第一篇：《管理學》作業(yè)EMBA論文作業(yè)

中南財經(jīng)政法大學EMBA項目

MBA School of Zhongnan University of Economics and Law

高級管理人員工商管理碩士(EMBA)作 業(yè)

課程名稱: 管理學

任課教師:

王建國

班

級:

2006級浙江班

姓

名:

施其林

學

號: 2006E05042

管理學

中南財經(jīng)政法大學EMBA項目

學習六維管理理論的體會

六維管理理論是從六個方面研究現(xiàn)代組織的管理,即從文化管理討論怎樣判別事物的對錯，找正確的事做，以求效果；信息管理討論怎樣確定事物的客觀性、可靠性，以求做真實可靠的事；知識管理討論怎樣用理性的、正確的方法做事，以求效率；藝術(shù)管理討論管理人的藝術(shù)，使管理具有奇效和美感；權(quán)變管理討論管理怎樣適用時空和環(huán)境的變化，力求變通的做事；執(zhí)行管理討論管理的全面執(zhí)行力，即文化、信息、知識、藝術(shù)和權(quán)變五個方面的執(zhí)行力及其它們之間的相互關(guān)系。

以文化管理為核心的六維管理是我近年獨立研究和發(fā)展的新流派管理理論。六維管理理論是在揚棄西方現(xiàn)代管理理論的基礎(chǔ)上，融入東方的管理經(jīng)驗和智慧，總結(jié)提煉當代管理的實踐，用創(chuàng)新的觀念和思維建立起來的一門區(qū)別于西方管理的全新管理學?，F(xiàn)代的西方管理學以戰(zhàn)略管理為核心，主要研究計劃、組織、領(lǐng)導和控制的所謂組織管理的四大基本職能，它主要是關(guān)于知識、關(guān)于策略的學問，而文化、信息、藝術(shù)、權(quán)變和執(zhí)行的管理則被放在次要和忽略的位置，雖然他們也提出了知識管理之外的因素，但在西方的管理學框架里只點到為止。

在我的理論框架中，文化管理具有統(tǒng)馭性的核心管理職能。為什么要用六維管理理論改造西方管理學？因為西方管理學具有很大的片面性。西方人崇尚理性和科學，他們把管理的核心主要歸結(jié)為科學和戰(zhàn)略，歸結(jié)為做事的正確方法。我們知道，科學是抽象的學問，它只有在具有理性的，共性的和客觀的地方才能使用，在非理性的，不具有共性和客觀性的地方不宜使用。管理確實存在理性、共性和客觀性，但更多的時候是非理性、特殊性和個性。所以管理在更多的情況下是文化、藝術(shù)、信息和權(quán)變的管理。管理中科學的部分可以適用于任何地方，但文化、藝術(shù)，信息和權(quán)變的部分只能因時因地制宜，也就是說，科學和戰(zhàn)略管理的作用受到文化、藝術(shù)，信息和環(huán)境的約束。只用正確的方法是做不好管理辦不好事情的，比用正確方法做事更重要的是事情本身的正確性和可靠性，同樣，做事的權(quán)變性和藝術(shù)性也很重要?？梢哉f，沒有文化，知識有害；沒有信息，知識

管理學

中南財經(jīng)政法大學EMBA項目

為零；沒有權(quán)變，知識僵化；沒有藝術(shù)，知識丑陋；沒有執(zhí)行，紙上談兵。所以，我們需要一個新的管理學的框架，它不僅包含管理的共性而且能夠融合和處理中西方的管理個性，以此來克服我們管理中的洋腔洋調(diào)、古香古色(或者說食洋不化和食古不化)和重戰(zhàn)略輕文化的有害傾向。下面我們簡要地討論六維管理中每一個維度的精要以及六維之間的關(guān)系。

（一）文化管理

文化管理的核心是要為組織確立一套做人做事的行為價值標準，以此來判別事物的好壞對錯、成功失敗，美丑善惡；判別什么事情是正確的事情，什么事情是錯誤的事情；判別那些事是應該做的，哪些事是不應該做的；判別那些事是第一重要的，那些事是第二、第三重要的。廣義的文化指一切人為的東西，只要被人改造過的東西都叫文化。管理文化是狹義的文化，它是一個組織用來判斷事物好壞對錯的價值標準體系，這一價值標準體系的制度化和表達的具體形式，以及由這一價值標準體系產(chǎn)生的組織的意義、志向、動力、追求和激情。組織文化即組織的個性。

文化管理之所以是整個管理系統(tǒng)中最重要的職能，是因為它能保證一個組織去做正確的而不是錯誤的事情，能為組織提供動力系統(tǒng)、追求方向和激情源泉。組織的文化管理職能是一切其他管理職能的前提，沒有這個前提，一切其它管理職能便會失去意義！下面的例子可以說明文化管理在企業(yè)管理中的核心作用：沃爾沃，奔馳和豐田三家汽車制造商的制造技術(shù)不相上下但企業(yè)文化各不相同。沃爾沃的企業(yè)文化是“經(jīng)濟誠可貴，豪華價更高，若為安全故，二者皆可拋(安全第一，豪華第二，經(jīng)濟第三)”；奔馳的企業(yè)文化是“經(jīng)濟誠可貴，安全價更高，若為豪華故，二者皆可拋(豪華第一，安全第二，經(jīng)濟第三)”；豐田的企業(yè)文化是“豪華誠可貴，安全價更高，若為經(jīng)濟故，二者皆可拋(經(jīng)濟第一，安全第二，豪華第三)”。它們的不同文化確立了它們不同的追求和不同的資源優(yōu)化配置排序，形成它們企業(yè)的不同個性和產(chǎn)品不同的核心競爭力。它們產(chǎn)品的壟斷力或賣點來自文化個性而不是技術(shù)優(yōu)勢，因為它們各自的技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品個性是追求個性文化的結(jié)果而不是原因。沒有個性，不能生存。

（二）信息管理

信息管理的核心是獲得事物的確定性程度，力求做真實可靠的事情。事物確

管理學

中南財經(jīng)政法大學EMBA項目

定性程度的信息是決策的依據(jù)，沒有信息，用于作決策的知識就失去了舞臺，就像沒有光線條件下的視力如同瞎子一樣。沒有關(guān)于事情確定性程度的信息，我們做事就是盲目的！盲目地做事，天大的本事也是白搭。完全信息叫做確定；完全沒有信息叫做不確定；部分信息叫做風險。信息是科學決策的前提，有信息的條件下用科學作決策，沒有信息的條件下用非科學作決策。

（三）知識管理

知識管理強調(diào)如何用正確的方法做事，它以戰(zhàn)略管理為核心。凡是做事的正確方法都是知識，知識告訴我們用正確的方法做事。科學、策略、制度、流程和技巧等管理手段都是知識管理的范疇。知識管理追求效率，它以文化和信息為前提，以理性、普遍性和客觀性為基礎(chǔ)。也就是說，在事情本身是錯誤的、不確定的和沒有普遍性的以及決策者是非理性的和主觀的情況下，知識管理(科學、策略、制度、流程和技巧等管理手段)沒有用武之地。當代西方管理學主要是一套知識管理系統(tǒng)，它以計劃管理為起點，以戰(zhàn)略管理為核心，強調(diào)制度和流程管理在管理中的重要作用。因為知識的普遍性，通用性和可學性，所以知識管理不可能保持長期壟斷，知識管理創(chuàng)新是保持知識管理領(lǐng)先地位的唯一途徑。沒有創(chuàng)新，就是欺騙。

（四）藝術(shù)管理

藝術(shù)管理的核心是如何用藝術(shù)而非科學的方法激勵和領(lǐng)導不同的個人或團隊以追求特效和美感。人性有理性和共性的一面，更有非理性和個性的一面，前者用科學管理有效，后者用藝術(shù)領(lǐng)導才有效。一旦管理失去對被管理者的非理性和個性的敏感，它就不能用特殊的方法激勵和領(lǐng)導特殊的人群。藝術(shù)管理的境界是人性、自然、簡單、和諧、特效和美感。比方某學校要對窮人和富人子弟采取不同的學費收取標準，如果學校說它的學費是七萬元，但富人子弟要收十萬元，這學費就收不上來。但如果學校改說它的學費是十萬元，窮人子弟可補貼三萬元，這學費就收上來了。這兩種收費方法在科學上是等價的，但在藝術(shù)上不等價，后者是藝術(shù)的方法，取得奇效！如果人是完全理性的，這兩種說法就應該帶來同樣的效果。由此可見沒有藝術(shù)，科學可能是丑陋的，藝術(shù)與科學在管理中有著不同的效用。

（五）權(quán)變管理

管理學

中南財經(jīng)政法大學EMBA項目

權(quán)變管理的核心是權(quán)衡環(huán)境的變化，在變化的環(huán)境下變通管理的方法尤其是變通控制的方法以達到管理的動態(tài)滿意。文化、信息、知識和藝術(shù)都是隨著時空和情境的變化而變化的。如果環(huán)境變化了而不知道變通，文化、信息、知識和藝術(shù)就會成為僵化無用的東西。暢銷書籍《誰動了我的奶酪》，尤其是《易經(jīng)》告訴我們怎樣隨環(huán)境的變化調(diào)整管理的目標和手段。當環(huán)境變的時候，文化價值觀是會變的。過去正確的事情，現(xiàn)在可能是錯誤的，今天錯誤的事情明天可能是正確的，環(huán)境會改變文化，會改變?nèi)说膬r值判斷。在七十年代，投機倒把被認為是壞事，現(xiàn)在投機倒把是正常買賣。知識也是這樣，知識是會隨環(huán)境陳舊的。比如說牛頓的知識因為愛因斯坦的知識出來而變得相對陳舊。信息也會隨環(huán)境變化，信息是環(huán)境的標識，環(huán)境變化，標識也就變了。環(huán)境也會改變藝術(shù)標準，唐朝以胖為美，現(xiàn)在以瘦為美。美的標準也是變化的。

（六）執(zhí)行力管理

執(zhí)行力管理是通過對文化、信息、知識、藝術(shù)和權(quán)變五種執(zhí)行力的協(xié)調(diào)管理以達到整體執(zhí)行力的最大化。執(zhí)行力是一個整體而非單維概念，五種單維執(zhí)行力之間的關(guān)系類似于木桶效用(桶里的水平由最低的那塊木板的高度決定)，其中任何一種執(zhí)行力的缺失可能導致整體執(zhí)行力大打折扣甚至完全喪失。沒有文化執(zhí)行力意味著做錯誤的事情，這時其他四種執(zhí)行力不再具有任何意義；沒有信息執(zhí)行力意味著對事情的確定性程度盲目沒有了解，其決策失去信息依據(jù)，此時知識執(zhí)行力等于零，而文化、藝術(shù)和權(quán)變執(zhí)行力則大打折扣；沒有知識執(zhí)行力意味著用錯誤的方法做事，它使其他的執(zhí)行力失去效率基礎(chǔ)；沒有藝術(shù)執(zhí)行力意味著不能因人而異地有效激勵和領(lǐng)導人們積極努力工作，這時其他的執(zhí)行力必會事倍功半；沒有權(quán)變執(zhí)行力意味著做事僵化教條不能變通，它會大大增加其他執(zhí)行力失敗的機率。可見，管理的整體執(zhí)行力是五種執(zhí)行力平衡協(xié)調(diào)發(fā)展的綜合結(jié)果。

總之，六維管理體系中，文化是統(tǒng)率，信息是前提，知識、藝術(shù)和權(quán)變是手段，執(zhí)行力是結(jié)果。

管理學

第二篇：管理學作業(yè)

2012級文化產(chǎn)業(yè)管理

作者：劉光輝

觀“曾仕強中國式管理”視屏有感

“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。觀乎天文，考究地理。無論在遠古時代，還是在當代。大凡能成就一番事業(yè)的人都不乏這種智慧。諸葛亮輔佐劉備，造就了三足鼎立。管仲扭轉(zhuǎn)乾坤，實現(xiàn)了越王之夢。而今，馬云劍指蒼穹，締造了他的商業(yè)王朝。古人前世已成佳話，流傳千古。今人仍前赴后繼，不屈不撓，演繹著一代代傳奇故事。同樣為世人成就傳頌，膜拜。為什么他們能有如此成就，一個重要原則。就是他們善于擇人任事，有遠見卓識，緊跟時代步伐，將所有的一切管理的恰到好處，有條不紊。就像一句古語說的那樣：“凡事預則立，不預則廢?！爆F(xiàn)如今，一個企業(yè)興衰與命運也與此息息相關(guān)，密不可分。一個企業(yè)要想在經(jīng)濟全球化的浪潮中揚帆起航，乘風破浪，抵達成功彼岸。我想一種好的管理模式是必不可少的，如此，曾仕強的中國式管理橫空出世。

曾仕強，著名學者，臺灣交通大學資深教授，中國式管理大師，全球華人中國式管理第一人。用自己的畢生絕學和獨到見解，創(chuàng)造出了一套合乎中國國情和廣大民眾樂意接受的中國式管理方法。不僅在整個學術(shù)界掀起了一場颶風，得到了社會的廣泛贊譽和強烈反響。還將這颶風刮到了大洋彼岸，引起了西方國家不小的震動。究其原因，那就是這是一套完全擁有自主知識產(chǎn)權(quán)且和西方國家有著本質(zhì)區(qū)別的管理模式。其中，它不僅凝結(jié)了古人和今人的智慧，是古人與今人穿越時空的對話。并對古人的思想進行深入整理、剖析、濃縮，最后

獨成一家的傳世管理方法。是古今思想的完美結(jié)合。而且將其理論真正付諸于實踐，并淋漓盡致地運用到當今企業(yè)的管理中。可謂良苦用心，獨樹一幟。同樣也為中國企業(yè)的明天指明了方向。開啟了中國企業(yè)的富強之路。吾輩只望洋興嘆，自愧不如。借此，通過一次曾老先生一次視屏講座談談自己對企業(yè)管理的心得。雖然只是其中的一小部分。但也足以讓我終身受益。

1、治心：中國是唯一一個歷史綿延幾千年，沒有間斷過的國度，這和中國人向來的一種性格有很大關(guān)系，那就是不屈不撓，寧死不服輸?shù)姆纯剐睦?。而這種心理也在幾千年的文化傳承中保留了下來，而物極必反，這種心理也慢慢隨時間的流逝變成了個人情節(jié)。中國人不喜歡被別人管，因為這樣會感覺到有失尊嚴，時刻被人牽著鼻子走,總是感覺渾身不自在.簡而言之，就是吃軟不吃硬的獨特性格。就像彈簧，你給他多大的力氣，它就給你多大的反作用力。我本人就是一個不喜歡被別人管的那種人，所以我對曾教授的觀點甚是認同。已然。我們不能用管束來限制別人。不能過度用權(quán)。否則只會適得其反，而更多應該是人文關(guān)懷。與其使別人被動，還不如讓人主動。學會剛?cè)岵⒍魍⑹?，才能達到不戰(zhàn)而屈人之“心”。才能讓企業(yè)在未來的管理中發(fā)揮人才優(yōu)勢，在未來的競爭中游刃有余。所以謹記“得民心者得天下”。

2、治力：人們常說，人多力量大，確實這是無可厚非的，但曾教授這里提到的“力”并不是那種簡單的人的體力。它還包括智力、財力和物力。我們的企業(yè)在日常的經(jīng)營中如果將這幾種運用到恰到好

處，合為一體。在動態(tài)中達到平衡。那么一個企業(yè)的前途是無可限量的?？傆幸惶爝@股力會厚積薄發(fā)，發(fā)揮出驚人的效果。就像一只雞蛋，你給它施加不同的力，他會有不同的效果。用整個手掌握住它，然后用力，他很難碎掉。如果再換用一種方式，拿尖銳硬物去戳它，一擊即碎。不費吹灰之力。同樣，李小龍的寸拳也是運用了這一種原理。方寸間能將敵人制服。所以一個好的管理者應該讓員工各司其職，因材施“力”。讓每個人發(fā)揮其潛力。不可過度干涉下屬的想法和做法。那樣便會越俎代庖，不僅會限制他們的想象力和創(chuàng)造力。而且會影響到財力、物力、智力的有效利用。多的充其量是你的個人意識。到頭來只會徒勞無功，精疲力竭。化力為一，才能力壓群雄，力挽狂瀾，才能為企業(yè)加足馬力，開啟成功的“諾亞方舟”。

3、治變：“兵者詭道也”。這是一種策略，更是一種智慧?？v觀古今，那些正人君子雖行事光明磊落，行俠仗義。到最后，往往被奸臣所害，為什么？就是他們不會變，不會去“耍一些花樣”。性情剛烈，最終害了性命。只能讓后人為之惋惜傷感。世界上唯一不變的就是“變”。萬事萬物時時刻刻都處于變化之中，所以有了四季輪回，晝夜更替，風霜雨雪，陰晴圓缺。因為有了變，我們的生命才會如此多彩。才有我們對未知事物的無限遐想。難以想象不變的世界將會是一種怎樣的情景。如果那樣，這世界該是多麼的單調(diào)與乏味。那么，時代在變，市場在變，人在變。我們的企業(yè)只是坐觀其變，坐以待斃嗎？答案是明確的。相反我們應該應時而變，隨機應變。在變中把握市場動態(tài)，引領(lǐng)市場先機。在瞬息萬變的市場經(jīng)濟中。唯有這樣，才

能在變中求突破，在變中求生存。不要讓世界總是改變你，而是讓我們自己試著去改變世界。

4、治氣：氣存在于無形之中，但卻時刻在我們周圍發(fā)揮著不可估量作用。每個人身上也附有不同的氣，一個人如果氣足，那么做什么事都會精力充沛，百戰(zhàn)不殆。一個人如果氣弱，那么做什么事都會精力憔悴，一蹶不振。一個有希望的公司必須有良好的工作環(huán)境和氛圍。讓員工氣血充足，隨時保持一個好的心情和姿態(tài)。這樣他們就會時刻保持高昂的戰(zhàn)斗力，待到用時方能避其（其他企業(yè)）鋒芒,挫其銳氣。出其不意，攻其不備。如此，企業(yè)主管們要有海納百川的胸懷，不卑不亢，待人如己。不要處處刁難下屬，讓下屬屢屢受挫。這樣會大大挫傷他們的戰(zhàn)斗力。時時刻刻不忘給員工一種創(chuàng)造一種輕松愉快的壞境。讓員工擁有歸屬感，而不是距離感。使員工氣定神閑，讓企業(yè)“氣”宇軒昂。最終成就偉業(yè)。

以上就是我對曾老教授管理思想的淺層分析與理解，希望能在今后的學習和工作中身體力行，踐行其思想。為不久的未來描繪一幅美好的藍圖，成就一番屬于自己的事業(yè)。

2012.12.12

第三篇：管理學作業(yè)

阜新校區(qū) 2011秋 物流管理盧一琳

案例: 光明電子公司的年終考評

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進行。

這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術(shù)會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據(jù)預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領(lǐng)導和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。

案例選擇題（不定項選擇）

1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）

A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制

2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點（AB）

A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點

B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處

C、適合規(guī)模很大或者各種任務分散性很強的組織

D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思路

E、有利于提高組織對外的反應能力和競爭能力

3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）

A、張平本人過于斤斤計較

B、車間主任安排不當

C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則

D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準備另謀出路？你認為運用哪種激勵理論來分析比較合適（C）

A、雙因素理論 B、期望理論C、公平理論D、挫折理論

5．根據(jù)雙因素理論，你認為下列選項正確的是（ABE）

A、激勵因素是那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

C、激勵因素是那些與條件相關(guān)的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

E、激勵因素是以工作為核心的6．根據(jù)期望理論，動機水平取決于哪兩項因素的乘積（AB）

A、期望值 B、效價 C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度

7．根據(jù)公平理論，下列選項中，正確的是（C）

A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對報酬的影響

B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對報酬的影響

C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響

8．在管理工作中，應該如何注意激勵的公平性（ABCD）

A、分析不公平感的原因

B、建立科學合理的薪酬體系

C、改進領(lǐng)導工作作風和方法

D、加強教育，引導員工進行全面客觀比較

E、對員工的獎酬不應該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于（A）

A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預防控制

10．楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）

A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預防控制

本案例分析題

問題一：你認為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？

光明電子公司宜采用直線職能制

1、直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。

光明電子公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。楊興華任總經(jīng)理，兩個副總經(jīng)理分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。

2、直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。

問題二：你認為劉工程師為什么準備“另謀出路”？請用相關(guān)的激勵理論予以說明。劉工程師之所以準備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”

（一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會產(chǎn)生不公平感。

做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認為為公司立下汗馬功勞，而其所得報酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。

（二）“公平”實際上是一種主觀感受。當一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。

劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。

為實現(xiàn)有效激勵，組織領(lǐng)導應認真分析不公平感的原因；建立科學合理的薪酬體系；改進領(lǐng)導工作作風和方法；加強教育并引導員工進行全面客觀比較。

第四篇：《管理學》作業(yè)

《管理學》作業(yè)

專業(yè)班級：姓名：學號：

作業(yè)要求：題目可打印，答案要求手寫，該課程考試時交作業(yè)。

一、單項選擇題(在每小題的四個備選答案中，選出一個正確答案，并將正確答案的序號填在題干的括號內(nèi)。)

1、（）被稱為是“科學管理之父”。

A、亞當·斯密B、泰勒C、羅伯特·歐文D、亨利·法約爾

2、（）在霍桑實驗的基礎(chǔ)上，得出結(jié)論認為企業(yè)中存在著“非正式組織”。

A、馬科斯·韋伯B、泰勒C、梅奧D、亨利·法約爾

3、關(guān)于“組織文化是由四個亞文化構(gòu)成的一個群”的觀點認為，組織文化的核心是（）。

A、物質(zhì)文化B、管理文化C、形象文化D、精神文化

4、（）經(jīng)營單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低。

A.“瘦狗”B.“幼童”C.“明星”D.“金?！?/p>

5、在公司層面的戰(zhàn)略中，所謂（）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過獲取所有權(quán)，在同一行業(yè)中擴張活動范圍的戰(zhàn)略。

A、橫向一體化B、縱向向一體化C、多元化D、相關(guān)多元化

6．某公司有120名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為10，高層管理人員的管理幅度為3，則該公司的中層管理人員的管理幅度應該是：（）

A、3B、4C、5D、67、以下屬于不利于分權(quán)的因素是（）。

A、組織的規(guī)模B、活動的分散性C、政策的統(tǒng)一性D、培訓管理人員的需要

8、鄉(xiāng)村俱樂部型的管理位于管理方格圖的（）。

A、9.1B、9.9C、1.9D、1.19、某人因為遲到被扣了當月的獎金，這對他的同事來說是何種性質(zhì)的強化（）

A、正強化B、負強化 C、懲罰D、消除

10、企業(yè)對進廠原材料進行檢驗，這屬于（）。

A、前饋控制B、同步控制C、現(xiàn)場控制D、反饋控制

二、判斷題（對者在題后括號內(nèi)打√，錯者題后括號內(nèi)打×，每小題1分，共10分）

1效益原則應當是管理的首要原則。（）

2、梅奧認為工人是經(jīng)濟人。（）

3、量本利分析屬于非確定型決策方法。（）

4、在組織規(guī)模確定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。（）

5、為了合理發(fā)揮參謀的作用，可以授予參謀人員必要的職能權(quán)力。（）

6、根據(jù)激勵理論，消除了工作中的不滿意因素便能使人們體會到滿意。（）

7．領(lǐng)導是對人的思想和行為產(chǎn)生影響，這種影響力只能建立在職位權(quán)力的基礎(chǔ)之上。（8、在情境理論的領(lǐng)導生命周期模型中，授權(quán)式階段對應于下屬成熟度最高的階段。（）

9、環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)的信息是經(jīng)由中心人物而向周圍多線傳遞的。（）

10、管理者監(jiān)控問題的產(chǎn)生是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離而產(chǎn)生的。（）

三、名詞解釋

1、計劃

2、組織文化

3、管理幅度

4、權(quán)責對等原則

5、法定性權(quán)力

四、簡答題

1簡述泰勒制的主要內(nèi)容。

2、簡述扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和局限性。）

3、如何提高委員會的工作效率？

4、簡述路徑——目標理論中支持型領(lǐng)導運用的情境。

5、簡述前饋控制的優(yōu)缺點。

五、論述題

試述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點。

六、計算題：

某企業(yè)打算生產(chǎn)某種產(chǎn)品，根據(jù)市場預測，今后的產(chǎn)品銷路有銷路好、銷路一般和銷路差三種市場狀態(tài)。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：大規(guī)模生產(chǎn)、中等規(guī)模生產(chǎn)和小規(guī)模生產(chǎn)。各種方案在各種狀態(tài)下的收益值如下表。

單位：萬元

1、用最小最大后悔值法進行決策，應該選擇哪一種生產(chǎn)方案。

2、如果銷路好的概率為0.4，銷路一般的概率為0.3，銷路差的概率為0.3，用決策樹進

行決策，應該選擇哪一種生產(chǎn)方案。

七、案例分析題(每題10分，共20分)

北京某無線電廠是一家大型電子企業(yè)，以生產(chǎn)精密無線電元件為主。以產(chǎn)品為標準，全廠分成三個事業(yè)部。李欣任第一事業(yè)部部長，全面主管事業(yè)部工作。

李欣系西安交通大學電子技術(shù)專業(yè)畢業(yè)，1984年大學畢業(yè)后即來該廠工作。最初李欣從事技術(shù)工作，他理論知識扎實、勤奮好學、工作兢兢業(yè)業(yè)。兩年以后，他成為事業(yè)部的技術(shù)骨干，開始獨當一面。1986年底，經(jīng)廠里考核，他被提升為事業(yè)部副部長。1989年，事業(yè)部部長退休，李欣任部長。

李欣任部長以后，憑著技術(shù)功底和幾年做副職的經(jīng)驗，抓了三項重點工作：（1）新產(chǎn)品開發(fā)；（2）控制產(chǎn)品質(zhì)量；（3）強化內(nèi)部管理，將考核指標分解到人，實行工效掛鉤。采取這三項措施以后，事業(yè)部的經(jīng)營發(fā)生了顯著變化，銷售收入明顯增加，職工積極性大大提高。第一事業(yè)部也連續(xù)6年保持全廠銷量第一，其銷售額占全廠總銷售額的40%。

李欣在廠里干部考核中，連續(xù)兩次被評為優(yōu)秀，多次獲先進生產(chǎn)者、優(yōu)秀黨員稱號。鑒于此，廠長和黨委書記一致決定派他到經(jīng)營困難、職工思想混亂的第三事業(yè)部任黨總支書記，協(xié)助事業(yè)部部長搞好經(jīng)營工作。

李欣雖然有10年黨齡，但對如何做思想政治工作考慮不多。任黨總支書記后，面對職工思想混亂、積極性不高的局面不知如何下手，同時又在事業(yè)部如何經(jīng)營方面與部長存在嚴重分歧。調(diào)任4年來，工作一直打不開局面，在企業(yè)民主評議中被職工評為不稱職干部。

廠長和黨委書記意識到李欣無法繼續(xù)在第三事業(yè)部工作，但是各行政部門都有負責人，調(diào)整誰都感覺欠妥，于是決定成立機關(guān)黨委，調(diào)他任機關(guān)黨委書記。廠黨委書記找李欣談話，李欣不同意，表示愿意干業(yè)務工作。書記反復做工作也沒有結(jié)果。

最后，由于第三事業(yè)部呆不下去，其他部門又無法安排，廠長只能安排李欣到廠里下屬的合資公司做一般技術(shù)人員。合資公司經(jīng)理分配他負責產(chǎn)品的出廠檢驗。

半年后，李欣提交了調(diào)離報告。

1、李欣離職的原因是什么？其離職會對他本人及企業(yè)造成什么影響？

2、如果李欣的調(diào)離報告交到你手里，你會怎么辦？請說明批準的理由或不批準后

將采取的對策。

第五篇：管理學作業(yè)

對《林校長的困惑》的案例分析：

案例中，林校長已經(jīng)找到了學校辦學質(zhì)量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒能充分調(diào)動教師的積極性。林校長也相應的采取了一些措施，比如：為教師提供免費的午餐、逢年過節(jié)發(fā)水果，副食，鼓勵教師出去進修等等。之所以產(chǎn)生的效果不明顯，那是因為林校長采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵因素。

所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)政策行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等，由于它們只帶有預防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所以林校長的這些措施不能從根本上調(diào)動教師的積極性。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等等。

案例中的林校長忽視了激勵因素的意義，而一味的強調(diào)保健因素的作用，他片面的理解和運用了雙因素理論。保健因素相當于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費午餐等就屬于中低層次的需要。但要想充分有效的調(diào)動職工的積極性需要提倡“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就感”等激勵因素了。

比如我認為林校長可以采取以下措施激勵教師，調(diào)動她們的積極性。比如：情感激勵。情感激勵就是對教師重視“情感投資”。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯(lián)合，為教職工出版專著、發(fā)表論文提供方便；對離退休教職實行優(yōu)惠政策。這些措施可以充分體現(xiàn)學校領(lǐng)導關(guān)心教師的疾苦，解決教師的實際困難，使教師真正的體驗到領(lǐng)導的關(guān)懷和集體的溫暖，從而產(chǎn)生對領(lǐng)導的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領(lǐng)導的工作；同時，情感激勵的方法還能增加教職工的歸屬感，激發(fā)教師對學校的熱愛情感，進而努力工作。又如：參與激勵。教師參與學校管理和實行民主管理，可以極大地增強教師當家作主的意識和工作責任心，激發(fā)教師的主動精神和創(chuàng)造才能。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發(fā)教師參與管理的熱情，培養(yǎng)他們的主人翁精神。另外還可以采取競爭激勵和榜樣激勵等方法和措施。

其次我認為作為領(lǐng)導者平時要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求、或價值或獎勵的形式等。不同的員工有不同的需求。通過換位思考。在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真地調(diào)查，分析了解企業(yè)員工的需求困難，它們是處于哪一個層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵政策。規(guī)避不合理的需要或引導向高一層次提高。采取靈活多樣的激勵制度，堅持精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則。即物質(zhì)方面的有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、獎金制度、股票期權(quán)及有形服務和福利等各個方面。精神方面的無形激勵，主要是包括向骨干教師授權(quán)，對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展、進一步提高個人能力的機會其目的旨在向員工提供實現(xiàn)自我的機會。

所以，如何做好一名優(yōu)秀的管理者，如何運用激勵方法、制定政策，是每一位領(lǐng)導者面臨的最首要的問題，也是必須認真思考的問題。