第一篇：人才戰(zhàn)略板凳計劃

長板凳計劃

1、目的

通過實施《長板凳計劃》，我們希望建設一支穩(wěn)定高質量的人才梯隊，在選拔標準、開發(fā)程序、使用方式和激勵機制上不斷優(yōu)化，最終實現(xiàn)為公司業(yè)務拓展提供有效的人才保障的目的。

2、原則

以績效為依據(jù)，以能力開發(fā)為導向，以滿足公司業(yè)務需求為目標。

2.1績效依據(jù)原則：進入《長板凳計劃》的員工，必須是年度績效成績在110以上的優(yōu)良員工 或

部門負責人。

2.2動態(tài)調整原則：如進入本計劃的員工未能在第二年保持高績效水平，則將被調整出計劃名 單。

2.3優(yōu)先開發(fā)原則：本計劃著眼于優(yōu)良員工能力的持續(xù)開發(fā)，以幫助其勝任更高崗位的要 求。對于進入本計劃的員工，公司將提供專業(yè)路線和管理路線兩條發(fā)展通道，人力資源部將幫助其制定個性化的職業(yè)生涯開發(fā)計劃，并為其優(yōu)先提供培訓資源。

2.4 80/20原則：本計劃實施三年后，公司80%的關鍵崗位人選由內部產(chǎn)生，一旦有崗位空缺，將優(yōu)先由內部人員繼任。在內部人員確實無法滿足需要的情況下，方可考慮外部引進。2.5 全員參與原則：本計劃對所有公司職員開放，只要符合選拔標準都可進入本計劃。

3、職責說明

3.1 CEO是本計劃的最終裁定者，對進入計劃的人員名單享有最終裁定權并負責人員開發(fā)所 需資源的提供。

3.2 人事行政部是本計劃的制定者，負責根據(jù)各部門績效評估結果對進入名單人員提出建議，同時負責具體的人才開發(fā)方案的擬定、組織、實施和評估。

3.3 各相關部門是本計劃的參與者和受益者，負責向人事行政部提供績效評估的結果，并為人

才開發(fā)提供部門資源。

4、計劃內容

4.1覆蓋范圍：本計劃覆蓋所有管理性崗位。所有管理崗位的在任者都必須根據(jù)績效結果提供

2個繼任者名單，繼任者必須從直接下屬中產(chǎn)生。其中第1繼任者可在1年內接任，第2繼任者可以在2年內接任。公司將對名單人員進行動態(tài)跟蹤并重點開發(fā)。無法提供繼任者名單的管理者，將自動失去績效成績優(yōu)良的資格。

4.2 培訓開發(fā)：包括在職訓練和脫產(chǎn)學習兩種方式。在職訓練主要指進入計劃的員工可以根據(jù)

人事行政部提供的導師名單選擇一位導師作為學習對象進行定期交流輔導。脫產(chǎn)學習包括進入計劃的員工可根據(jù)崗位需要優(yōu)先參加公司重要的委外培訓；可優(yōu)先參加海外IBT項目(International Business Training)學習機會;另外，員工如取得PMP證書、六西格瑪黑帶證書，公司將全額報銷費用；對于如能取得托福成績80分以上，GMAT成績550分以上的績效優(yōu)秀員工，則公司每年有3個名額全額贊助其業(yè)余時間攻讀亞洲排名前10或國內排名前4的MBA（以英國《金融時報》排名為準）。具體人選由人事行政部建議，CEO裁定。4.3 人員任用：凡層級4以上（含層級4），績效成績110分以上的優(yōu)良員工，在本崗位任職 滿1年后可進行本部門內部的平級輪崗；如在部門內部輪崗滿1年仍表現(xiàn)優(yōu)良，則可在其他部門進行平級輪崗，輪崗必須從業(yè)務內容相近的崗位開始。在外部門輪崗期間仍表現(xiàn)優(yōu)良的，則進入待晉升名單，如有業(yè)務近似的更高級崗位空缺則可向人事行政部申請進入評

九月開學季，老師你們準備好了嗎？幼教開學準備小學教師教案小學教師工作計...初中教師教案初中教師工作計...委會面試程序（評委由層級6以上的人員組成，每次人數(shù)不低于3人），如通過答辯（半數(shù)評委同意）即可晉升。具體的輪崗人員及崗位計劃由各部門在每年的績效評估結束后提交給人事行政部，由人事行政部協(xié)調安排。在本計劃實行1年后，如部門內無平級輪崗計劃，則該部門負責人自動失去績效優(yōu)良的資格；在本計劃實行2年后，如部門未制定與其他部門交換輪崗的計劃，則該部門負責人自動失去績效優(yōu)良的資格。

4.4 激勵政策：年度績效得分在120分的優(yōu)秀員工，從下一個財年的第一個月開始薪資上調1 級；連續(xù)2年績效穩(wěn)定保持在120分的優(yōu)秀員工，公司將予以期權激勵，具體方案由董事會決定。

1長板凳計劃的概念

IBM接班人計劃又稱長板凳計劃是指企業(yè)通過確定和持續(xù)追蹤關鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關鍵管理位置潛力的內部人才)，并對這些高潛能人才進行開發(fā)和培養(yǎng)，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資本方面的有效保障。

IBM的長板凳計劃是指，現(xiàn)有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。

IBM“長板凳計劃”是一個完成的管理系統(tǒng)，由相關的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養(yǎng)接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發(fā)掘和培養(yǎng)自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養(yǎng)的對象。

2長板凳計劃的由來 “Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。IBM借用這個概念，在人才梯隊建設時引用了“長板凳”。

3IBM接班人計劃

IBM接班人計劃是一個完善的系統(tǒng)，包括一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。一個標準即領導力模型，包括4個方面11項優(yōu)秀素質。具體內容是必勝的決心——行業(yè)洞察力，創(chuàng)新的思考和達到目標的堅持；快速執(zhí)行的能力——團隊領導、直言不諱，團隊精神和決斷力；持續(xù)的動能——培養(yǎng)組織能力，領導力和工作奉獻度；核心策劃——發(fā)現(xiàn)公司的明日之星并有意識地培養(yǎng)他。

兩個序列即行動和專業(yè)兩個序列。IBM的接班人分為兩個體系，相應的培訓系統(tǒng)也一分為二。新進員工都要參加其中的入職培訓，認識公司，了解規(guī)章制度并啟動個人職業(yè)規(guī)劃。從大學進來的新生要學習專業(yè)、財務和銷售等方面的知識和技能。每年集中在北京進行的IBM大中華新員工入職培訓，人均成本高達30萬～40萬元人民幣。一年以后，不論業(yè)務代表和行政職員都要參加專業(yè)學院的再教育，學習專業(yè)素質和技能。公司有意識地將員工歸類，分為專業(yè)型人才和有管理潛質的人才。通過專業(yè)學院培訓的優(yōu)秀員工，一旦被確定為“明日之星”，便會被安排參加新主管訓練課程，學做主管(如參與業(yè)績考核、鼓舞士氣等)，并開始經(jīng)歷更多的磨練。此后的培訓將分工明確，技術型人才和管理型人才也將分別走上技術領導和高級主管的不同方向。兩個序列受到同等尊重，且可以依據(jù)自己是否喜歡或適合，在兩個序列中選擇。

三種方式即案例培訓、實踐磨練和發(fā)掘“明日之星”。案例培訓方式從電子學習到課堂較學，角色模擬演練，案例講座，工作講座，面對面溝通等。高級主管必須親歷親為。實踐磨練包括日?；摹傲紟熞嬗选庇媱?老員工幫帶新員工、傳承多年工作經(jīng)驗)、“特別助理”計劃、“外派到客戶”學習、崗位轉換等。發(fā)掘“明日之星”，按照“新人→專業(yè)人員→領導人→新時代的開創(chuàng)者”的人才梯隊模式，不斷發(fā)掘“明日之星”。在IBM中國公司，每個員工的人均年培訓費用在3000美元左右。

評委審定是接班人計劃的最后一關，評審委員會由技術、市場、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成?！懊魅罩恰敝挥性诖疝q完成，成績通過后才有資格做正式的高級專業(yè)人員或高級經(jīng)理人。答辯考核的業(yè)績包括個人業(yè)績和幫助下屬成長的業(yè)績兩個方面，評審不設通過比例，只要半數(shù)同意即可通過。為了保證接班人計劃的可持續(xù)推進，參加答辯的高層經(jīng)理也要接受3分鐘的答辯。

IBM的接班人計劃既是遠見卓識，又是求實務實，對“市場競爭歸根到底是人才競爭，對市場競爭中的人才規(guī)律與機制作了深刻、全面和系統(tǒng)的詮釋。這與有些中國企業(yè)空喊“人才競爭”而無規(guī)劃、無投入、無成效的“三無”人才觀形成了鮮明對照。對管理者的考核，IBM將考核指標分成2部分，一部分是硬性可量化的指標——任務指標、客戶滿意度，一部分是需要部門經(jīng)理觀察和綜合同事們的評價——工作熱情、團隊合作、外圍的影響(一個具有領導者素質的員工，他的工作方式、與客戶溝通交流的額技巧和方法是會被人模仿的)。其中后一部分側重考核員工是否具備領導者素質。

4長板凳計劃的執(zhí)行

每年，“長板凳計劃”要在IBM全球5千多名管理人員中挑選近300人作為重點培養(yǎng)對象。這300人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個階段：第一階段是訓練各種的職業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)能力；第二階段采用橫向輪調的方式，讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗；第三階段是實施強業(yè)績導向的考核，使個人能力得到充分釋放；第四個階段就是要求領導者將個人的成功擴大到團隊。

為了保證領導者真正是在領導，而不是僅僅成為一個業(yè)務高手，IBM內部實施了著名的“職位輪崗”，比如人力資源部主管可以到市場部，或生產(chǎn)部，甚至到很專業(yè)的部門去工作，不懂沒有關系，只要知識結構和能力導向是合適的，就具有培養(yǎng)的潛質，可以發(fā)展。

在IBM，一個人的職業(yè)生涯要經(jīng)歷很多部門的輪換，沒有經(jīng)過長時間的積淀是很難做到高管位置上去的。因為IBM相信，如果一輩子只在一個專業(yè)領域，那他的領導能力是有問題的，畢竟這很容易造成看問題的角度太狹窄。

既然IBM實行的是全球性的選拔計劃，這就意味著進入培訓計劃的任何一個經(jīng)理，今后完全可能成為IBM的CEO.而作為一個CEO最重要的領導能力，并不完全是業(yè)務能力，而更多的是迎接挑戰(zhàn)與變革、指明戰(zhàn)略方向并帶領團隊前進的能力。所以，把一個不懂技術的市場經(jīng)理，派去管研發(fā)；或者派一個不懂市場的生產(chǎn)經(jīng)理，去管品牌，去領導自己完全不懂的東西，這無疑是一種巨大的挑戰(zhàn)。而一旦經(jīng)歷過這些挑戰(zhàn)，這樣的領導者不僅有了不同部門的工作經(jīng)歷，可以更好理解部門利益，而且真正具備了戰(zhàn)勝各種困難和挑戰(zhàn)的能力。

“長板凳計劃”的貫徹和積極執(zhí)行得益于兩個方面，一是機制的保證，一是藍色文化的引導。

因此IBM的主管的在職業(yè)生涯中一直有兩個角色，一個是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人。由于接班人的成長關系到自己的位置和未來。作為自己成績的一部分，所以主管級以上員工都會盡力地培養(yǎng)他們的接班人。

5長板凳計劃的精髓

“長板凳計劃”的精髓是開放性思維。培養(yǎng)接班人不能把寶押在某一個人身上，而須面向整個團隊，但凡具備條件的人都要讓他有機會站到接班人的位置上來。雖然也有“先來后到”的資歷限制，但通道卻是敞開的，機會對每一個人都是均等的。而挑選接班人的人也無須擔心自己的位置被人搶走，他不是“老皇帝”，而是職責在身的“考官”，“挑選接班人”這件事本身績效已成為他晉升的階梯，對他形成了激勵。6長板凳計劃啟示

IBM的長板凳計劃最值得學習的地方有二個: 其一是重視人才培養(yǎng)的觀念與文化，不僅是人力資源部門在關心此事，幾乎全體員工都被動員起來共同參與，從員工自身參與制訂生涯規(guī)劃(IDP)，中高層主管每人認養(yǎng)七八個徒弟，每個崗位都準備三個替補人員的方案等，處處顯示IBM對人才儲備的重視。

第二便是完整的系統(tǒng)性，人才的儲備與替補計劃，不是一個單一的任務，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結果，例如輪調制度、生涯規(guī)劃、良師益友、360度考核，人才測評，而考核內容又分成量化的業(yè)績與非量化的資質(勝任力)，要做到這些系統(tǒng)都能建立起來，有效運作，并能有機的整合在一起，需要許多時間的積累，并不是拿來即可產(chǎn)生效果。

7中國企業(yè)不能照搬的原因

IBM的精神、思路與工具值得學習，但千萬別照搬照抄，對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)而言進行人才儲備則應該更多注意以下的事項： 1.企業(yè)生命周期的成熟度，IBM已經(jīng)發(fā)展數(shù)十年，各方面的人才積累的寬度與厚度都比較充分，到中國發(fā)展的前十年，多數(shù)中高層都從境外帶著多年的經(jīng)驗來，因此要實施師徒制以及傳承這樣的精神比較可行，現(xiàn)行中國的企業(yè)多數(shù)摸滾打爬起來，許多第一代的中高層甚至都已經(jīng)跟不上發(fā)展的步伐，要指導他人恐怕會更難。

2.人才奇缺，中國企業(yè)家調查系統(tǒng)在2003年針對數(shù)千家企業(yè)的調查，62%的企業(yè)表示缺乏管理人才，92%缺乏營銷人才，93%缺乏技術人才，碗里吃的都不夠，哪還有想到鍋里、田里的? 3.IBM的薪酬水平定位于市場的高位線(P90)，因此可以確保有條件優(yōu)先挑選一流的人才，對于留住人才、替換人才也創(chuàng)造了較佳的條件，對于中國企業(yè)而言，如果無法提供較佳的薪酬條件，要特別留意如果在公司內的人是『朽木』或『阿斗』，即使費了心力給予機會也會徒勞無功，而能力較強的人是否在培養(yǎng)后自行創(chuàng)業(yè)或被高薪挖角，也要仔細思考，因此沒有配合薪酬政策的調整，是比較困難的。

4.生涯規(guī)劃的基礎建設，要讓員工進行生涯規(guī)劃則表示員工和企業(yè)可以共同走比較遠的路，但如果企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定或者戰(zhàn)略不清晰，有可能造成生涯規(guī)劃做了好幾年，到頭來一場空，所以公司的獲利能力、產(chǎn)業(yè)競爭性與可掌握度，必須考慮在內才能有好效果。

5.考核的支持，績效考核與人才選拔的工具與技巧的成熟度，會影響到長板凳的實施可能性，假如沒有科學的考核或選拔技巧，如何確保你投資的種子是正確的?如何確保內部公允性? 然而有以上的困難是否代表中國企業(yè)不適合或者不需要實施這些計劃?答案正好相反，因為市場人才供應不足、中國企業(yè)吸引人才條件起點較低，反而更需要建立一套內生人才的體系，才能因應組織快速發(fā)展的需要，否則只能望著廣大市場嘆氣。8中國式的長板凳計劃

1.選擇關鍵崗位實施，改革開放的策略是讓少部分的人先富起來，中國式長板凳計劃則是選擇企業(yè)發(fā)展的關鍵崗位實施。2.政策傾斜，薪酬、培訓、師父的指導都集中在這些焦點上，雖然平均值低，但集中起來以后還是會有競爭力，特別此時的師父多數(shù)是核心團隊，更具有吸引力。

3.配合績效考核，并且同時注重結果(量化成績)與過程(行為與特質)，確保選擇的人是具有潛質與執(zhí)行力。

4.如果要實施輪調制度，需要建立職系的概念，(類似大學把相關科系放在同一個學院，跨學院的知識體系差異較大)，輪調時從較近的職系開始，逐漸轉變，成功率較高。

5.人才培養(yǎng)的數(shù)量、輪調時間、晉升速度，需要同時考慮到企業(yè)發(fā)展速度所需職位數(shù)，人才流失率、成材周期，避免人多于崗，造成冗員或者崗多于人的缺員現(xiàn)象。

6.運用人力資本的概念，對于戰(zhàn)略性職系的好人才，需要讓他們有機會分紅或入股，使這些人才感受到創(chuàng)業(yè)共同體，留住這些人才方有機會持續(xù)發(fā)展以及再生人才。

第二篇：人才戰(zhàn)略

人才是公司發(fā)展的第一要素！詠謙國際實施以人為本的戰(zhàn)略，不斷吸引和發(fā)展優(yōu)秀人才，以職業(yè)化和專業(yè)化為特點的高素質人才隊伍為公司的銷售、管理、研發(fā)和生產(chǎn)提供強大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科學人才選聘機制，知人善用、人盡其才，營造尊重知識，尊重人才，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的優(yōu)良環(huán)境。

（二）培訓體系：公司培訓體系有效地提高了員工隊伍整體素質和經(jīng)營管理水平。高效、精干的知識型員工隊伍，為公司的快速發(fā)展提供了可靠的人才保證。

（三）關注員工精神生活：公司興建了大型運動場地、添置文娛設施、搭建文化娛樂平臺、開辦員工活動中心，豐富了員工業(yè)余精神文化生活。

倡導學習和溝通，關注員工的需求和發(fā)展，不斷提高和更新員工的知識和技能，為員工職業(yè)發(fā)展提供各種機會，通過人力資源實踐，構建出公司的人力資源競爭優(yōu)勢。

第三篇：鄂爾多斯人才戰(zhàn)略

以人為本，科學管理

--構筑鄂爾多斯集團人力資源開發(fā)與管理新機制

現(xiàn)代企業(yè)管理思想認為：“企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭，企業(yè)的優(yōu)勢，歸根結底是人才的優(yōu)勢。”集團公司二十年來始終以戰(zhàn)略的高度，將人才資源開發(fā)與管理定位于創(chuàng)建“長壽公司”規(guī)劃的前沿，并貫徹于“以人為本，科學管理”新機制的全過程。

 人力資源作為企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略資源在企業(yè)戰(zhàn)略管理中有十分重要的地位。鄂爾多斯集團在人力資源相對匱乏的情況下，通過激活鄂爾多斯集團公司人力資源、吸納新的人才，使人力資源效應放大到極限，在小的環(huán)境、小的氣候當中能讓人才充分發(fā)揮各自的才能，關鍵在于我們有一種精神，即樹立一種理念，把大家團結在一起，齊心協(xié)力，共同建設鄂爾多斯集團。而如何激活集團公司人力資源的精髓就是如何最大限度地調動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使全體員工萬眾一心，推動集團向前發(fā)展。

鄂爾多斯集團公司由一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為中國羊絨制品大王、世界上最大的羊絨加工企業(yè)，其品牌“鄂爾多斯”榮獲中國馳名商標，企業(yè)也在二十年間由建廠初期的總資產(chǎn)3355萬元擴張到現(xiàn)在的總資產(chǎn)45億元，資產(chǎn)擴張速度為134倍，業(yè)績非常驚人。那么，鄂爾多斯為什么會成功？鄂爾多斯發(fā)展的動力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年來，鄂爾多斯集團公司一直“以人為本，科學管理”，構筑了符合鄂爾多斯集團發(fā)展實際的人力資源研究與管理機制，并且在集團的發(fā)展壯大中不斷創(chuàng)新、改革，從而推動了集團公司的高速發(fā)展。

鄂爾多斯集團公司構筑的以人為本的人力資源開發(fā)與管理新機制主要包括以下幾個方面：

一、以人為本，通過二十年的發(fā)展，創(chuàng)造了一個適應人才發(fā)展的小環(huán)境、小氣候。

鄂爾多斯集團公司在二十年的發(fā)展過程中，無論是決策層、管理層、還是一般員工，都堅信要通過我們自身的改革和努力把鄂爾多斯集團建成世界上最好的企業(yè)，而且把“振興中華民族工業(yè)，為國爭光”作為萬名員工責無旁貸的責任。在此經(jīng)營理念下，鄂爾多斯集團創(chuàng)造出一個人才輩出，并能吸引和集聚人才的環(huán)境，每一個鄂爾多斯人都把集團做為一個家園看待，把自已的聰明才智奉獻給集團偉大的事業(yè)。這是鄂爾多斯集團構筑“以人為本”的人力資源開發(fā)與管理新機制的基礎。

二、以人為本，經(jīng)過二十年的努力，鄂爾多斯集團公司在各種生產(chǎn)要素資源都很貧乏的條件下，得到了人力資源供給的相對滿足。

鄂爾多斯集團公司地處經(jīng)濟、文化相對落后的祖國北部邊疆內蒙古自治區(qū)伊克昭盟東勝市，因此相比東部沿海發(fā)達地區(qū)的企業(yè)，集團公司在人力、技術、資金、信息等四個資源要素上都不占優(yōu)勢。過去常說“孔雀東南飛”，西部的人才都轉移到東部沿海、南方地區(qū)，就連本地區(qū)培養(yǎng)出來的大學生都不愿意來鄂爾多斯集團公司。所以，我們首先在人才方面很貧乏；而沒有人才就沒有技術，所以我們在技術方面也就缺少優(yōu)勢；至于資金，由于地處貧困地區(qū)，資金短缺一直是貧困地區(qū)最頭疼的問題，所以，我們在資金上更不占優(yōu)勢；信息方面，由于伊盟地區(qū)信息網(wǎng)絡等基礎建設長期滯后，導致信息不暢通，所以，我們在信息方面也是非常落后。在這種形勢下，鄂爾多斯集團公司抓了集團公司最關鍵的問題，那就是人力資源問題。王林祥總裁多次講，辦好一個企業(yè)，最關鍵、最根本的是不斷完善企業(yè)的激勵機制和創(chuàng)新機制，建立一個以人為本，激活人力資源的新機制。

鄂爾多斯集團公司在人本方面總結出了5條經(jīng)驗：

(一）探索出了“工資+分紅”的收入分配模式。該模式不僅體現(xiàn)出如何分配，更為重要的是，該模式建立了員工與企業(yè)的命運共同體，解決了員工干多干少一個樣，解決了“眾人的老子沒人疼”的國有企業(yè)的弊端，解決了企業(yè)的發(fā)展、興衰與員工無關的弊端，建立了員工的全部收入和企業(yè)的近期長遠利益息息相關的機制。在集團的經(jīng)營實踐中，我們對什么是人才，如何去激勵，都給予了充分考慮，建立了四套工資制度和體系：

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1、職務工資制度；

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2、內部職稱工資制度；

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3、一般行政管理人員和技術人員分檔分級工資制度，也就是崗位工資制；

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4、計件工資制（根據(jù)員工的產(chǎn)質量發(fā)工資）。

建立比較完善的工資分配制度，首先使不同的人、各種人才在企業(yè)各得其所，各自得到相應的報酬，這是關鍵點。第二，為了解決職工對企業(yè)經(jīng)營成果不貼身感受的問題，集團公司從1994年開始探討內部職工持股會的運行機制。四個制度的運作，使職工都能取得自已比較滿意的報酬。

（二）、建立了職工持股會。職工持股會資金來源全部是1994年以來集團公司給各個成員企業(yè)發(fā)放的獎金中的一部分，集合在一起，成立集團公司職工持股會，投入到圍繞集團公司主業(yè)及相關的一些收益高的項目上，通過幾年的實踐，效果很好，在一定程度上解決了絕大多數(shù)職工的后顧之憂，使職工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在黨的十五大精神的昭示下，探索實現(xiàn)真正意義上的貼身經(jīng)營，切實解決企業(yè)是員工的“家”的問題。經(jīng)過兩年的探索和深化改革，我們在1999年6月份完成前期準備。經(jīng)過改制，職工持股達2.5億元。通過以上三項措施的運作，我們初步建立了與現(xiàn)代企業(yè)相適應的分配體系，極大地調動了職工的積極性，使現(xiàn)有人才和潛在人才全身心投入到鄂爾多斯羊絨事業(yè)中，使每個人的價值得到充分的體現(xiàn)。

（四）建立了各種單項獎勵，如節(jié)約獎、發(fā)明獎、合理化建議獎、操作大賽獎等等，使整個激勵機制逐步趨向完善。

總之，構筑起完善的收入分配激勵機制，為集團公司最大限度地調動每一個勞動者的積極性，最大限度地吸引和吸納人才栽下了梧桐樹。同時，也為進入集團的人才提供了比較高的物質待遇和良好的工作環(huán)境。

三、以人為本，集團公司經(jīng)過二十年的探索，終于在集團公司內部建立起了一套相對完善的、成熟的、并能夠使人才不斷涌現(xiàn)的、充滿活力的、良性循環(huán)的干部選用機制。

（一）干部成長與選拔要經(jīng)過平等競爭，原則是以成就論英雄，以作為論功績。競爭是多方面的，如通過本人述職、民主評議、最后投票決定，也有通過實際業(yè)績的定量考核，最后決定人才的優(yōu)劣的平等競爭。

（二）創(chuàng)造出干部末位淘汰制度。集團公司每年將現(xiàn)有的在職干部通過業(yè)績考核、民主評議，把處于末位上的干部淘汰下來，同時要將德才兼?zhèn)涞娜瞬胚x拔到干部人才隊伍中來，形成一種動態(tài)的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸職制度。集團公司干部管理條例規(guī)定：干部初任年齡不超過33周歲；干部每屆任期三年，如果屆滿仍沒有被提拔到更高的崗位上，就要被淘汰。如總裁的卸職年齡為57周歲，副總裁的卸職年齡是55周歲等等，這就使集團公司的干部隊伍經(jīng)常保持了一種年輕的、充滿活力的趨勢。

（四）干部掛職見習制度。目的是解決一些才能突出，但又沒有實踐經(jīng)驗的一批年輕干部的使用問題。經(jīng)過綜合考試、業(yè)績考核、民主評議，把他們放在一定的職位上，經(jīng)過一至兩年的掛職鍛煉，經(jīng)過考核勝任的，要及時給予提拔。不拘一格降人才，為人才提供一個展示才能的機會，解決伯樂不常有的問題，力圖通過一種機制來解決人才問題。總之，我們通過干部制度改革，使集團公司的全體干部特別是中高級干部能夠跟上時代，適應市場經(jīng)濟和集團公司發(fā)展的步伐，使得集團公司呈現(xiàn)出一種人才、事業(yè)興旺發(fā)達的大好局面。同時，我們對中高級干部建立了內部彈劾制度。如一個部門、一個企業(yè)有百分之五十的員工對某個干部表示不信任，人事部門有責任去進行調查、考核，這樣，促使他們能代表員工的利益，密切聯(lián)系群眾，從而建立起了一個動態(tài)的、不斷創(chuàng)新的機制，形成了中高級人才成長的肥沃土壤。

四、集團公司通過二十年的努力，探索出一套使專業(yè)管理技術人才成才的機制。

現(xiàn)在社會上評聘專業(yè)管理技術職稱水分很大，而且存在著論資排輩的現(xiàn)象，究竟這些專業(yè)管理技術人才是否名副其實，答案恐怕不能肯定。所以，我們集團公司在創(chuàng)新的基礎上，建立了專業(yè)管理技術人員的人力資源機制。首先構筑了比較完善、類別齊全、層節(jié)合理的制度和體系。層節(jié)分為十二層：從員

一、員

二、員三，助

一、助

二、助三，師

一、師

二、師三到高

一、高

二、高三，成為內部專業(yè)管理的十二層階梯，這有利于各類人才的成長。條條大道通羅馬，并不是所有的人才都適合任職，有些人才更適于技術操作。集團公司在經(jīng)營實踐中不斷完善人才機制，以此來調動大批專業(yè)管理技術人才隊伍的積極性，促使他們在崗位上發(fā)揮自身的作用，在崗位上成才。其次，在實行職稱制度的同時，對專業(yè)管理技術人才隊伍還實行了末位淘汰制。

集團公司每年年底進行一次對現(xiàn)有專業(yè)管理技術人員的考評和淘汰，經(jīng)過本人述職、資格審查、民主評議，決定哪些人被淘汰，哪些人被提升到職稱隊伍中來。其中，員級淘汰比例為5%，助理級淘汰比例4%，中高級淘汰比例為3%，這樣做的目的是使那些在專業(yè)崗位沒有什么新發(fā)明、新創(chuàng)造、業(yè)績平平的人淘汰下來，使有真才實學的人才脫穎而出，使集團公司的職稱隊伍不斷新陳代謝，充滿活力。

五、集團公司羊絨制品的品質一直保持優(yōu)良，受到客戶的青睞，其關鍵是集團公司非常重視在一線職工中培養(yǎng)一大批高級操作人才，重視培養(yǎng)一大批工作態(tài)度好、懂工藝、操作技術好的高級操作人才。這也是

鄂爾多斯集團公司在人才資源開發(fā)與管理上的一條經(jīng)驗，辦法是多管齊下：

第一，主要抓員工的技能和技術的培訓。集團公司組建了職工教育中心，專門抓此項工作，建立全仿真的培訓車間。對那些操作水平低、不懂工藝的職工，集團公司強制進行培訓，促使她們的技能得到提高。

第二，通過各種形式的講座，使每位職工都意識到生產(chǎn)高質、優(yōu)質的產(chǎn)品是企業(yè)的生命，質量維系著集團公司的生存和每位員工的切身利益。

第三，通過各種形式的激勵，如通過技能技巧大賽，從中選出能手，進行表彰獎勵，形成大家比學趕幫，向優(yōu)秀學習，向標準看齊的風氣。

第四，在一線職工內部進行考工定級制度。把那些技能好、工作態(tài)度好的員工定高的等級，并給予高的榮譽稱號，同時輔之以各種物質獎勵，如獎金、股份。通過長期堅持對一線員工的激勵，我們培養(yǎng)出一支特別能打硬仗的一線職工人才隊伍，他們是集團公司取得光輝燦爛的成就的重要保證之一。

六、集團公司通過建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，使集團公司的各類人才在企業(yè)文化的感召和凝聚下，都有一種產(chǎn)業(yè)報國、敢為人先、回報社會的精神。通過企業(yè)文化建設，在企業(yè)內部形成長期激勵的機制，使集團公

司內部涌現(xiàn)出了成千英雄，英雄成千。

鄂爾多斯的企業(yè)文化認為：只有不好的制度，沒有不好的人才；只有產(chǎn)生不了人才的機制，沒有產(chǎn)生不了人才的職工隊伍。所以，我們在構筑集團公司人力資源研究與開發(fā)的新機制中，始終把企業(yè)文化建設作為集團公司的一項重要工作來抓，我們企業(yè)文化的著力點就是告訴每一個員工，鄂爾多斯集團是他們的安身立命之所，是體現(xiàn)他們人生價值的理想舞臺。強調職工對集團事業(yè)的忠誠和奉獻，把集團公司建成一個全體職工的美好、溫馨的家園，在這個家園中，員工通過充分發(fā)揮自已的聰明才智，從而使集團公司一日千里，朝氣蓬勃地向前發(fā)展，這就是我們鄂爾多斯人在新世紀的理想之所在。

第四篇：發(fā)達國家人才戰(zhàn)略

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人才資源問題日益成為人們關注的焦點。各國都十分重視人才戰(zhàn)略問題的研究，制定了各種有效的政策、法規(guī)和措施以吸引人才、培養(yǎng)人才以及合理地使用人才，取得了很好的效果，值得我們借鑒。

第五篇：人才戰(zhàn)略

人才戰(zhàn)略.txt43風帆，不掛在桅桿上，是一塊無用的布；桅桿，不掛上風帆，是一根平常的柱；理想，不付諸行動是虛無縹緲的霧；行動，而沒有理想，是徒走沒有盡頭的路。44成功的門往往虛掩著，只要你勇敢去推，它就會豁然洞開。

一、適應魯抗發(fā)展戰(zhàn)略需要，大力實施“人才強企”戰(zhàn)略，堅持以人為本理念，以加強人才素質能力建設為核心，以優(yōu)化人才隊伍結構為主線，以培養(yǎng)選拔高層次人才為重點，以創(chuàng)新人才工作機制為動力，以強化人才激勵為突破口，緊緊抓住培養(yǎng)、使用、留住人才三個環(huán)節(jié)，營造集聚各類優(yōu)秀人才的環(huán)境，發(fā)揮人力資本的作用，為公司的持續(xù)發(fā)展提供強有力的人才保證和智力支持。

二、牢固樹立“以人為本”現(xiàn)代人力資源管理觀念。加強“四感”教育，增強責任意識，培養(yǎng)認真的工作態(tài)度，克服浮躁心態(tài)；樹立人人都能成才的觀念，不拘一格選人才，讓合適的人做合適的事，用正確的人，做正確的事；讓業(yè)績選人，效益選人，堅持“魯抗的事業(yè)是全體員工共同的事業(yè)”，形成干事創(chuàng)業(yè)的向上氛圍；建一流的隊伍，創(chuàng)一流的業(yè)績。

三、建立健全與制度相適應的職位分析制度，關注員工職業(yè)發(fā)展和薪資提升空間，科技與管理并重，構建雙軌職業(yè)發(fā)展通道。通過管理崗位實現(xiàn)職位晉升，通過專業(yè)技術崗位實現(xiàn)技能職務提升，使各類優(yōu)秀人才充分施展才干；建立一套與管理人員聘任相輔相成的科技人員晉升制度，實行職稱評聘分開制度，推行技術職務和職稱津貼，聘任首席工程師、工程師、崗位技師，實行 “首席工人”制度。讓合適的人干合適的事，真正做到員工與公司共同成長。

四、重點抓好四支隊伍建設。一是建設一支敢管理、會管理的管理人員隊伍；二是建設一支能打硬仗、善打硬仗的營銷隊伍；三是建設一支科技水平高，具有較強的創(chuàng)新能力，能夠加快企業(yè)科技進步、增強核心競爭力的科技人才隊伍；四是建設一支技能過硬、愛崗敬業(yè)、專業(yè)素質高的技術員工隊伍。

五、立足內部人力資源開發(fā)，引進與開發(fā)并舉，重點放在開發(fā)上；形成符合各類人才特點的開發(fā)型人才培養(yǎng)機制，建立企業(yè)全員培訓體系，把參加培訓和繼續(xù)教育的結果作為上崗、任職、職業(yè)資格、人才流動、考核、晉升和續(xù)聘專業(yè)技術職務等事項的重要依據(jù)和資格條件之一。

六、建立績效考核制度，完善競爭機制。實施市場化選才辦法，內部實行競爭上崗，外部實行公開招聘，努力形成績效優(yōu)先的人才評價機制，完善評價標準和手段，為科學合理使用人才提供客觀依據(jù)。采用賽馬機制，實行競爭上崗，末位淘汰。推行管理人員定期崗位輪換制度,通過崗位輪換,實現(xiàn)知識、技能、經(jīng)驗及團隊意識的內部交流與擴散。

七、深化內部分配制度改革，建立具有市場競爭力的薪酬制度。堅持物質與精神相結合的激勵機制，探索有利于公司發(fā)展的分配機制，實行按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合，完善年薪制、崗位績效工資制，探索短期薪酬分配與中長期薪酬激勵的有機結合。