第一篇：民營企業(yè)高管人才須具備的條件

民營企業(yè)高管人才須具備的條件

改革開放30年來，民營經(jīng)濟克服了基礎(chǔ)薄弱和先天不足等劣勢，已成為國民經(jīng)濟中最為活躍的經(jīng)濟增長點?？陀^地說，民營企業(yè)的發(fā)展正從發(fā)展初期向發(fā)展中期轉(zhuǎn)變，向著更合理、更科學的方向發(fā)展。

據(jù)統(tǒng)計，民營企業(yè)年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經(jīng)濟增長速度。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位顯而易見，但是，在其發(fā)展過程中還存在著諸多問題，亟待加以研究、解決。

伴隨著民營企業(yè)的迅猛發(fā)展，大多數(shù)民營企業(yè)家都非常重視人力資源。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，特別離不開高管人才。但現(xiàn)實條件下大多數(shù)民營企業(yè)卻面臨著嚴重的人才危機和信任危機。那么，民營企業(yè)究竟需要什么樣的人才，尤其是高管人才呢？民營企業(yè)又該如何選擇這樣的人才呢？

在講這個問題之前，我們先要弄清楚，民營企業(yè)為什么要引進人才？

首先，民營企業(yè)要快速發(fā)展，要走向國際化，要成為世界一流企業(yè)，單靠內(nèi)部培養(yǎng)的人是肯定不夠的。這是必然趨勢，是常理。所以民企必須要去招賢納士。

那么，民營企業(yè)在招人時最大的挑戰(zhàn)是什么呢？

很多民營企業(yè)在招人時最大的問題是：“我不清楚我需要什么樣的人！”.這點跟跨國公司相比較而言，有極大的差別?？鐕緦I(yè)務發(fā)展相對成熟，有清晰的戰(zhàn)略、組織、流程，各個崗位都有明確的崗位說明書、勝任力模型等。而民營企業(yè)對人才的要求比較全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢？有時候，連民企老板自己也搞不清楚。

民營企業(yè)都需要招哪些人呢？

縱觀整個國內(nèi)的人才分布格局，積累了一定管理經(jīng)驗的高管人才，大部分還是跨國公司的人，在民企的比較少。為什么會是這樣呢？從這么多年的實際情況來看，相比較而言，跨國公司相對于民營企業(yè)在現(xiàn)代化的管理培訓方面做的要好很多。所以，一些大型民營企業(yè)在引進人才，特別是管理層的人才時，80%以上都是傾向于引進來自跨國公司的高管人才。

當然，這么多的高管人才空降到民營企業(yè)，肯定有成功的也有失敗的。這些習慣了跨國公司的人才在進入民營企業(yè)后，難免存在這樣或那樣的不匹配、不適合。

民營企業(yè)找的大多數(shù)人來自跨國公司，跨國公司給他們這些人在探索方面的機會是不夠的，他們主要是執(zhí)行，所以這方面的經(jīng)驗不足。這樣就導致這些人跟民營企業(yè)的需求有一定差距。

但從另一個角度來看這個問題，民營企業(yè)是那些有在跨國公司工作經(jīng)驗又很有探索精神的人的很大的機會。這其實是個雙刃劍。確實有很多人對這方面很有興趣，愿意來民營企業(yè)發(fā)展。這些人覺得跨國公司條條框框太多，束縛太多，無法充分發(fā)揮自己的才智，只有民營企業(yè)才能提供空間供自己施展。

具體來講，民營企業(yè)該如何選人呢？或者說，民營企業(yè)需要有什么特點的人才呢？

第一點，成就欲。

總體來講，民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)非常之大，比如模式不確定，資源不夠等。這些會對個人構(gòu)成很大的挑戰(zhàn)，如果一個人沒有很強烈的成就欲，他就很容易放棄，就很難成功。所以，民營企業(yè)在引進高級管理人才時，一定要考察這個人是否有強烈的成就欲。如果這個人的行事風格是結(jié)果導向，過去的工作成果中有很多成功的經(jīng)驗，那么這樣的人就是我們需要著重考察、招聘和培養(yǎng)的。

第二點，客戶導向。

客戶導向，講通俗一點就是這個人是否是一個“商人”？這是我的一個研究心得。如果某類人的思維和言行在討論問題時首先是市場導向、客戶導向、利潤導向、并不斷探索，那么他就是“商人”.而另一類人在跨國公司工作久了，首先想到的是系統(tǒng)是什么？流程是什么？這類人就肯定不是“商人”.“商人”一定是利潤導向、市場導向、消費者/客戶導向，而不是流程導向，而且還要不斷去探索。

第三點，開拓精神。

我接觸過原先在跨國公司很成功，空降到民營企業(yè)后卻很失敗高管。我覺得他們能力還是不錯的，那為什么他們還是會失敗呢？因為民營企業(yè)的經(jīng)營模式?jīng)]有什么成熟的東西，所以需要這些高管自己去摸索，去開拓。而跨國公司的人在這些方面通常經(jīng)驗不夠。通過我們的摸索和嘗試發(fā)現(xiàn)，有些在跨國公司工作的人也很有探索性。這些有開拓精神的人才有可能、有興趣和有動力去摸索生意到底該怎么做，這樣才有可能成功。

開拓型高管在開展工作時總是會想，還有沒有更好的方案？他總是質(zhì)疑過去的做法，不斷否定自己以前的做法。這是從小做到大的很重要的一個因素。

另一方面，民企老板通常是很有創(chuàng)新力的，通常是很擅長于抓機會的。正因為他們擅長創(chuàng)新、擅長抓住市場機會，企業(yè)才得以迅速發(fā)展壯大。所以說，民企老板通常是抓機會的高手。那么，作為民企招聘的高管人才，如果這個人有很強的問題解決能力，還有很強的抓機會的意識，具有很強的開拓性，就很容易和老板產(chǎn)生共鳴，就更容易成功。

第四點，專業(yè)。

這個專業(yè)，不止指專業(yè)知識，技能，更是指專業(yè)思維。

首先，要知其所以然。很多人在跨國公司做久了以后，就只是按流程去做，卻不知道為什么要這樣做。如果一個人不去思考，不去探索，按部就班，那么到了一個新的環(huán)境以后，很有可能會生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能會碰到問題，因為條件環(huán)境都變化了。所以，能適應民營企業(yè)發(fā)展要求的高級管理人才，一定要能深入思考，要知其所以然。

其次，在做事情前，用目的來評估方法的選擇。而不是自然而然，想當然，先入為主的說應該用什么方法。

再者，要非常了解對方的需求，了解老板的意圖。然后再看可以整合哪些資源，可以想哪些辦法。否則就是想當然，很容易走進誤區(qū)。

這個專業(yè)，除了指專業(yè)知識、專業(yè)思威，還應包括專業(yè)操守，也就是職業(yè)操守。就是對

待工作要用心，要賣力，要肯潛心鉆研。

第五點，人品。

在民營企業(yè)，光憑你的職位，別人不一定就聽你的。其實任何公司都是這樣，只不過民營企業(yè)流程不是很清晰，問題尤其突出。如果一個人不想聽你的，他就會去找很多借口和理由，你也拿他沒辦法。

他也會看你的專業(yè)水平對他是否有幫助？為人怎么樣？人品好不好？人品好不好直接影響到他是否愿意聽你的。人品好不好具體講來就是：是否愿意承擔責任？是否誠實？是否尊重別人？是否關(guān)心下屬成長？

第六點，個人風格。

個人風格無所謂好壞優(yōu)劣，但最好能跟老板合拍。應該來講，高管人才的個人風格不一定非要百分百和老板接近。但是從招聘的角度來講，民營企業(yè)招聘的高管應該要讓老板比較喜歡。其實這也是一般人的共性，大家都喜歡和自己接近的人。風格跟老板接近有什么好處呢？因為在民營企業(yè)，授權(quán)是一個漸進的過程，跟信任有關(guān)，這點非常重要。信任第一來源于工作職責、工作結(jié)果，不斷有好的工作結(jié)果就會產(chǎn)生信任。信任來源于你做的好嗎？以及我相信你嗎？第二來源于人的本性——因為這個人跟我接近，我就容易對他產(chǎn)生好感，因為有好感，就容易信任，所以這個人就更容易成功。所以，除了你做的好不好，大部分原因是你跟我相似么？這是人的本能，每個人都是這樣，只不過不同人表現(xiàn)出的程度不同而已。所以，如果你跟老板比較接近，有助于你快速贏得老板信任，取得成功。

我把前面講的這六點又總結(jié)了一下，總結(jié)成三條。這三條是非常重要的，同時也是很難做到的。簡單講，人才需要具備的是：

1.主人翁心態(tài)——以企業(yè)所有者的角度思考問題，而不是打工者心態(tài)。

2.專業(yè)見解——對于一個專業(yè)人員來說，他能夠告訴或說服老板該如何做而不是一味聽從老板。

3.人格魅力——對待事情能夠就事論事、實事求是。這點最難做到。但是這正是我們最需要的。因為職場上很多人都是察顏觀色的。過于察顏觀色會使事情復雜化，管理復雜化，不知道這件事情到底該怎么做。既要在職場上生存發(fā)展，風生水起，又要能堅持原則，做到就事論事、實事求是，是一種境界。

總體來講，民營企業(yè)是急需高級管理人才的，同時又是非常注重人際關(guān)系的。只有擁有主人翁心態(tài)、專業(yè)見解、有人格魅力的高級管理人才，才能在民營企業(yè)獲得較好的生存與發(fā)展。

第二篇：民營企業(yè)高管薪酬設(shè)計方案

例>民營企業(yè)的高管薪酬模式設(shè)計

日期:2004-09-08 2

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一、適用范圍界定

這里的高層管理人員（以下簡稱高管人員）指的是公司副總級以上的高級管理人員，他們組成企業(yè)的核心經(jīng)營團隊，是能夠真正對企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響的團隊，因此對他們的薪酬模式設(shè)計是企業(yè)中最復雜也最為重要的。

二、年薪制實證的設(shè)計

（一）設(shè)計需要考慮的問題

1． 激勵報酬是用于彌補低工

資還是用于獎勵杰出績效？

2． 方案是否應具有高杠桿作用？

3． 是否認定薪酬支付門檻？

4． 激勵計劃的非財務性經(jīng)營目標（如果有的話）應當是什么？ 5． 應注重絕對績效目標還是相對績效目標？

6． 與公司或團隊績效相比較，個人績效的作用是什么？

（二）年薪的構(gòu)成及結(jié)構(gòu)比例

1．年薪構(gòu)成：基礎(chǔ)年薪+激勵+長期激勵+其他 1）基礎(chǔ)年薪

設(shè)計基礎(chǔ)年薪是用于補償高管人員，保障他們的基本生活所需，以使他們按照所期望的經(jīng)驗及資歷水平進行工作。

2）激勵報酬

風險收入的設(shè)計是一種短期激勵，用于獎勵那些為公司的持續(xù)發(fā)展及實現(xiàn)公司重要戰(zhàn)略目標、財務目標及經(jīng)營目標作出貢獻的高管人員或團隊。這是基于個人或團隊績效的可變薪酬。3）長期激勵報酬

長期激勵報酬的設(shè)計即通過采取股票期權(quán)或其他權(quán)益分享公司未來收益，進一步加大了薪酬杠桿的激勵力度，使他們的經(jīng)濟利益與股東利益保持一致，有助于他們行為的長期化，降低代理成本，并同時達到穩(wěn)定隊伍的目的。

4）退休及在職消費計劃

主要滿足他們對社會地位和被尊重等方面的需求。2．結(jié)構(gòu)比例

目前高管人員所承擔的公司責任相差懸殊，甚至有些高管人員實際上只是承擔部門主管職責。鑒于這種特殊情況，各構(gòu)成部分的比例這里不作設(shè)計，留待董事會視具體情況酌情核定。這里只提請注意：:

1)對于承擔公司經(jīng)營責任小的高管人員，應以基薪作為其年薪的主體，同時輔之以較小比例的風險收入：

2）而對于真正承擔公司經(jīng)營責任的主要經(jīng)營者，則其風險收入的比例可適當提高，拓展彈性空間，甚至使風險收入成為年薪的主體。

（三）基礎(chǔ)年薪的設(shè)計

1、基礎(chǔ)年薪的設(shè)計主要遵循以下思路：

1）基礎(chǔ)年薪與經(jīng)營績效無關(guān)，為純剛性收入，是對經(jīng)營者付出勞動的回報，用于解決經(jīng)營者的基本生活問題。

2）基礎(chǔ)年薪總額既定，分為12等份，按月計發(fā)。

基礎(chǔ)年薪的純剛性設(shè)計，決定其水平不能過高，否則將是另一種變相的“在鍋飯”。

2、其具體確定辦法如下：

1）由董事會先明確總經(jīng)理的基礎(chǔ)年薪，然后根據(jù)其他高管人員的個人素質(zhì)能力及其所在崗位特點，確定相對的基薪系數(shù)從而決定其基礎(chǔ)年薪。

2）隨著以后職業(yè)經(jīng)理市場的逐步成熟，企業(yè)從吸納人才的角度出發(fā)，還可考慮實行協(xié)議年薪制來確定基薪。

3）鑒于公司目前的在部分高管人員工作職責更多的是負責一個部門的工作，因此，對于這部分高管人員，其基薪水平（月均）建議參照部門主管的月平均工資水平確定（詳見表1）

（四）激勵報酬--風險收入

a)風險收入的確定辦法

1．風險收入的計算公式為：

I=IO+IO*R*

說明：

I：風險收入

IO：基本風險收入

R：收入系數(shù)

K：公司績效綜合評價系數(shù)

G：分管部門綜合評價系數(shù)

0.4：公司業(yè)績權(quán)重（暫定）

0.6；分管部門業(yè)績權(quán)重（暫定）

2．基本風險收入IO：

由董事會制定。不同的崗位和人員，其IO值不同，具體先制定總經(jīng)理的IO值為參照，其他人員的IO可采用與基礎(chǔ)年薪相同的系數(shù)確定。

3．收入系數(shù)R：其設(shè)計是為了加大年薪的激勵力度，使年薪制給經(jīng)營者造成適當?shù)膲毫蛣恿Α可視激勵成本和激勵程度之間的關(guān)系而定。當經(jīng)營者的個人業(yè)績綜合評價系數(shù)每升降1%，其風險收入就相應增加或減少R%。

R值的確定還可考慮因崗因人而異，但具體取值由董事會決定。

4．業(yè)績權(quán)重

由于分工的不同，不同高管人員的公司業(yè)績與分管部門業(yè)績的權(quán)重劃分也不同，這里統(tǒng)一暫定為40%和60%（對于未具體分管部門的高管人員，公司業(yè)績?yōu)?00%），隨著班子成員承擔的公司經(jīng)營責任的加大，應逐步提高公司業(yè)績的權(quán)重設(shè)置。

b)績效評價

評價指標是在充分考慮了前面所涉及高管人員薪酬設(shè)計的驅(qū)動、約束因素以及公司目前實際情況的基礎(chǔ)上進行設(shè)計的。

1．對公司經(jīng)營業(yè)績的考核與評價的辦法

通過對公司的整體經(jīng)營業(yè)績進行考核，確定綜合評價系數(shù)K（詳見表2所示）

1）這里我們設(shè)計了8個主要評價指標來評價高管人員經(jīng)營企業(yè)的業(yè)績。我們設(shè)計這8個指標的目的如下：

*設(shè)置總資產(chǎn)報酬率反映企業(yè)的營利能力。

*設(shè)置資本堡值增值率考察的企業(yè)資本的積累狀況，防止過度的利潤分配；

*設(shè)置全員勞動生產(chǎn)率、成本費用利潤率從人力和資金兩個方面考察企業(yè)的管理效率水平； *設(shè)置流動率、速動比率來考核企業(yè)資金運作的安全性和償債能力；

設(shè)置技術(shù)創(chuàng)新投入率、市場份額增長率兩個指標來考核企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2）董事會也可在每年期初（或上末）根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及的經(jīng)營責任目標，對這些指標進行調(diào)整，并能過其權(quán)重設(shè)計引導經(jīng)理層關(guān)注未來公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)；年終時再根據(jù)目標的實現(xiàn)情況由董事會對經(jīng)理層進行考核評價。

3）基準比例的設(shè)置可結(jié)合行業(yè)慣例、企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和目標期望值進行設(shè)計。

2、對分管部門業(yè)績的考核與評價辦法

通過對分管部門業(yè)績的考核與評價，確定考核指標來自于公司對各部門的月度考核結(jié)果和制度評價結(jié)果。

考核及評價步驟如下：

1）年終對各部門績進行考核，得分A；

2）計算各部門業(yè)績平均值，記為B；

3）計算高管人員所分管部門的業(yè)績均值C：

如果只分管一個部門，則C=A；

如果同時分管多個部門，則C為所分管各部門A值的平均值A(chǔ)

14）對各部門的業(yè)績得分A取均值，記為C，并將其作為高管人員的基準業(yè)績得分，將B值與其比較，得出一個相對比率，即為該高管人員的分管部門業(yè)務的綜合評價系數(shù)G（G=C/B）。

支付形式和延期安排

一般在績效周期結(jié)束且績效結(jié)果出來之年不久即以現(xiàn)金的形式支付，也可以現(xiàn)金及股票的混合形式來支付。如果公司需要保留人員或績效水平波動性太大，也可考慮推遲支付激勵報酬，但這樣做可能會引起高管人員的不滿而影響激勵效果，因此應慎重使用。

（六）其他收入

1）長期激勵

納入公司統(tǒng)一的長期激勵計劃體系。

2）福利

應適當提高高管人員的福利待遇水平，除了公司一個所普遍可以享有的福利之外，還應為其增設(shè)特別福利項目，如帶薪假、具體建議請參見《薪資體系設(shè)計總案》。

3）退休及在職消費

限于公司目標的經(jīng)濟實力，暫時不考慮退休計劃安排；對于在職消費，公司可視高管人員的工作性質(zhì)、公司承受力等考慮為不同的人員設(shè)計一定金額范疇的在職消費基金，用于他們在用車、招待、休閑等方面的開銷。

（七）年薪標準的確定

目前由于我國的職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育尚不健全，經(jīng)理班子的薪酬水平缺乏可參照的市場及行業(yè)價格，因此其薪酬水平的確定我們建議暫時采用主要依據(jù)企業(yè)業(yè)績的企業(yè)內(nèi)部定價模式：即總經(jīng)理的年收入應在公司稅后利潤的2%-4%范圍內(nèi)波動，并根據(jù)此取值及收入的各構(gòu)成比例確定基本年薪、風險收入及長期激勵的計薪標準，其他高管人員的收入可以總經(jīng)理的收入水平為基準計算；或者采用雙方協(xié)議議定價。

第三篇：企業(yè)如何留住高管人才

企業(yè)如何留住高管人才

地產(chǎn)“進化論”

目前企業(yè)招聘，高管類人才需求排名第一，對于這些企業(yè)的老板而言，這類人才可謂“人見人愛”。雖然每個企業(yè)都身處不同的發(fā)展階段，但為何高管類人才能成為共同的需求？開發(fā)商們想盡各種方法尋找人才，而人才們卻遭遇求職無門的痛苦、無奈，企業(yè)負責人們該如何選用人才，求職者又該如何調(diào)整自己，讓自己更加適合企業(yè)發(fā)展需求呢？

A．人才要靠培養(yǎng)

一位不愿意透露姓名的房企人力資源經(jīng)理告訴記者：“部隊要打仗，企業(yè)要賺錢?，F(xiàn)代企業(yè)的決策是一連串縝密的動作，要想在激烈的競爭中脫穎而出，舵手必須騰出所有的精力來預判風浪和暗礁。一個好的高管可以節(jié)省老板非常多的交流成本和協(xié)調(diào)成本，這一點，對于企業(yè)家而言，至關(guān)重要?！?/p>

云南省社會科學院職業(yè)化教育研究中心主任劉階群研究員認為，高管類人才成為企業(yè)稀缺資源不是哪個行業(yè)獨有的，這具有大的社會背景。就國家和民族層面而言，雖然我國已經(jīng)是GDP大國，但并非GDP強國。2020年我們要全面實現(xiàn)小康目標，仍然任重道遠。作為西部省份的云南要想與全國同步實現(xiàn)這一目標，任務就更加艱巨了。“此時，企業(yè)作為創(chuàng)造社會財富最有活力的因子，可以說，誰能率先儲備高層次人才，誰就能把握未來發(fā)展的脈絡(luò)?！?/p>

云南資深地產(chǎn)人羅亞萍認為，近期房地產(chǎn)企業(yè)集中招聘，是近年來房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量增加以及外地企業(yè)本土化這兩大趨勢疊加的結(jié)果。新房企不斷涌現(xiàn)，對高管的需求也水漲船高，這時有的企業(yè)會采取直接“把連長提拔成師長”的辦法來解決人才瓶頸。

但長期而言，由于“連長”們?nèi)狈σ欢ǖ慕?jīng)歷和經(jīng)驗，往往會導致企業(yè)的草率行事。關(guān)于人力資源的管理，企業(yè)也必須一步一個腳印，當現(xiàn)階段企業(yè)不具有一批高端人才團隊時，可以把部分業(yè)務和非生產(chǎn)性事務外包給專業(yè)公司，或者請專業(yè)的管理團隊來幫助企業(yè)疏理問題瓶頸，搭建組織架構(gòu)，建立企業(yè)文化，確立發(fā)展戰(zhàn)略。同時也需加強“內(nèi)功”建設(shè)，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因子，但是加快人才儲備并非拔苗助長，對人才的需求也應從“狩獵時代”轉(zhuǎn)向“播種時代”，按照“職業(yè)化”的標準要求，企業(yè)自己培養(yǎng)出的人才將更懂企業(yè)的文化，更有凝聚力。

B.增強自己的競爭力

高薪、高福利、高平臺的工作環(huán)境是否吸引著你，其實夢想并不遙遠。

不管你是正在努力向上的基層員工，還是企業(yè)管理人才，不管現(xiàn)在的你身處那一階段，好的公司對員工職業(yè)化和專業(yè)化的要求越來越高。作為一個職場人士，只要用職業(yè)化的標準要求自己，培養(yǎng)自己的職業(yè)意識，完善自己的職業(yè)道德，提高自己的職業(yè)能力，就能增強自己的競爭力。

云南省社會科學院職業(yè)化教育研究中心主任劉階群研究員認為，職業(yè)化就是指職業(yè)素質(zhì)的專業(yè)化和標準化。以下幾點，是職場人士們?yōu)樽约杭臃值年P(guān)鍵因素：

第一要用理性的態(tài)度對待工作，也許現(xiàn)在你工作了四五年，高不成低不就，你時常有一種上下“卡住”的感覺。在經(jīng)濟全球化的時代，不管你是誰，你都應隨時“充電”，學習跟智力高低無關(guān)，主要是取決于態(tài)度，以及培養(yǎng)獨立思考的能力。

第二要用順暢的溝通來達成團隊的合力，一方面用團隊的力量完成企業(yè)的各項指標任務，另一方面使自己在團隊中處于重要地位，短期內(nèi)不會輕易的被別人替代。順暢的溝通可以使你的專業(yè)能力更加得以發(fā)揮。

第三要有規(guī)范的言行，在合適的時間、地點、用合適的方式做著合適的事情，在百度詞典里“適”是切合，相合的意思，中國人最講究適宜，機會是留給有準備的人，蓄勢待發(fā)是工作最高的境界。

第四要有高效的工作能力，時間就是金錢，很多企業(yè)也很看重效率，殘酷競爭會告訴你什么是適者生存和末位淘汰。優(yōu)秀人才總是在細微之處體現(xiàn)真正本領(lǐng)，畢竟臺上一分鐘，臺下十年功。當你掌握了系統(tǒng)的知識，你工作的效率和準確性將大大提高。

C.把握企業(yè)“三階段”留住核心員工

在記者采訪的幾家開發(fā)商中，他們都有一個共同的感受——人才難得。

開發(fā)商們想盡各種方法尋找人才，要么高薪招人，要么文化留人。同時，記者也從各種途徑了解到很多人才求職無門的痛苦和無奈。那么，出現(xiàn)這種情況企業(yè)負責人應該做些什么呢？求職者又該如何調(diào)整自己，讓自己更加適合企業(yè)發(fā)展需求。

劉階群研究員說：“對于求職者來說還需有一個必備的重要品質(zhì)，就是忠誠（當然，忠誠不是廉價的），這是一個人職業(yè)道德的體現(xiàn)，是非智力因素，忠誠的前提下還要做到有勇有謀”。

改革開放以來，在中國經(jīng)濟領(lǐng)域，出現(xiàn)了一股耀眼的新勢力，那就是近幾年才真正得到發(fā)展的民營企業(yè)。

民營企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷三個階段，民營企業(yè)家在不同階段充當扮演的角色也會不一樣，各個階段民營企業(yè)的勞資關(guān)系也會不一樣，民營企業(yè)家如何做好人力資源管理，直接影響著發(fā)展過程中的一系列問題。

初創(chuàng)階段的民營企業(yè)，企業(yè)家如何當好老板，這個階段，員工會非常明顯的感覺到自己在為老板打工，還有一些民營企業(yè)是家族經(jīng)營，導致員工會有寄人籬下的感覺，一些小事也會造成矛盾加劇，這一階段老板必須親力親為，并制定出行之有效的企業(yè)規(guī)則，以身作則，塑造溫馨的企業(yè)文化，高薪留人的同時也要溫馨留人。

處于發(fā)展階段的民營企業(yè)，企業(yè)家要當好總經(jīng)理。搞好管理決策，團結(jié)一班人?？偨?jīng)理必須有很強的親和力，工作中，以身作則，工作之余和員工打成一片，有張有弛，在工作和生活中得到員工的信賴和尊重。

處于成熟階段的民營企業(yè)家要學會做好董事長，搞好決策管理，充分授權(quán)，帶領(lǐng)一班人，把握企業(yè)的未來的發(fā)展方向，讓企業(yè)在戰(zhàn)略導向的指引下，攀登事業(yè)的高峰。

用雙手＋大腦＋心靈工作的人，走到哪里都是搶手的人才，為了招到好的人才，企業(yè)應該認識到一點，高薪不是萬能的，高薪買不到員工的熱情，高薪買不到員工的主動，高薪買不到一個人的奉獻精神。所有這一切，必須在企業(yè)和員工不斷的職業(yè)化過程中才能得以實現(xiàn)。

第四篇：HR,怎樣面試高管人才

從某種意義上說，有效識別高管人才是作為HR專業(yè)選拔中重要性最大、難度最高的問題，若錯選了對象，有可能會對企業(yè)造成致命的影響。

面試高管難在哪里；

高管人才面試之所以難，首先在于相關(guān)環(huán)境的復雜性與多變性。高管人才所處的環(huán)境是多層面的，行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)經(jīng)營管理、內(nèi)部政治環(huán)境等等，而且這些環(huán)境又是多變的，不同形勢下對高管人才有著不同的要求，比如今天需要有外部開拓能力的人才，明天可能就需要有內(nèi)部變革能力的人才。其次，高管人才自身的特性也給招聘面試增加了不少難度。高管人才的思維宏觀性、抽象性、發(fā)散性、跳躍性強，一般人不容易捕捉；高管人才影響力與支配欲強，個性相對張揚，經(jīng)常會反客為主地主導面試過程；優(yōu)秀的高管人才選擇機會多，在面試中占有一定心理優(yōu)勢。另外，一般的HR與高管人才溝通，還存在視野、資歷與經(jīng)驗的不對稱問題，在面試中容易陷入被動局面。

如何擺脫傳統(tǒng)面試的誤區(qū)，準確高效地識別高管人才呢?這就需要提升高度，用系統(tǒng)性的思維、戰(zhàn)略性的眼光，從候選人的周遭環(huán)境、成長經(jīng)歷、內(nèi)外素質(zhì)等多層面、全方位進行“瀏覽式”考察，可以在較短時間內(nèi)得出較為準確的結(jié)論。

層面匹配，“門當戶對”

在高管面試中，“定位”是首先需要考慮的。如果一個人才曾在某個層面上工作得很好，那他就會具備相應層面所需的經(jīng)驗與能力。比如某高管曾在一個擁有1萬名員工、銷售額達到200億元人民幣的國內(nèi)500強企業(yè)工作，屬于公司副總裁級別，管理著一個由10個人組成的團隊，對外交往層面都是相關(guān)機構(gòu)的高管，這在很大程度上能說明該候選人在各方面的成熟度已經(jīng)達到了較高層次，若招聘的職位屬于類似層次，就可基本確定候選人在層面上是匹配的，即其有“能量”駕馭同等規(guī)模的“盤子”。如果該職位物色到的人選只在具有1000人的中型規(guī)模企業(yè)里工作過，那他在層面上就有較大差距，用此人的風險往往是很大的。

系統(tǒng)思維，由面到點

高管面試應該建立系統(tǒng)性的思路，不要一開始就深入到某一方面的細節(jié)，要先了解全局，掌握多層面信息，再逐步深入了解。在面試前，應結(jié)合公司戰(zhàn)略、內(nèi)外環(huán)境、職位角色與績效要求、職位需面對的關(guān)鍵性事件、簡歷疑點等因素確定考察的思路框架，在面試過程中根據(jù)既定思路框架有的放矢地提問。

追根溯源，關(guān)注連貫

要想準確地判斷一個人，需要了解他過去的成長環(huán)境與發(fā)展歷程，包括童年、教育、工作情況，以及每個階段的家庭、親人、朋友、同事變化，只有這樣才能準確把握其“發(fā)展軌跡”，知道他是如何發(fā)展到目前的狀態(tài)，也就能夠較準確地預測其未來的發(fā)展趨勢。

開放性問題為主，封閉型提問為輔

企業(yè)HR在面試過程中往往會提出一些缺乏環(huán)境條件的“真空”問題，比如“您怎樣去管理與激勵團隊成員”等類似問題，這是低效或無效的，應提出與特定的環(huán)

境、形勢相關(guān)的行為性的問題，例如“在上一家工作單位中，在團隊管理方面您面臨的最大問題是什么，您是如何解決的”。因為只有基于一定的背景下，才能看出候選人的真實狀態(tài)，他的成功或失敗有多少是因為客觀因素，有多少是因為主觀因素，這就如同確定了參照物后，再來度量候選人的能力與素質(zhì)。

突出矛盾，重視解決問題的能力！

矛盾對招聘人員來說是非常有用的，真知往往產(chǎn)生于矛盾之中。讓候選人講述困難性與挑戰(zhàn)性的事情，或者針對回答中的漏洞與矛盾進行提問，看候選人如何解決矛盾，從而考察候選人潛在的能力與素質(zhì)。發(fā)現(xiàn)矛盾、創(chuàng)造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解決矛盾，是高管人才招聘的高層次策略與方法。

從任職資格與勝任能力匹配性來看，要分析判斷候選人的工作角色、定位和企業(yè)招聘的職位是否匹配，其工作業(yè)績與能力情況如何，其個人優(yōu)勢與核心價值在何處。

從職業(yè)傾向與企業(yè)文化是否匹配來看，要觀察與甄別候選人與本公司文化、價值觀的吻合性，其工作風格與個性是否與公司高管團隊其他成員相匹配，其職業(yè)傾向與公司提供的平臺是否匹配等。

從相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的匹配性來看，要考察候選人對本行業(yè)、本專業(yè)領(lǐng)域的理解，以及對管理與領(lǐng)導的理解是否達到相應的高度與深度。

具體來說大概從以下方面進行：

1、工作角色與職責

在過去幾家單位中，您的工作范圍與職責發(fā)生了哪些重要的變化?您工作以來，自身定位有什么變化?這種變化帶給您的挑戰(zhàn)如何?在過去幾家單位中，您領(lǐng)導與管理的團隊情況是怎樣的?

2、工作能力與業(yè)績

在過去的工作經(jīng)歷中，您碰到與解決的困難與挑戰(zhàn)有哪些?最讓您難忘的是哪一件?

請介紹一下您在以前幾家單位的主要業(yè)績或成就。

請談談每份工作中您的突出亮點與缺憾之處。

在以往的工作中，您個人能力的發(fā)揮程度有何不同?

3、自身優(yōu)劣勢與價值

請結(jié)合經(jīng)歷談一下您的優(yōu)勢與不足。

如果您來我們公司，您覺得可以給公司創(chuàng)造哪些方面的價值?

請結(jié)合您的職業(yè)發(fā)展歷程說一下自身優(yōu)勢是怎樣形成的。

在以前的每一份工作中，您認為哪些方面的能力得到了最大的發(fā)揮?

4、職業(yè)傾向

請結(jié)合過去的工作經(jīng)歷談一下您的職業(yè)生涯規(guī)劃是怎樣設(shè)計的。

您怎樣看待過去每一份工作對您職業(yè)發(fā)展的意義?

您離開過去每一家公司及選擇另一家公司的原因是什么?

您是怎樣不斷完善自身、彌補不足的?

5、文化適應性與動機

您以前工作過的企業(yè)，在企業(yè)文化上有何特點、如何評價?

對過去每家工作單位，您分別喜歡哪些方面，不喜歡哪些方面?您認為過去幾家工作單位的優(yōu)勢與不足分別在哪些方面?

對于自身發(fā)展而言，這次的職業(yè)機會哪些是有利因素，哪些是不利因素?

6、工作風格與個性

您在每家單位的工作風格、溝通方式有何變化?

您的個性是如何形成的，請結(jié)合成長歷程進行說明。

在成長歷程中，對您性格影響較大的有哪幾個關(guān)鍵階段?

對您性格影響最大的因素是家庭、同事，還是朋友?

7、行業(yè)與專業(yè)理解

您工作以來，對本行業(yè)、本專業(yè)的理解是怎樣的?

歷年來，您在專業(yè)層面有哪些突破或感悟?

您怎樣看待本行業(yè)的變化與發(fā)展趨勢?

8、管理與領(lǐng)導理解

做管理崗位以來，您的管理風格有何變化?對管理的理解有何不同?

能否評價一下您經(jīng)歷過的領(lǐng)導，其領(lǐng)導風格都有什么特點，哪些是您比較認可與不太認可的?

結(jié)合您管理團隊的經(jīng)驗，有哪些事件值得您總結(jié)經(jīng)驗或吸取教訓?

在系統(tǒng)性面試的提問過程中，有幾點是特別需要注意的：

第一，保持提問線條的清晰性，比如先問工作角色與職責，再問工作能力與業(yè)績，要單線進行提問，逐步轉(zhuǎn)移，并視具體情況停止或繼續(xù)，比如對條件明顯較差的候選人，只需選擇1～2條線提問即可，條件中等的候選人可問3～4條線，條件優(yōu)秀的候選人可問5～8條線，不需要面面俱到，以提高面試效率。

第二，系統(tǒng)性面試需要與其他甄選方式相結(jié)合，并穿插應用，比如情景模擬、角色扮演等。

第三，系統(tǒng)性面試適合用開放性的問題，而非封閉性的問題或咄咄逼人的追問，多讓候選人自己分析，幫助其真實深入地了解自己，自主得出結(jié)論，這是更為人性化的面試方式.

第五篇：備件庫管半年工作總結(jié)

備件庫管半年工作總結(jié)

時光如梭，轉(zhuǎn)眼2014年上半年已經(jīng)結(jié)束，我很榮幸能融入到軒宇和躍這個大集體里，在這不到一年的時間里讓我學到了很多知識，在做備件庫管的這段時間讓我深深地體會到了，做好每一件事必須要用心去做去學。主要工作：

1、負責配件的入庫出庫等工作，日常衛(wèi)生和發(fā)貨工作

2、做好每日動態(tài)盤點和定期盤點，做到帳物相符，日清月結(jié)

3、對已到貨物進行檢驗確保質(zhì)量完好和數(shù)量一致，并做好記錄

4、做好各配件入庫的貨位，做到先進先出擺放合理

5、保證各類單據(jù)及時提供。要嚴格按照執(zhí)行集團的配件倉庫管理規(guī)定。

上半年的工作中出現(xiàn)過一些不足，在下半年中為自己訂立努力目標，不斷充實完善自己以求在自己的崗位中能做得更好。有些欠缺的地方請公司領(lǐng)導批評指正。

配件庫管：劉嘉