第一篇：談民營(yíng)企業(yè)家族管理與外來(lái)高管管理的對(duì)比

談民營(yíng)企業(yè)家族管理與外來(lái)高管管理的對(duì)比

摘要：本文從職業(yè)經(jīng)理人和民營(yíng)企業(yè)老板兩個(gè)不同的角度探討在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中雙方如何取得“雙贏”，重點(diǎn)討論了職業(yè)經(jīng)理人的五項(xiàng)基本素質(zhì)：忠誠(chéng)、勤奮、敢于創(chuàng)新、有較強(qiáng)的執(zhí)行力及經(jīng)得起誤會(huì)，并探討了民營(yíng)企業(yè)老板的三種工作方法：待遇留人、情感留人及事業(yè)留人，最后從雙方角度討論，指出民營(yíng)企業(yè)老板聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人必須在摒棄傳統(tǒng)觀念的條件下結(jié)合其素質(zhì)，進(jìn)而制造“雙贏”局面。

關(guān)鍵詞：職業(yè)經(jīng)理人 民營(yíng)企業(yè)老板 基本素質(zhì) 工作方法

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，民營(yíng)工商業(yè)企業(yè)得到極大的發(fā)展。相當(dāng)一部分民營(yíng)工商企業(yè)都是家族企業(yè)，實(shí)施的是家族化管理。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，實(shí)施家族化管理的民營(yíng)企業(yè)界面臨著越來(lái)越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，尤其是“富二代”、“富三代”在繼承和管理家族企業(yè)中暴露出了眾多問(wèn)題，甚至不愿意繼承和經(jīng)營(yíng)祖輩家族企業(yè)。因此，全面提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，構(gòu)建一支能滿(mǎn)足企業(yè)成長(zhǎng)、發(fā)展要求的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍將是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)鍵的一環(huán)。民營(yíng)家族企業(yè)歸根結(jié)底是屬于一個(gè)家族的，企業(yè)所聘請(qǐng)的家族外的職業(yè)經(jīng)理人僅是一個(gè)高級(jí)“打工仔”，是一個(gè)“外人”，對(duì)這些外來(lái)高層管理者的管理一直是企業(yè)管理研究的熱點(diǎn)，眾多專(zhuān)家和學(xué)者也提出了很多有益建議。筆者一直致力于中國(guó)古代文學(xué)與現(xiàn)代企業(yè)管理的對(duì)比研究，認(rèn)為針對(duì)家族化管理的民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的管理不妨多借鑒明清小說(shuō)中管家們的管理。

職業(yè)經(jīng)理人的品質(zhì)特性

作為職業(yè)經(jīng)理人首先要具備良好的職業(yè)道德、要樹(shù)立良好的個(gè)人信用，對(duì)股東負(fù)責(zé)、忠于企業(yè)、嚴(yán)守企業(yè)的商業(yè)秘密等等，這些都是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)具備的最基本的職業(yè)道德和個(gè)人信用。我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生時(shí)間不長(zhǎng)，還缺乏發(fā)達(dá)國(guó)家那樣健全的信用評(píng)價(jià)體系和業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)。民營(yíng)企業(yè)一方面需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，尤其是負(fù)責(zé)全面經(jīng)營(yíng)管理的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人；另一方面又擔(dān)心用人不當(dāng)，特別是關(guān)鍵崗位的用人不當(dāng)會(huì)造成難以彌補(bǔ)的損失。因此，職業(yè)經(jīng)理人的品質(zhì)就顯得尤為重要，其品質(zhì)具體如下：

忠誠(chéng)。作為大型家族企業(yè)的外來(lái)高層管理者，必須是以德為先、以德為本，注重個(gè)人的品德修養(yǎng)，一言一行，一舉一動(dòng)都要從大局、整體的利益出發(fā)，不能以個(gè)人的小算盤(pán)和私心去考慮或處理問(wèn)題，要忠誠(chéng)于自己的老板，忠誠(chéng)于自己所服務(wù)的企業(yè)。一個(gè)連最起碼的忠誠(chéng)都沒(méi)有，習(xí)慣于經(jīng)常跳槽的人，一般來(lái)說(shuō)是不值得信賴(lài)的，也是不可能受到重用的。當(dāng)然，忠誠(chéng)并不是盲從。清代小說(shuō)《歧路燈》（李綠園，1995）中譚孝移的管家王中就是一個(gè)典型的例子，如果王中頂著“忠誠(chéng)”的帽子，任憑譚紹聞胡作非為而不聞不問(wèn)，那么不僅譚家徹底敗落了，“王象藎”這個(gè)稱(chēng)號(hào)也絕不可能歸屬于王中了。因此，忠誠(chéng)首先是要敢說(shuō)真話(huà)、實(shí)話(huà)，對(duì)于老板的不當(dāng)決策要及時(shí)說(shuō)出自己的意見(jiàn)和建議，能供老板重新考慮，及時(shí)調(diào)整決策。如果遇事首先考慮個(gè)人得失，考慮如何恭維討好老板，這樣的管理者不可能給企業(yè)帶來(lái)高效管理，也不可能得到老板的最終信任。

勤奮。老板做出決策，要靠管理者來(lái)貫徹落實(shí)。特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)達(dá)的條件下，民營(yíng)家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，老板總是希望管理者用最短的時(shí)間，付出盡可能少的勞動(dòng)成本，圓滿(mǎn)完成工作任務(wù)，獲取最佳效益。如果辦事松松垮

垮，拖拉扯皮，那么這樣的管理者是不可能得到老板賞識(shí)的，甚至?xí)G失崗位。明清小說(shuō)中大凡成功的得到主子賞識(shí)的管家，無(wú)論是幫助主子振興家業(yè)的“忠仆”，還是助紂為虐的“惡奴”，他們都是勤奮的。

敢于創(chuàng)新。家族企業(yè)的運(yùn)營(yíng)在制度等方面，一般都存在一定的局限性，因此，職業(yè)經(jīng)理人要勇于引進(jìn)新的管理思路，新的管理理論和新的管理手段，認(rèn)真研究公司現(xiàn)狀，為公司的運(yùn)作效率、流程再造、管理創(chuàng)新、市場(chǎng)拓展、品牌經(jīng)營(yíng)和企業(yè)的規(guī)范化、制度化、現(xiàn)代化管理出謀劃策，從基礎(chǔ)工作做起，扎扎實(shí)實(shí)、一步一個(gè)腳印向前邁，特別是要注重觀察外部形勢(shì)的發(fā)展變化，并不斷根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整創(chuàng)新，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，跟上時(shí)代前進(jìn)的步伐。讓老板切實(shí)意識(shí)到職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值。

有較強(qiáng)的執(zhí)行力。職業(yè)經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)正確決策和工作思路的參謀者、執(zhí)行者，也是公司規(guī)范化管理、流程優(yōu)化、制度創(chuàng)新的倡導(dǎo)者、擬定者、推進(jìn)者，肩負(fù)重任。因此，必須要有較強(qiáng)的執(zhí)行力，否則，再好的制度、可行的方案只會(huì)成為一紙空文，毫無(wú)效力和作用。

經(jīng)得起誤會(huì)。在追求事業(yè)的過(guò)程中，認(rèn)準(zhǔn)的目標(biāo)決不放棄，決不改變，即使遇到艱難困苦，遭受打擊和誤會(huì)，也不氣餒、不灰心，這是一個(gè)管理者獲得成功重要素質(zhì)。在現(xiàn)實(shí)生活中做到任勞任怨是不容易的，任勞有時(shí)還能做到，任怨做起來(lái)就十分困難，而對(duì)于誤會(huì)接受起來(lái)就更難了。劉少奇在《論共產(chǎn)黨員的修養(yǎng)》中說(shuō)：“世界上完全不被人誤會(huì)的人是沒(méi)有的，而誤會(huì)遲早都是可以弄清楚的，我們應(yīng)該經(jīng)得起誤會(huì)”。因此，真正做到任勞任怨，是要經(jīng)得起誤會(huì)的。民營(yíng)企業(yè)留住職業(yè)經(jīng)理人的方法

在當(dāng)前呼吁保護(hù)投資人的大環(huán)境下，如何保護(hù)職業(yè)經(jīng)理人的利益也成為當(dāng)務(wù)之急。近幾年來(lái)，由于相關(guān)制度的不成熟，建立在信任基礎(chǔ)上的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制遭遇空前的危機(jī)。表現(xiàn)在老板方面是難以放心，更難以放權(quán)。本來(lái)，由于老板擴(kuò)大規(guī)模，產(chǎn)生了對(duì)資本和管理能力專(zhuān)業(yè)化人員的需要，而不僅僅要聘請(qǐng)“外人”，更要求有比較高層次的職業(yè)經(jīng)理人加入，從而加速經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離，但由于出資人與經(jīng)理人之間的目標(biāo)不一致、信息不對(duì)稱(chēng)、合同不完整等，導(dǎo)致這一進(jìn)程大大放緩，即遲緩了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，也使職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)階層發(fā)展緩慢。要想留住職業(yè)經(jīng)理人，并且讓他們樂(lè)意奉獻(xiàn)，為企業(yè)的發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)的老板們應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

（一）待遇留人

不少民營(yíng)家族企業(yè)在招聘高層管理人才時(shí)，通常開(kāi)出的條件之一是“高薪招聘”，事實(shí)上也是如此，只有高薪才能留得住人才，經(jīng)理人對(duì)現(xiàn)金收入的高度重視，表明民營(yíng)企業(yè)需要具有長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略觀念，同時(shí)在完善監(jiān)督機(jī)制的前提下，對(duì)經(jīng)理人持股采取謹(jǐn)慎與漸進(jìn)的態(tài)度。民營(yíng)企業(yè)不能只是強(qiáng)調(diào)改善對(duì)經(jīng)理人的信任，更重要的是兌現(xiàn)對(duì)社會(huì)和經(jīng)理人的承諾。盡管中小企業(yè)的聲譽(yù)和規(guī)模有限，但只要相關(guān)的制度完善，對(duì)經(jīng)理人仍然具有吸引力。需要注意的是，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作和整體工作的效率，應(yīng)該考慮薪酬的調(diào)整制度和考核效益制度，只有這樣，才能更好地長(zhǎng)久地調(diào)動(dòng)這些高層管理者的工作積極性。

企業(yè)為職業(yè)經(jīng)理人和引進(jìn)“空降兵”創(chuàng)造良好的環(huán)境，包括董事長(zhǎng)以及董事會(huì)應(yīng)該有一個(gè)接納職業(yè)經(jīng)理人的廣闊胸懷，充分理解職業(yè)經(jīng)理流動(dòng)性強(qiáng)（3-5年的聘任周期）的特殊情況。要將管理要素參與分配，根據(jù)管理產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益給予職業(yè)經(jīng)理人相應(yīng)的報(bào)酬，充分肯定他們的管理價(jià)值。企業(yè)的員工對(duì)職業(yè)經(jīng)理的高薪也應(yīng)給予充分的認(rèn)同，用人力資本的觀點(diǎn)認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，為職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)發(fā)揮作用創(chuàng)造一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。

與明清小說(shuō)中管家們相比較，可以看到，都是屬于高層管理，自然都會(huì)有機(jī)會(huì)獲得不菲的“灰色收入”。作為現(xiàn)代民營(yíng)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須要杜絕“灰色收入”的產(chǎn)生，不僅僅因?yàn)檫@些“灰色收入”是屬于企業(yè)的，更重要的是“灰色收入”的滋生，往往會(huì)導(dǎo)致腐敗的滋生，出現(xiàn)這種局面，對(duì)一個(gè)企業(yè)的打擊是致命的。

除了必要的經(jīng)濟(jì)收入外，恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位也是老板賦予員工的重要待遇。由于家族企業(yè)的核心管理人員主要來(lái)自于家族內(nèi)部，作為“外人”的外來(lái)高層管理者在地位上顯然不及居于高位家族成員。尤其是年輕的家族成員，必須要放下“架子”，在各種場(chǎng)合給予外來(lái)高層管理者必要的“面子”，認(rèn)真聽(tīng)從他們的有益見(jiàn)解，創(chuàng)造和維護(hù)外來(lái)高層管理者的社會(huì)地位。

（二）情感留人

以人為本，尊重員工的個(gè)人情感是非常重要的。外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人中對(duì)民營(yíng)家族企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有了依附性，有的只是更多相對(duì)的自由。雖然我們希望管理者們要任勞任怨，要經(jīng)得起誤會(huì)的考驗(yàn)。但企業(yè)老板還是應(yīng)該注意盡量避免給職業(yè)經(jīng)理人制造誤會(huì)，即使誤會(huì)產(chǎn)生了也要設(shè)法及時(shí)化解，以免誤會(huì)的升級(jí)。老板要保持對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的誠(chéng)信，信賴(lài)是職業(yè)道德的核心，沒(méi)有信任，就沒(méi)有職業(yè)道德，就沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理，也就沒(méi)有大企業(yè)。

在日本，他們的企業(yè)不鼓勵(lì)流動(dòng)，雖然經(jīng)理與員工的收入比為1∶32，遠(yuǎn)遜于美國(guó)1∶163的比例，但由于日本企業(yè)職業(yè)經(jīng)理的制度終生聘用成就了日本，由此，便產(chǎn)生了一種每每下班后經(jīng)理與員工或老板泡吧聯(lián)絡(luò)感情的現(xiàn)象。他們?cè)谝环N信任的基礎(chǔ)上再追加感情的溝通和交流，道德約束是勒在職業(yè)經(jīng)理人與老板脖子上的同一根繩子。

沒(méi)有特殊的情況，如今的企業(yè)中，象王中、老蒼頭這樣的管家?guī)缀醪粫?huì)存在了。因此，及時(shí)聽(tīng)取這些外來(lái)高層管理者的有益意見(jiàn)，不僅尊重了他們的情感，更主要的是提高了企業(yè)的效益。

此外，要抓住圣誕節(jié)、員工休息日、勞動(dòng)節(jié)等節(jié)日，給員工們創(chuàng)造在一起交流情感，互相溝通的機(jī)會(huì)。只有讓管理者們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了難以割舍的情感，才能更好的讓他們發(fā)揮才智，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。

（三）事業(yè)留人

管理者的出路，是企業(yè)與管理者雙方都要考慮的問(wèn)題。當(dāng)前社會(huì)，在一個(gè)企業(yè)里工作一輩子的人不多了，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。但如果一個(gè)企業(yè)能不斷給員工們提供更多更好的機(jī)會(huì)，能給員工們創(chuàng)造更有前景的未來(lái)，自然會(huì)減少員工們不斷跳槽的機(jī)會(huì)。

民營(yíng)企業(yè)老板對(duì)人才問(wèn)題認(rèn)識(shí)的高度決定了企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)和員工的培訓(xùn)工作。為了解決人才緊缺問(wèn)題，不少企業(yè)在欠發(fā)達(dá)地區(qū)建立了企業(yè)勞動(dòng)力基地，或與專(zhuān)業(yè)技術(shù)學(xué)校、高等院校聯(lián)合辦學(xué)，或捐資助學(xué)。多數(shù)企業(yè)重視對(duì)高級(jí)管理人才的培訓(xùn)，如通過(guò)MBA、EMBA等再深造，也比較重視對(duì)基層人員的上崗培訓(xùn)。相對(duì)而言，中層人員培訓(xùn)機(jī)會(huì)較少，也難以抽出時(shí)間專(zhuān)門(mén)參加培訓(xùn)，更多地將培訓(xùn)寓于日常工作中，以學(xué)習(xí)的態(tài)度工作，以工作的態(tài)度學(xué)習(xí)。如江蘇沙鋼集團(tuán)通過(guò)給人才壓擔(dān)子、交任務(wù)、給機(jī)會(huì)等多種途徑和方法，促使人才成長(zhǎng)。陽(yáng)光集團(tuán)成立專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)學(xué)校，配備專(zhuān)職培訓(xùn)工作人員，定期對(duì)人才進(jìn)行分類(lèi)培訓(xùn)。

在條件具備時(shí)，企業(yè)主應(yīng)將職業(yè)經(jīng)理人的一部分收益轉(zhuǎn)換成企業(yè)的股份，使之與企業(yè)的成長(zhǎng)結(jié)成更緊密的聯(lián)接。

企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，往往是高學(xué)歷，管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較豐富的優(yōu)秀人才，他們更注重自己的事業(yè)，只有更好的事業(yè)，才能促進(jìn)他們更好地施展才華。蒸蒸日上的企業(yè)和適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)，一定能讓這些管理者們看到自己未來(lái)更好的更成功的事業(yè)機(jī)會(huì)。

結(jié)論

民營(yíng)家族企業(yè)要獲得長(zhǎng)久發(fā)展，成為真正的大企業(yè)，聘用職業(yè)經(jīng)理人是必然之路，要想贏得雙方的共贏，在強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理人的基本素質(zhì)與工作態(tài)度的基礎(chǔ)上，企業(yè)老板必須摒棄傳統(tǒng)家族式的管理制度中“一言堂”的不良習(xí)性，可以借鑒古代文學(xué)中封建家庭管家的一些有益經(jīng)驗(yàn)，建立起與職業(yè)經(jīng)理人共存的，確保“雙贏”的一套企業(yè)文化，才可能得到發(fā)展。

第二篇：與企業(yè)高管談話(huà)后體會(huì)

與企業(yè)高管談話(huà)后體會(huì)

以前經(jīng)常要坐長(zhǎng)途車(chē)往返于惠州和東莞，曾與一位三十多歲的男士鄰座，言談中得知對(duì)方是某家機(jī)械類(lèi)公司的董事長(zhǎng)助理，參加培訓(xùn)回來(lái)。而我在byd工作一年左右，感覺(jué)遇到了瓶頸，充滿(mǎn)了迷茫和困惑，不知道自己的職業(yè)道路怎么走。閑談中感覺(jué)到我的困惑后，這位男士和我有了一席讓我終身受益的談話(huà)。

一、心態(tài)決定狀態(tài)。

這句話(huà)聽(tīng)起來(lái)很虛，各種各樣的論點(diǎn)鋪天蓋地，但卻是一句至理名言。在byd的工作讓你感覺(jué)到迷茫，困惑，是因?yàn)槟愕男膽B(tài)不是很好，所以導(dǎo)致看待問(wèn)題的角度有偏差，從而導(dǎo)致?tīng)顟B(tài)不好，而狀態(tài)不好，工作的效率和效果就會(huì)打折扣，這是個(gè)人的消極問(wèn)題。而你的這種狀態(tài)不能得到疏導(dǎo)和改善，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒，產(chǎn)生抱怨，更嚴(yán)重的是這種消極會(huì)傳染，尤其當(dāng)你帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，這種消極會(huì)從一個(gè)人傳染到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，再影響到其他工作配合的團(tuán)隊(duì)，形成衍射，最終的結(jié)果就是，要么公司炒掉你，要么你炒掉公司。（對(duì)方笑）

出現(xiàn)了這種消極情緒的苗頭，而且能自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，想要去積極改善和疏導(dǎo)，這是好的，說(shuō)明你能做到正視問(wèn)題，而不是一味的埋怨客觀因素。不會(huì)諱疾忌醫(yī)嘛，病才能治好，但是根本不承認(rèn)自己有病，到頭來(lái)不死也得殘疾。這世上身體有病的人都能積極的看病，而心理有病的人卻大多數(shù)諱疾忌醫(yī)，根本不承認(rèn)自己有病，這才是最大的困難，首先你做到了承認(rèn)自己的問(wèn)題并勇于治療，已經(jīng)好了一半。（我也笑）

下一步就是解決問(wèn)題了，能讓你產(chǎn)生這種情緒，有兩方面的因素，一方面是客觀因素，也就是工作環(huán)境的問(wèn)題，另一方面是主觀因素，也就是自身心態(tài)的問(wèn)題?？陀^來(lái)說(shuō)，byd是一家已經(jīng)上市的大公司，國(guó)有汽車(chē)三大品牌之一，在電池行業(yè)有很大的成就，目前的it和新能源在行業(yè)也受到非常大的關(guān)注，這是毋庸置疑的，短短十五年能做到這么大的企業(yè)，必然有他的獨(dú)到之處，管理十幾萬(wàn)人的企業(yè)，也必然有獨(dú)特的管理模式。主觀來(lái)說(shuō)，你是一個(gè)有兩年工作經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員，工作經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)閱歷都比較欠缺，你們這個(gè)年齡階層的人看待問(wèn)題容易主觀化，個(gè)人化，比較浮躁，而且好高騖遠(yuǎn)，難以腳踏實(shí)地，但是富有激情、熱情，和勇于開(kāi)拓的精神。

我們不說(shuō)其他的，就從你的困惑點(diǎn)入手，你的消極情緒主要在于：

1、環(huán)境壓抑：表面原因是公司的各項(xiàng)規(guī)章制度非常完善，要求你們必須遵守，否則會(huì)有相對(duì)應(yīng)的處罰，包括人事考勤、薪酬制度、工作流程、工作規(guī)范、工作方式等等，但是公司限制你們的創(chuàng)新了嗎？從你的談話(huà)中得知，公司鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，好的創(chuàng)新公司還有銀子獎(jiǎng)勵(lì)，主要從提案改善及糾正預(yù)防措施中體現(xiàn)。所以你對(duì)環(huán)境不滿(mǎn)和壓抑的根本原因是你自己對(duì)環(huán)境的不適應(yīng)，而且不愿意受約束。（我點(diǎn)頭）這種心態(tài)本身就是錯(cuò)的。作為一個(gè)個(gè)體，尤其是剛畢業(yè)不久，自身還屬于弱勢(shì)群體的個(gè)體，你必須適應(yīng)環(huán)境，否則你只能被環(huán)境淘汰。不愿意受約束，但是處于一個(gè)受法律管束及道德約束的個(gè)人，你必須接受約束，無(wú)規(guī)矩不成方圓，沒(méi)有規(guī)矩你怎么管理你的下屬？沒(méi)有規(guī)矩公司怎么管理這十幾萬(wàn)人？沒(méi)有規(guī)矩是不是會(huì)亂套？（我點(diǎn)頭，對(duì)方笑）所以，你必須適應(yīng)環(huán)境，并且?guī)ь^遵守規(guī)定，這是作為一個(gè)基層管理人員必備的素質(zhì)，當(dāng)然，這是大多數(shù)人也必須具備的素質(zhì)。我不說(shuō)所有，是因?yàn)橛幸徊糠秩藢儆诟淖儹h(huán)境、制定規(guī)矩的人，將來(lái)有一天你屬于這部分人的時(shí)候，你肯定不可能有這樣的困惑了?。ㄎ倚Γ?/p>

2、工作簡(jiǎn)單重復(fù)：當(dāng)各項(xiàng)制度比較完善的時(shí)候，工作就會(huì)出現(xiàn)重復(fù)，也就是螺絲釘效應(yīng)，但是你的工作并非你所說(shuō)的簡(jiǎn)單，沒(méi)有簡(jiǎn)單的崗位，你要記住這句話(huà)，你敲鍵盤(pán)少一個(gè)零，公司就可能會(huì)損失幾百甚至幾千萬(wàn)、上億，所以，你的工作很重要。再說(shuō)說(shuō)重復(fù)，你不停的變，別人也得跟著不停的變，大家都不停的變，大家都是孫悟空嗎？這樣還能正常工作嗎？（我笑點(diǎn)頭）所以必要的重復(fù)是一種合理的工作方式，這是一種正常的、人人都適應(yīng)的狀態(tài)，而且熟能生巧，你為什么不喜歡重復(fù)呢？你說(shuō)你是喜歡創(chuàng)新的人，那我建議你去做設(shè)計(jì)，（我搖頭，說(shuō)自己不適合）既然不愿意換崗位，你就把你的創(chuàng)新用于改善工作流程、工作方法，有利于公司、有利于團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新和改善，大家都會(huì)歡迎，實(shí)際上你的創(chuàng)新已經(jīng)讓你的工作做得更好，工作流程和方法更完善，這不是很好嗎？所以你要著眼于創(chuàng)新和改善，而不是盯著那點(diǎn)重復(fù)不錯(cuò)眼，這個(gè)問(wèn)題不就迎刃而解了！

3、學(xué)到的東西有限：你說(shuō)你能學(xué)到的都學(xué)到了，是真的嗎？（我有點(diǎn)心虛）你所說(shuō)的只是你工作崗位上的簡(jiǎn)單方法和技能，也許你真的都學(xué)到了，但是學(xué)習(xí)可不僅僅局限于此。從橫向來(lái)說(shuō)，商務(wù)在各個(gè)行業(yè)及公司的工作職能有比較大的差異，你只是學(xué)到你們這個(gè)行業(yè)、byd商務(wù)崗位的技能，其他的你都學(xué)到了嗎？各種崗位分工不同，你需要了解和你配合的工作崗位的的基本工作技能及原理，這些你學(xué)到了嗎？（我搖頭）這就是了，所以說(shuō)你必須拓寬你的知識(shí)面，開(kāi)拓思維和眼界，不能僅僅局限于這一畝三分地，要不然你就要餓肚子啦！再說(shuō)說(shuō)縱向的，為什么你要給王傳福打工，而不是王傳福給你打工？因?yàn)槿思冶饶銉?yōu)秀。你上面有科長(zhǎng)、廠長(zhǎng)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，為什么別人能當(dāng)你的上司，你就要做下屬？還是因?yàn)槿思叶急饶銉?yōu)秀。別跟我說(shuō)誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)都有什么背景和親戚，那為什么別人有你沒(méi)有？你能拜個(gè)有權(quán)有勢(shì)的干爹干媽?zhuān)且簿筒徽f(shuō)了，問(wèn)題是你能嗎？（我搖頭）所以你只有一個(gè)辦法——學(xué)習(xí)，向比你優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，向任何一方面比你做得好的人學(xué)習(xí)，當(dāng)你全部學(xué)到比你優(yōu)秀的人的東西，你就比他優(yōu)秀了，因?yàn)樗麤](méi)有學(xué)到你比他優(yōu)秀的地方，所以你也會(huì)做科長(zhǎng)、廠長(zhǎng)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。但是別人在學(xué)習(xí)，你卻在抱怨，最終的結(jié)果就是，你輸給了有有權(quán)有勢(shì)親友的人，也輸給了沒(méi)有有錢(qián)有勢(shì)的親友、但是會(huì)學(xué)習(xí)的人，你就永遠(yuǎn)不如人！學(xué)無(wú)止境，不論時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境的學(xué)習(xí)，你才會(huì)成為人上人。（對(duì)方很?chē)?yán)肅，我心悅誠(chéng)服的點(diǎn)頭。）

4、看待問(wèn)題的方法：以上問(wèn)題點(diǎn)就涉及到看待問(wèn)題的方法，要解決這些問(wèn)題，就需要你用全面、客觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去看待問(wèn)題。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，你找男朋友總是看他的缺點(diǎn)你能和他在一起嗎？（我笑搖頭）所以說(shuō)你必須在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)之間找一個(gè)平衡點(diǎn)，只看缺點(diǎn)的壞處上面已經(jīng)談到了，只看優(yōu)點(diǎn)也不行，那樣容易滿(mǎn)足，就沒(méi)有完善，沒(méi)有提高了?？陀^看待問(wèn)題初中政治課本就有，可是我們到老了也在強(qiáng)調(diào)，說(shuō)明很多人都沒(méi)做到這點(diǎn)，沒(méi)做到?jīng)]關(guān)系，但是要加一個(gè)“盡量”，當(dāng)你盡量客觀的看待問(wèn)題，你就能得出盡量正確的判斷，從而做出盡量正確的決策，盡量到極致，你就絕對(duì)正確了。這也是作為一個(gè)基層管理人員必須的素質(zhì)。再說(shuō)說(shuō)長(zhǎng)遠(yuǎn)，也就是用戰(zhàn)略的眼光看待問(wèn)題，怎么個(gè)戰(zhàn)略法？給你一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法，一件事情有利有弊，你全面、客觀了，那么就算一筆賬，這件事情需要做十年，十年內(nèi)收益是多少？而因此要付出的代價(jià)是多少？如果代價(jià)大于收益，那就不值得做，如果收益大于代價(jià)，那就值得做。承受改革的陣痛，不就是為了享受經(jīng)濟(jì)騰飛的繁榮嗎？舉個(gè)例子，byd公司節(jié)約成本，在公司員工看來(lái)是公司苛刻大家，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，每年節(jié)省的錢(qián)有多少？上億都不止，你說(shuō)這個(gè)成本要不要節(jié)約？公司不讓你們浪費(fèi)飯菜，要你們節(jié)約，咱不說(shuō)中華民族傳統(tǒng)美德，還是算賬，一頓飯一個(gè)人浪費(fèi)一塊錢(qián)，一天就浪費(fèi)三塊錢(qián)，十幾萬(wàn)人一天就浪費(fèi)四五十萬(wàn)，一個(gè)月就浪費(fèi)一千多萬(wàn)，一年就浪費(fèi)一兩億，你說(shuō)你還浪費(fèi)飯菜嗎？就是這個(gè)道理，不要拘泥于眼前的得失，需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的看待問(wèn)題。

二、說(shuō)說(shuō)謙虛，這跟能不能學(xué)習(xí)，學(xué)到什么程度有很大的關(guān)系。人很容易對(duì)自己的上司和老板謙虛，沒(méi)辦法，你不謙虛你就等著被扣獎(jiǎng)金、炒魷魚(yú)，但是這種謙虛，是強(qiáng)制的，表面的，不是發(fā)自?xún)?nèi)心的，所以不算謙虛，只能說(shuō)是謙卑。你要對(duì)任何一個(gè)某方面比你優(yōu)秀的人謙虛，而你是沒(méi)辦法在你身邊找出一個(gè)哪里都不如你的人的，所以你就要對(duì)任何一個(gè)人謙虛，記住，是謙虛，不是謙卑。

你能比路邊的乞丐會(huì)看人嗎，你能比清潔工掃地掃的好嗎，你能比食堂大師傅炒菜炒得好嗎，你能比出租車(chē)司機(jī)開(kāi)車(chē)開(kāi)得好嗎，你能比餐廳服務(wù)員做事服務(wù)態(tài)度好嗎....（我笑搖頭）那你憑什么不對(duì)人家謙虛？為什么不去學(xué)習(xí)人家？當(dāng)然你可能會(huì)說(shuō)某些技能我用不上，不用去學(xué)習(xí)，ok，你用不上人家也比你強(qiáng)，你就得謙虛，不如人還不謙虛，那是人品問(wèn)題，不是今天討論的話(huà)題。

上面說(shuō)的是必須謙虛，再說(shuō)說(shuō)為什么謙虛，謙虛就是打開(kāi)一個(gè)容器，只有打開(kāi)了，你才能往里面放東西，也就是把學(xué)到的東西放進(jìn)去，否則你永遠(yuǎn)沒(méi)辦法學(xué)習(xí)，學(xué)了你沒(méi)地兒放啊。至于學(xué)習(xí)有什么好處，這就不用講了，連古人都知道書(shū)中自有黃金屋、書(shū)中自有顏如玉，當(dāng)然這“書(shū)”我們可以理解為任何值得學(xué)習(xí)的東西，你還缺少動(dòng)力去學(xué)習(xí)嗎？

三、具有清晰的思路，全面的思維，凡事抓重點(diǎn)，掌握精髓，要時(shí)刻培養(yǎng)你這方面的素質(zhì)。

再舉個(gè)你身邊的例子，byd公司制度完善是非常出名的，你身在寶山空手歸，你不后悔嗎？（我茫然）任何一項(xiàng)制度規(guī)范、工作方法都是前人經(jīng)過(guò)不斷的摸索、實(shí)踐、總結(jié)得出的，這都是寶貴的財(cái)富，你要學(xué)習(xí)這些制度規(guī)范和工作方法，不是要你記住條條框框，而是去體會(huì)這些制度規(guī)范和方法的思路，再拓寬你的思維模式，也就是學(xué)到精神要髓，知其然也要知其所以然。舉個(gè)具體的例子，就說(shuō)售后問(wèn)題吧，當(dāng)你的產(chǎn)品賣(mài)到客戶(hù)那里出了質(zhì)量問(wèn)題，怎么辦？（我陳述）ok，你們這個(gè)思路非常好，總結(jié)就是：反饋問(wèn)題——分析問(wèn)題——解決問(wèn)題——總結(jié)教訓(xùn)——持續(xù)改善，而且你們這個(gè)思路的精髓就是客戶(hù)為先，快速解決問(wèn)題，而且凡事有時(shí)間節(jié)點(diǎn)，職責(zé)分工明確，這非常好，這就是一個(gè)很好的處理類(lèi)似問(wèn)題的思路，以后在任何一家公司你都可以用這條思路去處理類(lèi)似事情并制定規(guī)范。所以說(shuō)你時(shí)刻需要培養(yǎng)自己清晰的思路，全面的思維，凡事抓重點(diǎn)，掌握精髓，之后不管你去哪家公司，你都能用這種思維重新制定制度規(guī)范，或者完善制度規(guī)范，你也就成為改變環(huán)境、制定規(guī)矩的人了。

第三篇：民營(yíng)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)薪酬管理存在問(wèn)題的分析及對(duì)策

民營(yíng)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)薪酬管理存在問(wèn)題的分析及對(duì)策

[摘要]民營(yíng)企業(yè)高層管理人員薪酬制度缺乏吸引力與激勵(lì)性，是導(dǎo)致人才流失，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降的重要原因。因此，為民營(yíng)企業(yè)量身訂做一套公平合理并且具有激勵(lì)性的薪酬體系，是擺在民營(yíng)企業(yè)管理者面前的一個(gè)刻不容緩的問(wèn)題。本文認(rèn)為應(yīng)該重視人力資本效應(yīng)，充分利用股票期權(quán)的激勵(lì)作用，實(shí)行年薪制，采用自助式薪酬管理，科學(xué)測(cè)評(píng)崗位價(jià)值，設(shè)計(jì)具有內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)等多種方式來(lái)構(gòu)建科學(xué)高效的民營(yíng)企業(yè)高層管理人員薪酬制度。

[關(guān)鍵詞[中華論文網(wǎng)()歡迎您！][中華論文網(wǎng)()歡迎您！]]股票期權(quán)；民營(yíng)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)；年薪制；激勵(lì)

一、引言

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的高創(chuàng)新性與快速發(fā)展，使現(xiàn)代企業(yè)正處于一種全新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中——不間斷的變革和高度的不確定性。企業(yè)為求生存和發(fā)展,必須從戰(zhàn)略上實(shí)施靈活性轉(zhuǎn)變，推行新型的管理方式。企業(yè)管理的重心，必須實(shí)現(xiàn)由物流向知識(shí)信息流的轉(zhuǎn)移。而知識(shí)的產(chǎn)生、傳播與應(yīng)用的載體是人，人力資源被推到了前所未有的高度，成為企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。薪酬制度是人力資源管理中一個(gè)永恒的難題。企業(yè)的薪酬體系是企業(yè)吸引人才、激勵(lì)人才和留住人才的關(guān)鍵。如何建立具有競(jìng)爭(zhēng)力、激勵(lì)性的有效薪酬體系，是企業(yè)面臨的重要課題，民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理問(wèn)題尤其突出。

自改革開(kāi)放以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。僅僅20多年，民營(yíng)企業(yè)數(shù)量與規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，1998年以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)對(duì)我國(guó)GDP增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率為65％以上，對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的提高作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。但是，在民營(yíng)企業(yè)里面，絕大多數(shù)企業(yè)存在著規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競(jìng)爭(zhēng)力較弱、管理水平較低等問(wèn)題，嚴(yán)重阻礙了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。特別是民營(yíng)企業(yè)在快速成長(zhǎng)的同時(shí)，普遍缺乏一套與之相適應(yīng)的薪酬體系。如何建立一套既符合企業(yè)實(shí)情又有利于企業(yè)發(fā)展的高管薪酬制度，是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

二、民營(yíng)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)薪酬的現(xiàn)狀

根據(jù)普遍接受的公司治理基本原則，企業(yè)高管薪酬應(yīng)與公司凈利潤(rùn)成正比：即凈利潤(rùn)越高，高管薪酬就越高；凈利潤(rùn)越低，高管薪酬就越低。但是，每年我國(guó)上市民營(yíng)企業(yè)年薪排行榜中各公司高管薪酬與業(yè)績(jī)?cè)鰷p的“脫鉤”頗讓人們費(fèi)解。如科龍電器2004年虧損高達(dá)6416萬(wàn)元，公司高管最高年薪達(dá)450萬(wàn)元，連續(xù)4年居排行榜之首；江鈴汽車(chē)2004年前三名高管薪酬同比增長(zhǎng)13.1％，公司利潤(rùn)卻同比下降13.8％。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所2004年4月24日在京發(fā)布了針對(duì)國(guó)內(nèi)2100多家不同背景企業(yè)分類(lèi)隨機(jī)抽樣問(wèn)卷調(diào)查，歷時(shí)一年而成的《轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)人力資源管理》報(bào)告。這份有效樣本為1883家各類(lèi)中國(guó)企業(yè)的調(diào)查報(bào)告顯示：我國(guó)企業(yè)高管的薪酬水平有了明顯提高，按要素分配、向關(guān)鍵崗位傾斜漸呈趨勢(shì)，總經(jīng)理與員工平均收入相差3－15倍的企業(yè)有1061家，占總樣本的61.2％；相差15-20倍的企業(yè)有151家，占總樣本的8.7％；相差20-25倍的企業(yè)有92家，占總樣本的5.3％；相差25-50倍的企業(yè)有128家，占總樣本的7.4％；相差50倍以上的企業(yè)有111家，占總樣本的6.4％。

總之，企業(yè)高管薪酬的總體現(xiàn)狀是，內(nèi)部縱向差距不小，與外資企業(yè)的外部橫向的差距仍較大，難以吸引和留住人才；薪酬激勵(lì)機(jī)制不合理，與公司業(yè)績(jī)脫節(jié)，有的企業(yè)效益很好，企業(yè)高管的收入并不高，有的企業(yè)年年虧損，可企業(yè)高管的收入高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。

三、民營(yíng)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)薪酬管理面臨的問(wèn)題

(一)薪酬制定隨意化。目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)高管薪酬的制定在一定程度上呈現(xiàn)主觀隨意性，出資人或其代表未行使薪酬安排權(quán)，高管們作為代理人卻享有充分的薪酬安排權(quán)，可以自由地按照自己“與國(guó)際接軌”的愿望“自己給自己定工資”，這樣便不能保證薪酬的公平和公正性，激勵(lì)機(jī)制不能持續(xù)有效。

(二)薪酬激勵(lì)短期化，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)和穩(wěn)定效應(yīng)。目前國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)高管薪酬中各個(gè)部分的比例不當(dāng)，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)，造成高管人員“目光短淺”以及管理工作中的短期行為。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)高管的基本工資達(dá)到了其薪酬總額的85％，短期激勵(lì)的為15％，長(zhǎng)期激勵(lì)的幾乎為0。而美國(guó)高管的基本薪酬占其薪酬總額的32％，短期的激勵(lì)(紅利)占17％，長(zhǎng)期的激勵(lì)(期權(quán))占總額的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占總額的53％，短期激勵(lì)占總額的14％，長(zhǎng)期激勵(lì)占總額的33％。

在一些民營(yíng)企業(yè)，老板觀念中只承認(rèn)物質(zhì)資本，忽視人力資本，認(rèn)為員工付出勞動(dòng)的收入已從其所得工資中完全體現(xiàn)，只要支付高工資，就能吸納、激勵(lì)和留住人才，而未從資本高度來(lái)看待人力資源，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人力資本與物質(zhì)資本一樣，甚至比物質(zhì)資本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時(shí)性薪水，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制來(lái)引導(dǎo)員工行為的長(zhǎng)期化。

(三)將薪酬當(dāng)作最為重要的激勵(lì)手段甚至唯一的手段。不可否認(rèn)，薪酬可以維持員工基本的生存和發(fā)展，薪酬實(shí)際上就是個(gè)人和企業(yè)達(dá)成的一種交換。在理性的社會(huì)里，人們通過(guò)自己的努力獲得晉升，同時(shí)也獲得更高的薪酬，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，獲得成功。而許多時(shí)候的報(bào)償，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以讓人們?cè)诮?jīng)濟(jì)上享有更大的自由，也使人們獲得更大的滿(mǎn)足感。但是，高層管理團(tuán)隊(duì)一般在物質(zhì)方面早已基本滿(mǎn)足，他們關(guān)注的東西已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)物質(zhì)激勵(lì)，與普通員工相比，他們可能更關(guān)注于自我尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。所以，企業(yè)在激勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，應(yīng)多方面考慮高管的需求，才能真正地吸引和留住優(yōu)秀的人才。

(四)沒(méi)能處理好薪酬的公平性問(wèn)題。根據(jù)美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)目的影響，而且還受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。每個(gè)人都會(huì)將自己的收入和付出的比值，與其他人收入和付出比值進(jìn)行比較。如果比值相同，員工便感到公平；如果比值不同，則員工在以后的行動(dòng)中會(huì)糾正這一比值。在民營(yíng)企業(yè)中，高管團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“同工不同酬或同酬不同工”的現(xiàn)象，這樣最終會(huì)導(dǎo)致人才的流失，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展不利。

(五)不能處理好薪酬保密的問(wèn)題。在民營(yíng)企業(yè)中，有的企業(yè)采取的是公開(kāi)薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作為兩種發(fā)放薪酬的方式本身，是沒(méi)有什么問(wèn)題的。但是在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)主比較偏愛(ài)薪酬保密的方式來(lái)發(fā)放薪酬，特別是年終獎(jiǎng)金。這是因?yàn)槠髽I(yè)主存在這樣的擔(dān)心，害怕一旦薪酬公開(kāi)后，會(huì)使得一部分員工感到不公平，從而影響到企業(yè)的運(yùn)作。但是這樣的秘薪制的做法淡化了薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用。

四、改進(jìn)民營(yíng)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)薪酬管理的路徑選擇

(一)充分利用股票期權(quán)的激勵(lì)作用。從近幾年國(guó)內(nèi)外理論和實(shí)踐的發(fā)展和趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)高管的長(zhǎng)效激勵(lì)制度的主流是股票期權(quán)制度，從國(guó)內(nèi)的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，一些知名度高的外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的高管并沒(méi)有采用股票期權(quán)的方式。期權(quán)是指授予經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)期按照約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)

本企業(yè)一定數(shù)量股票的權(quán)利，其實(shí)質(zhì)是讓經(jīng)營(yíng)者能夠分享企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展之后的價(jià)值增值。期權(quán)這種薪酬管理模式作為一種長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制起源于上個(gè)世紀(jì)70年代的美國(guó)，在上個(gè)世紀(jì)90年代得到廣泛使用，有力地推動(dòng)了IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。期權(quán)通常用于企業(yè)高層管理人員，但現(xiàn)在有向企業(yè)下一層推廣的趨勢(shì)。員工持股使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益同員工緊密地結(jié)合在一起，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

期權(quán)體系有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，提高人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。期權(quán)制度為員工提供了一個(gè)獲得高額報(bào)酬的機(jī)會(huì)。而這一高額報(bào)酬需要員工在以后的工作中付出巨大的努力才能獲得。這樣既能調(diào)動(dòng)有期權(quán)員工積極性，又能激勵(lì)其他沒(méi)有獲得期權(quán)的員工。期權(quán)的另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是可以有效地避免員工的短期行為。在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，高層員工一般采用基本工資和年終獎(jiǎng)金的模式或者是采用年薪制。這種傳統(tǒng)管理模式容易使員工只關(guān)注自己的短期效益，而不注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，員工追求短期利益的結(jié)果必然會(huì)傷害到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。采用期權(quán)這樣的方式可以消除員工的短視行為，從而提高企業(yè)的效率和效益。

民營(yíng)企業(yè)面對(duì)我國(guó)加入WTO后國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的現(xiàn)狀，再加上企業(yè)的逐漸成熟，必然經(jīng)歷一個(gè)從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，且這一轉(zhuǎn)變必然伴隨著所有者和經(jīng)營(yíng)者的分離，伴隨著職業(yè)經(jīng)理人的引入。而在兩權(quán)分離情況下的委托——代理矛盾，可能影響民營(yíng)企業(yè)所有者引入職業(yè)經(jīng)理人、進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的進(jìn)程。而股票期權(quán)的實(shí)施，以部分剩余收益和剩余風(fēng)險(xiǎn)讓渡給經(jīng)理人，一方面能使目前我國(guó)企業(yè)家以固定工資、分紅、政府特殊獎(jiǎng)勵(lì)等為主的薪酬結(jié)構(gòu)更合理；另一方面能通過(guò)市場(chǎng)評(píng)價(jià)將經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與公司業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，從產(chǎn)權(quán)高度上激勵(lì)其對(duì)企業(yè)關(guān)心和負(fù)責(zé)，在經(jīng)營(yíng)中盡力抓住企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)機(jī)會(huì)，妥善配置資源，最大限度地減少因疏忽和過(guò)失而造成的損失，有效降低企業(yè)運(yùn)作成本，為股東利益的最大化而工作。為了推行股票期權(quán)，發(fā)揮其巨大的激勵(lì)作用，民營(yíng)企業(yè)必然明晰其產(chǎn)權(quán)，或進(jìn)行股份制改造，或改進(jìn)其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代公司快速轉(zhuǎn)變。

(二)實(shí)行年薪制是民營(yíng)企業(yè)薪酬改革的必由之路。經(jīng)營(yíng)者年薪制是國(guó)務(wù)院1993年首次提出的考核管理制度。它是以為單位，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)確定其工資收入的工資分配制度。一般以現(xiàn)金形式支付，是一種短期激勵(lì)計(jì)劃。企業(yè)中的關(guān)鍵職位或較高的工資級(jí)別的管理人員才有資格采取年薪制。

經(jīng)營(yíng)者“年薪制”的優(yōu)勢(shì)在于：第一，年薪制可以充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)特點(diǎn)。因此，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)者一個(gè)以及任期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)，相應(yīng)確定與其貢獻(xiàn)相稱(chēng)的和長(zhǎng)期報(bào)酬水平以及獲得報(bào)酬的方式。第二，年薪結(jié)構(gòu)中含有較大的風(fēng)險(xiǎn)收入，有利于在責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和收入對(duì)等的基礎(chǔ)上加大激勵(lì)力度，使經(jīng)營(yíng)者憑多種要素廣泛深入地參與企業(yè)剩余收益分配，使經(jīng)營(yíng)者的實(shí)際貢獻(xiàn)直接反映于當(dāng)期各類(lèi)年薪收入的浮動(dòng)之中，并進(jìn)一步影響其應(yīng)得的長(zhǎng)期收入。第三，年薪制可以為廣泛實(shí)施股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，企業(yè)既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉(zhuǎn)化為股權(quán)激勵(lì)形式，又可以組合多種股權(quán)激勵(lì)形式；把經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與資產(chǎn)所有者利益和企業(yè)發(fā)展前景緊密結(jié)合起來(lái)。第四，高薪養(yǎng)廉。高薪不僅能對(duì)企業(yè)家產(chǎn)生激勵(lì)，同時(shí)也對(duì)抑制“管理腐敗”行為起了積極的預(yù)防作用。高薪本身構(gòu)成了“管理腐敗”的機(jī)會(huì)成本。所以，通過(guò)實(shí)行企業(yè)家年薪制可以使企業(yè)家取得較滿(mǎn)意的收入，從而在一定程度上削弱通過(guò)管理腐敗來(lái)?yè)p害企業(yè)利益行為。

(三)采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是員工根據(jù)自己的需求(包括自己的興趣、愛(ài)好和家庭的具體情況)來(lái)選擇自己的薪酬模式，企業(yè)提供一攬子的薪酬解決方案給員工進(jìn)行選擇，同時(shí)員工也可以自己提出薪酬管理的要求同企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，最終確定員工的薪酬方案。

自助式薪酬管理最為重要的特點(diǎn)就是讓高管人員可以根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。另外，這樣的薪酬管理模式改變了以往只關(guān)注薪金的薪酬模式。因?yàn)閷?duì)高管來(lái)說(shuō)，他們關(guān)注的可能不是物質(zhì)激勵(lì)，比如說(shuō)會(huì)選擇一些非薪金的模式來(lái)滿(mǎn)足自己。這樣使高管在經(jīng)濟(jì)上享有更大的自由，也使得人們獲得更大的滿(mǎn)足感。所以，企業(yè)需要多方面考慮員工的需求，不要以為金錢(qián)是萬(wàn)能的，只有這樣，才能真正留住高素質(zhì)人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)科學(xué)測(cè)評(píng)崗位價(jià)值，設(shè)計(jì)具有內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎(chǔ)，一般來(lái)說(shuō)，只有員工認(rèn)為薪酬的支付是公平的，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。公平理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)自己收入的感受與對(duì)自己投入的感受之比和個(gè)體對(duì)比較對(duì)象收入的感受與對(duì)比較對(duì)象投入的感受之比相比較，只有當(dāng)比值相等時(shí)，才會(huì)感到公平。企業(yè)應(yīng)對(duì)職位所要求的知識(shí)和技能、工作的復(fù)雜程度、職位涉及人際關(guān)系的難度與頻度、職位對(duì)組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等付酬要素進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確衡量各崗位的價(jià)值來(lái)確定付酬標(biāo)準(zhǔn)，以保證薪資的內(nèi)部公平性。為減少企業(yè)內(nèi)部測(cè)評(píng)人員感情因素的影響，可邀請(qǐng)外部管理顧問(wèn)參與測(cè)評(píng)，或委托管理咨詢(xún)公司，以增強(qiáng)測(cè)評(píng)的科學(xué)性、規(guī)范性和公平性。

(五)重視人力資本效應(yīng)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是物質(zhì)資本時(shí)代，物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。人才的競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心。建立企業(yè)與員工的合作關(guān)系，樹(shù)立員工與企業(yè)同榮共損的觀念是一種發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方之間的利潤(rùn)分享。將企業(yè)利潤(rùn)的一部分用于員工的獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)置員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。對(duì)于高級(jí)管理者、核心技術(shù)骨干可設(shè)置股權(quán)、虛擬股票、績(jī)效單位、份額獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)計(jì)劃，使他們的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著加入WTO，我國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸融入世界經(jīng)濟(jì)體系，再加上國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)由短缺進(jìn)人過(guò)剩時(shí)代，民營(yíng)企業(yè)遇到了越來(lái)越多的新問(wèn)題，其發(fā)展已進(jìn)入到瓶頸階段。而如何突破自身的各種局限來(lái)提升企業(yè)檔次，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，是民營(yíng)企業(yè)的生死轉(zhuǎn)折點(diǎn)。解決這些問(wèn)題的焦點(diǎn)在于人才，尤其是高層管理人才。因此，為企業(yè)量身訂做一套公平合理并且具有激勵(lì)性的薪酬體系，更好地吸引、留住和用好人才，是擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)刻不容緩的問(wèn)題。薪酬制度的改革不僅僅只是重新分蛋糕，更重要的是通過(guò)改變分蛋糕的規(guī)則來(lái)刺激做大蛋糕，從而減少分蛋糕中的利益摩擦。

第四篇：關(guān)于高管管理的反思

如何構(gòu)建核心高管團(tuán)隊(duì)

王冠群

招不來(lái)人，招來(lái)人留不住人，留住人留不住心；花費(fèi)很多心血和精力培養(yǎng)的核心骨干說(shuō)跳槽就跳槽，甚至還有另立門(mén)戶(hù)和老東家打?qū)ε_(tái)現(xiàn)象。這些現(xiàn)象和困惑成為企業(yè)老板聚會(huì)必談的話(huà)題。很多老板問(wèn)：有沒(méi)有方法可以解決這些問(wèn)題？到底能不能構(gòu)建忠誠(chéng)團(tuán)隊(duì)？

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)想讓一個(gè)人一輩子忠誠(chéng)于一家企業(yè)的確是很不容易的事，但并不是說(shuō)就沒(méi)有辦法和可能。如果老板們?cè)诤诵年?duì)伍不同階段的需求上做功夫，隊(duì)伍的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力肯定會(huì)有很大提高。

一、分享。

智慧、人脈分享，讓核心管理人員和老板一起共同成長(zhǎng)。很多老板達(dá)到了管理的最高境界：老板閑下來(lái)，部下忙起來(lái)。很多高管每一天除了工作、吃飯就是休息，長(zhǎng)年累月重復(fù)同樣工作。長(zhǎng)年累月沒(méi)有工作之外的圈子或者圈子不增加。老板對(duì)高管像對(duì)待下人一樣吆來(lái)喝去，老板很會(huì)用激勵(lì)方法，卻往往忽略員工的社交和尊重的需求。高管是你的生意合作伙伴，不是下人。工作之外你能不能接受高管和你平等的對(duì)話(huà)？能不能給高管創(chuàng)造社交的平臺(tái)？智慧和人脈是有時(shí)效性的，越保密越不值錢(qián)。做為老板你能不能把你的新知識(shí)毫無(wú)保留的傳授給員工？能不能介紹高管進(jìn)入你的人脈圈子？

二、分配。

利益分配，共同享受成果。企業(yè)的利潤(rùn)嚴(yán)格意義上是員工賺的。沒(méi)有員工就沒(méi)有老板。很多老板不懂分配。自己生活質(zhì)量不斷提高，住別墅、開(kāi)寶馬、吃鮑魚(yú)，員工卻數(shù)十年如一日喝稀飯、買(mǎi)不起經(jīng)濟(jì)適用房、承擔(dān)不了昂貴的油費(fèi)。員工怎么可能對(duì)你忠誠(chéng)？錢(qián)花出去才能體現(xiàn)錢(qián)的價(jià)值，不花是遺產(chǎn)，花了是財(cái)產(chǎn)。老板要學(xué)會(huì)分財(cái)產(chǎn)。為什么孫悟空大鬧天宮,十萬(wàn)天兵天將拿他沒(méi)有辦法？西天取經(jīng)路上卻常打不過(guò)路上的妖怪,還勞觀音菩薩、太上老君等搭救?因?yàn)榇篝[天宮時(shí)碰到的都是給玉帝打工的,岀力但不玩命;半路碰到的都是自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)的,比較拚命！!所以老板需要解決：如何讓高管把工作當(dāng)自己的事業(yè)干？如何通過(guò)稀釋股份留住高管？

三、搭建平臺(tái)。

大家不會(huì)因?yàn)槟銖?qiáng)大就認(rèn)你做老大。因?yàn)槟銖?qiáng)大跟著你有飯吃，有酒喝，有肉吃，大家自然會(huì)認(rèn)你做老大。一個(gè)企業(yè)要想快速發(fā)展，必須幫核心高管打造平臺(tái)，如果不幫核心高管打造平臺(tái)，不能實(shí)現(xiàn)他的人生價(jià)值，那高管只有三種選擇：

1、跟你打?qū)ε_(tái)；

2、把你拉下臺(tái)；

3、離開(kāi)你選擇新平臺(tái)。所以作為老板需要給高管做最基本的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，什么人接受什么樣的培訓(xùn)、做出什么貢獻(xiàn)能享受什么待遇，福利，職位，一定要明確的告訴高管。在你這里能發(fā)展，能賺錢(qián)，能做股東、他為什么要跳槽？

四、感情投入。

你把員工當(dāng)人看，員工才把你當(dāng)老板看。做老板一定要養(yǎng)成“雪中送炭、錦上添花”的習(xí)慣。在員工最困難、最無(wú)助的時(shí)候你能幫他們，你能感動(dòng)他們；在員工需要你捧場(chǎng)的時(shí)候你能放下一切事情去捧場(chǎng)，你能給員工多少感動(dòng)，你能給員工多少有價(jià)值的捧場(chǎng)，你的員工就會(huì)給你多少忠誠(chéng)。

五、激勵(lì)。

再優(yōu)秀忠誠(chéng)的員工，面對(duì)一成不變的工作都會(huì)麻木，都會(huì)失去激情，都會(huì)厭倦。老板要有計(jì)劃有步驟的創(chuàng)新激勵(lì)方法。通過(guò)不同的激勵(lì)去調(diào)動(dòng)員工的積極性。形成階段性的刺激反應(yīng)。太多老板喜歡事后激勵(lì)，美其名曰績(jī)效考核。猶太人往往事前激勵(lì)。先發(fā)獎(jiǎng)金，告訴員工如果做的更好有更多的獎(jiǎng)金，做得不好發(fā)的也要收回。結(jié)果是一樣的，但激勵(lì)效果是截然不同的。就像去酒吧要第一杯酒就大方的給酒保小費(fèi)，而絕不是等買(mǎi)單時(shí)再給小費(fèi)，你會(huì)享受到更好的服務(wù)，而且也不會(huì)喝到假酒。

跟著你干能力和職位能不斷提升，收入有保障還能分享勞動(dòng)成果，你的雪中送炭和錦上添花使員工心甘情愿做你小弟，你的隊(duì)伍怎么可能沒(méi)有戰(zhàn)斗力，怎么可能不穩(wěn)定？企業(yè)怎么可能不發(fā)展？

小微企業(yè)如何建立高管團(tuán)隊(duì)（V0.1-2012）---《德魯克管理思想精要》讀書(shū)筆記培養(yǎng)企業(yè)家精神，也就是創(chuàng)新精神，始終是一個(gè)企業(yè)的核心。決定一個(gè)企業(yè)生存的，不僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新，關(guān)注市場(chǎng)，最重要的是創(chuàng)始人必須從一開(kāi)始建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。愛(ài)迪生是個(gè)很出色的商人，他知道如何用自己發(fā)明的燈泡來(lái)建立一家企業(yè)，也知道如何獲得資金，但是他只是一個(gè)“單獨(dú)”的企業(yè)家，他當(dāng)然地認(rèn)為管理企業(yè)就是當(dāng)老板，所以他拒絕成立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，所以他創(chuàng)立的四五家企業(yè)發(fā)展到中期就無(wú)一例外失敗了，幸運(yùn)的是由職業(yè)經(jīng)理人接受了管理團(tuán)隊(duì)，愛(ài)迪生自己下臺(tái)，企業(yè)才得以發(fā)展起來(lái)。創(chuàng)始人創(chuàng)立企業(yè)，發(fā)展到了一定的規(guī)模，已經(jīng)不是創(chuàng)始人一二個(gè)人能管理的規(guī)模，這需要需要一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施有效的管理。事實(shí)上，這個(gè)時(shí)候再建立高層管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)太晚了。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)能活下來(lái)以已經(jīng)屬于萬(wàn)幸了，多年以后還有承受由于缺乏高層管理所帶來(lái)的負(fù)面影響。員工也開(kāi)始對(duì)公司再有任何期望，開(kāi)始破罐子破摔，創(chuàng)始人開(kāi)始分道揚(yáng)鑣，滿(mǎn)心怨恨，可是后悔已經(jīng)太晚了。高層團(tuán)隊(duì)的建立至少需要3年的時(shí)間，建立在互相信任、互相理解的基礎(chǔ)上的，團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮更大的作用?？墒牵芏鄷r(shí)候，即使創(chuàng)始人深知需要建立一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，一個(gè)小微企業(yè)卻無(wú)力負(fù)擔(dān)建立一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的重任，尤其是6個(gè)高層管理者的應(yīng)享受的高薪。事實(shí)上，小微企業(yè)都是有很少一部分人老包辦一切事物的。那么如何才能為小微企業(yè)提供一個(gè)切實(shí)可行的解決方案呢？答案肯定是有 的，關(guān)鍵在于創(chuàng)始人是否愿意建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是自己事必躬親。當(dāng)我們預(yù)知我們的業(yè)務(wù)會(huì)有每年50%以上增長(zhǎng)時(shí)，作為企業(yè)創(chuàng)始人的責(zé)任就是：立即著手組建一個(gè)很快能發(fā)揮作用的管理團(tuán)隊(duì)。

一、首先，創(chuàng)始人必須與企業(yè)的其他重要人物一起組成一個(gè)小組，共同考慮和商討企業(yè)關(guān)鍵活動(dòng)，那些特定領(lǐng)域?qū)⒂绊懫髽I(yè)的生存和成功？每個(gè)人列出這些領(lǐng)域，并自己仔細(xì)加以考慮。

二、其次，從創(chuàng)始人開(kāi)始，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都要考慮：“我能做好哪些工作，我的這些重要的同事真正擅長(zhǎng)哪些工作，其核心能力體現(xiàn)在什么地方那個(gè)？大家對(duì)彼此的能力及優(yōu)點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，同時(shí)對(duì)待不同的意見(jiàn)，取其所長(zhǎng)。

三、考慮問(wèn)題：“不同的企業(yè)活動(dòng)能發(fā)揮我們各自的長(zhǎng)處嗎, 我們應(yīng)該各自負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵活動(dòng)，某項(xiàng)具體活動(dòng)應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)才合適？”諸如此類(lèi)話(huà)題等。如何打造最一流的高管團(tuán)隊(duì)？】

美國(guó)著名投資公司 Andreessen Horowitz 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Ben Horowitz近日發(fā)表博客稱(chēng)，作為一家公司的CEO，你的首要任務(wù)是確保自己有一個(gè)一流的高管團(tuán)隊(duì)。

但是如同一名運(yùn)動(dòng)員無(wú)法長(zhǎng)期保持在巔峰狀態(tài)一樣，公司高管也無(wú)法一直做到最好。運(yùn)動(dòng)員受年齡影響很大，公司高管在這一點(diǎn)上不會(huì)有很大影響，但是科技行業(yè)的變化非常大，因此很多高管也會(huì)變得不適應(yīng)。

對(duì)于如何打造一流的高管團(tuán)隊(duì)，Ben Horowitz 認(rèn)為有兩點(diǎn)至關(guān)重要：樹(shù)立招聘的標(biāo)準(zhǔn)以及保持對(duì)員工的忠誠(chéng)。

在樹(shù)立招聘標(biāo)準(zhǔn)方面，Ben Horowitz 給出了三點(diǎn)建議：

1，你在雇傭一名高管的時(shí)候并不完全了解他，因此隨著工作的展開(kāi)和你對(duì)他的了解，你完全可以提高對(duì)他的要求；

2，你必須利用杠桿原理。一開(kāi)始對(duì)高管進(jìn)行一定的培訓(xùn)是很正常的，但是如果你發(fā)現(xiàn)后來(lái)自己在這名高管負(fù)責(zé)的方面仍然很忙，那證明這位高管沒(méi)有盡到自己的職責(zé)；

3，作為公司的CEO，你沒(méi)有很多時(shí)間來(lái)培訓(xùn)向你匯報(bào)的人。向你匯報(bào)的人必須有很強(qiáng)的執(zhí)行力并且到你公司的時(shí)候就應(yīng)該具備很強(qiáng)的工作能力，如果你覺(jué)得一名高管需要培訓(xùn)了，那可能是他沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

在保持對(duì)員工的忠誠(chéng)方面，Ben Horowitz 認(rèn)為，當(dāng)一名高管無(wú)法勝任其工作的時(shí)候，開(kāi)掉他是必然的選擇。

因?yàn)榭萍脊咀兓芸欤阍谡心歼M(jìn)來(lái)一位高管的時(shí)候他可以很優(yōu)秀，但是一年后，公司成員可能翻倍了，業(yè)務(wù)可能擴(kuò)大了10倍，這意味著這名高管在做的事情其實(shí)完全不一樣了。或者說(shuō)，這名高管其實(shí)已經(jīng)在做新的工作了。而他可能無(wú)法勝任新的工作。

這個(gè)時(shí)候，你應(yīng)該為自己的員工考慮，因?yàn)樗麄冃枰凶銐蚝玫娜藢?duì)他們進(jìn)行管理。這應(yīng)該是重中之重。

第五篇：國(guó)有企業(yè)高管薪酬管理制度改革

國(guó)有企業(yè)高管薪酬管理制度改革

（現(xiàn)代企業(yè)2011.1）作者楊齊

隨著我國(guó)國(guó)企改革和發(fā)展，大型國(guó)有企業(yè)的規(guī)模、資產(chǎn)和實(shí)力得到了極大的加強(qiáng)，大型國(guó)企逐步建立起了以董事會(huì)為核心的現(xiàn)代公司制度，國(guó)企高管的薪酬也逐步由政府制定發(fā)展為由董事會(huì)或薪酬委員會(huì)確定。伴隨著“人力資本”、“管理者才能”理論的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)高管逐漸實(shí)現(xiàn)了“人力資本化”，高管薪酬不斷增加。自2007年至今，不少?lài)?guó)企高管爆出天價(jià)薪酬，與企業(yè)內(nèi)部普通職工和社會(huì)平均薪酬之間的差距正日益拉大，引起了全國(guó)各界對(duì)國(guó)企高管薪酬的質(zhì)疑。2009年9月份人力資源和社會(huì)保障部等六部門(mén)推出鐵腕措施，聯(lián)合出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》。首次明確規(guī)定國(guó)企高管基本年薪與上中央企業(yè)在崗職工平均工資“相聯(lián)系”，績(jī)效年薪根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果確定，以更為變通的方式規(guī)定了高管薪酬的上限。國(guó)企高管薪酬制度是國(guó)企治理的重要內(nèi)容，事關(guān)國(guó)企的改革發(fā)展，合理的國(guó)企高管薪酬制度能夠有效促進(jìn)國(guó)企的發(fā)展，有效解決國(guó)企的委托代理問(wèn)題，同時(shí)也能促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展，構(gòu)建合理的國(guó)企高管薪酬管理制度是國(guó)企改革和發(fā)展的重要內(nèi)容。

一、當(dāng)前國(guó)企高管薪酬管理制度中的問(wèn)題缺乏有效監(jiān)督機(jī)制。國(guó)企高管作為國(guó)企管理經(jīng)營(yíng)的受托人，其薪酬應(yīng)當(dāng)由委托人和高管協(xié)商確定，伴隨著國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)、聘任了外部獨(dú)立董事、有的企業(yè)還設(shè)立了薪酬委員會(huì)，在治理結(jié)構(gòu)上符合了現(xiàn)代企業(yè)制度。董事會(huì)或薪酬委員會(huì)作為高管薪酬制定、管理者負(fù)責(zé)對(duì)高管薪酬進(jìn)行管理，但從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看并未能有效管控國(guó)企高管自定薪酬，究其根源在于國(guó)企存在的內(nèi)部人控制。國(guó)有企業(yè)的所有權(quán)歸全體人民所有，但全體人民無(wú)法對(duì)國(guó)企進(jìn)行直接管理，將管理權(quán)委托給政府來(lái)執(zhí)行，政府又委托國(guó)企高管來(lái)經(jīng)營(yíng)管理國(guó)有企業(yè)，形成了多重委托一代理關(guān)系。這導(dǎo)致了缺乏有效監(jiān)督，甚至存在政府官員、董事會(huì)、國(guó)企高管的合謀，致使國(guó)企出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的內(nèi)部人控制。由于國(guó)企內(nèi)部人控制的存在，使得薪酬管理成為了高管個(gè)人的行為，薪酬自定也就成為了常態(tài)。薪酬獲得缺乏依據(jù)。首先，企業(yè)高管薪酬的獲得應(yīng)當(dāng)與高管的才能相關(guān)聯(lián)。我國(guó)國(guó)企高管借助“人力資本”、“企業(yè)家才能”理論，片面夸大管理者的才能，追求高管薪酬與國(guó)際接軌。“企業(yè)家才能”的確是企業(yè)發(fā)展的重要資源，“人力資本”也應(yīng)當(dāng)獲得一定的收益，但是“企業(yè)家才能”和“人力資本”大小的度量是世界性難題，目前尚沒(méi)有合理和普遍接受的度量方法，在沒(méi)有度量的基礎(chǔ)上就以此為借口獲得高薪酬是其合理性必然要受到公眾的質(zhì)疑。其次，我國(guó)國(guó)有企業(yè)常常得到政府政策、資金的支持。國(guó)企取得的績(jī)效有高管才能的作用，但有多少是源于高管的才能是很難估量的，但至少可以肯定的是國(guó)有企業(yè)績(jī)效不能全部歸因于高管才能。再其次，國(guó)企高管并非職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人是現(xiàn)代企業(yè)制度兩權(quán)分離在運(yùn)行中產(chǎn)生的委托代理關(guān)系的體現(xiàn)，是企業(yè)管理高度專(zhuān)業(yè)化的結(jié)果，也是企業(yè)管理成熟的標(biāo)志。在成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體內(nèi)，由于職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的存在，高管薪酬通常不會(huì)出現(xiàn)太大的差距以及太大的爭(zhēng)議，而我國(guó)國(guó)企高管的薪酬確定之所以進(jìn)退無(wú)據(jù)、左右為難，最主要的癥結(jié)在于國(guó)企高管的“資格確認(rèn)”存在疑問(wèn)，國(guó)企高管并非職業(yè)經(jīng)理人，國(guó)企高管的資格是由政府確認(rèn)而不是由市場(chǎng)確認(rèn)，薪酬的獲得卻要與職業(yè)經(jīng)理人接軌也就難以令人信服了。假定國(guó)企高管不是來(lái)自行政任命，而是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的市場(chǎng)篩選來(lái)產(chǎn)生，那么，國(guó)企職工和政府官員就會(huì)同意給出一個(gè)足以吸引職業(yè)經(jīng)理人的薪酬。薪酬確定缺乏標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)企高管的薪酬應(yīng)該定多少，多少是高、多少是低是社會(huì)公眾爭(zhēng)議的焦點(diǎn)問(wèn)題。我國(guó)國(guó)企管理部門(mén)一直對(duì)國(guó)企高管的薪酬實(shí)施嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)制。早在2002年國(guó)資委就作出規(guī)定，央企高管薪酬不得超過(guò)職工平均工資的12倍。2009年2月，財(cái)政部又出臺(tái)了《金融類(lèi)國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法(征求意見(jiàn)稿)》，明確規(guī)定國(guó)有金融企業(yè)負(fù)責(zé)人最高稅前年薪為280萬(wàn)。2010年4月11日，在博鰲亞洲論壇上，國(guó)資委副主任邵寧表示，中央企業(yè)一把手主要負(fù)責(zé)人平均薪酬58萬(wàn)(稅前)，“我個(gè)人感覺(jué)是不高的”，但公眾卻認(rèn)為國(guó)企高管薪酬偏高，特別是與國(guó)外國(guó)企高管薪酬比較，公眾對(duì)國(guó)企高管薪酬的質(zhì)疑其核心不是在于國(guó)企高管薪酬的高低，卻是高管獲得薪酬的途徑。我國(guó)國(guó)企高管主要是通過(guò)行政任命產(chǎn)生，缺乏公開(kāi)性和競(jìng)爭(zhēng)性，國(guó)企高管的“個(gè)人才能”并未獲得公眾的普遍認(rèn)同，再加上國(guó)企的效益往往與國(guó)家政策、資源的支持有很大關(guān)系，因此公眾才會(huì)對(duì)國(guó)企高管薪酬(即使是由國(guó)資委制定)表示質(zhì)疑?？?jī)效評(píng)價(jià)不合理?？?jī)效考核是企業(yè)高管薪酬發(fā)放的基礎(chǔ)，科學(xué)、合理的國(guó)企高管績(jī)效考核體系是國(guó)企高管薪酬制度的核心。當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)是2002年頒布的《企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則(修訂)》。該評(píng)價(jià)體系分為定量和定性指標(biāo)兩大類(lèi)，基本涵蓋了主要財(cái)務(wù)指標(biāo)和部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)提出國(guó)企要分行業(yè)評(píng)價(jià)相對(duì)業(yè)績(jī)，但是卻忽視了國(guó)企所處領(lǐng)域的不同。我國(guó)由于歷史的原因，國(guó)有企業(yè)數(shù)量眾多，并且有些處于競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，有些處于非競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。對(duì)于處于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)以《企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則(修訂)》進(jìn)行評(píng)價(jià)是合適的，但一些處于非競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)也采取同樣的辦法評(píng)價(jià)就會(huì)導(dǎo)致一些問(wèn)題。因?yàn)樘幱诜歉?jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的國(guó)企常常利用壟斷優(yōu)勢(shì)來(lái)提高企業(yè)績(jī)效，因此無(wú)法評(píng)價(jià)出企業(yè)績(jī)效的增加是由于高管的個(gè)人才能，還是由于國(guó)企所處的非競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域而獲得的，當(dāng)然，績(jī)效評(píng)價(jià)是世界性難題，要想合理確定企業(yè)績(jī)效中高管貢獻(xiàn)來(lái)確定高管能力進(jìn)而確定高管薪酬是不可能的，但至少可以肯定處于非競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域國(guó)企的績(jī)效與市場(chǎng)地位是有很大關(guān)系的，而這也是公眾對(duì)處于非競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域國(guó)企高管薪酬質(zhì)疑的主要原因。

二、國(guó)企高管薪酬管理制度的改進(jìn)國(guó)企績(jī)效分類(lèi)評(píng)價(jià)。我國(guó)國(guó)企績(jī)效評(píng)價(jià)是依據(jù)《企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則(修訂)》中提出的“根據(jù)《國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類(lèi)與代碼》和《企業(yè)規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)》等國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，按照行業(yè)重要程度和樣本數(shù)量，企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)計(jì)量指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值劃分為四個(gè)層次約150個(gè)行業(yè)，在各行業(yè)全行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值下又劃分為大型、中型、小型三種規(guī)?！边M(jìn)行評(píng)價(jià)，但是沒(méi)有區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)和非競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的企業(yè)，都以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的考核為主，對(duì)于處于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)以經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)?yōu)橹鬟M(jìn)行評(píng)價(jià)是合適的，但一些處于非競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)也采取經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯脑u(píng)價(jià)就會(huì)導(dǎo)致一些問(wèn)題。處于非競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)通常是具有一定的社會(huì)公益性質(zhì)的企業(yè)，如水電煤氣；或是是處于自然、行政壟斷行業(yè)如石油、電信等。對(duì)這類(lèi)企業(yè)采取以經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯脑u(píng)價(jià)方式，只能使這些企業(yè)偏離發(fā)展目標(biāo)，如脫離社會(huì)公益性質(zhì)、或利用壟斷優(yōu)勢(shì)獲取利潤(rùn)。這樣的評(píng)價(jià)體系既不能很好的比較不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，也不利于國(guó)企社會(huì)職能的發(fā)揮。高管分類(lèi)管理。我國(guó)雖然在改革之初就已經(jīng)提出要實(shí)行政企分開(kāi)，但到目前為止效果并不理想，其中突出表現(xiàn)為國(guó)企高管在擔(dān)任經(jīng)理人的同時(shí)還具有行政級(jí)別。這種特殊的身份，對(duì)國(guó)企高管薪酬的管理帶來(lái)了矛盾。如果國(guó)企高管是具有行政級(jí)別的政府官員，那么他的薪酬就應(yīng)當(dāng)依據(jù)政府公務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)發(fā)放；如果他是職業(yè)經(jīng)理人，他的薪酬獲取就應(yīng)該依照市場(chǎng)化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。然而這種雙重身份使得國(guó)企高管既享受了政府公務(wù)員的潛在好處(仕途

提升)，又獲得了經(jīng)濟(jì)效益，這是公眾對(duì)國(guó)企高管質(zhì)疑的主要問(wèn)題。因此改變國(guó)企高管官商一體的身份對(duì)國(guó)企高管分類(lèi)管理是國(guó)企改革的必然。具體來(lái)說(shuō)，首先將國(guó)有企業(yè)區(qū)分為競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)企和公共事業(yè)型國(guó)企，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)企高管不再保留行政級(jí)別和身份，考核與薪酬的發(fā)放按照市場(chǎng)化進(jìn)行；對(duì)公共事業(yè)型國(guó)企高管保留行政級(jí)別和身份，考核與薪酬管理參照政府公務(wù)員進(jìn)行。這樣一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)企高管考核依照業(yè)績(jī)實(shí)行，薪酬與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)，依靠個(gè)人經(jīng)營(yíng)才能來(lái)獲得薪酬也就順理成章了，而公共事業(yè)型的國(guó)企高管的考核主要依照社會(huì)效益來(lái)進(jìn)行，薪酬參照公務(wù)員管理。市場(chǎng)化選聘高管。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)高管通常是通過(guò)人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制挑選出來(lái)的，是董事會(huì)代表投資者選定的，企業(yè)高管人員的薪酬水平實(shí)際上反映了市場(chǎng)對(duì)這些人的評(píng)價(jià)，即對(duì)“高管”們的經(jīng)營(yíng)能力或風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力作出的一種相對(duì)客觀、公開(kāi)的認(rèn)定。企業(yè)高管的薪酬由市場(chǎng)確定，必須具備三個(gè)條件：一是完善的經(jīng)理人市場(chǎng)，讓董事會(huì)在市場(chǎng)上選聘高管人員，并使董事會(huì)對(duì)選錯(cuò)人負(fù)起責(zé)任來(lái)；二是充分的信息披露，高管薪酬及其相關(guān)信息必須對(duì)外公開(kāi)，以接受政府、投資者和公眾監(jiān)督；三是強(qiáng)化制度的執(zhí)行力度，加大違規(guī)的成本，使其遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于違規(guī)的收益。然而，當(dāng)前國(guó)企高管卻并不單純是市場(chǎng)選擇的結(jié)果，他們往往更多來(lái)自行政決策和政治任命，缺乏透明和競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的選擇，高管的市場(chǎng)價(jià)值無(wú)法體現(xiàn)。通過(guò)市場(chǎng)化選聘國(guó)企高管，將國(guó)企高管的薪酬決定權(quán)交給市場(chǎng)，在充分引入競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上雙方雙向選擇最終確定薪酬。在公開(kāi)市場(chǎng)化選聘國(guó)企高管方面，中組部、國(guó)資委作了不少的嘗試，近年來(lái)，中組部、國(guó)資委已先后7次組織中央企業(yè)面向海內(nèi)外公開(kāi)招聘，從近萬(wàn)名應(yīng)聘者中錄用了113人，同時(shí)還儲(chǔ)備了一批素質(zhì)優(yōu)良、年富力強(qiáng)的后備人才。截至2009年底，中央企業(yè)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性方式選聘的各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才，從2004年的33.4萬(wàn)人增加到52.1萬(wàn)人，增長(zhǎng)56％。上海等地方也做了有益的探索，但總體來(lái)看市場(chǎng)化選聘程度不高。

現(xiàn)行的國(guó)企高管薪酬管理制度監(jiān)督機(jī)制的缺乏導(dǎo)致了高管自定薪酬，同時(shí)由于國(guó)企高管的任命主要是通過(guò)行政方式，缺乏市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)企高管薪酬的確定缺乏令人信服的標(biāo)準(zhǔn)，更加劇了公眾對(duì)國(guó)企高管薪酬的質(zhì)疑。改革國(guó)企績(jī)效考評(píng)方式、國(guó)企高管分類(lèi)管理、市場(chǎng)化選聘國(guó)企高管應(yīng)該是國(guó)企高管薪酬管理制度的改革方向。[甘肅政法學(xué)院重點(diǎn)項(xiàng)目(GZF2010XZDLW20)階段成果。]

(作者單位：甘肅政法學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)