第一篇：如何建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度

如何建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度

薪酬制度設(shè)計對于處于現(xiàn)代企業(yè)制度建立和完善過程中的中國國有企業(yè)，既面對日趨激烈的 全球化競爭，又受到一些傳統(tǒng)薪酬管理觀念和制度的束縛。中國勞動學(xué)會副會長兼薪酬專業(yè) 委員會會長蘇海南的課題報告，從深化企業(yè)薪酬制度改革的理論基礎(chǔ)、存在的問題、改革思路和對策等進行了全面分析。本刊選取了該報告涉及解決薪酬制度建設(shè)微觀層面普遍存在的企業(yè)薪酬制度建設(shè)基礎(chǔ)薄弱和薪酬制度設(shè)計不科學(xué)問題的部分內(nèi)容以飱讀者。企業(yè)薪酬制度存在的主要問題與改革思路

當前我國企業(yè)薪酬分配微觀層面存在的主要問題表現(xiàn)在：不少企業(yè)薪酬制度改革仍欠缺先進理念指導(dǎo)，半數(shù)以上的企業(yè)薪酬制度改革缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)，大多數(shù)企業(yè)缺乏良好的薪酬制度建設(shè)基礎(chǔ)，多數(shù)企業(yè)薪酬制度設(shè)計不夠科學(xué)，企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系不順等等。

我們認為，微觀層面深化企業(yè)薪酬制度改革的基本思路是：以現(xiàn)代企業(yè)管理理念為指引，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以構(gòu)建平臺為基礎(chǔ)，以科學(xué)設(shè)計薪酬制度為中心，以績效管理制度為依托，以其他相關(guān)改革為配套，全面構(gòu)建符合現(xiàn)代人力資源管理理念的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度。（見圖0-1）

圖0-1：微觀層面企業(yè)薪酬制度改革思路

以現(xiàn)代企業(yè)管理理念為指引是指全面更新傳統(tǒng)企業(yè)管理觀念，樹立包括戰(zhàn)略管理、現(xiàn)代人力資源管理、現(xiàn)代財務(wù)管理、現(xiàn)代生產(chǎn)管理、現(xiàn)代營銷管理等現(xiàn)代企業(yè)管理理念，借鑒現(xiàn)代管理工具和手段，變革傳統(tǒng)工資管理制度，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)薪酬 管理制度。

以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建企業(yè)薪酬制度，其實質(zhì)是一項戰(zhàn)略性薪酬決策的過程。即著眼企業(yè)全局，系統(tǒng)分析薪酬管理方面存在的重大問題及原因，評估影響薪酬管理的有關(guān)環(huán)境和條件，就深化薪酬制度改革、加強企業(yè)薪酬管理的總體方向、基本路徑和步驟做出系統(tǒng)決策。為企業(yè)薪酬制度設(shè)計及管理工作提供行動指南。以構(gòu)建平臺為基礎(chǔ)，是指全面構(gòu)建適合現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度生存土壤的人力資源管理平臺，包括重構(gòu)業(yè)務(wù)管理流程、科學(xué)設(shè)置組織機構(gòu)和崗位、正確建立職位體系、合理安排人員編制、規(guī)范進行崗位職責(zé)和崗位規(guī)范的分析、正確建立員工能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型、科學(xué)開展崗位評價和劃分崗位等級及崗位價值度的排序，以為現(xiàn)代 企業(yè)薪酬制度的構(gòu)建和有效運行奠定堅實的基礎(chǔ)。以科學(xué)設(shè)計薪酬制度為中心，是指改變薪酬設(shè)計的基本方式，使薪酬制度不僅建立在人力資源管理基礎(chǔ)平臺之上，而且建立在職工民主審議薪酬制度的基礎(chǔ)上，將職工民主審議薪酬制度作為必經(jīng)程序，以期實現(xiàn)薪酬制度的外部競爭性和內(nèi)部公平性，這也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的最基本要求。

以績效管理制度為依托，是指變革傳統(tǒng)工資制度剛性化、固化的特征，實現(xiàn)現(xiàn)代薪酬制度柔性化的特征；使現(xiàn)代薪酬制度與現(xiàn)代績效管理緊密鏈接，有效體現(xiàn)適用過程中的靈活性、激勵作用的顯著性和對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐性，有力地克服傳統(tǒng)工資制度的弊端。以其他相關(guān)改革為配套，是指實施現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，必須配套改革企業(yè)人事用工等項制度，進一步培育新的企業(yè)文化，通過建立人員能進能出、崗位能上能下機制，來有效實現(xiàn)收入能增能減，進一步理順薪酬關(guān)系；同時，通過新的企業(yè)文化構(gòu)建來促進增強新制度的執(zhí)行力，確保 薪酬制度改革成果的落實。通過以上措施，促進現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的建立健全。企業(yè)薪酬制度改革的對策

對策一：搭建現(xiàn)代人力資源管理平臺一般而言，優(yōu)化或新設(shè)組織機構(gòu)，定崗定編定員，崗位價值評估等三個方面是重點環(huán)節(jié)，應(yīng)下功夫抓好，從而為薪酬制度建設(shè)奠定基礎(chǔ)。1．優(yōu)化或新設(shè)組織機構(gòu)

第一，做好組織體系診斷工作。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面來尋找組織體系存在的問題，分析組織體系在哪些環(huán)節(jié)、層面對實施戰(zhàn)略支持不力、對市場反應(yīng)不靈敏，切勿就問題論問題，忽略了妨礙核心戰(zhàn)略實施的重大問題，找不到癥結(jié)所在。第二，優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程。清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能過多流程，調(diào)整錯位流程，新設(shè)應(yīng)設(shè)缺項流程，從而明確各流程的輸入、輸出端，主要節(jié)點以及流程的相互對接關(guān)系。實踐中，優(yōu)化流程一般可采取先粗做再細做的方式，即先大體梳理、調(diào)整改進核心業(yè)務(wù)、管理流程，為調(diào)整組織機構(gòu)初步打好基礎(chǔ)，加快基礎(chǔ)平臺建設(shè)和進展；今后 再細致優(yōu)化非核心流程以及部門、崗位層級流程。第三，選擇確定企業(yè)組織管理模式。選擇確認適合本企業(yè)的組織模式并明確其內(nèi)部基本結(jié)構(gòu)。組織模式主要包括：直線職能制、事業(yè)部制、母子公司制、矩陣制等。目前就大多數(shù)企業(yè)而言，仍適宜選擇直線職能制；業(yè)務(wù)多元化的大公司應(yīng)選擇事業(yè)部制；集團公司或下屬單位多、產(chǎn)權(quán)改革力度大的企業(yè)應(yīng)選擇母子公司制；少數(shù)業(yè)務(wù)多且實行項目管理的企業(yè)可選擇矩陣制。此外要明確組織模式內(nèi)部基本結(jié)構(gòu)，一般而言，各類企業(yè)都應(yīng)將下屬單位按不同性質(zhì)梳理明確為生產(chǎn)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)，明確各系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)成；明確企業(yè)本部或集團總部與下屬單位的關(guān)系。第四，合理設(shè)置單位部門并界定其責(zé)權(quán)。正確設(shè)置或調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)各單位、管理系統(tǒng)各部門，理清各單位、部門的位置及其職責(zé)權(quán)限邊界。要依據(jù)核心流程和非核心流程，分別明確各生產(chǎn)單位、管理部門的重要性程度，理清其在本系統(tǒng)中的位置，明確其各自客戶關(guān)系，并進而明確其基本職能、主要職責(zé)權(quán)限及其相互邊界。對企業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)或輔業(yè)單位，通過分離、外包或壓縮精干等措施加以理順。

第五，編制組織機構(gòu)圖和部門工作說明書及其相關(guān)文件。一是擬訂組織機構(gòu)優(yōu)化總體方案，明確優(yōu)化目標和指導(dǎo)思想及原則，明確優(yōu)化的基本內(nèi)容、步驟，編制組織機構(gòu)新圖；二是編制部門（單位）工作說明書，明確其基本職能、職責(zé)、權(quán)限、內(nèi)設(shè)機構(gòu)，部門（單位）主流程及子流程，部門（單位）關(guān)鍵績效指標，部門（單位）之間關(guān)系等；三是制定下發(fā)相關(guān) 優(yōu)化或改革組織機構(gòu)文件，落實組織機構(gòu)優(yōu)化工作。

通過以上五方面工作，實現(xiàn)優(yōu)化組織機構(gòu)目標，為后續(xù)基礎(chǔ)平臺建設(shè)工作提供框架基礎(chǔ)，為薪酬制度建設(shè)創(chuàng)造前提條件。2.定崗定編定員

在薪酬制度改革中做好定崗定編定員工作，要根據(jù)企業(yè)人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)情況（見圖0-2），以業(yè)務(wù)、管理流程和組織機構(gòu)優(yōu)化與職位分析、建立職位體系充分必要條件。在改革時間充裕情況下，可與人力資源規(guī)劃工作結(jié)合進行。在時間不充裕時，遵循以下兩種思路并采取多種相關(guān)測定方法進行。

第一，由總量到個量的“三定”思路。即先測定人員編制總量，再逐級分解到企業(yè)內(nèi)各單位、各部門，一般采取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法，行業(yè)比例參考法，勞動效率定編法，專家評估法等測定方法。其定崗定編定員的一般流程如下（見圖0-3）：

第二，由個量到總量的“三定”思路。即先測定企業(yè)內(nèi)各單位、部門的人員編制，再匯總形成本企業(yè)的人員編制總量，由下而上完成定崗定編定員工作，一般采取勞動效率定編法，標桿企業(yè)對照法，專家評估法等測定方法。其定崗定編定員的一般流程如下（見圖0-4）：

3．崗位評價

崗位評價方法主要有職位分級法、職位分類法、要素計分法、因素比較法等。其中使用較普遍的是要素計分法，國外著名的要素計分法有“IPE”國際職位評價法、Hay式職位評價方案、翰威特彈性點值法等。在國內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)選擇要素計分法，但大都結(jié)合實際自行設(shè)計具體方案。

從大多數(shù)企業(yè)的實踐情況看，做好崗位評價工作，需要強調(diào)遵循一個原則，抓好兩個環(huán)節(jié)。第一，強調(diào)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則。薪酬制度改革要“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向”，崗位評價當然也要強調(diào)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則，從有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略實施，有利于突出核心流程和關(guān)鍵重要崗位的角度來選擇評價要素，確定評價分值，安排評價關(guān)系。比如營銷類企業(yè)，就應(yīng)服從營銷戰(zhàn)略，將評價的著眼點放在各崗位對營銷擴大占有市場等方面所起作用的大小上；又如研發(fā)類企業(yè)，應(yīng)將評價的著眼點放在各崗位對整個研發(fā)流程所起作用的大小上。將這一原則貫徹到崗位整個評價流程之中，確保崗位評價服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求。

第二，抓好崗位評價表設(shè)計這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是把握好針對性和兼顧性關(guān)系。所謂針對性，就是評價要素的選擇、評價標準的確定要切合本企業(yè)的實際，能保證評價服從服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。就各類大中型企業(yè)而言，由于崗位類別多，一般都需區(qū)分管理類崗位、專業(yè)技術(shù)類崗位和生產(chǎn)操作類崗位，分別設(shè)計崗位評價表；同時，每張表應(yīng)有反映本類崗位工作性質(zhì) 等特點的評價要素；在多個要素中，那些體現(xiàn)戰(zhàn)略、反映特點的要素所占權(quán)重應(yīng)大，評價等級相對要多，評價分數(shù)安排要高。所謂兼顧性，就是要使重點評價要素與一般評價要素及其評價標準有機結(jié)合，重輕相宜；尤其要處理好三張崗位評價表的銜接關(guān)系，使三類崗位評價結(jié)果能客觀反映其差別。實際工作中，把握好針對性和兼顧性，一是要正確選擇崗位評價要 素，根據(jù)有關(guān)人力資源管理專著以及實踐經(jīng)驗，一般將評價要素分為通用要素、共用要素、專用要素三類。其中通用要素體現(xiàn)兼顧性，企業(yè)內(nèi)部各類崗位評價均可使用；專用要素體現(xiàn)針對性，只為某些崗位評價使用；共用要素兼有兩性，供某類崗位評價使用（見表0-1）。據(jù)此對不同類型崗位選擇好部分相同的通用要素，部分不同的共用要素以及專用要素，以準確反映不同類崗位的特點。二是要安排好評價標準，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向原則突出重要要素，加大其權(quán)重，合理確定其評價等級和評價分值；同時安排好其他要素的評價標準。三是要銜接好幾張崗位評價表的關(guān)系。一種方法是根據(jù)職位體系對管理類崗位、專業(yè)技術(shù)類崗位以及生產(chǎn)操作類崗位職級的安排，選擇某類崗位的代表性職位與其他類崗位的對接點，作為銜接不同崗位評價表的依據(jù)。另一種方法是采取專家評估法，評價或測算各類崗位之間的量化比較 關(guān)系，將幾張崗位評價表銜接起來。四是要選擇好評價的崗位。各類大中型企業(yè)由于崗位類別、層級、數(shù)量都多，不可能逐一進行評價，因而可選擇其中標桿性崗位或代表性崗位進行評價。標桿性崗位是指處于各層級、各類別崗位交接點上的具有代表性的崗位，通過對這些關(guān)節(jié)點崗位的評價，即可判斷包括各關(guān)節(jié)點之間崗位的所有崗位的位置；通過評價此代表性崗位，即可類推被代表崗位價值度，如管理執(zhí)行崗位，選人力資源管理員、財務(wù)管理員崗位進行評價，即可代表績效管理員等崗位。

第三，抓好崗位評價組織實施這一環(huán)節(jié)，主要是處理好專業(yè)性與群眾性的關(guān)系。一是要組織好崗位評價小組，參與人員要具有代表性，且為人公道正派，掌握崗位評估的有關(guān)知識，能出以公心公正進行崗位評價。二是評價前先要了解評價的崗位。一方面安排了解某類崗位的人員參與評價，另一方面通過閱讀崗位說明書甚至實地查看崗位等方式了解被評價的崗位。三是可采取自評、試評再進行實評的工作程序。即先可組織企業(yè)內(nèi)各單位、部門采取對比法自評本單位、部門內(nèi)崗位；其后由企業(yè)崗位評價小組先選擇若干納入評價的崗位試評，分析評價結(jié)果是否符合預(yù)期，達不到的可對崗位評價表作適當修訂調(diào)整；最后再全面展開崗位評價。實評結(jié)果出來后，與自評結(jié)果對比，反差大的要找出原因并修正。劃崗歸級可采取等差 分級法、等比分級法、分值法和劃段歸級法等，正確確定各類崗位的價值度。實際工作中，國有企業(yè)尤其要做好以上幾點，以保證評價結(jié)果為大多數(shù)員工認可接受。其他企業(yè)可參照以上要求實施崗位評價。對策二：科學(xué)設(shè)計薪酬制度，發(fā)揮最佳激勵功能科學(xué)設(shè)計企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)薪酬制度改革的中心環(huán)節(jié)，必須切實抓緊抓好幾個重點環(huán)節(jié)。1．選擇與設(shè)計薪酬模式

選擇與設(shè)計薪酬模式，事關(guān)薪酬制度設(shè)計方向，因而是首選的重點環(huán)節(jié)之一。在此階段，主要應(yīng)做好兩方面工作，遵循三個原則。

第一方面工作是調(diào)研分析診斷影響本企業(yè)薪酬制度設(shè)計的主客觀環(huán)境。一是行業(yè)及區(qū)域市場調(diào)研。對企業(yè)所在行業(yè)及企業(yè)的情況進行全面了解和把握，包括國家的行業(yè)政策、行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展狀況和趨勢、行業(yè)就業(yè)情況、行業(yè)薪酬水平以及行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展、薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)等。二是企業(yè)內(nèi)部資料調(diào)研。通過查閱企業(yè)內(nèi)部資料，對企業(yè)的產(chǎn)品狀況、經(jīng)營規(guī) 模、經(jīng)濟效益、組織體系、人員結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、薪資及相關(guān)政策、薪資水平及結(jié)構(gòu)等進行深入了解。三是個別訪談。這里包括對企業(yè)高層、中層和一般員工進行一定量的訪談，了解和掌握企業(yè)經(jīng)營管理理念、經(jīng)營管理方法、企業(yè)當前薪酬管理存在問題和產(chǎn)生原因以及企業(yè)各層級員工對薪酬制度改革的需求等情況。四是問卷調(diào)查。調(diào)查面以涵蓋企業(yè)20%左右的員工為宜，包括高層、中層和一般員工，以了解到更多真實情況和想法，同時，便于進行 匯總量化分析。五是資料整理與分析。通過上述四項工作了解了企業(yè)方方面面的情況，就需要對了解的情況進行深入研究，對企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)的行業(yè)地位和企業(yè)的發(fā)展趨勢以及薪酬制度改革定位進行全面分析并得出初步結(jié)論。

第二方面工作是根據(jù)調(diào)研分析診斷情況選擇和設(shè)計薪酬模式。企業(yè)在設(shè)計和選擇薪酬模式時要遵循以下三項原則：

一是注意與企業(yè)所處市場環(huán)境相匹配；二是注意與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配；三是注意與企業(yè)所處不同發(fā)展階段相匹配。綜上，選擇和設(shè)計薪酬模式是構(gòu)建起現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的第一步，它不僅成為貫徹落實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，而且為企業(yè)設(shè)計出符合自身要求的薪酬體系明確了目標，勾畫出了基本輪廓和框架。2．設(shè)計基本薪酬制度

基本薪酬制度模式概括起來講，主要包括基于崗位的薪酬制度、基于績效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市場的薪酬制度等四種類型。一般而言，多數(shù)企業(yè)常常傾向于采用以崗位評價為基礎(chǔ)的崗位薪酬制度作為基本薪酬制度的主要范式。當前國家有關(guān)部門在推進企業(yè)深化薪酬制度改革過程中所倡導(dǎo)的主導(dǎo)薪酬制度也仍然是崗位工資制度。因此，我們闡述 基本薪酬制度的設(shè)計步驟也仍然圍繞著崗位工資制來展開。設(shè)計以崗位工資制為主要內(nèi)容的基本薪酬制度的基本步驟大致分為以下五個步驟： 第一，安排薪酬結(jié)構(gòu)。設(shè)計薪酬制度首先要對構(gòu)成薪酬的各個組成部分及其比例關(guān)系做出安排，即薪酬結(jié)構(gòu)安排。一般要安排固定工資、浮動工資、獎金、津貼、補貼、加班工資、特殊情況下支付的工資等六個部分的比例關(guān)系，或者崗位工資、績效工資、津貼補貼等薪酬單元的比例。用企業(yè)工資總額乘以各薪酬單元的比例系數(shù)，即得到各該部分工資的核算總額。規(guī)定固定工資和浮動工資的具體比例系數(shù)，用核算出來的工資額乘以各比例系數(shù)，即得到固定工資和浮動工資的核算總額。另一種辦法可按崗位層級不同安排不同的比例系數(shù)。如將崗位按層級劃分為高層、中層、骨干層、執(zhí)行層，分別安排不同的比例系數(shù)。第二，繪制崗位價值排序表。安排好崗位工資結(jié)構(gòu)以后，就要開始設(shè)計構(gòu)成工 資各組成部分的標準和水平。在設(shè)計標準 時，需要對各崗位的相對價值進行比較，以確保各崗位工資標準安排的內(nèi)部公平性。為此繪制崗位價值排序表就成了必經(jīng) 環(huán)節(jié)，因為它是決定企業(yè)內(nèi)各崗位具體薪 酬水平的基礎(chǔ)和依據(jù)。設(shè)計崗位價值排序 表是崗位價值評估結(jié)果的直接應(yīng)用，常表 現(xiàn)為企業(yè)薪點表或者崗位價值系數(shù)表。第三，確定企業(yè)的薪酬標準。薪點表 和崗位價值系數(shù)表主要考慮企業(yè)內(nèi)各崗位 薪酬的內(nèi)在公平性，除此之外科學(xué)設(shè)計薪 酬制度還需要考慮企業(yè)內(nèi)各崗位薪酬的外 在公平性，即應(yīng)通過薪酬調(diào)查，合理確定 企業(yè)內(nèi)各崗位的薪酬標準。典型的薪酬標 準設(shè)計一般包括：外部薪酬水平調(diào)查；擬 定薪點值或基準崗位薪酬標準；根據(jù)外部比較和內(nèi)部分析修訂薪酬標準方案。一是外部薪酬水平調(diào)查?？煞謩e選擇以下三種方法：一是由企業(yè)自身對相關(guān)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平數(shù)據(jù)進行搜集整理，并撰寫薪酬調(diào)查報告；二是聘請社會專業(yè)機構(gòu)開展薪酬調(diào)查；三是向有關(guān)機構(gòu)購買相關(guān)薪酬報告。不管采取何種方法得到的薪酬報告，在使用時都需要結(jié)合企業(yè)自身情況進行數(shù)據(jù)的分析，特別要分析相關(guān)崗位的職責(zé)界定是否與本企業(yè)相符，數(shù)據(jù)來源是否真實可靠，只有這樣，才能在設(shè)計企業(yè)薪酬時加以采用。

二是擬定薪點值或基準崗位薪酬標準。若企業(yè)崗位價值排序表是薪點表，即用已確定的基本工資總額除以全部薪點之和，即可求出擬定薪點值；若是崗位價值系數(shù)表即用已確定的基本工資總額除以崗位價值系數(shù)總和，即可確定基準崗位薪酬標準。三是根據(jù)外部比較和內(nèi)部分析修訂薪酬標準方案。根據(jù)企業(yè)薪酬欲實現(xiàn)的外部競爭力，以薪酬調(diào)查所獲得的外部可比性職位薪酬的信息參考結(jié)合本企業(yè)的付薪能力，修訂薪酬標準方案。薪酬外部競爭力主要針對本企業(yè)關(guān)鍵和核心崗位人員。上市公司或其他公司制企業(yè)、外資企業(yè)以及迅速發(fā)展的民營企業(yè)常?；谖瞬诺男枰獙嵤┻@一步驟，國有企業(yè)大多未在設(shè)計薪酬制度時認真實施此步驟。主要原因是擔心內(nèi)部差距拉大難以被員工所接受。實施比較的常用方法是繪制本企業(yè)薪酬與外部市場薪資水平比較圖以直觀分析表體現(xiàn)薪酬外部競爭力。（見圖0－5）此圖為某企業(yè)實例。從該圖中，可以直觀的看出所分析的企業(yè)除外貿(mào)經(jīng)理薪酬標準接近市場75分位水平外；項目經(jīng)理和區(qū)域銷售經(jīng)理薪酬標準與市場50分位值相當；其他崗位的薪酬標準都低于市場50分位水平，財務(wù)經(jīng)理與銷售總監(jiān)表現(xiàn)尤為明顯。所以說，該企業(yè)的這些崗位薪酬標準不具有外部競爭力；如果該企業(yè)具有一定的薪酬負擔能力的話，可考慮適當提高這部分崗位的薪酬標準。第四，薪酬測算。首先，要按照方案規(guī)定的條件將適用基本薪酬制度的員工套入相關(guān)薪酬等級，確定員工的薪酬標準。這項工作是一項非常復(fù)雜的工作，因此對套級過程中遇到的各種各樣的情況要進行分類處理，必要的時候要對套級條件進行一些修改和補充。其次，要觀察新舊薪酬制度條件下員工薪酬標準水平的變化情況。員工套入相應(yīng)薪酬等級后，其新的薪酬標準與員工原 來的薪酬標準相比，是增加了，還是減少了，增資多的是不是改革設(shè)計所預(yù)期的關(guān)鍵、重要崗位人員？增加或減少的幅度如何，增加或減少的人數(shù)及所占員工總數(shù)比例如何？其原因是什么？再次，修訂調(diào)整有關(guān)標準或套級條件，或者采取針對性解決措施。分析評估新舊薪酬制度下員工薪酬水平的變化情況，重點是三個，一是增資對象及其增資幅度是否符合改革設(shè)計的目標？二是觀察員工前后薪酬比較出現(xiàn)的減資面；三是是否明顯超出或未達到薪酬改革所安排的薪酬總量。如果以上三個重點都出現(xiàn)了問題，特別是在該增資者未增或少增，減資 人數(shù)比例較大，或明顯超出計劃安排的薪酬總量時，一般需要重新修訂薪酬標準和套級辦法。如果只是出現(xiàn)部分人減資，則視情況而定。如果減資面較大，可以采取修改套級標準或微調(diào)薪酬標準的措施；如果減資面較小，一般采取針對性解決辦法。由于薪酬的剛性特征，薪酬改革一般不會導(dǎo)致員工薪酬下降，通常采取投入改革增量根據(jù)需要拉開差距，而不對存量做 出調(diào)整。另外，在薪酬改革過程中，簡化工資項目是通常的事，特別是國有企業(yè)搞改革，總是傾向于合并或取消一些工資項目。不容否認，它確實具有積極意義。

不過在簡化工資項目的時候，一定要注意處理好新老職工的待遇平衡問題?；趯T工以往為企業(yè)所作貢獻應(yīng)予認可的需要，一些企業(yè)可以保留工齡工資單元，特別是國有企業(yè)，如老職工較多，在對待工齡工資問題上更需要倍加注意。

第五，薪酬方案的實施與完善。在這個環(huán)節(jié)要完成以下任務(wù)： 一是薪酬方案一旦成型就要立即實施。因為時間一長，方案中涉及的薪資數(shù)據(jù)已經(jīng)發(fā)生了變化，市場價格也已經(jīng)進行了調(diào)整，那么方案的數(shù)據(jù)也要進行相應(yīng)調(diào)整，否則會使員工對方案的科學(xué)性和可行性產(chǎn)生懷疑。

二是及時地做好員工的溝通和必要的宣傳與培訓(xùn)。從本質(zhì)上講，薪酬是對企業(yè)人工成本與員工需求之間進行平衡的結(jié)果。公平是必要的，但絕對的公平是不可能的，因此實施者要做好宣傳解釋工作，通過溝通向員工闡明薪酬設(shè)計的依據(jù)，以盡可能地消除誤解，讓盡可能多的員工感到滿意。

三是在保證薪酬方案相對穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)該隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化作相應(yīng)的調(diào)整。在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。

第二篇：如何建立薪酬制度

如何制定工資方案？

“關(guān)于薪酬這一主題，雖然我們講得很多，但是我發(fā)現(xiàn)，每講一次都會有新的收獲。今天我也是抱著一種學(xué)習(xí)的態(tài)度，一種學(xué)習(xí)的心情來與大家交流，我相信從廣州人力資源的管理者身上，從你們的發(fā)言和提問中，我們將學(xué)習(xí)到新的知識和方法。”這是深圳行天企業(yè)管理策劃有限公司曹子祥博士在JOB168HR經(jīng)理人俱樂部第13期活動上的講話，他熱情洋溢的開場白簡潔而明快，頓時，拉近了同與會者之間的距離。

薪酬要合理制定

關(guān)于薪酬的話題是隨著一個具體的案例而展開。

案例：制樣師楊軍在深圳市某運動鞋企業(yè)工作五年了，月工資固定3500元，他技術(shù)水平高，工作努力，深得領(lǐng)導(dǎo)重用，考慮到領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，幾次5000的月薪的跳槽機會都放棄了，最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元，楊軍呆不下去了，馬上找公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭職報告書，楊軍很快在另外一家運動鞋企業(yè)找到了工作，月薪6000元，還有月獎，年終獎。楊軍走后，又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍的企業(yè)。

那么，大家從這個案例中看出這個企業(yè)在管理上存在什么問題的？希望大家踴躍發(fā)言。

代表甲：

我們討論后認為，最大的問題就是薪資結(jié)構(gòu)不合理。一般公司中同樣的級別肯定有一個薪資的重疊度，員工級的重疊不高于6個，中層管理人員，主管級、經(jīng)理級差距可以拉大，但是重疊的檔次不能夠太多，一般控制在3、4個已經(jīng)是很夸張了，而上面這個公司，5800——3500最低起碼有5等以上，我想這是導(dǎo)致員工離職的直接原因。另外在楊軍走后兩個月內(nèi)，又有一批骨干員工辭職，這說明公司沒有及時處理這個問題。

曹子祥：

好，這個是從薪資的帶寬角度來談的。其實可以不從這個角度來談，可以更加有力度一點，對不對？下面誰愿意再補充一點？ 代表乙：

公司結(jié)構(gòu)上面，這個3500和5800，它是直接導(dǎo)致離職的原因。為什么這個員工3500制定了一個標準，新來的卻是5800，為什么他高過我，難道是他的技術(shù)水平非常好？所以制定工資應(yīng)該有個標準。

曹子祥：

我們在說這個3500和5800合理和不合理的時候，可能應(yīng)該做一些假設(shè)。楊軍拿3500，因為他所在的這個崗位和任職資格就值3500，而另外一個崗位就值5800，他們是完全不同的崗位，如果是這種情況的話，那么公司的溝通有問題，沒給大家講清楚，什么情況下你該拿3500，什么情況下你該拿5800。就是說我們制定一個制度和標準，不是放到抽屜里面，關(guān)起門來執(zhí)行的，我們要想得到員工的認可，獲得好的收益，達到管理的效果，一定要讓我們的員工了解，其次是認同。這是一種情況，另外一種情況，楊軍的水平確實很高，值5800，但是沒有拿到5800，而新來的卻拿到了5800，所以楊軍心理不服，憑什么嘛，好，既然我這么能干，卻只給到我3500，另一位卻能拿到5800，算了，此處不留爺，自有留爺處，老子不干了。

這就是薪酬不公平，我們中國人最怕不公平。為啥在改革開放以前，大家都很窮還沒事，大家的心態(tài)都還好，因為大家都很窮，你沒錢我也沒錢，我沒房你也沒房?，F(xiàn)在企業(yè)里矛盾很多就是因為不公平。那么，現(xiàn)在誰愿意再談一下這個案例中存在的問題？ 代表丙：

我個人覺得，一個企業(yè)的薪酬不僅要有短期的激勵也要注重長期的激勵。楊軍一聽說新進來的同事的工資比自己高2000多，這個時候心理就不平衡了，這說明楊軍的收入主要來源是工資，而工資是屬于短期激勵，這就說明公司沒有長期激勵，或者說有但是沒有什么吸引力。

曹子祥：

說得非常好！我們要學(xué)習(xí)這位代表的這種思維方式和思維方法，他能夠透過現(xiàn)象判斷問題。楊軍把工資看得那么重，這說明工資是他收入的主要部分，這個公司可能沒有股票，沒有分紅，要是有的話，也可能很少很少的一部分，要么是壓根對這個公司就沒信心，或者對老板沒信心，你給我股票干嘛，根本就是騙我的，是不是？

代表丁：

我發(fā)現(xiàn)有很多公司都有一個通?。褐卣衅?，輕內(nèi)部培養(yǎng)。很多企業(yè)招聘的時候打的工資比較高，這樣它招聘的機率比較大，在目前來說，分紅和股份都還比較少，工資還是占比較大的比重。所以它為了吸引人才過來，就用高薪。這樣它給新員工工資比較高的回報。但是就比較輕視老員工的作用。象案例中說的，楊軍是技術(shù)人才，技術(shù)工種的人流動性相對來說是比較少，只要公司給他一個發(fā)展平臺和公平的薪資待遇，一般他們是不會走的，都會留在公司里面。

曹子祥：

這樣的現(xiàn)象非常有意思，我把它簡單總結(jié)為：招來的女婿氣走了兒。他們?yōu)榱宋碌娜?，就開出了比較高的薪資條件，但是

原來的老員工，自己的老班底反而待遇低，這樣的現(xiàn)象非常普遍。不僅在小企業(yè)有，就是在全國知名品牌的企業(yè)都有。從這個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)如下6個問題，這些問題也是在座各位設(shè)計薪酬時需要注意的。

1、薪酬內(nèi)部不公平；

2、薪酬定得與市場價格不匹配；

3、沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，也就是向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標貢獻大的崗位傾斜；

4、沒有激勵性，沒有激勵性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬；

5、利益要均衡，雇主和員工利益要兼顧；

6、沒有前瞻性；大部分企業(yè)的發(fā)展過程都是波浪形的，有好的和不好的時候，我們做薪酬就要考慮到好的時候，也要考慮不好的時候。

薪酬取決于三個因素

我們做咨詢的時候發(fā)現(xiàn)很多人喜歡把各種各樣的東西往績效考核里面裝，我們建議，其他零星的對崗位不是普遍意義的，不是常規(guī)的不要往績效考核里面裝，你如果把績效考核裝得很大，就不可操作，不可操作的結(jié)果只有一個那就是不操作，績效考核體現(xiàn)了公司的主張完全正確，獎金也體現(xiàn)了公司的主張，但是獎金是一項補丁，把績效薪酬沒有包括的東西臨時性的加了進來，例如一個安全獎，如果你把安全獎系數(shù)加到績效考核中去就糟糕了，績效考核往往是關(guān)鍵的業(yè)績指標，常規(guī)性的。分紅是從老板的利潤里面拿出一部分，這就看老板是否愿意實行利益一致化了。提成和銷售額相關(guān)。

三個方面的因素決定了薪酬，第一是崗位或個人對薪酬的影響，第二個是企業(yè)對薪酬的影響，第三個是外部環(huán)境。在一個企業(yè)里面有很多崗位，我舉兩個典型崗位，總經(jīng)理和清潔工，這兩個崗位薪酬肯定是不一樣的，為什么不同的崗位薪酬不一樣？工作難度不同，對企業(yè)的貢獻不同，承擔的壓力不同，最重要的還是對企業(yè)的貢獻不同。同一個崗位在不同的時期不同的條件下對企業(yè)的貢獻一樣嗎？也不一樣，這也就是為什么要體現(xiàn)公司薪酬激勵性的原因。

第二個我想你們來說說，不同的企業(yè)為什么選擇不同的薪酬戰(zhàn)略。

代表甲：

我個人的觀點是首先取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，他處于怎樣的發(fā)展階段，如果處于開拓期，他可能比較注重產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，對營銷和開發(fā)人員比較傾斜，如果進入一個穩(wěn)定期，他側(cè)重于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)，另外還取決于企業(yè)文化，象外資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)同一個崗位差別是很大的，與企業(yè)文化、價值取向有關(guān)。

曹子祥：

同樣的崗位在不同的企業(yè)待遇為什么不一樣呢？那位代表剛才說了，一個是企業(yè)處于不同發(fā)展階段，第二個是企業(yè)文化造成的不同，業(yè)務(wù)不一樣，薪酬也不一樣。我舉個例子，一個是富士康，另一個是華為，人力資源總監(jiān)這個崗位在這兩個企業(yè)的待遇相差特別大。華為是做交換機、3G的手機，還有一些網(wǎng)際的互聯(lián)設(shè)備，華為的競爭對手是思科、北電這些國際巨頭，與這些巨頭爭奪人才，必須有一個不輸給他們的薪酬水準，華為的薪資戰(zhàn)略是“我以外資企業(yè)的薪資待遇干民族的事業(yè)”。而富士康是一個典型的加工、制造業(yè)，他的競爭對手是加工機殼等企業(yè)，給出來的薪酬肯定不是惠普那樣的。

外部環(huán)境怎么理解？同樣一個企業(yè)，這是一個跨國企業(yè)，一個分公司在芬蘭，另一個在深圳，大家想一想，這兩個公司給出的工資一樣嗎？肯定不同，他從芬蘭派了個經(jīng)理到深圳，經(jīng)理待遇一定不會按深圳的來給，還要給額外的補貼。但是后來發(fā)現(xiàn)了個問題，從芬蘭派過來的人不比本土的強，只能實現(xiàn)人力資源本土化。

讓員工保持長久的工作熱情

下面，我們來看看這個話題，如何讓業(yè)務(wù)部門的人員保持長久的工作熱情？我提這個話題是因為我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，好多企業(yè)說業(yè)務(wù)人員最好管，他們一般用提成的方法，認為只要給足錢就能搞定，但是業(yè)務(wù)人員跳槽最頻繁。其實應(yīng)該采用激勵手段。那么有哪些更好的激勵方法和手段呢？

代表甲：

對業(yè)務(wù)員進行分組競賽，把所有業(yè)務(wù)員分成若干小組，每個小組指定一個目標，根據(jù)時間劃分為月度、季度、，獲得優(yōu)勝的有額外獎勵。還有一個方式是對業(yè)務(wù)員的能力和素質(zhì)進行規(guī)劃，我們在考核個人銷售能力的同時，還有他個人培養(yǎng)新人的能力，把他們分成不同級別。

代表乙：

現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)人員是基本工資加提成，我把基本工資改成責(zé)任工資，這樣有個好處，譬如基本工資是1800，獎金是700，如果他完成不了任務(wù)，我只能扣他的獎金的話，他并不會有太大的感觸，責(zé)任工資是你的考核在沒達標的情況下，你的基本工資也是可以扣的，這也是種激勵。對公司主張賣的提成高，對公司不主張賣的提成低。完成的利潤越高提成的比例也越高。

代表丙：

我和市場部的一位業(yè)務(wù)人員關(guān)系很好，她剛進公司很起勁，后來她說很累，很沒意思。我說，你工資增加了，為什么還沒意思。她說，以前干得起勁是因為部門經(jīng)理他經(jīng)常會給我溝通，給我信心，但我發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在在這方面做得很不夠。直接上司的關(guān)注很重要，要注重團隊建設(shè)。

曹子祥：

那么，我們的業(yè)務(wù)人員不能保持長久的工作熱情除了薪酬體系之外，還有很多因素，我給大家列一下。業(yè)務(wù)員的上司們經(jīng)常犯的20大錯誤：

1、員工在為“你”工作；企業(yè)沒有考慮到員工自己的利益；

2、不關(guān)心是什么驅(qū)動著員工：什么讓他們興奮？什么使他們熱情高漲？又是什么讓他們厭倦和情緒低落？

3、不尊重員工：讓員工覺得自己是下屬；

4、員工對公司的整體運作一無所知；

5、沒有讓員工了解競爭對手如何做的；

6、懲罰冒險行為、不重視創(chuàng)新；

7、沒有根據(jù)績效激勵；

8、不幫助下屬改進錯誤，取得進步；

9、溝通不足，不關(guān)心員工的認同感；

10、吝嗇贊揚；

11、對員工的期望很低；

12、不注重培訓(xùn)；

13、單調(diào)的福利，一刀切；

14、不注重非薪酬激勵：一張便條；慶功會；禮券；買些花；等等

15、大權(quán)獨攬，不授權(quán)；

16、沒認識到員工在實現(xiàn)企業(yè)藍圖中的重要作用，覺得員工無關(guān)緊要；

17、對未來信心不足，會影響到下 屬的工作熱情；

18、不信任下屬；

19、不重視下屬工作中的樂趣；

20、冷漠，沒有激情。

第三篇：企業(yè)薪酬制度

傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷

按傳統(tǒng)薪酬理論的做法，制訂薪酬方案，先進行市場調(diào)查，而后排出職級職等，將同等級同類別的職位歸類歸檔，最后根據(jù)實際情況制訂出本企業(yè)的薪酬標準。然而，事實證明，這種所謂的經(jīng)典做法實際上很難行得通。這種做法 “四處碰壁”的可能性有如下三點：首先是薪資調(diào)查的不正確因素。一般而言，制訂企業(yè)薪酬方案決不能粗線條地觀察市場總體行情，而須根據(jù)本企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、支付能力、平衡水平、地理位置等因素綜合考慮進行市場調(diào)查。采集的樣本數(shù)據(jù)要盡可能真實可靠，否則，只會“以訛傳訛”。

其次是職級職等的設(shè)定有許多因素導(dǎo)致巨大的偏差。例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學(xué)的排序，必然導(dǎo)致薪酬方案的失效。

三是企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合。有些老企業(yè)早已“一個蘿卜一個坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學(xué)管理”，眾人便難以接受。假如薪酬標準是往上抬，肯定沒問題；如往下調(diào)，則必定招致大家的反對，新方案極有可能不了了之。

薪酬方案是關(guān)系到“民生”的大事，堪稱治企之本。僅靠生搬硬套所謂的經(jīng)典做法，很可能難達到預(yù)期效果。

現(xiàn)代薪酬觀念：

從“公平給薪”到“職責(zé)給薪”

隨著中國的改革開放，國內(nèi)上市企業(yè)、民營企業(yè)和部分國有企業(yè)正在積極探索適應(yīng)自身特點的制度。

目前許多企業(yè)根據(jù)人才市場薪酬行情確定內(nèi)部各職位的“價格”，這種做法稱為“職責(zé)給薪”，是一種以職責(zé)為基礎(chǔ)并結(jié)合績效管理的薪酬制度。企業(yè)根據(jù)人才市場價格行情，確定內(nèi)部各項職責(zé)的價格；結(jié)合績效考核，按企業(yè)目標導(dǎo)向，使工作績效高者獲得較高薪資。目前這一薪酬指導(dǎo)思想已成為各類企業(yè)的主導(dǎo)體系。從現(xiàn)有情況分析，由于認識的差異和貫徹的不一，各類企業(yè)的實際收效也各不相同。

收效較好的企業(yè)，不僅扎實地做好職位描述和職責(zé)說明，而且進行科學(xué)的職位評估和績

效評估，結(jié)合客觀可靠的市場薪資行情，依據(jù)基本職責(zé)條件給薪，因而對員工具有一定的激勵作用。

有些企業(yè)雖也設(shè)置崗位職責(zé)，界定崗位薪資報酬，但缺乏系統(tǒng)的職位分析，薪酬分配往往根據(jù)決策者個人的印象和概念，最終成了領(lǐng)導(dǎo)者個人排序的結(jié)果。這種做法，盡管按職務(wù)分出級別、檔次和待遇上的差別，但在層次上缺乏應(yīng)有的激勵機制，因而實際效果并不佳。我們常能看到，這些企業(yè)中職責(zé)的要求與實際所做的工作不相符合。許多經(jīng)理人盡管工作十分努力，辛辛苦苦，其實是做下屬主管甚至是職員的工作，降低了工作能級。

那么，“職責(zé)給薪”的做法是否比以前有所進步呢？

資深人力資源經(jīng)理莊仁甫先生談了他的觀點：我國企業(yè)薪資管理制度脫胎于計劃經(jīng)濟環(huán)境。過去，企業(yè)工資制是在國家統(tǒng)一指導(dǎo)下，以“公平給薪”原則為導(dǎo)向，因此，學(xué)歷、年資等條件往往成為薪酬設(shè)計的依據(jù)。在此制度下，各職務(wù)間薪酬差異不大。隨著時間的推延，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人工成本負擔甚重但又無法有效激勵員工。由于績效與薪酬之間毫無關(guān)系，人們經(jīng)常看到，員工中薪資最高者往往不是關(guān)鍵崗位的骨干，而是年紀較大、工齡較長的門衛(wèi)，因為在當時的薪資政策下，年資淺的員工再努力，其薪資依然比不上資深員工，這也導(dǎo)致企業(yè)留不住真正的骨干人才。

實行改革開放后，我國企業(yè)運行的環(huán)境逐步發(fā)生變化，市場競爭日趨激烈，特別是外資企業(yè)的介入，使企業(yè)認識到：過去那種陳舊的工資制度，已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。事實上，客戶決不會因為這家企業(yè)員工的年資長、學(xué)歷高而多下定單，客戶考慮的是產(chǎn)品品質(zhì)好，價格低廉，供貨有效。因此，順理成章地，薪酬制度由過去的“公平給薪”逐漸發(fā)展到現(xiàn)在的“職責(zé)給薪”，這在相當程度上調(diào)動了企業(yè)人才的積極性。

“職責(zé)給薪”必須考慮組織對公平原則的追求，這是決定工資標準的一個非常重要的因素。

這里所說的公平包括組織外公平和組織內(nèi)公平。

所謂的組織外公平，一般是指與同行業(yè)內(nèi)其他組織的薪酬水平相比較，該組織所提供的薪酬必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時留住合格的雇員。為了達到組織外公平，管理者通常要進行正式或非正式的調(diào)查。所謂正式調(diào)查，一般是指管理者通過商業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查，這種調(diào)查的優(yōu)點在于這些商業(yè)機構(gòu)可以根據(jù)管理者的要求和行業(yè)水平為管理者量身定作一份職位薪水報告；但是大部分管理者，尤其是國內(nèi)企業(yè)的管理者，主要是通過與行業(yè)內(nèi)的其他管理者進行交流或者通過公共就業(yè)機構(gòu)來取得職位薪水，這種非正式方式的優(yōu)點在于不會發(fā)生費用，但是缺點是一般不太準確，造成的后果，很明顯的就是雇員的流動率過快，這樣勢必影響組織的發(fā)展，但是很多的國內(nèi)管理者并沒有意識到這一點。據(jù)ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的經(jīng)驗，一般情況下，組織雇員的薪酬水平應(yīng)該比行業(yè)內(nèi)的平均薪酬水平高１５％左右，這樣，既不會使組織的負擔過重，也達到了吸引和留住合格雇員的目的。當然，行業(yè)內(nèi)一些關(guān)鍵職位或組織內(nèi)關(guān)鍵任務(wù)的薪酬水平經(jīng)常是根據(jù)具體情況確定的。所謂的組織內(nèi)公平，是指組織內(nèi)的每位雇員應(yīng)該認同，自己的工資與組織內(nèi)其他成員的工資相比是公平的。對于人力資源管理者來說，保持組織內(nèi)公平與保持組織外公平相比更困難一些。

有些管理者為了保證組織內(nèi)公平，經(jīng)常要了解員工對工資福利體系的意見，這是一種正確的辦法。比如“你對你目前的工資滿意嗎？”“你認為你的工資提升速度比較快的原因是什么？”“你對公司的福利提供方式有些什么建議？”等等，這些問題都有助于管理者及時了解員工對工資福利政策的意見。

有些組織的做法并不可取，比如將雇員的薪酬列為公司的最高機密，借以掩蓋組織中的薪酬不公平現(xiàn)狀。但是，事實上，員工可以通過各種渠道得知大致的薪酬情況，并且，互相猜疑這件事本身就對組織發(fā)展有很嚴重的影響。所以，采用一種透明、競爭、公平的薪酬福利體系，這對于激發(fā)員工的積極性非常有好處。

達到組織內(nèi)的公平是經(jīng)過一系列的科學(xué)步驟實現(xiàn)的，主要包括幾部分：１、職位評價；２、劃定工資級別體系；３、確定等級額度；４、調(diào)整級差。我們現(xiàn)在用盡量通俗的語言來解釋這一過程。

１．職位評價。職位評價的目的是為了判定該職位在組織所有職位中的相對價值。判定相對價值的依據(jù)一般是每個職位中所包含的內(nèi)容，比如職位要求的教育程度、技術(shù)熟練程度、所承擔責(zé)任的重要性。在判定每個職位的相對價值以后，管理者通常從其中挑選出一個關(guān)鍵職位，作為基準職位。

２．劃定工資級別體系。在進行職位評價后，管理者將類似的職位歸入同一工資等級。對于大型企業(yè)來說，通常需要將上千個職位歸入十幾個工資等級。大家可能知道，企業(yè)里有一級、二級電工，電工的級別是國家確定的，而企業(yè)里的工資級別由企業(yè)確定。

３．確定等級額度。確定每個工資等級的基準職位的工資水平，由于每個工資等級中的每個職位有一定的區(qū)別，所以同一級別中的職位工資也有差別，但要有一定的限度，一般情況下，本級別中最低職位的工資不低于下一級別中最高職位的工資。

４．調(diào)整級差。管理者根據(jù)具體情況，調(diào)整某些職位的薪酬。管理者可以根據(jù)勞動力市

場的行情，比如待聘職位的緊缺程度，或者根據(jù)企業(yè)自身的情況，比如企業(yè)對某個職位的要求比大部分同類企業(yè)的要求要高。

工資集體協(xié)商制：

第三次薪酬的革命

所謂工資集體協(xié)商制，就是工會代表職工與企業(yè)老板就工資、福利等問題討價還價。這一看似簡單明了的名詞，其背后的現(xiàn)實卻不輕松。

在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)的工資管理很簡單，總額由勞動部門確定，工會的作用只是協(xié)調(diào)內(nèi)部的分配方法。

薪酬的第一次革命始于１９８５年大鍋飯體制被打破，與工效掛鉤的分配制度建立。１９９２年，國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》，將非公有企業(yè)的工資分配權(quán)全部下放給企業(yè)自定。

在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與分配制度相繼松動的同時，也形成了一道“溝壑”：一方面，原有體制在新的多元化所有制結(jié)構(gòu)面前失效，導(dǎo)致職工在新的工資分配機制面前“集體失語”；另一方面，越來越多的普通勞動者要求主張報酬的權(quán)益。

“政府的作用越來越有限，而市場的作用還沒有到位。”中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副教授文躍然分析這一現(xiàn)象時說，“這就導(dǎo)致工資的多少沒了規(guī)則?！币?guī)則缺位的直接后果是近年來各地的勞動糾紛增速驚人。

第二次薪酬革命始于１９９４年頒布的《勞動法》中有關(guān)簽訂集體合同的規(guī)定，這使集體協(xié)商的概念初露端倪。１９９６年始，中華總工會正式下文開始有計劃地推廣集體協(xié)商制度和談判工資制試點。

但時至今日，全國試點企業(yè)僅５０００多家，其中上海２８００多家，江蘇１２００多家，僅此兩地即占８成，可見工資協(xié)商制度的推廣缺少力度。究其原因，緣于一些領(lǐng)導(dǎo)擔心工資協(xié)商制度的展開可能破壞當?shù)氐耐顿Y環(huán)境，故一直對此持謹慎態(tài)度。

第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，勞動和社會保障部發(fā)布第９號部令《工資集體協(xié)商試行辦法》。至此，這項制度有了名正言順的地位。

中國人民大學(xué)文躍然副教授指出，勞資談判成功與否取決于兩個條件：一要有獨立的利益集團，二要有健全的工會。在國有企業(yè)，勞資雙方長期以來像一張桌子的四條腿，所謂談判更多是《射雕》里老頑童的左右手互搏游戲；而私營業(yè)主很少有能接受協(xié)商概念的，私企的工會組織往往不健全。

此外，推行協(xié)商制的一個重要前提是廠務(wù)公開，不能掌握公司明晰的財務(wù)狀況，就沒有有理有據(jù)的談判。而在普通的私企、國企中，工會根本沒有這樣的知情權(quán)。上?？偣刹客绹鞑块L指出：“只要《集體合同法》不出臺，協(xié)商制度的推進只能仰仗自發(fā)的覺悟。目前的《公司法》甚至與９號令有明顯沖突———《公司法》規(guī)定員工的工資由董事會決定，９號令則指出工資應(yīng)由勞資雙方平等協(xié)商制定?！?/p>

我國工資未來將有５變

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副教授文躍然最近撰文指出，未來５至１０年內(nèi)，中國的工資將有如下變化：

１．在管理體制方面，企業(yè)在工資決定過程中會有比原來大得多的權(quán)力，工資水平將更多地受到企業(yè)效益和勞動力市場競爭的影響；

２．隨著民營和私有經(jīng)濟的壯大，國家投資對社會發(fā)展的作用會減低，私人財富和投資對社會發(fā)展的作用會加大；

３．盡管工資總額會增長，但在勞動力市場更加開放的大背景下，參與分配的勞動者也更多；

４．隨著勞動力市場的開放程度增加，技術(shù)人才和高級管理人才（特別是國有企業(yè)的高級管理人才）的價值會越來越充分地體現(xiàn)出來；

５．隨著市場競爭的加劇，企業(yè)會越來越重視員工工資決定過程中的科學(xué)性。

第四篇：企業(yè)薪酬制度

企業(yè)薪酬制度

一個企業(yè)制度完善的薪酬制度意義重大，一份健全科學(xué)的薪酬制度是企業(yè)長期生存的基礎(chǔ)。以下是某企業(yè)薪酬制度舉例，僅供參考。

一,為達到勞資兼顧,互利互惠,給予員工合理的待遇,依照下列原則制定

本制度:1,正確處理好企業(yè)與員工之間的物質(zhì)利益關(guān)系,調(diào)動員工積極性,創(chuàng)造性,推動員工自覺遵守勞動紀律,提高企業(yè)技術(shù)水平,提高勞動生產(chǎn)率,依據(jù)崗位責(zé)任,在對員工能力及業(yè)績進行考評的基礎(chǔ)上,給予必要的薪酬.2,謀求穩(wěn)定,合作的勞資關(guān)系原則:對公司的優(yōu)秀骨干人才在薪資合理分配的基礎(chǔ)上予以特殊考慮,以建立穩(wěn)定,長期合作的勞資關(guān)系.3,員工薪資參考社會物價水平,公司支付能力以及員工擔任工作的責(zé)任輕重,難易程度,績效及工齡,資歷等因素綜合核定.二,薪酬體制

1,薪資標準:公司實行崗薪制,貫徹“因事設(shè)崗,因崗定薪”的原則.每個崗位的薪資標準,依照崗位的重要程度,責(zé)任大小,難度高低等因素,由各部門中層管理人員擬定草案,交行政人事部匯總后,報公司總經(jīng)理確定.2,年薪制:享受年薪制的員工由公司總經(jīng)理確定(一般一年確定一次).(1)薪制對象:公司聘任的高層管理人員,相關(guān)的高級技術(shù),業(yè)務(wù)人員和特殊崗位人員.(2)年薪標準:由公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)績,能力,責(zé)任等因素確定,享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風(fēng)險資金后,按月平均發(fā)放,年終根據(jù)工作完成情況核算風(fēng)險基金的發(fā)放額發(fā)放給員工(以年終考勤,獎懲,績效考核等依據(jù)).3,月薪制:享受月薪制的員工由所在部門領(lǐng)導(dǎo)確定并報行政人事部審核,總經(jīng)理審批.(1)月薪制對象:除實行年薪制工資以外的固定員工.(2)月薪標準:由部門經(jīng)理確定,行政人事部審核,公司總經(jīng)理審批.4,日工資制:施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工,日工資制工人工資標準根據(jù)工種不同由工程部擬定,經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行.5,公司固定員工分類:

(1)高層管理人員:總經(jīng)理,副總經(jīng)理

(2)中層管理人員:部門經(jīng)理,工程總監(jiān),技術(shù)總監(jiān),水電工程師,項目經(jīng)理

(3)基層管理人員:各部門和項目部的主管,包括現(xiàn)場主管,技術(shù)主管,財務(wù)部主管會計,資料主管,保安/后勤主管,行政主管,倉庫主管等

(4)專業(yè)技術(shù)人員:預(yù)算員,設(shè)計師,施工員,資料員,會計,出納等

(5)業(yè)務(wù)人員:采購員

(6)行政后勤人員:文員,繪圖員,倉管員,保安,雜工,炊事員,清潔工,鍋爐工等

三,薪資結(jié)構(gòu):固定員工薪資由基本工資+職務(wù)津貼+年資津貼+獎金+補助組成.1,基本工資:

(1)貫徹“因事設(shè)崗,因崗定薪”原則,行政人事部根據(jù)崗位的性質(zhì),責(zé)任大小,難度高低,專業(yè)性,勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準,由總經(jīng)理審批.(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經(jīng)理確定,中層管理人員的基本工資等級由總經(jīng)理確定.一人擔任多個職務(wù)的,按照所擔任最高職務(wù)確定基本工資等級.附表1:基本工資標準高層管理人員實行年薪制類別9級8級350020007級400022006級500024005級600028004級700032003級800038002級1000045001級120005500中層管理人員3000專業(yè)技術(shù)人員1800業(yè)務(wù)人員***0200012002400*********500行政后勤人員900

2,職務(wù)津貼:

(1)主管以上管理人員自擔任管理職務(wù)之日起領(lǐng)取職務(wù)的津貼,不擔任該職務(wù)之日起停止支付;不滿一個月時按時間比例計算發(fā)放津貼;代管主管職務(wù)時,也發(fā)給該職務(wù)的津貼,但代管職務(wù)時間必須在一個月以上.同時擔任幾個管理職務(wù)的,領(lǐng)取所擔任最高級別的津貼,不給予雙份津貼.(2)職務(wù)津貼等級標準由行政人事部起草,總經(jīng)理審批.附表2:職務(wù)津貼等級標準類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500

3,年資津貼:

(1)員工在公司工作每滿一年,給與相應(yīng)年資津貼.標準為其基本工資5%×N(N為工齡).(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4,超過者按比例最高值發(fā)放工齡工資.(3)年資津貼調(diào)整:由直接上級填寫薪資調(diào)整表報總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.4,獎金:

(1)全勤獎:為鼓勵員工敬業(yè)精神而設(shè),當月無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,上級安排加班無不參加的員工,每人當月發(fā)給100元.(2)績效獎金:(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期,其他部門以季度考核周期)根據(jù)績效考核辦法,評定出績效獎金等級.附表3:績效獎金等級獎金等級基數(shù)百分比

(3)年終獎:優(yōu)秀較好120%100%基本勝任80%應(yīng)改進40%不能勝任

①出勤獎:全年無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,領(lǐng)導(dǎo)安排的加班無不參加情況的員工,每人獎勵500元.②優(yōu)秀員工獎(創(chuàng)造獎,功績獎),優(yōu)秀管理人員獎:由總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)當年效益及個人績效,貢獻程度評定,標準由總經(jīng)理確定.5,補貼:

(1)話費補貼:根據(jù)職位和工作需要確定標準.需要給與話費補貼的,由直接上級提出申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.(2)其他補貼:由總經(jīng)理根據(jù)工作需要確定補貼種類,享受范圍和標準.四,薪資的發(fā)放:根據(jù)公司薪

資管理的具體情況,針對薪資管理的重要性,機密性和高度準確性,確保薪資發(fā)放的有效運作.1,員工薪資采用月給制,薪資計算時間:每月

1日至月末.2,新進員工于報到之日起計薪,25號后到職者,當月薪資并于次月薪資發(fā)放.3,員工工作不滿5日離職的,不發(fā)給薪資.4,新入職員工在試用期期間無獎金和補貼.5,薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資,由各部門負責(zé)人統(tǒng)計核實并簽字后交行政人事部匯總,報總經(jīng)理審批.(2)薪資發(fā)放時間:每月工資于次月15日放,如遇節(jié)假日則提前發(fā)放.(3)薪資發(fā)放方式:除零星工資以現(xiàn)金支付外,其他所有員工工資均以工資卡形式發(fā)放.五,薪資調(diào)整:1,基本工資標準調(diào)整:員工基本工資的調(diào)整應(yīng)由所在部門經(jīng)理提出,填寫薪資調(diào)整表須報請總經(jīng)理審批.(1)升職,降職:由員工提升為高層管理人員時,改為年薪制;提升為中層管理人員時,其基本工資與調(diào)整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標準;降職留用時,原中層管理人員基本工資調(diào)整到與其原基本工資額相近較低一級相應(yīng)類別基本工資標準.(2)績效考核:項目部員工連續(xù)兩個項目的績效考核都被評為優(yōu)秀的,晉升一級;其他部門員工連續(xù)兩個季度績效考核被評為優(yōu)秀的,晉升一級.連續(xù)兩次績效獎金評為差的,基本工資降低一級;連續(xù)兩次績效考核被評為差的管理人員,給予降職處分,同時降低基本工資級別;如暫時無人替代其職位,可由其代理職務(wù),如再次績效考核仍不能達到一般的,取消其代理職務(wù).(3)被評為優(yōu)秀員工,優(yōu)秀管理人員的,于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.(4)違反公司制度,給公司造成經(jīng)濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的,視情節(jié)降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見,報總經(jīng)理批準執(zhí)行)

(5)基本工資連續(xù)降低兩次的,予以辭退;基本工資已為最低級,連續(xù)兩次績效考核被評為差的,予以辭退.2,職務(wù)津貼的調(diào)整:根據(jù)上一年工作表現(xiàn)由直接上級在次年初的春節(jié)前提出調(diào)整申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.3,緊急調(diào)薪:公司遇重大經(jīng)營,財務(wù)等方面的問題,經(jīng)公司中層以上管理人員會議討論通過,總經(jīng)理批準可緊急調(diào)薪,但調(diào)薪幅度不得超過20%.六,工資查詢:發(fā)放工資時要附上工資組成及扣款項目的明細,若員工發(fā)現(xiàn)當月工資有誤,可以到財務(wù)部或行政人事部查詢.七,本制度由行政人事部制定,自總經(jīng)理批準簽發(fā)之日起執(zhí)行

第五篇：企業(yè)薪酬制度

企業(yè)薪酬制度(試用稿)

一、目的為真正體現(xiàn)“按勞取酬”的分配原則，不斷改善和提高員工在工資分配上的公正和公平感，使員工在勞動與工資之間達到動態(tài)平衡，達到激發(fā)員工工作積極性、提高工作效益、促進公司發(fā)展的目的，特制訂本制度。

二、適用范圍

本制度規(guī)則適用于公司全部員工。包括試用員工，但不包括臨時用工。

三、內(nèi)容

1．公司薪酬設(shè)計按人力資源的不同類別，實行分類管理。

因國家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化及其他原因時，公司可對工資做臨時調(diào)整。

2.公司一般員工試用期為1-6個月不等，具體時間長短根據(jù)所在崗位而定。員工試用期工資為轉(zhuǎn)正后工資的70%-80%，試用期內(nèi)不享受正式職工所發(fā)放的各類補貼。

3．工資構(gòu)成員工的工資由“基礎(chǔ)工資”和“考核工資”兩大模塊組成?，F(xiàn)根據(jù)各崗位的實際情況，來確定二者的比例。

高層管理：基礎(chǔ)工資與考核工資工資的比例為6：4；

中基層管理：基礎(chǔ)工資與考核工資工資的比例為8：2；

普通員工：基礎(chǔ)工資與考核工資的比例為9：1；

月工資=基礎(chǔ)工資+考核工資

基礎(chǔ)工資=基本工資+崗位工資+福利津貼（工齡工資+通訊+伙食+其它津

貼）+加班工資

考核工資=月度考核工資+管理工資

基礎(chǔ)工資為員工的合同工資，根據(jù)每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定?；竟べY為員工的最低生活保障工資，應(yīng)不低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。

崗位工資根據(jù)崗位工作性質(zhì)、學(xué)歷要求、所需專業(yè)知識、知識、技能、工作難度及行為，對公司的影響程度和貢獻而支付的工資。

福利津貼含國家規(guī)定的所有生活津貼及政策性補貼。試用期及離職員工不享受福利津貼。

工齡工資是對員工長期為企業(yè)服務(wù)付出給予的一種補償。其計算方法為從員工正式進入公司之日起計算，工齡每滿一年可得工齡工資10元/月；工齡工資實行累計計算，按月發(fā)放

考核工資為員工績效工資，根據(jù)員工月度考核情況發(fā)放的效益工資。

年終獎（年終紅利）、獎金（效益工資），不計算在月工資內(nèi)。年終獎（年終紅利）是為體現(xiàn)公司對員工的關(guān)心而設(shè)立。于每年的二月份（春節(jié)前）根據(jù)公司上的營業(yè)情況給與額外發(fā)放的工資。年終獎只限于對公司的正式員工發(fā)放。根據(jù)各部門工作任務(wù)、經(jīng)營指標、員工職責(zé)履行狀況、工作績效考

核結(jié)果確立；績效考評由人事部統(tǒng)一進行，與經(jīng)營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻相聯(lián)系；獎金通過隱秘形式發(fā)放。

4．加班費計算公式

各項目點因項目的不同，加班計算方式會有所不同，一切以本項目點加班情況為準【詳見《工資單備注》】。其他加班如下：

工作日：加班工資=基本工資/174*加班小時*150%

休息日：加班工資=基本工資/174*加班小時*200%

節(jié)假日：加班工資=基本工資/174*加班小時*300%

員工加班滿1小時以后,方可算加班。

項目點如有缺勤人員，領(lǐng)班只能安排在班人員內(nèi)部分配；頂班員工補貼每人10元/天；

5．員工因遲到、早退和曠工缺勤時，遲到、早退和曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工守則》、《關(guān)于加班調(diào)休制度的補充說明》。

6.員工工資、新進、離職等缺勤工資根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下公式計算：(基本工資標準/21.75)*實際出勤天數(shù)=實發(fā)工資

7．病假、事假、工傷、婚喪、生育期間工資待遇，按照國家有關(guān)規(guī)定及《員工守則》處理。

如有調(diào)休的經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)批準后可以使用調(diào)休日充抵病假天數(shù)。

8．支付方式

員工工資以現(xiàn)場發(fā)放及銀行轉(zhuǎn)賬的方式在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本