第一篇：民營企業(yè)的人才管理

民營企業(yè)的人才管理

人才資源是第一資源，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關鍵要素。人才資源問題，說到底是人才資源的管理問題。近幾年，民營企業(yè)四處張榜，筑巢引鳳，招賢納士，使其在人才行情排行榜由默默無聞的殿后兵一躍成為人才需求的大戶，民營企業(yè)也成為經濟發(fā)展的生力軍，已呈現出了強大的發(fā)展勁頭。但是于在人事人才管理方面的不到位，致使部分民營企業(yè)出現了人才資源存量不足、專業(yè)結構不盡合理、人才作用發(fā)揮不夠的不良現象，使我國民營企業(yè)人才流失現象問題嚴重。民營企業(yè)中中高層管理人員和科技人才的工作年限相對縮短。人才流失不僅嚴重制約了民營企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，同時也極大地挫傷了各類人才到民營企業(yè)施展才華的積極性和主動性。

我認為公司的第一資本是人，而不是其它。人才是民企的發(fā)展之本。為人所詬病的民企家族制管理模式到底對民企的發(fā)展起到了多大作用，許多專家都提出了不同看法，但專家們的看法有一點是一致的，那就是如果民營企業(yè)在起步階段以家族制管理的凝聚力和高效率得到了第一桶金的話，那么在進行再生產的過程中，現代企業(yè)規(guī)范化的管理模式必然要取代家族制，否則企業(yè)無法進一步做大做強。

現階段，民營經濟是最具活力的經濟增長點，是區(qū)域經濟發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢的經濟成分。隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場經濟體制的不斷完善，傳統的民營企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業(yè)的發(fā)展。特別是現在中小型民營企業(yè)中關鍵人才流失的情況比較嚴重，據調查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些生產企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。

對于民營企業(yè)人才流失的原因：

（1）民營企業(yè)內部管理制度不完善，內部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)的要求。如：機制不健全，有“法”似無“法”，規(guī)矩只是用來做擺設或者嚇唬員工的；人治大于“法”治，任何規(guī)矩制度都由人來評判，更本不依據規(guī)矩制度來辦事，即人大于“法”、情大于“法”；工作時間無休止，不給員工足夠的自我時間；工作范圍無界限，一個人承擔多份工作，工作沒有明顯的分工；沒有言論自由，行為處處受限。

（2）企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營企業(yè)家不能提高自己的自身素質，依然保持在創(chuàng)業(yè)時的那種工作習慣和作風。

（3）沒有先進的企業(yè)文化，但越來越多的人把“企業(yè)文化看成是一個復合系統，它既是

一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統一”。

（4）基本的人才管理制度不健全，對人才的招聘、錄用、培訓、考核、晉升和辭職、辭退等工作沒有一套科學、合理的制度，人才管理上往往憑領導者的經驗和主觀判斷。企業(yè)領導人注重血緣、親源關系，因人設崗，不論能力高低都被安排在重要崗位；對引進的人才，崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，很難進入決策層，這也是難以留住高素質的人才的一個重要原因。

（5）薪酬與績效管理缺乏科學方法，激勵機制不完善 薪酬體系不合理，不能真實反映

崗位和業(yè)績的價值。民營企業(yè)在薪酬與績效管理方面常出現下面兩種情況：一種情況是企業(yè)為提高工作效率，開始嘗試獎金與績效掛鉤，但前期的崗位分析評價、績效考評體系等基礎性工作不到位，導致考核無法拉開差距，加之浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，這樣的直接結果就是“干好干壞一個樣”。第二種情況是企業(yè)將人才工資與獎金的激勵功能錯位，把績效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業(yè)年度發(fā)的獎金很多，年收入加起來不比外資企業(yè)少，但是難以吸引到一流的人才。

事實上，企業(yè)的人才資源管理制度是一個多角度、多層次的制度體系。大到企業(yè)的人才資源的戰(zhàn)略選型，小到人才的篩選管理制度。筆者僅就人才資源管理中起關鍵作用加以提出，主要包括人才資源規(guī)劃管理制度、招聘管理制度、培訓管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度以及職業(yè)生涯管理制度，以上各項制度互相配合確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，保證企業(yè)和人才共同發(fā)展。民營企業(yè)要想生存并發(fā)展壯大，就必須采取積極的管理對策，克服自身不利的因素，同時需要外界力量的支持；加強制度建設，改革治理結構，培育先進的企業(yè)文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”.企業(yè)用人第一步是人才的引進。多年的企業(yè)管理經驗告訴人們，民營企業(yè)必須走出天價求人，之后又無法做到人盡其用，導致對企業(yè)和人才雙方都造成浪費的怪圈?！氨仨毟淖兤髽I(yè)與人才互相捉迷藏的現象”； 企業(yè)要不拘一格求人才，對于人才要沒有地域的限制，招收人才時并不局限于本市或縣；對于進入公司工作的員工，要非常重視他們的職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)培訓，公司希望將合適的人才放到合適的崗位上，發(fā)揮最大的效用；我認為，作為公司的一名普通員工，如果在某個職位表現非常出色，再使他增加管理方面的能力，這將會帶動更

多的員工成長；要盡可能將員工分配到適合他的崗位上去工作，而不要把他放在他不擅長的崗位上，要用人之長； 對于管理階層內部應該通過談判協商和參與來解決，要寬容，不要把矛盾由輿論來暴露和推波助瀾，這對企業(yè)發(fā)展不利。如果是真正的人才，公司應該給他非常優(yōu)厚的待遇，包括房子、車子，公司會以一定的代價把人才留下來，因為企業(yè)要發(fā)展必須靠人才但是這種簡單的高待遇，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)，對這些中高層人才沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時也直接影響下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也不能達到高水準，因此人才也要對公司有感情和責任心。同時，建立現代企業(yè)制度，建立科學的人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，強人才儲備,完善公司治理治理結構，實行人本管理，不能見物不見人，培育先進的企業(yè)文化、培育創(chuàng)新文化、提高企業(yè)家自身素質和強調“以人為本”的管理文化，建立健全激勵體制，做到獎懲分明,建立學習型企業(yè)。這樣，民營企業(yè)才能錄用到好的人才，才能留住人才，從而使企業(yè)有好的發(fā)展前景。

民營企業(yè)人才資源管理瓶頸：

民營企業(yè)對國民經濟發(fā)展和貢獻越來越顯著，民營企業(yè)的發(fā)展成為推動經濟發(fā)展的重要力量。大量民營企業(yè)的快速發(fā)展的主要驅動因素是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者對市場機會、國家政策的成功把握，但企業(yè)成長到一定規(guī)模后，企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾使得不少民營企業(yè)或多或少出現了發(fā)展的停滯，甚至衰退、倒閉的現象，表現出明顯的發(fā)展瓶頸。有的民營企業(yè)雖然察覺到企業(yè)發(fā)展到一定階段需要人才的支撐，對專業(yè)人才的吸引力的措施也在加強，但是由于企業(yè)缺乏系統的人才管理制度，出現人才引不進留不住的情況。

民營企業(yè)領導人的素質影響企業(yè)發(fā)展 我國民營企業(yè)起源于上世紀80年代初，大多民營企業(yè)創(chuàng)始人很大程度上憑借的是對國家政策和市場機會的敏感，抓住了企業(yè)發(fā)展的機會，獲得了成功。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們沒有從戰(zhàn)略的角度充分認識到企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)高層管理者素質關系重大，沒有意識到企業(yè)高層管理者對下屬的成長與發(fā)展具有不可推卸的責任。企業(yè)領導者的個人素質直接影響到企業(yè)的發(fā)展，什么樣團隊能勝任企業(yè)的管理工作是民營企業(yè)必須考慮的一個重要問題。

多數民營企業(yè)是白手起家發(fā)展起來的，創(chuàng)業(yè)者文化層次不高、知識結構單一，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場對企業(yè)發(fā)展在技術與管理上的牽引，企業(yè)領導者逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)人才到自己的企業(yè)。但在現實工作中，企業(yè)制度不規(guī)范且缺少企業(yè)文化與經營理念的支持，制度的系統性、規(guī)范性與可操作性不強，領導者決策隨意性大。這些人的專業(yè)意見與民營企業(yè)磨合困難，甚至沖突嚴重，直接影響到他們的工作熱情和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短暫幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三

年的實屬鳳毛麟角。這些人才的流失不僅帶走了技術秘密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重地影響了企業(yè)工作的連續(xù)性和工作質量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對民營企業(yè)造成嚴重損失。

為吸引人才的高薪政策沒有產生合理的回報, 民營企業(yè)為從外部吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才，保留內部人才，企業(yè)大多參照外部市場薪酬水平制定了具有競爭力的薪酬標準，但往往缺乏科學的保證內部公平的分配機制，沒有建立起績效導向的考核機制，使得人才的潛力并沒有充分發(fā)揮，出現成本控制、質量管理等專業(yè)方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環(huán)境中，這些企業(yè)的利潤沒有達到預期的結果。

解決民營企業(yè)人才資源管理瓶頸的對策:

為了實現民營企業(yè)從經驗管理為主向科學管理過渡，人才資源管理應從“人治”轉向“法治”，依靠組織體系實現企業(yè)目標，充分發(fā)揮各崗位的作用，調動企業(yè)骨干的積極性，必須基于系統思想解決人才資源管理瓶頸。

構建清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，指導人才資源管理實踐 組織力量，將企業(yè)老板的發(fā)展思路清晰

地表達出來，并結合企業(yè)系統的外部環(huán)境分析（外部環(huán)境變量、產業(yè)分析）、內部環(huán)境分析（企業(yè)內部資源分析），找到將企業(yè)外部機會與內部優(yōu)勢匹配的戰(zhàn)略，作為企業(yè)一切行動的指南和目標。在企業(yè)戰(zhàn)略明確的情況下，制定企業(yè)人才資源管理戰(zhàn)略，做好人才資源規(guī)劃，指導人才資源管理實踐。一個組織的人才深信其所從事的事業(yè)有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風雨同舟，為實現自己和企業(yè)的共同目標而奮斗。

薪酬制度不僅直接能夠對企業(yè)的人才產生激勵，更重要的是它會反過來對企業(yè)人才資源的來源以及價值創(chuàng)造過程本身產生影響。薪酬制度設計要遵循三個基本原則：首先是外部公平性，其次是內部公平。再次是人才自我公平。企業(yè)可以考慮對核心管理和技術人才，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，通過適當分配股份使人才與企業(yè)利益共享，把人才自身的利益與企業(yè)的發(fā)展聯系起來。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，必須考慮建立領導團隊的問題，注意吸收企業(yè)外部專業(yè)人才，特別是有實踐經驗的高層次的企業(yè)管理人才承擔企業(yè)主要主要管理崗位，改變目前經營管理隊伍的結構，使企業(yè)管理科學化、專業(yè)化。同時企業(yè)老板們調整工作重點，從具體業(yè)務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰(zhàn)略等職能管理，通過選拔

職業(yè)經理人，建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業(yè)良性發(fā)展的范圍內給人

才充分授權，發(fā)揮下屬積極性，老板們集中時間思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)跨越式發(fā)展。

總之，民營企業(yè)的人才管理瓶頸的解決，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，構建實現戰(zhàn)略的載

體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營企業(yè)從產品成功型企業(yè)轉變?yōu)槠髽I(yè)成功型企業(yè)。

私營企業(yè)是中國經濟發(fā)展的生力軍，也是中國未來經濟增長的新生力量，但市場經濟競爭的本質是人才的競爭，私營企業(yè)只有擯棄用人機制上的管理“短板”，不斷地給企業(yè)注入新鮮“血液”，優(yōu)化人力資源，做到人盡其才，人盡其用，私營企業(yè)的快速發(fā)展才有希望，私營企業(yè)才能迎來欣欣向榮、萬象更新的發(fā)展“春天”！

第二篇：論民營企業(yè)的人才管理和激勵(方)（本站推薦）

國家職業(yè)資格全國統一鑒定

企業(yè)人力資源管理師論文

（國家職業(yè)資格二級）

論文題目：論民營企業(yè)的人才管理和激勵

姓名：身份證號：準考證號：所在省市：浙江省溫嶺市所在單位：橫峰街道辦事處

論民營企業(yè)的人才管理和激勵

摘要：知識經濟時代，擁有人才的優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。但民營企業(yè)在人才資源方面的劣勢顯得非常突出，企業(yè)雖用高薪和其他豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。民營企業(yè)應根據自身的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，采取合適的激勵措施，吸引人、留住人才、用好人才。

關鍵詞：民營企業(yè)人才激勵

隨著知識經濟時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢不再是企業(yè)成功的關鍵。而作為生產力中重要組成部分的知識，對經濟的發(fā)展起著越來越大的作用，它的貢獻超過了資本、土地和勞動等傳統的生產要素，成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源，同時相應擁有這樣技能知識的人才將成為社會發(fā)展的核心資本。曾經有人提出：人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源；誰擁有高素質的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現在正被越來越多的人所認可，也得到許多民營企業(yè)的認同。企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結底都是依賴于人的推動，依賴于員工團隊智囊的發(fā)揮和有效的作用。然而當前，許多民營企業(yè)卻很難吸引、留住一些企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，人才恰恰成為制約企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。

一、民營企業(yè)難以留住人才的原因

1、缺乏良好的企業(yè)文化

大多數民營企業(yè)尤其是一些家族企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是民營企業(yè)難以吸引、留住人才的一個重要原因。

2、人才規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光

大企業(yè)持續(xù)正常的運作依靠的是完善的制度，而民營企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能

動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，沒有對人才結構認真地進行戰(zhàn)略設計，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業(yè)有針對性、有計劃地吸引、保留人才。

3、人才使用的誤區(qū)

民營企業(yè)往往對人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的環(huán)境不夠寬松，缺乏施展才能的場所、機會和條件。許多民營企業(yè)老板把人才看作是企業(yè)的成本，只注重員工對企業(yè)的價值，認為只要給錢員工就要全心全意、兢兢業(yè)業(yè)地給老板干活，這種忽略人才自身價值的觀念也會導致人才離去。

二、民營企業(yè)吸引、保留優(yōu)秀人才的幾個激勵措施

在知識經濟時代，人才已經成為知識經濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優(yōu)秀人才。

佛魯姆的期望理論認為：激勵力量＝期望×效價。激勵力量是指對一個人激勵作用的程度；期望指人們對能夠實際取得某一工作目標或工作結果的可能性的主觀估計；效價指達到某一目標或結果對于個人需要的價值。為達到吸引、保留優(yōu)秀人才的目的，民營企業(yè)應通過一系列的激勵措施來最大程度發(fā)揮激勵力量的程度。

（一）待遇激勵

１、薪酬及福利

在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系呈弱化趨勢，但薪酬及福利還是人們的主要收入之一。對于處在創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)而言，制定并實施競爭性的薪酬及福利是一項很重要的政策，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。具體做法如下：

第一，對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵；而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。

第二，對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協商制訂。

另外，企業(yè)應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照國家有關法律的規(guī)定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等，并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。

２、股權激勵

企業(yè)在初創(chuàng)期，由于企業(yè)價值較低，運用股權激勵的方法不僅能將企業(yè)員工與企業(yè)命運緊緊相聯，同時也是一種成本較低的薪酬激勵方法，民營企業(yè)的所有者應有決心拿出部分股份留住企業(yè)核心人員并吸引優(yōu)秀人才，實行員工持股和股票期權制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯系在一起，使職工重視企業(yè)的利益和資產的保值增值，通過將個體的利益和企業(yè)的利益統一起來，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，達到增強企業(yè)凝聚力的作用。

每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據自身的實際情況靈活運用如下形式：（1）期股權，即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易兌現）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作

績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小，要保證其具有吸引力，同時必須保護企業(yè)利益；（2）干股，即企業(yè)送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權，它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制；（3）貢獻股，即根據員工對企業(yè)的貢獻給予的一種股份，適用于進行產權改革的企業(yè)。

“留人貴在留心，留心的關鍵在于讓優(yōu)秀人才成為企業(yè)的主人，讓他們與企業(yè)同生共死”，這就是股權分享對人才有吸引力的“秘訣”。但目前我們在實施的過程中存在著這樣一些問題，如由于股票價格作為經營業(yè)績的評價指標，很可能刺激一些經營者不顧一切代價追求企業(yè)股價上漲。這就要求我們的民營企業(yè)在實行股票期權制時應避開它的副作用，借鑒股票期權的激勵作用，用資本的紐帶連接企業(yè)和員工，使企業(yè)能夠留住人才，吸引人才。

（二）感情激勵

有一位企業(yè)的領導說了這么一句話：“企業(yè)一時的虧損并不可怕，最可怕的是職工感情的虧損。一旦職工對企業(yè)失去信心和熱情，這個企業(yè)扭虧肯定是沒有希望的?！边@句話體現了我們的企業(yè)領導與職工的感情交流、感情培養(yǎng)對企業(yè)的生存和發(fā)展是至關重要的。美國企業(yè)界也認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通和進行情感交流，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。通過感情交流和心理因素吸納、感應人才，就是所謂情感引人，情感留人。我們的企業(yè)要在政治上愛護人才，工作上支持人才，生活上關心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才；要善于用情感的紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣他們就愿意來，也不會輕易離去了。

（三）事業(yè)激勵

事業(yè)激勵是指企業(yè)的目標，發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來，并為之奮斗和努力。因此，只有好的事業(yè)和知識與科技含量高的崗位，才可能為人才充分發(fā)揮才干提供舞臺，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風

雨同舟，為實現自己和企業(yè)的共同目標而奮斗。

（四）環(huán)境激勵

環(huán)境激勵是指通過改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。環(huán)境寬松，人際關系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發(fā)揮。良好的企業(yè)環(huán)境是一個能夠讓企業(yè)的員工獲得與其貢獻相適應的回報的環(huán)境，所以，只有當企業(yè)給予員工的回報讓他感到有所值時，才能達到吸引、留住人才的目的。

三、結束語

隨著宏觀經濟環(huán)境的改善，民營企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，民營企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受，但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定相應的吸引人才、留住人才的策略，并在實際管理過程中不斷改進、完善，從而使民營企業(yè)實現更高層次的規(guī)模經濟。

參考文獻：

〔１〕趙曙明，成思危：《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社?！玻病稠n經倫，鐘耕深：《知識經濟時代民營企業(yè)的‘人才陷阱’與出路》，《勞動經濟與人力資源》2000年第8期。

第三篇：民營企業(yè)人才稀缺問題剖析

民營企業(yè)人才稀缺問題剖析

[摘要]改革開放以來,隨著市場經濟的不斷發(fā)展,我國的民營企業(yè)日益壯大,但各類問題也接踵而至,其中人才稀缺就是一個亟待解決的問題。文章主要分析了我國民營企業(yè)人才稀缺的現狀、原因,并就民營企業(yè)如何引進人才以推動自身發(fā)展作了探討。

[關鍵詞]民營企業(yè);人才稀缺;企業(yè)文化

[中圖分類號]F121.23 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-3115(2010)20-0106-03

一、民營企業(yè)人才稀缺現狀

近年來,隨著市場經濟的發(fā)展,各類企業(yè)尤其是民營企業(yè)面臨著人才稀缺的問題,人才流失現象嚴重。人力資源是企業(yè)最重要的資源,人才流失直接導致企業(yè)人才數量不足,出現“三個缺乏”和“三個斷層”:即缺乏有學歷、有技術的人才,缺乏高層次、高能力人才,缺乏經營性、復合型人才。人才年齡結構斷層,有一定工作經驗、年齡較輕的人才留不住;人才層次結構斷層,一般性人才較多,拔尖型人才留不住;人才專業(yè)結構斷層,熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。人才數量嚴重不足,現有人才能力有限,有限人才還在流失,這些情況的出現,嚴重削弱了民營企業(yè)的市場競爭力。如何扭轉人才稀缺的不利局面,事關企業(yè)生死存亡,也是民營企業(yè)亟待解決的重大問題。

最近,筆者走訪了浙江金昌集團、蕭山錢江蔬菜有限公司、常山富山紡織有限公司等幾家民營企業(yè)。走訪過程中,各企業(yè)負責人都重點談到了人才問題。經調查發(fā)現,當前民營企業(yè)大多人才現狀顯現出這樣的特點:員工有一定的實踐操作能力,管理人員有豐富的工作經驗,但企業(yè)缺乏大學本科以上高學歷人才。大部分私營企業(yè)都是老板白手起家自己打江山,包括管理人員及生產工人都沒有進行專業(yè)知識學習,雖有豐富經驗但無專業(yè)理論知識作指導,大多工人循規(guī)蹈矩,缺乏創(chuàng)新精神,直接影響了企業(yè)的核心競爭力及發(fā)展前景。

二、民營企業(yè)人才稀缺原因

(一)社會無法為企業(yè)提供合適人才

從1999年開始,我國高校開始實施擴招政策。截至2000年,我國普通本?？圃谛４髮W生為556萬人,2005年,上升到了1562萬人,五年間擴招了1006萬大學生。根據國家教育事業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要,到2010年,普通本?？茖⑦_到2000萬人,將再擴招438萬人。然而如此多的高學歷人才,大部分卻面臨著就業(yè)困難的嚴峻形勢,企業(yè)找不到自己真正需要的人才。

目前,我國許多高校的學生數量增加,然而由于教育資源有限,大學生無法在學校學到真正有用的知識。一方面,專業(yè)知識掌握得不夠扎實,沒有很好的理論基礎。另一方面,大學生普遍很難將理論知識與實踐相結合,只會紙上談兵,交際應變能力差,動手能力差。這并不是企業(yè)真正需要的高素質、綜合型人才。

另外,有些大學畢業(yè)生更愿意選擇國有企業(yè)而非私企、外企。許多人選擇國企,因為它穩(wěn)定,能為員工提供長期飯碗。而私營企業(yè)則是曇花一現,發(fā)展不夠持久,除非選擇一家真正有潛力的企業(yè),否則將面臨很大的就業(yè)風險。

(二)民營企業(yè)因自身一些特點難以吸引人才

1.家族式結構難以引進優(yōu)秀人才

有資料顯示,全球65%的私營企業(yè)是家庭企業(yè),而在世界500強企業(yè)中,也有40%的企業(yè)為家族所有。產權的單一性和封閉性使企業(yè)內部難以形成滿足產權兼容條件的團隊激勵機制。一方面,家族式治理的長期實施會導致企業(yè)內部缺乏科學的管理機制,科學管理常受親情羈絆。由于管理需要服從血緣關系,因此,以經濟利益為紐帶的管理規(guī)劃時常失效,甚至根本難以存在;另一方面,用人惟親、嚴重排外是家族治理的固有傾向,在這種構架中形成的激勵機制注定是低效率的。

家族企業(yè)的產權閉塞,必然造成業(yè)主管理具有很強的壟斷性,外部各種優(yōu)秀人才難以進入企業(yè)管理崗位,企業(yè)中、高級管理人員往往以自己的親屬為主,大多是用人惟親而非用人惟賢,關鍵崗位只用“自己人”。而由于市場不完善導致的對經理人誠信的疑慮,致使他們對企業(yè)失去信心,紛紛離崗,導致企業(yè)面臨人才危機。

2.經營規(guī)模的制約

以民營企業(yè)中的私營企業(yè)為例,其吸引人才難,很大程度上是由于私營企業(yè)自身的特點所決定的。私營企業(yè)大多以利用社會閑置的小額資本起家,不管是生產規(guī)模,還是人員、資產擁有量以及影響力,都要小于大企業(yè),這使得大部分的私營企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。尤其是處在創(chuàng)業(yè)的初期,由于資本有限,私營企業(yè)往往只重視資本積累,忽視分配,不能滿足到私營企業(yè)工作的人才的需求。其次,私營企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差,固定資產存量較小,雖然“船小好掉頭”,但抗風險能力差,不管內部還是外部環(huán)境的變化,對私營企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大得多。對于人才而言,在私營企業(yè)就業(yè)發(fā)展的風險要高于在大企業(yè)。

3.人才觀念的缺失

產權明晰、自我約束、自擔風險等是民營企業(yè)的優(yōu)勢,精于經濟計算是民營企業(yè)的長處。但在企業(yè)的經營過程中,許多民營企業(yè)往往單純從經濟交換的角度來理解企業(yè)和人才的關系,將人才視為企業(yè)成本的一部分,認為只要給錢,員工就要全心全意、兢兢業(yè)業(yè)地給老板干活。這種錯誤的人才觀念忽略了人才作為人的價值,導致民營企業(yè)在人才使用上急功近利,而又不能給人才提供發(fā)揮才能的工作崗位和工作條件,結果不能人盡其才、才盡其用。

4.缺乏良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是在一定社會、經濟、文化背景下,企業(yè)在一定時間內逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識、風俗習慣。良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情,統一企業(yè)成員的意念和欲望,為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力,而且是挽留和吸引人才的有效手段。但目前大多數民營企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設,員工往往缺乏共同的價值觀念和奮斗目標,對企業(yè)的認同感不強,個人的價值觀念與企業(yè)理念錯位。

三、民營企業(yè)引進人才的對策

(一)建立靈活的薪酬和福利制度

在社會主義初級階段,勞動仍然是謀生的主要手段,薪酬和福利仍然是影響人才流動的主要因素。這一宏觀環(huán)境決定民營企業(yè)首先必須建立適應企業(yè)條件的薪酬和福利制度來吸引人才。

在福利方面,隨著國民待遇原則的普及和社會保障制度的逐步完善,已經為人才在不同所有制條件下就業(yè)解除了后顧之憂。民營企業(yè)應積極參與社會福利制度的改革和建設,落實國家有關法律和政策的規(guī)定,根據自身條件,兌現福利保障,如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等,切實為人才解除后顧之憂,增強人才對企業(yè)的歸屬感。

在薪酬制度方面,民營企業(yè)應根據自身的實力和實際條件,制定一套適應企業(yè)特點,以強化競爭性為目的的靈活薪酬制度。具體來說,可以采取“底薪+獎金模式”:底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統一,基本上差距不大,而獎金可以根據工作性質和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才,采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定獎金的數額,以保證公平和效率。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要,使他們可以專注于本職工作,也可以提供充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加民營企業(yè)對人才的吸引力,也符合民營企業(yè)的能力和條件。

(二)樹立正確的人才觀

市場經濟優(yōu)勝劣汰的法則,使人們在擇業(yè)時越來越慎重,他們不僅看重企業(yè)所能提供的薪酬和福利,更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展機會。同時,知識經濟的到來,也改變了企業(yè)和人才之間的關系。人才是知識經濟時代創(chuàng)造財富的寶貴人力資源乃至人力資本,是與企業(yè)家的資本所有者地位對等的智力資本所有者,企業(yè)與人才之間不僅僅是雇用、使用關系,更是平等的資本所有者之間平等的合作關系,只不過是企業(yè)出資金、人才出智力而已。

目前,許多民營企業(yè)已經認識到了人才的重要性,并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才,但單一地增加報酬還遠遠不夠。民營企業(yè)要轉變利益交換的傳統觀念,樹立以人為本的人才觀。首先,在人格上尊重人才,擺正企業(yè)與人才的位置關系,平等的合作關系必須時時體現在企業(yè)運作過程中。其次,注重人才的成長發(fā)展需要,幫助人才搞好職業(yè)生涯規(guī)劃。民營企業(yè)在選拔或招用人才之初,應根據工作性質、崗位特點、人才性格、專業(yè)和特長等因素,為其今后的發(fā)展指明方向。也就是說,為每一個人才進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計,讓他們的目標與企業(yè)的目標相一致,使其產生歸屬感,為培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略性的后備和骨干力量奠定堅實的基礎。

(三)革新管理模式,規(guī)范人事制度

民營企業(yè)在規(guī)模擴張走向大市場的時候,勢必革新家族式的封閉管理模式,建立與企業(yè)發(fā)展相適應的、完善的現代經營管理體系。為吸引人才,民營企業(yè)在創(chuàng)新管理模式的過程中,要把構造新型的企業(yè)人事制度放在突出位置,著重抓好以下幾個方面工作:打破血緣關系的局限,放寬視野,廣納人才,引入職業(yè)經理人,尤其是私營企業(yè)家要善于通過授權留住人才;建立科學的人才戰(zhàn)略規(guī)劃,加強人才儲備。民營企業(yè)要結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,建立一個合乎企業(yè)發(fā)展實際的人才戰(zhàn)略規(guī)劃,在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃的基礎上,形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。盡量減少人事人才管理工作的隨意性和盲目性,切實搞好人才儲備。建立適合企業(yè)自身需要的培訓體系,把人才的培訓工作放在重要位置,加強本企業(yè)人才培訓,強化本企業(yè)人才素質,實現教育培訓制度化。

(四)培育企業(yè)文化

實踐表明,企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化作用有時比物質激勵更為有效。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅作為企業(yè)的行為準則而存在,而且能夠增強對人才的吸引力。民營企業(yè)應努力培育具有包容性和穩(wěn)定性的企業(yè)文化,把企業(yè)的美好前景變成員工共同的奮斗目標,提高員工對企業(yè)的忠誠度,形成強大的凝聚力。

總之,隨著宏觀經濟環(huán)境的改善,民營企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時,隨著經濟開放程度的提高,民營企業(yè)面臨的競爭也日益加劇。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢、把握發(fā)展機遇的關鍵。民營企業(yè)要把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴,從事關企業(yè)生死成敗的戰(zhàn)略高度,根據內外環(huán)境的實際情況,制定相應的吸引人才的策略,并在實際管理過程中不斷改進、完善,從而使民營企業(yè)實現更高水平的發(fā)展。

第四篇：鎮(zhèn)民營企業(yè)人才調研報告

**鎮(zhèn)民營企業(yè)人才調研報告

“招才引智”是中小企業(yè)快速發(fā)展的重要引擎，為了更好的促進我鎮(zhèn)企業(yè)又好又快發(fā)展，我們鎮(zhèn)黨委政府高度重視，成立了由企業(yè)辦及縣政協委員組成的調研組，深入到我鎮(zhèn)27家比較有代表性的不同類型的民營企業(yè)，進行人才調研。通過一周的調查走訪，對我鎮(zhèn)中小企業(yè)的人才情況有了一個初步的了解，為改進、推動我鎮(zhèn)的民營企業(yè)發(fā)展奠定了良好的基礎?，F將調研情況匯報如下：

一、民營企業(yè)基本情況

我們**鎮(zhèn)自古以來就晉陜豫黃河金三角地區(qū)的商貿重鎮(zhèn)，總面積56平方公里，人口4萬人，是山西省百強鎮(zhèn)建設首批21個示范鎮(zhèn)之一。多年來，鎮(zhèn)黨委、政府始終把發(fā)展民營企業(yè)作為鎮(zhèn)域經濟發(fā)展的助推器，大力發(fā)展民營企業(yè)特別是紙包裝印刷企業(yè)，逐步形成了印刷包裝、造紙化工、紡織服裝、農副產品加工、煤焦發(fā)電等五大支柱產業(yè)。全鎮(zhèn)共有企業(yè)202家，紙包裝印刷企業(yè)作為五大支柱產業(yè)的龍頭，其系列企業(yè)達到108家。其中，印刷包裝企業(yè)81家，造紙及涂布生產企業(yè)17個，泡花堿企業(yè)7個，石粉企業(yè)3個。印刷包裝企業(yè)的蓬勃發(fā)展，年產值達到8億元，從業(yè)人數5000余人，全鎮(zhèn)農民增加人均收入2000多元。

二、民營企業(yè)人才基本情況

我們共調研了民營企業(yè)27家，其中，印刷包裝、附件、彩印企業(yè)14家，造紙企業(yè)2家，煤焦企業(yè)1家，熱力企業(yè)1家，醫(yī)藥化工企業(yè)1家，鑄造企業(yè)1家，飼料加工企業(yè)1家，涂布紙廠1家，化纖企業(yè)1家，線材廠1家，紡織企業(yè)2家，食品加工企業(yè)1家。

1、人才總量和基本分類情況

27家企業(yè)中，人才總量達399人，其中，經營管理人才163人，占人才總量的40%；工程技術人才134人，占人才總量的34%；銷售服務人才120人，占人才總量的26%。外來人才50人，占人才總量的13%。

2、職稱、技術登記及學歷情況

399個人才中，擁有初級職稱的有210人，占人才總量的52.6%；中級職稱165人，占人才總量的41.4%；高級職稱24人，占人才總量的6%。大專以下學歷280人，占人才總量的70%；大專、本科學歷113人，占人才總量的28%；碩士以上6人，占人才總量的1.5%。

三、民營企業(yè)引進使用人才的有效做法和經驗

27家企業(yè)中，引進人才的方式各式各樣，主要有五種：一是通過廣告、電視、網絡招聘；二是設計、營銷專業(yè)的重點院校招聘；三是到市、縣人才市場招聘；四是通過熟人、同行業(yè)人士、企業(yè)員工介紹；五是人才前來咨詢、應聘。

為了激勵、留住人才，為企業(yè)發(fā)揮更大的作用，使人才能夠安

心工作，企業(yè)老板們盡力提高人才的工資、福利待遇，關心人才的家屬，給人才辦理養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、意外保險等，特別是對外來人才給予了更多的關注，給他們創(chuàng)造種種便利，從而最大限度的保障了人才在企業(yè)盡力施展才華，減少了人才的流動性。通過在調研活動中與企業(yè)人才的交流，發(fā)現人才對工作、生活、執(zhí)業(yè)的環(huán)境都比較滿意，也從另一方面驗證了企業(yè)主對人才的重視程度和關心程度。

四、民營企業(yè)人才培養(yǎng)的有效做法和經驗

民營企業(yè)對人才培訓高度重視，各企業(yè)都制定了嚴格的培訓制度，定期培訓，定向培訓，分類培訓，走出去和請進來兩結合培訓。調研的27家企業(yè)中，幾乎每家企業(yè)每年組織人才培訓都在2次以上，有的甚至培訓5-6次，每年參加省、市、縣人才培訓2-6次。企業(yè)對每年的人才培訓都投入大量的財力、物力，投入從5000元到10萬元不等；27家企業(yè)每年共培訓人才達2000多人次，培訓投入達60萬元。培訓內容從財會、企業(yè)管理、營銷、設計到生產環(huán)節(jié)的每個工序，高質量、高投入的培訓充實了企業(yè)人才的頭腦，豐富了人才的專業(yè)知識，節(jié)省了勞動力，提升了高品檔次，使人才工作起來更得心應手，也給企業(yè)創(chuàng)造了更大的經濟效益，從而帶動紙包裝產業(yè)及其其它類型企業(yè)良性發(fā)展，社會效益增大。

五、民營企業(yè)人才需求情況

通過調研，我鎮(zhèn)各類企業(yè)大都急需高學歷、高能力人才管

理、生產技術及管理營銷人才各有所需，尤其是生產技術方面的專業(yè)人才需求更為突出。人才在企業(yè)工作相對穩(wěn)定。但隨著社會的發(fā)展，各種因素的影響，人才流動呈加大趨勢，主要是人才對待遇要求提高與企業(yè)不能達成一致。

六、民營企業(yè)人才工作存在的問題、原因及建議

民營企業(yè)人才存在的最大的問題就是人才難找，主要有以下幾種情況：一是所需求的人才不能及時謀求到位，不能通過更多的途徑找到合適人選；二是人才工資待遇要求過高，企業(yè)難以承擔；三是由于地理位臵的限制，很多人才不愿到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)打工，造成人才難招聘；四是個別企業(yè)存在惡性競爭，相互挖取人才，造成人才流動以及對待遇要求過高的不良局面。

針對以上問題，政府一級應及時介入，搭建人才服務平臺，根據各個企業(yè)的需求情況，以政府名議吸納引進相關優(yōu)秀人才供企業(yè)前來招募；二是對民營企業(yè)同一級別優(yōu)秀人才制定統一待遇標準，消除企業(yè)之間不良競爭。

第五篇：中小型民營企業(yè)人才現狀分析

中小型民營企業(yè)人才現狀分析

目前無論是國內還是國外，都流行這么一種說法：家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰??；家族管理不行，外人管理又不放心。中國民營企業(yè)發(fā)展到今天也就是幾十年的時間，還沒有完全沿襲至二代、三代。但是企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結”已經困擾著絕大部分的民營企業(yè)。雖然民營企業(yè)中有很多非常成功的例子，但是不少民營中小企業(yè)正在演繹著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。這些企業(yè)雖然規(guī)模不大，正處于起步階段或成長初期，但通常在所屬行業(yè)中已有＿席之地，有些甚至占有相對比較重要的位置，他們已完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力，可此時他們卻在不經意中停了下來，迷失了目標和方向，從此江河日下、迅速衰敗.概括成因，主要表現在以下幾個方面：管理體制不夠健全、管理決策不科學、產權結構不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環(huán)境不寬松等等，筆者僅對這-類民營企業(yè)在管理人才方面存在的問題談談自己的看法。

民營企業(yè)人才管理理念和管理體制的不完善是導致人才流失的最大原因之

一。人才流失嚴重的中小民營企業(yè)主要表現出以下特點：

第﹁，人才管理的“家族”特征

在企業(yè)管理中，重要職位由家族成員擔任，實行家族式領導。在企業(yè)經濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替經營行為規(guī)范。家族成員自認為對企業(yè)創(chuàng)業(yè)有功，與企業(yè)有特殊關系，時時以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，與吸引來的專業(yè)管理人員發(fā)生磨擦沖突，并將他們排斥在“圈”外，有一種排外心理。“外來”員工沒有了歸屬感，上下溝通受阻，導致整個企業(yè)管理水準下降。許多優(yōu)秀人才之所以跳槽，就是因為他們難于融入家族圈內，其抱負得不到施展，很難有成就感，無奈只好走為上策。

第二，人才管理方式方法上的“家長式”特征

由家庭作坊式逐步發(fā)展到今天的民營企業(yè)，雖然具有了一定的經營規(guī)模，但是仍然擺脫不了家長式的管理作風。由于缺少規(guī)范的組織架構，運轉缺少分擔明

確的管理或執(zhí)行責任，只能依賴于領導者的個人指令，容易產生混亂甚至失誤。就像在一個家庭中作爺爺的撇開自己的兒女直接管教孫子，并將自己的想法和觀念灌輸給他們，做兒女的就是有再大的抱負和想法也只能迫于上面的壓力而被迫放棄。特別是當人才晉升到一定的管理崗位時，為了企業(yè)的發(fā)展和施展自己才華的時候，權力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個重要砝碼，他們總不可能戴著總經理的帽子做著一般的管理打雜工作，成了資產所有者的一個影子。

第三，民營企業(yè)的管理方式會出現信任危機

民營企業(yè)在壯大之后，管理者也有了實行現代化科學管理的要求，然而僅靠現有的家族成員、元老的“忠誠”已遠不能滿足日益加劇的市場競爭的要求。因此，對人才的需求也越來越迫切。而事實上是一些企業(yè)看似求賢若渴，實際卻是葉公好龍。對外聘人員的信任度總是持懷疑態(tài)度，甚至要考察若干年。總認為既可信任又有才干的人太少。這實際上是民企在人才觀念上的一種短視和淺薄。有人這樣概括民企老板用人的觀念：“用人要疑，疑人也用”。其后果直接導致對民企的信任危機，更缺乏在國企里擁有的向心力和歸屬感。許以重金，委以重任；表面上放權放手，背后卻疑慮防范；如此令不少民企人才心寒齒冷。

第四，民營企業(yè)僵化的分配機制，僅靠“高薪”很難留住人才

目前民企引進人才主要靠高薪聘請，并且在不短的時間里贏得了良好的口碑。但今天現實的問題是，僅僅憑高薪已很難真正吸引住人才。面對知識經濟時代，老板與人才在分獲企業(yè)利潤上缺乏合理的比例關系，人才的智力付出與獲得的回報不成正比。人才與民企老板缺少相對穩(wěn)定的利益共同體，人才永遠是高級打工者，企業(yè)的興衰榮敗對人才無關緊要。當人才認為向他這樣的人在社會上應得的報酬遠高于老板所給的報酬時，人才很容易“這山望著那山高”，死抱住原有的分配機制不變使得人才留不住，引不來?，F代企業(yè)應當了解它所面對的人才是知識經濟時代創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業(yè)家的資本所有者地位對等的智力資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關系——那就是資金與智力的合作。

第五，沒有順暢的內部溝通渠道使人才很難真正融入到企業(yè)管理當中去由于民營企業(yè)家族制裙帶關系的原因，還會出現一個奇怪的現象，當企業(yè)有一個重大的決策，或者此決策仍然在醞釀之中時，不少家族的成員都已經在“紛紛議論”，當他們認為你也是知情人之一，殊不知你仍然是一個局外人。沒有開放、透明順暢的內部溝通渠道，久而久之心態(tài)再好，要求再低的人也會被這種不正常的現象拖垮。要知道沒有一個人才愿意被蒙在鼓里對企業(yè)運作一無所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望深入到企業(yè)經營第一線，能夠在第一時間精確地了解企業(yè)經營動向和決策而不是接受傳了好幾手的信息。每個人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個施展才華的舞臺與機會，使其經常地產生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價值和在企業(yè)中的位置，是影響人才忠于職守的一個重要方面。

第六，企業(yè)家個人的素質直接影響著人才的穩(wěn)定

民營企業(yè)家個人的文化素質和思想境界在企業(yè)文化建設中起著重要作用，反映了企業(yè)家的人生哲學和綜合素質，同時也反映了在民營企業(yè)家主導下的整個企業(yè)員工隊伍的整體素質。然而一些民營企業(yè)家這樣認為：“自己的企業(yè)，自己就是一手遮天，有誰能管得了”?！拔艺f什么就是什么，我喜歡誰就是誰”！無論企業(yè)做的多大，仍然將賺錢作為唯一的目標。有這種思想的企業(yè)家對“人”的態(tài)度可想而知，只把自己當“人才”看，迷信自己以往的個人經驗，忽視了團隊精神，忽視了人是精神與物質、理智與情感的綜合動物，有能力的人最需要的是找到感覺。人才的自我價值得不到實現，最終導致人心渙散。企業(yè)家也由開始的物質匱乏狀態(tài)走向了最后的精神匱乏狀態(tài)。人生有等級，但并不表示人與人之間沒有更多的共同點。人生的機遇和背景不同，個人的努力不同，造就了人生的千人萬相。企業(yè)家在展示自己，同樣地，你的員工也在追求，也在成就和完成他自己，尊重他人，允許他人自我實現。把別人當作人才或人來看，做到這件易事，是人生境界達到一定高度的一種表現。



企業(yè)的興衰，背后是企業(yè)管理水平的興衰，企業(yè)管理水平的興衰，背后是企業(yè)人才危機的周期性變化?？▋然檰柟拘姓偛萌R文這樣總結說：“人們往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命苦干?！蔽覀儾皇?味的批評民營企業(yè)在人才問題上存在的弊端，不是全盤的否定。而是羅列以上幾點現狀，與企業(yè)家共勉。

留住人才，千招萬招，貴在企業(yè)的誠心與真心。不斷完善企業(yè)法人治理結構，規(guī)范企業(yè)行為，增強制約機制和管理機制，只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展的合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)才能提升活力，進一步發(fā)展。企業(yè)應警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經營理念上的創(chuàng)新。