第一篇：浙江家族企業(yè)代際傳承存在的問題及對策研究

論文摘要

家族企業(yè)的歷史源遠(yuǎn)流長，并在世界經(jīng)濟中占有重要地位。而浙江作為經(jīng)濟強省，其大部分的經(jīng)濟收入是由家族企業(yè)創(chuàng)造的。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現(xiàn)狀，由于缺乏完善的繼任管理機制和程序，家族企業(yè)的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業(yè)各個方面的內(nèi)容，影響企業(yè)的正常發(fā)展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業(yè)為例，從實踐和理論的角度對家族企業(yè)的傳承之路進(jìn)行了深入探討，分析了現(xiàn)今社會上最普遍的兩種傳承模式，子承父業(yè)式和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制，并分析了它們各自的成因及不足點。通過對傳承過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，借鑒國外家族企業(yè)成功傳承的經(jīng)驗，從家族企業(yè)繼任模式、接班人選拔制度、企業(yè)文化構(gòu)建等方面入手綜合地提出了幾個建議，望能使家族企業(yè)的繼任管理逐步向制度化創(chuàng)新化發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的正常健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：浙江家族企業(yè)

代際傳承

問題與對策

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目

錄

引言 ????????????????????????????????1

一、浙江家族企業(yè)代際傳承的現(xiàn)狀 ???????????????????1

（一）浙江家族企業(yè)的概況 ??????????????????????1

（二）浙江家族企業(yè)的傳承模式 ????????????????????1

1、代際傳承 ?????????????????????????????2

2、外聘職業(yè)經(jīng)理人 ??????????????????????????2

二、浙江家族企業(yè)代際傳承所產(chǎn)生的問題?????????????????2

（一）能力匱乏????????????????????????????3

（二）創(chuàng)業(yè)者對權(quán)力的貪戀???????????????????????3

（三）存在多個繼承人的問題 ?????????????????????3

三、解決浙江家族企業(yè)代際傳承問題的對策 ???????????????4

（一）外部制度創(chuàng)新??????????????????????????4

（二）內(nèi)部調(diào)整????????????????????????????4

四、總結(jié)??????????????????????????????5

五、參考文獻(xiàn) ????????????????????????????6

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浙江家族企業(yè)代際傳承存在的問題及對策研究

引言

在我國，自改革開放以來，家族企業(yè)在這30多年時間里，非常迅速地發(fā)展起來，刺激了中國經(jīng)濟的增長。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)在我國民營企業(yè)中占據(jù)著非常重要的位置，盡管國內(nèi)家族企業(yè)大部分規(guī)模還較小，但有的也成為了中型企業(yè)甚至是大型企業(yè)，如太太藥業(yè)、國美電器、哇哈哈集團(tuán)、天通股份等。我國的家族企業(yè)可以說是影響著我們生活的各個方面，同時對中國經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用，其功能不可忽視。創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難的一個重要原因是家族企業(yè)的繼承問題沒有得到很好解決，在權(quán)力與財富的代際傳承過程中出現(xiàn)失誤而最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。家族企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險能力差，如果繼承問題處理不當(dāng)，更容易造成企業(yè)動蕩，對其生存和發(fā)展帶來不利影響。因此，代際傳承問題在家族企業(yè)中更具有關(guān)乎企業(yè)興衰的重要意義。

一、浙江家族企業(yè)代際傳承的現(xiàn)狀

（一）浙江家族企業(yè)的概況

我國學(xué)者潘必勝認(rèn)為:“當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán),并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時,這個企業(yè)就是家族企業(yè)” ［1］。家族企業(yè)的歷史源遠(yuǎn)流長，并在世界經(jīng)濟中占有重要地位。我國自1949年以后，家族企業(yè)日漸消亡。改革開放后，家族企業(yè)重獲新生并發(fā)展壯大，至今已有30年歷史，正在進(jìn)入傳承高峰期。傳承是每個家族企業(yè)必須面對的問題，其成敗攸關(guān)企業(yè)生死存亡。家族企業(yè)可以說是一個古老而“短暫”的企業(yè)組織形態(tài)。說它古老，是因為它是歷史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說它“短暫”，是因為發(fā)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著 “富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，中國有近95%左右的中國民營企業(yè)無法傳承過三代。［2］李雪松（2011）指出，在美國，家族企業(yè)能夠生存過兩代的有30%，過三代的有12%，而能傳到第四代或者更久的不超過3%。［3］

而浙江作為經(jīng)濟強省，其大部分的經(jīng)濟收入是由家族企業(yè)創(chuàng)造的。家族企業(yè)極具活力，已經(jīng)成為我國民營經(jīng)濟的主體，在當(dāng)今社會經(jīng)濟發(fā)展中擔(dān)當(dāng)重要角色，浙江等地區(qū)更是我國家族企業(yè)密集地區(qū)。浙江省的企業(yè)大都是家族企業(yè)，其主要特征表現(xiàn)在：企業(yè)資產(chǎn)與家族財產(chǎn)沒有嚴(yán)格界限，創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營者雙重身份；家族企業(yè)所在行業(yè)多為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低；企業(yè)規(guī)模小，發(fā)展速度較為緩慢；企業(yè)在當(dāng)?shù)赜?一定知名度，與當(dāng)?shù)卣P(guān)系較好；相當(dāng)多的家族企業(yè)家尤其是家族企業(yè)的企業(yè)家的整體素質(zhì)與市場經(jīng)濟發(fā)展的要求還存在著較大的差距。

［1］參見潘必勝.鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中的家族經(jīng)營問題 [j].中國農(nóng)村觀察，1998,21(1):55.［2］參見張學(xué)會．我國家族企業(yè)代際傳承困境及對策[J]．合作經(jīng)濟與科技，2010（5）.［3］參見李雪松．家族企業(yè)接班人的完美傳承[J]．改革與開放，2011（2）.1宜順論文網(wǎng)004km.cn

（二）浙江家族企業(yè)的傳承模式

1、代際傳承

根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，我國90%以上的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”式的接班模式。尤其在浙江，知名的家族企業(yè)中大多數(shù)都無完全把最高權(quán)利交給“外人”的先例，一般都是子承父業(yè)的形式。子承父業(yè)是由家族企業(yè)的特性所決定的，受社會環(huán)境，企業(yè)成長階段，企業(yè)背景，企業(yè)規(guī)模以及產(chǎn)業(yè)的特點和性質(zhì)等因素的影響所形成的主流繼任模式?！白映懈笜I(yè)”一直以來都是家族企業(yè)傳承的主流模式，特別是在深受儒家文化影響下的中國，近乎成為家族企業(yè)代際傳承的必由之路。在當(dāng)今社會上，就把繼承了家族企業(yè)的企業(yè)家子女，稱為“二代企業(yè)家”。

“子承父業(yè)”的傳承模式之所以能夠成為傳承的主流模式，好處在于它能使家族企業(yè)保持穩(wěn)定。云南民族大學(xué)楊芳、云南師范大學(xué)吳劍平（2009）認(rèn)為，“子承父業(yè)”的繼承模型，是利用了血緣所帶來的一種先天的血統(tǒng)和信任，大大降低了財富流失的風(fēng)險。不僅能繼續(xù)保持家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，而且還能利用血緣的既定性來保持企業(yè)穩(wěn)定。［1］此外，我國的職業(yè)經(jīng)理人市場可以說還不是十分完善，包括激勵、約束及私有財產(chǎn)保護(hù)、商業(yè)機密保護(hù)等等制度都十分不成熟，而這會使經(jīng)理人與企業(yè)所有人發(fā)生利益沖突。所以，創(chuàng)業(yè)者一般都不會將企業(yè)交予職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，而“子承父業(yè)”的傳承方式就是家族企業(yè)傳承的主流模式。

2、外聘職業(yè)經(jīng)理人

當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，可能遇到管理上的瓶頸，選擇職業(yè)經(jīng)理人會帶來管理效率上的改善，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、全球經(jīng)濟競爭的加劇，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，解決了現(xiàn)代社會日益復(fù)雜的管理任務(wù)、專業(yè)的運營知識與資本的矛盾，為企業(yè)帶來的好處也會越來越明顯，為此，一些家族企業(yè)創(chuàng)立者開始反思“子承父業(yè)”模式，根據(jù)浙江省民營企業(yè)協(xié)會的一項調(diào)查，有38%的企業(yè)主愿意聘請職業(yè)經(jīng)理人來打理企業(yè)。如眾所周知的浙江方太集團(tuán)，方太集團(tuán)的董事長茅理翔提倡建立現(xiàn)代家族制，除了總經(jīng)理是其子茅忠群外，下面所有的中高層干部，全部是對外吸納的有能力的高級知識分子，這樣，不但沒有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滯后的問題，反倒是決策比較快速，執(zhí)行也比較得力。

浙江家族企業(yè)究竟采用哪一種繼承方式，與企業(yè)家的意愿是密不可分的?，F(xiàn)實中一方面企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道，對職業(yè)經(jīng)理人既想重用又不敢放權(quán)，彼此之間缺少信任；另一方面職業(yè)經(jīng)理人一旦掌權(quán)就有可能分心，與老板分庭抗禮。這就容易導(dǎo)致企業(yè)不敢分權(quán)或頻頻“削藩”，使企業(yè)處于不斷的動蕩和分化之中。正因為如此，浙江家族企業(yè)大多選擇“子承父業(yè)”這種繼承模式。

二、浙江家族企業(yè)代際傳承過程中所產(chǎn)生的問題

通過上述“子承父業(yè)”和職業(yè)經(jīng)理人制度的分析，我們可以得出這樣的結(jié)論：傳承模式多種多樣，無好壞之分，要根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展?fàn)顩r，本身的需求和創(chuàng).［1］參見楊芳，吳劍平．“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權(quán)力交接中的優(yōu)勢與劣勢分析[J]．企業(yè)經(jīng)濟，2009（04）.2宜順論文網(wǎng)004km.cn

立者的戰(zhàn)略要求來選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。但選對了模式，也不是就能穩(wěn)操勝券了，不管哪種模式都可能引發(fā)一些問題。

（一）能力匱乏

中國幾乎所有成功的民營企業(yè)的基本特點就是對優(yōu)秀企業(yè)家個人素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)能力的強烈依賴，而不是依靠某種體制結(jié)構(gòu)所特有的優(yōu)越性。第一代成功創(chuàng)業(yè)者幾乎與中國市場經(jīng)濟同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學(xué)歷水平不高，但是幾十年的市場摸爬滾打，培養(yǎng)了他們吃苦耐勞、堅忍不拔的意志品格；對市場有天生靈敏的嗅覺和快速決策的魄力；后備的繼任者盡管在文化知識水平、視野廣度、依賴的背景和基礎(chǔ)等方面可能勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實彈”的企業(yè)運作經(jīng)驗不足，社會理解不夠深刻，嚴(yán)重的實踐不足往往使他們“學(xué)富五車”卻“手無縛雞之力”。而且在富裕的環(huán)境中也不乏“二世主”，這一切就給企業(yè)交班之后能否持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展帶來了不確定性。

（二）創(chuàng)業(yè)者對權(quán)力的貪戀

Davis和Harveston(1998)就有研究表明，有30%的創(chuàng)業(yè)者盡管已表示退出企業(yè)，但仍然參與管理。潘軍旭（2011）指出，許多家族企業(yè)繼承人往往要等很多年才能真正取得企業(yè)的實際控制權(quán)，一些企業(yè)創(chuàng)始人退位以后，并沒有真正淡出企業(yè)的權(quán)力中心，還要繼續(xù)在企業(yè)發(fā)號施令。［1］

對于創(chuàng)業(yè)者而言，他的事業(yè)就像他另一個孩子，通過對他的培養(yǎng)，他們獲得了財富、榮譽、權(quán)力等等。所以，在情感上，創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的不舍我們是可以理解的?？扇绻麆?chuàng)業(yè)者退位后，卻還牢牢抓著核心大權(quán)，無疑對企業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生諸多不良的影響。眾所周知，“一山不容二虎”，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者和二代所作的決策出現(xiàn)偏差時，企業(yè)員工將很難適從，有時候為了避免不必要的矛盾，企業(yè)也會失去很多發(fā)展的機會。此外，創(chuàng)業(yè)者的不完全放權(quán)，很大程度上也會限制二代企業(yè)家的才能的發(fā)揮。情況嚴(yán)重的話，可能會導(dǎo)致兩代人之間的產(chǎn)生隔閡，導(dǎo)致新老之間的權(quán)力爭奪，對企業(yè)的發(fā)展造成不可忽略的影響。

就這個問題，我訪問了周邊很多家里有企業(yè)的同學(xué)，以及一些正在逐漸接手家里的事業(yè)的朋友。他們多數(shù)人都表示，盡管父輩都已經(jīng)表示將企業(yè)交接給他們了，但事實上真正的管理大權(quán)還是始終掌握在他們的父輩手中，當(dāng)然二代企業(yè)家們還缺乏經(jīng)驗也是一方面原因。

（三）存在多個繼承人的問題 盡管中國在改革開放以來已經(jīng)實行計劃生育，但許多家族企業(yè)還有兩個或兩個以上的子輩，而在一些比較龐大的家族企業(yè)當(dāng)中，數(shù)量可能還要更多。受中國傳統(tǒng)文化的影響，平均主義的傳統(tǒng)幾千年來一直影響者中國人的生產(chǎn)生活。作為家族經(jīng)營生產(chǎn)擴大的家族企業(yè)在眾多繼任者面前也擺脫不了平均分配的爭議。

但是這種財產(chǎn)分配的方式對保持家族企業(yè)財產(chǎn)的完整性會造成不利的影響，從而影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。家族企業(yè)相較于一般的實物財產(chǎn)是有很大區(qū)別的，財產(chǎn).［1］參見潘軍旭，吳炯.關(guān)于我國家族企業(yè)傳承問題的研究綜述[J].企業(yè)活力，2011（8）.3宜順論文網(wǎng)004km.cn 的完整性是其主要的價值體現(xiàn)，如果被破壞，將會造成企業(yè)運作成本的增大，從而可能導(dǎo)致企業(yè)的破滅。

此外，一旦出現(xiàn)因競爭失敗而造成心理扭曲的繼承者，還可能不顧家族整體利益，破壞家族資產(chǎn)的整體性，從而導(dǎo)致家族利益的損失，甚至創(chuàng)立與家族企業(yè)同性質(zhì)的公司與家族企業(yè)進(jìn)行競爭、對抗。這對想要長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)，其危害性不言而喻。

三、解決浙江家族企業(yè)代際傳承問題的對策

（一）外部制度創(chuàng)新

建立私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法制環(huán)境。

1、加大對私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度；其次，進(jìn)一步細(xì)化有關(guān)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律，對財產(chǎn)權(quán)利、責(zé)任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內(nèi)容做出明確和具體的規(guī)定。

2、建立有序的市場環(huán)境，加強個人信用的法制建設(shè)。特別是要加快建立個人信用誠信體系建設(shè)，這一體系在上海已經(jīng)初步建立，通過誠信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”

［1］遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信。

3、逐步建立和完善經(jīng)理市場，使企業(yè)可以在市場上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫，加大人才選拔的范圍，通過職業(yè)經(jīng)理市場的建立，加大對代理人的監(jiān)督，使其敗德成本加大。與此同時，建立相應(yīng)的仲裁機構(gòu)，解決委托代理過程中出現(xiàn)的糾紛。

4、推進(jìn)和完善社會保障制度。國家要逐步實現(xiàn)職業(yè)與社會保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制，使其在全社會流動起來，在一定程度上使外聘經(jīng)理人員減少短期投機、敗德行為，安心于企業(yè)的工作。l

（二）內(nèi)部調(diào)整

Lansberg(1999)指出，家族企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)年輕時期，最多關(guān)注的是企業(yè)的發(fā)展壯大，對企業(yè)傳承的問題可能還未考慮。但有資料顯示，正是在這個時期，對子女的影響是最大的，并且直接影響到將來他們愿不愿意接手家族企業(yè)和是否

［2］能夠成為一名合格的繼承者。Gerick等人(1999)也認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者因?qū)Ｗ⑵髽I(yè)管理而忽視了對子女的照顧，或者因企業(yè)事務(wù)的壓力從而導(dǎo)致家庭的不融洽，往往會

［3］導(dǎo)致下一代對企業(yè)造成抵觸情緒，從而會影響他們將來接受家族事業(yè)的意愿。由此反映出，在企業(yè)運行的過程中，創(chuàng)業(yè)者就要邀請子女參與企業(yè)的經(jīng)營管理，或者讓他們?nèi)チ私饧易迤髽I(yè)的發(fā)展過程，共同分享業(yè)經(jīng)營過程中的艱辛與喜悅，這樣能為二代企業(yè)家接班企業(yè)，奠定良好的思想基礎(chǔ)。同時，也一定程度上增加了兩代人之間的交流。此外，讓繼承人在傳承過程中深入基層也是幫助繼承人在.［1］參見sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687..［2］參見Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999。

.［3］參見Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).4宜順論文網(wǎng)004km.cn

企業(yè)中樹立權(quán)威較好的方式之一。讓子女從基層做起也是鍛煉二代的良好方法，有數(shù)據(jù)表明，在對浙江地區(qū)400多位民營企業(yè)所有者的調(diào)查中，近83%企業(yè)家都希望子女從基層做起，在鍛煉自身的同時也培養(yǎng)對企業(yè)的感情。［4］而有些企業(yè)家則要求子女畢業(yè)后先到其他國際性的大公司實習(xí)，學(xué)習(xí)他人先進(jìn)的管理方式。這樣能培養(yǎng)接班人的自強能力，并能拓展對商業(yè)環(huán)境的認(rèn)識，豐富了管理經(jīng)驗及獨自處理問題的經(jīng)驗。有研究顯示，從基層做起的繼承人擁有的工作經(jīng)歷，對其今后對企業(yè)的管理有促進(jìn)作用，同時更深入了解企業(yè)的文化，并且更容易獲得員工的［1］認(rèn)同。

四、總結(jié)

中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的家族企業(yè)大軍，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。在技術(shù)迅速進(jìn)步、競爭日益全球化的今天，大大小小的家族企業(yè)面臨的生存危機與以往時代相比更為嚴(yán)峻，企業(yè)的壽命也因而大打折扣。在我國經(jīng)濟正處于wto 挑戰(zhàn)、高科技擠壓、消費者理性的多重壓力下，浙江乃至中國家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好的完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢，使中國家族企業(yè)基業(yè)常青。筆者認(rèn)為，在外部環(huán)境動態(tài)變化的今天，企業(yè)要有更強的創(chuàng)新和應(yīng)變能力去應(yīng)對激烈的競爭，如突破家業(yè)不傳外人的局限，努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當(dāng)引進(jìn)家族以外的人才，并讓他們在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。這才是家族企業(yè)傳承所要具備的正確認(rèn)識。

.［4］參見閏麗萍．家族企業(yè)繼任研究[D]．上海：復(fù)旦大學(xué)企業(yè)管理系，2006..［1］參見陳文婷．家族企業(yè)內(nèi)部接班人的培養(yǎng)模式與路徑選擇[J]．中國人力資源開發(fā)，2008（217）.5宜順論文網(wǎng)004km.cn

五、參考文獻(xiàn)

1、潘必勝.鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中的家族經(jīng)營問題 [j].中國農(nóng)村觀察，1998,21(1):55.；

2、張學(xué)會．我國家族企業(yè)代際傳承困境及對策[J]．合作經(jīng)濟與科技，2010（5）；

3、李雪松．家族企業(yè)接班人的完美傳承[J]．改革與開放，2011（2）；

4、楊芳，吳劍平．“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權(quán)力交接中的優(yōu)勢與劣勢分析[J]．企業(yè)經(jīng)濟，2009（04）；

5、潘軍旭，吳炯.關(guān)于我國家族企業(yè)傳承問題的研究綜述[J].企業(yè)活力，2011（8）；

6、sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687；

7、Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999；

8、Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).；

9、閏麗萍．家族企業(yè)繼任研究[D]．上海：復(fù)旦大學(xué)企業(yè)管理系，2006；

10、陳文婷．家族企業(yè)內(nèi)部接班人的培養(yǎng)模式與路徑選擇[J]．中國人力資源開發(fā)，2008（217）。

6宜順論文網(wǎng)004km.cn

第二篇：家族企業(yè)傳承問題研究

人力資源管理論文

班級：工商一班

姓名：茅丹鳳

學(xué)號：1145541110

家族企業(yè)傳承問題研究憑借860億身價，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林成為2013年中國新首富。在萬達(dá)神話般速度擴張時，這個千億帝國如何傳承也成為眾人關(guān)注的話題。與父親的低調(diào)不同，王健林的獨生子王思聰，在微博上非常活躍，有77萬粉絲，常有麻辣熱評，被網(wǎng)友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰?shù)纳矸菔瞧账纪顿Y董事長，萬達(dá)集團(tuán)董事。普思投資，這個PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過問他任何投資計劃，就準(zhǔn)備一些錢，讓他自己干5年，上20次當(dāng)?？纯茨懿荒艹?。”

筆者查了普思投資的官網(wǎng)，這一筆為了“花錢給兒子買教訓(xùn)”的錢高達(dá)五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經(jīng)投資了四個項目：環(huán)球數(shù)碼、云游控股、九好集團(tuán)和無錫海古德新技術(shù)有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網(wǎng)友戲稱：普通人一輩子的終點，都沒有“富二代”的起點高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時候，“家族企業(yè)”要如何傳承的問題自然成了眾人熱議的焦點。

首先我們來看一下到底何為“家族企業(yè)”，是不是只是簡單的由一個家庭的成員管理的企業(yè)呢？顯然不是。家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。也就是說，是不是家族企業(yè)主要還是看股權(quán)是否掌握在家族成員手中。

家族企業(yè)要如何傳承，人們首先想到的當(dāng)然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來接手。但是改革開放30多年，老一輩的企業(yè)家在給自身和社會創(chuàng)造財富的同時，也迎來選接班人的矛盾――未來5-10年，我國300萬企業(yè)將進(jìn)入接班換代，但是“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據(jù)研究表明，中國民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業(yè)傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業(yè)，筆者認(rèn)為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數(shù)的民營企業(yè)家都只有一個兒子或女兒，為了讓他們認(rèn)識外面的世界，十有八九都會給這些獨生子女出國留學(xué)的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識、開闊的視野、靈活的頭腦和現(xiàn)代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，他們更希望可以自己開辟一片廣闊的天地。父輩的財富對“富二代”來說,是一種幸運;但同時,很多“富二代”終身奮斗的目標(biāo),不過是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標(biāo)簽。在國外先進(jìn)文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學(xué)，溝通起來也未必會言聽計從。而且長居國外的他們法治觀念比較強，進(jìn)入企業(yè)以后會看不慣一些社會現(xiàn)象，這樣必然造成心理

落差。我國早在西周的時候就開始實行王位世襲制，“子承父業(yè)”可謂是中華傳統(tǒng)文化其中一脈，而要這些外黃內(nèi)白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來打理偌大的一個家族集團(tuán)，管理成千上萬的員工們，是不是也有些強人所難了呢？

二、輿論的壓力。當(dāng)前社會對“富二代”們的負(fù)面評價太多了，比如他們不思進(jìn)取、耽于享樂、缺乏責(zé)任感、愛炫富、會敗家等等，簡單說來，大眾只要說起“富二代”，就會在心底給他們打一個大大的叉。社會上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會進(jìn)入所謂上流社會的圈子，因此我們對“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對極端個案進(jìn)行大量報道,對“富二代”的形象產(chǎn)生一定程度的負(fù)面放大效應(yīng)。而對于成長型民營企業(yè)負(fù)責(zé)人,社會的評價相對比較正面。繼承者們在如此的輿論壓力下，性格上稍有軟弱，便會止步退縮，拒絕接受家族產(chǎn)業(yè)，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會冠之以‘?dāng)〖易印拿枴?。所以，就著“眼見為實，耳聽為虛”的原則，作為社會普通人的我們是不是也應(yīng)該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會壓力呢？

三、創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。要接管好企業(yè),并非一項人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業(yè)業(yè)地守住這份來之不易的家業(yè)；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅傳于孫策,孫策再傳于孫權(quán),不但將已經(jīng)中落的家道恢復(fù),還能拓地千里、南面稱孤,可見,小到家,大到國,接對班、接好班是如何的重要。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基說過:“我給兒子留下了萬能的美元,無異于給他下了一個詛咒?！睆某錾_始,“富二代”就背負(fù)起了向父母、向社會、向家族名譽負(fù)責(zé)的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來的責(zé)任視為夢魘:“其實我最大的噩夢,就是怕因為自己的愚蠢,或是不負(fù)責(zé)任,而毀了父母這十幾年來創(chuàng)立的一切。”這是很多“富二代”都做過的噩夢,是一個擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業(yè)，可不是單有一個有錢的老爸就能決定的事?！案欢眰冃枰?jīng)過深思熟慮，從自身的知識理論、經(jīng)驗人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產(chǎn)就是慘痛教訓(xùn)——王安電腦一度是美國最知名的華人企業(yè),在創(chuàng)始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰(zhàn)略失當(dāng)、高管陸續(xù)離開等原因,公司最終走向破產(chǎn)。繼承者們?yōu)榱吮苊馐夭蛔〗?，將父輩的基業(yè)毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價值的實現(xiàn)。

筆者認(rèn)為，家族企業(yè)若要從家族內(nèi)部選拔人才，首先要從以上三方面入手說服繼承者們。

而家族企業(yè)傳承的另一個出路就是聘請職業(yè)經(jīng)理人來打理。職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運用所掌握的企業(yè)經(jīng)營管理知識以及所具備的經(jīng)營管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，經(jīng)營管理業(yè)績突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團(tuán)最后的CEO都會是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個股東。在九成民營企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國，美的集團(tuán)的決策層里并沒有他的親屬，美的堅決不搞家族企業(yè)，通過所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來實現(xiàn)規(guī)范治理。何享健的家人現(xiàn)在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，而是靠團(tuán)隊。

但是如何選好優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人呢？ 筆者認(rèn)為，道德素質(zhì)是作為職業(yè)經(jīng)理人最應(yīng)具備也是最為基礎(chǔ)最為重要的一項條件。在國內(nèi)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度還不是十分完善的情況下，出現(xiàn)經(jīng)理人“謀權(quán)篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發(fā)生的。前一年，國美集團(tuán)的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務(wù)交給了總經(jīng)理陳曉，代為管理。然而，沒想到，在掌握權(quán)力之后的陳曉，進(jìn)行逼宮，爭奪控制權(quán)，后來在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國所有的老總?cè)啃闹幸惑@，本來他們對職業(yè)經(jīng)理人制度就抱有懷疑態(tài)度，這時更加毫不猶豫地拒絕。中國的職業(yè)經(jīng)理人制度遭到空前危機。

因此，如何保持職業(yè)經(jīng)理人對董事與企業(yè)的忠心，是企業(yè)家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時要觀察他們是否會主動承擔(dān)責(zé)任，能夠為企業(yè)生存發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策；是否有高超的職業(yè)技能和管理能力；是否能準(zhǔn)確定位自己，滿足家族企業(yè)的要求等等。當(dāng)然，由于職業(yè)經(jīng)理人的先進(jìn)觀念所造成的經(jīng)營暫時性停滯，家族企業(yè)能否給以理解也是一個問題。職業(yè)經(jīng)理人因為擁有良好的教育背景，在高等學(xué)府進(jìn)行知識理論的深造，對公司的運營有著敏銳的觸覺，或許會有一些過激的超前的改革措施，而當(dāng)他們處于家族企業(yè)中時，可能會與秉持著傳統(tǒng)觀念的企業(yè)擁有者難以溝通。這些又會成為家族企業(yè)在傳承上的另一個需要謹(jǐn)慎考慮的問題。

其實對家族企業(yè)來說，為了保證家族對企業(yè)的控制權(quán)，接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。綜上所述，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，這時候家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機制，對家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔，只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，并能很好地與家族企業(yè)繼承人溝通，就在家族內(nèi)選擇接班人。例如萬向集團(tuán)、橫店集團(tuán)，都是子承父業(yè)，進(jìn)行管理權(quán)的交接。而當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任管理重任或者繼承人們實在無心管理企業(yè)時，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團(tuán)7個創(chuàng)業(yè)者集體退位而聘任職業(yè)經(jīng)理人上崗，這樣才是真正的保證企業(yè)的長期發(fā)展，否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。

關(guān)于家族企業(yè)傳承其實還有很多值得深究的問題，如何才能將自己打下的江山傳承下來成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業(yè)家們的斟酌思量。

第三篇：家族企業(yè)激勵機制存在的問題與對策研究

家族企業(yè)激勵機制存在的問題與對策研究

來源：中國論文下載中心 [ 11-08-04 11:35:00 ] 作者：安立仁 編輯：studa110711

摘要：改革開放以來，中國家族企業(yè)不斷發(fā)展和完善，但也不可避免的出現(xiàn)了一系列問題，尤其是在激勵機制方面，長期以來員工的積極性得不到充分調(diào)動。以溫州模式為例，對家族企業(yè)在員工激勵方面存在的問題進(jìn)行了考察，分析了其形成原因，并依據(jù)現(xiàn)代激勵理論提出了系統(tǒng)的建設(shè)方案，以期改善家族企業(yè)高管人員和普通員工的激勵現(xiàn)狀，進(jìn)而不斷振興和完善中國的家族企業(yè)。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；溫州模式；激勵機制；股權(quán)激勵

引言

隨著改革的不斷深入，市場競爭的愈來愈烈，封閉式家族管理的弊端也日漸凸顯。中國社會科學(xué)院通過對中國五省民營企業(yè)的實地考察和問卷調(diào)查顯示：中國民營企業(yè)競爭力日益增強，競爭優(yōu)勢明顯，但同時，人才與人力資源的短缺、民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)的不合理、技術(shù)創(chuàng)新能力弱等仍是制約其發(fā)展的主要因素。由此可知，企業(yè)治理與人才短缺是家族企業(yè)迫切需要解決的問題，其中人才問題是解決治理問題的基礎(chǔ)。若想最大限度的吸引、調(diào)動人才，家族企業(yè)急需建立完善的激勵機制。因此，家族企業(yè)現(xiàn)存激勵機制的問題和成因以及如何建立有效的激勵機制，是本文的主要研究問題。

關(guān)于家族企業(yè)，本文采用錢德勒（1977）在《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》中的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”改革開放以來，在農(nóng)村地區(qū)社會改革和發(fā)展過程中，溫州人民率先運用市場機制發(fā)展民營經(jīng)濟，實現(xiàn)了富民強市，并逐漸形成了以家庭工業(yè)為基礎(chǔ)、以供銷員為發(fā)動骨干、以農(nóng)村集鎮(zhèn)為依托、以專業(yè)化市場為紐帶的市場主導(dǎo)運行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業(yè)中，家族企業(yè)約占90%。他們往往是家庭作坊的自然產(chǎn)物，是在核心人物及核心家庭的周圍，按血緣、親緣、地緣等原始關(guān)系形成的向外層層擴散的同心圓。溫州作為中國私營企業(yè)發(fā)展的先驅(qū)，其家族企業(yè)具有典型的代表性，處處體現(xiàn)著中國家族企業(yè)的特色，如深受中國傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的一致性，血緣親情形成的強大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業(yè)作為研究對象，對當(dāng)前中國家族企業(yè)激勵機制存在的問題進(jìn)行探究，并進(jìn)一步指明其改進(jìn)的路徑。

一、文獻(xiàn)綜述

近年來，許多學(xué)者對家族企業(yè)的激勵機制問題給予了關(guān)注。李寧琪等（2006）指出了家族企業(yè)激勵機制設(shè)計的一般模型，特別對高級經(jīng)理層和核心員工層激勵方式的選擇意向進(jìn)行了分析，指出家族企業(yè)激勵機制缺陷主要是缺乏長期性考慮和系統(tǒng)性安排，重物質(zhì)輕精神，并從內(nèi)在因素和外在因素兩方面探討了問題存在的深層原因。張云春（2006）提出了一套家族企業(yè)激勵機制完善與創(chuàng)新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權(quán)管理、人力資本權(quán)利與地位激勵、良好的人才成長機制以建立經(jīng)營者精神激勵等；馬坤（2009）分析了家族企業(yè)在管理成本、決策速度、靈活性的優(yōu)勢和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、決策程序、人才壁壘方面的劣勢，指出了家族企業(yè)約束制度手段過于嚴(yán)苛，缺乏公平性的問題，并提出實施特殊薪酬、產(chǎn)權(quán)大眾化，建立制度化的內(nèi)部退出和代際傳承激勵機制。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展，關(guān)于家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵機制研究也不斷增多。李必強等（1999）介紹了企業(yè)組織制度中的委托—代理關(guān)系，指出代理問題的核心是動力問題，即激勵—約束機制，可以通過建立、健全激勵—約束機制，進(jìn)而改善委托—代理關(guān)系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對家族企業(yè)的委托—代理制問題進(jìn)行了研究，為了更好地分析監(jiān)督以及監(jiān)督基礎(chǔ)上的激勵問題，他們通過構(gòu)建數(shù)學(xué)模型分析認(rèn)為，在理論上存在委托—代理的雙方都滿意的激勵機制，并提出了當(dāng)期的年薪激勵、長期的股權(quán)激勵和聲譽機制激勵等可供選擇的改進(jìn)方案。

國內(nèi)現(xiàn)有的關(guān)于激勵機制的研究從數(shù)量上較為可觀，但多為適應(yīng)性描述，很難發(fā)現(xiàn)制度中深層次的問題，與國外相比，尚處于國外激勵理論成果和方法的初步運用階段，缺乏針對現(xiàn)實國情的政策操作性，付諸實踐的可能性比較小。尤其在家族企業(yè)中如何設(shè)計自身的激勵模式，沒有成功的案例和理論上的探索，給企業(yè)管理帶來了困惑。本文在現(xiàn)有研究基礎(chǔ)上，總結(jié)了家族企業(yè)激勵機制的主要問題，并從深層次分析了問題成因，著眼于企業(yè)家自身素質(zhì)、家族管理的弊端和評估體系的漏洞，最后形成了一套針對整個企業(yè)的可行性適用方案。

二、溫州家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀及問題

（一）溫州家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀

1.家族企業(yè)的激勵優(yōu)勢在于可以利用情感紐帶，增強道德信任感，家族成員與生俱來的榮譽感決定了服從性強、決策速度快、靈活度高等，集權(quán)式及所有權(quán)經(jīng)營權(quán)合一的組織模式降低了管理成本，有利于激勵制度的改進(jìn)。調(diào)查顯示，家族企業(yè)已經(jīng)根據(jù)不同員工的需求采取了初步的激勵措施，這是值得肯定的。

2.從動機來看，企業(yè)主并未意識到激勵的重要性與必要性，出于成本考慮也不愿實施激勵，只是迫于企業(yè)生產(chǎn)運營需要，采取了相關(guān)措施以調(diào)動積極性，并且激勵手段單調(diào)，缺乏多樣性。經(jīng)調(diào)查可知，企業(yè)多采用年終獎勵、目標(biāo)管理、考核機制等傳統(tǒng)激勵方式，而對于企業(yè)文化、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職工持股等長期有效的新型激勵手段沒有給予充分重視。

3.與國有企業(yè)和外資企業(yè)相比，沒有系統(tǒng)的激勵保障體系，在吸引和利用人才上居于劣勢。家族企業(yè)多為成長型企業(yè)，仍有一系列的規(guī)章制度需要完善和制定，不像國有企業(yè)和外資企業(yè)已進(jìn)入成熟管理期，所以，激勵機制存在很大的提升空間。

顯然，溫州家族企業(yè)現(xiàn)存的簡單激勵機制雖然小有成效，但仍存在諸多問題。

（二）溫州家族企業(yè)激勵機制的主要問題

1.信任機制缺乏，權(quán)力過度集中。（1）用人機制的不公平性。用人機制的不公平性是中國家族企業(yè)的通病，也是頑固性癥結(jié)之一。溫州家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員形成了一個固定的領(lǐng)導(dǎo)群體，內(nèi)部信任機制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接導(dǎo)致了用人機制的不公平性。同位置不同權(quán)利，同貢獻(xiàn)不同收益，同能力不同待遇，類似不公平現(xiàn)象層出不窮。長此以往，非規(guī)范的用人機制致使內(nèi)部人權(quán)大，外部人權(quán)小，外來員工積極性日益消磨，無法做到人盡其才，物盡其用，難免導(dǎo)致人才流失。（2）股權(quán)控制的集中性。表1是溫州樂清2002年家族企

表1溫州樂清20家家族企業(yè)代表的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成情況

業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)，該調(diào)查顯示了典型家族企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)所有股東中，家族某個成員或整個家族的股份居于不可取代的大股東地位（表中家族總控股比例高達(dá)82.8%），由此，企業(yè)創(chuàng)始家族掌握整個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)。而外來人員持股分散且比例極低，在企業(yè)沒有話語權(quán)，雖然參與企業(yè)的重大決策但對于家族人員的最終決策無能為力。（3）決策圈的局限性。家族企業(yè)股權(quán)的集中性決定了經(jīng)營決策權(quán)的集中性，進(jìn)入決策層的人依血緣或關(guān)系為核心，排斥外部人員，因此企業(yè)關(guān)鍵職務(wù)多由家族人員自身或和家族成員有密切利益關(guān)系的人所擔(dān)任。內(nèi)部人在思想上很難信任外來人員，決策只局限于家族小群體，沒有給員工參與決策的機會，錯失了很多有意義的決策方案。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，員工滿意度低。據(jù)中國私營企業(yè)治理機構(gòu)研究課題組調(diào)查統(tǒng)計，中國家族企業(yè)經(jīng)理人員的收入主要采用“工資+獎金+津貼”形式，普通員工的收入主要采用“工資+獎金”的形式。按照赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產(chǎn)生任何激勵作用；獎金和津貼屬于保健因素，有一定的激勵作用，但只有物質(zhì)層面的積極作用，并未深入人心。

對于企業(yè)中的管理人員和核心技術(shù)人員來說，獎金和津貼無法滿足自我實現(xiàn)需要，他們渴望獲得股權(quán)，參與到?jīng)Q策層中。而對于普通一線員工來說，家族企業(yè)目前最重視基本工資的保障，獎金對員工是一種奢侈品，只有表現(xiàn)極為優(yōu)異的員工才可獲得，并且金額名額有限，因此企業(yè)很難調(diào)動工人的工作熱情。這些都導(dǎo)致了家族企業(yè)產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)率低下，競爭力不足等后果。

另外，私營企業(yè)的福利待遇大多不盡人意，員工的“五險一金”得不到保障。員工的安全需要沒有滿足，很難全心全意投入管理、生產(chǎn)之中去。

3.平均激勵制度，難以調(diào)動積極性。當(dāng)前，溫州乃至全國的家族企業(yè)在激勵方面都存在一個誤區(qū)，認(rèn)為只要采取了激勵措施就可以有效地產(chǎn)生正效應(yīng)。但是，員工的需求是有差異的，他們的期望值各有不同。根據(jù)期望公式（激發(fā)力量=結(jié)果的全部預(yù)期價值×期望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習(xí)慣的員工的期望各不相同，因此對于企業(yè)的激勵措施，員工反應(yīng)各不相同。比如，年輕人和中年人對于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績效報酬，而中年人更重視報酬的穩(wěn)定性，他們喜歡高基本工資低績效報酬。所有人的激勵措施都相同時，根據(jù)公平理論，員工在比較之中感受不到優(yōu)越感，因此，平均激勵等于沒有激勵。

4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一種唯意志文化，強調(diào)個人的獨斷專權(quán)，缺乏民主與公平，無法滿足員工日益重視的精神激勵，即文化層面激勵的需要。若家族企業(yè)一味維持“家文化”在企業(yè)的強大影響力，不信任外來員工，在精神上打壓他們的積極性，外來員工將陷入進(jìn)退兩難境地。進(jìn)，沒有精神文化動力，也沒有滿意感；退，情感上不愿接受沉沒成本。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現(xiàn)代企業(yè)文化制度，家族企業(yè)才能獲得新生。

三、溫州家族企業(yè)激勵機制存在問題的成因分析

根據(jù)上章對溫州家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀和問題的總結(jié)，對于現(xiàn)存家族權(quán)力過度集中、薪酬不合理、平均激勵和家族文化等問題，進(jìn)行了進(jìn)一步的探索和分析，認(rèn)為問題成因主要有以下三個方面。

（一）企業(yè)家自身素質(zhì)的局限性

家族企業(yè)的重要特征是由本家族人員進(jìn)行經(jīng)營管理，因此管理者的個人綜合素質(zhì)在很大程度上決定了家族企業(yè)的高度。然而，根據(jù)2003年10月企業(yè)調(diào)查隊專題調(diào)查的2 434家民營企業(yè)，總經(jīng)理大學(xué)本科以上文化的約占1/3，大專及以下文化的占了約2/3，具體（見表2）。

由表2可知，家族企業(yè)家受教育程度普遍不高，在知識文化水平上仍然處于劣勢，企業(yè)家自身能力限制成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。尤其是對家族企業(yè)，企業(yè)家長期專斷獨行，現(xiàn)代企業(yè)管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個人決策即是企業(yè)最終決策，因此，企業(yè)家決定著企業(yè)成敗。在家長式專權(quán)管理中，企業(yè)家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵措施更成為一種奢望。

（二）家族式經(jīng)營管理模式的制約

溫州家族企業(yè)多采用家族式經(jīng)營管理模式，家族成員占據(jù)企業(yè)要職，把持企業(yè)決策權(quán)。家族式經(jīng)營管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性大大降低，減少了企業(yè)內(nèi)部的交易費用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。溫州家族企業(yè)普遍實行人治型管理，因此，在企業(yè)中不存在完善的企業(yè)管理制度，職務(wù)說明書，績效考核標(biāo)準(zhǔn)說明，這導(dǎo)致了管理的主觀隨意性大。家族代表的管理者在日常管理過程中難免偏袒家族內(nèi)部成員，在無形中排擠外來人員。尤其是在提拔晉升的過程中，有能力有技術(shù)的外來人員根本無法與家族成員抗衡，導(dǎo)致難以對企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。

溝通渠道障礙。由于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的障礙，下級員工的積極想法很難順利的到達(dá)企業(yè)高層，即使到達(dá)二者也缺少有效的溝通，企業(yè)家很難采納員工的建議。長此以往，員工建言獻(xiàn)策的積極性得不到充分發(fā)揮，難以滿足尊重需要和成就需要，逐漸對企業(yè)管理乃至對本職工作失去熱情，企業(yè)在無形中失去了眾多的發(fā)展機會。

（三）公正評估體系的缺失

公正的評估體系對于充分調(diào)動員工工作積極性，提高員工的生產(chǎn)效率具有重要作用。然而，溫州家族企業(yè)并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導(dǎo)致用人的不公平。

家族企業(yè)在人員的選用上沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，管理人員的選拔高達(dá)44.9%受人情關(guān)系影響。依此看來，企業(yè)不僅在招聘階段就可能錯失所需要人才，而且在績效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關(guān)系的投機分子反而身居要職。長此以往，企業(yè)員工易滋生不良情緒，又進(jìn)一步影響了企業(yè)績效。

四、溫州家族企業(yè)激勵機制的建設(shè)

根據(jù)前文對激勵機制問題及成因的分析，針對企業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)建出家族企業(yè)激勵機制的建設(shè)模型。依據(jù)全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對高管與核心人員和普通員工實行有差別的激勵措施。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點需求，針對家族企業(yè)，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實現(xiàn)需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應(yīng)分別對待，這樣既可以滿足不同員工的需求層次，也可以最大限度的節(jié)約激勵成本，符合企業(yè)發(fā)展需要。

（一）關(guān)于企業(yè)高管人員和核心人員的激勵機制

1.股權(quán)激勵。（1）基于“委托—代理”制度的股權(quán)激勵。為了更好的培養(yǎng)代理人忠誠度，使其關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展利益，克服短期行為，需要引入股權(quán)激勵。在當(dāng)前的溫州，股權(quán)激勵實質(zhì)上是一種資產(chǎn)信用和地位象征，代理人完成設(shè)定的各項目標(biāo)，得到約定比例的利潤分紅，不僅得到了情感上的滿足，也符合了“置業(yè)”心理。另外，鼓勵代理人入股，將他們的個人資產(chǎn)構(gòu)成企業(yè)資本，代理人與委托人形成了真正統(tǒng)一的利益共同體，同為企業(yè)的投資者和受益者。（2）基于人力資本形成的股權(quán)激勵。主要適用于企業(yè)的核心員工，即在技術(shù)創(chuàng)新、營銷策略、企業(yè)變革等關(guān)鍵性活動中作出突出貢獻(xiàn)的員工。對于核心員工，家族企業(yè)應(yīng)重視他們本身的巨大價值，在原有的“工資+獎金”的報酬基礎(chǔ)上，允許其以技術(shù)入股，以創(chuàng)新入股，以管理入股，以營銷入股，在公平公正原則的基礎(chǔ)上，聘請專家對核心員工作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行價值評估，并將其納入企業(yè)現(xiàn)有股份，使核心員工也成為企業(yè)的所有者。

股權(quán)激勵可以有效的突破單純薪酬激勵的局限性，分散股權(quán)的集中度，增加外來員工持股數(shù)，進(jìn)而提高決策的民主性與科學(xué)性，對于培養(yǎng)關(guān)鍵人才對企業(yè)的忠誠度，防止人才流失，增強企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ兄卮笞饔谩?/p>

2.賦權(quán)激勵。哈佛大學(xué)的奎因·米勒認(rèn)為，“賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自主權(quán)和獨立性?！蓖瑫r，根據(jù)Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵理論，員工都需要一定的權(quán)力地位以發(fā)揮其積極性。賦權(quán)也并非家族企業(yè)家交出所有權(quán)利，但事關(guān)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)和日常運營方面的管理權(quán)應(yīng)當(dāng)交由中高層管理者自主裁決，涉及長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃時，也應(yīng)該允許核心員工參與討論。賦權(quán)改善了大權(quán)獨攬帶來的經(jīng)營困境，家族經(jīng)營者可以克服自身技術(shù)、經(jīng)驗、市場認(rèn)知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大事要事。被賦權(quán)的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿足。

（二）關(guān)于企業(yè)普通員工的激勵機制

1.薪酬激勵的新模式。這里所說的薪酬激勵新模式是指在薪酬公平的基礎(chǔ)上追求差異化。針對平均激勵難以滿足員工需求的問題，實行差別的薪酬制度，根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術(shù)員與車間管理人員。一線工人重視基本生理和安全需要，企業(yè)只需保障其基本工資按時足量發(fā)放，并給予小比例的獎金。對于技術(shù)員，應(yīng)依貢獻(xiàn)度施行崗位激勵，即在基本工資的基礎(chǔ)上，加大獎金的比例。車間管理人員是連接企業(yè)與員工的橋梁，應(yīng)實行績效工資，即工資直接與車間生產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現(xiàn)自我實現(xiàn)價值，同時給予保險以滿足安全需要?？傊?，家族企業(yè)應(yīng)依據(jù)員工的貢獻(xiàn)度、偏好、層級、職位等調(diào)整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實現(xiàn)物質(zhì)激勵的價值。

2.文化激勵的推動力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。為了突破“家文化”的局限性，企業(yè)要實現(xiàn)從家族文化向家庭文化的轉(zhuǎn)變。家庭文化是以顧客為中心，讓每個相關(guān)利益的感覺都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會、股東。家族企業(yè)要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應(yīng)實行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開放與創(chuàng)新，即家庭文化開放性與凝聚力的和諧統(tǒng)一。其次，培養(yǎng)團(tuán)隊精神，以小文化圈帶動整個企業(yè)。建立部門學(xué)習(xí)型組織，再將小團(tuán)隊精神放大到整個企業(yè)，形成家庭文化。另外，拒絕企業(yè)文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價值觀中，穩(wěn)扎穩(wěn)打，遠(yuǎn)離只看短期利益，背離顧客等錯誤觀念。

結(jié)論

綜上所述，本文旨在通過對以溫州模式為代表的中國家族企業(yè)激勵機制問題的研究，從理論和實踐上尋求完善的家族企業(yè)激勵機制的有效途徑，以達(dá)到解決家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)存問題的目的。中國家族企業(yè)發(fā)展正面臨著朝現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，人才利用和管理是中國目前家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，建立具有執(zhí)行力的激勵機制可以說是解決中國家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)問題的核心。因此，私營家族企業(yè)應(yīng)致力于激勵機制的發(fā)展與完善，已達(dá)到吸引人才、聚集人才、發(fā)動人才的效果。

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第四篇：淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[模版]

包頭輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院

畢業(yè)論文

題

目 淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

班 級 工商082006 學(xué)

號 08102017

學(xué)生姓名

孫曉婷

指導(dǎo)教師

魏淑娟

二00八年十一月二十八日

專

業(yè)

工商企業(yè)管理

論文提綱

一、序論：

1、中心論題：家族企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題及解決策略

2、寫作意圖：淺談家族企業(yè)在人力資源管理中的不足與解決方法；

二、本論；

（一）、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

1、人員招聘過程隨意

2、員工待遇不公，缺乏科學(xué)的激勵制度

3、企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系

（二）、解決措施

1、建立公開透明的人才聘用機制，建立一套透明公開的人才聘用機制

2、立科學(xué)、有效的評估體系和約束機制，完善薪酬制度

3、建立完善的培訓(xùn)體系

4、加強企業(yè)文化建設(shè)企

三、結(jié)論

家族企業(yè)的發(fā)展不是一帆風(fēng)順的，只有在科學(xué)的人力資源管理模式的指導(dǎo)下，及時的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，家族企業(yè)便能擺脫困境，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展空間，走向光明的前途。淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

【內(nèi)容摘要】在改革開放和社會的推動下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長、發(fā)展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，家族企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，同時家族企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)；人力資源；管理制度

家族企業(yè)是一個古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數(shù)幾個幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對第二種類型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。

一、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

（一）人員招聘過程隨意。

人才選用存在誤區(qū)由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進(jìn)行全面的測評就被聘用；對毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。血緣關(guān)系使家庭成員之間無法實現(xiàn)真正的制衡和約束，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)人力資源管理制度扭曲，易造成決策的失誤。也是由于難以擺脫家庭對企業(yè)的不當(dāng)干預(yù)，不能建立科學(xué)合理的激勵約束機制。另外一個現(xiàn)象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業(yè)也意識到對應(yīng)屆畢業(yè)生后備人才培養(yǎng)工程相對被動，缺乏前瞻性儲備眼光，從而會導(dǎo)致招聘成本相對較高、人才缺口長期無法“自給”，人才隊伍未形成梯級建設(shè)。但他們又過于心急，不管什么崗位，都喜歡招聘高學(xué)歷者，認(rèn)為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高。這種招聘，表面上企業(yè)并不需要為高學(xué)歷多付工資，應(yīng)聘者迫于嚴(yán)峻的就業(yè)形勢或由于認(rèn)同這個企業(yè)也愿意被錄用。但實際上對個人、企業(yè)、社會都有所損失。高學(xué)歷者（相對于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，一旦出現(xiàn)機會，員工就會毫不猶豫地拋棄企業(yè)而去。由于頻繁的人員流動，不但導(dǎo)致企業(yè)人力資本損耗和成本的增加，而且還會帶走企業(yè)的商機、技術(shù)秘密和客戶，從而使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟損失。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）員工待遇不公，缺乏科學(xué)的激勵制度。

首先、家庭的特權(quán)導(dǎo)致非家庭員工產(chǎn)生自己永遠(yuǎn)是外人的感覺，缺乏凝聚力，同時家族企業(yè)認(rèn)為和自己有血緣、親緣關(guān)系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。在這種觀念的影響下，就形成了這樣的局面：非家族成員工資待遇與家族成員相差甚遠(yuǎn)，晉升機會也不均等，企業(yè)以親疏關(guān)系選定晉升人員，家族成員以主人身份自居，非家族成員自己再有能力也要在無能的家族成員之下，使非家族成員心灰意冷，當(dāng)他們實在忍受不了這種壓抑的氣氛，一旦有更好的機會就會離開企業(yè)另謀高職；其次、企業(yè)缺乏科學(xué)的分配激勵機制。馬斯洛認(rèn)為，生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)這五種需要，以層次形式依次從低級到高級排列，一般來說，只有當(dāng)某低層次的需要相對滿足后，其上一級需要才能轉(zhuǎn)為強勢需要。在生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在家族企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。因此在物質(zhì)激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻(xiàn)不能與報酬掛鉤現(xiàn)象。在精神激勵上經(jīng)營者沒有認(rèn)識到人的社會屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經(jīng)濟人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感。家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

（三）企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系。

培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，提升競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題，而且總體技術(shù)水平落后家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力，另一方面沒有長遠(yuǎn)的用人計劃，企業(yè)沒有制定人才培訓(xùn)計劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。

二、解決措施

（一）建立公開透明的人才聘用機制，建立一套透明公開的人才聘用機制公平。透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發(fā)展，員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障。要提供理想的人才發(fā)展空間讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性，只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業(yè)與員工之間建立起彼此信任的關(guān)系，保障員工的個人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學(xué)習(xí)，更好地為企業(yè)服務(wù)。既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。并且領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

（二）建立科學(xué)、有效的評估體系和約束機制，完善薪酬制度。

首先、家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制?，F(xiàn)在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動資金。在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實現(xiàn)利潤的最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。1提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進(jìn)來就很珍惜這份工作，竭盡所能；2薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標(biāo)準(zhǔn)，獎勵工作業(yè)績突出者，利用金錢獎賞達(dá)到激勵員工的目的；3施加精神獎勵。如對員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)

（三）建立完善的培訓(xùn)體系。

許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對管理、知識、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個培訓(xùn)計劃，確定培訓(xùn)對象，選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一項制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。

（四）加強企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的價值觀，它在增強企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業(yè)長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個人利益為目標(biāo)。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長期發(fā)展的資本。

三、結(jié)束語

總之，家族企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的，隨著我國體制改革的深化和國外大中型企業(yè)的涌入,家族企業(yè)在面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇的同時也面臨著競爭對手的日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈,家族企業(yè)若要在激烈的競爭中抓住機遇快速成長, 就必須根據(jù)自己的實際情況，在人力資源理論指導(dǎo)下，客觀地開發(fā)自己的人力資源管理系統(tǒng)，建立一個與時俱進(jìn)的、多學(xué)科融合的、動態(tài)的、適應(yīng)市場需求的人力資源管理模式，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗，樹立以“重視人才，以人為本”為理念，才能留住人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。

【參考文獻(xiàn)】

1、楊中鋒.中小型民營企業(yè)管理模式探析[J].科學(xué)管理,2006(6).2、邢瑩.河南民營企業(yè)人力資源管理問題及應(yīng)對策略[J].決策探 索,2006(11).3、田剛,鄧國華.中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查[J].本期視點,2006.4、劉迎秋,徐志祥.中國民營企業(yè)競爭力報告[M].社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社,2005.5、張紅巖.民營企業(yè)的人力資源競爭戰(zhàn)略[J].集團(tuán)經(jīng)濟研究,2006(11)

第五篇：淺談家族企業(yè)傳承面對的問題

淺談家族企業(yè)傳承面對的問題

在家族企業(yè)發(fā)展過程中繼承問題無疑是最難解決的問題之一實證研究結(jié)果表明．在美國。只有30％的家族企業(yè)能成功傳承到第二代．10-15％的家族企業(yè)成功傳承到第三代．3_5％的家族企業(yè)成功傳承到第四代。在我國也有“富不過三代”反映了家族企業(yè)的傳承問題。因此，如何解決家庭企業(yè)權(quán)力交接中的矛盾與問題使企業(yè)繼續(xù)發(fā)展是我國家族企業(yè)一直面對的課題。家族企業(yè)的傳承主要有兩種方式．“世襲”與“禪讓”。本文將從這兩個方面淺談一下作者的觀點文化傳統(tǒng)和現(xiàn)實情況引領(lǐng)更多的企業(yè)家選擇了“世襲”家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)紐帶、以實際控制權(quán)力為基本手段、以親情和友情為原則的企業(yè)形式我國的家族企業(yè)經(jīng)歷了數(shù)千年的發(fā)展．子承父業(yè)一直是最主要的傳承方式．改革開放后家族企業(yè)的重新快速發(fā)展也表明我國文化傳統(tǒng)中對家族企業(yè)的影響國外學(xué)者在研究家庭企業(yè)的“子承父業(yè)”式繼任問題時發(fā)現(xiàn)．家庭文化和創(chuàng)始人的價值觀在繼任過程中非常重要．我國現(xiàn)化企業(yè)家的價值觀深受傳統(tǒng)文化的影響．“子承父業(yè)”成為了大部分企業(yè)家的選擇“家、國、天下”的思想深刻影響著我國家族企業(yè)的傳承選擇問題家族企業(yè)傳承過程中．子承父業(yè)有著得天獨厚的優(yōu)勢．