第一篇：用勝任力模型構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

用勝任力模型構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

勝任力模型對(duì)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)的現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)對(duì)人才的需求經(jīng)常面臨兩方面的問題，一個(gè)是數(shù)量性需求，另一個(gè)是結(jié)構(gòu)性需求，也就是說企業(yè)必須從數(shù)量上和結(jié)構(gòu)上都能滿足日常生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等崗位的用人需求才行。數(shù)量性需求一般通過招聘等方式就可以解決，而結(jié)構(gòu)性需求的滿足則比較有難度，需要招聘、淘汰、培訓(xùn)、調(diào)崗等一系列的工作來協(xié)調(diào)配合才能解決問題。

數(shù)量性需求和結(jié)構(gòu)性需求往往是矛盾的，比如某家電制造業(yè)企業(yè)正面臨這一問題。一方面隨著銷售旺季的到來，企業(yè)需要擴(kuò)大產(chǎn)能，這就需要更多的產(chǎn)線工人，而現(xiàn)在的產(chǎn)線工人從數(shù)量上看是飽和的，所以招聘就陷入了僵局――到底還要招多少人?熟練工和生手的比例是多少才合適?其實(shí)，這個(gè)僵局的破解之道首先就是加強(qiáng)現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，讓生手變熟手，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能，以便對(duì)未來產(chǎn)能增加所需人數(shù)有一個(gè)準(zhǔn)確的預(yù)判，實(shí)現(xiàn)人員、物料、設(shè)備、銷量的最佳配置。

從人力資本管理的成本效益原則角度來看，培訓(xùn)是提高員工勝任能力的有效途徑。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來說，與其說缺人，倒不如說缺的是“勝任能力”，員工所具有的勝任能力才是創(chuàng)造價(jià)值的源泉?？墒窃鯓訙?zhǔn)確判斷培訓(xùn)的需求在哪里，培訓(xùn)的課程該如何設(shè)置和安排，針對(duì)不同職務(wù)層級(jí)的員工應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容，這些都是企業(yè)開展培訓(xùn)之前需要厘清的問題，也是培訓(xùn)成功實(shí)施并達(dá)到預(yù)想效果的前提。

勝任力模型的提出，解決的正是上述這些問題。勝任力模型以優(yōu)秀員工具有的素質(zhì)集合為基礎(chǔ)，經(jīng)過歸納、整理、篩選，形成本企業(yè)的勝任力模型，最終應(yīng)用于企業(yè)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。這樣，從優(yōu)秀員工素質(zhì)出發(fā)，以此為依據(jù)建立衡量和評(píng)估全體員工勝任力的標(biāo)準(zhǔn)，不僅確保了勝任力要素的來源正是企業(yè)所需的能力素質(zhì)，也更有針對(duì)性地明確了各崗位上員工勝任力在哪些方面還有所欠缺，而這也正是真實(shí)的培訓(xùn)需求。而且，在根據(jù)勝任力模型開展的培訓(xùn)中，必須注意培訓(xùn)是一個(gè)體系性的循環(huán)活動(dòng)，包括培訓(xùn)需求確立、培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)、培訓(xùn)組織實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估總結(jié)、新的培訓(xùn)需求產(chǎn)生。這個(gè)循環(huán)中的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)都應(yīng)該是根據(jù)滿足培訓(xùn)需求來管理的，也就是說是基于員工勝任力模型來建設(shè)的。

勝任力模型的兩個(gè)要素層級(jí)職責(zé)要素

企業(yè)設(shè)置的每一個(gè)職位，都是為了滿足一定的工作任務(wù)，這就是崗位職責(zé)。職責(zé)要素指對(duì)組織或企業(yè)中的某一個(gè)職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，完成本職責(zé)所需的能力支持要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能很好地完成該職位職責(zé)的需要，員工也可據(jù)此進(jìn)行自我能力開發(fā)和學(xué)習(xí)。

圖1展示了某制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理勝任能力中的職責(zé)要素，從中可以看出，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品知識(shí)、預(yù)算與控制、采購(gòu)及物流、衡量及控制風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目管理、管理技巧等方面，都是作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理，能夠勝任現(xiàn)有崗位的必備基本素質(zhì)。卓越要素

以上所述職責(zé)要素僅僅是勝任力模型中應(yīng)該具有的最基本的要素，是員工是否能夠完成本崗位所要求職責(zé)的最基礎(chǔ)的判斷標(biāo)準(zhǔn)；而我們更加需要的則是能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的深層次特征，這些特征就被稱作卓越要素。

卓越要素可以是知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等，即任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體的特征。但通常來說，能夠產(chǎn)生卓越績(jī)效的要素，往往是素質(zhì)冰山模型中所指的水面以下的“潛在素質(zhì)”，比如社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等。

對(duì)于這些要素，一定是來源于企業(yè)中最優(yōu)秀的員工。將這些員工所具有的素質(zhì)作為“素質(zhì)詞典”。再?gòu)闹锌偨Y(jié)提煉，才形成各職位的勝任力模型。而且在企業(yè)不同的發(fā)展階段和不同的職位層級(jí)中，企業(yè)也應(yīng)建立不同的勝任力模型，這樣才能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略相互匹配，起到應(yīng)有的能力素質(zhì)支撐作用。

比如海爾的員工核心素質(zhì)模型，就是基于海爾全球化戰(zhàn)略和組織能力轉(zhuǎn)型對(duì)員工素質(zhì)和能力的期望、海爾企業(yè)文化和核心價(jià)值觀對(duì)員工素質(zhì)和能力的要求、高績(jī)效優(yōu)秀員工能力表現(xiàn)與典型行為事例的分析等三大方面的關(guān)鍵要素總結(jié)提煉出來的。其核心能力素質(zhì)模型如圖2所示，其中核心是“為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新”這一核心價(jià)值觀，由此產(chǎn)生對(duì)員工在客戶為尊、追求卓越、目標(biāo)導(dǎo)向、思行結(jié)合、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新改善六個(gè)方面的能力素質(zhì)要求以及熱忱敬業(yè)、主動(dòng)負(fù)責(zé)、誠(chéng)實(shí)可信三個(gè)方面的職業(yè)素質(zhì)要求。

根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓(xùn)體系框架

培訓(xùn)是一個(gè)體系性的工作，需要統(tǒng)籌策劃，做到有的放矢，才能最大限度地發(fā)揮培訓(xùn)的作用，提高培訓(xùn)的單位成本效益。根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓(xùn)框架，是一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，難就難在輸入和輸出的信息不對(duì)等，從抽象的勝任力要素關(guān)鍵詞推導(dǎo)出具體的針對(duì)性培訓(xùn)課程是有一定挑戰(zhàn)的。這就需要設(shè)計(jì)者真正理解輸入、輸出兩端信息的真正內(nèi)涵是什么，明確勝任力要素中包含哪些培訓(xùn)要點(diǎn)，這些要點(diǎn)需要怎樣的培訓(xùn)內(nèi)容和方式。以此為依據(jù)再來設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程和組織實(shí)施。

如圖3所示，基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建設(shè)中，首先要求企業(yè)已經(jīng)建立起針對(duì)不同層級(jí)、職位的勝任力模型，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職位能力要求和勝任力要素分析，從而提煉出培訓(xùn)需求，分類歸納后則可據(jù)以搭建培訓(xùn)體系框架、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程、組織培訓(xùn)活動(dòng)以及進(jìn)行總結(jié)評(píng)估。

可以看出，在這個(gè)過程中，勝任力要素的轉(zhuǎn)化是關(guān)鍵步驟，是連接勝任力模型與培訓(xùn)體系的橋梁，這個(gè)步驟就是要將勝任力模型與職位能力要求相互結(jié)合起來，為有針對(duì)性的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)做好充分準(zhǔn)備。

五步構(gòu)建培訓(xùn)體系

從勝任力素質(zhì)推導(dǎo)出實(shí)用、具體的培訓(xùn)課程，需要按照一定的步驟來進(jìn)行操作?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤?xùn)體系建設(shè)，包括勝任力要素解析、培訓(xùn)要點(diǎn)與單元建設(shè)、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)管理手冊(cè)編寫和培訓(xùn)組織實(shí)施等五個(gè)步驟。

步驟一：勝任力要素解析

首先我們需要對(duì)各項(xiàng)勝任力要素進(jìn)行解析，提煉出該要素的內(nèi)涵，并進(jìn)而導(dǎo)出其所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)要點(diǎn)。將解析工作具體化為實(shí)施步驟，從崗位職責(zé)要素中提煉出勝任能力要素，需要做好以下幾個(gè)方面(見圖4)： 要素的概念及本質(zhì)剖析：對(duì)勝任要素的內(nèi)涵和外延作深入的解析，從而框定該要素的培訓(xùn)要求。主觀過程分析：按照人的主觀能動(dòng)過程規(guī)律，依據(jù)冰山模型，從意識(shí)觀念、素養(yǎng)特質(zhì)、認(rèn)知與能力、知識(shí)與技能一直到行動(dòng)和結(jié)果，分析該要素的培訓(xùn)關(guān)鍵點(diǎn)。實(shí)踐過程分析：按照要素在實(shí)踐過程中的一般過程、流程，逐步探悉該要素在實(shí)踐中的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。特定情境分析：結(jié)合工作實(shí)際情況，將該要素放在不同工作情境下再進(jìn)行衡量，發(fā)現(xiàn)其獨(dú)特的培訓(xùn)要點(diǎn)。工作實(shí)踐及問題呈現(xiàn)：回到工作實(shí)踐中。結(jié)合前期訪談的素材，分析經(jīng)理人在各要素上的具備

程度、體現(xiàn)方式、存在問題等，從而使培訓(xùn)要點(diǎn)的提煉更貼近實(shí)際。

以前述生產(chǎn)經(jīng)理職責(zé)要素中的“生產(chǎn)管理”要素為例，首先“生產(chǎn)管理”是有計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督調(diào)節(jié)的生產(chǎn)活動(dòng)，目標(biāo)是以最少的資源損耗，獲得最大的成果；那么從中可以分解出生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容是生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)控制(包括指揮、監(jiān)督)；然后結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，就可以分析出各項(xiàng)工作內(nèi)容對(duì)應(yīng)的能力素質(zhì)(見圖5)。這個(gè)過程是對(duì)勝任力要素的第一次解碼。如圖5所示的這11項(xiàng)生產(chǎn)管理勝任力要素，就是展開培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

步驟二：培訓(xùn)要點(diǎn)與單元建設(shè)

培訓(xùn)要點(diǎn)的解析過程是一個(gè)從概念到實(shí)踐、從內(nèi)涵要求到行為標(biāo)準(zhǔn)的過程，實(shí)質(zhì)上是在定義每個(gè)勝任力要素的核心元素。對(duì)培訓(xùn)要點(diǎn)進(jìn)行歸類組合，形成多個(gè)培訓(xùn)單元，從而框定各勝任力要素的主體培養(yǎng)模塊。“培訓(xùn)單元”是對(duì)培訓(xùn)要點(diǎn)的歸類組合，也是各要素培訓(xùn)內(nèi)容的模塊劃分；培訓(xùn)單元構(gòu)成了各個(gè)要素內(nèi)在的培訓(xùn)內(nèi)容架構(gòu)，為培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)奠定重要的框架基礎(chǔ)。

以上述“生產(chǎn)管理”11項(xiàng)要素為例，每一項(xiàng)要素其實(shí)都對(duì)應(yīng)著一種或多種能力要求，這些能力要求如何轉(zhuǎn)變成培訓(xùn)要點(diǎn)，培訓(xùn)要點(diǎn)又如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)單元，這中間需要進(jìn)行針對(duì)勝任力要素的第二次解碼(如圖6所示)。根據(jù)培訓(xùn)要點(diǎn)和單元，就可以進(jìn)行下一步工作――培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)。

步驟三：培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)

以“培訓(xùn)要點(diǎn)”為基準(zhǔn)，以“培訓(xùn)要求”及“培訓(xùn)單元”為藍(lán)本，結(jié)合各層級(jí)、崗位在備要素上的培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)差異，分別設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，形成分級(jí)的課程目錄。這就是培訓(xùn)課程體系的框架，相當(dāng)于是先建立起一個(gè)框架，再按照框架的邏輯補(bǔ)充具體的課程內(nèi)容。

仍以生產(chǎn)管理的培訓(xùn)為例，通過對(duì)生產(chǎn)管理勝任力的一次解碼和二次解碼，已經(jīng)明確了培訓(xùn)的要點(diǎn)和單元，那么下面需要做的工作就是將每一項(xiàng)培訓(xùn)要點(diǎn)落實(shí)到實(shí)際的課程中，這是第三次解碼。以精益生產(chǎn)管理為例，具體的培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)操作步驟見圖7。

對(duì)每個(gè)課程內(nèi)容的設(shè)計(jì)和定義，就需要制作課程描述文件，內(nèi)容包括：課程名稱、培訓(xùn)主題、課程目標(biāo)、課程內(nèi)容、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)方式、課程實(shí)施建議等。課程描述文件應(yīng)體現(xiàn)出規(guī)范性、體系性、實(shí)用性幾大特點(diǎn)，這些文件將成為企業(yè)培訓(xùn)體系的重要基礎(chǔ)性文件，也將是下期培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)的參考資料。

另外，還需要注意課程分層分類，依據(jù)不同層級(jí)員工的特點(diǎn)和需要，對(duì)課程進(jìn)行合理的分布與組合，梳理課程間的邏輯關(guān)系，形成分層、分類的課程體系。比如一股企業(yè)的培訓(xùn)課程可以分為四個(gè)層次：新員工培訓(xùn)課程體系、一股員工培訓(xùn)課程體系、中階職位培訓(xùn)課程體系和高階職位培訓(xùn)課程體系。

步驟四：培訓(xùn)管理手冊(cè)編寫

培訓(xùn)管理手冊(cè)是企業(yè)培訓(xùn)管理的制度，是一個(gè)全面性的培訓(xùn)執(zhí)行規(guī)范，其主要內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的理念、培訓(xùn)與發(fā)展工作原則與要求、公司培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)組織與責(zé)任、培訓(xùn)管理程序與規(guī)定、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)計(jì)劃與預(yù)算管理、培訓(xùn)活動(dòng)管理、培訓(xùn)師的管理、培訓(xùn)服務(wù)商選擇與管理、培訓(xùn)課程開發(fā)與采購(gòu)管理、員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理等。

步驟五：培訓(xùn)組織實(shí)施

培訓(xùn)最困難的部分就在于組織實(shí)施階段，因?yàn)榕嘤?xùn)課程設(shè)計(jì)的成功與否、參加培訓(xùn)的員工是否有所收獲、是否對(duì)提升員工勝任力有所幫助，這些都必須落實(shí)在實(shí)際的培訓(xùn)組織實(shí)施過程中。培訓(xùn)組織實(shí)施，包括了以上四個(gè)步驟的內(nèi)容，重點(diǎn)在于培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、講師安排，以及培訓(xùn)結(jié)果驗(yàn)收和總結(jié)評(píng)估等。

需要強(qiáng)調(diào)的是，在以上五個(gè)步驟中，對(duì)勝任力素質(zhì)的三次解碼過程是整個(gè)體系建設(shè)成功的關(guān)鍵，解碼成功與否直接關(guān)系到培訓(xùn)體系建設(shè)的實(shí)施效果和對(duì)員工的實(shí)用性。

總之，基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建設(shè)，是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，不僅需要HR對(duì)整個(gè)培訓(xùn)體系有較為完整的框架性的認(rèn)識(shí)，還要對(duì)勝任力素質(zhì)模型和培訓(xùn)操作流程有較為深刻的理解和實(shí)操能力，如此才能做到從職責(zé)素質(zhì)、卓越素質(zhì)中提取出勝任力要素，并進(jìn)而提煉出培訓(xùn)要點(diǎn)和單元，再經(jīng)過歸納和梳理，即可形成可操作的培訓(xùn)課程體系。

第二篇：基于勝任力模型的員工薪酬體系構(gòu)建

基于勝任力模型的員工薪酬體系構(gòu)建

摘 要：薪酬作為企業(yè)用來影響人的價(jià)值發(fā)揮與創(chuàng)造的重要手段，一直是人力資源管理中的重要內(nèi)容之一。薪酬是員工職業(yè)的原始動(dòng)力，是生存和發(fā)展的物質(zhì)源泉，是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑。本文從基于勝任力模型的員工薪酬體系相關(guān)理論概述入手，在分析基于勝任力模型薪酬體系設(shè)計(jì)的原則的基礎(chǔ)上，提出基于勝任力模型的員工薪酬體系方案設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵詞：勝任力；薪酬體系；激勵(lì)；

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于勝任力模型薪酬模式的內(nèi)涵

勝任力模型的概念自被提出以來，就一直受到研究者和實(shí)踐者的廣泛關(guān)注。勝任力模型在企業(yè)中的應(yīng)用也日益廣泛，越來越多的企業(yè)致力于建立以勝任特征模型為主導(dǎo)的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。但現(xiàn)有的各種理論探討與實(shí)證研究多數(shù)集中在勝任力模型的構(gòu)建、勝任力理論的介紹、行為事件訪談法的應(yīng)用等方面，對(duì)勝任力模型與薪酬管理相聯(lián)系的研究還很少，而勝任力薪酬是組織未來薪酬設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)?；趧偃瘟δＰ偷男匠昴Ｊ绞且詥T工所具備的知識(shí)、技能和對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同程度來確定其薪酬水平。設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)性、體現(xiàn)員工價(jià)值、激勵(lì)作用、相對(duì)公平、外部競(jìng)爭(zhēng)性等。

二、基于勝任力模型薪酬體系構(gòu)建

（一）外在薪酬設(shè)計(jì)

完整的薪酬體系包括四大塊內(nèi)容：固定工資（崗位工資、績(jī)效工資）、浮動(dòng)工資、各項(xiàng)津補(bǔ)貼和股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬。其中崗位工資取決于員工所處的崗位，績(jī)效工資決定于員工的工作績(jī)效。浮動(dòng)工資取決于員工的知識(shí)、技能、能力、承擔(dān)的職責(zé)等勝任力特征。各項(xiàng)津補(bǔ)貼取決于員工的年齡、工齡、為公司服務(wù)時(shí)間及對(duì)企業(yè)的價(jià)值。股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬則決定于核心人才戰(zhàn)略性能力、個(gè)人長(zhǎng)期績(jī)效、公司長(zhǎng)期績(jī)效等。根據(jù)調(diào)查資料所示，員工的浮動(dòng)薪酬部分是以勝任力為基礎(chǔ)的，本文認(rèn)為勝任力薪酬在員工總薪酬中所占比重應(yīng)該設(shè)置為60%-70%左右，以保持對(duì)員工工作績(jī)效的激勵(lì)性。

1、設(shè)計(jì)寬帶薪酬的層級(jí)

當(dāng)勝任力與薪酬直接掛鉤時(shí)，寬帶薪酬的層級(jí)設(shè)計(jì)可分為兩種情況：

一種是企業(yè)的勝任力模型為通用型，寬帶薪酬層級(jí)數(shù)目由勝任力等級(jí)確定。如果勝任力水平分為好、較好、一般、較差、很差五個(gè)等級(jí)，則分別對(duì)應(yīng)五個(gè)薪酬寬帶。員工按照其勝任力測(cè)評(píng)的結(jié)果劃入其所屬的薪酬寬帶并確定他在寬帶中的位置。

另一種是企業(yè)的勝任力模型為專業(yè)型，專業(yè)勝任力模型是企業(yè)根據(jù)職位族的特點(diǎn)和工作內(nèi)容設(shè)計(jì)的，其寬帶薪酬的層級(jí)數(shù)由職位族的數(shù)量決定，即由勝任力模型的數(shù)量決定。比如，某企業(yè)的勝任力模型分為事務(wù)助理類、專業(yè)技術(shù)類、職能管理類、領(lǐng)導(dǎo)類，則薪酬寬帶的層級(jí)數(shù)相應(yīng)的分為四級(jí)。再按勝任力的水平為每個(gè)寬帶劃分不同的梯級(jí)數(shù)，決定員工在寬帶中的位置。

當(dāng)勝任力與薪酬間接掛鉤時(shí)，薪酬寬帶級(jí)數(shù)由企業(yè)按照自身的情況來設(shè)定。一般是以組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，比如一個(gè)五層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)（總經(jīng)理副總經(jīng)理及總監(jiān)級(jí)、部門經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、一般管理員級(jí)、普通員工級(jí)），薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)也相應(yīng)的分為五級(jí)。本文采用勝任力和薪酬間接掛鉤方式，讓員工的浮動(dòng)工資部分由勝任力水平?jīng)Q定。

2、確定每個(gè)層級(jí)內(nèi)部的薪酬區(qū)間

在完成了薪酬層級(jí)的設(shè)計(jì)之后，接下來要做的就要確定每個(gè)寬帶的薪酬區(qū)間，包括確定每個(gè)等級(jí)的最高值、中間值和最低值。

中位值又稱控制點(diǎn)，企業(yè)的薪酬政策線穿過各薪酬等級(jí)的中位值，是根據(jù)各個(gè)中位值建立起來的。中位值是根據(jù)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位的勝任力定價(jià)數(shù)據(jù)通過回歸的方式確定下來的。中位值代表了該職位的勝任力在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的平均薪酬水平。一個(gè)薪酬等級(jí)的最高水平表示的是該等級(jí)中勝任力最大值，而最低水平表示該等級(jí)中勝任力最小值。最高值與最低值之間的差與最低值之間的比率稱為薪酬變動(dòng)比率：（H-L）/L*100%。

通常情況下，在設(shè)置薪酬區(qū)間范圍時(shí)要考慮兩方面的因素：一是能力跨度，如果晉升到更高層級(jí)的難度越大，則該層級(jí)的薪酬區(qū)間也應(yīng)越大；二是員工人數(shù)，如果進(jìn)入同一層級(jí)的人數(shù)越多，則該等級(jí)的薪酬區(qū)間越大。

3、確定層級(jí)間的薪酬重疊

薪酬重疊是指不同薪酬層級(jí)的最高值與最低值之間有重疊區(qū)域，即較低薪酬層級(jí)的最高級(jí)可以高于較高薪酬層級(jí)的最低值。寬帶薪酬通過壓縮薪酬層級(jí)，同時(shí)拉大層級(jí)內(nèi)薪酬帶的幅度，并在薪酬層級(jí)間設(shè)置一定區(qū)域的薪酬重疊，從而將過去走縱向職位攀升提高薪酬層級(jí)轉(zhuǎn)向走橫向以提高能力從而提高薪酬層級(jí)之路，引導(dǎo)員工關(guān)注能力的提升。層級(jí)間的交叉可以激發(fā)每個(gè)層級(jí)內(nèi)員工的工作積極性，避免員工在勝任力層級(jí)晉升后立即獲得大幅加薪，從而失去繼續(xù)努力的動(dòng)力。

確定層級(jí)間薪酬重疊區(qū)域的原則是：越低的層級(jí)間薪酬重疊越少，越高的層級(jí)間薪酬重疊越大。

（二）內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)

外在薪酬是從物質(zhì)角度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)刺激，而內(nèi)在薪酬則是一種軟性的制度環(huán)境建設(shè)，強(qiáng)調(diào)員工自身的內(nèi)在感受，通過內(nèi)在的心理作用對(duì)員工行為進(jìn)行激勵(lì)。

因而，本文根據(jù)員工的特征，本著優(yōu)化員工勝任力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)（知識(shí)、技能、能力、個(gè)性與動(dòng)機(jī)），更好激勵(lì)員工的目的，設(shè)計(jì)了以下幾種內(nèi)在薪酬的形式：

1、與員工建立合作伙伴關(guān)系

員工的專業(yè)水平較高，獨(dú)立工作技能較強(qiáng)，但他們等級(jí)觀念淡薄，蔑視權(quán)威，不希望領(lǐng)導(dǎo)過多地干涉他們的工作。故有時(shí)他們?nèi)菀走^高估計(jì)自己的成績(jī)，肯定自己而否定別人，缺乏合作精神。這就要求管理者改變與員工之間的關(guān)系，取消舊有的監(jiān)視和監(jiān)控，由上下級(jí)關(guān)系變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。關(guān)系的理順，能協(xié)調(diào)員工與其它員工之間的關(guān)系，為他們進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)營(yíng)造良好的氣氛。

2、建立完善的培訓(xùn)制度，為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)

員工要想保持自身知識(shí)和技能的優(yōu)勢(shì)，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，鍛煉新本領(lǐng)。組織的激勵(lì)措施應(yīng)從員工的需求出發(fā)，努力為員工提供更多獲得新知識(shí)的機(jī)會(huì)。例如，美國(guó)摩托羅拉公司每年要投人2億美元在全球14個(gè)地點(diǎn)開課，為14萬(wàn)名員工提供至少40小時(shí)的培訓(xùn)；而據(jù)調(diào)查，國(guó)內(nèi)月薪在5000元以上的白領(lǐng)在被詢問為何選擇跳槽時(shí)，有27%的人表示在原來單位無法獲得進(jìn)一步學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，在提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)時(shí)，組織要注意培訓(xùn)的層次性和形式的多樣性，既要讓員工感到能夠得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)是一種“榮耀”，又要讓他們?cè)谂嘤?xùn)中真正獲得收益，并注重防范人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)論

基于勝任力模型的薪酬模式有很大的發(fā)展前景，是符合現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展需要的，但想成功構(gòu)建并實(shí)施它，絕非一日之功。薪酬模式的調(diào)整，涉及到企業(yè)的方方面面，規(guī)模越大、企業(yè)文化越保守的公司，調(diào)整起來越困難，而且，基于勝任力模型的的薪酬模式并非對(duì)各種類型的公司都適用。企業(yè)要根據(jù)自身具體情況，判斷是否該采用這一新型薪酬模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃勛敬.贏在勝任力――基于勝任力的新型人力資源管理體系.北京郵電大學(xué)出版社.2007

[2]王雁飛，朱瑜.績(jī)效與薪酬管理實(shí)務(wù).中國(guó)紡織出版社.2005

[3]劉昕.薪酬管理.中國(guó)人民大學(xué)出版社.2003

[4]杰克.韋爾奇.《杰克?韋爾奇自傳》（第二版）.中信出版杜.2004.[5]徐峰，周雙喜.員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì).市場(chǎng)周刊，2004（11）

第三篇：基于勝任能力素質(zhì)模型的企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建

超越客戶期望,追求卓越品質(zhì)!---步步為為贏首席培訓(xùn)師禹志精品課程！

基于勝任能力素質(zhì)模型的企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建大綱

★ 課程意義

為什么美國(guó)摩托羅拉公司的培訓(xùn)投入1美金可以獲得30美金的回報(bào)？

為什么日本豐田愿意花巨額投資培訓(xùn)以構(gòu)建強(qiáng)大的汽車王國(guó)？

為什么麥當(dāng)勞/肯德基大多數(shù)鐘點(diǎn)工同樣能擁有正式員工一般的高水準(zhǔn)服務(wù)？ 而為什么在中國(guó)許多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)看起來很重要，忙起來卻不要？

在許多企業(yè)形成一種?員工不培訓(xùn)不走，培訓(xùn)完就走人?的現(xiàn)象？

在許多企業(yè)培訓(xùn)員工的錢總被無情浪費(fèi)，難以產(chǎn)生量化的價(jià)值？

在許多企業(yè)的老總們甚至不愿意花錢去做培訓(xùn)？為什么？

----?企業(yè)沒有培訓(xùn)很難成功,有了培訓(xùn)不一定成功,只有正確的培訓(xùn)才能成功!? 因此，有必要從戰(zhàn)略高度來考慮企業(yè)員工培訓(xùn)發(fā)展的問題，以勝任能力模型為核心，分析員工培訓(xùn)需求，構(gòu)建科學(xué)實(shí)效的企業(yè)培訓(xùn)管理體系才能讓培訓(xùn)產(chǎn)生真正的績(jī)效。因?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)其核心的目標(biāo)是通過對(duì)員工培訓(xùn)轉(zhuǎn)化成績(jī)效，最終為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)！

禹老師憑籍多年在不同企業(yè)豐富的人力資源從業(yè)經(jīng)歷和培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，秉持學(xué)術(shù)研究的態(tài)度緊密結(jié)合中國(guó)企業(yè)所出現(xiàn)的培訓(xùn)難點(diǎn)問題，為你揭開以價(jià)值為核心的企業(yè)戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系構(gòu)建之真諦！

★ 課程目標(biāo)使企業(yè)與學(xué)員理解:培訓(xùn)對(duì)員工重要,對(duì)企業(yè)本身更重要.；使學(xué)員掌握企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建的技巧

3.使學(xué)員了解勝任能力/素質(zhì)模型與企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)在聯(lián)系幫助企業(yè)建立科學(xué)合理全面的戰(zhàn)略培訓(xùn)體系,提升培訓(xùn)效果.提升企業(yè)培訓(xùn)總監(jiān)/經(jīng)理和培訓(xùn)師的培訓(xùn)策劃與培訓(xùn)項(xiàng)目執(zhí)行管理能力.★ 課程對(duì)象

企業(yè)總經(jīng)理、副總/HR/培訓(xùn)總監(jiān)/經(jīng)理、各部門經(jīng)理/主管

★ 講授方式60/40原則（60%專家講解答疑，40%學(xué)員互動(dòng)研討）；理論講授 + 案例剖析 + 小組互動(dòng)研討 + 情境模擬 + 故事哲理；

★ 課程時(shí)間

12天（12小時(shí)），依據(jù)企業(yè)方或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要求而定；

敬業(yè)，專業(yè)，誠(chéng)信，感恩！***yszybz889@sina.com您的認(rèn)可與成功是我們最大的光榮！

2為保證教學(xué)效果，本課程每班人數(shù)不得超過60人以上；

★ 課程綱要

第一單元如何從企業(yè)戰(zhàn)略高度看待員工培訓(xùn)與發(fā)展？(1小時(shí))企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理之----員工培訓(xùn)發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工素質(zhì)與技能的要求以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為核心的員工培訓(xùn)在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略體系中的重要性企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理/負(fù)責(zé)人如何贏得企業(yè)高層與部門經(jīng)理的認(rèn)可支持？

小組討論：企業(yè)培訓(xùn)為什么老總不太愿意買單？其顧慮是什么？ 第二單元：以勝任能力和績(jī)效為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理系統(tǒng)(2小時(shí))

1以勝任能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的培訓(xùn)管理系統(tǒng)的組成2不同企業(yè)和發(fā)展階段的培訓(xùn)管理組織架構(gòu)

3培訓(xùn)資源體系與培訓(xùn)教材與教案

4內(nèi)部培訓(xùn)講師體系

5塑造持續(xù)的員工學(xué)習(xí)的培訓(xùn)‘文化’

6培訓(xùn)管理評(píng)估系統(tǒng)及培訓(xùn)管理的IT支撐信息系統(tǒng)

案例：深圳華為銷售經(jīng)理素質(zhì)模型與銷售人員培訓(xùn)體系構(gòu)建結(jié)合實(shí)踐

第三單元如何從素質(zhì)模型中提煉員工培訓(xùn)需求？(2小時(shí))

1員工培訓(xùn)需求分析的四個(gè)誤區(qū)剖析；

2員工素質(zhì)模型與培訓(xùn)需求分析的五大層別；

3根據(jù)崗位或?qū)蛹?jí)任務(wù)，識(shí)別成功要素提煉培訓(xùn)需求；

4企業(yè)管理者必須掌握的五種員工培訓(xùn)需求分析法；

5員工培訓(xùn)需求分析產(chǎn)生后提煉成必修的主題四大考慮要素

6培訓(xùn)需求如何確認(rèn)轉(zhuǎn)化成培訓(xùn)主題與計(jì)劃方案？

案例分享： 海爾管理人員素質(zhì)模型與培訓(xùn)需求提煉分析法

案例分享： 摩托羅拉研發(fā)人員培訓(xùn)需求之----工作要因分析法

第四單元企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃如何科學(xué)制訂與調(diào)整？(1小時(shí))企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃的制定

2企業(yè)的各階層的培訓(xùn)計(jì)劃如何制訂培訓(xùn)計(jì)劃的分類與具體內(nèi)容培訓(xùn)課程/師資/時(shí)段/費(fèi)用的估算培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施過程注意事項(xiàng)與控制辦

案例剖析： 某知名講師因授課時(shí)不在狀態(tài)，影響到培訓(xùn)計(jì)劃推進(jìn)與學(xué)員滿意度，作為培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，你如何緊急解決該問題并做好后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃？

第五單元企業(yè)員工培訓(xùn)效果如何合理評(píng)估與改進(jìn)？(2小時(shí))

1培訓(xùn)評(píng)估信息的收集與反饋如何做到有效有用？

2培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估哪些主要內(nèi)容及四大評(píng)估方法培訓(xùn)評(píng)估的流程與RLAR四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估體系培訓(xùn)投資效益的計(jì)算影響企業(yè)員工培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化三個(gè)關(guān)鍵要素員工培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化過程模型及培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

案例分享： 某IT企業(yè)營(yíng)銷人員培訓(xùn)效果評(píng)估與培訓(xùn)成果計(jì)算法

第六單元企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍如何精心培育與壯大？（1小時(shí)）外聘培訓(xùn)講師與內(nèi)部培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)劣對(duì)比企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師應(yīng)具備的潛質(zhì)與要求企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師的激勵(lì)政策與制度培養(yǎng)內(nèi)部培訓(xùn)師的四種快速有效的方法

小組島研討：如果公司的高管或能人們不愿意擔(dān)任內(nèi)部培訓(xùn)師怎么辦？ 第七單元企業(yè)如何規(guī)劃員工培訓(xùn)預(yù)算與防范培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)？（1小時(shí)）企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算分析及審簽流程企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃與培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算如何有效匹配

3企業(yè)員工培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)分析

4企業(yè)員工培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)防范的四種方法

案例討論: 上海某精密儀表制造公司CNC數(shù)控模具師傅赴日培訓(xùn)完畢即跳槽內(nèi)幕。第八單元 基于勝任力模型的企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建與實(shí)施（2小時(shí)）

1企業(yè)戰(zhàn)略性培訓(xùn)管理體系的方針與目標(biāo)制訂

2崗位勝任力模型與培訓(xùn)管理體系的層級(jí)設(shè)置

3企業(yè)培訓(xùn)管理體系實(shí)施的職責(zé)范定

4企業(yè)培訓(xùn)管理體系制度建設(shè)與所包含的具體內(nèi)容

5企業(yè)培訓(xùn)管理體系推行的核心與執(zhí)行辦法

案例分享：HP中國(guó)公司員工的導(dǎo)師計(jì)劃培訓(xùn)分享

案例分享：中國(guó)奧康鞋王的戰(zhàn)略性培訓(xùn)管理體系分享受

▲ 課程大綱為禹老師知識(shí)著作產(chǎn)權(quán)，未經(jīng)其許可，套用/轉(zhuǎn)載必究！

第四篇：企業(yè)大學(xué)各類管理人員勝任力模型

企業(yè)大學(xué)各類人員勝任力模型

來源于微信公眾平臺(tái):聯(lián)合培訓(xùn)交易網(wǎng)

賬號(hào):opeixun 關(guān)注我們,免費(fèi)參加11月13日沙龍:教練技術(shù)的企業(yè)應(yīng)用

【人物介紹】陳黛（Nancy）廣藥沙槐學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng) 2005年畢業(yè)

8年的時(shí)間，讓陳黛從一名普通的管理培訓(xùn)生連升6級(jí)成長(zhǎng)為著名合資公司的企業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)。她的職業(yè)生涯令人艷羨，她的成功秘訣耐人尋味，她在各級(jí)培訓(xùn)管理崗位上總結(jié)出的勝任力模型更值得學(xué)習(xí)。她的經(jīng)歷，是真實(shí)版的杜拉拉升職記，這無疑給眾多的培訓(xùn)管理從業(yè)者們，注入了一針強(qiáng)心劑。

2005年，我還只是一名普普通通的管理培訓(xùn)生，8年后，出任一家合資公司企業(yè)大學(xué)的執(zhí)行院長(zhǎng)，一路走來，收獲頗豐，感懷萬(wàn)千。結(jié)合自己的職業(yè)發(fā)展歷程及其各階段的心得，我總結(jié)得出，培訓(xùn)管理崗位的能力模型可以由四個(gè)能力維度構(gòu)成：

1.基礎(chǔ)能力。這是員工為有效完成工作所需的通用基礎(chǔ)技能，是每位員工都應(yīng)具備的。比如人際交往、溝通協(xié)調(diào)、電腦操作技能等。

2.專業(yè)能力。是指員工為有效完成某一類型工作所需的知識(shí)或技能，具體因所在企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)崗位的不同而有所差異。比如內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范、供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與管理、培訓(xùn)需求調(diào)研設(shè)計(jì)能力等。

3.核心能力。即履行企業(yè)內(nèi)各級(jí)崗位職責(zé)的重要技能。它們不但能幫助員工創(chuàng)造突出的業(yè)績(jī)，還能在組織內(nèi)運(yùn)用同一語(yǔ)言，為業(yè)務(wù)活動(dòng)及個(gè)人發(fā)展創(chuàng)建統(tǒng)一平臺(tái)。比如積極主動(dòng)、以終為始、要事第一、雙贏互利等。

4.管理能力。這是作為企業(yè)管理人員必須具備的關(guān)鍵行為。如業(yè)績(jī)至上、業(yè)務(wù)洞察力、領(lǐng)導(dǎo)能力、合作伙伴關(guān)系和團(tuán)隊(duì)精神、明智決策、創(chuàng)新等。

培訓(xùn)專員：做到位 剛畢業(yè)時(shí)，我和大多數(shù)人一樣，成為企業(yè)管理培訓(xùn)生中的一員，在隨后的四年多里，一步步成為培訓(xùn)專員、培訓(xùn)主任、高級(jí)培訓(xùn)主任，直至培訓(xùn)經(jīng)理。

在培訓(xùn)專員層面，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要關(guān)注：職業(yè)化基本素養(yǎng)、專業(yè)技能、高績(jī)效表現(xiàn)。因?yàn)闊o論是初入職場(chǎng)的新人，還是工作若干年的專員，最應(yīng)該做好的就是打基礎(chǔ)，所謂技多不壓身，多做總是有收獲的。培訓(xùn)管理的基礎(chǔ)性工作，特別是需求的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)等專業(yè)能力，做得越多，總結(jié)越多，也就越熟練。

實(shí)際上，我們可以抓住一切可能的機(jī)會(huì)，向別人學(xué)，跟自己比，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。所以，我當(dāng)時(shí)的目標(biāo)就是：“哪怕跑麥，我也要做到最好。”

在我看來，工作有四個(gè)等級(jí)：做了、做完、做好、做到位。對(duì)應(yīng)這四個(gè)層次，我們的績(jī)效結(jié)果分別是半成品、成品、精品和極品。于是，我往往在上司交代任務(wù)、提交工作結(jié)果時(shí)自問：“我這次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。當(dāng)不斷要求自己交付的績(jī)效結(jié)果和各位同事的委托事宜都應(yīng)是精品之后，我獲得了晉升，成長(zhǎng)為一名培訓(xùn)主任。

培訓(xùn)主任：強(qiáng)專業(yè)

到了培訓(xùn)主管層面，一定要做好的是“強(qiáng)專業(yè)”。

當(dāng)時(shí)，我的目標(biāo)是一定要做到：只要公司想開中基層培訓(xùn)課程或會(huì)議，一定會(huì)找我進(jìn)行需求的深挖和方案的設(shè)計(jì)，并交付精品。這樣，在同事們腦海中，可以建立起“Nancy=精準(zhǔn)需求、成功設(shè)計(jì)、精品實(shí)施”的印象和直接聯(lián)想，從而為破格晉升為高級(jí)培訓(xùn)主任打下良好的群眾基礎(chǔ)，樹立高品質(zhì)的口碑。

在這一階段，我們還要注意做好從基層員工到基層管理者的角色認(rèn)知，從“管理自我”向“管理他人及自我”的意識(shí)轉(zhuǎn)變，教練、激勵(lì)、輔導(dǎo)他人成長(zhǎng)進(jìn)步，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共贏互助。唯有此，才能打造高效的團(tuán)隊(duì)。沒有完美的個(gè)人，但我們可以打造完美的團(tuán)隊(duì)。

培訓(xùn)經(jīng)理：上水平

在培訓(xùn)經(jīng)理層面，關(guān)鍵詞是“上水平”。

同樣是培訓(xùn)管理體系的建立，我們所交付的是個(gè)人的設(shè)想還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)想，能否代表并獲得公司大部分同事的認(rèn)同與應(yīng)用呢？當(dāng)自己從主管成長(zhǎng)為經(jīng)理時(shí)，關(guān)注工作比個(gè)人成功更重要，并且，一定要重視其他部門的價(jià)值和關(guān)注考慮公司的整體利益。開展工作時(shí)，一定要有成本意識(shí)，同時(shí)以結(jié)果為導(dǎo)向，教練、輔導(dǎo)和培養(yǎng)他人，使其進(jìn)步。

在這個(gè)階段，我經(jīng)常問自己兩個(gè)問題：“我在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值是什么？”“我還能為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)更多嗎？”我稱之為“雙價(jià)值法”。

人生，付出才能杰出，承擔(dān)才會(huì)成長(zhǎng)?；蛟S是得益于自己不斷追求卓越、堅(jiān)持與付出，后來，世界最大的衛(wèi)浴集團(tuán)邀請(qǐng)我擔(dān)任其培訓(xùn)部經(jīng)理。期間，該公司又收購(gòu)了一家臺(tái)資品牌企業(yè)，我全面負(fù)責(zé)兩大品牌的管理人員、經(jīng)銷商、分銷商、店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)等培訓(xùn)體系的構(gòu)建和完善，再次促進(jìn)了自我成長(zhǎng)。

培訓(xùn)總監(jiān)：思維突破

這個(gè)階段，促使我在思維層面有了重大突破，并養(yǎng)成了大局意識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的思維習(xí)慣。也唯有此，我們所構(gòu)建的培訓(xùn)體系和項(xiàng)目才能切實(shí)匹配公司戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)部門的需求，才能推倒“部門墻”，促進(jìn)跨部門的溝通與協(xié)作。

我意識(shí)到，要想開拓事業(yè)，還需要重視未知領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，特別是了解和學(xué)習(xí)本部門專業(yè)以外的公司部門的資訊、知識(shí)等，這樣，我們才能真正成為業(yè)務(wù)部門（尤其是銷售部門）的“業(yè)務(wù)合作伙伴”。

在零售連鎖終端銷售培訓(xùn)方面，我還要求團(tuán)隊(duì)深入到銷售一線，在重大項(xiàng)目和管理上，全面了解公司高層、銷售部總監(jiān)、經(jīng)銷商、分銷商、店長(zhǎng)的心聲和真實(shí)需求。甚至，在構(gòu)想“五一”“十一”兩大銷售關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的促銷方案和培訓(xùn)體系前期，分別邀請(qǐng)了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)前十名和后十位的經(jīng)銷商、分銷商、店長(zhǎng)，深入了解其困惑、需求，傾聽和學(xué)習(xí)他們的經(jīng)營(yíng)管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀做法。正可謂“集眾人之長(zhǎng)則長(zhǎng)于眾人，集眾人之短則短于眾人”。

作為培訓(xùn)總監(jiān)，我感觸最深的是，當(dāng)工作量、資訊、需求瞬時(shí)倍增，工作難度、強(qiáng)度也增大的時(shí)候，更需要反求諸己，保持清醒、從容和樂觀。于是，從那時(shí)起，我堅(jiān)持每天臨睡前打坐冥想，并在打坐過程中踐行孔子倡導(dǎo)的“日三省乎己”，自問三個(gè)問題：“我今天做得最好的一點(diǎn)是什么？”“我今天需要改進(jìn)的三點(diǎn)是什么？”“我今天做的一件好事是什么？”反省后，有則改之，無則加勉。

生命之所以喜悅，是因?yàn)槊刻於加谐砷L(zhǎng)。正是由于懷著一顆對(duì)生命和成長(zhǎng)的喜樂之心，我有幸獲得了職業(yè)生涯中的第三次提升，成為石油能源行業(yè)第二大巨頭的合資公司培訓(xùn)經(jīng)理。在自己設(shè)計(jì)、編制的組織與人才發(fā)展整體規(guī)劃獲得認(rèn)可后，我又晉升為學(xué)習(xí)與發(fā)展高級(jí)經(jīng)理。

學(xué)習(xí)與發(fā)展高級(jí)經(jīng)理的工作哲學(xué)

由于要全面負(fù)責(zé)構(gòu)建組織和人才的學(xué)習(xí)與發(fā)展體系，設(shè)計(jì)并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施公司級(jí)的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，這就要求自己能夠和諧、高效地與各方人士共同工作，妥善處理與上級(jí)、下屬、同級(jí)、內(nèi)外部客戶的關(guān)系。同時(shí)，在日常工作中，需要敏銳地意識(shí)到各部門的利益點(diǎn)，兼顧個(gè)人與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡，關(guān)注組織學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工與客戶的多贏。

這期間，我的工作哲學(xué)，即我的導(dǎo)師送給我的忠告是：

1.用價(jià)值10000元的付出和職業(yè)風(fēng)范去做1000元薪水的工作，你贏了心胸和未來；

2.用上級(jí)甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理，你贏得了高度； 3.用上級(jí)甚至老板的崗位標(biāo)準(zhǔn)去要求自己的工作，你贏了能力和格局。

4.無論身處任何職務(wù)，都要像對(duì)待家人一樣，“照顧”好你的工作。工作和公司都是有記憶的?，F(xiàn)在我們所做的每一件事情，每一個(gè)行動(dòng)都會(huì)在歷史上留下記憶。所以，不要去抄捷徑，而是要盡最大努力投入來促進(jìn)公司的成長(zhǎng)。

當(dāng)自己每一步都全力以赴、與團(tuán)隊(duì)共同呈現(xiàn)最佳狀態(tài)的時(shí)候，2012年，我出任世界最大的醫(yī)藥流通商與國(guó)內(nèi)醫(yī)藥龍頭企業(yè)的合資公司的企業(yè)大學(xué)執(zhí)行院長(zhǎng)一職。

企業(yè)大學(xué)執(zhí)行院長(zhǎng)：正向修煉

其實(shí)，到了這個(gè)階段，自己還是需要繼續(xù)謙遜、好學(xué)的。因?yàn)闊o論是擔(dān)任企業(yè)大學(xué)的執(zhí)行院長(zhǎng)，還是培訓(xùn)經(jīng)理，“讀萬(wàn)卷書不如行萬(wàn)里路，行萬(wàn)里路不如閱人無數(shù)，閱人無數(shù)不如跟隨成功人士的腳步，跟隨成功人士的腳步不如名師指路”。

名師指點(diǎn)可能就是人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在尚未成為名師前，自己需要謹(jǐn)記“良言一句三冬暖，惡語(yǔ)一言三冬寒”。因?yàn)榕嘤?xùn)是循序漸進(jìn)，耳濡目染的，培訓(xùn)管理者們或許很難知道自己的哪一句話、哪一個(gè)動(dòng)作、哪一個(gè)眼神，影響到了哪個(gè)人，使他的人生從此轉(zhuǎn)變。所以，我始終自問：“我工作只是為了賺錢嗎？”“其實(shí)我在公司里賺了什么？”“我今天為公司、家人、朋友和這個(gè)世界做了什么？”

正如李開復(fù)老師所言，一個(gè)世界有你，一個(gè)世界沒有你，讓這二者之間最大的不同，是你在中間創(chuàng)造的價(jià)值。我始終堅(jiān)信：追求卓越，成功與幸福自然如影隨形。推動(dòng)我們向前的，不是苦難，而是夢(mèng)想！過一種我們自己想要的生活，做一個(gè)許多年后值得回憶的人，因?yàn)槲覀兌寄艹掷m(xù)地正向職場(chǎng)修煉，成就幸福人生?！杜嘤?xùn)》

第五篇：解讀勝任力模型

解讀勝任力模型

作者：馬小強(qiáng)

入庫(kù)時(shí)間：2009年2月3日

自2001年亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會(huì)議召開以來，人力資源能力建設(shè)的問題得到了日益深入的關(guān)注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語(yǔ)，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企業(yè)都陷入了勝任力模型建構(gòu)的誤區(qū)，一些管理者尚未厘清勝任力的概念就盲目地進(jìn)行勝任力模型的建構(gòu)和應(yīng)用，結(jié)果往往事倍功半。本文從勝任力研究的溯源、competence與competency的辨析、勝任力概念和分類以及勝任力模型構(gòu)建方法等多方面進(jìn)行了詳細(xì)的論述，希望能給企業(yè)構(gòu)建勝任力模型助一臂之力。

一、勝任力研究溯源

勝任力（Competence）來自拉丁語(yǔ)Competere，意思是適當(dāng)?shù)?；?guó)內(nèi)有人譯作素質(zhì)、能力、勝任力、勝任特征等。勝任力在管理領(lǐng)域的研究與應(yīng)用最早可追溯到美國(guó)古典管理學(xué)家泰勒（Taylor）1911年通過“時(shí)間一動(dòng)作研究”對(duì)勝任力進(jìn)行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“關(guān)鍵事件”方法，根據(jù)公司管理者的工作分析，認(rèn)定7個(gè)管理者工作要素，即生產(chǎn)監(jiān)督、生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)、員工監(jiān)督、人際協(xié)調(diào)、與員工的接觸和交往、工作的組織計(jì)劃與準(zhǔn)備以及勞資關(guān)系，也被認(rèn)為是勝任力研究的萌芽階段。1958年，美國(guó)哈佛大學(xué)終身榮譽(yù)教授、國(guó)際著名心理學(xué)家戴維。麥克萊蘭（David C.McClland）主編了一本題為《才能與社會(huì)：人才識(shí)別的新角度》的書，闡述了具有某些個(gè)性特征的人與其所表現(xiàn)出的工作取向以及工作績(jī)效之間的相關(guān)性問題，被認(rèn)為是現(xiàn)代意義上勝任力研究的開端，其書中所使用的Talent一詞，也就是后來所使用的competence的前身。

1959年，美國(guó)心理學(xué)家羅伯特。懷特（Robert White）在《心理學(xué)評(píng)鑒》雜志上發(fā)表了《再談激勵(lì)：勝任力的概念》，在文章中第一次正式提到與“人才識(shí)別”和“個(gè)人特性”有關(guān)聯(lián)意義的competence一詞。1963年，羅伯特。懷特在《生活探索》雜志上發(fā)表了《人際關(guān)系勝任力》，對(duì)勝任力和社會(huì)生活關(guān)系作了更深入的分析和探索。

正是由于美國(guó)心理學(xué)家羅伯特。懷特使用了competence一詞并作了探討，1973年，戴維。麥克萊蘭博士在其具有標(biāo)志意義的文章《測(cè)量勝任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麥克萊蘭博士《測(cè)量勝任力而非智力》一文的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)體系的基本確立。

二、勝任力的概念及分類

麥克萊蘭博士在《測(cè)量勝任力而非智力》一文中并沒有給出勝任力的全面定義。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義：勝任力就是個(gè)體所具備的某種或某些潛在特質(zhì)，這些特質(zhì)與高績(jī)效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關(guān)系。在這個(gè)基礎(chǔ)上，麥克萊蘭又追加說，這些個(gè)人特質(zhì)在人格中扮演深層次、持久性的角色，它們能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出一個(gè)人在復(fù)雜的工作情景及重要職位上的行為表現(xiàn)。1994年，斯班舍在其著作《勝任素質(zhì)評(píng)估方法》中再次對(duì)勝任力的定義進(jìn)行了辨析：勝任力可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價(jià)值觀、具體知識(shí)化、任職或行為技能——也就是可以被準(zhǔn)確測(cè)量或計(jì)算的某些個(gè)體特性，這些特性能夠明確地區(qū)別出優(yōu)秀績(jī)效執(zhí)行者和一般績(jī)效執(zhí)行者，或者說能夠明確地區(qū)別出高績(jī)效執(zhí)行者和低效率的績(jī)效執(zhí)行者。

綜上所述，勝任力就是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識(shí)、技能、能力和特質(zhì)，是個(gè)體能夠達(dá)到某個(gè)職位的績(jī)效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)，具有可指導(dǎo)、可觀察和可衡量三個(gè)特征。在建構(gòu)勝任力模型時(shí)，一般將勝任力分為三類：門檻類勝任力（threshold competencies）、區(qū)辨類勝任力（differentiating competencies）和轉(zhuǎn)化類勝任力（transformational competencies）。

1.門檻類勝任力

門檻類勝任力僅指為保證工作取得成功而界定出的一些最低標(biāo)準(zhǔn)要求。一般說來，提高門檻類勝任力與取得更高的績(jī)效之間并沒有太大的關(guān)系。門檻類勝任力通常包括基本的技能、基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)等等，是進(jìn)入某個(gè)職業(yè)的最基本的素質(zhì)，也是能力繼續(xù)提升的基礎(chǔ)素質(zhì)。

2.區(qū)辨類勝任力

區(qū)辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績(jī)效者和績(jī)效平平者區(qū)分開來的素質(zhì)。比如說主動(dòng)性、影響力和結(jié)果導(dǎo)向等等。區(qū)辨類素質(zhì)并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。這就要求企業(yè)人力資源部門在管理人員開發(fā)中，要注意員工區(qū)辨類勝任力的開發(fā)和提高，因?yàn)楦邉偃瘟梢援a(chǎn)生高績(jī)效。

3.轉(zhuǎn)化類勝任力

轉(zhuǎn)化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質(zhì)，一旦他們?cè)谶@種勝任力上得到改善和提高，那么將會(huì)大大提高他們的工作績(jī)效。例如?！伴_發(fā)他人”、“系統(tǒng)思考”、“復(fù)原力”等勝任力就為大多數(shù)人所缺乏。當(dāng)然這些勝任力的開發(fā)和提高也就比門檻類勝任力和區(qū)辨類勝任力要困難得多。一個(gè)想要出類拔萃的管理者和員工必須要注重轉(zhuǎn)化類勝任力的開發(fā)和提高。

三、Competency VS Competence

企業(yè)要研究勝任力，構(gòu)建勝任力模型，就必須厘清competency與competence的關(guān)系。而關(guān)于competency與competence關(guān)系的討論，從來沒有停止過。學(xué)者Berman認(rèn)為，competency與competence在人力資源管理領(lǐng)域是有區(qū)別的。他認(rèn)為competency是勝任力的表現(xiàn)，是用來了解和識(shí)別優(yōu)秀績(jī)效、行為、功能性技能，而competence是以觀察的功能型的技能為基礎(chǔ)的，主要強(qiáng)調(diào)整合的功能方面。McClelland認(rèn)為，competence實(shí)指?jìng)€(gè)體履行工作職責(zé)和取得績(jī)效的能力，而competency則集中關(guān)注個(gè)體在一個(gè)特定情景下的實(shí)際行為和績(jī)效。國(guó)際人力資源管理研究院則認(rèn)為有必要對(duì)competency和competence這兩個(gè)詞做出更清晰的界定和對(duì)比，competence是一個(gè)抽象的、籠統(tǒng)的概念，狹義地講，它指的是個(gè)體能夠達(dá)成某個(gè)職位的績(jī)效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)。相比之下，competency則是對(duì)于一個(gè)個(gè)具體的職位或工作任務(wù)而言的特質(zhì)或特征。也就是說，competence具體到某個(gè)特殊的職位或任務(wù)上時(shí)，就可以提煉出一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)具體的competency.綜上所述，competency與competence之間是有區(qū)別的，competence是“勝任力”的意思，而competency則是“勝任特征”的意思。筆者認(rèn)為，從數(shù)學(xué)角度來說，competence就是一個(gè)集合，而competency就是集合里的元素。

四、勝任力模型構(gòu)建方法

勝任力模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需具備勝任力項(xiàng)目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示勝任力模型，CI表示勝任力項(xiàng)目，CIi即第i個(gè)勝任力項(xiàng)目，n表示勝任力項(xiàng)目的數(shù)目。

當(dāng)前構(gòu)建勝任力模型主要有三種方法：歸納法、演繹法和限定選項(xiàng)法。

1.歸納法

這是一種通過對(duì)特定的員工群體的個(gè)人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成勝任能力模型的方法。此方法運(yùn)用的主要工具有關(guān)鍵樣本法和行為事件訪談法，其中運(yùn)用最多的最主要的工具當(dāng)屬“行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡(jiǎn)稱BEI）”.作為一種用來收集被訪者個(gè)人特質(zhì)的訪談方法，BEI有如下基本假設(shè)：（1）在每個(gè)崗位上都有一些高績(jī)效者。高績(jī)效者和績(jī)效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆湟话闳怂鶝]有的某些特質(zhì)；

（3）通過研究高績(jī)效者和績(jī)效平平者之間的差異，可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績(jī)效的那些特質(zhì)。

在這些基本假設(shè)下，BEI憑借高度結(jié)構(gòu)化的訪談模式和熟練掌握相關(guān)訪談技術(shù)的咨詢顧問來詳細(xì)了解被訪者工作中的關(guān)鍵事件及其成功要素，收集其過去的行為和真實(shí)想法，從中發(fā)掘有價(jià)值的個(gè)人特質(zhì)。通過BEI的對(duì)象同時(shí)包括高績(jī)效者和業(yè)績(jī)平平者，并通過對(duì)訪談結(jié)果的比較分析，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績(jī)效的那些特質(zhì)，作為建立勝任力模型的素材。通過BEI獲取大量的“原始素材”后，咨詢顧問對(duì)這些信息進(jìn)行細(xì)致的篩選、編碼、分級(jí)等加工過程，并最終形成勝任力模型。

2.演繹法

這是一種從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀中推導(dǎo)出特定員工群體所需的導(dǎo)致高績(jī)效特質(zhì)的方法。主要應(yīng)用工具為小組討論。演繹法的基本假設(shè)是：勝任力模型作為對(duì)任職者的一套個(gè)人特質(zhì)的要求，其最終目的是為了有益于愿景、戰(zhàn)略等組織根本性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并體現(xiàn)組織的核心價(jià)值觀。演繹法的實(shí)質(zhì)是一個(gè)邏輯推導(dǎo)過程，其基本步驟如下：

（1）厘清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀；（2）推導(dǎo)關(guān)鍵崗位角色和職責(zé)；（3）推導(dǎo)導(dǎo)致高績(jī)效所需要具備的特質(zhì)。

通常我們通過分組結(jié)構(gòu)化集體訪談的方式來完成這個(gè)推導(dǎo)過程。分組訪談的對(duì)象既包括勝任力模型的直接針對(duì)人群，也包括其他了解情況的相關(guān)人員。結(jié)構(gòu)化集體訪談的結(jié)果仍將經(jīng)過篩選、分類、分級(jí)等專業(yè)處理過程，以最終形成勝任力模型。

3.限定選項(xiàng)法

這是勝任力模型建立的一種簡(jiǎn)便方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對(duì)組織的初步了解，提出一組相當(dāng)數(shù)量的勝任力項(xiàng)目，然后通過相關(guān)人員集體討論的方式進(jìn)行幾輪篩選和調(diào)整，最終確定一套能力項(xiàng)目作為勝任力模型。限定選項(xiàng)法的科學(xué)性相比歸納法和演繹法要差一些，但是此方法依據(jù)的是咨詢顧問多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和組織管理者多年的管理經(jīng)驗(yàn)，并且此方法成本要比前兩種低得多，工作周期也較短，在實(shí)際操作中也是一種不錯(cuò)的選擇。但是要注意的是，一定要選擇那些有實(shí)力的咨詢企業(yè)和那些有多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問。

作者簡(jiǎn)介：馬小強(qiáng)，男，陜西延安人，管理學(xué)碩士，研究方向：勝任力模型、人力資源開發(fā)與管理?，F(xiàn)供職于國(guó)網(wǎng)運(yùn)行有限公司。