第一篇：淺談現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)[小編推薦]

淺談現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)

【摘 要】目前中國企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)方面存在種種問題,文章從國內(nèi)外著名企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的成功 經(jīng)驗(yàn)出發(fā),診斷企業(yè)的薪酬弊病,為企業(yè)提供最為有效的薪酬設(shè)計(jì)思路,使企業(yè)的薪酬政策更 加公平合理,具有市場競爭性并能激勵(lì)全體員工.【關(guān)鍵詞】薪酬設(shè)計(jì) 寬帶薪酬 內(nèi)在報(bào)酬

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì),就是企業(yè)經(jīng)營者對薪酬制度的決策,是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的既定目標(biāo)和實(shí)際需 要,為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢,確定薪酬制度變革方向,解決薪酬問題的過程.在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè) 如何設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬,吸引并留住企業(yè)發(fā)展所需人才是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)關(guān)鍵工作.一．傳統(tǒng)薪酬理論的困惑 按傳統(tǒng)薪酬理論的做法,制訂薪酬方案,通常先進(jìn)行市場調(diào)查,然后排出職級職等,將同等 級同類別的職位歸類歸檔,最后根據(jù)實(shí)際情況制訂出本企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn).但這種所謂的經(jīng)典 做法在企業(yè)實(shí)際報(bào)酬分配上卻很難行得通,主要原因有如下

（一）.薪資調(diào)查的不正確因素.一般而言,制訂企業(yè)薪酬方案決不能粗線條地觀察市場總體行 情,而需根據(jù)本企業(yè)行業(yè)性質(zhì),產(chǎn)品,規(guī)模,人員結(jié)構(gòu),支付能力,平衡水平,地理位置等 因素綜合考慮進(jìn)行市場調(diào)查.采集的樣本數(shù)據(jù)要盡可能真實(shí)可靠,否則只會(huì)“以訛傳訛”.（二）.職級職等的設(shè)定有許多因素導(dǎo)致巨大的偏差.例如“長官意志”的影響,有些崗位,管 理者認(rèn)為很重要,職級定得很高,事實(shí)卻并非如此;有的崗位職級定得較低,但以該職級的薪酬 在市場上根本無法錄用到合適人才.這種不科學(xué)的排序,必然導(dǎo)致薪酬方案的失效.（三）.企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合.有些老企業(yè)早已 “一個(gè)蘿卜一個(gè)坑,各人自有一本賬” , 忽然間要“科學(xué)管理”,眾人便難以接受.當(dāng)然,假如薪酬標(biāo)準(zhǔn)是往上抬,肯定沒問題;如是往下 調(diào),則必定招致大家的反對,新方案極有可能不了了之.薪酬是關(guān)系到“民生”的大事,堪稱治企之本.企業(yè)對薪酬的管理是人力資源管理的關(guān) 鍵環(huán)節(jié)之一.一個(gè)運(yùn)行良好的薪酬制度,不僅能對外產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力,還可以極大地激勵(lì)內(nèi) 部員工達(dá)成組織目標(biāo),創(chuàng)造高質(zhì)量的績效.鑒于企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)在運(yùn)用傳統(tǒng)理論中出現(xiàn)的種種 情況,有必要對現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)行深入研究分析.（四）二,現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn) 對于人力資源經(jīng)理來說,設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù).如果 建立了有效的薪酬制度,企事業(yè)組織就會(huì)進(jìn)入良性循環(huán);相反,則是員工的積極性發(fā)揮不出來, 企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人才流失.因此,如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意,成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng) 當(dāng)努力把握的課題.總結(jié)國內(nèi)外著名企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn),企業(yè)“讓員工滿意”薪酬的 設(shè)計(jì)應(yīng)該注意以下幾個(gè)要點(diǎn): 1.為員工提供有競爭力的薪酬.以付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才,尤其是那些 出類拔萃的員工.一個(gè)結(jié)構(gòu)合理,管理良好的薪酬制度,應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工,淘汰表現(xiàn)較差 的員工.2.重視內(nèi)在報(bào)酬.報(bào)酬可以分為外在的與內(nèi)在的兩類.內(nèi)在報(bào)酬是指基于工作任務(wù)本身 的報(bào)酬,如對工作的勝任感,成就感,責(zé)任感,受重視,有影響力,個(gè)人成長和富有價(jià)值的 貢獻(xiàn)等.事實(shí)上,對于知識(shí)型的員工,內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系.因此, 企業(yè)組織可以通過工作制度,員工影響力,人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬,讓員工從工 作本身中得到最大的滿足.3.把收入和技能掛鉤,不要和權(quán)力綁在一起.建立個(gè)人技能評估制度,以雇員的能力為基 礎(chǔ)確定其薪水,工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別.基于技能的制度能在調(diào)換崗 位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性,當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時(shí),他們所獲 的報(bào)酬也會(huì)順理成章地提高.這樣,可以給員工們更多的機(jī)會(huì),在不晉升的情況下提高工資級 別.管理的重點(diǎn)是最大限度地利用員工的技能,這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員 工關(guān)注自身的發(fā)展.4.讓員工們更清楚地理解薪酬制度.企業(yè)應(yīng)讓員工弄清楚他們的報(bào)酬待遇的真正價(jià)值, 簡明易懂地解釋各種收入,增強(qiáng)溝通交流.現(xiàn)在許多公司仍采用秘密工資制,提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放 不公開,使得員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系.人們既看不到別人的報(bào)酬,也 不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向,這樣自然會(huì)削弱制度的激勵(lì)和滿足功能.5.參與薪酬制度的設(shè)計(jì)與管理.國外公司在這方面的實(shí)踐結(jié)果表明:與沒有員工參加的績 效付酬制度相比,讓員工參與薪酬制度的設(shè)計(jì)與管理常令人滿意且能長期有效.員工對薪酬 制度設(shè)計(jì)與管理更多的參與,無疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的薪酬制度的 形成.在參與制度設(shè)計(jì)的過程中,針對薪酬政策及目的進(jìn)行溝通,促進(jìn)管理者與員工之間的相 互信任,這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效.6.與薪酬設(shè)計(jì)相配套的是員工工作績效考評制度.如果相關(guān)的配套工作沒有完善,薪酬制 度則沒法客觀,公正地運(yùn)行.（五）三,現(xiàn)代企業(yè)“讓員工滿意”薪酬的設(shè)計(jì)思路———寬帶薪酬 所謂“寬帶薪酬”,就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工 資級別的跨度范圍,將原來的十幾甚至二十幾,三十幾個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別,取消原來 狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別.但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動(dòng) 范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程.與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式具有以下特征:第一,打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所 維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的 企業(yè)文化;第二,由于在寬帶薪酬體系下,企業(yè)在一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)為員工提供的薪酬變動(dòng)范圍 比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級中的范圍還要大,從而引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增 長和能力的提高;

（六）第三,由于薪酬的高低是由能力來決定,而不是由職位來決定,有利于職位輪 換,培育新組織跨職能成長;第四,在寬帶薪酬體系中,上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán), 從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn),有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體 績效.寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)的流程如下: 1.根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略.2.根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,外部的法律環(huán)境,行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切 合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略.3.根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗?如 工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神,平等型的寬帶薪酬模式更有利于提 高員工的滿意度和績效.4.運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系.主要從以下五個(gè)方面入手：(1)確定寬帶的 數(shù)量.企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶,在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn),每一個(gè)工資帶對 人員的技能,能力的要求都是不同的.(2)根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級員工需求的 多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu),以有效地激勵(lì)不同層次員工的積級性和主動(dòng)性.(3)確定寬帶內(nèi) 的薪酬浮動(dòng)范圍.根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級 差,同時(shí)在每一個(gè)工資帶中,每個(gè)職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價(jià)結(jié)果來確定不同的薪 酬等級和水平.(4)寬帶內(nèi)橫向職位輪換.同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相 似,在同一工資帶中鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性,提高多角度思 考問題的能力.因此,職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少.(5)做好任職資格及工資評級工作.寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn),但由于經(jīng)理在決定員工工資 時(shí)有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升.為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬 模式的缺點(diǎn),在建立基于寬帶薪酬體系的同時(shí),還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系,明確工資評 級標(biāo)準(zhǔn)及辦法,營造一個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍.根據(jù)以上論述,我們可以得出, 現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征,必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ),并根 據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案,而不能簡單地 用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度.同時(shí)還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú) 特作用和相互關(guān)系.再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度及配套措施,使制度能夠有效 運(yùn)用

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)開題報(bào)告

寫寫幫文秘助手(004km.cn)之現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)開題

報(bào)告范文

一、文獻(xiàn)綜述

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬問題是企業(yè)人力資源管理的核心問題。設(shè)計(jì)科學(xué)、合理和有效的企業(yè)薪酬體系，可以吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才，促進(jìn)員工不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)社會(huì)環(huán)境的不斷變革，從而強(qiáng)化與提升企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。實(shí)踐證明，薪酬分配對企業(yè)具有持久影響力，對企業(yè)員工起到內(nèi)資啊驅(qū)動(dòng)的作用，因此，設(shè)置合理的薪酬體系對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，必須做到科學(xué)的規(guī)劃，謹(jǐn)慎的權(quán)衡，嚴(yán)格的貫徹。本文利用人力資源管理的相關(guān)理論，對企業(yè)薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì)，以滿足現(xiàn)代企業(yè)對人力資源管理的要求。

二、選題的目的和意義

目的：通過薪酬體系的構(gòu)成設(shè)計(jì)，有利于企業(yè)提高員工積極性，提高工作效率和工作效果，保證企業(yè)能夠獲得最大程度的價(jià)值增值?？茖W(xué)、合理和有效的薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)有助于提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，使企業(yè)獲得更強(qiáng)的生存發(fā)展能力，從而具備更大的競爭優(yōu)勢。

意義：對于現(xiàn)代企業(yè)來講，通過建立一個(gè)公平合理的薪酬分配從而達(dá)到招聘和留住所需的人才，把人才配置到合適的工作崗位，激勵(lì)人才發(fā)揮聰明才智，人盡其才為組織創(chuàng)造期望的績效。

三、研究方案：

本文采用的研究方法包括：文獻(xiàn)分析法、比較分析法等。文獻(xiàn)分析法：本文通過整理、收集人力資源價(jià)值和薪酬設(shè)計(jì)的相關(guān)文獻(xiàn)，提出本文研究的初步的理論構(gòu)想。比較分析法：本文較多的采用比較分析法研究各薪酬理論和人力資源價(jià)值理論的異同點(diǎn)，以期從中找出最適合現(xiàn)階段中國企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)思路和方法。

四、進(jìn)度計(jì)劃：

2014年11月25日資料調(diào)查

2014年12月5日論文起稿

2015年1月10日論文初稿轉(zhuǎn)寫完畢

2015年1月15日至1月26日論文經(jīng)指導(dǎo)老師修改并提出審查意見后進(jìn)行完善

2015年2月2日論文撰寫完畢

五、指導(dǎo)教師意見：

第三篇：現(xiàn)代酒店薪酬設(shè)計(jì)探討

青島酒店管理學(xué)院

畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)任務(wù)書

學(xué)生姓名指導(dǎo)教師 劉菲菲 職稱 助教 院別 旅游與酒店管理學(xué)院

題目 現(xiàn)代酒店薪酬設(shè)計(jì)探討

任務(wù)與要求

專業(yè) 酒店管理

原始資料：《酒店管理概論》、《寬帶薪酬設(shè)計(jì)：一種新型的薪酬管理模式》、《酒店人力資源管理》、《激勵(lì)性薪酬福利設(shè)計(jì)與管理》

畢業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)容：基于三年來對酒店管理專業(yè)的學(xué)習(xí)，結(jié)合自身在酒店中實(shí)習(xí)一年的切身體會(huì)和現(xiàn)今酒店的最新發(fā)展趨勢，針對酒店薪酬體系存在的問題進(jìn)行深入分析，并就如何解決此問題提出自己的觀點(diǎn)、看法。

畢業(yè)設(shè)計(jì)要求：資料詳實(shí)，敘述準(zhǔn)確，言之有據(jù)，論證嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)論正確，格式符合要求。

畢業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)程：

2010年1月底提交論文大綱；

2010年3月下旬完成初稿；

2010年5月17日前定稿

開始日期 2009-12-31 完成日期

年 月 日 指導(dǎo)教師（簽字）院長(簽字)

本頁由指導(dǎo)教師填寫或打印，內(nèi)容應(yīng)包括：基本要求、應(yīng)收集的資料及主要參考文獻(xiàn)、進(jìn)度安排等。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)

案例：

某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時(shí)調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。

案例分析：

隨著中國加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化將越來越深刻地影響著我國的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)的人才競爭。因此，我們的企業(yè)如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述：“整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員

也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆?！笔且?yàn)樵摴镜男匠曛贫葲]能適時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。

一、薪酬激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中具有重要地位

美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵(lì)更是管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段，它相對于內(nèi)在激勵(lì)，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％?！边@是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵(lì)作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵(lì)效力不可低估。

在今天，薪酬激勵(lì)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們以未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵(lì)其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等，因此，薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ弧T工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個(gè)過程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于晉升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊

重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性?？陀^、公正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。

二、建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系

在長期的管理實(shí)踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時(shí)間很短，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價(jià)值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。

薪酬是人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具，使用得當(dāng)，會(huì)激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。隨著中國市場化進(jìn)程的加快，勞動(dòng)力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，人才的流動(dòng)必然會(huì)受到價(jià)格一薪酬的影響，人才向著價(jià)高的地區(qū)、企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象。從這個(gè)意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。

三、加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因?yàn)閸徫婚g的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對價(jià)值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實(shí)上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(jià)(Job evaluation)，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。案例所講的公司針對這一問題，就薪酬水平等進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵(lì)員工的惟一手段，除了薪酬激勵(lì)這一物質(zhì)激勵(lì)手段外，還有其他物質(zhì)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)方法，但薪酬激勵(lì)卻是一個(gè)非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對激勵(lì)員工的重要意義，薪酬管理并不是

對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術(shù)。

參考資料：

1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孫彤：《組織行為學(xué)》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鴻章：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》(第2版)，中國勞動(dòng)出版社1999年。

4．鄭火林、馮虹：《企業(yè)人力資源管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國勞動(dòng)出版社(第1版)，2000年12月。

5．“動(dòng)態(tài)薪酬高效激勵(lì)”網(wǎng)站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．鄭火林：《人力經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國勞動(dòng)出版社(第1版)，2000年10月。

作者：朱柏禧 來源：《中國人力資源開發(fā)》

第五篇：如何建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度

如何建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度

薪酬制度設(shè)計(jì)對于處于現(xiàn)代企業(yè)制度建立和完善過程中的中國國有企業(yè)，既面對日趨激烈的 全球化競爭，又受到一些傳統(tǒng)薪酬管理觀念和制度的束縛。中國勞動(dòng)學(xué)會(huì)副會(huì)長兼薪酬專業(yè) 委員會(huì)會(huì)長蘇海南的課題報(bào)告，從深化企業(yè)薪酬制度改革的理論基礎(chǔ)、存在的問題、改革思路和對策等進(jìn)行了全面分析。本刊選取了該報(bào)告涉及解決薪酬制度建設(shè)微觀層面普遍存在的企業(yè)薪酬制度建設(shè)基礎(chǔ)薄弱和薪酬制度設(shè)計(jì)不科學(xué)問題的部分內(nèi)容以飱讀者。企業(yè)薪酬制度存在的主要問題與改革思路

當(dāng)前我國企業(yè)薪酬分配微觀層面存在的主要問題表現(xiàn)在：不少企業(yè)薪酬制度改革仍欠缺先進(jìn)理念指導(dǎo)，半數(shù)以上的企業(yè)薪酬制度改革缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)，大多數(shù)企業(yè)缺乏良好的薪酬制度建設(shè)基礎(chǔ)，多數(shù)企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系不順等等。

我們認(rèn)為，微觀層面深化企業(yè)薪酬制度改革的基本思路是：以現(xiàn)代企業(yè)管理理念為指引，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以構(gòu)建平臺(tái)為基礎(chǔ)，以科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬制度為中心，以績效管理制度為依托，以其他相關(guān)改革為配套，全面構(gòu)建符合現(xiàn)代人力資源管理理念的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度。（見圖0-1）

圖0-1：微觀層面企業(yè)薪酬制度改革思路

以現(xiàn)代企業(yè)管理理念為指引是指全面更新傳統(tǒng)企業(yè)管理觀念，樹立包括戰(zhàn)略管理、現(xiàn)代人力資源管理、現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理、現(xiàn)代生產(chǎn)管理、現(xiàn)代營銷管理等現(xiàn)代企業(yè)管理理念，借鑒現(xiàn)代管理工具和手段，變革傳統(tǒng)工資管理制度，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)薪酬 管理制度。

以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建企業(yè)薪酬制度，其實(shí)質(zhì)是一項(xiàng)戰(zhàn)略性薪酬決策的過程。即著眼企業(yè)全局，系統(tǒng)分析薪酬管理方面存在的重大問題及原因，評估影響薪酬管理的有關(guān)環(huán)境和條件，就深化薪酬制度改革、加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理的總體方向、基本路徑和步驟做出系統(tǒng)決策。為企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)及管理工作提供行動(dòng)指南。以構(gòu)建平臺(tái)為基礎(chǔ)，是指全面構(gòu)建適合現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度生存土壤的人力資源管理平臺(tái)，包括重構(gòu)業(yè)務(wù)管理流程、科學(xué)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)和崗位、正確建立職位體系、合理安排人員編制、規(guī)范進(jìn)行崗位職責(zé)和崗位規(guī)范的分析、正確建立員工能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型、科學(xué)開展崗位評價(jià)和劃分崗位等級及崗位價(jià)值度的排序，以為現(xiàn)代 企業(yè)薪酬制度的構(gòu)建和有效運(yùn)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。以科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬制度為中心，是指改變薪酬設(shè)計(jì)的基本方式，使薪酬制度不僅建立在人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)之上，而且建立在職工民主審議薪酬制度的基礎(chǔ)上，將職工民主審議薪酬制度作為必經(jīng)程序，以期實(shí)現(xiàn)薪酬制度的外部競爭性和內(nèi)部公平性，這也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的最基本要求。

以績效管理制度為依托，是指變革傳統(tǒng)工資制度剛性化、固化的特征，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代薪酬制度柔性化的特征；使現(xiàn)代薪酬制度與現(xiàn)代績效管理緊密鏈接，有效體現(xiàn)適用過程中的靈活性、激勵(lì)作用的顯著性和對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐性，有力地克服傳統(tǒng)工資制度的弊端。以其他相關(guān)改革為配套，是指實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，必須配套改革企業(yè)人事用工等項(xiàng)制度，進(jìn)一步培育新的企業(yè)文化，通過建立人員能進(jìn)能出、崗位能上能下機(jī)制，來有效實(shí)現(xiàn)收入能增能減，進(jìn)一步理順薪酬關(guān)系；同時(shí)，通過新的企業(yè)文化構(gòu)建來促進(jìn)增強(qiáng)新制度的執(zhí)行力，確保 薪酬制度改革成果的落實(shí)。通過以上措施，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的建立健全。企業(yè)薪酬制度改革的對策

對策一：搭建現(xiàn)代人力資源管理平臺(tái)一般而言，優(yōu)化或新設(shè)組織機(jī)構(gòu)，定崗定編定員，崗位價(jià)值評估等三個(gè)方面是重點(diǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)下功夫抓好，從而為薪酬制度建設(shè)奠定基礎(chǔ)。1．優(yōu)化或新設(shè)組織機(jī)構(gòu)

第一，做好組織體系診斷工作。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面來尋找組織體系存在的問題，分析組織體系在哪些環(huán)節(jié)、層面對實(shí)施戰(zhàn)略支持不力、對市場反應(yīng)不靈敏，切勿就問題論問題，忽略了妨礙核心戰(zhàn)略實(shí)施的重大問題，找不到癥結(jié)所在。第二，優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程。清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能過多流程，調(diào)整錯(cuò)位流程，新設(shè)應(yīng)設(shè)缺項(xiàng)流程，從而明確各流程的輸入、輸出端，主要節(jié)點(diǎn)以及流程的相互對接關(guān)系。實(shí)踐中，優(yōu)化流程一般可采取先粗做再細(xì)做的方式，即先大體梳理、調(diào)整改進(jìn)核心業(yè)務(wù)、管理流程，為調(diào)整組織機(jī)構(gòu)初步打好基礎(chǔ)，加快基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)和進(jìn)展；今后 再細(xì)致優(yōu)化非核心流程以及部門、崗位層級流程。第三，選擇確定企業(yè)組織管理模式。選擇確認(rèn)適合本企業(yè)的組織模式并明確其內(nèi)部基本結(jié)構(gòu)。組織模式主要包括：直線職能制、事業(yè)部制、母子公司制、矩陣制等。目前就大多數(shù)企業(yè)而言，仍適宜選擇直線職能制；業(yè)務(wù)多元化的大公司應(yīng)選擇事業(yè)部制；集團(tuán)公司或下屬單位多、產(chǎn)權(quán)改革力度大的企業(yè)應(yīng)選擇母子公司制；少數(shù)業(yè)務(wù)多且實(shí)行項(xiàng)目管理的企業(yè)可選擇矩陣制。此外要明確組織模式內(nèi)部基本結(jié)構(gòu)，一般而言，各類企業(yè)都應(yīng)將下屬單位按不同性質(zhì)梳理明確為生產(chǎn)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)，明確各系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)成；明確企業(yè)本部或集團(tuán)總部與下屬單位的關(guān)系。第四，合理設(shè)置單位部門并界定其責(zé)權(quán)。正確設(shè)置或調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)各單位、管理系統(tǒng)各部門，理清各單位、部門的位置及其職責(zé)權(quán)限邊界。要依據(jù)核心流程和非核心流程，分別明確各生產(chǎn)單位、管理部門的重要性程度，理清其在本系統(tǒng)中的位置，明確其各自客戶關(guān)系，并進(jìn)而明確其基本職能、主要職責(zé)權(quán)限及其相互邊界。對企業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)或輔業(yè)單位，通過分離、外包或壓縮精干等措施加以理順。

第五，編制組織機(jī)構(gòu)圖和部門工作說明書及其相關(guān)文件。一是擬訂組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化總體方案，明確優(yōu)化目標(biāo)和指導(dǎo)思想及原則，明確優(yōu)化的基本內(nèi)容、步驟，編制組織機(jī)構(gòu)新圖；二是編制部門（單位）工作說明書，明確其基本職能、職責(zé)、權(quán)限、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，部門（單位）主流程及子流程，部門（單位）關(guān)鍵績效指標(biāo)，部門（單位）之間關(guān)系等；三是制定下發(fā)相關(guān) 優(yōu)化或改革組織機(jī)構(gòu)文件，落實(shí)組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化工作。

通過以上五方面工作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)目標(biāo)，為后續(xù)基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)工作提供框架基礎(chǔ)，為薪酬制度建設(shè)創(chuàng)造前提條件。2.定崗定編定員

在薪酬制度改革中做好定崗定編定員工作，要根據(jù)企業(yè)人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)情況（見圖0-2），以業(yè)務(wù)、管理流程和組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化與職位分析、建立職位體系充分必要條件。在改革時(shí)間充裕情況下，可與人力資源規(guī)劃工作結(jié)合進(jìn)行。在時(shí)間不充裕時(shí)，遵循以下兩種思路并采取多種相關(guān)測定方法進(jìn)行。

第一，由總量到個(gè)量的“三定”思路。即先測定人員編制總量，再逐級分解到企業(yè)內(nèi)各單位、各部門，一般采取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法，行業(yè)比例參考法，勞動(dòng)效率定編法，專家評估法等測定方法。其定崗定編定員的一般流程如下（見圖0-3）：

第二，由個(gè)量到總量的“三定”思路。即先測定企業(yè)內(nèi)各單位、部門的人員編制，再匯總形成本企業(yè)的人員編制總量，由下而上完成定崗定編定員工作，一般采取勞動(dòng)效率定編法，標(biāo)桿企業(yè)對照法，專家評估法等測定方法。其定崗定編定員的一般流程如下（見圖0-4）：

3．崗位評價(jià)

崗位評價(jià)方法主要有職位分級法、職位分類法、要素計(jì)分法、因素比較法等。其中使用較普遍的是要素計(jì)分法，國外著名的要素計(jì)分法有“IPE”國際職位評價(jià)法、Hay式職位評價(jià)方案、翰威特彈性點(diǎn)值法等。在國內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)選擇要素計(jì)分法，但大都結(jié)合實(shí)際自行設(shè)計(jì)具體方案。

從大多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐情況看，做好崗位評價(jià)工作，需要強(qiáng)調(diào)遵循一個(gè)原則，抓好兩個(gè)環(huán)節(jié)。第一，強(qiáng)調(diào)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則。薪酬制度改革要“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向”，崗位評價(jià)當(dāng)然也要強(qiáng)調(diào)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則，從有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，有利于突出核心流程和關(guān)鍵重要崗位的角度來選擇評價(jià)要素，確定評價(jià)分值，安排評價(jià)關(guān)系。比如營銷類企業(yè)，就應(yīng)服從營銷戰(zhàn)略，將評價(jià)的著眼點(diǎn)放在各崗位對營銷擴(kuò)大占有市場等方面所起作用的大小上；又如研發(fā)類企業(yè)，應(yīng)將評價(jià)的著眼點(diǎn)放在各崗位對整個(gè)研發(fā)流程所起作用的大小上。將這一原則貫徹到崗位整個(gè)評價(jià)流程之中，確保崗位評價(jià)服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求。

第二，抓好崗位評價(jià)表設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是把握好針對性和兼顧性關(guān)系。所謂針對性，就是評價(jià)要素的選擇、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定要切合本企業(yè)的實(shí)際，能保證評價(jià)服從服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。就各類大中型企業(yè)而言，由于崗位類別多，一般都需區(qū)分管理類崗位、專業(yè)技術(shù)類崗位和生產(chǎn)操作類崗位，分別設(shè)計(jì)崗位評價(jià)表；同時(shí)，每張表應(yīng)有反映本類崗位工作性質(zhì) 等特點(diǎn)的評價(jià)要素；在多個(gè)要素中，那些體現(xiàn)戰(zhàn)略、反映特點(diǎn)的要素所占權(quán)重應(yīng)大，評價(jià)等級相對要多，評價(jià)分?jǐn)?shù)安排要高。所謂兼顧性，就是要使重點(diǎn)評價(jià)要素與一般評價(jià)要素及其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有機(jī)結(jié)合，重輕相宜；尤其要處理好三張崗位評價(jià)表的銜接關(guān)系，使三類崗位評價(jià)結(jié)果能客觀反映其差別。實(shí)際工作中，把握好針對性和兼顧性，一是要正確選擇崗位評價(jià)要 素，根據(jù)有關(guān)人力資源管理專著以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，一般將評價(jià)要素分為通用要素、共用要素、專用要素三類。其中通用要素體現(xiàn)兼顧性，企業(yè)內(nèi)部各類崗位評價(jià)均可使用；專用要素體現(xiàn)針對性，只為某些崗位評價(jià)使用；共用要素兼有兩性，供某類崗位評價(jià)使用（見表0-1）。據(jù)此對不同類型崗位選擇好部分相同的通用要素，部分不同的共用要素以及專用要素，以準(zhǔn)確反映不同類崗位的特點(diǎn)。二是要安排好評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向原則突出重要要素，加大其權(quán)重，合理確定其評價(jià)等級和評價(jià)分值；同時(shí)安排好其他要素的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。三是要銜接好幾張崗位評價(jià)表的關(guān)系。一種方法是根據(jù)職位體系對管理類崗位、專業(yè)技術(shù)類崗位以及生產(chǎn)操作類崗位職級的安排，選擇某類崗位的代表性職位與其他類崗位的對接點(diǎn)，作為銜接不同崗位評價(jià)表的依據(jù)。另一種方法是采取專家評估法，評價(jià)或測算各類崗位之間的量化比較 關(guān)系，將幾張崗位評價(jià)表銜接起來。四是要選擇好評價(jià)的崗位。各類大中型企業(yè)由于崗位類別、層級、數(shù)量都多，不可能逐一進(jìn)行評價(jià)，因而可選擇其中標(biāo)桿性崗位或代表性崗位進(jìn)行評價(jià)。標(biāo)桿性崗位是指處于各層級、各類別崗位交接點(diǎn)上的具有代表性的崗位，通過對這些關(guān)節(jié)點(diǎn)崗位的評價(jià)，即可判斷包括各關(guān)節(jié)點(diǎn)之間崗位的所有崗位的位置；通過評價(jià)此代表性崗位，即可類推被代表崗位價(jià)值度，如管理執(zhí)行崗位，選人力資源管理員、財(cái)務(wù)管理員崗位進(jìn)行評價(jià)，即可代表績效管理員等崗位。

第三，抓好崗位評價(jià)組織實(shí)施這一環(huán)節(jié)，主要是處理好專業(yè)性與群眾性的關(guān)系。一是要組織好崗位評價(jià)小組，參與人員要具有代表性，且為人公道正派，掌握崗位評估的有關(guān)知識(shí)，能出以公心公正進(jìn)行崗位評價(jià)。二是評價(jià)前先要了解評價(jià)的崗位。一方面安排了解某類崗位的人員參與評價(jià)，另一方面通過閱讀崗位說明書甚至實(shí)地查看崗位等方式了解被評價(jià)的崗位。三是可采取自評、試評再進(jìn)行實(shí)評的工作程序。即先可組織企業(yè)內(nèi)各單位、部門采取對比法自評本單位、部門內(nèi)崗位；其后由企業(yè)崗位評價(jià)小組先選擇若干納入評價(jià)的崗位試評，分析評價(jià)結(jié)果是否符合預(yù)期，達(dá)不到的可對崗位評價(jià)表作適當(dāng)修訂調(diào)整；最后再全面展開崗位評價(jià)。實(shí)評結(jié)果出來后，與自評結(jié)果對比，反差大的要找出原因并修正。劃崗歸級可采取等差 分級法、等比分級法、分值法和劃段歸級法等，正確確定各類崗位的價(jià)值度。實(shí)際工作中，國有企業(yè)尤其要做好以上幾點(diǎn)，以保證評價(jià)結(jié)果為大多數(shù)員工認(rèn)可接受。其他企業(yè)可參照以上要求實(shí)施崗位評價(jià)。對策二：科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬制度，發(fā)揮最佳激勵(lì)功能科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)薪酬制度改革的中心環(huán)節(jié)，必須切實(shí)抓緊抓好幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)。1．選擇與設(shè)計(jì)薪酬模式

選擇與設(shè)計(jì)薪酬模式，事關(guān)薪酬制度設(shè)計(jì)方向，因而是首選的重點(diǎn)環(huán)節(jié)之一。在此階段，主要應(yīng)做好兩方面工作，遵循三個(gè)原則。

第一方面工作是調(diào)研分析診斷影響本企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的主客觀環(huán)境。一是行業(yè)及區(qū)域市場調(diào)研。對企業(yè)所在行業(yè)及企業(yè)的情況進(jìn)行全面了解和把握，包括國家的行業(yè)政策、行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和趨勢、行業(yè)就業(yè)情況、行業(yè)薪酬水平以及行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)等。二是企業(yè)內(nèi)部資料調(diào)研。通過查閱企業(yè)內(nèi)部資料，對企業(yè)的產(chǎn)品狀況、經(jīng)營規(guī) 模、經(jīng)濟(jì)效益、組織體系、人員結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、薪資及相關(guān)政策、薪資水平及結(jié)構(gòu)等進(jìn)行深入了解。三是個(gè)別訪談。這里包括對企業(yè)高層、中層和一般員工進(jìn)行一定量的訪談，了解和掌握企業(yè)經(jīng)營管理理念、經(jīng)營管理方法、企業(yè)當(dāng)前薪酬管理存在問題和產(chǎn)生原因以及企業(yè)各層級員工對薪酬制度改革的需求等情況。四是問卷調(diào)查。調(diào)查面以涵蓋企業(yè)20%左右的員工為宜，包括高層、中層和一般員工，以了解到更多真實(shí)情況和想法，同時(shí)，便于進(jìn)行 匯總量化分析。五是資料整理與分析。通過上述四項(xiàng)工作了解了企業(yè)方方面面的情況，就需要對了解的情況進(jìn)行深入研究，對企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)的行業(yè)地位和企業(yè)的發(fā)展趨勢以及薪酬制度改革定位進(jìn)行全面分析并得出初步結(jié)論。

第二方面工作是根據(jù)調(diào)研分析診斷情況選擇和設(shè)計(jì)薪酬模式。企業(yè)在設(shè)計(jì)和選擇薪酬模式時(shí)要遵循以下三項(xiàng)原則：

一是注意與企業(yè)所處市場環(huán)境相匹配；二是注意與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配；三是注意與企業(yè)所處不同發(fā)展階段相匹配。綜上，選擇和設(shè)計(jì)薪酬模式是構(gòu)建起現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的第一步，它不僅成為貫徹落實(shí)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，而且為企業(yè)設(shè)計(jì)出符合自身要求的薪酬體系明確了目標(biāo)，勾畫出了基本輪廓和框架。2．設(shè)計(jì)基本薪酬制度

基本薪酬制度模式概括起來講，主要包括基于崗位的薪酬制度、基于績效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市場的薪酬制度等四種類型。一般而言，多數(shù)企業(yè)常常傾向于采用以崗位評價(jià)為基礎(chǔ)的崗位薪酬制度作為基本薪酬制度的主要范式。當(dāng)前國家有關(guān)部門在推進(jìn)企業(yè)深化薪酬制度改革過程中所倡導(dǎo)的主導(dǎo)薪酬制度也仍然是崗位工資制度。因此，我們闡述 基本薪酬制度的設(shè)計(jì)步驟也仍然圍繞著崗位工資制來展開。設(shè)計(jì)以崗位工資制為主要內(nèi)容的基本薪酬制度的基本步驟大致分為以下五個(gè)步驟： 第一，安排薪酬結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)薪酬制度首先要對構(gòu)成薪酬的各個(gè)組成部分及其比例關(guān)系做出安排，即薪酬結(jié)構(gòu)安排。一般要安排固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、加班工資、特殊情況下支付的工資等六個(gè)部分的比例關(guān)系，或者崗位工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼等薪酬單元的比例。用企業(yè)工資總額乘以各薪酬單元的比例系數(shù)，即得到各該部分工資的核算總額。規(guī)定固定工資和浮動(dòng)工資的具體比例系數(shù)，用核算出來的工資額乘以各比例系數(shù)，即得到固定工資和浮動(dòng)工資的核算總額。另一種辦法可按崗位層級不同安排不同的比例系數(shù)。如將崗位按層級劃分為高層、中層、骨干層、執(zhí)行層，分別安排不同的比例系數(shù)。第二，繪制崗位價(jià)值排序表。安排好崗位工資結(jié)構(gòu)以后，就要開始設(shè)計(jì)構(gòu)成工 資各組成部分的標(biāo)準(zhǔn)和水平。在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 時(shí)，需要對各崗位的相對價(jià)值進(jìn)行比較，以確保各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)安排的內(nèi)部公平性。為此繪制崗位價(jià)值排序表就成了必經(jīng) 環(huán)節(jié)，因?yàn)樗菦Q定企業(yè)內(nèi)各崗位具體薪 酬水平的基礎(chǔ)和依據(jù)。設(shè)計(jì)崗位價(jià)值排序 表是崗位價(jià)值評估結(jié)果的直接應(yīng)用，常表 現(xiàn)為企業(yè)薪點(diǎn)表或者崗位價(jià)值系數(shù)表。第三，確定企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。薪點(diǎn)表 和崗位價(jià)值系數(shù)表主要考慮企業(yè)內(nèi)各崗位 薪酬的內(nèi)在公平性，除此之外科學(xué)設(shè)計(jì)薪 酬制度還需要考慮企業(yè)內(nèi)各崗位薪酬的外 在公平性，即應(yīng)通過薪酬調(diào)查，合理確定 企業(yè)內(nèi)各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。典型的薪酬標(biāo) 準(zhǔn)設(shè)計(jì)一般包括：外部薪酬水平調(diào)查；擬 定薪點(diǎn)值或基準(zhǔn)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)外部比較和內(nèi)部分析修訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)方案。一是外部薪酬水平調(diào)查?？煞謩e選擇以下三種方法：一是由企業(yè)自身對相關(guān)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集整理，并撰寫薪酬調(diào)查報(bào)告；二是聘請社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)開展薪酬調(diào)查；三是向有關(guān)機(jī)構(gòu)購買相關(guān)薪酬報(bào)告。不管采取何種方法得到的薪酬報(bào)告，在使用時(shí)都需要結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析，特別要分析相關(guān)崗位的職責(zé)界定是否與本企業(yè)相符，數(shù)據(jù)來源是否真實(shí)可靠，只有這樣，才能在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬時(shí)加以采用。

二是擬定薪點(diǎn)值或基準(zhǔn)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。若企業(yè)崗位價(jià)值排序表是薪點(diǎn)表，即用已確定的基本工資總額除以全部薪點(diǎn)之和，即可求出擬定薪點(diǎn)值；若是崗位價(jià)值系數(shù)表即用已確定的基本工資總額除以崗位價(jià)值系數(shù)總和，即可確定基準(zhǔn)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。三是根據(jù)外部比較和內(nèi)部分析修訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)方案。根據(jù)企業(yè)薪酬欲實(shí)現(xiàn)的外部競爭力，以薪酬調(diào)查所獲得的外部可比性職位薪酬的信息參考結(jié)合本企業(yè)的付薪能力，修訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)方案。薪酬外部競爭力主要針對本企業(yè)關(guān)鍵和核心崗位人員。上市公司或其他公司制企業(yè)、外資企業(yè)以及迅速發(fā)展的民營企業(yè)常?；谖瞬诺男枰獙?shí)施這一步驟，國有企業(yè)大多未在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)認(rèn)真實(shí)施此步驟。主要原因是擔(dān)心內(nèi)部差距拉大難以被員工所接受。實(shí)施比較的常用方法是繪制本企業(yè)薪酬與外部市場薪資水平比較圖以直觀分析表體現(xiàn)薪酬外部競爭力。（見圖0－5）此圖為某企業(yè)實(shí)例。從該圖中，可以直觀的看出所分析的企業(yè)除外貿(mào)經(jīng)理薪酬標(biāo)準(zhǔn)接近市場75分位水平外；項(xiàng)目經(jīng)理和區(qū)域銷售經(jīng)理薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場50分位值相當(dāng)；其他崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都低于市場50分位水平，財(cái)務(wù)經(jīng)理與銷售總監(jiān)表現(xiàn)尤為明顯。所以說，該企業(yè)的這些崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)不具有外部競爭力；如果該企業(yè)具有一定的薪酬負(fù)擔(dān)能力的話，可考慮適當(dāng)提高這部分崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。第四，薪酬測算。首先，要按照方案規(guī)定的條件將適用基本薪酬制度的員工套入相關(guān)薪酬等級，確定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這項(xiàng)工作是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，因此對套級過程中遇到的各種各樣的情況要進(jìn)行分類處理，必要的時(shí)候要對套級條件進(jìn)行一些修改和補(bǔ)充。其次，要觀察新舊薪酬制度條件下員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)水平的變化情況。員工套入相應(yīng)薪酬等級后，其新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工原 來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)相比，是增加了，還是減少了，增資多的是不是改革設(shè)計(jì)所預(yù)期的關(guān)鍵、重要崗位人員？增加或減少的幅度如何，增加或減少的人數(shù)及所占員工總數(shù)比例如何？其原因是什么？再次，修訂調(diào)整有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或套級條件，或者采取針對性解決措施。分析評估新舊薪酬制度下員工薪酬水平的變化情況，重點(diǎn)是三個(gè)，一是增資對象及其增資幅度是否符合改革設(shè)計(jì)的目標(biāo)？二是觀察員工前后薪酬比較出現(xiàn)的減資面；三是是否明顯超出或未達(dá)到薪酬改革所安排的薪酬總量。如果以上三個(gè)重點(diǎn)都出現(xiàn)了問題，特別是在該增資者未增或少增，減資 人數(shù)比例較大，或明顯超出計(jì)劃安排的薪酬總量時(shí)，一般需要重新修訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)和套級辦法。如果只是出現(xiàn)部分人減資，則視情況而定。如果減資面較大，可以采取修改套級標(biāo)準(zhǔn)或微調(diào)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的措施；如果減資面較小，一般采取針對性解決辦法。由于薪酬的剛性特征，薪酬改革一般不會(huì)導(dǎo)致員工薪酬下降，通常采取投入改革增量根據(jù)需要拉開差距，而不對存量做 出調(diào)整。另外，在薪酬改革過程中，簡化工資項(xiàng)目是通常的事，特別是國有企業(yè)搞改革，總是傾向于合并或取消一些工資項(xiàng)目。不容否認(rèn)，它確實(shí)具有積極意義。

不過在簡化工資項(xiàng)目的時(shí)候，一定要注意處理好新老職工的待遇平衡問題?；趯T工以往為企業(yè)所作貢獻(xiàn)應(yīng)予認(rèn)可的需要，一些企業(yè)可以保留工齡工資單元，特別是國有企業(yè)，如老職工較多，在對待工齡工資問題上更需要倍加注意。

第五，薪酬方案的實(shí)施與完善。在這個(gè)環(huán)節(jié)要完成以下任務(wù)： 一是薪酬方案一旦成型就要立即實(shí)施。因?yàn)闀r(shí)間一長，方案中涉及的薪資數(shù)據(jù)已經(jīng)發(fā)生了變化，市場價(jià)格也已經(jīng)進(jìn)行了調(diào)整，那么方案的數(shù)據(jù)也要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，否則會(huì)使員工對方案的科學(xué)性和可行性產(chǎn)生懷疑。

二是及時(shí)地做好員工的溝通和必要的宣傳與培訓(xùn)。從本質(zhì)上講，薪酬是對企業(yè)人工成本與員工需求之間進(jìn)行平衡的結(jié)果。公平是必要的，但絕對的公平是不可能的，因此實(shí)施者要做好宣傳解釋工作，通過溝通向員工闡明薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)，以盡可能地消除誤解，讓盡可能多的員工感到滿意。

三是在保證薪酬方案相對穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)該隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化作相應(yīng)的調(diào)整。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。