第一篇：考試及格的管理管理師論文-論項目人力資源管理

[摘要] 本文以某煙廠大型信息自動化系統(tǒng)建設(shè)項目為例，論述了本人在項目管理中諸多關(guān)于人力資源管理的問題。該項目周期長、投資大、干系人多，又由于甲乙雙方之前有多年的合作關(guān)系，以至于項目在合同簽訂時比較隨意，項目范圍邊界沒有明確界定，導致需求難以定義。因此該項目中如何建立高效的項目團隊并進行有效的管理是該項目面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

本文從項目團隊的角色配置、人才選聘、團隊建設(shè)等方面討論了該項目人力資源管理的活動與方法，有效地進行人力資源的管理，能夠很地地規(guī)避項目的技術(shù)風險和人員流失風險，是項目在規(guī)定的工期內(nèi)按質(zhì)量完成的重要保障。該項目涉及到企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)層面，屬于大型信息自動化項目，本人結(jié)合項目的實際情況，對項目人力資源進行了管理。項目歷時3年并于2008年10月成功驗收，實際工期沒沒有超過計劃工期，目前運行穩(wěn)定并具有良好的行業(yè)示范作用，本文同時也對項目中出現(xiàn)的進度問題進行了分析，在文章結(jié)束之處對項目管理中的經(jīng)驗教訓做了總結(jié)。

[正文] 本人2005年參加了煙草行業(yè)大型企業(yè)某卷煙廠的信息自動化系統(tǒng)項目建設(shè)。該項目經(jīng)國家煙草專賣局批準，由省中煙公司發(fā)起，定位為全國煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于省級重點項目，受到各級政府領(lǐng)導和業(yè)界的普遍關(guān)注。項目以建設(shè)煙草行業(yè)信息自動化系統(tǒng)示范化工程為目標，努力打造特色鮮明、符合企業(yè)未來發(fā)展的企業(yè)信息全面自動化。

該項目主要工作包括：物資管理、材料管理、原料管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)管理、辦公自動化管理、人事管理、項目管理、機電維修管理和財務(wù)管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)、實施以及系統(tǒng)整體優(yōu)化和完善。系統(tǒng)歷時三年并于2008年10月通過全面驗收并在企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定運行，不少煙草企業(yè)進行了參觀與模仿，口碑良好，起到了煙草行業(yè)示范化效果。

做過項目經(jīng)理的人都知道，對項目干系人的管理是一項極為重又有藝術(shù)性的工作，人力資源管理不當，最終導致項目失敗的案例非常之多。項目管理最核心的問題就是人的管理問題，項目實施的過程是一個通過項目管理，充分調(diào)動人的積極性，提高項目實施效能，實現(xiàn)項目共同目標的過程。管理好項目人力資源管理，從某種意義上講是項目成功的基礎(chǔ)，IT項目管理的失敗在很多情況下歸咎于項目人力資源管理不到位，項目人力資源管理就是有效發(fā)揮每一個參與項目的人員作用的過程。其中包括了組織計劃編制，團隊組建，團隊建設(shè)和團隊管理等過程。

本人在參與該項目之前，有多個中小型企業(yè)信息管理系統(tǒng)項目的管理經(jīng)驗，因此在本項目中被任命為項目經(jīng)理，全面主持該項目的管理工作。本人非常清楚：對項目干系人認識不清，管理不當，會使項目組成員責任不清，人心煥散，同時也可能導致人與人之間沖突不斷，給項目造成嚴重后果。

下面將結(jié)合本人的實際工作，從項目人力資源管理的幾個方面進行簡要論述：

1、角色的配置

按照本系統(tǒng)的特點、本公司PMO提供的經(jīng)驗模板，本人為本項目定義了如下角色：管理類，項目副經(jīng)理；工程類：架構(gòu)師，分析師，網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師和實施人員；行業(yè)專家；支持類，文檔管理人員。

Microsoft Project管理工具界面友好，操作簡單，使用人員容易上手等優(yōu)點使它成為了我們?nèi)肆Y源管理的工具之一。因為我們的WBS也是通過該軟件進行管理的，利用此工具我們可以方便的制定初步的責任分配矩陣RAM。

有了一個相對完善的組織機構(gòu)才能確保項目順利進行。另外項目組織機構(gòu)設(shè)置必須是為了滿足項目的生產(chǎn)功能、實現(xiàn)項目的總目標。應(yīng)該因目標設(shè)置，因任務(wù)設(shè)機構(gòu)定崗位，實現(xiàn)精干高效原則，管理跨度和分層統(tǒng)一的原則，業(yè)務(wù)系統(tǒng)化的原則，彈性和機動的原則。

2、人才的選聘

本人認識到軟件行業(yè)中人才的重要性以及人力資源對軟件的作用，由于項目規(guī)模大，我們在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部招聘了部分有類似項目經(jīng)驗的高素質(zhì)人員，用于核心模塊的設(shè)計、開發(fā)工作以達到“好鋼用在刀刃上”的效果。

同時也從企業(yè)內(nèi)部招聘了一些相對有潛力的年輕員工承擔部分核心代碼的編寫，使用年輕員工的優(yōu)勢在于年輕員工身體素質(zhì)好、能吃苦、有執(zhí)情、好管理等，同時也作為后續(xù)項目人才培養(yǎng)的一部分。對這些人的使用，本人始終堅持“事前培訓、事中控制、事后總結(jié)”的原則。

在人才的選聘方面本人一直堅持知人善用，將合適的人放在合適的崗位上，做到人盡其才。

3、培育與激勵

在項目執(zhí)行階段，對團隊成員的持續(xù)培養(yǎng)和適當?shù)募畋夭豢缮?。通過和項目團隊成員的溝通，指導其制定短期，中期和長期的學習計劃，并提供資料，定期跟蹤。同時，讓其看到自己學習和工作的成果，充分肯定其學習和工作的成果，對其需要改善的地方要充分溝通，讓其了解不足之處產(chǎn)生的后果，鼓勵持續(xù)完善不組之處。當然，在PMO的支持下，我們邀請行業(yè)專家就新技術(shù)的學習進行了一些培訓，如數(shù)據(jù)倉庫（ETL）、商業(yè)智能（BI）。

人員激勵機制能充分發(fā)揮項目組成員的工作積極性，激發(fā)其工作熱情和責任感，對負責有難度工作、平時加班的員工和幫助同事處理難以解決的問題的員工進行物質(zhì)獎勵和公開表揚，為了打破項目獎金平均分配制度，經(jīng)過本人多次和人事部協(xié)商，爭取了項目獎金的分配權(quán)力，當然，本人的獎金還是由人事部分配，以避免給自己多分獎金的嫌疑。在獎金的分配過程中，嚴格執(zhí)行多勞多得的分配制度，以刺激大家工作的積極性和責任心，另外，我們還十分重視人員素質(zhì)提高與技術(shù)學習和交流，積極提倡和鼓勵人員參與中軟考和各類認證考試以及職稱評審，這樣在項目組織形成了十分良好的積極進取向上的科研與學習氣氛。

4、溝通無處不在作為項目經(jīng)理，本人珍展任何與項目組成員溝通的機會，飯桌上、回家路上、私下聊天、各種形式的項目活動，都是非正式溝通的場所，這些看似不重要的溝通渠道，卻可以給項目管理帶來了明顯意想不到的效果。比如說程序員小張很內(nèi)向，他以后想做構(gòu)架師；程序員小王很外向、能喝酒，他想以后做項目經(jīng)理等，但總是沒有合適的機會來獨自管理項目；我就會給小張?zhí)峁┮恍┬畔ⅲ荷虾５囊晃粚＜易罱獊砦沂懈阆到y(tǒng)構(gòu)架師培訓，如果到時他能按期完成手上的工作，他可以去學一學。給小王講，就目前的情況，小王可以多承擔些需求開發(fā)的工作，多和客戶接觸，鍛煉一下自己的溝通技巧；并在安排工作時有所側(cè)重。與員工探討職業(yè)規(guī)劃有幾個方面的好處：－、可以明確他們在職業(yè)規(guī)劃上的迷惘之處。

二、可以讓團隊成員明確其發(fā)展路線。

三、可以通過探討更加了解他們在日常的工作和分配中做到有所側(cè)重。

5、保持團隊士氣

團隊士氣是在日常工作中必不可少，在平時的工作中經(jīng)常向團隊成員匯報工作進展，對于取得的成績要給予充分肯定，以提升團隊的士氣。

6、工作和生活相平衡

制定合理的工作計劃，使用項目團隊成員在有限的工作時間內(nèi)高效地工作。在該項目工作中，本人基本上不安排員工加班。除非有特殊情況需要加班的情況下會及早通知員工，做好準備。這樣讓員工在工作之余能得到充分的放松與休息，有時間處理家庭和個人的事情。

7、核心人力資源備份

為了避免核心資源流失給項目帶來的風險，該項目中核心技術(shù)通常安排兩個人撐握，以避免核心技術(shù)人員辭職或者離工該項目組后帶來的技術(shù)風險。

回顧項目的人力資源管理過程，主要經(jīng)驗教訓包括以下幾點：

1．對團隊成員進行適當?shù)呐囵B(yǎng)與激勵，能有效提高團隊成員的工作效率，起到事半功倍的效果。

2．采用一些非正式的方式和項目團隊成員探討對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，能讓團隊成員說出一些在正式溝通中不愿意說的話，近一步拉近團隊成員和項目經(jīng)歷之間的關(guān)系。

3．對項目核心人員進行必要備份，以減少人員流失對項目造成風險。

4．盡可能多地給員工進行技術(shù)方面的培訓，以打造高效的工作團隊。

總之，人是IT管理信息系統(tǒng)成功的關(guān)鍵因素，人力資源管理應(yīng)貫穿整個系統(tǒng)的生命周期，一個項目的成功和優(yōu)質(zhì)與穩(wěn)定和高效的項目團隊是密不可分的，成功的人力資源管理能讓項目團隊把工作快樂帶入生活，把生活的智慧帶入到工作中。

第二篇：考試及格的管理管理師論文-論項目質(zhì)量管理

論項目質(zhì)量管理

[摘要] 本文以某煙廠大型信息自動化系統(tǒng)建設(shè)項目為例，論述了本人在該項目管理中諸多關(guān)于質(zhì)量管理的問題。該項目由省中煙公司發(fā)起，經(jīng)國家煙草專賣局批準，定位為全國煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于省級重點項目，業(yè)務(wù)范圍涉及到企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷。該項目周期長、投資大、干系人多，再加上甲乙雙方之前有多年的合作關(guān)系，以至于該項目在合同簽訂時比較隨意，項目范圍邊界不明確，導致需求難以準確定義。

在本項目的開發(fā)過程中，我作為乙方的項目經(jīng)理對項目進度進行了管理，從項目的質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制等幾方面論述了為了確保項目質(zhì)量，采取了哪些有效的項目質(zhì)量管理的活動與方法等方面討論了該項目進度管理的基本活動與方法。項目歷時3年并于2008年10月成功驗收，系統(tǒng)運行穩(wěn)定并具有良好的行業(yè)示范作用，在文章結(jié)束之處對項目進度管理中的經(jīng)驗教訓進行了總結(jié)。

[正文] 本人2005年參加了煙草行業(yè)某大型卷煙廠的信息自動化系統(tǒng)建設(shè)項目。該項目經(jīng)國家煙草專賣局批準，由省中煙公司發(fā)起，定位為全國煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于省級重點項目，受到各級政府領(lǐng)導和業(yè)界的普遍關(guān)注。項目以建設(shè)煙草行業(yè)信息自動化系統(tǒng)示范化工程為目標，努力打造特色鮮明、符合企業(yè)未來發(fā)展的企業(yè)信息全面自動化。該系統(tǒng)由于業(yè)務(wù)覆蓋面廣，再加上甲乙雙方有多年的合作關(guān)系，在簽訂合同時很多的范圍邊界沒有得到明確、需求難以準確定義。

該項目主要工作包括：物資管理、材料管理、原料管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)管理、辦公自動化管理、人事管理、項目管理、機電維修管理和財務(wù)管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)、實施以及系統(tǒng)整體優(yōu)化和完善。系統(tǒng)歷時3年并于2008年10月通過全面驗收，不少煙草企業(yè)進行了參觀與模仿，口碑良好，起到了煙草行業(yè)示范化效果。

軟件質(zhì)量是“軟件產(chǎn)品具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征的總和”，這些特性包括軟件的內(nèi)容、運行效率、穩(wěn)定性、可用性、易用性和安全性等。項目進度管理與項目的質(zhì)量、成本管理密切相關(guān)，其基本過程包括了以下活動：

1）質(zhì)量計劃編制：判斷哪些質(zhì)量標準與該項目相關(guān)，并決定如何達到這些質(zhì)量標準；

2）質(zhì)量保證：為確保軟件達到預定的質(zhì)量目標而執(zhí)行的一系列活動；

3）質(zhì)量控制過程：質(zhì)量控制是監(jiān)測項目的具體實施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標準，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑；

本人在參與該項目之前，有多個中小型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理經(jīng)驗，因此在本項目中被任命為項目經(jīng)理，全面主持該項目的管理工作。做過項目經(jīng)理的人都知道，項目范圍不明確、需求定義不準確是導致項質(zhì)量失控的主要原因之一，有效的項目質(zhì)量管理是項目在規(guī)定工期內(nèi)按質(zhì)量完成項目的重要保障。本人非常清楚項目管理金三角在項目管理中的重要地位，質(zhì)量的失控，往往會帶來一系列的問題。如項目成本增加，工期難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。

下面將結(jié)合本人的實際工作，從項目質(zhì)量管理的各個階段以及實際的工作過程中遇到的問題所采用的方法做簡單的論述：

1．成立質(zhì)量管理小組

為了確保項目質(zhì)量管理工作落到實處，本人在該項目實施過程中專門成立了項目質(zhì)量管理小組以確保軟件質(zhì)量，當然，由于項目資源有限，質(zhì)量管理小組成員全部是兼職工作，本人擔任質(zhì)量小組組

長，成員除了各任務(wù)小組組長之外，還包括了一些重要的項目干系人，如甲方的項目負責人和關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員。

2．質(zhì)量知識培訓

我公司在獲得了ISO9001質(zhì)量體系認證和過程能力成熟度CMM2認證的時候只是部門領(lǐng)導和部分業(yè)務(wù)骨干參加了認證，質(zhì)量管理的相關(guān)知識并非每一個人都進行了深入了解。因此，說服了公司主管副總給予了必要的費用支持，在項目組內(nèi)部開展了為期一周的ISO9001質(zhì)量體系認證和過程能力成熟度CMM2相關(guān)知識的學習并著重進行了項目質(zhì)量、軟件質(zhì)量意識教育，對軟件開發(fā)人員還進行了系統(tǒng)的軟件工程軟件工程開發(fā)規(guī)范和相關(guān)標準教育。通過這次培訓教育，為下一步的質(zhì)量控制工作奠定了良好的基礎(chǔ)。

3．加強配置管理

嚴格的配置管理是保障項目進度的重要手段，項目管理部門配置了一名兼職的配置管理員輔助我完成配置管理工作，同時成立了項目配置控制委員會CCB,CCB由項目經(jīng)理，技術(shù)總監(jiān)，甲方項目負責人，配置管理員等五人組成?？紤]到VSS界面友好，操作簡單，使用方便，所以選擇作為本項目的變更管理工具。開發(fā)庫主要供開發(fā)人員使用，變更比較頻繁。我為項目組每個成員建立了訪問帳戶和權(quán)限，開發(fā)庫主要由我負責管理，配置管理員負責管理和控制項目受控庫，在項目內(nèi)部對變更控制的權(quán)限做了明確的分級，項目經(jīng)理有權(quán)決策WBS框架內(nèi)項目內(nèi)部人員提出的各種變更；WBS邊界上以及邊界外的變更，必須提交項目CCB.本項目CCB嚴格按照變更請求評估、變更決策、變更實施、變更驗證、溝通存檔的流程執(zhí)行變更處理。

4．定期開展技術(shù)評審

在項目各階段開展必要的技術(shù)評審活動，如在軟件需求分析階段結(jié)束后進行軟件需求評審，以確保在《軟件需求規(guī)格說明書》中所規(guī)定的各項需求的合適性。詳細設(shè)計階段制定各種命名規(guī)范，這些規(guī)范必須在編碼階段得到遵循與執(zhí)行。評審活動由項目經(jīng)理和質(zhì)量管理人員發(fā)起，在該項目中，一般采取以下評審方式：1.周項目例會，該項目規(guī)定在每周五下午定時召開項結(jié)并形成小組任務(wù)進度報告向項目組匯報。項目例會的一項重要議程就是了解項目進度，參會人員主要是項目經(jīng)理和各任務(wù)組組長，項目任務(wù)組組長向項目組匯報該組周工作完成情況，工作進度結(jié)論中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字樣，項目經(jīng)理對工作完成情況與計劃進行比較，如果出現(xiàn)了偏差，則及時地調(diào)整措施，糾正偏差。2.定點檢查，事先設(shè)定的檢查點，如里程碑結(jié)束時，對任務(wù)完成情況進行進行檢查，判斷偏差是否會對項目工期造成影響，如果對工期造成影響，則需要上報給CCB請求變更，并說明引起變更的原因及建議的解決方案。

5．充分做好測試工作

在該系統(tǒng)開發(fā)過程中，本人把測試工作看成是系統(tǒng)開發(fā)過程中最重要的部分。具體測試步驟如下：a)模塊開發(fā)負責人首先采用白盒測試的方法對本模塊進行進行單元測試和接口測試，然后內(nèi)部開發(fā)人員對開發(fā)結(jié)果進行交叉測試，正所謂旁觀者清，交叉測試的好處能發(fā)現(xiàn)開發(fā)人員自己不能發(fā)現(xiàn)的問題，測試用例的設(shè)計的思想、預期的結(jié)果等必須有詳細說明測試說明。

b)將待測模塊提交給項目測試組，由測試組負責人按排專門的測試工程師進行測試。測試工程師是采用IBM Rational TestManager 和有最佳測試工具之稱的 IBM Rational Robot進行集成測試和系統(tǒng)測

試。測試人員負責編寫測試腳本，IBM Rational Robot根據(jù)事先記錄的操作進行自動測試，測試的結(jié)果被發(fā)送給IBM Rational TestManager。本人雖然很忙，但對軟件測試工作絕對重視，每天抽半個小時對測試記錄進行審查。對于測試未通過的模塊及時通知該模塊的責任人進行處理，反復多次，直到測試通過。通過使用自動化的測試工具，大大縮短的測試的用時，并有效減輕了測試工程師的工作負荷。該工具還可以使用圖形化的界面對BUG進行分類、統(tǒng)計，方便本人使用因果分析法和ABC（帕雷托圖分析法）分析法對質(zhì)量進行控制，對于頻繁出現(xiàn)的質(zhì)量問題，通過會議或者郵件的方式告誡項目開發(fā)人員引起重視。

c)用戶預測試，在該項目中，如之前所說的需求定義不是很準確，我們決定在軟件測試工作師測試完成之后，有相關(guān)部門的業(yè)務(wù)主管及主要業(yè)務(wù)人員進行確認測試，這樣基本上可以避免因為閉門造車而導致在系統(tǒng)上線試運行時，軟件與真實需求大相徑庭的情況。

6．盡早發(fā)布軟件測試版本

原型得到用戶認可后，本人要求各子系統(tǒng)負責人在原型的基礎(chǔ)上盡快解決用戶所提出的各種問題，將確定的原型發(fā)布給終端用戶試用，并不定期地走訪業(yè)務(wù)主管和終端用戶，從客戶那里進一步獲取真實的想法，如軟件的內(nèi)容、合理性、易用性、界面友好性方面是否與他們的期望值相一致，同時定期地發(fā)放用戶意見調(diào)查表，收集系統(tǒng)運行過程中存在的問題，為了避免用戶擔心承擔責任的情況，調(diào)查表上不需要用戶簽字，而是通過我們整理后，與甲方項目負責人和各部門業(yè)務(wù)主管進行確認哪些需要改進，哪些不需要改進，進行簽字認可，并做好過程記錄。

回顧項目的質(zhì)量管理過程，雖然比較順利，但也有很多問題存在，主要經(jīng)驗教訓有一下幾點：

1． 讓每一個參與項目的人員了解軟件質(zhì)量的重要性；

2． 好的軟件質(zhì)量計劃并正確執(zhí)行可以預防質(zhì)量問題的發(fā)生，防患于未然；

3． 建立良好的測試機制，并讓用戶盡早參與軟件測試可以收到意想不到效果；

4． 適當?shù)募顧C制是提高開發(fā)人員責任心，保證軟件質(zhì)量的重要手段；

5． 提高項目文檔質(zhì)量

總之，質(zhì)量管理的過程就是明確系統(tǒng)的總體質(zhì)量目標，并對質(zhì)量目標進行層層分解，責任層層落實，在總體質(zhì)量目標和分項質(zhì)量目標上取得共識，質(zhì)量管理是沒有止盡的，需要不斷探索，不斷改善，滿足客戶期望，提升品牌忠誠度、美譽度，最終為客戶、公司和員工創(chuàng)造價值。然而，質(zhì)量管理又需要一定的代價，針對于項目的質(zhì)量管理，找到與成本、進度的平衡點，就算是成功的項目質(zhì)量管理。

第三篇：考試及格的管理管理師論文-論項目風險管理

論項目風險管理

[摘要] 本文以某煙廠大型信息自動化系統(tǒng)建設(shè)項目為例，論述了本人在該項目管理中諸多關(guān)于風險管理的問題。該項目由省中煙公司發(fā)起，經(jīng)國家煙草專賣局批準，定位為全國煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于省級重點項目，項目業(yè)務(wù)范圍涉及到企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷。該項目周期長、投資大、干系人多，再加上甲乙雙方之前有多年的合作關(guān)系，以至于該項目在合同簽訂時比較隨意，項目范圍邊界不明確，導致需求難以準確定義。

在本項目的開發(fā)過程中，我作為乙方的項目經(jīng)理對項目風險進行了管理，本文結(jié)合實際情況就該項目的需求風險、技術(shù)風險、人員風險、預算風險和范圍風險等方面進行了分析與論證，并采取了相應(yīng)的措施進行規(guī)避與應(yīng)對。項目歷時3年并于2008年10月成功驗收，系統(tǒng)運行穩(wěn)定并具有良好的行業(yè)示范作用，在文章結(jié)束之處對項目風險管理中的經(jīng)驗教訓進行了總結(jié)。

[正文] 本人2005年參加了煙草行業(yè)某大型卷煙廠的信息自動化系統(tǒng)建設(shè)項目。該項目經(jīng)國家煙草專賣局批準，由省中煙公司發(fā)起，定位為全國煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于省級重點項目，受到各級政府領(lǐng)導和業(yè)界的普遍關(guān)注。項目以建設(shè)煙草行業(yè)信息自動化系統(tǒng)示范化工程為目標，努力打造特色鮮明、符合企業(yè)未來發(fā)展的企業(yè)信息全面自動化。該系統(tǒng)由于業(yè)務(wù)覆蓋面廣，再加上甲乙雙方有多年的合作關(guān)系，在簽訂合同時很多的范圍邊界沒有得到明確、需求難以準確定義。

該項目主要工作包括：物資管理、材料管理、原料管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)管理、辦公自動化管理、人事管理、項目管理、機電維修管理和財務(wù)管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)、實施以及系統(tǒng)整體優(yōu)化和完善。系統(tǒng)歷時3年并于2008年10月通過全面驗收，不少煙草企業(yè)進行了參觀與模仿，口碑良好，起到了煙草行業(yè)示范化效果。

項目是在復雜的自然和社會環(huán)境中進行的，受到眾多因素的影響，對于有些因素，我們往往認識不足或者沒有足夠的能力加以控制。導致項目的過程和結(jié)果往會發(fā)生出乎人們所料的情況，有時未達到項目的預期目標，還會蒙受各種損失。當然，有時也會給人們帶來很好的機會。要避免和減少損失，將威脅轉(zhuǎn)化為機會，我們就必須了解和掌握風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進而進行有效的管理。風險管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質(zhì)量、成本、進度管理密切相關(guān)，其基本過程包括了以下活動：

1)風險計劃編制：描述了如何為項目處理和執(zhí)行風險管理活動；

2)風險識別：確定項目有哪些風險、這些風險的基本特性、會影響到項目的哪些方面； 3)定性風險分析:對已識別的風險的優(yōu)先級進行排序，以便采取進一步風險應(yīng)對措施；

4)定量風險分析：分析風險對項目目標的影響程度，對不確定因素提供了一種量化方法，以幫助我們做了決策；

5)制定風險應(yīng)對策略：制定風險應(yīng)對策略，以提高項目成功機會和降低失敗威脅。

6)和風險跟蹤與控制：跟蹤已識別的風險，監(jiān)測殘余風險和識別新的風險，保證風險計劃的執(zhí)行，并評價這些計劃對減輕風險的有效性。

本人在參與該項目之前，有多個中小型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理經(jīng)驗，因此在本項目中被任命為項目經(jīng)理，全面主持該項目的管理工作。做過項目經(jīng)理的人都知道，項目范圍邊界不明確、需求定義不準確是導致項進度失控的主要原因之一，有效的項目風險管理是項目在規(guī)定工期內(nèi)完成的重要保障。本人非常清楚項目管理金三角在項目管理中的重要地位，工期上的延誤，往往會帶來一系列的問題。如項目成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。

下面將結(jié)合本人在該項目中的實際工作，從項目風險管理的幾個方面進行簡要論述： 1．控制需求風險

如前面所說，該項目由于甲乙雙方的合作關(guān)系，在合同簽訂時沒有明確項目邊界以致無法明確定義項目需求，在這種情況下，考慮到該項目組設(shè)計人員基本上都是有兩個以上項目經(jīng)驗的老員工，因此，本人決定在該項目中實施原型法以保證項目快速確定需求，快速實現(xiàn)原型，及時與客戶溝通，獲取用戶真實需求，并且反復這一過程，直到客戶滿意為止，本人認為這是在項目范圍和需求不明確的情況下，采用這種方式是保證項目進度、質(zhì)量和成本可控的最好實施方案。2．控制技術(shù)風險

控制技術(shù)風險的方式有多種，我們平時主要采用對新技術(shù)進行培訓和外包兩種方式，在該項目中，我們用到了數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)（ETL）和商務(wù)智能技術(shù)(BI)，這兩種新技術(shù)在未來的項目中應(yīng)用很廣，所以我們選擇了花錢請供應(yīng)商詳細培訓的方式來降低新技術(shù)的風險，在培訓的過程中安排核心技術(shù)人員進行仿真實驗，效果明顯，有效地控制了在項目中使用新技術(shù)帶來的風險。3．控制團隊風險 核心IT人才緊缺這是一個不爭的事實，為了不讓團隊成員尤其是核心團隊成員流失，這是一個非常值得研究的課題，在該項目中主要采取以下措施來解決此類問題：

1）增強團隊的凝聚和歸宿感，項目組經(jīng)常搞一些戶外或者娛樂活動，讓新老員工多溝通，增加新員工的歸宿感。

2）給予大家盡量多的成長機會，有機會有時間盡量多地給項目組成員充電，學無止境； 3）建立良好的工作氛圍：給每一個員工安排合適他們的工作，增強成就感

4）強有力的激勵機制：對于經(jīng)常加班或者工作認真的員工要給予物質(zhì)和精神上的獎勵； 5）核心人力資源備份

為了避免核心資源流失給項目帶來的風險，該項目中核心技術(shù)通常安排兩個人撐握，以避免核心技術(shù)人員辭職或者離工該項目組后帶來的技術(shù)風險

4．控制項目預算風險 在項目預算時，有歷史數(shù)據(jù)的，我們遵循歷史數(shù)據(jù)，沒有歷史數(shù)據(jù)的，我們請行業(yè)專家進行預算，預算的準確率我們要求在90%以上，5．控制范圍風險 在項目范圍定義時，盡快讓用戶簽字；

6．控制進度風險 制定進度表，本人制定了詳細的進度表并及時收集項目進度信息以跟蹤項目的進度情況，進度表的內(nèi)容包括任務(wù)的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間。并且讓每個人都知道自己所承擔的任務(wù)的時間表，小組成員根據(jù)自己的任務(wù)制定自己的詳細工作計劃。

項目例會是了解項目進度的重要方法，該項目規(guī)定在每周五下午定時召開項目例會，參會人員主要是項目經(jīng)理和各任務(wù)組組長，項目任務(wù)組組長負責整理該小組成員的周工作總結(jié)并形成小組任務(wù)進度報告向項目組匯報。項目例會的主要目的是對比將實際進度與計劃進度進行比較，看看有沒有出現(xiàn)偏差，如果出現(xiàn)了偏差，則對出現(xiàn)偏差的原因進行分析，并判斷偏差是否會對項目工期造成影響，另外，任務(wù)組組長在該會議上把該組遇到的問題可以提出來討論，集思廣義，獲得解決問題的方法和建議。工作進度結(jié)論中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字樣。7．成立配置管理小組

嚴格的配置管理是保障項目進度的重要手段，項目管理部門配置了一名兼職的配置管理員輔助我完成配置管理工作，同時成立了項目配置控制委員會CCB,CCB由項目經(jīng)理，技術(shù)總監(jiān)，甲方項目負責人，配置管理員等五人組成?？紤]到VSS界面友好，操作簡單，使用方便，所以選擇作為本項目的變更管理工具。開發(fā)庫主要供開發(fā)人員使用，變更比較頻繁。我為項目組每個成員建立了訪問帳戶和權(quán)限，開發(fā)庫主要由我負責管理，配置管理員負責管理和控制項目受控庫，在項目內(nèi)部對變更控制的權(quán)限做了明確的分級，項目經(jīng)理有權(quán)決策WBS框架內(nèi)項目內(nèi)部人員提出的各種變更；WBS邊界上以及邊界外的變更，必須提交項目CCB.本項目CCB嚴格按照變更請求評估、變更決策、變更實施、變更驗證、溝通存檔的流程執(zhí)行變更處理。

回顧該項目風險管理的過程，雖然比較順利，但也有很多問題存在，現(xiàn)將主要經(jīng)驗教訓總結(jié)如下： 1．盡量保證需求分析的正確性，正如專家所說在需求分析中花2小時能解決的問題，在后期可能要花8小時來解決。

2．好的風險管理計劃和風險應(yīng)對方案在解決應(yīng)對風險時能事半功倍。3．良好的溝通與人員激勵機制是防止人員流失的重要手段。4．任何工作需要用戶正式認可才算是完成。5．變更流程不能走形式，一定要嚴格執(zhí)行； 6．謹慎選用新技術(shù)；

7．好的進度計劃并正確執(zhí)行，比檢查更能保障項目質(zhì)量；

8． 進度計劃過粗或過細。好進度計劃既容易發(fā)現(xiàn)問題，又能保證業(yè)務(wù)的連貫性。9． 建立獎懲制度，激發(fā)員工的工作熱情 10． 11． 建立標準的進度管理模板，便于快速統(tǒng)計和分析。

定期的項目進度檢查是遠遠不夠的，項目進度管理組要通過多種方式并且不定期地了解任務(wù)的實際進度，及時解決開發(fā)人員遇到的困難，防患于未然。

總之，項目的風險管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質(zhì)量、成本、進度管理密切相關(guān)，如果沒有控制好項目中的風險，項目仍然會超出成本和進度的預計。尤其是對于大型項目而言，項目中不確定的因素比比皆是，風險管理的難度非常之大。項目風險管理沒有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的風險管理模式，但最終的目標是一致的：最小貨風險對項目目標的負面影響，抓住風險帶來的機會，確保項目在有限的成本、有限的資源和有限的時間內(nèi)達到項目干系人的目標。

第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文—人力資源管理

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信息系統(tǒng)項目管理師論文范文—人力資源管理

隨著計算機技術(shù)的普及和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速的發(fā)展,信息化平臺被市場催生.為了使使用場所的辦公管理的全面信息化,提升管理效率并減少管理資金及人員的投入,建設(shè)商場管理的信息管理系統(tǒng)是當今的熱點問題.而在信息化項目的建設(shè)中,綜合管理尤為重要,它涉及到了信息化系統(tǒng)成功建立與否的的方方面面.文章以項目經(jīng)理的觀點,在信息系統(tǒng)項目建設(shè)中的真實案例來討論項目建設(shè)中的人力資源管理,通過把握從制定人力資源規(guī)劃,項目團隊的組建,項目團隊組建后的建設(shè),以及項目團隊的管理和控制進行論述.從而認真的推敲信息系統(tǒng)項目管理中人力資源的問題,深化研究.范文十

論信息系統(tǒng)項目的人力資源管理

【摘要】

本文以本人負責管理的某電信運營商總部固網(wǎng)綜合結(jié)算項目為例，探討了信息系統(tǒng)項目的人力資源管理，以及本人在人力資源管理方面的一些經(jīng)驗教訓。專業(yè)的人做專業(yè)的事，評估并保證專業(yè)成員勝任力與以項目績效為中心是保證項目成功的重要因素。本文分別論述了人力資源計劃編制、項目團隊組建、項目團隊建設(shè)和管理項目團隊等過程。本人作為承建方的項目經(jīng)理，負責了該項目的管理工作。該項目在2009年5月成功上線，為客戶在對外進行結(jié)算和對內(nèi)進行攤分方面發(fā)揮了重要的經(jīng)濟效益。

【正文】

2009年本人參加了某電信運營商總部固網(wǎng)綜合結(jié)算系統(tǒng)的建設(shè)，本人作為承建方的項目經(jīng)理負責了這個項目的管理工作。該系統(tǒng)處理了包括國內(nèi)長途語音、國際長途語音、數(shù)據(jù)專線業(yè)務(wù)的結(jié)算和攤分，同時還包括了綜合采集、綜合賬務(wù)等系統(tǒng)，以及一些系統(tǒng)集成的工作。該項目2009年1月份正式啟動，5月中旬成功上線，上線后運行穩(wěn)定，該系統(tǒng)要從

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31個省市和3個國際關(guān)口局采集長途話單，每月處理的國內(nèi)長途話單在12億條左右，國際長途話單在3億條左右，還包括2萬多條數(shù)據(jù)專線的結(jié)算和攤分處理。在本人負責管理的固網(wǎng)綜合結(jié)算項目中，本人結(jié)合項目特點，在人力資源管理方面靈活應(yīng)用了相關(guān)工具和方法，取得了不錯的效果。

項目成功很大程度上也得益于良好的人力資源管理。項目人力資源管理就是為了有效發(fā)揮所有項目參與人員作用的過程。人力資源管理包括了人力資源計劃編制、組建項目團隊、項目團隊建設(shè)、管理項目團隊等活動。對于任何一個項目，人是最重要的因素，所有的活動都離不開“人”。能否管好“人”，對項目的成敗有著至關(guān)重要的作用。

本文將討論人力資源管理相關(guān)的問題。其一，如何有效的安排團隊成員并做到人盡其用；其

二、如何激勵項目團隊并提高項目績效；其

三、如何做好大型項目團隊開發(fā)編碼、文檔的標準化、規(guī)范化；針對這些問題，本人作為項目經(jīng)理，采用了組建項目型實施團隊并編制完善的人力資源計劃；建立項目考核激勵制度，提高項目績效；引入PSP個人改進模型，加強技術(shù)培訓，提高項目質(zhì)量和標準化程度等方法予以解決。下面將分別從四個方面予以闡述。

一、人力資源計劃編制

人力資源計劃編制是決定項目參與者角色、職責和匯報關(guān)系的過程。本人在這一過程中力求角色和職責清晰，避免了在項目實施過程中的職責不清和相互推諉。首先根據(jù)活動資源估計，結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)，采用組織結(jié)構(gòu)分解的方式，將項目組分成了系統(tǒng)集成組、綜合采集組、語音業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)組、綜合賬務(wù)組5個一級組，每組設(shè)組長一名。其中工作量最大也是結(jié)算和攤分規(guī)則最復雜的語音業(yè)務(wù)組還細分成了國內(nèi)語音業(yè)務(wù)組和國際語音業(yè)務(wù)組，而其它4組按具體的技術(shù)方向直接對應(yīng)到工程師，沒有再進一步分組。比如系統(tǒng)集成組，要求主機工程師2名，網(wǎng)絡(luò)工程師1名，數(shù)據(jù)庫和三方軟件工程師2名，都直接向

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系統(tǒng)集成組組長匯報。

在完成組織結(jié)構(gòu)分解的同時，還根據(jù)項目管理計劃，制定了較為詳細的人員配備管理計劃，以便與相關(guān)職能部門溝通，能根據(jù)項目需求及時獲取到所需資源，并在合適的時間逐步釋放部分資源。該計劃中重點體現(xiàn)了各種資源的種類、能力要求、數(shù)量、到位時間、預期釋放時間等信息。

二、組建項目團隊組建

項目團隊就是一個獲取人力資源的過程。在該項目中，本人采取的策略是各種途徑并用，不同人員采用不同方式獲取。由于該項目在前期與用戶交流時承諾了部分項目參與人員，因此部分核心人員是預先分配的。其中，系統(tǒng)集成人員到位的比較順利。其它幾個小組均是開發(fā)人員，開發(fā)工程師需求數(shù)量最大，根據(jù)資源計劃，需求分析完成后的開發(fā)階段將需要22名開發(fā)人員，這些人員都需要向結(jié)算產(chǎn)品研發(fā)部門申請。在與該部門經(jīng)理溝通過幾次之后，該部門經(jīng)理給出了一個16人的名單，并且結(jié)合這些人員的背景和研發(fā)經(jīng)理的建議，分配到了項目的組織結(jié)構(gòu)圖中。但是在與語音業(yè)務(wù)組長交流時得知，分配過來的這些工程師水平相當，沒有層次，尤其是缺一個主要負責國際語音業(yè)務(wù)的核心人員，并且這個組長推薦了結(jié)算研發(fā)部門的另一名工程師，該工程師目前在另一個項目中，那個項目已經(jīng)上線2個多月，目前正處于試運行期間，該工程師有可能提前釋放。因此，為了國際語音業(yè)務(wù)這個最復雜的子系統(tǒng)將來能少出問題，本人再次跟結(jié)算研發(fā)部門的經(jīng)理談判和溝通，并與該工程師目前所在項目的項目經(jīng)理也進行了幾次當面溝通，終于承諾在2周后讓該工程師加入該本項目組。因為項目啟動后，還有一段時間的需求調(diào)研，因此該工程師2周后加入，基本不影響后續(xù)的工作。

對于研發(fā)人員中無法滿足的6名前臺開發(fā)人員，研發(fā)部明確表示確實沒有更多資源了。這個時候通過人事招聘肯定來不及，因此必須通過其它途徑解決。前臺開發(fā)采用的是Java

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技術(shù)，這類人才在軟件外包公司比較多，而且普通的Java開發(fā)人員的薪水起點較低。另外，本項目所需Java開發(fā)人員在項目前期需求較多而后期需求較少，因此還需要考慮從項目中釋放后的工作安排問題。綜合考慮以上因素，經(jīng)過向領(lǐng)導請示，最終采用了從外包公司臨時聘用6名Java開發(fā)工程師。因為該外包公司在其它項目組和本人公司有過成功合作，因此公司商務(wù)部和該公司的商務(wù)合同簽署的非常順利，這些外包人員的到場時間基本滿足項目需要。

三、項目團隊建設(shè)

項目團隊組建完成之后，為了提高項目組成員的能力，增強項目組整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，本人在項目的不同階段采用了不同的團隊建設(shè)方法來保持項目組的熱情。

由于項目組成員來自公司不同部門，而且還有幾名外包人員，因此項目組組建完成之后的初期，大家彼此還不熟悉。因此在項目啟動會之后不久，找了一個人員比較齊的周五下午，安排大家到植物園進行了一些戶外活動。前半時段各人根據(jù)自己的興趣分別可進行爬山、踢毽子、撲克等活動，后半時段集體在植物園里一個帶院子的小茶館里進行一些趣味游戲，經(jīng)過這些游戲項目組30多個成員基本都能叫出對方的名字，知道了對方的愛好。最后，還安排大家在這種輕松的環(huán)境下做了一個MBTI的測試，測試結(jié)果對本人了解項目組成員的性格特點有很大的幫助，讓本人在后面的管理工作中也更有針對性。

為了保證大家的溝通效率，且方便與客戶方進行溝通和討論，經(jīng)過與客戶協(xié)商，客戶專門為本項目組騰出了一塊區(qū)域，供項目組集中辦公使用。項目進行初期，除系統(tǒng)集成小組的成員有些工作必須在機房現(xiàn)場外，其他小組的成員基本上都在客戶提供的辦公室集中辦公。另外，項目初期為了讓大家盡快進入狀態(tài)，各小組均安排了較多的技術(shù)培訓和小組討論會，這對快速解決問題和知識共享非常有用。

由于該項目從正式啟動到上線工期較緊，且中間經(jīng)歷了春節(jié)假期，給項目的進度控制

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帶來了較大的壓力。如果長期強制項目組加班，不僅會大量增加成本，而且容易引起項目成員的抵觸情緒，工作效率也會比較低。因此本人在可支配的權(quán)限范圍內(nèi)，給項目組承諾，只要按時或提前完成相應(yīng)里程碑任務(wù)的小組，均可自行組織一次小組活動，且小組成員還可獲得一定的物資獎勵。因此，各小組在遇到進度落后的情況下，都自行安排加班，小組內(nèi)成員也經(jīng)?；突ブ凸膭睢Ａ硗?，由于這個獎項并沒有限定名額，各小組之間并不存在名次競爭，因此也避免了對有些進度暫時落后小組的積極性的影響。

四、管理項目團隊

管理項目團隊主要就是要注意團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。本人在管理項目團隊方面，有一些體會。對于團隊成員的行為，一定要多注意觀察，一旦發(fā)現(xiàn)情緒不對，一定要及時進行一些非正式的談話，了解背后真實的原因，以便提供疏導和幫助。對于成員之間的沖突，更是要及時進行妥善處理，避免影響到更大范圍，對項目組造成不可控制的風險。處理沖突時，最重要的原則就是對事不對人。

該項目自上線后，持續(xù)穩(wěn)定運行，為客戶進行固網(wǎng)業(yè)務(wù)的外部結(jié)算和內(nèi)部攤分發(fā)揮了非常重要的作用，也鍛煉了本人的管理能力，本人對信息系統(tǒng)的人力資源管理也有了更深的認識。在人力資源計劃編制時，一定要盡可能讓項目的組織分解結(jié)構(gòu)清晰，角色和職責明確；在組建項目團隊時，應(yīng)多種方式并用、不同人員采取不同方式獲?。辉趫F隊建設(shè)過程中，不同階段根據(jù)項目組當時的實際狀況，靈活采取不同的激勵和建設(shè)方法；在管理項目團隊的過程中，要及時發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，且在處理沖突時堅持對事不對人的原則。

本文總結(jié)的人力資源組合管理策略有助于保證今后團隊構(gòu)成復雜的項目。專業(yè)的人做專業(yè)的事情，如何保證團隊的專業(yè)化構(gòu)成、成員專業(yè)化成長、整體的專業(yè)化發(fā)展。本文認為今后項目中的人力資源管理應(yīng)重點圍繞如何有效地發(fā)揮每一個參與IT項目人員作用、鑄就高績效項目管理團隊這兩個方面下功夫。

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第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師試題_人力資源管理

一、人力資源計劃編制

（2011下_44）(44)不能作為編制人力資源計劃的工具

A、層次結(jié)構(gòu)

B、責任分配矩陣

C、文本格式的角色描述

D、團隊成員的通訊錄（2009上_23）人力資源計劃編制的輸出不包括（23）。

A.角色和職責 B.人力資源模板 C.項目的組織結(jié)構(gòu)圖 D.人員配備管理計劃（2006下_43）關(guān)于下表，（43）的描述是錯誤的：

A．該表是一個責任分配矩陣

B．該表表示了需要完成的工作和團隊成員之間的關(guān)系 C．該表不應(yīng)包含虛擬團隊成員 D．該表可用于人力資源計劃編制

二、組建項目團隊

（2011上_53）組建團隊是指獲得人力資源的過程，項目管理團隊應(yīng)確保所選擇的人力資源可以達到項目的要求。在此要求下，組建項目團隊需要的輸入應(yīng)包括 __(53)__。①角色和責任②資源日歷③項目的組織結(jié)構(gòu)圖④環(huán)境和組織因素⑤項目人員分配

A．①②③

B．①③④

C．②③⑤

D．③④⑤

三、項目團隊建設(shè)

（2011下_45）下列活動不屬于團隊項目建設(shè)的是(45)。A、非正式培訓

B、集中辦公

C、組織娛樂活動讓大家互相認識了解

D、編寫人力資源計劃

（2009下_44）小王作為項目經(jīng)理正在帶領(lǐng)項目團隊實施一個新的信息系統(tǒng)集成項目。項目團隊已經(jīng)共同工作了相當一段時間，正處于項目團隊建設(shè)的發(fā)揮階段，此時一個新成員加入了該團隊，此時（44）。

（44）A.團隊建設(shè)將從震蕩階段重新開始 B.團隊將繼續(xù)處于發(fā)揮階段

C.團隊建設(shè)將從震蕩階段重新開始，但很快就會步入發(fā)揮階段 D.團隊建設(shè)將從形成階段重新開始

（2008上_45）團隊合作是項目成功的重要保證，下列除（45）外都能表明項目團隊合作不好。

A.挫折感

B.頻繁召開會議

C.對項目經(jīng)理缺乏信任和信心

D.沒有效果的會議（2008上_48）有效的團隊建設(shè)的直接結(jié)果是（48）。A.提高了項目績效

B.建設(shè)成一個高效、運行良好的項目團隊

C.使項目小組成員認識到對項目的績效負責的是項目經(jīng)理 D.提高了項目干系人和小組成員為項目貢獻力量的能力（2006下_44）項目團隊建設(shè)內(nèi)容一般不包括（44）。

（44）A．培訓 B．認可和獎勵 C．職責分配 D．同地辦公（2005下_43）優(yōu)秀團隊的建設(shè)并非一蹴而就，要經(jīng)歷幾個階段，一般按順序可劃分為（43）四階段。

A．形成期、振蕩期、表現(xiàn)期、正規(guī)期 B．形成期、表現(xiàn)期、振蕩期、正規(guī)期 C．形成期、磨合期、表現(xiàn)期、正規(guī)期 D．形成期、振蕩期、正規(guī)期、表現(xiàn)期

（2005上_44）項目小組建設(shè)對于項目的成功很重要，因此，項目經(jīng)理想考察項目小組工作的技術(shù)環(huán)境如何。有關(guān)信息可以在（44）中找到。

A.小組章程 B.項目管理計劃 C.人員配備管理計劃 D.組織方針和指導原則

四、管理項目團隊

（2011下_55）某機房工程公司承接了一個大型機房的UPS工程。公司項目經(jīng)理組建了工作團隊。施工過程中，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個熟練電工一時大意，未按照規(guī)范端接電池連線，極可能造成嚴重的安全事故。從團隊管理角度，此時項目經(jīng)理最應(yīng)該(55)。A、開除該名電工，并組織相關(guān)人員進行安全教育和培訓

B、與該名電工私下交流，使其認識該問題的嚴重性，促其自行改正 C、怕業(yè)主方知道后造成嚴重影響，因此私下通知其他電工改正

D、要求該電工立即改正，并召集相關(guān)人員，指出錯誤并批評教育，使大家引以為戒

（2011上_54）在某軟件開發(fā)項目中，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)年輕開發(fā)人員流動的流失較為嚴重，導致項目進行中花費大量時間進行招聘、任務(wù)交接和善后處理。下列選項中無法改善人員流失狀況的是__(54)__。

A．通過了解項目團員的感情，預測其行動，了解其后顧之憂，并盡力幫助他們解決問題 B．為了項目的完成，考慮到有限的人力資源，將該項目分包，在時限內(nèi)完成項目 C．撥出專門團隊建設(shè)經(jīng)費，并鼓勵團隊內(nèi)非正式的溝通和活動

D．建立培訓和知識共享機制，使得所有的團隊成員都可以學習到新的知識以及能夠互相幫助

（2011上_55）根據(jù)以下某項目的網(wǎng)絡(luò)圖，在最佳的人力資源利用情況下，限定在最短時間內(nèi)完成項目，則項目的人力資源要求至少為__(55)__人。

A．9

B．8

C．7

D．6

（2009下_53）項目經(jīng)理小丁負責一個大型項目的管理工作，目前因人手緊張只有15個可用的工程師，因為其他工程師已經(jīng)被別的項目占用。這15個工程師可用時間不足所需時間的一半，并且小丁也不能說服管理層改變這個大型項目的結(jié)束日期。在這種情況下，小丁應(yīng)該（53）。

A.與團隊成員協(xié)調(diào)必要的加班，以便完成工作

B.告訴團隊成員他們正在從事一項很有意義的工作，以激發(fā)他們的積極性 C．征得管理層同意，適當削減工作范圍，優(yōu)先完成項目主要工作 D．使用更有經(jīng)驗的資源，以更快地完成工作

（2008上_30）以下關(guān)于項目績效評估的表述，不正確的是（30）。

A.項目經(jīng)理需要收集來源于項目內(nèi)部和外部資源的正式和非正式的項目績效評估 B.項目經(jīng)理必須評估每一個團隊成員

C.作為績效評估的結(jié)果，一些團隊成員在 RAM（責任分配矩陣）中的角色將被調(diào)整 D.即使項目組織是臨時的，項目評估也應(yīng)列入到組織績效評估中

（2008上_47）為了成功管理一個項目，項目經(jīng)理必須承擔管理者和領(lǐng)導者的雙重角色。作為管理者的角色，下面的選項中，除（47）外，都是項目經(jīng)理應(yīng)重點關(guān)注的。

A.制定流程

B.團結(jié)人員

C.為項目干系人提供所需要的成果

D.關(guān)注組織及其機構(gòu)

（2007下_44）一個項目由幾個小組協(xié)作完成。小組C在過去曾多次在最終期限前沒有完成任務(wù)。這導致小組D好幾次不得不對關(guān)鍵路徑上的任務(wù)趕工。小組D的領(lǐng)導應(yīng)該與（44）溝通。

A.公司項目管理委員會

B.客戶

C.項目經(jīng)理和管理層

D.項目經(jīng)理和小組C的領(lǐng)導

（2007下_45）在每次團隊會議上項目經(jīng)理都要求團隊成員介紹其正在做的工作，然后給團隊成員分配新任務(wù)。由于要分配很多不同的任務(wù)，使得這樣的會議變得很長。下列（45）項不是導致這種情況發(fā)生的原因。

A.WBS制定得不完整

B.缺少責任矩陣

C.缺少資源平衡

D.缺少團隊成員對項目計劃編制的參與（2007下_46）某個大型電力系統(tǒng)項目的一個關(guān)鍵團隊成員已經(jīng)出現(xiàn)進度延誤的跡象并且工作質(zhì)量也開始出問題。項目經(jīng)理相信該成員非常清楚工作的最終期限和質(zhì)量規(guī)范要求。項目經(jīng)理應(yīng)采取的措施是（46）。

A.把問題報告給人力資源經(jīng)理以便采取糾正措施

B.重新把一些工作分配給其他團隊成員，直到績效開始改進 C.立即找那個員工，強調(diào)并提醒進度和質(zhì)量的重要性 D.把這種情況上報給那個員工的職能經(jīng)理并請求協(xié)助

（2007下_60）某項目沒有超出預算并在規(guī)定的時間完成。然而，一個職能部門的經(jīng)理卻十分煩惱，因為他們的工作人員有一大半在項目期間辭職，辭職的理由是太長的工作時間和缺乏職能經(jīng)理的支持。對這個項目最正確的描述是（60）。

A.項目在預算和規(guī)定時間內(nèi)達到了它的目標。上級管理層負責了提供足夠的資源 B．對項目應(yīng)根據(jù)它成功地滿足項目章程的程度來測量。這不是在項目期間做的事 C.項目經(jīng)理沒有獲得足夠的資源并且沒有根據(jù)可用的資源制定一個現(xiàn)實的最終期限

D.職能經(jīng)理對他的工作人員負責并且一旦制定了進度計劃，職能經(jīng)理負責獲得足夠的資源以滿足該進度計劃

（2005下_42）關(guān)于項目的人力資源管理，說法正確的是（42）。A．項目的人力資源與項目干系人二者的含義一致

B．項目經(jīng)理和職能經(jīng)理應(yīng)協(xié)商確保項目所需的員工按時到崗并完成所分配的項目任務(wù) C．為了保證項目人力資源管理的延續(xù)性，項目成員不應(yīng)變化

D．人力資源行政管理工作一般不是項目管理小組的直接責任，所以項目經(jīng)理和項目管理小組不應(yīng)參與到人力資源的行政管理工作中去（2005下_44）（44）不是管理項目團隊的工具及技術(shù)。

A.觀察與對話

B.角色定義

C.項目績效評估

D.沖突管理

（2005上_20）由n 個人組成的大型項目組，人與人之間交互渠道的數(shù)量級為（20）。A.n2 B.n3

C.n

D.2n

（2005上_43）項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個項目參與人作用的過程。關(guān)于項目人力資源管理說法錯誤的是（43）。

A.項目人力資源管理包括人力資源計劃編制、組建項目團隊、項目團隊建設(shè)、管理項目團隊四個過程

B.責任分配矩陣（RAM）被用來表示需要完成的工作和團隊成員之間的聯(lián)系 C.好的項目經(jīng)理需要有高超的沖突管理技巧

D.組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)根據(jù)項目的交付物進行分解，因此團隊成員能夠了解應(yīng)提供哪些交付物

五、解決沖突的方法

（2011下_46）項目團隊成員因項目優(yōu)先級和資源分配等原因出現(xiàn)沖突時，項目經(jīng)理首選的解決沖突的方法是(46)。解決問題

B、妥協(xié)

C、求同存異

D、暫時擱置問題（2009下_45）沖突管理中最有效的解決沖突方法是（45）。A.問題解決

B.求同存異

C.強迫

D.撤退

六、馬斯洛的需求層次理論、Y理論和X理論

（2009下_46）某公司定期組織公司的新老員工進行聚會，按照馬斯洛的需求層次理論，該行為滿足的是員工的（46）。

A.生理需求

B.安全需求

C.社會需求

D.受尊重需求（2009上_21）有關(guān)項目團隊激勵的敘述正確的是(21)。

A．馬斯洛需求理論共分為4個層次，即生理、社會、受尊重和自我實現(xiàn) B．X理論認為員工是積極的，在適當?shù)那闆r下員工會努力工作 C．Y理論認為員工只要有可能就會逃避為公司付出努力去工作

D．海茲伯格理論認為激勵因素有兩種，一是保健衛(wèi)生，二是激勵需求（2008上_46）在當今高科技環(huán)境下，為了成功激勵一個團隊，（46）可以被項目管理者用來保持一個氣氛活躍、高效的士氣。A.馬斯洛理論和X理論 B.Y理論和X理論

C.Y理論、馬斯洛理論和赫茲伯格的衛(wèi)生理論 D.赫茲伯格的衛(wèi)生理論和X理論

七、企業(yè)組織類別

（2011上_34）以下關(guān)于企業(yè)組織類別的描述，正確的是 __(34)__。

A．職能型組織中不會有項目組織

B．職能型組織和項目型組織中，具體項目運作方式完全不同

C．通常把企業(yè)組織類型分為職能型和項目型

D．職能型組織內(nèi)可以有項目存在，項目通常在職能部門內(nèi)部運作

（2010下_33）通過建設(shè)學習型組織使員工順利地進行知識交流，是知識學習與共享的有效方法。以下關(guān)于學習型組織的描述，正確的包括（33）。①學習型組織有利于集中組織資源完成知識的商品化 ②學習型組織有利于開發(fā)組織員工的團隊合作精神 ③建設(shè)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)有利于構(gòu)建學習型組織 ④學習型組織的松散管理弱化了對環(huán)境的適應(yīng)能力 ⑤學習型組織有利于開發(fā)組織的知識更新和深化（33）A．①②③ B．①②⑤ C．②③④ D．③④⑤

（2010下_34）下面關(guān)于知識管理的敘述中，正確的包括（34）①扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有利于知識在組織內(nèi)部的交流 ②實用新型專利權(quán)、外觀設(shè)計專利權(quán)的期限為20 年

③按照一定方式建立顯性知識索引庫，可以方便組織內(nèi)部知識分享

④對知識產(chǎn)權(quán)的保護，要求同一智力成果在所有締約國（或地區(qū)）內(nèi)所獲得的法律保護是一致的

（34）A．①③ B．①③④ C．②③④ D．②④

（2010上_34）下列關(guān)于知識管理的敘述中，不確切的是（34）。A．知識管理為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑

B．知識地圖是一種知識導航系統(tǒng)，顯示不同的知識存儲之間重要的動態(tài)聯(lián)系

C．知識管理包括建立知識庫：促進員工的知識變流；建立尊重知識的內(nèi)部環(huán)境；把知識作為資產(chǎn)來管理 D．知識管理屬于人力資源管理的范畸

（2009上_22）把產(chǎn)品技能和知識帶到項目團隊的恰當方式是（22）。

A.讓項目經(jīng)理去學校學習三年，獲得一個項目管理碩士學位，這樣就能保證他學到項目管理的所有知識

B.找一個項目團隊，其成員具備的知識與技能能夠滿足項目的需要 C.讓項目團隊在項目的實際工作中實習D.找到可以獲得必要的技能和知識的來源（2009上_39）（39）屬于組織過程資產(chǎn)。

A．基礎(chǔ)設(shè)施

B．組織的經(jīng)驗學習系統(tǒng)

C．組織勞務(wù)關(guān)系標準

D．招聘、培養(yǎng)、使用和解聘的指導方針（2007下_66、67、68）組織是由人和其他各種用以實現(xiàn)一系列目標的資源組成的正式集合。所有的組織都包含有一系列的增值過程，如內(nèi)部后勤、倉庫和存儲、生產(chǎn)、市場、銷售、客戶服務(wù)等等，這些是（66）的組成部分，信息系統(tǒng)在增值過程中，（67）。組織適應(yīng)新環(huán)境或者隨時間而改變其行為的概念稱為（68）。

（66）A.組織流

B.價值鏈

C.傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)

D.虛擬組織結(jié)構(gòu)（67）A.與增值過程緊密相連，是過程本身的一部分 B.本身就是增值過程，獨立地發(fā)揮作用 C.起到控制和監(jiān)督的作用，不直接產(chǎn)生效益 D.作為輸入部分，確保效益和效率