第一篇：項(xiàng)目管理人員繼續(xù)教育論文-中級- 論項(xiàng)目管理之進(jìn)度管理-黃娣麗-314050070

論項(xiàng)目管理之進(jìn)度管理

[黃娣麗]－[314050070]

2013年4月5日

摘要：若要想贏得客戶100%的滿意度，對其質(zhì)量的保證想必是必然的，然而一個項(xiàng)目的進(jìn)度也不容小覷。保證項(xiàng)目的所有工作在一個指定時間內(nèi)保質(zhì)完成，不僅能提高客戶的滿意度，同時也能在競爭者中提高我們的信譽(yù)度，故此抓好一個項(xiàng)目的進(jìn)度將不容忽視。關(guān)鍵詞：滿意度

進(jìn)度

2011年4月，我參與了《江西省移動彈性薪酬系統(tǒng)》開發(fā)項(xiàng)目，整個系統(tǒng)包含江西省各地市的子項(xiàng)目系統(tǒng)開發(fā)，我在其中負(fù)責(zé)上饒、吉安、南昌、贛州4個地市的系統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)工作。各子系統(tǒng)大致包括：薪酬匯總、基礎(chǔ)信息管理、客戶主管管理、協(xié)同辦公等幾大模塊，其中薪酬匯總主要是實(shí)現(xiàn)智能報表的定制，基礎(chǔ)信息管理主要是確認(rèn)數(shù)據(jù)的來源與提供，協(xié)同辦公主要是實(shí)現(xiàn)對各流程信息的轉(zhuǎn)派，流轉(zhuǎn)情況獲悉等，整個系統(tǒng)主要目的是實(shí)現(xiàn)各大網(wǎng)點(diǎn)、營業(yè)廳間的協(xié)同工作，以便于網(wǎng)上辦公。

各功能點(diǎn)主要包括：智能報表定制；聯(lián)動查詢；各基本信息錄入、審批、駁回等，在確定各功能點(diǎn)的同時，對其做概要設(shè)計，例：以下是我們對集團(tuán)關(guān)系到位率錄入所做的概要設(shè)計：

【功能描述】：增加、修改、刪除、批量導(dǎo)入客戶經(jīng)理集團(tuán)關(guān)系到位率信息 【查詢條件】：選擇年月、選擇區(qū)縣、選擇客戶經(jīng)理

【查詢結(jié)果】：年月、區(qū)縣、客戶經(jīng)理工號、客戶經(jīng)理姓名、日常走訪得分、集團(tuán)客戶滿意率得分、合計得分(合計得分不超過10分)【增加】：選擇年月、選擇區(qū)縣、選擇客戶經(jīng)理、輸入日常走訪得分、輸入集團(tuán)客戶滿意率得分

【修改】： 顯示年月、顯示區(qū)縣、顯示客戶經(jīng)理、顯示日常走訪得分、顯示集團(tuán)客戶滿意率得分、顯示合計得分

【刪除】：直接提交，刪除記錄信息

【批量導(dǎo)入】：格式區(qū)縣、客戶經(jīng)理工號、日常走訪得分、集團(tuán)客戶滿意率得分、合計得分

【數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)】：dGrpRateDet

一個好的開發(fā)團(tuán)隊，最忌諱的是中途有人掉鏈子。這不僅影響整個項(xiàng)目的進(jìn)度，同時還關(guān)乎整個項(xiàng)目的成敗。故此團(tuán)隊的組建也將慎行，項(xiàng)目團(tuán)隊有兩個鮮明的特點(diǎn)：①個人成員有著相同的工作目標(biāo) ②成員需要彼此協(xié)同工作，抓住這兩個特點(diǎn)使用合法權(quán)利、強(qiáng)制力、獎罰制等去影響整個團(tuán)隊，進(jìn)而提高整個團(tuán)隊的成效性。相信各團(tuán)隊成員有明確的項(xiàng)目分工、工作流程簡明有效、明確考核評價標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公開公正，獎罰分明、組織紀(jì)律強(qiáng)、善于學(xué)習(xí)，互相溝通等項(xiàng)目實(shí)施工作必將勝利進(jìn)行。

在整個團(tuán)隊合作中，我主要負(fù)責(zé)前臺功能實(shí)現(xiàn)、配合后臺數(shù)據(jù)開發(fā)者共同把數(shù)據(jù)流程控制到位，這其中充分體現(xiàn)了團(tuán)隊合作精神，大家一起取長補(bǔ)短，共同學(xué)習(xí)、討論怎樣在保證功能實(shí)現(xiàn)的同時，方便用戶，做到簡明扼要。項(xiàng)目配置人員主要情況如下：需求分析1人，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫文檔開發(fā)3人，前臺頁面開發(fā)4人，測試2人，需求變更溝通1人等。

3、隨時了解項(xiàng)目進(jìn)度

作為整個項(xiàng)目的統(tǒng)籌者，項(xiàng)目進(jìn)度如何是首要關(guān)心的問題。在確定項(xiàng)目開發(fā)時我們制定了個詳細(xì)的開發(fā)進(jìn)度表，在確定每一項(xiàng)任務(wù)時，都確定該任務(wù)的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間、備注（如未完成，需要的技術(shù)支持等）。并對項(xiàng)目參與者實(shí)施“每日一志、每周一結(jié)”管理制度，所謂“每日一志”就是為了了解各項(xiàng)目組成員完成日工作而定的，要求其每個人必須對自己每日工作情況做相關(guān)日志，做好詳細(xì)記錄，這記錄包括：所需技術(shù)支持、心得、個人技術(shù)突破等。所謂“每周一結(jié)”就是每周五下午2:00，我們將開例會，匯報這周工作情

第二篇：淺談項(xiàng)目進(jìn)度管理之計劃編制

淺談項(xiàng)目進(jìn)度管理之計劃編制

軟件項(xiàng)目計劃（SPP：Software Project Plan）是CMM二級中列出的第二個關(guān)鍵過程域。這是因?yàn)镃MM2軟件項(xiàng)目計劃需要根據(jù)納入配置管理后的軟件需求進(jìn)行項(xiàng)目估算，并依據(jù)文檔化的流程，形成項(xiàng)目計劃文檔。軟件項(xiàng)目計劃的目的在于建立合理的計劃，執(zhí)行軟件工程和管理軟件項(xiàng)目。軟件項(xiàng)目計劃管理在軟件開發(fā)過程中處于十分重要的地位，它體現(xiàn)了對客戶需求的理解，是開展項(xiàng)目活動的基礎(chǔ)，是軟件項(xiàng)目跟蹤與監(jiān)控（SPTO）的基礎(chǔ)。

一、軟件項(xiàng)目計劃這一關(guān)鍵過程域在實(shí)施的過程中應(yīng)該貫徹如下方針：

1.以分配的軟件需求作為計劃軟件項(xiàng)目的基礎(chǔ)。

在項(xiàng)目定義階段，針對用戶提出的原始需求（又稱statements of work ,SOW）,通過用戶方和承接方的相互協(xié)商，確定雙方一致同意的、項(xiàng)目組承諾實(shí)現(xiàn)的需求，這個需求即是“分配給軟件的系統(tǒng)需求”或者更簡潔地說，“分配需求”，然后根據(jù)它來提出項(xiàng)目意見，制定初始的項(xiàng)目計劃。由此可見項(xiàng)目計劃是以分配給軟件需求作為軟件項(xiàng)目的基礎(chǔ)。

2.由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目軟件經(jīng)理和其他軟件經(jīng)理共同協(xié)商軟件項(xiàng)目的各項(xiàng)約

定，并與系統(tǒng)工程組、硬件工程組和系統(tǒng)測試組協(xié)商，這些組介入該活

動的有關(guān)事宜，同時記入文檔。

所謂約定有對外約定和對內(nèi)約定。對外約定如與客戶、分包商有關(guān)部門約定。對內(nèi)約定包含兩方面：一是項(xiàng)目組與組織內(nèi)部其他組，如測試組、硬件組、系統(tǒng)組的約定。二是項(xiàng)目組內(nèi)部的約定。對軟件而言，對外約定像用戶需求的更改是不可避免的，一旦有變動會影響整個項(xiàng)目。因此CMM提出由高級管理者控制對外約定。約定是計劃的基礎(chǔ)，CMM SPP中將其列為一個目標(biāo)，即約定必須是有關(guān)各方一致同意、認(rèn)可的。

另外，軟件計劃要包括所有項(xiàng)目活動和所有參加方面的責(zé)任，這些活動和責(zé)任都要文檔化，以保證有效地將計劃傳達(dá)給項(xiàng)目各個參加方。在項(xiàng)目計劃執(zhí)行前，各個項(xiàng)目參加方要認(rèn)同所承擔(dān)的項(xiàng)目責(zé)任，這種認(rèn)同是項(xiàng)目計劃有效性的一個基本保證。

3.軟件項(xiàng)目的規(guī)模、工作量和成本估計、進(jìn)度和其他約定必須通過相關(guān)組的審查，以獲得相關(guān)組及個人的支持。

CMM中的一個組織或一個機(jī)構(gòu)里，通常有許多小組，比如軟件質(zhì)量保證組，負(fù)責(zé)計劃和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證活動的團(tuán)隊；軟件配置管理組，負(fù)責(zé)策劃、協(xié)調(diào)和實(shí)施軟件項(xiàng)目正式配置管理活動的團(tuán)隊等等。在執(zhí)行每個活動時候，這些組并不是獨(dú)自行事的，而是相互影響的。在SPP這個關(guān)鍵過程域中受影響的組包括軟件工程組、軟件估計組、系統(tǒng)工程組、系統(tǒng)測試組、軟件質(zhì)量保證組、軟件配置管理組、合同組和文檔組。但是在對所有與組織外部的個人和組所作的軟件項(xiàng)目約定，則由高級管理人評審。所以CMM中提出“高級管理者參加按照文檔化規(guī)程對組織外部個人和組所作的軟件項(xiàng)目約定的評審”以此作為一項(xiàng)活動。

4.項(xiàng)目軟件開發(fā)計劃需要進(jìn)行管理和控制

項(xiàng)目計劃是CMM實(shí)施一開始就涉及且最后才能相對完善的關(guān)鍵過程域，它主要包括軟件規(guī)模估計、工作模塊計劃、人力資源計劃、進(jìn)度安排和其他資源計劃。在其他關(guān)鍵過程域的實(shí)踐相對穩(wěn)定之前，項(xiàng)目計劃的實(shí)踐總是處于需要改動的狀態(tài)。所以需要對項(xiàng)目軟件開發(fā)計劃進(jìn)行管理和控制以保證項(xiàng)目順利實(shí)施。

二、軟件項(xiàng)目計劃的關(guān)鍵問題及解決方案

1.關(guān)于軟件項(xiàng)目的估計

建立合理的軟件計劃的基礎(chǔ)是對軟件項(xiàng)目規(guī)模、資源要求和風(fēng)險等要有一個合理的估算。這個估算過程應(yīng)是規(guī)范的，而不是任意的。例如，如果提出一個項(xiàng)目計劃需十個軟件工程師工作六個月的計劃，那么就要問這些數(shù)據(jù)是如何得到的。用戶提出的時間和費(fèi)用的要求僅能作為項(xiàng)目計劃約束的條件，而不能作為項(xiàng)目計劃的基礎(chǔ)。

根據(jù)CMM SPP 的活動9、10、11，估計對象應(yīng)該包括軟件規(guī)模、工作產(chǎn)品的工作量和成本、軟件進(jìn)度、風(fēng)險、關(guān)鍵計算機(jī)資源等。項(xiàng)目計劃的基礎(chǔ)要求是估計項(xiàng)目中的各種工作所需的工作量和進(jìn)度，軟件成本通常由工作量換算而得到。

估計模型有很多種，常用的如下：

算法模型：包括一個或多個算法，生成的軟件估計是一些變量的函數(shù)，如COCO-MO

專家判斷：利用一個或多個專家的經(jīng)驗(yàn)作估計。

類比：和已完成的與新項(xiàng)目的規(guī)模和功能十分類似的項(xiàng)目做比較，作估計 自頂向下的估計：從項(xiàng)目的全局特性導(dǎo)出項(xiàng)目的整體估計，然后將其分配到各個分量上

自底向上的估計：分別估計軟件作業(yè)的各個分量，再綜合出整體估計

在具體進(jìn)行估計的時候應(yīng)該注意以下幾個問題：

1)選擇科學(xué)的估計方法。CMM的核心思想是不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)。在項(xiàng)

目過程中，計劃是被不斷修訂的，所以每做一次修訂，就必須作估計。

因此在某個項(xiàng)目中只對項(xiàng)目選定一種（幾種）能改進(jìn)的估計方法，多次

估計的結(jié)果進(jìn)行比較，才能積累經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，估計也才能越來越精確。

2)必須積累本組織自己的數(shù)據(jù)

隨著生命周期階段的進(jìn)展，估計會越來越精確。一方面是不確定性隨著

階段的進(jìn)展而減少，另一方面基于對估計值與實(shí)際值的分析比較，可合理選擇估計模型的參數(shù)。組織在每一個項(xiàng)目結(jié)束時，需要將項(xiàng)目數(shù)據(jù)綜合歸納，保留。如果在剛開始沒有估計值的情況下，我們只要選定方法，做就是了。需要數(shù)據(jù)的地方如項(xiàng)目有數(shù)據(jù)用自己的數(shù)據(jù)，否則用本組織數(shù)據(jù)。對于無組織的數(shù)據(jù)，則一次選定本地區(qū)的數(shù)據(jù)、本國行業(yè)數(shù)據(jù)，國際上的行業(yè)數(shù)據(jù)。CMM 2級SPP的活動場15要求建立一個數(shù)據(jù)庫，記錄項(xiàng)目估計數(shù)據(jù)，包括計劃時的數(shù)據(jù)、再次調(diào)整計劃后的數(shù)據(jù)。為使數(shù)據(jù)可用，必須記錄下估計的假定，如采用的估計模型、模型參數(shù)、估計時作業(yè)的描述等。

另外，CMM2的本關(guān)鍵過程域還提到要按照文檔化規(guī)程進(jìn)行估計。由前面，在整個生存期內(nèi)，隨著項(xiàng)目的發(fā)展，需要不斷進(jìn)行估計。為確保估計的有效性，結(jié)果的可比性，必須描述項(xiàng)目進(jìn)行估計的具體步驟，即所謂規(guī)程。這樣一來就能保證估計過程的可重復(fù)性，無論什么人去估計，或是在不同時間估計、估計的步驟都是一致的，估計的假設(shè)也是一致的。CMM SPP中要求有4個文檔化的估計規(guī)程，具體的規(guī)程形式由項(xiàng)目自己確定，CMM僅提出了對規(guī)程的一般要求。這些規(guī)程指出：

估計假定要記入文檔；

如有歷史數(shù)據(jù)，使用歷史數(shù)據(jù)；

估計要經(jīng)過評審；

規(guī)模估計是多種估計的基礎(chǔ)；

在用CMM進(jìn)行過程改進(jìn)的實(shí)踐中，許多項(xiàng)目常常忘記進(jìn)行規(guī)模估計，認(rèn)為項(xiàng)目計劃內(nèi)容未明顯包含規(guī)模。然而正是規(guī)模大小會影響技術(shù)解決方案。對于同一計劃，人和月是不能交換的，比如說5個人干3個月的活就不等于4個人干4個月的工作。規(guī)模越大。通信與管理的開銷越大。規(guī)模直接影響進(jìn)度的安排、人力資源的安排、計算機(jī)資源的安排以及風(fēng)險的分析。所以最初的模型估計也應(yīng)該在項(xiàng)目定義階段給出。其中代碼行技術(shù)和功能點(diǎn)技術(shù)兩個技術(shù)用來對軟件規(guī)模進(jìn)行估計。代碼行技術(shù)是比較簡單的定量估計軟件規(guī)模的方法。這種方法根據(jù)以往開發(fā)類似產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)，估計實(shí)現(xiàn)一個功能需要的源程序行數(shù)。功能點(diǎn)估計依據(jù)對軟件信息域特性和軟件復(fù)雜性的評估結(jié)果，估計軟件規(guī)模。

在進(jìn)行估計的時候我們可以參考如下幾點(diǎn)建議：

首先下功夫精簡軟件需求規(guī)格說明書。從根本上來講，估計的輸入是需求規(guī)格說明書。要做合理的估計首先要力爭使需求規(guī)格說明清晰。

盡可能將工作分解得詳細(xì)。分解得越詳細(xì)，對開發(fā)軟件的技術(shù)方面理解越透，估計越精確。

采用幾種獨(dú)立的技術(shù)，沒有一種估計技術(shù)是萬能的，所以要避免其弱點(diǎn)利用其強(qiáng)處，最好采用技術(shù)組合?？梢园辞闆r對不同軟件成分采用不同的估計技術(shù)。

比較與印證。對同一對象采用不同的估計技術(shù)，然后比較其結(jié)果，研究為何它們得到不同估計，從中能做出較精確的估計。

注意采集數(shù)據(jù)，將實(shí)際數(shù)據(jù)與估計值進(jìn)行比較，不斷修訂估計值和估計模型的參數(shù)。

總之，根據(jù)CMM，當(dāng)我們需要制定項(xiàng)目計劃，首先確定了項(xiàng)目的需求后，估計出所有的可交付產(chǎn)品，以及這些產(chǎn)品的規(guī)模。比如，規(guī)?？赡馨男?？如果是生產(chǎn)類項(xiàng)目，可能估計的是交付的東西的數(shù)量，比如凳子多少條，牛奶多少箱等，如果軟件開發(fā)類項(xiàng)目，可能是特性多少個，代碼行多少行等，這些根據(jù)你所估計的對象來確定。另外，規(guī)模估計出來后，需要根據(jù)生產(chǎn)率估計項(xiàng)目可能的工作量，比如生產(chǎn)一條凳子要多長時間，一箱牛奶要多長時間，軟件開發(fā)的話，可能就是一天生產(chǎn)多少行代碼。在設(shè)計階段，可能就是一天設(shè)計幾個特性或者幾頁設(shè)計文檔等。根據(jù)生產(chǎn)率再估計出總工作量。最后，根據(jù)你所擁有的人力，來確定出項(xiàng)目的進(jìn)度計劃。

根據(jù)這個再對應(yīng)到軟件開發(fā)上來。一個軟件開發(fā)項(xiàng)目可能的生命周期有可能包括以下幾個階段： 需求分析、軟件設(shè)計、編碼、單元測試、系統(tǒng)測試、交付。不同的項(xiàng)目有不同的生命周期，但項(xiàng)目計劃階段一定要把項(xiàng)目的生命周期確定下來，這也是計劃的一部分。那么，在制定計劃時，怎么估計這幾個階段的里程碑時間呢？在處于二級的組織，由于之前沒有什么量化的能力基線（也就是一般的每個階段的生產(chǎn)率），那么也只能去參考?xì)v史項(xiàng)目的信息。假使以前的項(xiàng)目剛好做了這些度量的話，比如度量過每個階段花費(fèi)的時間，投入的人力，統(tǒng)計過交付件的規(guī)模（文檔頁數(shù)、代碼行數(shù)等）。那么，項(xiàng)目剛好可以參考這些歷史的數(shù)據(jù)，大致估計一下這個項(xiàng)目各個階段可能需要的時間，來確定這個項(xiàng)目的階段里程碑時間。假使沒有類似的項(xiàng)目數(shù)據(jù)的話，可能估計的可信度就不高了。業(yè)界有估計方法，都是用來幫助我們得到比較可信的估計結(jié)果的，比如Delphe、Pert sizing。

在項(xiàng)目的生命周期不同階段，因?yàn)樗鞯墓ぷ鞑煌?，生產(chǎn)率也就不同，每個階段甚至都有不同的生產(chǎn)率度量單位，比如需求分析階段，可能就是需求分析文檔頁數(shù)/人天。在編碼階段，可能就是代碼行/人天等。一個組織需要積累和建立

這些能力數(shù)據(jù)，才能保證后面的項(xiàng)目有可信賴的數(shù)據(jù)參考，支撐后面的項(xiàng)目進(jìn)行估計和計劃的制定。

2.鑒別和評估軟件風(fēng)險

風(fēng)險管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之內(nèi)，從某種意義上講，項(xiàng)目管理就是風(fēng)險管理。風(fēng)險就是不利事件發(fā)生的不確定性。所有。首先必須清楚風(fēng)險是可能事件，它可能發(fā)生，也可能不發(fā)生。所以決定了風(fēng)險的動態(tài)性。

風(fēng)險評估是項(xiàng)目計劃時必不可少的一項(xiàng)工作。正如前面提到的項(xiàng)目成本估算和進(jìn)度估計一樣都是項(xiàng)目管理的重要活動。忽略了風(fēng)險，輕者給項(xiàng)目工作帶來被動，重者可能對項(xiàng)目造成嚴(yán)重的災(zāi)難性后果。

CMM實(shí)際上在本關(guān)鍵過程域的活動13是如此表述這個問題的：

“對與項(xiàng)目的成本、資源、進(jìn)度和技術(shù)方面相聯(lián)系的軟件風(fēng)險進(jìn)行鑒別、評估和建立文檔”。

風(fēng)險評估包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序。

風(fēng)險識別是風(fēng)險評估的第一步。就某個特定的軟件工程項(xiàng)目來說，從項(xiàng)目具體情況出發(fā)，列舉出可能出現(xiàn)的風(fēng)險。真正弄清每一個可能風(fēng)險的情況是風(fēng)險識別的主要任務(wù)。檢查單是風(fēng)險識別的一個有力的工具。采用檢查單中所列舉的各種風(fēng)險，對照即將開發(fā)的軟件項(xiàng)目，逐一加以甄別，判定檢查單中哪些風(fēng)險在該項(xiàng)目中可能發(fā)生。在進(jìn)行風(fēng)險識別時采用訪談、調(diào)查還是會議方式應(yīng)根據(jù)軟件項(xiàng)目的具體情況決定。

風(fēng)險識別以后需要弄清楚已識別的風(fēng)險可能何時何地發(fā)生，發(fā)生了會怎么樣。風(fēng)險分析的任務(wù)是分析每個風(fēng)險可能造成的影響，給出比較風(fēng)險大小的量值。進(jìn)行分析可以借助一些已有的模型，但不是所有列出的風(fēng)險都可以借助模型進(jìn)行分析的，因此常常采用主觀分析。

識別出風(fēng)險，對其進(jìn)行分析后就要對其進(jìn)行排序了。排序步驟包括對已識別和分析的風(fēng)險估計概率類型，如高概率風(fēng)險、低概率風(fēng)險；評估每個風(fēng)險對項(xiàng)目的影響級，如低級、中級、高級。風(fēng)險排序應(yīng)該根據(jù)該項(xiàng)目各有關(guān)風(fēng)險的概率和影響級。顯然高概率和高影響級的風(fēng)險應(yīng)該排在中概率和高影響級風(fēng)險的前面。最后針對排序列在前幾位的風(fēng)險采取緩解措施和跟蹤措施。

3.確定軟件生存周期

確定軟件的生命周期，這在CMM本關(guān)鍵過程域活動5也有體現(xiàn)“識別和確定具有可管理的預(yù)先規(guī)定階段的軟件生命周期”。典型的幾種生命周期模型包括瀑布模型、快速原型模型、漸進(jìn)模型、噴泉模型等。

瀑布模型嚴(yán)格規(guī)定各階段的任務(wù)，上一階段任務(wù)輸 出作為下一階段工作輸入。此模型適合于用戶需求明確、開發(fā)技術(shù)比較成熟、工程管理嚴(yán)格的場合使用，其缺點(diǎn)是：由于任務(wù)順序固定，軟件研制周期長，前一階段 工作中造成的差錯越到后期越大，而且糾正前期錯誤的代價高。

漸進(jìn)模型是指從一組簡單的基本用戶需求出發(fā)，首先建立一個滿足基本要求的原型系統(tǒng)。通過測試和運(yùn)行原型系統(tǒng)，有用戶提出進(jìn)一步細(xì)致的需求，然后修改和完善原型系統(tǒng)，反復(fù)進(jìn)行這個過程直到用戶滿意為止。該模型適合開發(fā)初期用戶需求不甚明確，相關(guān)技術(shù)和理論需要不斷研究、反復(fù)實(shí)驗(yàn)以及開發(fā)過程需要經(jīng)常與用戶交互的場合，學(xué)習(xí)或研究類軟件的開發(fā)常用此法。

快速原型是指快速建立起來的可以在計算機(jī)上運(yùn)行的程序，它所能完成的功能往往是最終產(chǎn)品能完成的功能的一個子集。這個模型的優(yōu)點(diǎn)是軟件產(chǎn)品的開發(fā)

基本上是線性順序進(jìn)行的。

噴泉模型主要用于面向?qū)ο筌浖夹g(shù)開發(fā)項(xiàng)目，其特點(diǎn)是各項(xiàng)活動之間沒有明顯的界限。由于面向?qū)ο蠹夹g(shù)的優(yōu)點(diǎn)，該模型軟件開發(fā)過程與開發(fā)者對問題認(rèn)識和理解的深化過程同步。該模型重視軟件研發(fā)工作的重復(fù)與漸進(jìn)，通過相關(guān)對象的反復(fù)迭代并在迭代中充實(shí)擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)了開發(fā)工作的迭代和無間隙，該開發(fā)過程分為：分析、設(shè)計、實(shí)現(xiàn)、確認(rèn)、維護(hù)和演化。

三軟件項(xiàng)目計劃的實(shí)際應(yīng)用模式如下：

1.項(xiàng)目采用 Microsoft Word 擬定計劃文檔，以 Microsoft Project 擬定計

劃的進(jìn)度表。

2.項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目軟件需求進(jìn)行估算，確定進(jìn)行項(xiàng)目選擇的生命周期、項(xiàng)目規(guī)模、所需的人員、時間、進(jìn)度、資源、風(fēng)險等內(nèi)容。將估算的結(jié)

果形成估算過程文檔，并擬定軟件開發(fā)計劃。

3.軟件開發(fā)計劃內(nèi)容包含：軟件項(xiàng)目計劃、迭代計劃、進(jìn)度時間表、配置

管理計劃、質(zhì)量保證計劃、需求管理計劃、項(xiàng)目評測計劃、風(fēng)險管理計

劃、產(chǎn)品驗(yàn)收計劃、問題解決計劃、測試計劃。

4.估算過程文檔和軟件項(xiàng)目計劃文檔必須通過相關(guān)組的審查，以獲得相關(guān)

組及個人的支持，包括：系統(tǒng)分析組、設(shè)計組、編碼組、測試組、質(zhì)量

保證組、配置管理組、文檔管理中心及個人。通過審查，發(fā)現(xiàn)并修正項(xiàng)

目估算和項(xiàng)目計劃的偏差。只有獲得了支持，軟件項(xiàng)目組在開發(fā)過程中

才能盡量避免或消除風(fēng)險。

5.在高層管理者復(fù)審?fù)ㄟ^后，項(xiàng)目經(jīng)理指定人員或參與擬定軟件開發(fā)計劃

其它部分，并由相關(guān)組和個人復(fù)審。

6.配置管理人員將軟件開發(fā)計劃文檔納入配置管理。

7.實(shí)際項(xiàng)目中應(yīng)用的文檔有：

制定項(xiàng)目計劃流程定義、項(xiàng)目估算流程定義、項(xiàng)目評估表、資源評估表、軟件開發(fā)計劃模板（包括：軟件項(xiàng)目計劃、迭代計劃、配置管理計劃、質(zhì)量保證計劃、需求管理計劃、項(xiàng)目評測計劃、風(fēng)險管理計劃、產(chǎn)品驗(yàn)收計劃、問題解決計劃、測試計劃）、進(jìn)度時間表、制訂軟件開發(fā)計劃的指南。

綜上所述，SPP階段需要制定的計劃不僅僅是進(jìn)度計劃，也包括需求管理計劃（對需求如何管理，變更如何控制,誰來評審這些變更，如果變更了要怎么辦），進(jìn)度計劃，配置管理計劃（項(xiàng)目所有的交付件包括可交付的產(chǎn)品和中間的交付物等如何歸檔，如何變更，如何控制等），風(fēng)險管理計劃（項(xiàng)目開展中會碰到哪些風(fēng)險，目前有哪些不確定因素后面可能發(fā)生，這些風(fēng)險如何應(yīng)對，假使風(fēng)險發(fā)生如何處理，如何預(yù)防這些風(fēng)險等等），資源配置計劃（項(xiàng)目開展過程中需要哪些資源，包括辦公用品，電腦，機(jī)器等等，這些資源何時提供，怎么分配，怎么管理等），等等這些都是項(xiàng)目計劃要考慮的，比較復(fù)雜的內(nèi)容，計劃階段會考慮所有的東西，甚至可能要包括利益關(guān)系人管理計劃（比如識別項(xiàng)目的利益關(guān)系人，這些人應(yīng)該如何管理，如何及時向他們匯報項(xiàng)目的信息等）。

第三篇：IT項(xiàng)目進(jìn)度管理對策論文

一、IT項(xiàng)目進(jìn)度的影響因素

IT項(xiàng)目管理是項(xiàng)系統(tǒng)工程，在其生命周期內(nèi)，通過設(shè)立臨時性的項(xiàng)目團(tuán)隊進(jìn)行計劃、組織、指導(dǎo)、控制和實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)全過程的優(yōu)化管理和既定目標(biāo)的達(dá)成。時間、成本和質(zhì)量是項(xiàng)目的三要素，而時間控制即進(jìn)度管理是項(xiàng)目的靈魂，貫穿項(xiàng)目始終。本文以筆者公司實(shí)施的項(xiàng)目為例著重探討了影響IT項(xiàng)目進(jìn)度的四個主要因素：進(jìn)度計劃、需求分析、團(tuán)隊管理、進(jìn)度控制。

二、IT項(xiàng)目進(jìn)度管理中的問題

本案例是筆者公司研發(fā)平臺整合的IT項(xiàng)目，該項(xiàng)目包括研發(fā)平臺整合及需求定制開發(fā)；信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統(tǒng)集成項(xiàng)目。企業(yè)希望通過本次項(xiàng)目的實(shí)施，建立產(chǎn)品研發(fā)管理平臺系統(tǒng)，把產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、變更管理及研發(fā)并行設(shè)計過程的協(xié)作等有機(jī)地集成為一個整體。

（一）進(jìn)度計劃不周全。項(xiàng)目涉及多個事業(yè)部的研發(fā)部門，各自的基礎(chǔ)環(huán)境均有差異，實(shí)施的進(jìn)度計劃也都會有不同的時間點(diǎn)和困難點(diǎn)，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關(guān)鍵影響因素，因而計劃的執(zhí)行和落地有些顧此失彼。

（二）調(diào)研分析不到位。項(xiàng)目的實(shí)施方把售前和售后嚴(yán)格分開來，致需求調(diào)研信息脫節(jié)，實(shí)施方人員銜接不到位；其次實(shí)施方人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導(dǎo)致外延無法界定。

（三）團(tuán)隊成員溝通不順暢。本項(xiàng)目組的成員來自不同部門的業(yè)務(wù)骨干，容易從自己部門的角度出發(fā)希望平臺的建設(shè)能更加符合其應(yīng)用習(xí)慣，剛開始的磨合期工作推進(jìn)緩慢。另外實(shí)施方顧問人員不穩(wěn)定工作銜接也出現(xiàn)問題。

（四）進(jìn)度控制追蹤不及時。實(shí)施范圍臨時擴(kuò)大且時間節(jié)點(diǎn)不容變更，使得項(xiàng)目時間更為緊迫。首先每個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)重視程度不同，推行執(zhí)行力度不同，其次產(chǎn)品遷移的數(shù)據(jù)量不同，還有部門本身設(shè)計使用的軟件的兼容性，數(shù)據(jù)規(guī)范性可用性等等。為項(xiàng)目計劃落實(shí)帶來了一定的難度，各事業(yè)部任務(wù)完成的時間點(diǎn)無法同步，進(jìn)度執(zhí)行追蹤的及時性無法保障。

三、完善研發(fā)平臺整合項(xiàng)目進(jìn)度管理的對策

（一）采用分層管理細(xì)化計劃。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。計劃的制定對于整個項(xiàng)目運(yùn)行來說無疑十分重要。

1.多層計劃分段制定。項(xiàng)目計劃分成整體、事業(yè)部、底層三個層次，分別對應(yīng)項(xiàng)目組、事業(yè)部組和關(guān)鍵用戶的管理結(jié)構(gòu)。按里程碑的節(jié)點(diǎn)計劃進(jìn)行逐步細(xì)化，每層計劃的變化頻度及單位不同。

2.底層計劃實(shí)時更新。動態(tài)跟蹤關(guān)鍵用戶的工作任務(wù)完成情況，可趙文星廈門廈工機(jī)械股份有限公司有效地了解項(xiàng)目的當(dāng)前狀況和整體趨勢，及時發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)有的放矢地進(jìn)行糾錯。采用該方法制定的項(xiàng)目計劃，既可符合事業(yè)部自己的進(jìn)度，又可全面掌控各組的進(jìn)度。

（二）掌握正確的調(diào)研方法。

IT項(xiàng)目主要風(fēng)險來自于不準(zhǔn)確的需求，目標(biāo)清晰范圍精準(zhǔn)是前期調(diào)研的重點(diǎn)。

1．售前售后脫節(jié)處理。要求實(shí)施方的售后經(jīng)理等人直接介入到售前的投標(biāo)階段，并一直負(fù)責(zé)到項(xiàng)目結(jié)束，同時企業(yè)方的信息部人員全程督導(dǎo)協(xié)助，可較好的解決這個問題。

2．多輪調(diào)研把控。首輪調(diào)研注重現(xiàn)狀與未來平臺的差異分析；第二輪調(diào)研與技術(shù)人員溝通評估其工作量和工作難點(diǎn)，選出數(shù)據(jù)遷移最優(yōu)方案；第三輪調(diào)研重點(diǎn)了解各部門、各崗位之間的聯(lián)系，及其準(zhǔn)確真實(shí)的業(yè)務(wù)流程。本過程對于優(yōu)化現(xiàn)有平臺提供有效準(zhǔn)確的依據(jù)。

（三）縮短團(tuán)隊的磨合溝通。

團(tuán)隊內(nèi)的信息溝通、意見交流，保證順暢至關(guān)重要，成員之間建立和改善人際關(guān)系是必不可少的條件。

1．建立良好的溝通。項(xiàng)目組周例會進(jìn)行重點(diǎn)難點(diǎn)的問題溝通，日常問題則是電話或OA直接溝通，若發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差則采取糾偏措施，及時調(diào)整或變更工作計劃，確保項(xiàng)目整體進(jìn)度。

2．增加團(tuán)隊的凝聚力。使團(tuán)隊成員都明了項(xiàng)目目標(biāo)并共同為此努力，及時通報項(xiàng)目進(jìn)度讓大家清楚自己、他人和整個項(xiàng)目的工作進(jìn)展，主動參與所關(guān)注的問題并及時協(xié)調(diào)解決，團(tuán)隊意識才能得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

3．知識傳遞增強(qiáng)成員自信。項(xiàng)目組內(nèi)部根據(jù)進(jìn)度計劃，適時舉行專題培訓(xùn)進(jìn)行相應(yīng)的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統(tǒng)平臺構(gòu)架配置等有更多了解，為日后平臺維護(hù)奠定基礎(chǔ)。

（四）進(jìn)度控制采用關(guān)鍵鏈。

項(xiàng)目是若干個相對獨(dú)立的任務(wù)鏈條組成，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個項(xiàng)目的進(jìn)度，利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化的管理方法，可以優(yōu)化整個項(xiàng)目的進(jìn)度控制。

1．監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡。項(xiàng)目的進(jìn)度管理絕不是一個靜態(tài)的過程，實(shí)施與計劃是互動的，不斷優(yōu)化協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)整體的動態(tài)項(xiàng)平衡，保證項(xiàng)目的均衡發(fā)展。底層計劃關(guān)鍵鏈的任務(wù)之一就是數(shù)據(jù)遷移，遷移工作量與數(shù)據(jù)的多少及數(shù)據(jù)的規(guī)范性密不可分，是確保項(xiàng)目能否按時完成的關(guān)鍵。根據(jù)各事業(yè)部的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，采用并行整理，分批遷移的策略。

2．找短板強(qiáng)突破。任何部門和環(huán)節(jié)的時間延誤，都會導(dǎo)致整個項(xiàng)目實(shí)施周期的延長。因此，對影響項(xiàng)目進(jìn)度的”短板”環(huán)節(jié)，進(jìn)行著力攻堅，協(xié)同共進(jìn)有效保障項(xiàng)目的實(shí)施周期。例如小型機(jī)事業(yè)部的服務(wù)器老舊數(shù)據(jù)多，數(shù)據(jù)形態(tài)與總部差異較大，如同步替換修改時間長達(dá)2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數(shù)據(jù)安全，事業(yè)部成員積極配合將進(jìn)度提前了半個月。該短板的突破為項(xiàng)目按進(jìn)度保質(zhì)量提供了有效的保障。

四、結(jié)束語

本文以項(xiàng)目進(jìn)度管理論為依據(jù)，結(jié)合案例實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，對IT項(xiàng)目的進(jìn)度管理在執(zhí)行過程中充分地考慮這些影響因素，有效地控制了進(jìn)度確保該項(xiàng)目的順利實(shí)施。只有適合項(xiàng)目的模式才是最好的模式，再好的管理方式針對不同的項(xiàng)目也會有不同的效果，因此項(xiàng)目實(shí)施過程必須多溝通、多分析、多實(shí)踐、多總結(jié)。

第四篇：得分50分的論文-論項(xiàng)目進(jìn)度管理

論項(xiàng)目進(jìn)度管理

[摘要]本文以某煙廠大型信息自動化系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目為例，論述了本人在該項(xiàng)目管理中諸多關(guān)于進(jìn)

度管理的問題。該項(xiàng)目由省中煙公司發(fā)起，經(jīng)國家煙草專賣局批準(zhǔn)，定位為全國煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于省級重點(diǎn)項(xiàng)目，業(yè)務(wù)范圍涉及到企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷，合同金額5千萬元。刪、改、查等常用操作業(yè)務(wù)。這樣我們就可以在需求分析和軟件測試上多花點(diǎn)時間。2．識別關(guān)鍵任務(wù)定義里程碑

根據(jù)項(xiàng)目活動的邏輯關(guān)系,本人采用關(guān)鍵路徑法定義項(xiàng)目進(jìn)度管理網(wǎng)絡(luò)圖,比如銷售計劃模塊作為

整個生產(chǎn)計劃的驅(qū)動,應(yīng)該安排在生產(chǎn)計劃模塊的前面開發(fā),物資采購計劃模塊要以生產(chǎn)計劃模塊為依據(jù)，該項(xiàng)目周期長、投資大、干系人多，再加上甲乙雙方之前有多年的合作關(guān)系，以至于該項(xiàng)目在合同簽訂時比較隨意，項(xiàng)目范圍邊界不明確，導(dǎo)致需求難以準(zhǔn)確定義。

在本項(xiàng)目的開發(fā)過程中，我作為乙方的項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行了管理，本文結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際從活

動定義、工作量及技術(shù)難度估算、識別項(xiàng)目關(guān)鍵任務(wù)、合理地項(xiàng)目進(jìn)度控制和項(xiàng)目變更管理等方面討論了該項(xiàng)目進(jìn)度管理的基本活動與方法。項(xiàng)目歷時3年并于2008年10月順利驗(yàn)收，系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定并具有良好的行業(yè)示范作用，在文章結(jié)束之處對項(xiàng)目進(jìn)度管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行了總結(jié)。

[正文]本人2005年參加了煙草行業(yè)某大型卷煙廠的信息自動化系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)。該項(xiàng)目經(jīng)國家煙

草專賣局批準(zhǔn)，由省中煙公司發(fā)起，定位為全國煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于省級重點(diǎn)項(xiàng)目，受到各級政府領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)界的普遍關(guān)注。項(xiàng)目以建設(shè)煙草行業(yè)信息自動化系統(tǒng)示范化工程為目標(biāo)，努力打造特色鮮明、符合企業(yè)未來發(fā)展的企業(yè)信息全面自動化。該系統(tǒng)由于業(yè)務(wù)覆蓋面廣，再加上甲乙雙方有多年的合作關(guān)系，在簽訂合同時很多的范圍邊界沒有得到明確、需求難以準(zhǔn)確定義。

該項(xiàng)目主要工作包括：物資管理、材料管理、原料管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)管

理、辦公自動化管理、人事管理、項(xiàng)目管理、機(jī)電維修管理和財務(wù)管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)、實(shí)施以及系統(tǒng)整體優(yōu)化和完善。系統(tǒng)歷時3年并于2008年10月通過全面驗(yàn)收，不少煙草企業(yè)進(jìn)行了參觀與模仿，口碑良好，起到了煙草行業(yè)示范化效果。

進(jìn)度管理是項(xiàng)目控制的首要內(nèi)容，是項(xiàng)目管理的靈魂，項(xiàng)目超過完成期限，其它的做的再怎么完

美，也不算是一個成功的項(xiàng)目，同時由于信息系統(tǒng)項(xiàng)目不確定性，項(xiàng)目的進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理中最大的難點(diǎn)。項(xiàng)目進(jìn)度管理與項(xiàng)目的質(zhì)量、成本管理密切相關(guān)，其基本過程包括了以下活動：

1）項(xiàng)目活動定義：確定為完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的各項(xiàng)目具體活動和工作內(nèi)容；2）活動排序：根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯，找出活動之間的依賴關(guān)系；

3）活動資源估算：確定在實(shí)施項(xiàng)目活動時要使用何種資源以及每一種使用的數(shù)量； 4）活動歷時估算：資源持續(xù)時間的估算；

5）制定進(jìn)度計劃：通過對以上幾點(diǎn)的研究和分析，進(jìn)而制項(xiàng)目的進(jìn)度計劃； 6）

進(jìn)度控制：跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度計劃表，對于出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)措施。

本人在參與該項(xiàng)目之前，有多個中小型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，因此在本項(xiàng)目中被任

命為項(xiàng)目經(jīng)理，全面主持該項(xiàng)目的管理工作。做過項(xiàng)目經(jīng)理的人都知道，項(xiàng)目范圍邊界不明確、需求定義不準(zhǔn)確是導(dǎo)致項(xiàng)進(jìn)度失控的主要原因之一，有效的項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目在規(guī)定工期內(nèi)完成的重要保障。本人非常清楚項(xiàng)目管理金三角在項(xiàng)目管理中的重要地位，工期上的延誤，往往會帶來一系列的問題。如項(xiàng)目成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴(yán)重的后果。

以下是結(jié)合本人在該項(xiàng)目中的實(shí)際工作情況，從項(xiàng)目進(jìn)度管理幾個方面的工作進(jìn)行簡要論述：

1．定義活動并估算其工作量和技術(shù)難度

我們在定義活動并估算其工作量和技術(shù)難度上采用面向?qū)ο蠹夹g(shù)和類比法原則，先將每個子系統(tǒng)

進(jìn)行逐步分解，直到分解成基本模塊（當(dāng)然，分解的工作在WBS中基本完成），借鑒項(xiàng)目歷史經(jīng)驗(yàn)，估算出實(shí)現(xiàn)基本模塊的技術(shù)難度和所需要的工作量，因?yàn)楹鸵酝?xiàng)目相同或者相似之處我們認(rèn)為沒有太大技術(shù)難度，資源和時間估算上不會有太大誤差，對于以往項(xiàng)目中沒有用到的技術(shù)，我們做為重點(diǎn)考慮對象，一方面靠項(xiàng)目內(nèi)部核心技術(shù)人員提前試驗(yàn)，另外一方面向行業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行咨詢并向公司申請相關(guān)的培訓(xùn)，比如我們在該項(xiàng)目中用到了數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)（ETL）和商務(wù)智能技術(shù)(BI)，在進(jìn)行工作量估算之前特別邀請產(chǎn)品供應(yīng)商過來對產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行相關(guān)介紹和培訓(xùn)，為工作量估算技術(shù)難度分析提供重要依據(jù)。項(xiàng)目工作估算完成后，召集子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行討論，獲得大家對估算結(jié)果的認(rèn)可。當(dāng)然，在資源安排上，對于技術(shù)難度相對較大的工作，一般會安排給經(jīng)驗(yàn)豐富的程序員，這樣不至于在某個技術(shù)細(xì)節(jié)上而影響項(xiàng)目的整體進(jìn)度。

由于本公司之前曾有多個大型管理信息系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，因此有不少的案例可供參考，如系統(tǒng)框架

部分的組織機(jī)構(gòu)、功能授權(quán)、系統(tǒng)登錄等，甚至包括數(shù)據(jù)庫設(shè)計我們都是復(fù)用以前的案例，在此基礎(chǔ)上做少量修改，這對工作量的估算也是一個重要的參考。別外，前臺的常用操作，如增加、刪除、修改、查詢等一系列活動各模塊大體上也是相同的，我們就編寫統(tǒng)一的類，通過傳遞參數(shù)的方式實(shí)現(xiàn)對不同的表的增、所以可以安排為生產(chǎn)計劃管理模塊的緊后任務(wù)，財務(wù)結(jié)算模塊又可以做為物資采購的緊后任務(wù)，與生產(chǎn)不直接相關(guān)的子系統(tǒng)如辦公自動化系統(tǒng),人事管理系統(tǒng),項(xiàng)目管理子系統(tǒng)可以在人力資源充足并且不影響整個工程進(jìn)度的情況下的任何時間啟動，找出歷時最長的路徑定義為關(guān)鍵路徑，并且在重要的活動上定義里程碑或者檢查點(diǎn)，以便項(xiàng)目對項(xiàng)目進(jìn)度時行監(jiān)控。3．進(jìn)度計劃編制

本人以定義的項(xiàng)目活動為依據(jù)，制定了詳細(xì)的進(jìn)度計劃表，進(jìn)度表內(nèi)容包括任務(wù)工作量，開始時

間，持續(xù)時間，結(jié)束時間、任務(wù)版本號等，并且讓每個人都知道自己承擔(dān)的工作任務(wù)的時間表，根據(jù)自己的任務(wù)制定詳細(xì)的工作計劃。對于進(jìn)度計劃中重要的檢查點(diǎn)進(jìn)行高亮顯示，以便在進(jìn)度執(zhí)行的時候引起重視，進(jìn)度計劃編制完成后，有可能需要更新的文檔包括項(xiàng)目日歷表、資源安排表、進(jìn)度基準(zhǔn)表、項(xiàng)目管理計劃等。4．項(xiàng)目進(jìn)度控制

本人在該項(xiàng)目中采取定期檢查和定點(diǎn)檢查的方式控制項(xiàng)目進(jìn)度，其中定期檢查的主要形式是周項(xiàng)

目例會，該項(xiàng)目規(guī)定在每周五下午定時召開項(xiàng)結(jié)并形成小組任務(wù)進(jìn)度報告向項(xiàng)目組匯報。項(xiàng)目例會的一項(xiàng)重要議程就是了解項(xiàng)目進(jìn)度，參會人員主要是項(xiàng)目經(jīng)理和各任務(wù)組組長，項(xiàng)目任務(wù)組組長向項(xiàng)目組匯報該組周工作完成情況，工作進(jìn)度結(jié)論中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字樣，項(xiàng)目經(jīng)理對工作完成情況與計劃進(jìn)行比較，如果出現(xiàn)了偏差，則及時地調(diào)整措施，糾正偏差。定點(diǎn)檢查主要是在事先設(shè)定的檢查點(diǎn)，如里程碑結(jié)束時，對任務(wù)完成情況進(jìn)行進(jìn)行檢查，判斷偏差是否會對項(xiàng)目工期造成影響，如果對工期造成影響，則需要上報給CCB請求變更，并說明引起變更的原因及建議的解決方案。

基于該項(xiàng)目在項(xiàng)目初期項(xiàng)目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項(xiàng)目工期緊的原因，為了確保項(xiàng)

目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇迭代模式進(jìn)行開發(fā)，設(shè)計與編碼同時進(jìn)行，盡量保證項(xiàng)目人力資源沒有閑置的情況，除此之外，鼓勵員工適當(dāng)加班也，要手段，我們給予愿意加班和主動承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的員工多發(fā)獎金和公開表揚(yáng)進(jìn)行激勵。5．成立配置管理小組

嚴(yán)格的配置管理是保障項(xiàng)目進(jìn)度的重要手段，項(xiàng)目管理部門配置了一名兼職的配置管理員輔助我完成配置管理工作，同時成立了項(xiàng)目配置控制委員會CCB,CCB由項(xiàng)目經(jīng)理，技術(shù)總監(jiān)，甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，配置管理員等五人組成?？紤]到VSS界面友好，操作簡單，使用方便，所以選擇作為本項(xiàng)目的變更管理工具。開發(fā)庫主要供開發(fā)人員使用，變更比較頻繁。我為項(xiàng)目組每個成員建立了訪問帳戶和權(quán)限，開發(fā)庫主要由我負(fù)責(zé)管理，配置管理員負(fù)責(zé)管理和控制項(xiàng)目受控庫，在項(xiàng)目內(nèi)部對變更控制的權(quán)限做了明確的分級，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)決策WBS框架內(nèi)項(xiàng)目內(nèi)部人員提出的各種變更；WBS邊界上以及邊界外的變更，必須提交項(xiàng)目CCB.本項(xiàng)目CCB嚴(yán)格按照變更請求評估、變更決策、變更實(shí)施、變更驗(yàn)證、溝通存檔的流程執(zhí)行變更處理。

回顧該項(xiàng)目進(jìn)度管理的過程，雖然比較順利，但也有很多問題存在，現(xiàn)將主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)如下：1． 有效的溝通能事半功倍。

2． 進(jìn)度管理的模式不能機(jī)械地套用，合適本項(xiàng)目的才是最好的。3． 進(jìn)度計劃不能走過場，一定要嚴(yán)格執(zhí)行。

4． 進(jìn)度計劃過粗或過細(xì)。好進(jìn)度計劃既容易發(fā)現(xiàn)問題，又能保證業(yè)務(wù)的連貫性。5． 建立獎懲制度，激發(fā)員工的工作熱情。

6．建立標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)度管理模板，便于快速統(tǒng)計和分析。

總之，項(xiàng)目的進(jìn)度管理是整個項(xiàng)目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、人力資源管理

密切相關(guān)，項(xiàng)目進(jìn)度管理沒有一種一成不變的模式，不同的項(xiàng)目、不同的團(tuán)隊，需要采取不同的進(jìn)度管理模式，但最終的目標(biāo)是一致的，那就是在規(guī)定的時間內(nèi)完成項(xiàng)目的目標(biāo)，滿足項(xiàng)目干系人的期望。

第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理工程師,進(jìn)度管理論文

論大型信息系統(tǒng)項(xiàng)目的進(jìn)度管理

摘要：

2010年3月，我有幸參加了xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項(xiàng)目，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理職位。該項(xiàng)目是該市政府2010年重點(diǎn)項(xiàng)目，涉及部門多，功能復(fù)雜，具有大型信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)。該項(xiàng)目目標(biāo)是是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。本文結(jié)合作者的項(xiàng)目實(shí)踐，以xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項(xiàng)目為例，討論大型信息系統(tǒng)項(xiàng)目的進(jìn)度資源管理，主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算及項(xiàng)目綜合變更控制、溝通管理。通過采用以上進(jìn)度管理方法，最終使項(xiàng)目按期保質(zhì)完成，系統(tǒng)至今運(yùn)行穩(wěn)定，取得客戶的好評。

正文：

2010年3月我以開發(fā)方項(xiàng)目經(jīng)理的身份主持了濱州市國庫集中支付系統(tǒng)項(xiàng)目的開發(fā)和實(shí)施。該項(xiàng)目被列為2010年市政府重點(diǎn)工作，項(xiàng)目由財政局主導(dǎo)，人民銀行、商業(yè)銀行、預(yù)算單位參與配合，目標(biāo)是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。項(xiàng)目主要有指標(biāo)、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)5個模塊構(gòu)成。該項(xiàng)目以Java為開發(fā)語言，中間件使用Weblogic，數(shù)據(jù)庫采用Oracle10g；應(yīng)用服務(wù)器浪潮高性能服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器采用雙機(jī)熱備加光纖存儲。系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)依托當(dāng)?shù)氐目煽康仉娮诱?wù)網(wǎng)連接的各預(yù)算單位，網(wǎng)絡(luò)集成部分由我方出方案，信息中心負(fù)責(zé)完成。市財政局對該項(xiàng)目特別重視，對項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量提出了很高的要求，成立了以局長任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)工作，指定信息中心為甲方主要聯(lián)絡(luò)部門。所以我公司中標(biāo)后對此項(xiàng)目非常重視，承諾在項(xiàng)目的各方面給予我最大的支持。

由于前期項(xiàng)目招標(biāo)過程中我也是主要的參與人之一，所以對項(xiàng)目情況也比較了解，公司任命我為項(xiàng)目經(jīng)理后我根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)把項(xiàng)目的重點(diǎn)放在了項(xiàng)目的進(jìn)度資源管理上，這是軟件項(xiàng)目管理中一個非常重要的組成部分。我們主要通過項(xiàng)目的活動定義，活動排序、活動資源估算等項(xiàng)目管理活動對項(xiàng)目的進(jìn)度資源進(jìn)行管理。同時也意識到項(xiàng)目過程中的變更也是無法避免的，在這方面我們也進(jìn)行了管理。

1、活動定義

項(xiàng)目的活動定義就是為確定為得到項(xiàng)目的各種可交付成果而必須進(jìn)行的各種活動。項(xiàng)目的活動定義主要以WBS和WBS字典為主要輸入，以項(xiàng)目活動清單和主要里程碑作為主要輸出。項(xiàng)目組根據(jù)本項(xiàng)目特點(diǎn)，在活動定義時首先聯(lián)系財政局主要業(yè)務(wù)科室及有代表性的單位對整個業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行了規(guī)范定義，然后根據(jù)財政資金撥付的特點(diǎn)將系統(tǒng)分為指標(biāo)、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)五個主要部分，并以此為五個主要的里程碑，最后細(xì)化各模塊將模塊要實(shí)現(xiàn)的功能分別進(jìn)行了定義并得到相關(guān)科室的簽字認(rèn)可，如指標(biāo)模塊主要向預(yù)算科征集需求，計劃部分主要向國庫科征集需求，然后再向其他有關(guān)業(yè)務(wù)科室反饋需求，最后將系統(tǒng)分解成具體的，可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù)，然后分配給相關(guān)人員來完成。

2、活動排序

項(xiàng)目的活動排序主要是確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，活動排序是編制切實(shí)可行的進(jìn)度計劃的重要依據(jù)，所以這是一項(xiàng)非常重要的工作。在項(xiàng)目的活動排序前，我們先和財政局的領(lǐng)導(dǎo)商討了資金撥付流程，經(jīng)過分析我們認(rèn)為系統(tǒng)雖然有五個主要模塊組成，但這五個模塊獨(dú)立性非常強(qiáng)，如果拿出任何一個模塊就是一個獨(dú)立的財政業(yè)務(wù)系統(tǒng)。而且模塊內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程非常相似，主要有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、初審、復(fù)核組成，然后數(shù)據(jù)流入到下一個模塊。我們根據(jù)系統(tǒng)的特點(diǎn)利用活動排序的工具和技術(shù)箭線圖法，及各活動的依賴關(guān)系，制定了項(xiàng)目的計劃網(wǎng)絡(luò)圖確定了項(xiàng)目所有活動以及它們之間的邏輯關(guān)系。

3、活動資源的估算

活動資源估算是完成計劃活動所需資源的種類和數(shù)量，它要和成本估算相結(jié)合，本項(xiàng)目主要包括人力資源、設(shè)備資源、網(wǎng)絡(luò)資源。該項(xiàng)目主要是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，所以系統(tǒng)的財政業(yè)務(wù)性比較強(qiáng)，所以項(xiàng)目成功的很重要的一部分就是項(xiàng)目組的人員要有一部分精通精通財政業(yè)務(wù)。我根據(jù)項(xiàng)目的WBS及活動定義對項(xiàng)目所用人員進(jìn)行了自下而上進(jìn)行了估算，確定了所需的人力資源，分別是項(xiàng)目管理小組（5人），開發(fā)小組（20人），平臺測試小組（10人），商務(wù)及外協(xié)（3人），并對每一個工作小組要完成的工作進(jìn)行了詳細(xì)描述，據(jù)此向公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了申請，因?yàn)楣镜闹匾?，公司對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心，我不斷給自己增加壓力，一定要把這項(xiàng)目做好。設(shè)備資源主要是四臺高性能服務(wù)器及光纖存儲，這部分我根據(jù)項(xiàng)目對硬件的需求情況，組織人員制定了招標(biāo)書交給了公司的系統(tǒng)集成部來完成，網(wǎng)絡(luò)資源根據(jù)當(dāng)時合同要求由財政局的信息中心協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)卣娮诱?wù)科來完成，把這兩項(xiàng)工作安排好后，我把項(xiàng)目組的主要精力放在系統(tǒng)的開發(fā)實(shí)施上，這為系統(tǒng)的成功上線運(yùn)行提供了保障。

從事項(xiàng)目管理工作的我深知，制定了項(xiàng)目的活動定義、活動排序、活動資源估算后，對項(xiàng)目的進(jìn)度資源管理并不意味著完成，項(xiàng)目的實(shí)施過程中不斷的有新問題出現(xiàn)，我主要從以下兩個方面進(jìn)行了控制。

1、項(xiàng)目綜合變更控制

綜合變更控制是項(xiàng)目生命周期內(nèi)對項(xiàng)目變更進(jìn)行識別、評價和管理的工作，貫穿項(xiàng)目的整個過程，也是項(xiàng)目經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作。由于該項(xiàng)目功能多、涉及面廣、干系人眾多，所以變更在所難免為了保障項(xiàng)目能夠按進(jìn)度完成，我主要采取了如下措施 一是成立變更控制委員會，委員會由財政局主要科室負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目組有關(guān)成員、有代表性的預(yù)算單位財務(wù)人員組成。對請求的變更需求書面提交信息中心統(tǒng)一辦理，然后由變更委員會對變更進(jìn)行評估，決定是否要變更。二是加強(qiáng)對變更的管理。對經(jīng)過評估后確實(shí)需要發(fā)生的變更，加強(qiáng)對變更跟蹤和記錄。如果變更對項(xiàng)目有重大影響，申請公司領(lǐng)導(dǎo)和財政局進(jìn)行溝通。如項(xiàng)目進(jìn)行到一半時財政局預(yù)算科提出增加部門預(yù)算模塊，并得到了局領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，作為開發(fā)方很難拒絕，但如接受將增加工期一個月，在公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通后，決定該模塊放到明年解決，保證了系統(tǒng)進(jìn)度的要求。

2、加強(qiáng)溝通管理。

項(xiàng)目的溝通管理非常重要，直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗。由于該項(xiàng)目涉及到財政局多個業(yè)務(wù)科室及銀行和160多家預(yù)算，在項(xiàng)目的進(jìn)度資源管理時都離不開各主要干系人的參與。我主要做了以下三個方面的工作一是制定了詳細(xì)的溝通計劃，二是在項(xiàng)目組內(nèi)部加強(qiáng)溝通，三是采用靈活的溝通技巧。項(xiàng)目實(shí)施過程中的每一步都得到甲方的簽字確認(rèn)，避免了需求的不一致和返工，保證了系統(tǒng)按進(jìn)度順利實(shí)施。

結(jié)束語

經(jīng)過努力項(xiàng)目于2011年3月1日正式上線運(yùn)行，并順利通過了驗(yàn)收，回顧該項(xiàng)目的資源管理過程，主要還存在以下問題：

1、對資源沖突估計不足，項(xiàng)目的實(shí)施過程中有一開發(fā)人員離職，造成他負(fù)責(zé)的模塊延誤了一周，在領(lǐng)導(dǎo)的支持下沒有對進(jìn)度造成影響。

2、對項(xiàng)目干系人分析不到位，項(xiàng)目的管理過程中注重了向相關(guān)業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人和局領(lǐng)導(dǎo)的匯報，二忽視了財政局的業(yè)務(wù)骨干，造成系統(tǒng)需求獲取不全面，項(xiàng)目及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。

綜上所述，活動定義、活動排序和活動資源估算是項(xiàng)目進(jìn)度資源管理的主要過程，項(xiàng)目的綜合變更控制和溝通管理是保證項(xiàng)目資源管理成功的基礎(chǔ)。在以后的項(xiàng)目管理中我要以此為經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)項(xiàng)目的進(jìn)度資源管理，更好的完成項(xiàng)目的管理工作。