第一篇：勝任力模型構(gòu)建三步曲（小編推薦）

勝任力模型構(gòu)建三步曲 2008-3-13 來源：中國管理傳播網(wǎng)作者：吳剛

一、構(gòu)建勝任特征辭典 ,二、構(gòu)建勝任力模型 ,三、人力素質(zhì)測評與勝任力模型的檢驗修正

作者系北大縱橫管理咨詢集團顧問 吳剛

勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理的一項重要基礎(chǔ)工作，通過勝任力模型的分析和建立，可以有效開展人力資源管理的各項工作，如招聘任用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬、晉升、績效評估等等。勝任力模型的建立是一項動態(tài)的系統(tǒng)工作，一般來講，勝任力模型的構(gòu)建分為構(gòu)建勝任特征辭典、構(gòu)建勝任力模型、人力素質(zhì)測評與勝任力模型的檢驗修正等幾個模塊。以下將針對這三大步驟對勝任力模型構(gòu)建逐一展開介紹。

一、構(gòu)建勝任特征辭典

勝任特征辭典是提煉出的勝任特征的集合和勝任特征的分級描述記錄，這些勝任特征對勝任力模型起到原料供應(yīng)與測量尺度的作用；它可以看作為搭建勝任力模型的磚瓦以及測量勝任力模型的尺子。有了原材料和尺子，就可以對不同崗位進行勝任特征的提取組合，并對各崗位的勝任特征要求進行級別評價。

舉例來說，假如某一個崗位的勝任力模型中要求具備“客戶服務(wù)導(dǎo)向”勝任特征，那么如何才算具備了“客戶服務(wù)導(dǎo)向”特征呢？勝任特征辭典會把客戶服務(wù)導(dǎo)向分為若干級，舉例其中的兩級：“能夠?qū)蛻舻膯栴}給予基本的答復(fù)，但不刻意探究客戶的根本需求或問題的原因”；“建立起客戶足以信賴的顧問角色，熱情、周到、想客戶所想，深入了解并為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，發(fā)掘客戶深層次的需要”。那么我們就很容易理解“客戶服務(wù)導(dǎo)向”所表述的分級的意義了。有些崗位較低級別的“客戶服務(wù)導(dǎo)向”就足夠滿足工作需要了，比如前臺；但有些崗位就需要較高級別的“客戶服務(wù)導(dǎo)向”才能夠滿足工作要求，比如售后服務(wù)。

構(gòu)建勝任特征辭典就是對勝任特征進行歸納甄選并對勝任特征進行分級的一個過程。

二、構(gòu)建勝任力模型

有了勝任特征詞典，勝任力模型的構(gòu)建就有了標準化的素材來源。不同的崗位對勝任特征的要求往往是不同的，但大多數(shù)特征都包含在了勝任特征詞典中。

在這個基礎(chǔ)上，針對不同的崗位，通過行為事件訪談法或者通過對熟悉該崗位的專家、人力資源專業(yè)人員、績效突出的員工、外部咨詢顧問等的綜合研討和評定，就可以提煉出勝任該崗位最需具備的勝任特征，從而確定該崗位的勝任力模型結(jié)構(gòu)。

確定勝任力模型結(jié)構(gòu)后，需要確定勝任程度。勝任程度一般按照基本滿足崗位勝任要求、滿足崗位勝任要求、高度滿足崗位要求等三個層級確定勝任力模型中各個勝任特征級別的組合。舉例來說，假如市場營銷崗位的勝任力模型由：成就意愿、主動性、信息獲取能力、人力理解力、客戶服務(wù)導(dǎo)向、團隊合作、自信、專業(yè)知識技能八項勝任特征組成，那么對于市場營銷人員的勝任力模型可能如下表所示：

（注：該崗位勝任力模型僅為示例，不代表該崗位真實的勝任力模型）

勝任力模型一旦建立，就可以按照勝任特征辭典的分級標準對該崗位上的人員進行人力素質(zhì)測評，并對號入座。同時，勝任力模型本身就是一個標準，根據(jù)對任職人員的測評，分析差距，個人方面可以確定個人努力方向，企業(yè)方面可以根據(jù)群體差異確定培訓(xùn)重點。

三、人力素質(zhì)測評與勝任力模型的檢驗修正

勝任力模型建立起來以后，下一步的工作是人力素質(zhì)測評，即對目前在崗人員按照崗位勝任力模型進行個人勝任特征的測評，以確定在崗人員的勝任程度。

目前人力素質(zhì)測評已經(jīng)形成了較為成熟的理論和方法，比如知識測試、職業(yè)傾向測試、性格測試、行為面試、主題演講、內(nèi)部專家組評估、上下級評估等等。實際的測試往往會采用一種或幾種方法的組合來進行。這些方法中相對最具有代表性的是行為面試法，與被測評人的真實勝任特征的相關(guān)度可以達到0.48-0.61。但是行為面試法對操作人員的要求較高，往往是由經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的面試官進行，這種測評方法在企業(yè)中的應(yīng)用受到一定局限。企業(yè)中可行的一種測評方法是采用內(nèi)部專家組評估的方法進行。這種測評方法是通過內(nèi)部專家和熟悉被測評者的上下同級同事共同進行360度測評得出的，具有比較高的可靠性。

一般來講，勝(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)任力模型經(jīng)過勝任特征辭典的設(shè)計、模型的建立、人力素質(zhì)測評這三個環(huán)節(jié)獲得的結(jié)果已經(jīng)可以應(yīng)用到人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)中了。但是，完整的勝任力模型構(gòu)建流程至此還未算結(jié)束，接下來還有一個重要的環(huán)節(jié)，就是對勝任力模型的檢驗和修正過程。勝任力模型的建立過程中不可避免的受到種種環(huán)境因素的干擾，對模型的檢驗以及修正是不可或缺的。另外，企業(yè)戰(zhàn)略的變化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、崗位職責的變化都會引起勝任力模型的變化，也需要進行調(diào)整。勝任力模型的調(diào)整最后還可能反饋到對勝任特征辭典的調(diào)整。

綜上所述，勝任力模型的構(gòu)建是一個動態(tài)變化的過程，是一個循環(huán)的過程。企業(yè)通過建立勝任力模型，可以更加有效的根據(jù)差距找出員工培訓(xùn)需求，更加有效促進員工關(guān)注于自己的職業(yè)發(fā)展和能力提升以實現(xiàn)績效，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

北大縱橫簡介

北大縱橫是國內(nèi)本土管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者。公司創(chuàng)始人王璞先生等50位合伙人領(lǐng)導(dǎo)數(shù)百名由名校和大中企業(yè)高層管理者組成的咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業(yè)提供區(qū)域、戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務(wù)業(yè)的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業(yè)的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)》。公司曾榮獲2002年度中關(guān)村最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)最佳團隊獎、由中國企業(yè)家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業(yè)、中國企業(yè)文化建設(shè)先進集體獎、首屆中國管理學(xué)院院長獎等多項榮譽。

第二篇：解讀勝任力模型

解讀勝任力模型

作者：馬小強

入庫時間：2009年2月3日

自2001年亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會議召開以來，人力資源能力建設(shè)的問題得到了日益深入的關(guān)注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企業(yè)都陷入了勝任力模型建構(gòu)的誤區(qū)，一些管理者尚未厘清勝任力的概念就盲目地進行勝任力模型的建構(gòu)和應(yīng)用，結(jié)果往往事倍功半。本文從勝任力研究的溯源、competence與competency的辨析、勝任力概念和分類以及勝任力模型構(gòu)建方法等多方面進行了詳細的論述，希望能給企業(yè)構(gòu)建勝任力模型助一臂之力。

一、勝任力研究溯源

勝任力（Competence）來自拉丁語Competere，意思是適當?shù)?；國?nèi)有人譯作素質(zhì)、能力、勝任力、勝任特征等。勝任力在管理領(lǐng)域的研究與應(yīng)用最早可追溯到美國古典管理學(xué)家泰勒（Taylor）1911年通過“時間一動作研究”對勝任力進行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“關(guān)鍵事件”方法，根據(jù)公司管理者的工作分析，認定7個管理者工作要素，即生產(chǎn)監(jiān)督、生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)、員工監(jiān)督、人際協(xié)調(diào)、與員工的接觸和交往、工作的組織計劃與準備以及勞資關(guān)系，也被認為是勝任力研究的萌芽階段。1958年，美國哈佛大學(xué)終身榮譽教授、國際著名心理學(xué)家戴維。麥克萊蘭（David C.McClland）主編了一本題為《才能與社會：人才識別的新角度》的書，闡述了具有某些個性特征的人與其所表現(xiàn)出的工作取向以及工作績效之間的相關(guān)性問題，被認為是現(xiàn)代意義上勝任力研究的開端，其書中所使用的Talent一詞，也就是后來所使用的competence的前身。

1959年，美國心理學(xué)家羅伯特。懷特（Robert White）在《心理學(xué)評鑒》雜志上發(fā)表了《再談激勵：勝任力的概念》，在文章中第一次正式提到與“人才識別”和“個人特性”有關(guān)聯(lián)意義的competence一詞。1963年，羅伯特。懷特在《生活探索》雜志上發(fā)表了《人際關(guān)系勝任力》，對勝任力和社會生活關(guān)系作了更深入的分析和探索。

正是由于美國心理學(xué)家羅伯特。懷特使用了competence一詞并作了探討，1973年，戴維。麥克萊蘭博士在其具有標志意義的文章《測量勝任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麥克萊蘭博士《測量勝任力而非智力》一文的發(fā)表，標志著勝任素質(zhì)體系的基本確立。

二、勝任力的概念及分類

麥克萊蘭博士在《測量勝任力而非智力》一文中并沒有給出勝任力的全面定義。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義：勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質(zhì)，這些特質(zhì)與高績效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關(guān)系。在這個基礎(chǔ)上，麥克萊蘭又追加說，這些個人特質(zhì)在人格中扮演深層次、持久性的角色，它們能夠準確地預(yù)測出一個人在復(fù)雜的工作情景及重要職位上的行為表現(xiàn)。1994年，斯班舍在其著作《勝任素質(zhì)評估方法》中再次對勝任力的定義進行了辨析：勝任力可以是動機、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價值觀、具體知識化、任職或行為技能——也就是可以被準確測量或計算的某些個體特性，這些特性能夠明確地區(qū)別出優(yōu)秀績效執(zhí)行者和一般績效執(zhí)行者，或者說能夠明確地區(qū)別出高績效執(zhí)行者和低效率的績效執(zhí)行者。

綜上所述，勝任力就是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、能力和特質(zhì)，是個體能夠達到某個職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)，具有可指導(dǎo)、可觀察和可衡量三個特征。在建構(gòu)勝任力模型時，一般將勝任力分為三類：門檻類勝任力（threshold competencies）、區(qū)辨類勝任力（differentiating competencies）和轉(zhuǎn)化類勝任力（transformational competencies）。

1.門檻類勝任力

門檻類勝任力僅指為保證工作取得成功而界定出的一些最低標準要求。一般說來，提高門檻類勝任力與取得更高的績效之間并沒有太大的關(guān)系。門檻類勝任力通常包括基本的技能、基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識等等，是進入某個職業(yè)的最基本的素質(zhì)，也是能力繼續(xù)提升的基礎(chǔ)素質(zhì)。

2.區(qū)辨類勝任力

區(qū)辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區(qū)分開來的素質(zhì)。比如說主動性、影響力和結(jié)果導(dǎo)向等等。區(qū)辨類素質(zhì)并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。這就要求企業(yè)人力資源部門在管理人員開發(fā)中，要注意員工區(qū)辨類勝任力的開發(fā)和提高，因為高勝任力可以產(chǎn)生高績效。

3.轉(zhuǎn)化類勝任力

轉(zhuǎn)化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質(zhì)，一旦他們在這種勝任力上得到改善和提高，那么將會大大提高他們的工作績效。例如?！伴_發(fā)他人”、“系統(tǒng)思考”、“復(fù)原力”等勝任力就為大多數(shù)人所缺乏。當然這些勝任力的開發(fā)和提高也就比門檻類勝任力和區(qū)辨類勝任力要困難得多。一個想要出類拔萃的管理者和員工必須要注重轉(zhuǎn)化類勝任力的開發(fā)和提高。

三、Competency VS Competence

企業(yè)要研究勝任力，構(gòu)建勝任力模型，就必須厘清competency與competence的關(guān)系。而關(guān)于competency與competence關(guān)系的討論，從來沒有停止過。學(xué)者Berman認為，competency與competence在人力資源管理領(lǐng)域是有區(qū)別的。他認為competency是勝任力的表現(xiàn)，是用來了解和識別優(yōu)秀績效、行為、功能性技能，而competence是以觀察的功能型的技能為基礎(chǔ)的，主要強調(diào)整合的功能方面。McClelland認為，competence實指個體履行工作職責和取得績效的能力，而competency則集中關(guān)注個體在一個特定情景下的實際行為和績效。國際人力資源管理研究院則認為有必要對competency和competence這兩個詞做出更清晰的界定和對比，competence是一個抽象的、籠統(tǒng)的概念，狹義地講，它指的是個體能夠達成某個職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)。相比之下，competency則是對于一個個具體的職位或工作任務(wù)而言的特質(zhì)或特征。也就是說，competence具體到某個特殊的職位或任務(wù)上時，就可以提煉出一項或數(shù)項具體的competency.綜上所述，competency與competence之間是有區(qū)別的，competence是“勝任力”的意思，而competency則是“勝任特征”的意思。筆者認為，從數(shù)學(xué)角度來說，competence就是一個集合，而competency就是集合里的元素。

四、勝任力模型構(gòu)建方法

勝任力模型是指擔任某一特定的任務(wù)角色所需具備勝任力項目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示勝任力模型，CI表示勝任力項目，CIi即第i個勝任力項目，n表示勝任力項目的數(shù)目。

當前構(gòu)建勝任力模型主要有三種方法：歸納法、演繹法和限定選項法。

1.歸納法

這是一種通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成勝任能力模型的方法。此方法運用的主要工具有關(guān)鍵樣本法和行為事件訪談法，其中運用最多的最主要的工具當屬“行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）”.作為一種用來收集被訪者個人特質(zhì)的訪談方法，BEI有如下基本假設(shè)：（1）在每個崗位上都有一些高績效者。高績效者和績效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備一般人所沒有的某些特質(zhì)；

（3）通過研究高績效者和績效平平者之間的差異，可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績效的那些特質(zhì)。

在這些基本假設(shè)下，BEI憑借高度結(jié)構(gòu)化的訪談模式和熟練掌握相關(guān)訪談技術(shù)的咨詢顧問來詳細了解被訪者工作中的關(guān)鍵事件及其成功要素，收集其過去的行為和真實想法，從中發(fā)掘有價值的個人特質(zhì)。通過BEI的對象同時包括高績效者和業(yè)績平平者，并通過對訪談結(jié)果的比較分析，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績效的那些特質(zhì)，作為建立勝任力模型的素材。通過BEI獲取大量的“原始素材”后，咨詢顧問對這些信息進行細致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成勝任力模型。

2.演繹法

這是一種從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導(dǎo)出特定員工群體所需的導(dǎo)致高績效特質(zhì)的方法。主要應(yīng)用工具為小組討論。演繹法的基本假設(shè)是：勝任力模型作為對任職者的一套個人特質(zhì)的要求，其最終目的是為了有益于愿景、戰(zhàn)略等組織根本性目標的實現(xiàn)，并體現(xiàn)組織的核心價值觀。演繹法的實質(zhì)是一個邏輯推導(dǎo)過程，其基本步驟如下：

（1）厘清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀；（2）推導(dǎo)關(guān)鍵崗位角色和職責；（3）推導(dǎo)導(dǎo)致高績效所需要具備的特質(zhì)。

通常我們通過分組結(jié)構(gòu)化集體訪談的方式來完成這個推導(dǎo)過程。分組訪談的對象既包括勝任力模型的直接針對人群，也包括其他了解情況的相關(guān)人員。結(jié)構(gòu)化集體訪談的結(jié)果仍將經(jīng)過篩選、分類、分級等專業(yè)處理過程，以最終形成勝任力模型。

3.限定選項法

這是勝任力模型建立的一種簡便方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當數(shù)量的勝任力項目，然后通過相關(guān)人員集體討論的方式進行幾輪篩選和調(diào)整，最終確定一套能力項目作為勝任力模型。限定選項法的科學(xué)性相比歸納法和演繹法要差一些，但是此方法依據(jù)的是咨詢顧問多年的咨詢經(jīng)驗和組織管理者多年的管理經(jīng)驗，并且此方法成本要比前兩種低得多，工作周期也較短，在實際操作中也是一種不錯的選擇。但是要注意的是，一定要選擇那些有實力的咨詢企業(yè)和那些有多年從業(yè)經(jīng)驗的咨詢顧問。

作者簡介：馬小強，男，陜西延安人，管理學(xué)碩士，研究方向：勝任力模型、人力資源開發(fā)與管理?，F(xiàn)供職于國網(wǎng)運行有限公司。

第三篇：勝任力模型分析

勝任力素質(zhì)模型

1.勝任力模型

從系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則來看，勝任力的特征結(jié)構(gòu)包括個體特征、行為特征和工作的情景條件。

①個體特征——人可以（可能）做什么，即勝任力中的“力”它們表明人所擁有的特質(zhì)屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預(yù)測多種情景或工作中的行為。

個體特征分為五個層次：知識（個體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、能否用知識指導(dǎo)自己的行為）；技能（完成特定生理或心理任務(wù)的能力）；自我概念（個體的態(tài)度、價值觀或自我形象）；特質(zhì)（個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應(yīng)）；動機/需要（個體行為的內(nèi)在動力）。這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結(jié)構(gòu)，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特征，動機和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓(xùn)實現(xiàn)其發(fā)展；自我概念，如態(tài)度、價值觀和自信也可通過培訓(xùn)實現(xiàn)改變，但這種培訓(xùn)比對知識和技能的培訓(xùn)要困難；核心的動機和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處，難以對它進行培訓(xùn)和發(fā)展。上述特質(zhì)常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相對較為表層的、外顯的個人特征，漂浮在水上；而自我概念、特質(zhì)、動機/需要則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內(nèi)隱特征是決定人們行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。麥克里蘭認為，水上冰山部分（知識和技能）是基準性特征，是對勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者準確區(qū)別開來；水下冰山部分可以統(tǒng)稱為鑒別性特征，是區(qū)分優(yōu)異者和平平者的關(guān)鍵因素。但不同層次的個人特質(zhì)之間存在相互作用的關(guān)

系。、、②行為特征行為特征——人會做什么。

可以看作是在特定情景下對知識、技能、態(tài)度、14動機等的具體運用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。與勝任力關(guān)聯(lián)的行為特征即指在相似情景下能實現(xiàn)績優(yōu)的關(guān)鍵行為。、③情景條件情景條件——勝任力是在一定的工作情景中體現(xiàn)出來。

研究發(fā)現(xiàn)，在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們應(yīng)該將勝任力概念置于人——職位——組織三者相匹配的框架中。

通過本次實驗所得結(jié)果，我們對學(xué)習(xí)記憶類的勝任力模型進行了如下分析：

（一）一般職業(yè)勝任力模型中有關(guān)學(xué)習(xí)記憶的部分（加下劃線部分）

1．管理序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、人力資源知識、戰(zhàn)略知識、財務(wù)知識、法律知識、計算機及信息系統(tǒng)知識、環(huán)境管理知識、營銷知識、質(zhì)量管理知識技能學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、計劃、理解、溝通、領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)素養(yǎng)團隊精神、服務(wù)意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

2.研究序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、專業(yè)技術(shù)知識、質(zhì)量管理知識、專業(yè)外語知識、生產(chǎn)知識、計算機及信息系統(tǒng)知識、經(jīng)驗技能學(xué)習(xí)記憶理論、創(chuàng)新、計劃、理解、溝通、邏輯思維能力職業(yè)素養(yǎng)團隊精神、服務(wù)意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

3.制造序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、專業(yè)技術(shù)知識、質(zhì)量管理知識、生產(chǎn)知識、環(huán)境管理知識、經(jīng)驗技能創(chuàng)新、計劃、理解、溝通、學(xué)習(xí)記憶生產(chǎn)流程職業(yè)素養(yǎng)團隊精神、服務(wù)意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

4.財務(wù)序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、財務(wù)知識、法律知識、計算機及信息系統(tǒng)知識、經(jīng)驗技能創(chuàng)新、計劃、理解、溝通、學(xué)習(xí)記憶、數(shù)字敏感性職業(yè)素養(yǎng)團隊精神、服務(wù)意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

第四篇：用勝任力模型構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

用勝任力模型構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

勝任力模型對企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)的現(xiàn)實意義

企業(yè)對人才的需求經(jīng)常面臨兩方面的問題，一個是數(shù)量性需求，另一個是結(jié)構(gòu)性需求，也就是說企業(yè)必須從數(shù)量上和結(jié)構(gòu)上都能滿足日常生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等崗位的用人需求才行。數(shù)量性需求一般通過招聘等方式就可以解決，而結(jié)構(gòu)性需求的滿足則比較有難度，需要招聘、淘汰、培訓(xùn)、調(diào)崗等一系列的工作來協(xié)調(diào)配合才能解決問題。

數(shù)量性需求和結(jié)構(gòu)性需求往往是矛盾的，比如某家電制造業(yè)企業(yè)正面臨這一問題。一方面隨著銷售旺季的到來，企業(yè)需要擴大產(chǎn)能，這就需要更多的產(chǎn)線工人，而現(xiàn)在的產(chǎn)線工人從數(shù)量上看是飽和的，所以招聘就陷入了僵局――到底還要招多少人?熟練工和生手的比例是多少才合適?其實，這個僵局的破解之道首先就是加強現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，讓生手變熟手，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能，以便對未來產(chǎn)能增加所需人數(shù)有一個準確的預(yù)判，實現(xiàn)人員、物料、設(shè)備、銷量的最佳配置。

從人力資本管理的成本效益原則角度來看，培訓(xùn)是提高員工勝任能力的有效途徑。因為對于企業(yè)來說，與其說缺人，倒不如說缺的是“勝任能力”，員工所具有的勝任能力才是創(chuàng)造價值的源泉。可是怎樣準確判斷培訓(xùn)的需求在哪里，培訓(xùn)的課程該如何設(shè)置和安排，針對不同職務(wù)層級的員工應(yīng)該怎樣設(shè)計針對性的培訓(xùn)內(nèi)容，這些都是企業(yè)開展培訓(xùn)之前需要厘清的問題，也是培訓(xùn)成功實施并達到預(yù)想效果的前提。

勝任力模型的提出，解決的正是上述這些問題。勝任力模型以優(yōu)秀員工具有的素質(zhì)集合為基礎(chǔ)，經(jīng)過歸納、整理、篩選，形成本企業(yè)的勝任力模型，最終應(yīng)用于企業(yè)招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。這樣，從優(yōu)秀員工素質(zhì)出發(fā)，以此為依據(jù)建立衡量和評估全體員工勝任力的標準，不僅確保了勝任力要素的來源正是企業(yè)所需的能力素質(zhì)，也更有針對性地明確了各崗位上員工勝任力在哪些方面還有所欠缺，而這也正是真實的培訓(xùn)需求。而且，在根據(jù)勝任力模型開展的培訓(xùn)中，必須注意培訓(xùn)是一個體系性的循環(huán)活動，包括培訓(xùn)需求確立、培訓(xùn)課程體系設(shè)計、培訓(xùn)組織實施、培訓(xùn)效果評估總結(jié)、新的培訓(xùn)需求產(chǎn)生。這個循環(huán)中的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)都應(yīng)該是根據(jù)滿足培訓(xùn)需求來管理的，也就是說是基于員工勝任力模型來建設(shè)的。

勝任力模型的兩個要素層級職責要素

企業(yè)設(shè)置的每一個職位，都是為了滿足一定的工作任務(wù)，這就是崗位職責。職責要素指對組織或企業(yè)中的某一個職位，依據(jù)其職責要求所提出的，完成本職責所需的能力支持要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能很好地完成該職位職責的需要，員工也可據(jù)此進行自我能力開發(fā)和學(xué)習(xí)。

圖1展示了某制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理勝任能力中的職責要素，從中可以看出，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品知識、預(yù)算與控制、采購及物流、衡量及控制風(fēng)險、項目管理、管理技巧等方面，都是作為一個生產(chǎn)經(jīng)理，能夠勝任現(xiàn)有崗位的必備基本素質(zhì)。卓越要素

以上所述職責要素僅僅是勝任力模型中應(yīng)該具有的最基本的要素，是員工是否能夠完成本崗位所要求職責的最基礎(chǔ)的判斷標準；而我們更加需要的則是能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，這些特征就被稱作卓越要素。

卓越要素可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機等，即任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。但通常來說，能夠產(chǎn)生卓越績效的要素，往往是素質(zhì)冰山模型中所指的水面以下的“潛在素質(zhì)”，比如社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機等。

對于這些要素，一定是來源于企業(yè)中最優(yōu)秀的員工。將這些員工所具有的素質(zhì)作為“素質(zhì)詞典”。再從中總結(jié)提煉，才形成各職位的勝任力模型。而且在企業(yè)不同的發(fā)展階段和不同的職位層級中，企業(yè)也應(yīng)建立不同的勝任力模型，這樣才能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略相互匹配，起到應(yīng)有的能力素質(zhì)支撐作用。

比如海爾的員工核心素質(zhì)模型，就是基于海爾全球化戰(zhàn)略和組織能力轉(zhuǎn)型對員工素質(zhì)和能力的期望、海爾企業(yè)文化和核心價值觀對員工素質(zhì)和能力的要求、高績效優(yōu)秀員工能力表現(xiàn)與典型行為事例的分析等三大方面的關(guān)鍵要素總結(jié)提煉出來的。其核心能力素質(zhì)模型如圖2所示，其中核心是“為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新”這一核心價值觀，由此產(chǎn)生對員工在客戶為尊、追求卓越、目標導(dǎo)向、思行結(jié)合、團隊協(xié)作、創(chuàng)新改善六個方面的能力素質(zhì)要求以及熱忱敬業(yè)、主動負責、誠實可信三個方面的職業(yè)素質(zhì)要求。

根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓(xùn)體系框架

培訓(xùn)是一個體系性的工作，需要統(tǒng)籌策劃，做到有的放矢，才能最大限度地發(fā)揮培訓(xùn)的作用，提高培訓(xùn)的單位成本效益。根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓(xùn)框架，是一個技術(shù)性很強的工作，難就難在輸入和輸出的信息不對等，從抽象的勝任力要素關(guān)鍵詞推導(dǎo)出具體的針對性培訓(xùn)課程是有一定挑戰(zhàn)的。這就需要設(shè)計者真正理解輸入、輸出兩端信息的真正內(nèi)涵是什么，明確勝任力要素中包含哪些培訓(xùn)要點，這些要點需要怎樣的培訓(xùn)內(nèi)容和方式。以此為依據(jù)再來設(shè)計培訓(xùn)課程和組織實施。

如圖3所示，基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建設(shè)中，首先要求企業(yè)已經(jīng)建立起針對不同層級、職位的勝任力模型，在此基礎(chǔ)上進行職位能力要求和勝任力要素分析，從而提煉出培訓(xùn)需求，分類歸納后則可據(jù)以搭建培訓(xùn)體系框架、設(shè)計培訓(xùn)課程、組織培訓(xùn)活動以及進行總結(jié)評估。

可以看出，在這個過程中，勝任力要素的轉(zhuǎn)化是關(guān)鍵步驟，是連接勝任力模型與培訓(xùn)體系的橋梁，這個步驟就是要將勝任力模型與職位能力要求相互結(jié)合起來，為有針對性的培訓(xùn)體系設(shè)計做好充分準備。

五步構(gòu)建培訓(xùn)體系

從勝任力素質(zhì)推導(dǎo)出實用、具體的培訓(xùn)課程，需要按照一定的步驟來進行操作。基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建設(shè)，包括勝任力要素解析、培訓(xùn)要點與單元建設(shè)、培訓(xùn)課程設(shè)計、培訓(xùn)管理手冊編寫和培訓(xùn)組織實施等五個步驟。

步驟一：勝任力要素解析

首先我們需要對各項勝任力要素進行解析，提煉出該要素的內(nèi)涵，并進而導(dǎo)出其所對應(yīng)的培訓(xùn)要點。將解析工作具體化為實施步驟，從崗位職責要素中提煉出勝任能力要素，需要做好以下幾個方面(見圖4)： 要素的概念及本質(zhì)剖析：對勝任要素的內(nèi)涵和外延作深入的解析，從而框定該要素的培訓(xùn)要求。主觀過程分析：按照人的主觀能動過程規(guī)律，依據(jù)冰山模型，從意識觀念、素養(yǎng)特質(zhì)、認知與能力、知識與技能一直到行動和結(jié)果，分析該要素的培訓(xùn)關(guān)鍵點。實踐過程分析：按照要素在實踐過程中的一般過程、流程，逐步探悉該要素在實踐中的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。特定情境分析：結(jié)合工作實際情況，將該要素放在不同工作情境下再進行衡量，發(fā)現(xiàn)其獨特的培訓(xùn)要點。工作實踐及問題呈現(xiàn)：回到工作實踐中。結(jié)合前期訪談的素材，分析經(jīng)理人在各要素上的具備

程度、體現(xiàn)方式、存在問題等，從而使培訓(xùn)要點的提煉更貼近實際。

以前述生產(chǎn)經(jīng)理職責要素中的“生產(chǎn)管理”要素為例，首先“生產(chǎn)管理”是有計劃、組織、指揮、監(jiān)督調(diào)節(jié)的生產(chǎn)活動，目標是以最少的資源損耗，獲得最大的成果；那么從中可以分解出生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容是生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)控制(包括指揮、監(jiān)督)；然后結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)實際，就可以分析出各項工作內(nèi)容對應(yīng)的能力素質(zhì)(見圖5)。這個過程是對勝任力要素的第一次解碼。如圖5所示的這11項生產(chǎn)管理勝任力要素，就是展開培訓(xùn)需求設(shè)計的基礎(chǔ)。

步驟二：培訓(xùn)要點與單元建設(shè)

培訓(xùn)要點的解析過程是一個從概念到實踐、從內(nèi)涵要求到行為標準的過程，實質(zhì)上是在定義每個勝任力要素的核心元素。對培訓(xùn)要點進行歸類組合，形成多個培訓(xùn)單元，從而框定各勝任力要素的主體培養(yǎng)模塊?！芭嘤?xùn)單元”是對培訓(xùn)要點的歸類組合，也是各要素培訓(xùn)內(nèi)容的模塊劃分；培訓(xùn)單元構(gòu)成了各個要素內(nèi)在的培訓(xùn)內(nèi)容架構(gòu)，為培訓(xùn)課程的設(shè)計奠定重要的框架基礎(chǔ)。

以上述“生產(chǎn)管理”11項要素為例，每一項要素其實都對應(yīng)著一種或多種能力要求，這些能力要求如何轉(zhuǎn)變成培訓(xùn)要點，培訓(xùn)要點又如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)單元，這中間需要進行針對勝任力要素的第二次解碼(如圖6所示)。根據(jù)培訓(xùn)要點和單元，就可以進行下一步工作――培訓(xùn)課程設(shè)計。

步驟三：培訓(xùn)課程設(shè)計

以“培訓(xùn)要點”為基準，以“培訓(xùn)要求”及“培訓(xùn)單元”為藍本，結(jié)合各層級、崗位在備要素上的培訓(xùn)側(cè)重點差異，分別設(shè)計對應(yīng)的培訓(xùn)課程，形成分級的課程目錄。這就是培訓(xùn)課程體系的框架，相當于是先建立起一個框架，再按照框架的邏輯補充具體的課程內(nèi)容。

仍以生產(chǎn)管理的培訓(xùn)為例，通過對生產(chǎn)管理勝任力的一次解碼和二次解碼，已經(jīng)明確了培訓(xùn)的要點和單元，那么下面需要做的工作就是將每一項培訓(xùn)要點落實到實際的課程中，這是第三次解碼。以精益生產(chǎn)管理為例，具體的培訓(xùn)課程設(shè)計操作步驟見圖7。

對每個課程內(nèi)容的設(shè)計和定義，就需要制作課程描述文件，內(nèi)容包括：課程名稱、培訓(xùn)主題、課程目標、課程內(nèi)容、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)方式、課程實施建議等。課程描述文件應(yīng)體現(xiàn)出規(guī)范性、體系性、實用性幾大特點，這些文件將成為企業(yè)培訓(xùn)體系的重要基礎(chǔ)性文件，也將是下期培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計的參考資料。

另外，還需要注意課程分層分類，依據(jù)不同層級員工的特點和需要，對課程進行合理的分布與組合，梳理課程間的邏輯關(guān)系，形成分層、分類的課程體系。比如一股企業(yè)的培訓(xùn)課程可以分為四個層次：新員工培訓(xùn)課程體系、一股員工培訓(xùn)課程體系、中階職位培訓(xùn)課程體系和高階職位培訓(xùn)課程體系。

步驟四：培訓(xùn)管理手冊編寫

培訓(xùn)管理手冊是企業(yè)培訓(xùn)管理的制度，是一個全面性的培訓(xùn)執(zhí)行規(guī)范，其主要內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的理念、培訓(xùn)與發(fā)展工作原則與要求、公司培訓(xùn)目標、培訓(xùn)組織與責任、培訓(xùn)管理程序與規(guī)定、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)計劃與預(yù)算管理、培訓(xùn)活動管理、培訓(xùn)師的管理、培訓(xùn)服務(wù)商選擇與管理、培訓(xùn)課程開發(fā)與采購管理、員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理等。

步驟五：培訓(xùn)組織實施

培訓(xùn)最困難的部分就在于組織實施階段，因為培訓(xùn)課程設(shè)計的成功與否、參加培訓(xùn)的員工是否有所收獲、是否對提升員工勝任力有所幫助，這些都必須落實在實際的培訓(xùn)組織實施過程中。培訓(xùn)組織實施，包括了以上四個步驟的內(nèi)容，重點在于培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、講師安排，以及培訓(xùn)結(jié)果驗收和總結(jié)評估等。

需要強調(diào)的是，在以上五個步驟中，對勝任力素質(zhì)的三次解碼過程是整個體系建設(shè)成功的關(guān)鍵，解碼成功與否直接關(guān)系到培訓(xùn)體系建設(shè)的實施效果和對員工的實用性。

總之，基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建設(shè)，是一項系統(tǒng)性的工作，不僅需要HR對整個培訓(xùn)體系有較為完整的框架性的認識，還要對勝任力素質(zhì)模型和培訓(xùn)操作流程有較為深刻的理解和實操能力，如此才能做到從職責素質(zhì)、卓越素質(zhì)中提取出勝任力要素，并進而提煉出培訓(xùn)要點和單元，再經(jīng)過歸納和梳理，即可形成可操作的培訓(xùn)課程體系。

第五篇：銷售主管的勝任力模型

XX化妝品公司銷售主管勝任力模型

銷售主管基本勝任力及評價標準

一、成就導(dǎo)向

定義：成就導(dǎo)向是指個人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導(dǎo)向的人希望出色地完成他人布置的任務(wù)，在工作中極力達到某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。成就導(dǎo)向表現(xiàn)為個人關(guān)注后果、效率、標準，并追求改進產(chǎn)品或服務(wù)，在組織中力求資源使用最優(yōu)化。成就導(dǎo)向是企業(yè)家精神中最重要的成份。

評價等級：

0、安于現(xiàn)狀，不追求個人技巧或?qū)I(yè)修養(yǎng)方面的進步；或在產(chǎn)品銷售中不盡力達到優(yōu)質(zhì)標準。

1、努力將工作做得更好，或達到某個優(yōu)秀的標準。

2、想法設(shè)法提高產(chǎn)品銷售額或工作效率；為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。

3、在仔細權(quán)衡代價和利益、利與弊的基礎(chǔ)上做出某種決策，為了使公司獲得較大利益，甘愿冒險。

二、團隊合作

定義：團隊合作是指個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協(xié)作完成任務(wù)，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。

評價等級：

0、在工作中單獨作業(yè)，不與他人溝通。

1、愿意與他人合作，與群體中的其他成員共同交流，分享信息和知識。

2、愿意幫助工作群體中的其他成員解決所遇見的問題，或無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。

3、主動與其他成員的進行溝通，積極尋求并尊重他人對問題的看法和意見；或鼓勵 群體中的其他成員，從而促進群體成員之間的合作或提高群體的合作氣氛。

三、學(xué)習(xí)能力

定義：學(xué)習(xí)能力就是在工作過程中積極地獲取與工作有關(guān)的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)、提高自己的工作技能。評價等級：

0、學(xué)習(xí)上停滯不前，不愿意更新自己的知識結(jié)構(gòu)；工作中不注意向其他人學(xué)習(xí)。

1、在工作中，愿意并善于向其他同事學(xué)習(xí)。

2、從事自己不太熟悉的任務(wù)時，能夠鉆研資料，獲得必備的工作知識或技能，從而盡快適應(yīng)新的工作要求。

3、深入地了解當前最新的市場行情，并能夠意識到它們在實際工作中的應(yīng)用。

四、主動性

定義： 主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預(yù)計到事件發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。也被為決斷力、策略性的未來導(dǎo)向和前瞻性等。

評價等級：

0、不會自覺地完成工作任務(wù)，需要他人的督促。不能提前計劃或思考問題，直到問題發(fā)生后才能意識到事情的嚴重性。

1、自覺投入更多的努力去從事工作。

2、及時發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題，并快速做出行動。

3、提前行動，以便創(chuàng)造機會或避免問題發(fā)生。

五、堅韌性

定義： 堅韌性是指能夠在非常艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務(wù)。堅韌性也稱作耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。評價等級：

0、經(jīng)受不了批評、挫折和壓力。

1、面對挫折時克制自己的消極情緒(如憤怒、焦急、失望等)或保持情緒的穩(wěn)定。

2、在比較艱苦的情況下或巨大的壓力下堅持工作。

3、有效地控制自己的壓力，通過建設(shè)性的工作解除壓力。

銷售主管核心勝任力及評價標準

一、以客戶為本

定義：幫助服務(wù)他人，無論內(nèi)部還是外部客戶，并滿足其需要。

一級承擔個人責任

行為示范：追隨客戶的需要與咨詢，有責任矯正客戶服務(wù)的問題；迅速解決問題；要表現(xiàn)的有責任感。

二級解決潛在需求

行為示范：了解客戶業(yè)務(wù)；了解客戶現(xiàn)實的與潛在的需要，提供與之相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)。

三級增加附加值

行為示范：做出堅實的努力為客戶提供附加價值，以某種的方式改善客戶服務(wù)。以長遠的眼光解決客戶問題。對于客戶需求有預(yù)見性，能提前預(yù)知客戶滿意度、客戶需求的變化。

四級做客戶的伙伴

行為示范：主動參與客戶決策過程。為了客戶的最佳利益，調(diào)整組織行為。為客戶提供專業(yè)的建議。

二、督導(dǎo)能力

定義：為了組織及其客戶的最佳利益，在必要時指導(dǎo)他人行為的能力。

一級做出指導(dǎo)：

要給予充分的指導(dǎo)。提出的需求和要求明確、具體。

行為示范：

1． 給出非常具體的指導(dǎo)方向。

2． 清楚解釋支持目標的原理/理論。

3． 提出要求時提供清晰的目標和參數(shù)。

4． 檢查員工是否知道對他們的期望。

二級有效分配任務(wù)：

為了將個人從常規(guī)事物中解脫出來，以便進行更有價值的或長遠工作的考慮，有系統(tǒng)明確地分配常規(guī)工作細節(jié)。在分配工作和從別人那里接受工作時要堅定而自信。

行為示范：

1． 為使個體可以從事其他工作，進行任務(wù)或責任分配。

2． 給別人完成常規(guī)任務(wù)的自由，不亂加干涉。

3． 為避免個人或工作小組的超負荷勞動，可以拒絕額外的任務(wù)分配。

4． 分配工作時，給予充分的自主。

三級建立明確的績效標準：

依靠清楚的標準監(jiān)督績效。設(shè)立普通標準并根據(jù)這些標準進行一致性比較。行為示范：

1． 設(shè)立可測量的員工績效優(yōu)良標準。

2． 根據(jù)被接受的標準和目標，檢查并反饋進度。

3． 進行一致性的交流以提供高質(zhì)量的績效、產(chǎn)品和服務(wù)。

四級采取有效措施，解決績效問題：

直接、坦率的面對別人的績效問題。及時提出問題。

行為示范：

1． 抓住對質(zhì)量負責的員工。

2． 告誡失敗的后果或定期預(yù)測的好處，來采取措施提高績效問題。

3． 采取明確的行動或堅定的立場，糾正績效問題，保證制定出可行性計劃。

4． 在適當時候，有效運用紀律/懲處程序。

三、傾聽與反應(yīng)

定義：一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并做出適當反應(yīng)的能力。傾聽：通過傾聽獲取與別人的信息。

行為示范：

1． 運用非言語信號證明你在注意傾聽。（如眼神接觸、姿勢、點頭和微笑等）。

2． 用言語提示他你正在傾聽（如“對”，“我明白”等）。

3． 準確地記住和記錄有關(guān)事實。

主動傾聽：積極尋找有關(guān)他人想法和觀點的信息。提出問題來檢驗?zāi)闶欠窭斫庹_。引發(fā)交流。

行為示范：

1． 總結(jié)主要觀點或問題。

2． 提出疑問以檢驗假設(shè)。

3． 用開放的提問增加對方對于形勢、感覺的把握。

適當?shù)姆磻?yīng)：在認真、積極傾聽的基礎(chǔ)上，對別人的想法與觀點做出反應(yīng)。行為示范：

1． 促進開放的討論，建立討論平臺（共同的理念，感觸）。

2． 對對方的情緒、感受表示同情。

3． 理解別人的觀點和感受。

4． 積極獲取反饋：接受反饋意見；保持冷靜。

對潛藏的原因做出反應(yīng)：準確估計對方潛藏著的態(tài)度、行為、或擔心。然后，巧妙推動形勢向前發(fā)展。

行為示范

1． 交流過程中，識別并調(diào)整個人風(fēng)格以適應(yīng)不同個性和不同的顧慮。

2． 鼓勵員工暴露其潛藏的顧慮，并以此改善工作關(guān)系。

3． 總結(jié)或闡明討論內(nèi)容時，向別人點明對方潛在的心態(tài)。

四、判斷能力

定義：一種理性的、客觀的、無偏見的采取行動或決策的能力。

一級做出直接判斷：

考慮到必要的事實、信息、決定公司政策和綱領(lǐng)，進行理性的直接判斷。客觀估計形勢。

行為示范：

1． 從不同渠道搜集相關(guān)信息以得出合理的結(jié)論。

2． 做選擇時考慮正反兩個方面、風(fēng)險以及影響等因素。

3． 保持客觀。

二級做出中等復(fù)雜的判斷：

認真判斷形勢，從正反兩方面客觀衡量每一個備選方案。中等風(fēng)險水平。行為示范：

1． 決定具體的行動前系統(tǒng)比較多種信息資源。

2． 決策時考慮到方方面面。

三級做出復(fù)雜判斷：

考慮多種不同的被選方案，避免任何個人偏見，認真評估風(fēng)險。

行為示范：

1． 考慮不同的意見、選擇，不帶偏見。

2． 衡量被選方案時，應(yīng)考慮到各方案正反兩方面、風(fēng)險以及影響。

3． 在多方利益發(fā)生沖突時，仍能保持客觀。

四級判斷長期影響：

客觀判斷那些對組織有長期影響的因素?？紤]到所有信息，估價風(fēng)險和所有未來的有關(guān)事宜。

行為示范：

1． 兼顧一個方案會給公司造成的短期與長期影響與風(fēng)險。

2． 選擇最優(yōu)長期方案時應(yīng)參考大量的數(shù)據(jù)和選擇。

3． 思考戰(zhàn)略性的問那提時應(yīng)包括盡可能多的視角。

五、預(yù)期應(yīng)對能力

定義：一種采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應(yīng)未來機遇和挑戰(zhàn)的傾向性。

一級表現(xiàn)出堅持性：

在阻力和反對面前要堅持住。當事情進展不順利時千萬不要放棄。要確保任務(wù)按照被認可的標準完成。

行為示范：

1． 采取重復(fù)的行動以實現(xiàn)目標；當事情進展困難時千萬不要輕易放棄。

2． 表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實現(xiàn)目標。

3． 受阻時要克服阻礙。

二級積極面對當前機遇與問題：

不需要催促，意識到并能根據(jù)當前的機遇行事，迅速堅定地解決目前問題。行為示范：

1． 在事情變得被動前行動。

2． 在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。

3． 迅速采取行動解決當前問題。

三級引發(fā)別人去行動：

在他人來沒有意識到機遇或問題所在時，鼓勵他們采取行動。

行為示范：

1． 通過有效運用鼓勵、支持等形式建立人們信心。

2． 提醒別人意識到問題所在。

3． 促使別人不坐等指示，積極開始行動。

四級推動長期行為：

預(yù)見到一年或更長時間，采取行動創(chuàng)造機會。建立明確的長期目標、發(fā)動他人實干。

行為示范：

1． 通過預(yù)測組織內(nèi)外客戶和關(guān)鍵性市場的趨勢，采取措施創(chuàng)立未來 2~5年的戰(zhàn)略定位。

2． 鼓勵和獎勵為長遠利益做出貢獻者。

3． 實施那些可以為長期戰(zhàn)略打下堅實基礎(chǔ)的事情和行為。

六、關(guān)系網(wǎng)建立

定義：指能創(chuàng)立一個在信息搜集/分享/和/或完成工作目標方面有用或可能有用的人的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的能力。

一級維持有效的工作關(guān)系：

有效參與同事間非正式交談，與同事建立非正式的相互往來。

行為示范

1． 建立、改善與團隊內(nèi)其他人的關(guān)系。

2． 參與同事們每天的交談與來往。

3． 與他人維持積極有效的關(guān)系（例如：對他人的工作表示出興趣）。

二級促進關(guān)系的發(fā)展：

建立直接聯(lián)系之外的正式非正式關(guān)系。

行為示范

1． 建立與直接接觸團體以外人員的聯(lián)系。

2． 促進本團體之外的正式的或非正式的接觸聯(lián)系。

3． 建立并維持有用的聯(lián)系資料庫。

4． 與團隊的外部人員維持聯(lián)系。

三級建立交叉職能的關(guān)系：

與其他職能范圍內(nèi)的重要人物建立有效聯(lián)系。促進功能交叉工作的發(fā)展。行為示范

1． 利用其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)將自己的工作與公司內(nèi)其它部門正在進行的工作進行整合。

2． 發(fā)展并維持與其它部門人員的有效聯(lián)系。

3． 適當?shù)臅r候支持聯(lián)合計劃和資源共享。

4． 尋找交叉功能的合作。

四級建立外部聯(lián)系：

與別的組織內(nèi)有影響力的個人創(chuàng)建有效聯(lián)系。開發(fā)廣泛的組織內(nèi)外聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。行為示范

1． 發(fā)展并維持有效的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

2． 與外部同事共同推動能促進雙方業(yè)務(wù)發(fā)展的信息與程序互動。

3． 與外部有經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)的人建立聯(lián)系。

4． 與其它組織共享經(jīng)驗與專業(yè)技術(shù)。

銷售主管的素質(zhì)模型

一、工作概述

負責與客戶信息溝通，維護和服務(wù)客戶，處理客戶反饋,開發(fā)市場,監(jiān)控貨款，指導(dǎo)和考核下屬工作。

二、工作職責與任務(wù)

（一）信息溝通

負責把客戶要求傳遞到公司相關(guān)部門；與客戶溝通雙方在合作中出現(xiàn)的問題，尋找最佳解決方案； 價格溝通；交貨期溝通；負責工程問題、工藝技術(shù)問題及其他問題的溝通。

（二）維護和服務(wù)

訪問客戶，聽取客戶意見；向客戶提供護膚品相關(guān)服務(wù)；審查客戶資料，提供報價、合同評審，簽訂合同，監(jiān)控生產(chǎn)進度，制定發(fā)貨計劃；提供送貨服務(wù)；訂單交付能力評價；跟蹤客戶對電路板要求的變化，提供最及時的服務(wù)；客戶滿意度調(diào)查和評

價。

（三）處理客戶反饋

負責客戶反饋的內(nèi)部傳遞；跟蹤問題的解決過程；評價問題解決的滿意程度；將問題的解決結(jié)果回復(fù)客戶；客戶反饋處理評價。

（四）市場開發(fā)

收集不同收入階層對護膚品的需求信息；根據(jù)市場信息制定開發(fā)計劃；執(zhí)行被批準的或上級下達的開發(fā)計劃，定期做出開發(fā)報告； 了解電路板行業(yè)動態(tài)和競爭對手發(fā)展變化，不斷改善銷售策略，成為具有競爭力的供應(yīng)商；走訪客戶，展示公司形象和能力，拉近與客戶距離。

（五）監(jiān)控貨款

按規(guī)定開發(fā)票；在規(guī)定的賬期內(nèi)收回貨款；對超期賬貨款，應(yīng)采取有效措施催收，催收無效，應(yīng)升級處理；要掌握客戶的資信狀況，防止出現(xiàn)呆賬和死賬；對任何原因產(chǎn)生的超期賬或呆賬、死賬都承擔責任。

（六）指導(dǎo)和考核下屬工作

負責對下屬銷售代表的工作指導(dǎo)，并進行績效考核；負責對新上崗銷售專管業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

（七）完成上級委派的其他任務(wù)

三、勝任力要求

基本勝任力要求：

平均評價等級達到2級以上，單項基本勝任力評級等級不低于1級。其中團隊合作、學(xué)習(xí)能力、主動性和堅韌性的勝任力評級等級不低于2級。

核心勝任力要求：

平均評價等級達到三級以上，單項核心勝任力評級等級不低于二級。其中以客戶為本、督導(dǎo)能力、預(yù)期應(yīng)對能力的勝任力評級等級不低于三級。能夠主動傾聽和適當反應(yīng)。