第一篇：采購與供應(yīng)管理案例

采購與供應(yīng)管理案例

案例一：沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長。企業(yè)對配件的采購需求越來越大，但生產(chǎn)部門頻繁出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而企業(yè)很難保持足夠的庫存，產(chǎn)生了缺貨并造成了對客戶信譽的下降。

問題：若你被任命為采購組長，你將采取哪些措施改進采購工作？ 答：（1）對所需采購物料開展ABC分析，確定每種物料的采購策略。（2）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計劃。（3）根據(jù)企業(yè)的成長戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。（4）建立供應(yīng)商績效檢測指標，對現(xiàn)有的供應(yīng)商開展評估和認證，優(yōu)化供應(yīng)庫，重新尋找新的供應(yīng)商。（5）優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JIT采購。（6）建立采購品質(zhì)認證體系，保證采購過程品質(zhì)。（7）建立績效檢測制度。（8）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

案例二：除中國大陸宜家的價格表現(xiàn)略為偏高外，在全球其他市場，宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價的形象出現(xiàn)，這得益于宜家經(jīng)濟的采購策略。

宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時，從整體上考慮總體成本最低。即計算產(chǎn)品運抵各中央倉庫的成本作為基準，再根據(jù)每個銷售區(qū)域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時參考品質(zhì)、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來自歐洲和美國，所以一般只參考產(chǎn)品運抵歐洲和美國中央倉庫的成本。

宜家在全球擁有近2000家供貨商（其中包括宜家自有的工廠），供應(yīng)商將各種材料由世界各地運抵宜家全球的中央倉庫，然后從中央倉庫運往各個商場開展銷售。這種全球大批量集體采購方法可以取得較低的價格，擠壓競爭者的生存空間。

同宜家的大批量相比，拷貝者無法以相同的低價獲得原材料，產(chǎn)品要定位低于宜家的價格，只有偷工減料或者是降低生產(chǎn)費用，然而降低生產(chǎn)費用的空間不會太大。因為宜家供貨廠家由于定單的數(shù)量大，其企業(yè)生產(chǎn)費用、管理費用已經(jīng)非常低了，且宜家在價格上所加的銷售費用、管理費用也不會太高。如果沒有足夠的利潤空間，拷貝也就沒有了原動力，偷工減料的產(chǎn)品也無法長期同宜家競爭。

問題：試分析宜家的成功采購經(jīng)驗有哪些？

答：（1）開展全球采購。（2）選擇供應(yīng)商時企業(yè)主要考慮價格、品質(zhì)、服務(wù)、位置、供應(yīng)商存貨制度、柔性。（3）開展集中采購。（4）以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)。（5）保持并提高品質(zhì)。（6）使庫存投資和損失保持最低限度。（7）發(fā)現(xiàn)或成長有競爭力的供應(yīng)商。

案例三： 霍爾企業(yè)對供應(yīng)商的總的規(guī)定是“我們必須認識到，企業(yè)未來的成長規(guī)定我們對供應(yīng)商共享我們的管理和技術(shù)，使得雙方都為對方的經(jīng)營創(chuàng)造價值?！薄巴ㄟ^與供應(yīng)商和客戶伙伴式的合作，采購部門將以最優(yōu)的成本保證最高品質(zhì)的產(chǎn)品。” 問題：根據(jù)該材料，談?wù)勀銓⒐?yīng)商合作伙伴關(guān)系重要性的理解。答：（1）通過與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性。（2）可以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉(zhuǎn)。（3）提高原材料、零部件的品質(zhì)。（4）可以加強與供應(yīng)商的溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求準確度。（5）可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成就，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。（6）可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗、推動企業(yè)整體管理水平的提高。

案例四：5RHA企業(yè)是英國機械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算制定一項有助于提高企業(yè)競爭力的采購戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該企業(yè)提供了報價。所有的報價者都具備制造機械零部件的能力，但他們各自具有不一樣的能力和優(yōu)勢，有的價格較低，有的擅長創(chuàng)新。應(yīng)當采取什么樣的策略，應(yīng)當如何選擇好的供應(yīng)商，如何與十家供應(yīng)商之一建立成長伙伴關(guān)系，如何保證新的采購步驟可行，這正是采購主管面臨的問題。問題：請?zhí)峁┠愕牟少徑ㄗh。答：（1）建立供應(yīng)商績效檢測指標，對現(xiàn)有的供應(yīng)商開展評估和認證，優(yōu)化供應(yīng)庫。（2）建立績效檢測制度。（3）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。（4）對供應(yīng)商開展深入調(diào)查。（5）確定供應(yīng)商的選擇指標。（6）選擇供應(yīng)商要參考三大因素：供應(yīng)商的產(chǎn)品價格、品質(zhì)和服務(wù)。

案例五：為了提高醫(yī)院藥品采購透明度，糾正藥品銷售中的不正之風，保證藥品品質(zhì)，降低藥品采購價格，減輕群眾不合理負擔，國內(nèi)不少省市政府和衛(wèi)生系統(tǒng)紛紛推行藥品公開招標采購。由于藥品集中招標采購，多家醫(yī)院同時招標，參與競標的藥品經(jīng)銷商和廠家數(shù)量眾多，招標藥品種類繁雜，再加上招標步驟必須遵循法律法規(guī)，程序嚴格，導致招標工作本身工作量非常巨大。如使用傳統(tǒng)的人工方法處理，不僅耗力費時效率低，人為因素也難以排除。

同時，藥品是一種特殊商品，具備嚴格統(tǒng)一完善的技術(shù)標準、名稱、品質(zhì)體系，而且流通量大，企業(yè)價值高，因此非常適合采用電子商務(wù)方法購銷。因此衛(wèi)生部門決定采用電子商務(wù)手段解決困擾已久的問題。

問題：請結(jié)合材料說明電子采購的優(yōu)勢。答：（1）提高了通信速度。（2）加強了資訊交流。（3）降低了成本。（4）加強了聯(lián)系，提高了服務(wù)品質(zhì)。（5）服務(wù)時間延長。（6）增強了企業(yè)競爭力。

案例六：嘉士伯瑞典股份有限企業(yè)是瑞典領(lǐng)先的釀酒企業(yè)。他們建立了一套非常嚴格的選項程序，“因為我們希望找到一個長期合作伙伴，不僅僅查看我們的技術(shù)規(guī)定，而且非常了解我們的商務(wù)流程需要，并能提出解決方案?！?/p>

問題：你認為該企業(yè)應(yīng)該怎樣建立長期合作伙伴關(guān)系？ 答：建立長期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過幾個步驟：（1）首先采購部門要在對應(yīng)市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對有關(guān)部門的采購物品開展分析、分類，根據(jù)預先設(shè)定的伙伴關(guān)系型應(yīng)商要制定應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對象。（2）根據(jù)對供應(yīng)商伙伴關(guān)系的規(guī)定，明確具體的目標及檢測指標，制定出達成目標的行動計劃。這些行動計劃必須在企專業(yè)部相關(guān)部門及層次開展充分交流并取得一致，同時要完全取得供應(yīng)商的參與認可，并經(jīng)雙方代表簽字。（3）通過供應(yīng)商會議、供應(yīng)商訪問等形式對計劃實施開展組織和進度跟進，內(nèi)容包括對品質(zhì)、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等地方的改進開展跟蹤檢測，定期檢查進度，及時調(diào)整行動。（4）在企專業(yè)部還要通過供應(yīng)商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時反饋并提出改進規(guī)定。

案例七：醫(yī)藥企業(yè)全球化采購成功實施后，效益極其明顯：

帶給買方（醫(yī)院）的利益：全面精細地評估供應(yīng)商資質(zhì)及藥品品質(zhì)，買到更好的藥。供應(yīng)商的來源范圍大幅度擴大，獲得更好的選擇。周期從傳統(tǒng)需要3個月縮短到1個月，效率更高。藥品平均售價比過去降低20％前后，單品價格降低最高達到70％，成本大大降低。過程高度透明，杜絕暗箱操作，從源頭治理回扣問題。

帶給賣方（藥品經(jīng)銷商、藥廠）的利益：更低的市場推廣成本。更低的交易成本。更快速準確的客戶溝通。更有計劃的生產(chǎn)。廠家與醫(yī)院直接對話，精簡供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商角色由銷售渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髋渌头?wù)商，順應(yīng)世界供應(yīng)鏈潮流。問題：試分析醫(yī)藥企業(yè)實施全球化采購的緣故。答：（1）價格。（2）品質(zhì)。（3）某些貨物在國內(nèi)無法買到。（4）更快的交貨，更完善的技術(shù)服務(wù)和供應(yīng)的連續(xù)性。（5）出于競爭的考慮。（6）全球采購環(huán)境的好轉(zhuǎn)。

案例八：非爾通航空結(jié)構(gòu)企業(yè)的航空器生產(chǎn)部門正在開展戰(zhàn)略性調(diào)整，為適應(yīng)本企業(yè)重組改制后的新體制的規(guī)定，將加強采購管理，實現(xiàn)采購與供應(yīng)效益最佳化，進一步深化采購管理績效改革，開發(fā)并實施采購績效評估。

問題：請你就如何實施采購績效評估，提供一些建議。答：采購績效評估的步驟如下：（1）確定需要評估的績效類型。（2）具體評估指標設(shè)定。（3）建立績效評估標準。（4）選定評估人員。（5）確定評估時間和評估頻率。（6）實施評估并將結(jié)果反饋。

案例九：由于競爭的日益加劇，Kodak企業(yè)不得不時刻注重降低成本。而降低成本的重要方法之一就是精簡供應(yīng)商數(shù)量，這又規(guī)定企業(yè)必須與更少的供應(yīng)商保持更密切的合作。Kodak企業(yè)在這地方的切入點就是對電氣和流程控制設(shè)備開展標準化，以及對其供應(yīng)商的合并。下一步的工作就是確定選擇供應(yīng)商的標準及其管理措施。整個過程還邀請了固定資產(chǎn)設(shè)備和采購人員一起參加，以確保有關(guān)的商業(yè)和技術(shù)問題都被考慮進去。

問題：請你根據(jù)材料說明如何建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，以及如何對供應(yīng)商開展品質(zhì)管理。答：（1）與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過幾個步驟：①首先采購部門要在對供應(yīng)市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對有關(guān)部門的采購物品開展分析、分類，根據(jù)預先設(shè)定的伙伴關(guān)系型供應(yīng)商要制定供應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對象。②根據(jù)對供應(yīng)商伙伴關(guān)系的規(guī)定，明確具體的目標及檢測指標，制定出達成目標的行動計劃。這些行動計劃必須在企專業(yè)部相關(guān)部門及層次開展充分交流并取得一致，同時要完全取得供應(yīng)商的參與認可，并經(jīng)雙方代表簽字。③通過供應(yīng)商會議、供應(yīng)商訪問等形式對計劃實施開展組織和進度跟進，內(nèi)容包括對品質(zhì)、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等地方的改進開展跟蹤檢測，定期檢查進度，及時調(diào)整行動。④在企專業(yè)部還要通過供應(yīng)商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時反饋并提出改進規(guī)定。

（2）應(yīng)該從以下幾地方對供應(yīng)商開展品質(zhì)管理：①提供明晰的產(chǎn)品說明書。②明確采購方的期望。③采購方的態(tài)度。④供應(yīng)商數(shù)量的優(yōu)化。⑤供應(yīng)商績效的評定。⑥供應(yīng)商的持續(xù)改進。⑦供應(yīng)商激勵。⑧供應(yīng)商質(zhì)量認證。

第二篇：采購與供應(yīng)鏈管理案例分析模版

為W公司的采購與供應(yīng)商管理寫一篇案例分析報告

1.前言 包括案例的背景、主要問題、主要措施、建議方案與預期收益。

a． 企業(yè)背景：企業(yè)所處行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，規(guī)模，地位等

b． 案例分析的邏輯描述結(jié)構(gòu)，用什么樣的理論工具進行分析？解決什么樣的問題？

W公司是一家生產(chǎn)某國際知名品牌飲料在國內(nèi)合作的兩大企業(yè)之一的合資企業(yè)。W公司在全國的市場中分到了幾個省份的份額，并在這幾個省中都投資建設(shè)了瓶裝廠。W公司的產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。

W公司在采購與供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)主要問題是： ①． 銷售量增長而利潤不漲反跌。需要降低庫存水平，降低成本。②． 銷售預測精度不能達到讓人滿意的程度。庫存數(shù)據(jù)的準確性較差，可用性也較差。需要提高預測精度，加強庫存數(shù)據(jù)的分析和利用。③． 采購成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價格卻穩(wěn)中有降。需要尋找合適的替代材料來降低生產(chǎn)成本。④． 供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。需要重新評估供應(yīng)商，滿足生產(chǎn)供應(yīng)。⑤． 與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。需要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。⑥． 生產(chǎn)計劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。合理預估生產(chǎn)計劃，減少生產(chǎn)線上品種更換的頻率。⑦． 運輸成本的上升。學習長途運輸把市內(nèi)配送服務(wù)業(yè)外包給第三方，控制車輛的線路安排與制定裝載計劃，合理安排運輸線路。⑧． 績效考核體系不健全，缺乏可比性。可以對8個廠進行標桿管理。

2.現(xiàn)狀描述（要求描述精確）

a． 企業(yè)遇到的問題【流程問題、效益問題、采購人員問題（崗位設(shè)置、權(quán)限、績效）、供應(yīng)商問題（供應(yīng)商選擇、績效、關(guān)系）、采購商業(yè)環(huán)境、信息化工具的應(yīng)用等】 b． 結(jié)合具體的分析工具，需求對所使用的理論分析工具進行闡述。

具體的采購常用理論分析工具：

一．商業(yè)環(huán)境分析

A．宏觀環(huán)境

PESTN模型

政治，經(jīng)濟，社會文化，科學技術(shù)，自然環(huán)境 B．中觀環(huán)境

a 波特五力模型

競爭激烈程度、行業(yè)產(chǎn)品生命周期、供應(yīng)商討價還價能力、客戶討價還價能力、潛在進入者的威脅

b SCP范式

市場結(jié)構(gòu)—市場行為—市場績效 C．微觀環(huán)境

SWOT分析

優(yōu)勢 劣勢 機遇 挑戰(zhàn)

微觀環(huán)境是指企業(yè)自身資源和能力，包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標、市場營銷能力、籌資和投資能力、市場響應(yīng)度、生產(chǎn)水平和提供服務(wù)能力等方面。直接影響采

購與供應(yīng)鏈的運營，如企業(yè)的采購預算，配送能力，庫存水平。

二．供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析

D．David Taylor分析法 核心思想是繪制一個從原材料或零配件供應(yīng)的起點開始，通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，知道最終用戶手中的物流示意圖。要標明相鄰節(jié)點之間的運輸模式。

E．SCOR模型

把供應(yīng)鏈分解為貨源尋找、制造、交貨、計劃四個流程，其中尋

找、制造、交貨是供應(yīng)鏈的執(zhí)行過程，而計劃則發(fā)揮著整體協(xié)調(diào)和控制作用。

三．供應(yīng)鏈績效分析

傳統(tǒng)的考核財務(wù)指標、平衡計分卡體系、考核與客戶的關(guān)系、客戶的價值與發(fā)展、企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)的員工學習與成長

四．常用備選方案

80/20分析法

ABC分析法

供應(yīng)象限圖法

2.1商業(yè)環(huán)境分析

W公司所屬的8個瓶裝廠在運作上基本相同，具體的營銷策略有所差異。根據(jù)行政區(qū)域劃分，各瓶裝廠只負責所管轄地區(qū)的銷售，在自己的管轄區(qū)內(nèi)設(shè)立分公司、營業(yè)所或配送中心的倉庫，根據(jù)客戶訂單再從倉庫把產(chǎn)品送到客戶手中。各分倉庫都必須保存一定的產(chǎn)品庫存為當?shù)氐目蛻籼峁?4小時的送貨服務(wù)，這種服務(wù)承諾在整個集團公司是統(tǒng)一的。{可以用swot分析來分析一下當前的公司情況。}

2.2采購職能和地位分析

各瓶裝廠都實行了集中采購，所有生產(chǎn)用的原材料、輔助材料、進行促銷活動的市場用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品、備件都是由采購部門負責進行采購的。采購的主要原材料都在國內(nèi)進行，需要從集團公司提供的供應(yīng)商中選擇供應(yīng)商，有一套非常嚴密的質(zhì)量認證體系。但各瓶裝廠可以按照指引采購，自行決定采購的廠商和數(shù)量。對于價格不斷上漲的原材料采購，與其他企業(yè)實行聯(lián)合采購，積極尋找可以替代的原材料以降低陳本。

2.3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析

集團公司開展了需求和營運計劃D&OP項目，每個瓶裝廠的整個項目以一個核心功能性小組（D&OP小組）來組織物流活動。D&OP小組的工作重點是銷售預測、庫存控制、生產(chǎn)計劃與產(chǎn)品調(diào)撥計劃。公司的采購實行集中采購，采購部門還要對供應(yīng)商進行評估，對其產(chǎn)品質(zhì)量，配送是否及時，售后服務(wù)的質(zhì)量、培訓援助的情況等方面表現(xiàn)進行打分，得到供應(yīng)商績效的綜合分數(shù)，再依據(jù)這個分數(shù)調(diào)整采購的比例。生產(chǎn)部門按照D&OP制定的生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，對生產(chǎn)過程進行控制。交貨方面，各瓶裝廠的成品運輸分為產(chǎn)品調(diào)撥和市內(nèi)配送。把從廠房倉庫向各分公司或營業(yè)所調(diào)撥產(chǎn)品以及向各分公司或營業(yè)所所轄地區(qū)經(jīng)銷商直發(fā)產(chǎn)品定義為長途運輸，全部使用第三方運輸采用公路運輸。從倉庫送貨物到分公司或

營業(yè)所所轄客戶被定義為市內(nèi)配送。主要使用自有車輛用于市內(nèi)配送，在運力不足時外租車輛補充運力。（運用的是SCOR模型分析）

2.4供應(yīng)鏈績效分析

目前各瓶裝廠都有自己的考核體系，但指標的設(shè)定不太合理，有的部門指標太多，有的指標并非考核部門的主要業(yè)務(wù)，同時各瓶裝廠對某些考核內(nèi)容相同的指標的定義、解釋和計算方法也不一樣，這樣就無法進行有效的對比?？梢赃M行一個標桿管理，在8個瓶裝廠之間進行對比，讓每家瓶裝廠的老總對自己在集團中所處的位置的了解。

3.識別問題及具體分析 a 問題的成因

b 問題的分析（為什么這個因素會導致這樣的結(jié)果）

問題的識別方法包括績效評估矩陣、相對績效矩陣、流程圖分析法、原因--效果圖等

①． 銷售量增長而利潤不漲反跌。市場不斷發(fā)展可替代產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，市場的激烈競爭，公司在產(chǎn)品價格上不得不向下調(diào)整，因此在銷量增長的情況下，銷售收入?yún)s沒有得到同比例的增長。產(chǎn)品的服務(wù)，及時性、多樣化、產(chǎn)品可得性都增加了公司庫存管理和送貨方面的運作成本。淡季的庫存積壓過期和旺季的缺貨情況增加了壞賬損失和增加了運輸成本。②． 銷售預測精度不能達到讓人滿意的程度。庫存數(shù)據(jù)的準確性較差，可用性也較差。需要提高預測精度，加強庫存數(shù)據(jù)的分析和利用。預測的基礎(chǔ)是根據(jù)歷史銷量，配合市場的情況和業(yè)務(wù)判斷來進行進銷售預測，需要清楚影響需求的因素，如產(chǎn)品處的生命周期階段、內(nèi)部或外部的競爭因素等很多主觀的因素，各廠實施D&OP的進度不太一致，導致預測的數(shù)據(jù)精度不高。庫存數(shù)據(jù)不是最新的，特別是一些營業(yè)所或配送中心不能及時向瓶裝廠報送庫存數(shù)據(jù)，導致庫存的數(shù)據(jù)準確性也較差。③． 采購成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價格卻穩(wěn)中有降。原材料價格波動不斷上漲，尋找替代品代替價格逐年上漲的原材料。④． 供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。對于采購量的分配未按安全比例分配，對某供應(yīng)商給予85%的采購量，沒有考慮到供應(yīng)不能及時的風險。⑤． 與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。ZJ公司雖然最后承受了賠償?shù)呢熑?，但是會將M7公司與ZJ的關(guān)系變得僵硬，不利于后面的繼續(xù)互利互信的合作。從長久發(fā)展來講，是不利于M7公司的。需要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。⑥． 生產(chǎn)計劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。D&OP制定的生產(chǎn)計劃經(jīng)常改變，使得產(chǎn)品線的生產(chǎn)率降低。⑦． 運輸成本的上升。按照業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗和當時的情況而定，行駛的路線不能固定化，不能合理計算最優(yōu)路線，無法控制車輛的線路安排與制定裝載計劃。⑧． 績效考核無法進行有效對比。指標設(shè)定不合理，各瓶裝廠對某些考核的內(nèi)容相同的指標的定義，解釋和計算方法也不一樣。

4.結(jié)論

明確案例中所屬問題產(chǎn)生的各種原因，并從中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一個考核體系對各個瓶裝廠的供應(yīng)鏈運作情況進行考核，對于企業(yè)的采購方式，供應(yīng)商的選擇，組織形式都要進一步合理化，同時降低庫存水平、降低成本。

5.建議

a 提出改進方案（針對案例分析的上述問題）

b 對改進的方案進行評估，并評估預算的收益（如果案例中提供數(shù)據(jù)，需要進行必要的數(shù)據(jù)分析）

改進措施：

①運用移動平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)法等時間模型加以對需求因素的分析，用一

套新的計劃排產(chǎn)系統(tǒng)，提高銷售預測精度。

②加強庫存控制管理。對產(chǎn)品實施ABC分類法，不同的產(chǎn)品制定不同的庫存控制策略。確定客戶服務(wù)的系數(shù)，提高服務(wù)水平。確定安全庫存，降低庫存水平。

③采用聯(lián)合采購方式來降低成本，積極尋找替代品來降低生產(chǎn)成本。④對供應(yīng)商進行評估，對于不合格的供應(yīng)商提出意見或者降低采購量，對于屢教不改的供應(yīng)商限制采購。

⑤與重要的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，合作把聯(lián)系雙方的問題一起著手解決，才能長久共存。

⑥提高銷售預測的精度和庫存數(shù)據(jù)的準確性，制定詳細而準確的生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)。提高產(chǎn)品生產(chǎn)線的利用率。

⑦制定車輛的線路安排與制定裝載計劃，控制車輛的成本，主要在可變成本方面著手，優(yōu)化線路安排，可以減少燃油費用和過橋過路費用，提高運輸運能?？梢詫W習長途運輸，將市內(nèi)配送交給第三方物流，降低管理成本。

⑧實施標桿管理，不僅在績效方面，還要在成本方面，在8個廠之間進行標桿管理。促使各廠互相學習和比較。

總結(jié)

目前飲料市場的競爭趨于白熱化，公司的產(chǎn)品從品質(zhì)到配送到服務(wù)響應(yīng)度方面都要做出積極的嘗試和快速響應(yīng)，相信W公司在執(zhí)行了上述的建議后，在降低成本、改善質(zhì)量、提高顧客的響應(yīng)度方面會有很大改善；在各分公司之間的標桿管理進行橫向的比較，促進各公司的積極改進，提高整體的運營能力，穩(wěn)固占領(lǐng)市場。

第三篇：采購與供應(yīng)鏈案例

說明：本課程是第一次考試，希望各位學友認真整理筆記，在理解的基礎(chǔ)上把目錄識記一邊，并且要把知識點串起來?？荚囶}型參照課本第XX至XXVI，看看是如何考知識點的。

09年05月采購與供應(yīng)鏈案例

第一章 采購與貨源決策

■1.1案例分析預備知識

1.1.1貨源決策P1

1.1.2影響貨源決策的主要因素分析P1

1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

2.現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平

3.企業(yè)質(zhì)量體系

4.供應(yīng)市場的競爭程度

5.成本因素

1.1.3自制與采購選擇原因及其優(yōu)勢、劣勢P2

1.自制原因

2.自制優(yōu)勢與劣勢

3.采購原因

4.采購優(yōu)勢與劣勢

第三章采購流程分析

■3.1.2采購流程以及環(huán)節(jié)分析P56---60

第四章采購管理

■4.1.2采購管理的過程P79

第五章采購績效管理

■案例分析預備知識P113

5.1.1采購績效評定：給企業(yè)帶來的好處。

5.1.2采購績效標準

KPI指標和三種績效考核體系

采購績效標準之間的關(guān)系圖5-1P116

5.1.3 采購績效評估

采購績效評估人員和方式P118

采購績效的改進P119

第六章 供應(yīng)鏈管理概述

■6.1案例分析預備知識P146

6.1.1供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈理論含義

（1）供應(yīng)鏈的定義

（2）供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、特征

（3）供應(yīng)鏈的類型

供應(yīng)鏈管理概念含義P148

6.1.3供應(yīng)鏈管理的意義P149

第十章供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理

■10.1案例分析預備知識P 243

10.1.1采購與供應(yīng)鏈中的庫存管理：VMI

聯(lián)合庫存

計劃、預測、和補充庫存

10.1.2 采購與供應(yīng)鏈管理中的物流管理P245

第十二章采購與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢

■12.1案例分析預備知識P295

12.1.1采購與供應(yīng)鏈管理思想發(fā)展趨勢

1.全球采購與供應(yīng)盛行

2.敏捷采購與供應(yīng)發(fā)展迅速

3.綠色采購與供應(yīng)思想和時間顯現(xiàn)

4.柔性采購與供應(yīng)前景坦途

5.基于虛擬企業(yè)的采購與供應(yīng)業(yè)已發(fā)展P295----297

案例分析評估與寫作：

案例分析報告要求考生具有一定的分析能力，要有清晰的思路和結(jié)構(gòu)，這有利于對案例進行分析。案例的分析要有理有據(jù)，考生要很好的掌握課本的內(nèi)容，分析案例時要根據(jù)課本中的原理進行分析，另外案例分析時考生可按以下四個步驟進行回答：

1.首先是前言，對案例進行一個簡單的描述，如：根據(jù)案例，分析企業(yè)或產(chǎn)品的類型或特征，可能存在的問題提出解決問題的策略方案，即是對自己答題的思路進行一個簡單的描述，不用很多，就是一個摘要。

2.第二步就是分析，對案例進行具體的分析，如：根據(jù)案例中提出的企業(yè)或產(chǎn)品的類型或特性，在市場環(huán)

境下進行分析，分析該企業(yè)可能出現(xiàn)的問題，這一步非常重要，做好案例的分析，有利于我們進行下一步現(xiàn)狀的描述與問題的分析

3.第三步是現(xiàn)狀的描述，與問題的分析：如對案例中企業(yè)的現(xiàn)狀的描述，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、最后解決

問題。要表明企業(yè)或產(chǎn)品的現(xiàn)狀是什么，存在什么樣的問題，用哪種原理進行分析，找出問題產(chǎn)生的根本原因，根據(jù)根本原因提出改變現(xiàn)狀解決問題的一整套完善的方案、策略、及措施，要用發(fā)展的眼光來分析問題，解決問題?？啥嘧鰩讉€方案，供選擇 從中選出最好的一個方案。

4.第四步，結(jié)論對以上內(nèi)容進行一個全面的總結(jié)，不用太長。

第四篇：采購法務(wù)與合同管理第二章案例答案

第一章第八題

（1）、韓某的要求合法，韓某與彩擴部已成立了合同關(guān)系，彩擴部負有妥善保管膠卷的義務(wù)。由于彩擴部的過失導致膠卷丟失，理應(yīng)該負賠償責任。

原告沖印的膠卷記載的是其婚禮活動，對其有特殊紀念意義，現(xiàn)因丟失造成了精神上的痛苦，應(yīng)給予相應(yīng)地補償。

（2）、該市攝影協(xié)會字[2001]120號第6條是違反了法律的規(guī)定，依據(jù)《合同法》的有關(guān)規(guī)定，免除故意或者重大過失責任的合同條款和免除人身傷害責任的合同條款無效。

第二章課后題

【例1簡析】

本案 “雙方口頭約定：美迪服裝廠8月11日先寄出樣品，開發(fā)區(qū)百貨公司確認后在合同上蓋章”這一約定不能證明合同生效必須蓋章?！逗贤ā芬?guī)定，當事人采用合同書形式訂立合同的，自雙方當事人簽字或者蓋章時合同成立。因此，簽字和蓋章并非必須同時具備才能使合同成立。根據(jù)《合同法》的規(guī)定，當事人采用信件、數(shù)據(jù)電文等形式訂立合同的，可以在合同成立之前要求簽訂確認書。簽訂確認書時合同成立。由于雙方是面談，不存在“確認書”問題，因而“確認后在合同上蓋章”對合同成立與否無意義。本案百貨公司代理人與服裝加工廠業(yè)務(wù)員都在合同上簽了字，他們作為各自公司和工廠的代理人，其簽字是代表了合同雙方的真實意愿，所以合同成立。由于該合同沒有《合同法》有關(guān)合同無效的情形：(1)一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同，損害國家利益；(2)惡意串通，損害國家、集體或者第三人利益；(3)以合法形式掩蓋非法目的；(4)損害社會公共利益；

(5)違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定，所以該合同也是有效的。

【例2簡析】

該合同不能解除，也不能變更貨物價格?！逗贤ā芬?guī)定，當事人協(xié)商一致，可以解除合同。當事人可以約定一方解除合同的條件。解除合同的條件成就時，解除權(quán)人可以解除合同。另《合同法》還規(guī)定，有下列情形之一的，當事人可以解除合同：(1)因不可抗力致使不能實現(xiàn)合同目的；(2)在履行期限屆滿之前，當事人一方明確表示或者以自己的行為表明不履行主要債務(wù)；(3)當事人一方遲延履行主要債務(wù)，經(jīng)催告后在合理期限內(nèi)仍未履行；(4)當事人一方遲延履行債務(wù)或者有其他違約行為致使不能實現(xiàn)合同目的；(5)法律規(guī)定的其他情形。根據(jù)以上規(guī)定，福海電腦器件批發(fā)市場與吉安計算機公司協(xié)商未果，吉安計算機公司的行為不能構(gòu)成解除合同的情形，因此該合同依法不能解除。

《合同法》規(guī)定，執(zhí)行政府定價或者政府指導價的，在合同約定的交付期限內(nèi)政府價格調(diào)整時，按照交付時的價格計價。逾期交付標的物的，遇價格上漲時，按照原價格執(zhí)行；價格下降時，按照新價格執(zhí)行。逾期提取標的物或者逾期付款的，遇價格上漲時，按照新價格執(zhí)行；價格下降時，按照原價格執(zhí)行。由于內(nèi)存條不屬于執(zhí)行政府定價或者政府指導價的，因此該貨物價格不能變更。《合同法》還規(guī)定，下列合同，當事人一方有權(quán)請求人民法院或者仲裁機構(gòu)變更或者撤銷：(1)因重大誤解訂立的；(2)在訂立合同時顯失公平的。一方以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立的合同，受損害方有權(quán)請求人民法院或者仲裁機構(gòu)變更或者撤銷。當事人請求變更的，人民法院或者仲裁機構(gòu)不得撤銷。貨款屬于主要條款，因雙方訂立合同時，不存在上述可變更或者撤銷的情形，所以貨物價格不能變更。

第五篇：2013采購與供應(yīng)鏈案例

第一章 采購與貨源決策

1.影響貨源決策的主要因素分析：

⑴企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：內(nèi)向，外向

⑵現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平

⑶企業(yè)質(zhì)量體系

⑷供應(yīng)市場的競爭程度

⑸成本因素

2.自制的原因

A． 購買力弱

B． 需求量大（超過盈虧平衡點）

C． 保密

D． 外部無供應(yīng)商可選

3.自制的優(yōu)勢

A．自制可以提高企業(yè)對其運營的控制能力B自制可以使企業(yè)監(jiān)控到全部采購流程，為企業(yè)節(jié)約成本C自制還有助于企業(yè)形成核心競爭力（不可替代）

4.自制的劣勢

A自制需要高額的投資，在場頻生命周期不斷縮短的情況下，這種高額投資就會有很高的風險B降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性C如果企業(yè)決定自制，就不能得到潛在供應(yīng)商的優(yōu)勢產(chǎn)品和服務(wù)。

5.采購的定義

⑴狹義的采購是購買行為

⑵廣義的采購：A購買B租賃C借貸D交換

6.采購的原則

A質(zhì)量第一原則B價格合理原則C程序科學原則D信譽最佳原則E集中采購原則：企業(yè)通過擴大采購規(guī)模和范圍（如全球采購）可以獲得采購規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效果，從而獲得采購戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場競爭力。

7.采購對運營管理的影響：包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部

A采購可以降低企業(yè)內(nèi)部運營成本B采購可以優(yōu)化供應(yīng)鏈（縮短交貨周期，提高生產(chǎn)效率；提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度；提高供應(yīng)鏈的供應(yīng)柔性；優(yōu)化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)）

8.采購效應(yīng)

A利潤杠桿效應(yīng)B資產(chǎn)收益效應(yīng)：通過提高企業(yè)中其他部門或個人的績效，采購部門可以間接為企業(yè)作出貢獻C信息傳遞效應(yīng)：信息傳遞過程中經(jīng)常會出現(xiàn)反打或變異D企業(yè)運營效應(yīng)E市場競爭和顧客價值效應(yīng)F溝通培訓效應(yīng)如何降低國際采購成本

A消除不必要手續(xù)B將風險轉(zhuǎn)給保險業(yè)務(wù)C公共信息平臺D供應(yīng)商的本土化E倉儲技術(shù)本地化委托生產(chǎn)

第四章 采購管理

1． 采購管理的目標：增值，要注意分析比較各個方案的效益和成本

成本目標，效益目標

2.采購管理的過程：

A． 采購計劃編制

B． 詢價計劃編制

C． 詢價

D． 供應(yīng)商選擇

E． 合同管理

F． 合同收尾

3.管理采購工具：PDCA（plan:計劃、Do:行動或?qū)嵤?、Check:實施中的檢查、Action:階段性的總結(jié)與進一步的提高）；標桿（基準化）

第五章 采購績效管理（KPI關(guān)鍵績效指標）

1.采購績效評定（對采購流程和結(jié)果進行績效考核能給企業(yè)帶來的好處：）

A． 采購績效衡量標準為修訂或重新制定采購決策奠定了基礎(chǔ)

B． 采購績效衡量支持有效溝通

C． 提供采購績效反饋

D． 激勵和知道采購行為

E． 采購績效評估的戰(zhàn)略調(diào)整作用

2.衡量采購績效的KPI指標包括采購采購計劃完成率、物資成套采購完成率、采購物資質(zhì)

量合格率、物資采購料價差異率、采購資金周轉(zhuǎn)率和物資采購費用率等六種指標

3.采購效果指標包括價格∕成本、采購產(chǎn)品∕質(zhì)量指標、企劃指標和其他指標

4.采購績效評估

⑴采購績效評估基本要求：

A． 企業(yè)或采購主管必須具備對采購人員或采購部門工作績效進行評估的能力

B． 采購績效評估必須持續(xù)進行，而且要定期審核目標達成情況

C． 必須從企業(yè)整體目標的觀點出發(fā)來進行采購績效評估

D． 評估尺度或標準可以采用歷史數(shù)據(jù)，也可以采用企業(yè)內(nèi)部標準，還可以采用與其他企業(yè)

采購績效進行比較的方式來進行評估

⑵采購績效評估的目的：

A． 確保白溝目標實現(xiàn)

B． 提供績效改進依據(jù)

C． 作為績效獎懲參考

D． 人員調(diào)整參數(shù)

E． 優(yōu)化部門協(xié)作

F． 提高人員士氣

5.采購績效評估人員和方式

⑴采購績效評估人員：采購主管、會計以及財務(wù)部門、工程部門和生產(chǎn)主管部門、供應(yīng)商、外界專家和管理顧問

⑵評估方式可以根據(jù)企業(yè)自身的特點而定?？梢圆扇?60的全方位績效評估模式，也可以采用普通的自上而下的績效評估，獲知選用要求比較高的平衡記分卡績效管理方式等

6.采購績效的改進提升采購技校的一種方法是基準化?；鶞驶暮诵氖潜容^和機遇提高

目的的學習。

7.運用基準化的前提條件：

A． 結(jié)構(gòu)條件B.文化條件C.技能條件

8.基準化的全過程（標桿）：計劃、分析、整合、實施、成熟

第七章 采購與供應(yīng)鏈管理

1.采購的特征及其在供應(yīng)鏈管理中的作用

⑴采購的特征：

A基于系統(tǒng)協(xié)作，追求供應(yīng)鏈價值最大化

B． 基于流程優(yōu)化角度，實現(xiàn)供求雙反的無縫連接

C． 基于訂單驅(qū)動，力求信息共享

⑵采購的作用

A． 充當?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介

B． 充當戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介

C． 充當信息溝通的媒介

D． 充當企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間溝通交流的媒介

2.現(xiàn)代技術(shù)（信息技術(shù)）在采購與供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用：

⑴基礎(chǔ)信息技術(shù)的應(yīng)用

A． 標識代碼技術(shù)

B． 自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)

C． 電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)

D． 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)

⑵各種專業(yè)的、集成的軟件系統(tǒng)的應(yīng)用

A． 銷售時點信息系統(tǒng)（POS）

B． 電子自動訂貨系統(tǒng)（EOS）

C． 企業(yè)資源計劃

D． 客戶關(guān)系管理（CRM）

E． 電子商務(wù)

F． Internet／Intranet的信息傳遞技術(shù)

第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理

1． 供應(yīng)商的評估與選擇環(huán)節(jié)

⑴建立采購工作小組

⑵開展采購與供應(yīng)市場調(diào)研

⑶確定采購與供應(yīng)管理目標

⑷制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略：

A． 基于合作伙伴關(guān)系的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略產(chǎn)品）

B． 基于招投標的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略（標桿產(chǎn)品）

C． 基于連續(xù)供應(yīng)的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略（瓶頸產(chǎn)品）

D． 基于交易成本最小化的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略（一般產(chǎn)品）

⑸制定采購與供應(yīng)計劃（包括供應(yīng)商評價原則與標準、評價與選擇方法）

① 供應(yīng)商的選擇原則：主要包括總原則和具體原則

全面、具體、客觀的總原則

具體原則：采購與供應(yīng)對等原則、規(guī)避單一采購原則、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作原則

② 供應(yīng)商的選擇標準：硬件標準和軟件標準

硬件標準：供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)的價格水平、質(zhì)量水平、供應(yīng)商的產(chǎn)能、供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力和供應(yīng)商的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

軟件標準：供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和長期合作愿景

③ 供應(yīng)商的選擇方法：

A． 定性方法：招標法、經(jīng)驗判斷法、協(xié)商選擇法

B． 定量方法：成本法（基于總量的成本法和基于活動的成本法）、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法、C． 定量與定性相結(jié)合的分析方法

⑹供應(yīng)撒的最終選擇

2． 如何進行供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理：

A． 制定有效的合作目標和要求

B． 根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，優(yōu)化供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)

C． 構(gòu)建和實施信息共享機制，實現(xiàn)信息的快速、高效流動

D． 與供應(yīng)商互動，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程

E． 進行文化交流，實現(xiàn)文化的有效對接（無縫＝不用等待＝柔性JIT）

a.識別文化差異

b.提高文化差異的適應(yīng)能力（柔性）

c.建立共同經(jīng)營觀和共享文化

F． 設(shè)計供應(yīng)商綜合評價指標，構(gòu)建合理而有效的激勵機制

G． 加強合作實現(xiàn)嵌入式發(fā)展，一邊進行有效的溝通和交流

第十二章采購與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢

1． 采購與供應(yīng)鏈管理思想發(fā)展趨勢

A． 全球采購與供應(yīng)鏈管理具有特征：全球采購與供應(yīng)鏈管理模式一全球范圍的消費者需求

來驅(qū)動供應(yīng)鏈運作，以消費者滿以為核心，致力于提高全球顧客的讓渡價值；全球采購與供應(yīng)鏈管理是一種新型競合理念；全球化采購一全球信息平臺為基礎(chǔ)，信息流的作用更重要

B． 敏捷采購也供應(yīng)發(fā)展迅速

C． 綠色采購與供應(yīng)思想和實踐顯現(xiàn)

D． 柔性采購與供應(yīng)前景坦途

E． 基于虛擬企業(yè)的采購與供應(yīng)也已發(fā)展

2． 采購與供應(yīng)鏈管理技術(shù)發(fā)展趨勢（信息技術(shù)IT技術(shù)）

A． 射頻識別技術(shù)方興未艾

B． 信息技術(shù)相具有支持決策功能的方向發(fā)展

3． 采購與供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢

A． 外包業(yè)務(wù)增多，通過業(yè)務(wù)外包獲取競爭優(yōu)勢：采購與供應(yīng)鏈管理注重企業(yè)的核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事莫伊領(lǐng)域、某一專業(yè)的服務(wù)，在某一環(huán)節(jié)形成自身的核心競爭力。

B． 采購與供應(yīng)鏈管理思想跨行業(yè)滲透增多