采購的最基本條件，供應鏈的持續(xù)性、穩(wěn)健性決定了準時 采購能否順利進行下去，如何與合作伙伴之間建立默契的響應和配合成為較大的 難題。

2、如何對供應商的考核進行新的突破。為確保供應鏈的及時性和敏捷性，就要建立一套行之有效的供應商考核和激勵機制，這需要設計者對以往的經(jīng)驗和 自認的能力都有所突破。

3、訂單驅動模式下的成本控制及風險問題

由于訂單驅動下的采購管理需求離散、消耗不穩(wěn)定，頻繁按需求批量補給生產(chǎn)會造成采購成本增加，庫存成本又會隨庫存量增加而增加，生產(chǎn)商還要承擔因 供應不及時而造成的停產(chǎn)待料的風險。如何控制進貨批量和進貨時間間隔，使企 業(yè)不受影響且費用最省，是采購決策應解決的一個重要問題。

4、單源供應帶來的風險 在JIT采購中，供需雙方的關系至關重要。建立戰(zhàn)略合作伙伴關系是一種理 想狀態(tài)。若供需雙方所處地位不平等，一旦有機會劣勢一方將會以有意或無意的 手段（如：產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題、交貨延期、價格策略）牽制對方，造成不可估量 的損失。

5、準時采購如何突破市場規(guī)律的制約。準時采購往往建立在一種理想的采 購環(huán)境中，而忽略了原材料漲價、供應商數(shù)量急劇減少帶來的缺貨、斷貨弊端。

二、JIT采購在我國現(xiàn)代企業(yè)中的應用現(xiàn)狀

由于實施JIT采購對企業(yè)的基礎工作、人員素質(zhì)、管理水平等要求較高，我 國實施JIT采購的企業(yè)數(shù)量還不太多，主要集中在諸如汽車、電子等制造類行業(yè)，應用水平也有待進一步的提高。

（一）通用汽車公司的 JIT 采購

上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資 15.2 億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠集團承擔了

通用汽車零部件的供應任務，成為上海通用汽車供應鏈的一個重要組成部分。1998 年 7 月雙方簽訂了 “門到門” 供應協(xié)議。按照標準的 JIT 模式下的庫存管理 信息系統(tǒng)，汽車的零部件庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)

線旁邊設立在配送中心，中心只需維持 288 套最低安全庫存數(shù)即可。中遠集團立足中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，針對上海通用汽車有限公司要求的零庫 存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。

即使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并

且逐漸減少，每天按零部件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍

留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使 “再配送中心”

可以在低負荷庫存水平下安 全運行。

（二）海爾的 JIT 采購

海爾物流的物色是借助物流專業(yè)公司的力量，在自建基礎上進行小外包，總

體實現(xiàn)采購

JIT、原材料配送

JIT 和成品配送

JIT 的同步流程。在采購 JIT 環(huán)節(jié) 上，海爾實現(xiàn)了信息同步、采購備料同步和距離同步，大大降低了采購環(huán)節(jié)的費 用。

信息同步保障了信息的準確性，實現(xiàn)了

JIT 采購。

采購備料同步使供應鏈原

材料的庫存同期大大縮減。目前已有家國際化供應商在海爾建立的第二個國 際工業(yè)園建廠，12 家國際化供應商準備進駐工業(yè)園。與供應商的距離同步有力 地保障了海爾 JIT 采購與配送，大大加強了企業(yè)活力和市場競爭力。

此外，汾西礦業(yè)集團洗煤廠、醫(yī)藥購銷領域等也將 JIT 采購應用到了其部分 運營過程中，取得了顯著的成果。

但仍有很多中小型企業(yè)并未真正了解JIT 采購 的精益實質(zhì)，只能在短期內(nèi)取得成效，不久又回到傳統(tǒng)采購的誤區(qū)中。還有一些 企業(yè)在實施

JIT 采購過程中因對交貨期、采購物資的高質(zhì)量要求執(zhí)行力度不夠，導致其無法獲得 JIT 采購帶來的最大效益。

三、對我國現(xiàn)代企業(yè)實施 JIT 采購的建議

（一）對生產(chǎn)商內(nèi)部的管理改善 1、改善采購流程

對于公司訂單生成流程較長，涉及的人員范圍比較廣，浪費企業(yè)的人力資源，還直接帶來成本損失的情況，建議由物料需求部門產(chǎn)生的采購需求同時傳遞到財 務部門與采購部門，并行運作，縮短訂單批準周期。

2、調(diào)整組織結構

物料需求的產(chǎn)生、采購訂單的形成以及貨物付款問題都牽扯多個相關部門，他們的相互獨立導致采購周期長以及付款延期等問題。建議將采購、倉儲、物流

和生產(chǎn)部門整合到一起形成一個制造部門，以便在生產(chǎn)、采購以及物流問題中進 行優(yōu)化，并能夠共同承擔責任。

3、建立電子采購系統(tǒng) 當代信息技術的飛速發(fā)展為采購實行電子商務模式搭建了廣闊的平臺，建立

電子采購系統(tǒng)，能夠最大化地消除采購與生產(chǎn)間的間隙，有利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過

程中物流、資金流、信息流暢通，減小波動，實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化。

4、創(chuàng)建 JIT 采購班組

專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對實施 JIT 采購至關重要 , 一流企業(yè)的專業(yè)采購人 員有 3 項責任： 尋找貨源、商定價格、發(fā)展與供應商的協(xié)作關系并不斷改進。J IT 采購班組的作用 , 就是全面處理 J IT 有關事宜 , 制訂 J IT 采購的操作規(guī)程 , 協(xié)調(diào)企業(yè)

內(nèi)部各有關部門的運作 , 協(xié)調(diào)企業(yè)與供應商之間的運作。

JIT 采購班組除了企業(yè)采 購供應部門有關人員之外 , 還要有本企業(yè)以及供應商企業(yè)的生產(chǎn)管理人員、技術 人員、搬運人員等共同組成 , 為此應成立兩個小組：一個是專門處理供應商事務 的組織。該組織的任務是認定和評估供應商的信譽、能力 , 或與供應商談判簽訂 準時制訂貨合同 , 向供應商發(fā)放免檢簽證等 , 同時要負責供應商的培訓與教育。另

一個班組是專門協(xié)調(diào)本企業(yè)各個部門的采購操作 , 制定作業(yè)流程、指導和培訓操 作人員、進行操作檢驗、監(jiān)督和評估 , 專門從事消除采購過程中的浪費現(xiàn)象。這 些班組人員對 J IT 采購的方法應有充分的了解和認識 , 必要時要進行培訓。

（二）對供應商及其協(xié)作管理的改善、充分保證采購物資的質(zhì)量

實施 JIT 采購后，企業(yè)的原材料和外購件庫存量很少甚至為零。為了保障企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，采購物資的質(zhì)量必須從根源上抓起。也就是說，購買的

原材料和外購件的質(zhì)量保證應由供應商負責，而不是企業(yè)的采購部門負責。JIT 采購就是要把質(zhì)量責任返回給供應商，從根源上保障采購質(zhì)量。為此，供需雙方

在簽訂協(xié)議時應明確質(zhì)量責任問題及解決辦法。

2、加強對供應商的選擇、評價與反饋

為了保證采購的順利進行，企業(yè)應從供應商的管理水平、質(zhì)量管理體系、成 本優(yōu)勢及支持、配合、服務水平等方面對其進行考核評價并定期考察，以保證供

貨商的管理和企業(yè)的穩(wěn)定。

3、供應商本土化

導致單源采購采購成本過高的一個主要原因就是很多采購屬于海外采購，海

外采購不僅運費，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本等方面會比國內(nèi)高出許多，同時由于報關時間 的不確定性導致產(chǎn)品交貨周期過長，從而使得采購成本相對國內(nèi)采購較高的現(xiàn) 象。所以要降低采購成本，就要使供貨商本土化。

4、信息共享和供應商參與

JIT 采購模式離不開供應商的積極參與。JIT 采購要求與供應商建立長期合 作伙伴關系甚至是戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系 , 與供應商共享需求信息，反饋物資使用信 息 , 共同抵御市場風險 , 共同研究制定降低成本的策略 , 把相互合作和雙贏關系提 高到全局性、戰(zhàn)略性的高度。

5、積極尋求高效率、低成本的物流運輸方式

因為 JIT 采購模式采用小批量、頻繁運送的配送方式，如果沒有合理配送方 式，會增加運輸成本的問題。所以企業(yè)采用 JIT 模式模式，要積極尋找集裝機會，即把來自同個供應商的多種小批量貨物集中起來作為一個運輸單位進行采購，從

而既保證了按時交貨，又節(jié)約了運輸成本。

四、結語

在全球采購體系中，有以豐田為代表的 JIT 采購模式，以通用為代表的全球 采購模式，還有以比亞迪為代表中國另類的自產(chǎn)自用 “大而全” 模式。不同的采

購模式在不同的歷史時期均發(fā)揮過不同的效用，現(xiàn)今這各種模式也在隨時代進行 多元化的融合。供應鏈管理專家、斯坦福大字教授 Haul Lee 指出： “市場的競爭，不再是單一企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”。采購供應鏈的集成化就 是企業(yè)與供應商之間供應鏈的具體化，銜接整個供應鏈的柔韌性、敏捷性、可靠

性成為企業(yè)在市場競爭中制勝的關鍵，基于供應鏈的準時采購正是解決這些問題 的最佳策略。JIT 采購模式的優(yōu)點不言而喻，但并不是適用于所有行業(yè)、所有物 資的采購。因此，各企業(yè)在選擇采購模式時都要對本企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境進行科

學合理的評估，選擇適合自己的采購模式。沒有最好的，只有最適合的。

JIT 采購源于日本豐田的精益生產(chǎn)模式，它更加重要的是一種科學有效的管 理思想。

領導者應該站在管理的高度上，將其精益的精髓應用于企業(yè)的管理活動，在全球經(jīng)濟發(fā)展的大潮中，把握時機，調(diào)整心態(tài)，抓取牢固的淘金匙。

參考資料：

1.范艷娟，《淺析供應鏈條件下的準時制采購》，2010 2.龔國華，吳嵋山，吳國華，《采購與供應鏈》，上海復旦大學出版社，2005 3.Jeffrey K.Liker, David Meier，李芳齡譯，《豐田汽車精益模式的實踐》

，中國財 政經(jīng)濟出版社

4.鞠頌東，徐杰，《采購管理》，北京機械工業(yè)出版社，2005 5.梁軍，《采購管理》，電子工業(yè)出版社，2006 6.徐杰，《采購管理》，北京機械工業(yè)出版社，2005 7.龔其同，趙曉波，王永縣，《 JIT 生產(chǎn)控制策略的研究現(xiàn)狀與進展》，系統(tǒng)工程 學報 2002（6）

8.《管窺 JIT 采購模式在現(xiàn)代企業(yè)中的應用》，太原城市職業(yè)技術學院報總第 96 期，2009（7）

9.《準時制采購的供應商選擇評估指標研究》，中華論文網(wǎng)，2010（8）

第二篇：采購與供應鏈管理

采購與供應管理的目標有哪幾個？答：1提供不間斷的物料，供應和服務，以便使整個組織正常運轉2使庫存投資和損失保持在最低水平3保持并提高質(zhì)量4發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應商5當條件允許的時候，將所購物質(zhì)標準化6以最低的總成本獲得所需的物質(zhì)和服務7在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關系8以可能的最低水平的管理費用來實現(xiàn)采購目標9提高公司的競爭地位。

采購與供應戰(zhàn)略的構成要素包掛那些？答：采購與供應戰(zhàn)略的構成要素包掛采購什么、何時采購、何地采購、什么價格采購、誰負責采購、如何采購、采購什么、質(zhì)量等。貨物檢驗的步驟？答：1確定檢驗的時間和地點2 確定檢驗部門和人員3貨物檢驗4不合格貨物的處理5對采購物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告 采購合同的基本程序？答：1 需求確定與采購計劃確定2供應源梭巡與分析3定價4擬定并發(fā)出訂單5訂單跟蹤和跟催6驗貨和收貨7開票和支付貨款

8、記錄維護。

采購合同的特征有哪些？答：1采購合同是當事人之間的經(jīng)濟法律行為而不是一般行為2采購合同是當事人之間的合法行為3采購合同具有明確的目的性4采購合同的當事人必須是具有法人資格的社會組織5采購合同必須是等價有償?shù)?，簽訂采購合同應當遵守等價交換的原則

采購合同的作用？答：1采購合同有利于加強和發(fā)展企業(yè)之間的聯(lián)系和協(xié)作2采購合同有利于加強企業(yè)經(jīng)濟核算和改進經(jīng)營管理水平，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益3采購合同有利于采用法律管理經(jīng)濟。

無效采購合同指哪些？答：1 一方以欺詐、脅迫手段訂立合同，損害國家利益的合同2 惡意竄通，損害國家、集體或第三人利益的合同3以合法形式掩蓋非法目的的合同4損害社會公共利益的合同5 違反法律、行政法規(guī)強制性規(guī)定的合同

如何確定物料訂單采購容量？答：1分析采購項目供應資料2計算總體訂單容量3確定剩余訂單容量4計算承接訂單容量

采購計劃指？答：指企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程和掌握物料消耗規(guī)律的基礎上對計劃期內(nèi)物料采購管理活動所做的預見性的安排和部署。

采購計劃的作用？答：1可以有效的規(guī)避風險，減少損失2為企業(yè)組織采購提供依據(jù)3有利于資源的合理配置，以取得最佳的經(jīng)濟效益

采購預算的作用？答：1保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致2在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的效率性3協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的經(jīng)營合作4對企業(yè)物流成本進行控制和監(jiān)督

什么是采購預算？答：采購預算就是一種用數(shù)量來表示計劃，是將企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營決策的目標通過有關數(shù)據(jù)系統(tǒng)的反映出來，是經(jīng)營決策具體化，數(shù)量化的表現(xiàn)。

采購預算的作用？答：1保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致 2協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營3在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源4對企業(yè)物流成本進行控制，監(jiān)督。

采購預算編制步驟？答：1審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標2制定明確的工作計劃3確定所需資源4提出準確的預算數(shù)字5匯總6提交預算。

供應商質(zhì)量管理策略？答：1提供明晰的產(chǎn)品說明書2明確采購方的期望3采購方的態(tài)度4供應商數(shù)量優(yōu)化5供應商績效評定6 供應商的持續(xù)改進7供應商激勵8 供應商質(zhì)量認證

供應商質(zhì)量管理的意義？答：1供應商對產(chǎn)品質(zhì)量的影響2供應商質(zhì)量高低會影響到供應商在將來的績效水平3 供應商的質(zhì)量管理還是供應商持續(xù)改善的必要途徑4許多公司從供應商那里采購完全配件甚至最終產(chǎn)品。

試述供應商質(zhì)量的含義和內(nèi)涵？答：定義：在特定的績效范圍內(nèi)，符合或超過現(xiàn)有和未來客戶（買方和最終客戶）期望或需求的能力。內(nèi)涵：1一貫符合或超出標準績效的能力2現(xiàn)在或未來的客戶期望或標準3供應商質(zhì)量不僅僅是指產(chǎn)品的實體特性，好的供應商能滿足買方的多方面的期望，諸如售后服務等。

如何建立采購質(zhì)量管理體系?答：1培植現(xiàn)代質(zhì)量管理理念，強化采購質(zhì)量意識2加強采購全過程質(zhì)量管理3努力做好采購質(zhì)量管理的基礎工作4建立采購質(zhì)量管理保證體系。

供應商伙伴關系的含義？答：1發(fā)展長期，相互依賴的合作關系2這種關系由明確或口頭的合約確定，雙方共同確認并且在各各層次都有相互的溝通3雙方有著共同的目標，并且為著共同的目標有挑戰(zhàn)性的改進計劃4雙方相互信任，共擔風險，共享信息5共同開發(fā)、創(chuàng)造6以嚴格的尺度來衡量合作的表現(xiàn)，不斷提高。JIT采購的作用？（JIT采購已在那些方面取得令人滿意的成功？）答：1大幅度減少原材料和外購件的庫存2提高采購物資的質(zhì)量3 降低原材料和外購件的采購價格4縮短交貨時間、節(jié)約采購過程所需資源，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，增強了企業(yè)競爭能力。JIT采購的應用要求：①距離越近越好。②制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系。③注重基礎設施建設。④強調(diào)供應商的參與⑤建立實施JIT采購策略的組織。⑥制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)。⑦著重教育與培訓。⑧加強信息技術的應用。

電子采購的含義？電子采購的運營模式？含義：信息技術和通信技術的綜合應用，它通過電子的方法提升采購和供應的管理過程，無論這些采購是外部的還是內(nèi)部的。模式：買方系統(tǒng)、賣方系統(tǒng)、第三方系統(tǒng)

實行全球采購的原因？答：1更低的價格 2更高的質(zhì)量 3某些貨物在國內(nèi)無法得到4更快的交貨、更完善的技術服務和供應的連續(xù)性5出于競爭的考慮6全球采購環(huán)境好轉

設定預算標準的原則？答：固定標準、挑戰(zhàn)標準、可實現(xiàn)標準 ABC分析法基本原則？答：控制程度、采購記錄、優(yōu)先級、訂貨過程。

企業(yè)總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的異同？答：1戰(zhàn)略期限不同2 戰(zhàn)略具體程度不同3戰(zhàn)略參與人員不同

電子采購的優(yōu)勢？答：1提高的通信速度 2加強了信息交流3降低了成本4加強了聯(lián)系、提高了服務質(zhì)量5服務時間延長6增強了企業(yè)競爭力

采購績效評估的步驟？答：1 確定績效類型2具體評估指標確定3 建立績效評估標準4選定評估人員5 確定評估時間和評估頻率

6、實施評估并將結果反饋

采購績效評估的原則？答：1.要適當?shù)暮饬恐笜耍冃е笜说哪繕酥狄茖W合理 2.評估工作的持續(xù)與長期化3.評選工作要有安全意識。

采購質(zhì)量管理的基本原則？答：1適當?shù)馁|(zhì)量2適當?shù)墓?適當?shù)臅r間4適當?shù)臄?shù)量5適當?shù)牡攸c。

改進采購績效的幾種途徑？答：1營造績效改進的工作氛圍2通過強化內(nèi)部管理提升采購績效3采用新技術提升采購績效4通過與供應商開展更好的合作實現(xiàn)采購績效的提升5通過開發(fā)優(yōu)秀的新供應商降低采購總成本

采購績效評估作用？答：1確保采購目標的實現(xiàn) 2提供改進績效的依據(jù) 3作為個人或部門獎懲的參考，提高個人和部門的積極性 4促進部門關系

采購績效的步驟？答：1確定需要評估的績效類型 2具體評估指標設定 3建立績效評估標準 4選定評估人員 5確定評估時間和評估頻率 6實施評估并將結果反饋

采購與供應管理作用？答：1采購的利潤杠桿作用2 資產(chǎn)收益率作用3 信息源作用4營運效率作用5對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用

供應商伙伴關系？答：供應商伙伴關系是企業(yè)與供應商之間達成的最高層次的關系，它是指在相互信任的基礎上，采供雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期合作關系。

ABC分析法局限性？答：1運用ABC分析法可以識別對公司總成本影響最大的產(chǎn)品和項目，對于A類物品將機打的提高總成本的管理績效，但對B類或C類物品即使這樣做了，也收效甚微，它僅是改善采供成本管理的第一步2“ABC”分類法有助于將公司管理重心集中于十分重要的方面，即采購成本。但是，這種方法只根據(jù)一種標準把項目劃分為A、B、C類，明顯的忽視了其他重要標準。3根據(jù)“ABC”分析法我們只能了解某產(chǎn)品或服務對財務狀況的重要性，而面對市場環(huán)境和激烈的競爭的供應商，“ABC”分析法無法延伸到制定供應商管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

全面質(zhì)量管理？答；指通過組織機構內(nèi)所有層次和所有職能部門的積極參與，組織機構所提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量能得到持續(xù)不斷的改進和提高的綜合管理理念。核心內(nèi)涵；就體現(xiàn)在“全面”兩個字上：1全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量、成本質(zhì)量2全過程的質(zhì)量，指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)全過程意味著全面質(zhì)量管理要“始于識別顧客的需求，終于滿足顧客的需要”3全員參與的質(zhì)量，對員工進行質(zhì)量教育，強調(diào)全員把關，組成質(zhì)量管理小組4全企業(yè)的質(zhì)量，目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系5全社會推動的質(zhì)量管理，符合了現(xiàn)今生產(chǎn)與質(zhì)量管理的要求。

貨物檢驗的一般步驟？答：1確定檢驗的時間和地點2確定檢驗部門及人員3貨物檢驗4不合格貨物的處理5對采購貨物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告。產(chǎn)品檢驗的作用？答：

供應商調(diào)查分為哪幾種？試述資源市場調(diào)查包含的基本內(nèi)容？答：幾種：資源市場分析、供應商初步調(diào)查、供應商深入調(diào)查。內(nèi)容：1資源市場規(guī)模、容量、性質(zhì)2資源市場的環(huán)境如何3資源市場中各個供應商的情況如何。

計算訂單容量包掛哪些內(nèi)容？答：1分析采購項目供應資料2計算總體訂單容量3計算承接訂單容量4確定剩余訂單容量。如何來制定訂單計劃？答：1對比采購需求與訂單容量2供需綜合平衡3確定余量認證計劃4制定訂單計劃。

采購手冊的步驟部分包括哪些方面的內(nèi)容？答：1用文字結合圖表來說明采購步驟2關于拒絕和退貨的步驟3關于廢料、廢棄物和過剩產(chǎn)品的處理步驟4與采購及輔助業(yè)務有關的所有文件單證的圖解說明，并附有他們的用途和周詳?shù)奈淖终f明5有關采購記錄的查考和保存維護。

JIT采購應用要求？（應用環(huán)境）答： 距離越近越好、制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系、注重基礎設施建設、強調(diào)供應商的參與、建立實施JIT采購策略的組織、制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作用數(shù)據(jù)、著重教育與培訓、加強信息技術的應用

JIT采購的概念？答：JIT采購又稱準時化采購，是由JIT思想發(fā)展而來的一種準時化采購模式，它有最大限度地消除浪費、降低庫存、實現(xiàn)零庫存的優(yōu)點。是一種很理想的采購模式?；舅枷耄喊押线m的數(shù)量合適的質(zhì)量的物品，在合適的時間供應到合適的地點，做好的滿足用戶的需要。

供應商質(zhì)量管理決策中如何對供應商進行持續(xù)改進？答：1定期召開合作策略回顧和發(fā)展會議2建立高層主管的供應商會議，共同探討雙方合作間遇到的問題，努力找到解決方案，分享技術發(fā)展趨勢和未來產(chǎn)品設計3建立持續(xù)改進 小組，出盡持續(xù)改進的進行4建立跨職能小組，管理和改進聯(lián)盟與合作關系。

預測在采購中的作用？答：1預測是決策的基礎，2市場預測有助于掌握技術和產(chǎn)品發(fā)展的方向和速度，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和發(fā)展的規(guī)律性，為制定采購計劃，決定采購策略，搞活企業(yè)經(jīng)營，提高經(jīng)濟效益提供重要信息3有助于掌握產(chǎn)品處于生命周期的那一個階段，以決定采購策略，防止采購技術落后4有助于掌握生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)潛力，在采購時做到心中有數(shù)5有助于把握市場采購機會，避開或減少采購風險。

什么事無效采購合同？無效采購合同包括哪些情況？答：無效采購合同是指當事人雖然協(xié)商訂立，但因為違反法律，國家不承認其法律效力，不送法律保護的合同，無效采購合同包括五種情況：1一方以欺詐、脅迫手段訂立的合同2惡意竄通，損害國家、集體或者第三人利益的合同3以合法形式掩蓋非法目的的合同4損害社會公共利益的合同5違反法律，行政法規(guī)強制性規(guī)定的合同。傳統(tǒng)采購流程存在哪些缺陷？答：1一系列沒有增值作用的文書工作2過多的單證操作3處理內(nèi)部和外部的訂單消耗大量時間4純文本工作消耗大量的成本。

采購價格種類？答：送達價、現(xiàn)金價、期票價、凈價、毛價、現(xiàn)貨價、合約價、實價、出廠價。采購價格影響因素？答：1 供應商成本的高低2規(guī)格與品質(zhì)3采購物品的供需關系4生產(chǎn)季節(jié)與采購時機5采購數(shù)量6交貨條件 7付款條件。

什么是采購談判？采購談判的內(nèi)容？答：定義：企業(yè)為采購商品作為買方與賣方廠商對購銷業(yè)務的有關事項進行反復磋商，謀求達成協(xié)議，建立雙方都滿意的購銷關系。內(nèi)容：商品的品質(zhì)、價格條件、數(shù)量條件、包裝條件、交貨條件、貨款的支付條件、貨物保險條件、商品的檢驗與索賠條件、不可抗力條件、仲裁。采購談判的作用？答：1可以爭取降低采購成本2可以爭取保證產(chǎn)品質(zhì)量3可以爭取采購物資及時送貨4可以爭取獲得比較優(yōu)惠的服務項目5可以爭取降低采購風險6可以妥善處理糾紛維護雙方的效益及正常關系，為以后的繼續(xù)合作創(chuàng)造條件。

采購質(zhì)量管理基本原則（5R）？？答：適當?shù)馁|(zhì)量（right

quality）、適當?shù)墓蹋╮ight supplier）、適當?shù)臅r間（righttime）、適當?shù)臄?shù)量（right quantity）、適當?shù)牡攸c（right place）采購質(zhì)量管理基本技術？答：調(diào)查表法、因果圖（魚骨圖）、抽樣檢驗、直方圖、質(zhì)量功能展開

試述采購質(zhì)量管理的內(nèi)容？答：1采購部門本身的質(zhì)量管理2對供應商的評估、認證、監(jiān)督以及產(chǎn)品的驗收3采購質(zhì)量管理體系驗證體系的建立和運轉。

試述長期合作伙伴關系建立的途徑？答：1首先采購部門要在對供應商市場調(diào)研的基礎上對有關部門的才購物品進行分析，分類，根據(jù)預先設定的伙伴關系型供應商要制定供應商分類模塊，確定伙伴型供應商對象2根據(jù)供應商伙伴關系要求，明確具體的目標及考核指標，制定出達成目標的行動計劃，這些行動計劃必須在公司內(nèi)部相關部門及層次進行充分交流并取得一致，同時要完全取得供應商的參與認可，并經(jīng)雙方代表簽字3通過供應商會議，供應商訪問等形式對計劃實施進行組織和進度跟進，內(nèi)容包括質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術開發(fā)等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度，及時調(diào)整行動4在公司內(nèi)部還要進行供應商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應商綜合表現(xiàn)，及時反饋并提出改進要求。

試述采購績效評估的分類？答：1定性評估和定量評估2總體評估和具體評估3外部評估和內(nèi)部評估4定期評估和不定期評估。建立供應商合作伙伴關系的意義？答：1通過建立供應商合作伙伴關系，可以縮短供應商的供應周期，提高供應的靈活性2可以降低企業(yè)原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉3提高原材料、零部件的質(zhì)量4可以加強與供應商的溝通，改善訂單的處理過程，提高材料需求準確度5可以共享供應商技術與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期6可以與供應商共享管理經(jīng)驗，推動企業(yè)整體管理水平提高。

標桿管理的作用？：答：1提升企業(yè)的績效2打破因循守舊的狀況 3迫使企業(yè)關注外部情況，獲得有價值的市場信息

標桿管理實施的條件？答： 1結構條件（足夠的財務能力、充足的時間、擁有足夠的標桿管理知識并）

2文化條件3技能條件。

名詞解釋：

采 購：采購是以各種不同的途徑,包括購買、租賃、借貸、交換等方式，取得物品及勞務的使用權或所有權，以滿足使用的需求 采購管理：是指為了達成生產(chǎn)或銷售計劃，從適當?shù)墓棠抢?，在確保質(zhì)量的前提下，在適當?shù)臅r間，以適當?shù)牡膬r格，購入適當數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動。

供 應：指供應商或賣方向買方提供產(chǎn)品和服務的全過程

個人采購：消費者為滿足自身需要而發(fā)生的購買消費品的行為 企業(yè)采購：是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標而發(fā)生的采購行為 政府采購：是以政府為采購主體進行的不以營利為目的的采購活動。

集中采購：把采購工作集中到一個部門管理，最極端的情況是，總公司個部門、分公司以及各個分廠均沒有采購權責 分散采購：指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理

混合采購：集中了集中采購和分散采購的優(yōu)點，可以視具體情況看適合采用哪種情況

有型采購：采購輸出的結果是有型的物品，或是參與某個系統(tǒng)運行的組成部分

無形采購：輸出的結果是無形的，主要是咨詢服務采購和技術采購，或采購設備時帶的服務

長期合同：是采購商和供應商通過合同，穩(wěn)定雙方的交易關系，合同期一般在一年以上

短期合同：采購商和供應商通過合同，實現(xiàn)一次交易，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要

電子采購：指以計算機技術、網(wǎng)絡技術為基礎，以電子商務軟件為依據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)為紐帶、EDI電子商務支付工具及電子商務安全系統(tǒng)為保障的即時信息交換與在線交易的采購活動

全球采購：在全球范圍內(nèi)的組織貨源，面向全球范圍內(nèi)的供應商實施采購工作，以求在價格、質(zhì)量、服務等方面達到僅靠國內(nèi)采購所達不到的競爭優(yōu)勢

公司戰(zhàn)略：又稱為企業(yè)總體戰(zhàn)略，一家業(yè)務多元化公司的整體上的管理策略規(guī)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。

業(yè)務戰(zhàn)略：又稱為經(jīng)營戰(zhàn)略，是某一項業(yè)務的管理策略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略：是管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃

經(jīng)營運作戰(zhàn)略：一些范圍更窄的戰(zhàn)略行動和經(jīng)營策略：如何管理管理的經(jīng)營運作單位，如何管理具有戰(zhàn)略重要性的日常經(jīng)營運作任務

成本領先戰(zhàn)略：指比競爭對手所提供的產(chǎn)品和服務的成本低，以此來吸引顧客。

差異化戰(zhàn)略：指尋求針對競爭對手的產(chǎn)品和服務的差別化，以此來吸引廣大顧客

集中化戰(zhàn)略：稱為聚焦戰(zhàn)略，指以某個細分的市場群體為目標，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品、服務，或者提供能夠比競爭對手更能滿足顧客需求的有差異化的產(chǎn)品、服務，以此來吸引顧客。

采購與供應戰(zhàn)略：在充分分析企業(yè)外部可逛環(huán)境和供應商所處行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部微光環(huán)境的基礎上，確定采購管理目標，制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程

采購手冊：是交流信息的媒介，用來闡明采購政策、步驟、指令和規(guī)定等內(nèi)容

采購預測：是在調(diào)查研究的基礎上，更具過去現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識、經(jīng)驗和科學方法，來預計和推測事物今后可能的發(fā)展趨勢，并對這種發(fā)展趨勢做出定量化的估計和判斷，一邊調(diào)節(jié)人們的行動方向，使人們的時間活動更加自覺地按照客觀規(guī)律向預期的目標前進

廣義采購計劃：指為了保證供應各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的物料需要量而編制的各種采購計劃的總稱

狹義采購計劃：每個的采購計劃，即對企業(yè)計劃內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需采購的物料的數(shù)量和采購的時間等所做的安排和部署。

供應商質(zhì)量：在特定的績效范圍內(nèi)，符合或超過現(xiàn)有和未來客戶期望或需求的能力。

供應商合作伙伴關系：企業(yè)和供應商之間達成的最高層次的合作關系，在相互信任的基礎上，供需雙方為了實現(xiàn)共同的目標而采取的共擔風險、共享利益的長期的合作關系

供應商早期參與：為了讓供應商清楚地領會到產(chǎn)品設計者的設計意圖要求，讓產(chǎn)品設計者更好地明白模具機器的生產(chǎn)，變動，產(chǎn)品的工藝性質(zhì)從而做出更合理的設計

采購價格：企業(yè)進行采購作業(yè)時，通過某種方式與供應商之間確定的所需采購的物品和服務的價格

生命周期成本法：以最低的成本，在生命周期內(nèi)使具體的物理資產(chǎn)獲得最佳利用，即所謂的物盡其用技術

目標成本法：源于市場競爭價格推導出的產(chǎn)品成本估算，它被用來不斷改進和更新技術及生產(chǎn)程序，以降低成本。

采購談判：企業(yè)為采購商品，作為買方與賣方廠商對購銷業(yè)務的有關事項進行反復磋商，謀求達成協(xié)議，建立雙方都滿意的購銷關系

采購合同：是經(jīng)濟合同的一種，是供需雙方為執(zhí)行供銷任務，明確雙方權利和義務而簽訂的具有法律效力的書面協(xié)議

采購質(zhì)量：一個組織通過建立采購質(zhì)量管理保證體系，對供應商提供的產(chǎn)品進行選擇、評價、驗證，從而確保采購的產(chǎn)品符合規(guī)定的質(zhì)量要求

全面質(zhì)量管理：通過組織機構內(nèi)所有層次和所有職能部門的積極參與，組織機構所提供的產(chǎn)品與服務的質(zhì)量能得到持續(xù)不斷的改進和提高的綜合管理理念

全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵：全面，全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量，服務質(zhì)量，成本質(zhì)量。全過程的質(zhì)量，質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的全過程，意味著全面質(zhì)量管理要始于顧客需求，終于滿足顧客需求

采購質(zhì)量管理：對采購質(zhì)量的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。通過對供應商質(zhì)量的評估和認證，從而建立采購管理質(zhì)量保證體系，保證企業(yè)物資供應活動。

采購質(zhì)量管理體系：是采購全過程中實行強而有力的質(zhì)量管理與控制，從而構建全新的采購質(zhì)量管理體系

采購績效：采購工作質(zhì)量的好壞，從數(shù)量和質(zhì)量上來評估采購的職能部門和那里工作人員達到規(guī)定目標和具體目標的程度

采購績效評估：對采購工作進行全面系統(tǒng)地評價、對比從而判定采購整體水平的做法

歷史績效標準：選擇公司歷史績效作為評估目前績效的基礎，是相當正確、有效的做法

預算標準：如果歷史績效難以取得或采購業(yè)務變化比較大，可以使用預算便準作為采購績效評估的基礎

行業(yè)平均標準：如果其他同行業(yè)公司在采購組織、制造以及人員等方面與本企業(yè)相似，則可與其績效進行比較，以辨別彼此在采購做工作成就上的優(yōu)劣

目標績效標準：代表公司管理人員對工作人員追求最佳績效的“期望值”。

價格和成本績效指標：是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準，通過這些指標，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形

質(zhì)量績效指標：供應商的質(zhì)量水平以及供應商所提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量表現(xiàn)，包括供應商質(zhì)量體系、物流質(zhì)量水平等方面，可通過驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷

時間績效指標：用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對于供應商交貨時間的控制。

效率績效指標：衡量采購人員的工作效果和采購人員能力。物流績效指標：很大程度上與供應鏈運營狀況有關

供應商績效指標：對已經(jīng)通過認證的、正在為企業(yè)提供服務的供應商進行的定期監(jiān)控和考核

戰(zhàn)略績效指標：采購需要那些反映采購部門支持全企業(yè)和企業(yè)內(nèi)所有部門目標的能力的標準

標桿管理：一種通過和該企業(yè)最大的競爭者或行業(yè)的領導者進行比較，對產(chǎn)品、服務、流程、行動和方法進行持續(xù)評價的方法。供應商伙伴關系：是企業(yè)與供應商之間達成的最高層次的關系，它是指在相互信任的基礎上，采供雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期合作關系。

第三篇：采購與供應管理

淺析供應鏈管理中的風險和對策

一、簡述供應鏈

(一)供應鏈的概念

供應鏈(Supply Chain)是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡,即由物料獲取、物料加工并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的網(wǎng)絡。

(二)供應鏈管理在我國的發(fā)展，大概可以分為三個階段

第一個階段是供應鏈的“推式”時代。1978年以前，我國的制造業(yè)相對比較落后，企業(yè)對“供應鏈”這個概念幾乎是一無所知。企業(yè)要生產(chǎn)什么，往往不是自己決定，而是被原材料推動，直至成品銷售給客戶。此時由于計劃經(jīng)濟和短缺經(jīng)濟的條件，企業(yè)拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設備，導致制造能力大量過剩，而銷售和供應能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業(yè)。

第二個階段是供應鏈的“拉式”時代。1979－1992年——中國的對外貿(mào)易蓬勃發(fā)展，在這個階段，企業(yè)開始注意充分利用內(nèi)部資源，客戶的需求也逐漸成為影響企業(yè)經(jīng)營活動的重要因素。在客戶需求的“拉動”下，企業(yè)開始注意對整個經(jīng)營活動（最初意義上的供應鏈）加以控制和管理。

第三個階段是1993年以后——中國的經(jīng)濟體制逐步由計劃經(jīng)濟轉變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟，市場逐步繁榮，大部分商品已呈現(xiàn)過剩狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量等因素在競爭中的優(yōu)勢逐步減少，成本的競爭優(yōu)勢逐步體現(xiàn)出來。在這種情況下，企業(yè)不得不開始考慮如何從原材料采購開始就加以管理和控制，以提高企業(yè)的整體效益，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。然而，這還只是剛剛開始了供應鏈內(nèi)部集成的階段。

由此，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，供應鏈在管理中各環(huán)節(jié)之間的風險也逐步顯現(xiàn)出來。

二、供應鏈風險的概述

企業(yè)運營中存在許多的諸如需求不確定、信息不對稱以及供應商不穩(wěn)定等因素，而且供應鏈編織的網(wǎng)絡上的企業(yè)之間是相互依賴的，任何企業(yè)出現(xiàn)問題都有可能波及和影響其他企業(yè)，影響整個供應鏈的正常運行，甚而導致供應鏈的破裂和失敗。

因此，供應鏈風險因為這些不確定因素應運而生。供應鏈風險是一種潛在的影響，它會利用供應鏈系統(tǒng)的脆弱性對供應鏈系統(tǒng)造成破壞，給各環(huán)節(jié)企業(yè)以及整個供應鏈帶來損害和損失。供應鏈風險管理是通過識別、估計供應鏈風險，并在這個基礎上有效控制供應鏈風險，通過用最經(jīng)濟合理的方法來統(tǒng)籌處理供應鏈風險，并對供應鏈風險的處理建立監(jiān)控與反應機制的一整套系統(tǒng)而科學的管理方法，其目標包含損失前的管理目標和損失后的管理目標。損失前的管理目標是避免或降低損失的發(fā)生；損失后的

管理目標則是及時恢復到損失前的狀態(tài)，兩者結合在一起，就構成了供應鏈風險管理的完整目標。

三、供應鏈風險的分類及其來源

根據(jù)風險來源，將供應鏈風險分為內(nèi)部風險和外部風險：

(一)內(nèi)部風險

1、信息傳遞風險

由于供應鏈的規(guī)模日益擴大，結構也日趨復雜，信息傳遞的準確性和效率也逐漸降低，從而導致供應鏈行為主體決策的失誤，引起供應鏈各環(huán)節(jié)風險的傳遞。

2、道德風險

由于供應鏈上各成員企業(yè)都是獨立的實體，企業(yè)有自己獨立的經(jīng)濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，實現(xiàn)自己目標利益的最大化，企業(yè)就可能做出一些不道德的舉動損害其他個體的利益，比如偷工減料、降低產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。然而供應鏈將所有的成員聯(lián)系成了一個整體，所有成員之間一榮俱榮，一損俱損，這些不道德的行為會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，不僅最終損害了自身的利益，也必將影響整個供應鏈的商譽和消費者的利益。

3、信任危機風險

供應鏈中的企業(yè)有事不能充分的相信合作伙伴，彼此猜忌，導致自己所持有的信息不能共享。而有的企業(yè)更是因為某些原因，不遵守合同的規(guī)

定，給合作伙伴帶來損害。這些都常常會導致企業(yè)之間合作關系的破裂，給供應鏈帶來經(jīng)營管理上的風險。

4、企業(yè)差異風險

供應鏈是由多家企業(yè)成員組成的，每個企業(yè)之間的經(jīng)營理念、管理模式、文化制度和核心價值觀都各不相同，從而導致了他們對同一個問題會有不同的看法，采取不同的措施解決問題，最后產(chǎn)生不同的結果，這不僅會造成供應鏈上的混亂，還會在企業(yè)之間產(chǎn)生各種各樣難以協(xié)調(diào)的矛盾。

5、生產(chǎn)組織風險

如果生產(chǎn)計劃安排的不合理，導致了生產(chǎn)過程中某一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，就會導致整個供應鏈的中斷。

6、采購風險

市場上的需求博弈使得供應鏈上出現(xiàn)了獨家供應商。獨家供應商制度成本較低，供貨也比較穩(wěn)定，因此從降低成本的角度考慮，企業(yè)會選擇獨家供應商。但是供應鏈上的獨家供應商政策存在巨大的風險，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個鏈條就會崩潰。

7、質(zhì)量風險

各企業(yè)在保證自己產(chǎn)品質(zhì)量的同時，卻無法確保企業(yè)供應源的質(zhì)量。產(chǎn)品的質(zhì)量出現(xiàn)異常，不僅會對企業(yè)造成損失，也會對整條供應鏈上的其他企業(yè)造成不同程度的影響。

(二)外部風險

1、自然環(huán)境風險

地震、暴風雪、洪水等這些人類不可抗拒的自然災害會造成供應鏈的嚴重中斷。

2、經(jīng)濟危機風險

經(jīng)濟高速增長容易導致企業(yè)原材料供應出現(xiàn)短缺，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)；而經(jīng)濟蕭條，會使產(chǎn)品庫存成本上升。經(jīng)濟的波動越大，產(chǎn)業(yè)政策轉型對某些供應鏈的影響就越大，甚至會使供應鏈發(fā)生中斷。

3、政治變動風險

政府實施某項政策會對供應鏈產(chǎn)生影響，社會公眾、機關團體及社會媒體的反應及做法都可能會給供應鏈帶來風險。

2011年5月9日，國家能源局下發(fā)的《關于酒泉風電基地建設有關要求的通知》，直接劍指西北電網(wǎng)“2.24”甘肅酒泉風電機組大規(guī)模脫網(wǎng)事故?！锻ㄖ穼迫心茉淳衷诰迫L電基地二期工程建設中給企業(yè)定任務指標、設備招標要求選本地產(chǎn)品等行為提出嚴厲批評，同時強調(diào)“未經(jīng)國家核準的項目不得開工建設”。

這個政策的出臺，就給風電行業(yè)一個重重的打擊，直至今日使得供應商、消費者，都在承受之重。

4、法律風險

國家在完善法律的過程中，對法律法規(guī)會做出一些調(diào)整和修訂，這些不確定因素都可能會給供應鏈帶來負面的影響。

5、其他不可預見的風險

小的如交通事故、停水停電等，大的如政局變動、意外的戰(zhàn)爭等也都影響著供應鏈的正常運作。

6、市場需求風險

市場競爭越來越激烈，這也增加了消費者需求的不確定性，使得市場變得越來越難以預測，這很容易增加整個供應鏈的經(jīng)營風險。

7、貨幣風險

如果預期的匯率浮動發(fā)生變化，導致采購品的價格上漲，或者公司錯過了以低價購入貨品的機會，這個時候就會出現(xiàn)貨幣風險。

四、供應鏈風險的防范措施

通過上面的闡述我們已經(jīng)知道了，盡管供應鏈在企業(yè)的發(fā)展中起了很大的作用，但是由于多種內(nèi)外部的因素，供應鏈上仍不可避免的存在著風險。為了保證供應鏈的穩(wěn)定和正常運行，企業(yè)必須針對供應鏈運作的環(huán)境、成員之間的合作關系等，分析和找出可能存在的任何風險，并對各種風險及其特征及時進行分析，采取不同的防范策略，保證供應鏈運行狀況時刻處于被有效的監(jiān)控狀態(tài)，防止風險的發(fā)生。針對潛伏的風險制定相應的應對措施，一旦有狀況發(fā)生，盡量將損失限制在最小范圍內(nèi)。

(一)重視柔性管理

供應鏈管理中存在著需求和供應方面的不確定性，通過互相提供柔性可以部分消除外界環(huán)境的不確定因素，傳遞供給和需求信息。供應鏈合作中需求和供給方面的不確定性是客觀存在的，如果企業(yè)或供應鏈成員特別是主要成員采用這種策略，可以將由不確定因素引起的風險限制到最小。首先，通過設施轉移來降低不確定性引起的風險。如，在設計供應鏈時，考慮利用當?shù)氐墓S或具有不同優(yōu)勢的配送中心等，一旦外部環(huán)境又不確定性因素發(fā)生，這些具有柔性的工廠或配送中心的利用或放棄，就可以起到很好的屏蔽風險的作用。其次，是產(chǎn)品的轉移。由于柔性化策略使工廠分布在世界各地，可以根據(jù)生產(chǎn)環(huán)境將某些成本高、收益低的產(chǎn)品轉移到成本和收益有更大優(yōu)勢的工廠去。柔性化管理是消除有外界環(huán)境產(chǎn)生的不確定性的一種重要手段。

(二)與供應鏈成員建立戰(zhàn)略合作關系

供應鏈上的成員企業(yè)雖然都是相互獨立的有著各自利益的實體，但是他們卻是一條鏈的整體。為了確保供應鏈中供給渠道或產(chǎn)品供應的穩(wěn)定，企業(yè)需要努力與供應商結成戰(zhàn)略伙伴關系，建立一種信任、合作、開放性交流的供應鏈長期關系，加強與伙伴之間的信息互動和共享，實現(xiàn)利益共享、風險共擔，最終形成雙贏的局面。為了預防風險，企業(yè)還需要發(fā)展多種供給方式、多地域的供應渠道，加強對供應商的供貨情況進行跟蹤與評

價，一旦發(fā)現(xiàn)供應鏈渠道出現(xiàn)問題，可及時調(diào)整供應鏈戰(zhàn)略，以防范可能發(fā)生的風險。

(三)制定發(fā)生供應鏈風險的應急措施

供應鏈是多環(huán)節(jié)、多通道的復雜系統(tǒng)，它的風險防范和應急工作也是一項復雜的工作過程，必須從多方面、多層次上加以考慮。在平時的供應鏈運作中，企業(yè)就需要預先制定處理突發(fā)事件的對策和緊急處理方法，對于一些偶發(fā)但破壞性大的風險，可預先制定應變措施，避免臨渴掘井，手忙腳亂，減少乃至避免災難給供應鏈及其成員帶來嚴重后果。所以，供應鏈企業(yè)應當對風險的發(fā)生做好充分的準備，提早制定應急措施，以便能在風險無法避免的時候將損失降到最小。這樣，在預警系統(tǒng)發(fā)出預警后，企業(yè)可以對突發(fā)事件的發(fā)生有所準備，通過預先制定的策略和步驟來化解風險和減少突發(fā)事件造成的損失。

(四)采用先進的信息技術，建立靈活的信息共享機制

由于信息的不對稱，全球化的供應鏈網(wǎng)絡結構以及鏈上成員間的業(yè)務關系都變得越來越復雜，往往會造成不必要的損失。因此供應鏈上的企業(yè)應當充分的運用信息技術建立信息共享平臺，共享多種信息。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，可通過使用EDI、ERP、Internet/Intranet來實現(xiàn)信息的共享，加快信息的反饋，減少信息的流通環(huán)節(jié)，建立成熟的信息傳遞渠道，確保供應鏈所要求的信息完整、可靠、安全和快速地傳遞，并得到處理；

需要有可靠性能的供應鏈管理信息系統(tǒng)來加強各成員間交流和共享，消除信息的失真，優(yōu)化決策過程，從而降低不確定性因素的干擾，達到降低風險的目的。

(五)加強日常風險管理

為了減少風險的發(fā)生，企業(yè)必須在日常業(yè)務中加強對風險的防范，并持之以恒。要建立有效地風險防范體系，就必須建立一整套預警評價指標體系，將可能會發(fā)生的風險因素都放進該系統(tǒng)中，采用預訂的方法和手段對他們盡心監(jiān)控。在風險發(fā)生之前，預警系統(tǒng)能夠及時、可靠地發(fā)出預警信號。在正常業(yè)務流程運作過程中，如果預警系統(tǒng)中的某項指標偏離正常水平并超過特定的“臨界值”，發(fā)出預警信號，企業(yè)則按照預先制定的防范措施對事件進行處理和補救。

(六)設立多供應商、多供應渠道的多頭供應鏈體系，對供應商進行跟蹤評估

設立多頭供應鏈體系是解決供應鏈瓶頸、預防供應鏈風險的重要舉措，保證了產(chǎn)品的穩(wěn)定供給。而對供應商進行跟蹤評估則不僅有利于本企業(yè)取得物料的及時性，也可確保供應商供貨的質(zhì)量水平；

(七)建立對企業(yè)的激勵機制

對供應鏈上出現(xiàn)的道德風險，要采取一定的激勵手段和機制，是合作伙伴能得到比原來更大的收益，這樣他們就不會去做一些損人利己的事情，從而降低了道德風險發(fā)生的幾率；

(八)實施綠色供應鏈管理

最大限度地提高資源利用率，減少環(huán)境污染。綠色供應鏈管理有利于減少或消除環(huán)境污染，給企業(yè)帶來良好的聲譽和綠色的品牌形象，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，增加產(chǎn)品市場份額，全面改善或美化企業(yè)員工的工作環(huán)境，使企業(yè)節(jié)約能源和原材料，最大限度地提高資源利用率，從而直接降低成本。同時又減少了環(huán)境治理費用，如排污費，廢棄物處理成本等。因此，企業(yè)應建立綠色供應鏈管理的觀念，將其作為企業(yè)文化，滲透到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，加強對供應方的科學評估，在企業(yè)產(chǎn)品設計中，如材料選擇，加強綠色管理，既降低成本，又達到環(huán)境標準。

五、案例分析

現(xiàn)以北京金風科創(chuàng)風電設備有限公司為例，簡單分析金風科創(chuàng)供應鏈系統(tǒng)現(xiàn)在存在的問題及解決方案：

（一）缺乏信息共享

組成供應鏈的各經(jīng)營者之間的關系在過去是買賣關系，因而經(jīng)營者并不習慣在它們之間交換信息，更不用說在整個供應鏈上共享信息。同樣，在過去，組成供應鏈的各個經(jīng)營者與各自的客戶(需求方)之間缺乏必要的信息交換，從而對客戶的需求，特別是最終消費者的實際需要難以把握，往往依靠銷售預測來安排生產(chǎn)。

現(xiàn)在，供應鏈系統(tǒng)內(nèi)部缺少一個“網(wǎng)”，這個網(wǎng)在打開后，你可以查找任何一名人員的信息，如：這個人員的姓名、性別、年齡、入職時間、所在系統(tǒng)，關鍵在于他的職責范圍：負責哪些供應商、是負責幾MW組哪些零部件采購的；或者是他負責哪些供應商的票據(jù)處理、付款等。甚至可以有供應商的聯(lián)系信息：如：發(fā)貨人員是誰？財務開票人是誰？這樣在任何環(huán)節(jié)上出了問題，我們都有線可尋。當然，供應鏈也能看到那是最好，不用什么問題都找一個沒有辦法給解決的人處理，這樣時間、工作效率都會有所提高。

（二）缺乏合作與協(xié)調(diào)性

工作中，經(jīng)常會有發(fā)票到商務部了，但是貨還沒有入庫、合同還沒有簽好；發(fā)票都處理好了，但是合同卻沒有歸檔，甚至有的貨物到庫快一個月了，還是沒有入庫。這些情況，都是各環(huán)節(jié)之間合作不夠密切，不夠協(xié)調(diào)，任何一個環(huán)節(jié)有了問題，沒有人想著解決。就拿到貨一個月來講，庫房人員缺少相應的手續(xù)可以找采購工程師要；采購工程師發(fā)現(xiàn)貨物沒有入庫，及時聯(lián)系庫房人員處理等。這樣無形中增加了購貨的時間，延遲了生產(chǎn)！

供應鏈管理強調(diào)企業(yè)間的合作、內(nèi)部之間的相互協(xié)調(diào)，所以，建立穩(wěn)定、詳實的聯(lián)系網(wǎng)絡是必要的步驟，減少額外工作量、增加工作效率。

（三）辦公操作系統(tǒng)不夠完善

公司的ORACLE系統(tǒng)操作不夠穩(wěn)定。經(jīng)常會有操作頁面打開緩慢、數(shù)據(jù)導不出來、剛做的付款沒有顯示等情況；甚至有的時候，付款審批明明應該是A審核，流程卻走到B那里。這些只能通過與系統(tǒng)管理人員多溝通，來改進企業(yè)的操作系統(tǒng)的質(zhì)量。只有不斷地溝通、改進，才能讓系統(tǒng)更完善。

（四）“善待供應商！”不能成為空話

供應鏈系統(tǒng)是公司與供應商相互溝通的傳聲筒，是原材料購進的重要環(huán)節(jié)，但是，不要讓供應商有我需要維護“這個人”才能繼續(xù)有源源不斷的訂單，“善待供應商”讓他們體會到金風的“溫和”，這樣公司對公司百利無一害。

六、總結

隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，供應鏈已經(jīng)在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。但是我們并不能就這樣認為供應鏈一定會為我們?nèi)〉美硐氲念A期效果。它的風險仍是我們應該關心并研究的對象。完善供應鏈的結構和體系，使供應鏈更好的促進成員企業(yè)的發(fā)展，幫助企業(yè)盡快的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，我們?nèi)杂泻荛L的一段路要走。風險雖然不會被消除，但是企業(yè)可以盡自己最大的努力來避免風險的發(fā)生，這就需要各個企業(yè)充分的結合市場和自身的特點，形成有力的整體供應鏈，并有效地運用一些成功的管理方法，優(yōu)化供應鏈和降低風險，打造一條既精益又安全的供應鏈。

參 考 文 獻

[1]陸彬，供應鏈管理，湖南長沙：中南大學出版社，2010年2月

[2]（英）布林德利 著，劉秉鐮等 譯，供應鏈風險，天津：南開大學出版社，2009.10.1 [3]閻素芳，供應鏈管理的風險分析及評估，西安：西安電子科技大學，2009.01.01 [4]林玲玲，供應鏈管理—2版，北京：清華大學出版社，2008.7 [5]《供應鏈風險管理概述》 王燕,劉永勝 [J].物流技術,2008(8)[6]樓繼偉 《政府采購》 北京經(jīng)濟科技出版社

[7]馮健身 關于建立我國政府采購制度的探討 財政研究 1998年第三期 [8]鄭云端 政府采購若干問題的立法研究 中外法學 1999年第五期

附

錄

第四篇：采購規(guī)劃與管理

采購計劃與管理

一、制定采購計劃

1、采購分析

在采購之前首先銷售下達銷售訂單，再次是各部門接收到訂單進行審核，各部門審核后下發(fā)倉庫進行配料，如果倉庫沒有足夠的庫存就進行采購，先生成采購申購單，在給各部門審批、交于采購，采購進行分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購多少以及何時采購等。

在采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力，并決定是否從企業(yè)供應商名單中進行采購，對于單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部分貨物。

2、采購計劃的編制流程

采購計劃，是屬于生產(chǎn)/銷售計劃中的一部分，也是公司計劃與目標的一 部分。通常，銷售部門的計劃（即銷售收入預算）是公司營業(yè)計劃的起點，然后生產(chǎn)/銷售計劃才隨之確定。而生產(chǎn)/銷售計劃則包括采購預算（直接原料/商品采購成本）、直接人工預算及制造/銷售費用預算。由此可見，采購預算是采購部門為配合的銷售預測或采貨數(shù)量，對所需求的原料、物料、零件等的數(shù)量及成本做出的詳細計劃，以利整個企業(yè)目標的達成。采購計劃雖是整個企業(yè)預算的核心，但是如果單獨編制，不但缺乏實用的價值，也失去其他部門的配合。

3、采購計劃編制的目的

企業(yè)的經(jīng)營始自購入商品/物料后，經(jīng)加工制成或經(jīng)組合配制成為商品，再通過銷售獲取利潤。其中如何獲取足夠數(shù)量的物料，即是采購計劃的重點所在。因此，采購計劃是為維持正常的產(chǎn)銷，在某一特定的期間內(nèi)，應在任何時購入何種物料以及訂購的數(shù)量是多少的估計。采購計劃應達到下列目的：

（1）預估商品/物料采購需用的數(shù)量與時間，防止供應中斷，影響產(chǎn)銷。

（2）避免采購商品/物料儲存過多，積壓資金，占用堆積的空間。

（3）配合公司生產(chǎn)/采貨計劃與資金的高度。

（4）使采購部門事先準備，選擇有利時機購入商品和物料。

（5）確立商品及物料合理耗用標準，以便控制采購商品和物料的成本。

4、采購數(shù)量計劃編制流程

（1）采購商品/物料清單

采購計劃只列示產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助采購商品和物料清單。清單是由公司市場部配合采購部門所擬訂的，內(nèi)容列示各種產(chǎn)品由哪些基本的商品所制造或組合而成。根據(jù)清單可以精確計算某種商品及組合架存和庫存的安全數(shù)量。清單所列的基本安全量，與實際用量相互比較，作為成本控制的依據(jù)。

（2）怎樣做好采購計劃

①了解清楚自己所要采購的材質(zhì)和數(shù)量。

②對采購材料的技術參數(shù)要數(shù)據(jù)清晰，建立文檔。

③按自然月的消費數(shù)量進行預測相應的單價，供應能力以及速度。

④對比較特別和關鍵的環(huán)境和工藝要特別注意時間上能否滿足。

二、采購過程管理

1、采購需求確定：需求部門向采購部提出采購需求時，需滿足物料最小采購周期,采購需求以采購申請表，零星物料申購計劃表的方式提出。

2、采購計劃編制：采購計劃員根據(jù)需求部門的采購需求和該物料的庫存情況以及物料的安全庫存指標，制訂物料采購任務單。

3、審批：直接主管和采購部門經(jīng)理、總經(jīng)理對物料采購任務單進行審批。

4、選擇供應商：如果有客戶指定的供應商就直接選擇，如果沒有顧客指定的供應商，則采購人員根據(jù)經(jīng)審批的采購計劃，選擇供應商并下發(fā)報價通知，對簽有長期合同的外協(xié)件合格供方直接下發(fā)訂單，選用合格供方下發(fā)報價通知。

5、報價：所選擇的供應商需要按照公司要求的報價方式進行報價。確定供應商，供應商報價后，采購人員就采購價格進行談判和比較，采用同等質(zhì)量情況下價格優(yōu)先的原則確定供應商。遞交審批，采購人員將確定好的供應商名稱和價格形成物料采購審批。

6、確定是否為合格供應商：

（1）如果確定的供應商是合格的供應商名錄中的供應商，直接進入合同談判，簽訂合同。（2）選一般一般供應商是需要辦理特殊采購審批表，同時根據(jù)實際情況按供應商評價管理程序進行供應商評價。

（3）評價合格后列入合格供應商名錄，供下次選用。

（4）對因需求部門原因需要臨時特別采購又來不及對供應商進行評價的，有需求部門提出特采申請，報總經(jīng)理簽字，再報采購單位采購。

7、簽訂合同：選擇好供應商后直接進入合同談判，簽訂合同，簽訂合同是必須注明主要的技術要求和標準。對一般供應商同時可直接進入供應商評價管理程序，以便建立合格供應商檔案。

8、下發(fā)訂單：簽訂合同后，采購人員對未簽訂長期合作的供應商按合同的相關要求執(zhí)行，不必下發(fā)采購計劃通知單。對簽訂長期合作的合格供應商直接下發(fā)訂單。

9、跟蹤：下發(fā)采購計劃通知單后，采購人員應根據(jù)需求情況跟蹤了解供應商組織供應物料的情況，遇到特殊情況及時反饋。

10、到貨：到貨后，有采購人員通知倉庫人員安排物料存放地。供應商需要按相關文件要求倉庫人員提供物料的出廠檢驗報告單，倉庫人員需要確認物料數(shù)量、，名稱和供應商名稱，倉庫人員驗貨后通知采購人員。

11、填寫檢驗委托單：倉庫人員收到物料后，應根據(jù)所確認的物料情況填寫產(chǎn)品檢驗委托單。

12、質(zhì)檢：質(zhì)量部接到產(chǎn)品檢驗委托單后，按進料檢驗管理程序執(zhí)行。檢驗完成后，質(zhì)量部需將檢驗結果及時通知采購人員和倉庫人員。檢驗不合格時，按不合格品控制管理程序執(zhí)行。采購人員根據(jù)不合格品評審報告，辦理不合格品評審：評審結果為讓步接收的，采購人員將評審單交倉庫人員，倉庫人員憑檢驗報告和評審但入庫驗收，評審結果為返工的，采購人員組織供應商返工后，通知質(zhì)量部復檢，評審結果為退貨的，采購人員組織供應商辦理退貨手續(xù)。

13、入庫：倉庫人員根據(jù)合格的檢驗報告單，返工合格的檢驗報告后讓步接收評審單，辦理入庫驗收手續(xù)，開具入庫驗收單。

14、采購安全和保密

采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對保密，不讓任何不應外傳的信息從機構中泄密，不要和不應該知道此事的陌生人交談，當對方是機構中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。

妥善安置相關文件和計算機內(nèi)的材料，不要將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。

15、采購預算流程

（1）采購預算是采購部門為配合企業(yè)銷售預測或生產(chǎn)數(shù)量，對所需求的原料、物料、零件、勞務等的數(shù)量及成本編制的用貨幣形式進行具體反映的數(shù)量計劃，以利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)及其資源的合理配置。

（2）預算管理就是指企業(yè)內(nèi)部通過編制預算、執(zhí)行預算、預算差異分析和預算考核老管理企業(yè)的經(jīng)濟活動，反映企業(yè)管理的成績，保證管理政策的落實和目標的實現(xiàn)，促使企業(yè)不斷提高效率和效益。

（3）根據(jù)企業(yè)銷售計劃，有相關使用部門（生產(chǎn)部門、開發(fā)部門、管理部門等）填寫部門的采購預算申請單，上交采購部。

（4）采購員匯總、整理各部門采購預算后，編制采購總預算，由采購經(jīng)理審核后，交財務部逐一核準，采購員調(diào)整、完善采購預算、上交總經(jīng)理審批。

（5）在采購預算資金控制中，必須對采購預算自己實行限額審批。對于超預算和預算外采購項目，采購部及財務部對需要愛部門提出申請進行請購手續(xù)。

16、應付款項：

（1）經(jīng)辦人需填制《付款申請單》并簽字，將《付款申請單》與該貨物的采購發(fā)票、入庫單附在《付款申請單》后，交給部門經(jīng)理審核。

（2）部 門 經(jīng) 理 根 據(jù) 業(yè) 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經(jīng) 辦 人。

（3）經(jīng) 辦 人 將 部 門 經(jīng) 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 財 務 經(jīng) 理，財 務 經(jīng) 理 根 據(jù) 公 司 的 財 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經(jīng) 辦 人。

（4）經(jīng) 辦 人 將 財 務 經(jīng) 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 總 經(jīng) 理，總 經(jīng) 理 審 核 通 過 并 簽 字 后 交 還 給經(jīng)辦人。

（5）經(jīng)辦人將總經(jīng)理審批過的《付款申請單》交至財務部，財務部付款，在《付款申請單》上簽字確認，并在財務系統(tǒng)中做相應賬務處理。

預付款項：

（1）經(jīng)辦人需填制《付款申請單》并簽字，并將《付款申請單》與該貨物的采購合同附在《付款申請單》后，交給部門經(jīng)理審核。

（2）部 門 經(jīng) 理 根 據(jù) 業(yè) 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經(jīng) 辦 人。

（3）經(jīng) 辦 人 將 部 門 經(jīng) 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 財 務 經(jīng) 理，財 務 經(jīng) 理 根 據(jù) 公 司 的 財 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經(jīng) 辦 人。

（4）經(jīng) 辦 人 將 財 務 經(jīng) 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 總 經(jīng) 理，總 經(jīng) 理 審 核 通 過 并 簽 字 后 交 還 給經(jīng)辦人。

（5）經(jīng)辦人將總經(jīng)理審批過的《付款申請單》交至財務部，財務部付款，在《付款申請單》上簽字確認，并在財務系統(tǒng)中做相應賬務處理。

付款流程表

第五篇：采購與倉儲管理

【采購的功能】1采購制約企業(yè)銷售工作的質(zhì)量2采購制約著企業(yè)研發(fā)工作的質(zhì)量3采購決定著企業(yè)商品周轉的速度4采購關系到企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)程度5做好采購可以合理利用物質(zhì)資源6做好采購，可以溝通經(jīng)濟聯(lián)系7做好采購，可以洞察市場的變化趨勢【采購的目的】是為了維持企業(yè)的正常產(chǎn)銷活動及降低產(chǎn)銷成本，適時，適量，適價，適度是采購作業(yè)追求的目標【采購的范圍】一實體采購；1原料2輔料3機具設備4事務用品二無形采購；1技術2專業(yè)服務3勤雜服務4工程包發(fā)【采購全球化的原因】1價格因素2質(zhì)量因素3國內(nèi)缺貨4交貨更快和供應連接5服務優(yōu)良6技術因素7營銷工具8配合國外附屬企業(yè)9競爭因素【采購全球化的特點】1由于語言的隔閡以及時空的差距，買方于外國供應商的聯(lián)系并非易事，加上申請進口的各項管制手續(xù)，將會將低采購效率2購買時間較長，通常必須保持較高的存貨標準以防萬一，增加了資金成本及倉儲費用3國外采購發(fā)生貨品短缺，或質(zhì)量有瑕疵，要求賠償或退貨的手續(xù)麻煩4機器設備維護不易，而國內(nèi)有沒有合格的代理商，使機器設備的使用效能降低，甚至無法使用5運輸路途遙遠，不論是空運還是海運，或者設施問題或罷工，戰(zhàn)爭都可能造成影視。風險甚高【經(jīng)營性租賃的特點】租賃期固定，且短于設備壽命，租賃合同在租賃期內(nèi)不可取消，租賃費用固定，且小于購買所租物件的費用【租賃的優(yōu)缺點】【優(yōu)】1承租人不必支付大額的首期費用2減少了所租物件過時的風險3可作為正式采購前的有償試用期4可得到出租人的免費指導或服務5可滿足承租人短期或臨時需要【缺】1承租人必須接受出租人的監(jiān)督，對所租物件不可隨意更改，轉讓2如果租期較長，承租人所支付的租金比自己購買所租物件的費用還要高【現(xiàn)代易貨貿(mào)易的原因】1可以不動用外匯進行交易，有助于發(fā)展中國家在國際貿(mào)易中避開外匯短缺的問題2可以不必使用貨幣進行交易，因而有助于某些國家之間繞過復雜的貨幣問題，擴大貿(mào)易往來3有利于發(fā)揮貿(mào)易雙方各自的商品優(yōu)勢4由于易貨貿(mào)易不必動用貨幣，而是通過實物的交換進行的，因此它基本不受國際金融，貨幣波動的影響，有利于貿(mào)易的進行【易貨貿(mào)易的缺點】1難找貿(mào)易對象2難找交換的商品3難以等值交換【外包的優(yōu)勢】1能有效的減少資金的占有率，化解投入大量資金建造生產(chǎn)線所引起的高額投資風險2可以大大縮短產(chǎn)品獲利周期3可以給企業(yè)的實際操作帶來一定的靈活性，主動性4可以使企業(yè)把更多的精力集中在核心業(yè)務上，從而提高企業(yè)的核心競爭力【在企業(yè)實際運作中常把下列業(yè)務外包】1與生產(chǎn)經(jīng)營關聯(lián)性不是很強的輔助性業(yè)務進行外包，如物流，廠房的修繕，清潔，車輛的運輸，食堂等。2將制造業(yè)務，采購業(yè)務外包【合同制造商的開發(fā)管理的內(nèi)容】1評審外包的可行性2合同制造商的評估3跟進管理【采購原則5Ｒ】適價，適質(zhì)，適時，適量，適地【現(xiàn)代企業(yè)采購管理的目標】１確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的物資需要２實現(xiàn)采購合理化３有效降低采購成本４不斷提高企業(yè)競爭能力５積極改善企業(yè)內(nèi)部的工作關系【現(xiàn)代企業(yè)采購管理工作程序】１確認企業(yè)采購需求（確認采購需求的方法；填寫采購單，定額采購方法，公司采購卡，緊急訂單采購方法等）２分析和確定供應商３確定價格和采購條件４擬定并發(fā)出采購訂單５跟蹤采購訂單并催貨６采購貨物的接受和檢驗７貨款結算８采購資料建檔保存【現(xiàn)代企業(yè)采購管理績效評價的意義】１促進企業(yè)采購管理工作程序的改進和完善，提高采購運作效率２促進企業(yè)采購部門與企業(yè)其他部門建立和諧有效的工作管理３為企業(yè)相關管理決策提供所需信息４有助于分析，判斷和優(yōu)化采購運作體系的資源配置，提高資源效率５有助于提高人員管理的素質(zhì)，增強企業(yè)競爭力【現(xiàn)代企業(yè)采購管理績效評價體系】一利恩德斯在《采購與供應管理》中提出；１效率導向績效衡量體系２實效導向績效衡量體系３多重目標績效衡量體系４自然績效衡量體系二現(xiàn)代企業(yè)的管理；１要確定可惜的評價標準體系２建立合理的評價數(shù)學模型３采用系統(tǒng)的信息技術工具４形成完善的評價機制【企業(yè)采購機構的設計原則】1采購機構的設計與企業(yè)的性質(zhì)，產(chǎn)品及規(guī)模息息相關2采購工作必須與企業(yè)整體目標，采購方針，采購目標和采購部門的職權范圍相適應3與企業(yè)的管理水平相適應4將因人設事和因事設人的原則有機結合起來【影響采購機構設計的因素】1管理層自身的認識及認識水平2企業(yè)產(chǎn)品成本中需要采購的原材料所占比重3采購貢獻4企業(yè)對原材料市場的依賴【促進分權的因素】1組織的規(guī)模2采購活動的分散性3培訓采購管理人員的需要【分權的弊端】1采購政策的統(tǒng)一性2缺乏受過良好訓練的采購管理人員【分權的途徑】1組織設計中的權利分配2主管人員在工作中的授權【集權產(chǎn)生的原因】1組織的歷史2領導的個性3政策的統(tǒng)一與行政的效率（好處；可以保證組織采購政策的統(tǒng)一性2可以保證采購決策執(zhí)行的速度）【過分集權的弊端】1降低采購決策的質(zhì)量2降低采購機構的適應能力3降低采購人員的工作熱情【直線制的采購組織結構優(yōu)勢】1有利于加強管理控制和責任的力度2實現(xiàn)有效的交流溝通，使管理符合實際3能夠實現(xiàn)個性化管理（適合中小型企業(yè)）【矩陣制采購組織結構優(yōu)缺】優(yōu)；采購的目的性強，組織具有柔性化特點，能夠提高企業(yè)采購的效率，降低采購成本。缺；雙重領導容易導致職能部門之間意見不同【一貫作業(yè)的組織方式的優(yōu)缺點】【優(yōu)】1權責比較分明2符合規(guī)模經(jīng)濟的原則3與供應商的關系良好4具有及時交貨及改善品質(zhì)的管理效能【缺】1以為采購人員負責全部過程的各項作業(yè)，工作相當復雜，無法做到非常專業(yè)，精通2采購事物從頭到尾由一個采購人員全權負責，使采購人員的權力過大，容易產(chǎn)生徇私舞弊，3采購人員常常因為某一采購事物的羈絆而無法進行其他的采購事物，致使采購完成效率低下【分段作業(yè)組織的優(yōu)缺點】【優(yōu)】1每一位采購人員只負責采購過程中的一部分，因此能夠做到熟能生巧，減少錯誤的發(fā)生，提高辦事效率2一方面是分工合作，另一方面是內(nèi)部牽制，除非去全體人員一致，否則不容易作弊3采購過程的每一階段均有專業(yè)人士負責，可以大大提升采購作業(yè)的品質(zhì)【缺】1采購過程由不同人員分段處理，收發(fā)轉接手續(xù)較多，易延誤時效2各自為政，無人負責，而且采購與使用至今接入人員抬多，會大量增加聯(lián)系上的困難3因為采購人員對任何采購事務均無完整的決定權，因此工作滿足感比較低【采購部門的職責】一以整體企業(yè)而言；1采購申請單位2倉儲單位3采購單位4財務單位 二以采購部門內(nèi)部而言；1作業(yè)層面2管理階層 三以工作時間分配而言【采購人員選擇的標準】1良好的氣質(zhì)2性格3能力（一般能力；如觀察力，記憶能力，思維能力，想象力；特殊能力；如藝術能力，運動能力，發(fā)現(xiàn)客戶的能力，交往洽談能力，協(xié)調(diào)關系的能力）【采購人員的基本素質(zhì)】1智力2良好的心理素質(zhì)3高尚的品德4豐富的知識【對供應商的調(diào)查內(nèi)容】1供應商的資信調(diào)查2供應商供貨能力調(diào)查3供應商供貨質(zhì)量保證調(diào)查4供應商銷售戰(zhàn)略調(diào)查【選擇供應商】一明確選擇供應商的目標 二確定供應商的方法；1直觀判斷法（屬于定性選擇方法）2線性權重法（最常使用的方法）3層次分析法（具有遞階結構的目標和子目標以及約束條件等對供應商進行評價4多目標數(shù)學規(guī)劃法（確定各目標的權重）5采購成本法6作業(yè)成本法 三對供應商的評價標準（交貨時間，質(zhì)量，價格，服務，柔性，信譽）【對供應商選擇的實施步驟】1環(huán)境分析的內(nèi)容2制定供應商的選擇規(guī)劃3建立供應商選擇和實施的團隊組織4市場調(diào)研和數(shù)據(jù)的采集5在現(xiàn)有的供應商和潛在供應商中選擇6建立供應商合作關系【供應商的認證準備】1熟悉認證的物料項目2價格預算3研究項目的質(zhì)量需求標準4了解項目的需求量5制定認證說明書【初選供應商的內(nèi)容】1確定供應群體的范圍2真正了解供應商3與供應商進行初步談判4向供應商發(fā)放認證說明書5供應商提供項目供應報告6確定三家以上的初選供應商【真正了解供應商】1研究供應商提供的資料2向有意向的供應商發(fā)放調(diào)查問卷3實地考察供應商4向其他相關人員了解5向大型的調(diào)查企業(yè)購買相關資料【樣件試制認證】1簽訂試制合同2向初選供應商提供認證項目試制資料3供應商準備養(yǎng)件4認證人員對過程進行協(xié)調(diào)監(jiān)控5調(diào)整技術方案6供應商提供樣件7樣件評估8確定物料項目樣件供應商【認證供應商的評估】1制定供應評估計劃2部門績效評估3采購角色績效評估4供應商績效評估5建立，調(diào)整采購環(huán)境【供應市場變化對供應商的影響】1技術飛速發(fā)展，產(chǎn)品開發(fā)周期與生命周期越來越短，信息技術手段不斷更新2經(jīng)濟全球化，市場國際化，供應鏈同步化3公司，企業(yè)機構不斷變化4舊有資源面臨枯竭，新的資源不斷出現(xiàn)，資源利用率不斷提高5網(wǎng)絡發(fā)展面臨迅速，電子商務更是日新月異6顧客消費的理性化7政治因素與經(jīng)濟，市場的相互影響在不斷擴大化，國際化【建立與供應商戰(zhàn)略伙伴關系的積極意義】1有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率2有利于提高經(jīng)濟效益3有利于降低交易成本【供應商管理管理】1標準化2技術專有貨擁有專利3工藝要求【供應商伙伴關系的含義】1發(fā)展長期的，相互依賴的合作關系2這種關系由明確的貨口頭的合約確定，雙方共同確認，并且在各個層次都有相應的溝通4雙方共同信任，共擔風險，共享信息5共同開發(fā)，創(chuàng)造6以世界最好的經(jīng)驗與尺度來衡量合作表現(xiàn)，不斷提高【建立供應商伙伴關系的制約與收益】【收益】1縮短供應商的供應周期，提高供應的靈活性2減少原材料，零部件的庫存，降低行政費用，加快資金周轉3提高原材料，零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本4加強與供應商的溝通，改善訂單處理過程，提高材料需求準確度5共享供應商的技術與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度6與供應商共享管理經(jīng)驗，推動企業(yè)整體管理水平的提高【制約】1合作框架有時會限制市場機會的開發(fā)2向供應商采購多種商品時，可能會存在不平等現(xiàn)象3供應商認為采購商會利用這種關系壓低價格4聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品可能會引起產(chǎn)權的沖突5當采購數(shù)量不大時，與供應商建立合作關系很困難【采購管理的作用】1保障企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，降低缺貨風險2是產(chǎn)品質(zhì)量保證的第一環(huán)節(jié)3是降低生產(chǎn)陳本的關鍵環(huán)節(jié)4發(fā)揮盤點功效5發(fā)揮存儲運輸功能6降低采購成本【訂貨成本的多少的內(nèi)容】1采購手續(xù)成本2采購陳本3進貨驗收成本4入庫成本5其他成本【存貨成本隨著訂貨量的增加的內(nèi)容】1存貨的保養(yǎng)維持需要資金的投入2搬運成本3倉存成本4折舊及陳腐陳本5其他成本【采購的方式】1直接采購2委托采購3調(diào)撥采購【采購政策的劃分】1集中采購2分散采購【采購性質(zhì)的劃分】1公開采購和秘密采購2特殊采購和普通采購3正常采購和投機性采購4計劃性采購5市場性采購【如何確定價格】1招標采購2詢價采購3比價采購4評議采購5定價采購6公開市場采購【采購協(xié)議的內(nèi)容】1交貨地點2包裝及運輸方式3付款方式4采購標準5不可抗力6違約責任7其他【采購控制制度】1提出貨物和勞務的需要2采購單的開立與呈請3采購單的核準權限4權責劃分【采購類別的規(guī)定】1原材料貨零配件的采購，一般首先由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃會即將簽發(fā)的生產(chǎn)訂單提出采購單2對于從事大批量生產(chǎn)企業(yè)，要有預先的采購計劃3臨時性物品的采購需要通常由使用部門直接提出【權責劃分】1采購部2采購主管3倉庫部收料組4質(zhì)量管理部5工程部【需求計劃的申報】1物資需求計劃的范圍2物資需求計劃的申報程序3其他要求【各部門物資計劃價格管理的工作職責】一計劃員的工作職責；1根據(jù)飾沖行情的變化，負責每半年一次的物資價格制定，調(diào)整的申請工作，病注明物資計劃價格制定，調(diào)整的理由和依據(jù)2負責編制需要制定，調(diào)整的各類物資計劃的具體價格明細3負責落實，執(zhí)行經(jīng)總公司批準后的物資計劃價格4負責搜集，反饋物資計劃價格執(zhí)行過程中的有關信息和問題 二財務科的工作職責；1負責審核物流公司業(yè)務科室編制的物料計劃價格的真實性，準確性，合理性，病提出相關意見2負責經(jīng)物流公司審核后的物資計劃價格向總公司財務處的報批工作3負責指導物資個倉庫保管員按物資計劃價格調(diào)整相關物資的賬簿，做到財務相符，4負責物資價格價格的監(jiān)督與檢查工作5負責按物資計劃價格定期與個工廠結算6負責物流公司在制定，調(diào)整物資計劃價格后的盈虧報表的編制工作 三管理科的動作職責；1負責物資計劃價格定制，調(diào)整全過程的歸口管理工作2負責協(xié)調(diào)處理物資計劃價格制定，調(diào)整過程中的有關問題3負責物資計劃價格報批后的發(fā)文工作4負責物資計劃價格的檢查工作 四物資庫的工作職責；1在財務科的指導下，負責落實倉庫庫存物資的帳內(nèi)調(diào)整工作2負責編制物資調(diào)整后庫存物資的盈虧報表工作【采購物資合同的特征】1是轉移標的物所有權或經(jīng)營權的合同2物資采購合同的標的物是工業(yè)品生產(chǎn)資料3物資采購合同的主體比較廣泛4物資采購合同與物資流通過程密切聯(lián)系【物資采購合同的類型】1分期付款的物資采購合同2憑樣品采購的物資采購合同3試用的物資采購合同4招標投標的物資采購合同【物資采購合同的主要條款】1當事人的名稱和住所2物資采購合同的標的3標的的數(shù)量和計量方式4標的物質(zhì)量5標的物的檢驗6物資采購合同的價款7物資采購合同履行的期限，地點和方式8違約責任9解決爭議的方法【物資合同訂立的形式】1一口頭合同形式 二書面合同形式；1合同書2信件3數(shù)據(jù)電文4確認書 三其他合同形式【口頭合同的特點】優(yōu)點是當事人人建立合同關系簡便，迅速，締約成本低，但這類合同發(fā)生糾紛時，當事人舉證很難，不易分清責任【書面合同的特點】在于有據(jù)可查，權力義務記載清楚，便于履行，發(fā)生糾結時容易舉證和分清責任【政府采購的特點】1政府采購資金來源的公共性2政府采購的非盈利性3政府采購的管理性4政府采購的公開性5政府采購的政策性6政府采購的廣泛性7政府采購的規(guī)范性8政府采購數(shù)額巨大【政府采購的原則】1有效競爭原則2公開性原則3公平性原則4無有所值原則【按招標范圍分類】1公開招標2選擇性招標3限制性招標【邀請招標的特點】1不采用公告2接受邀請的單位就是合格投標人3投標人數(shù)有限【按采購規(guī)模分類】1小額采購2批量采購3大額采購【按政府采購的內(nèi)容分類】1貨物采購2工程采購3服務采購【招標通告的內(nèi)容】1采購實體的名稱2采購實體的資金來源3采購內(nèi)容簡介4希望或要求供應貨物的時間，或工程竣工的時間，或提供服務的時間表5獲取招標文件的辦法和地點6采購實體對招標文件收取的費用及支付方式7提交投標書的地點和截至日期8投標保證金的金額要求和支付方式9開標日期，時間和地點【開標過程】1開標程序2開標記錄3開標說明【評標委員會的組成】一般由招標方代表，工程師機構代表，招標機構貨咨詢機構人員，政府有關部門代表，法律方面的代表組成【評標委員會職責】1招標書2審閱招標文件3進行招標【商務評標內(nèi)容】1投標報價與標底價相比，該報價是否合理可靠2分析投標文件中所付的資金流量表的合理性極其所列數(shù)字的依據(jù)3投標報價構成是否合理4進一步評審投標人的財務狀況的資信程度【技術評審內(nèi)容】1標書是招標文件所要求提交的各項技術文件2實施進度計劃是否符合采購人的時間要求，這一計劃是否科學嚴謹3如何控制和保證質(zhì)量4投標人對招標在技術上有何種保留或建議【編寫評標報告的內(nèi)容】1招標通告刊登的時間，購買招標文杰的單位名稱2開標日期3投標商名單4投標報價以及調(diào)整后的價格5價格評比基礎6評標的原則，標準和方法7授標建議【招標文件的制作】一通用部分；包括投標要求與投標須知，這部分由采購機構編制 二標書的技術部分；由業(yè)主與招標機構共同負責，由采購機關提出技術標書的編制原則與內(nèi)容，由采購委員會同項目的設計單位進行編制 三商務合同；由項目組負責【招標文件的六要素】一投標邀請書 二技術規(guī)范和要求 三投標人須知的主要內(nèi)容（1總則原則2資金來源3招標文件說明4投標文件的編寫）四通用合同條款（1定義2合同的適用范圍3技術規(guī)范和標準4合同期限5價格6索賠7不可抗力8履行保證金9爭議的解決和適用范圍10合同終止11合同修改12合同文件及資料的使用范圍和要求13合同分數(shù)14合同生效）五專用合同條款 六附件【投標文件的標準】1投標書的響應性2報價的合理性3資質(zhì)證明文件的真實性和完整性4投標書編制的規(guī)范性【政府采購的模式】1集中采購2分散采購3集中采購和分散采購相結合4政府采購的門檻低【政府采購的管理機構】1主管機構2采購機關3中介機構4供應商5仲裁機構【政府采購監(jiān)督管理的原則】1采購監(jiān)督者與采購操作者相分離的原則2依法監(jiān)督的原則3專業(yè)監(jiān)督和群眾監(jiān)督想結合4事前監(jiān)督和事中監(jiān)督相結合的原則【政府采購監(jiān)督機制的基本內(nèi)容】一建立政府采購的監(jiān)督法律體系；1國家制定統(tǒng)一的政府采購法2政府采購主管部門根據(jù)政府采購法制定的統(tǒng)一管理條例及各級政府根據(jù)采購法制定的管理辦法3采購主管部門制定的，由政府采購監(jiān)督檢查的配套法規(guī)。二建立政府采購操作程序的重點環(huán)節(jié)的監(jiān)督機制3建立專職和兼職相結合的政府采購監(jiān)督隊伍【施工索賠的主要內(nèi)容】1承包商再遇到惡劣的自然條件或非人力能控制的障礙時發(fā)生的額外費用和工期損失2工程發(fā)生較大變動或承包商不同意監(jiān)理工程師對更改工程或進行額外工程所確定的費率3承包商遇到非己方原因和責任而影響工程的進程【商務索賠的內(nèi)容】1貨物質(zhì)量方面的索賠2貨物數(shù)量方面的索賠3貨物損壞索賠4保險索賠5違約索賠【按索賠的依據(jù)分類，超越條文的索賠和優(yōu)惠補償】1根據(jù)合同條文規(guī)定而提出的索賠2超越條文的索賠3優(yōu)惠補償【有關投標有效性的爭議1代理有效性問題2標書有效性問題3聯(lián)合體投標問題4標書修改有效性問題5其他情況【有關中標有效性問題的爭議】1招標工作人員沒能嚴守秘密2評標工作人員違反規(guī)定3投標者弄虛作假，串通報價4投標者故意壓價，惡性競爭【政府采購部門的爭議】1合同簽訂談判期間的爭議2合同履行時的爭議【爭議的解決方式】一民事糾紛的解決；1協(xié)商解決2民事仲裁3民事訴訟 二行政爭議的解決；1行政復議2行政訴訟3行政賠償 三刑事違法行為【電子采購模式】一賣方系統(tǒng)（缺點；難以跟蹤和控制采購開支）二買方系統(tǒng) 三第三方系統(tǒng)（好處是企業(yè)不需要大量的投入，只需要購買第三方的服務，和用第三方提供的技術進行網(wǎng)上采購）【第三方采購的類型】1采購代理2聯(lián)盟采購3中介市場【電子采購系統(tǒng)的構成】1采購商2商業(yè)增值網(wǎng)絡中心3供應商【電子采購存在的問題】一安全問題 二法律問題（表現(xiàn)在；1到目前為止還沒有統(tǒng)一的全球性法律框架來保證和規(guī)范電子采購2電子數(shù)據(jù)的效力問題3合同的無形化問題）三財稅風險【電子采購的未來】1電子采購額軟件的進步2企業(yè)資源計劃的發(fā)展3支付系統(tǒng)4個性化設計【電子采購的基本原則】1以銷定進的原則2注重質(zhì)量原則3資金安全原則4經(jīng)濟核算原則5信守合同原則【電子采購的管理規(guī)范】一電子化管理模式（采購的技術化，科技化，信息化是電子采購的基本特征 二系統(tǒng)化管理模式（作用；1將物料在適當?shù)墓┴浧趦?nèi)準確向買方配送2適當?shù)嘏渲脗}庫，配送中心，維持適當?shù)膸齑媪?維持適當?shù)奈锪髻M用4使從訂貨到發(fā)貨到配送等所有環(huán)節(jié)能暢通無阻5能把采購信息迅速反饋給生產(chǎn)部門，銷售部門）三供應鏈管理模式（作用；1電子采購極大降低了采購的日常成本2快速發(fā)展的電子采購對供應鏈管理提供了革新的動力3電子采購將徹底改變生產(chǎn)銷售公司的供應鏈，在顧客和供應商之間形成一個天衣無縫的訂單履行信息流【電子采購流程規(guī)范的步驟】1選擇商品2申請程序3等待批復4生成采購訂單【電子采購流程的最大特點】是有大量的前期工作，但是一旦形成規(guī)范，則可以按程序操作，就完全是事務性的了【代碼設計的一般原則】1惟一的確定性2標準化與通用化3可擴展性和穩(wěn)定性4便于識別和記憶5短小精悍6容易修改【順序碼的優(yōu)缺】優(yōu)點；短而簡單，記錄的定位方式簡單，易于管理 缺；沒有邏輯基礎，不能說明任何信息的特征，易造成空碼【分組碼的優(yōu)缺】優(yōu)；代碼對象基準明確，各單位都有特定的分類意義，容易追加和記憶 缺；占位數(shù)較多，通常用于賬款，單位分類【區(qū)間碼的優(yōu)缺】優(yōu)；占用的位數(shù)不多，而且能分成很多組 缺；處理比較麻煩【數(shù)字式文字代碼優(yōu)缺】優(yōu)；容易檢索 缺；位數(shù)增多，通常用于人名，地名【編制供應商代碼時要注意的問題】1代碼能清楚區(qū)別不同類型的供應商2要預留一定的擴容空間，以便增減供應商3要選擇適宜的代碼種類4不同的代碼可以套用【物料編號的意義】1便于電腦化操作2便于物料管理的標準化3有利于對物料各環(huán)節(jié)的控制4便于庫存控制，降低物控成本【物料編碼的原則】1惟一性2完整性3系列性4充足性【電子訂單處理的基本環(huán)節(jié)】一訂單準備 二訂單留存（包括1核對訂貨信息的準確性2檢查訂單格式是否準確3如有必要，準備補交訂單或取消訂單的文件4再次審核供應商信用 三訂單傳輸（特點；速度快，成本低，高準確度，高可靠性）四訂單狀況報告（1在整個訂單周轉過程中分階段跟蹤訂單2與供應商交換訂單處理進度，訂單貨物交付時間等方面的信息【制造企業(yè)電子采購系統(tǒng)的運作模式】1采購人員根據(jù)生產(chǎn)計劃或其他程序確定采購內(nèi)容，形成訂單，呈報主管經(jīng)理2主管經(jīng)理批閱訂單，以了解和控制采購情況3采購人員匯總訂單或直接輸入采購系統(tǒng)，發(fā)出采購信息【商業(yè)電子采購的運作模式】1總部給每個關聯(lián)企業(yè)準備一份訂貨指南，其上列明了授權個分店銷售的商品或其能提供的商品2店鋪經(jīng)理或人員利用電子訂單錄入器讀出訂貨指南上的條形碼，鍵入改商品所需數(shù)量3

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