第一篇：培訓(xùn)體系5T模型

通常一個(gè)完整的培訓(xùn)體系包括：

一、培訓(xùn)課程體系；

二、培訓(xùn)講師管理制度；

三、培訓(xùn)效果評(píng)估；

四、培訓(xùn)管理體系四部分組成；

其中前三項(xiàng)是培訓(xùn)體系的三大核心工作內(nèi)容；培訓(xùn)管理體系是把原本相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評(píng)估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

一、如何建立培訓(xùn)課程體系：

培訓(xùn)課程設(shè)置是建立在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)之上，根據(jù)培訓(xùn)課程的普及型、基礎(chǔ)型和提高型將培訓(xùn)課程分為員工入職培訓(xùn)課程、固定課程和動(dòng)態(tài)課程三類。

員工入職培訓(xùn)課程設(shè)置較為簡單，屬普及性培訓(xùn)，課程主要包括企業(yè)文化、企業(yè)政策、企業(yè)相關(guān)制度、企業(yè)發(fā)展歷史等。

固定培訓(xùn)課程是基礎(chǔ)性培訓(xùn)。是從事各類各級(jí)崗位需掌握的應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)和技能，崗位調(diào)動(dòng)、職位晉升、績效考核反應(yīng)知識(shí)、技能有欠缺者需加強(qiáng)固定課程培訓(xùn)。

動(dòng)態(tài)培訓(xùn)課程是根據(jù)科技、管理等發(fā)展動(dòng)態(tài)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做出培訓(xùn)分析，這類培訓(xùn)是保證員工能力的提升，為企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。

不難理解，固定培訓(xùn)課程設(shè)置是培訓(xùn)工作中工作量最大的工作。要做好這項(xiàng)工作，在企業(yè)中必須建立起以員工職業(yè)化為目標(biāo)的分層分類員工培訓(xùn)體系，明確不同崗位，不同級(jí)別的人員必須掌握的知識(shí)、技能。首先，人力資源部會(huì)同各級(jí)部門，從崗位分析入手，對(duì)所有崗位進(jìn)行分類，如分為管理類、專業(yè)類、技術(shù)類等。在分類基礎(chǔ)上對(duì)每一類進(jìn)行層次級(jí)別定義和劃分。由此，按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎(chǔ)和依據(jù)。以各級(jí)各類崗位為基礎(chǔ)，分析員工開展業(yè)務(wù)工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)，在分析這些活動(dòng)時(shí)，可以遵循以下三種思路：

1、從活動(dòng)開展的內(nèi)在邏輯關(guān)系來考慮；

2、從活動(dòng)范圍來考慮。

3、從活動(dòng)內(nèi)容本身組成部分來分析。

分析支持這此職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)所需的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能。由此，確定各級(jí)各類的培訓(xùn)課程，從而開發(fā)出相應(yīng)的培訓(xùn)教材。不同級(jí)別的必備知識(shí)可以是相同的，但在深度和廣度上應(yīng)該有所區(qū)別。█動(dòng)態(tài)培訓(xùn)課程可以從二個(gè)層次上進(jìn)行分析：

1、企業(yè)目標(biāo)：

分析企業(yè)的發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所希望達(dá)到的目標(biāo)。考慮與此相關(guān)的管理思路、管理觀念和工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，組織流程的改造及涉及新的技術(shù)領(lǐng)域、工藝技術(shù)，并與此確定培訓(xùn)課程。

2、從科技發(fā)展角度分析：

如今科學(xué)技術(shù)、管理知識(shí)發(fā)展日新月異。當(dāng)一項(xiàng)工作內(nèi)容發(fā)生重大革新時(shí)，由此帶來的新技術(shù)、新的管理理念來確定培訓(xùn)課程。

█培訓(xùn)體系建立之后，培訓(xùn)對(duì)象的確定，可以遵循以下思路。

1、高層管理者：

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略確定企業(yè)的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應(yīng)的人員培訓(xùn),例如烽火獵聘。

2、中層管理者：

根據(jù)企業(yè)為他們制定的發(fā)展計(jì)劃和績效考評(píng)的結(jié)果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發(fā)展需求。

3、基層管理者和普通員工：

由中層管理者根據(jù)員工的績效考評(píng)來分析確定他們的培訓(xùn)需求。員工可以自己提出培訓(xùn)需求，得到上一級(jí)主管及人力資源部認(rèn)可。

二、培訓(xùn)講師隊(duì)伍建設(shè)：

講師是整個(gè)培訓(xùn)流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓(xùn)質(zhì)量的好壞。培訓(xùn)講師來源基本上有兩種途徑：

1、是外部聘請(qǐng)；

2、是企業(yè)內(nèi)部講師。

限于篇幅，本文只對(duì)內(nèi)部講師的隊(duì)伍建設(shè)略作介紹。

講師的主要任務(wù)是講課、教材開發(fā)和參與培訓(xùn)課程的設(shè)置。為保證講師隊(duì)伍的高素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)制訂《講師資格認(rèn)證制度》，可以從專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、成就及表達(dá)能力四方面進(jìn)行認(rèn)證。對(duì)講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優(yōu)勝劣汰。同時(shí)為支持和鼓勵(lì)講師主動(dòng)積極地開展培訓(xùn)工作，給講師一定的時(shí)間從事教材的開發(fā)和一定的講課費(fèi)和教材開發(fā)費(fèi)。最后企業(yè)應(yīng)幫助講師不斷提高業(yè)務(wù)水平，組織他們進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和技能訓(xùn)練。

三、培訓(xùn)效果評(píng)估：

培訓(xùn)效果評(píng)估是培訓(xùn)流程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。評(píng)估結(jié)果將直接作用于培訓(xùn)課程的改進(jìn)和講師調(diào)整等方面。評(píng)估從四個(gè)方面考察：

第一層評(píng)估，反應(yīng)層面。這類評(píng)估主要是考核學(xué)員對(duì)培訓(xùn)講師的看法，培訓(xùn)內(nèi)容是否合適等。這是一種淺層評(píng)估，通常是通過設(shè)計(jì)問卷調(diào)查表的形式進(jìn)行。

第二層評(píng)估，學(xué)習(xí)層面。主要是檢查學(xué)員通過培訓(xùn)，掌握了多少知識(shí)和技能?？梢酝ㄟ^書面考試或撰寫學(xué)習(xí)心得報(bào)告的形式進(jìn)行檢查。

第三層評(píng)估，行為層。該層關(guān)心的是學(xué)員通過培訓(xùn)是否將掌握的知識(shí)和技能應(yīng)用到實(shí)際工作中，提高工作績效。此類評(píng)估可以通過績效考核方式進(jìn)行。

第四層評(píng)估，結(jié)果層。這類評(píng)估的核心問題是通過培訓(xùn)是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響。結(jié)果層的評(píng)估內(nèi)容是一個(gè)企業(yè)組織培訓(xùn)的最終目的，也是培訓(xùn)評(píng)估最大的難點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)企業(yè)經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的不僅僅是培訓(xùn)活動(dòng)，還有許多其他因素都會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。

四、培訓(xùn)管理體系：培訓(xùn)體系是動(dòng)態(tài)平衡的體系包括：

1、培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)講師調(diào)整；

2、如何激勵(lì)學(xué)員培訓(xùn)意愿？

3、如何開發(fā)和管理培訓(xùn)供應(yīng)商？

4、如何把培訓(xùn)課程的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作流程和規(guī)范化的操作文件等等； 這些都是培訓(xùn)管理體系要考慮的，并通過制訂相關(guān)制度加以落實(shí)。正如前面提到的培訓(xùn)管理體系是保證培訓(xùn)體系有效運(yùn)作，對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)順利開展起支持作用。

第二篇：培訓(xùn)體系建立初期模型

培訓(xùn)體系建立初期模型

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課程部

1、通過市場(chǎng)調(diào)研及資源分析確定組織課程研發(fā)方向及市場(chǎng)定位；

2、建立組織課程數(shù)據(jù)庫，標(biāo)準(zhǔn)化課程體系；

3、根據(jù)市場(chǎng)需求及客戶需求結(jié)合組織定位不斷研發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)需求的新課程產(chǎn)品；

4、制作各類課程講義、大綱；

5、課程定價(jià)及推廣方式建議。師資部

1、根據(jù)組織市場(chǎng)定位及課程進(jìn)行講師甄選分類；

2、建立組織講師資源庫；

3、內(nèi)部講師招募管理及外部講師合作管理工作；

4、制定組織講師管理辦法及薪酬制度； 市場(chǎng)部—策劃

1、目標(biāo)市場(chǎng)定位、分析；

2、目標(biāo)客戶群背景調(diào)查、聯(lián)絡(luò)人檔案建立；

3、制定目標(biāo)客戶群產(chǎn)品拓展計(jì)劃；

4、產(chǎn)品的包裝上市工作：講師、課程、客戶案例、效果等，形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；

5、產(chǎn)品的上市宣傳工作：網(wǎng)絡(luò)、平媒、宣傳手冊(cè)、會(huì)議、公開課等；

6、各類產(chǎn)品體驗(yàn)、推廣、促銷方案的制定與落實(shí)。市場(chǎng)部—業(yè)務(wù)

1、熟知產(chǎn)品，了解目標(biāo)客戶需求；

2、通過多種渠道拓展新業(yè)務(wù)，進(jìn)行產(chǎn)品銷售工作；

3、客戶關(guān)系的維護(hù)工作；

4、客戶意見反饋工作； 咨詢項(xiàng)目組根據(jù)客戶需求定期或長期深入客戶組織內(nèi)部進(jìn)行某個(gè)項(xiàng)目輔導(dǎo)；

第三篇：寶潔公司培訓(xùn)體系模型

三全立體培訓(xùn)體系模型：全程——職涯時(shí)間維度（入職、職涯早期、職涯中期、職涯后期）＋全員——職位維度（M職位系列、A職位系列、T系列）＋全方位——內(nèi)容維度（基礎(chǔ)素養(yǎng)、專業(yè)素養(yǎng)、管理素養(yǎng)）

全程：指從新員工入職到退休，寶潔推行全職業(yè)生涯規(guī)劃，在每個(gè)階段都有對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)與之配合。對(duì)于一個(gè)員工進(jìn)入職業(yè)生涯中期，即所謂的職涯平臺(tái)期后，寶潔鼓勵(lì)員工橫向發(fā)展，成為資深的講師。

全員：指公司內(nèi)所有員工，從生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營銷到IT服務(wù)，所有員工都是寶潔培訓(xùn)體系的覆蓋對(duì)象。

全方位：指寶潔將提高員工素養(yǎng)作為培訓(xùn)的主要任務(wù)。將員工素養(yǎng)又分為基礎(chǔ)素養(yǎng)、專業(yè)素養(yǎng)和管理素養(yǎng)三大類。

如下圖所示：

寶潔三大職位體系

由于寶潔公司嚴(yán)格執(zhí)行按照職位系列和層次進(jìn)行培訓(xùn)的做法，所以要弄清寶潔的培訓(xùn)體系，必須先了解寶潔的職位體系。寶潔公司將所有職位劃分為三個(gè)職位系列，如下：

（1）M（Management）系列：即管理系列，包括職能部門的管理崗位和營銷類崗位，分為7級(jí)。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括辦公室秘書、助理、品牌策劃等崗位，分為四級(jí)。（3）T（Technical）系列：即技術(shù)系列，包括生產(chǎn)制造中與機(jī)器打交道的崗位，分為10級(jí)。如圖所示：

M系列員工的培訓(xùn)課程

從價(jià)值觀、戰(zhàn)略、運(yùn)營到人力資源管理，每一層級(jí)每年都有一些課程要參加。

1級(jí)屬于初為管理者的人；

2-3級(jí)主要是管理能力、人員開發(fā)、基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力等培訓(xùn)；

4-5級(jí)主要是組織技能培訓(xùn)，包括如何設(shè)計(jì)一個(gè)組織架構(gòu)，如何激勵(lì)管理人員，如何給職能部門制定戰(zhàn)略和愿景、財(cái)務(wù)管理等。部分課程在大區(qū)完成，部分在全球總部完成；

6-7級(jí)屬于總經(jīng)理級(jí)，在美國總部的GM學(xué)院進(jìn)行。

寶潔認(rèn)為一個(gè)人在公司工作3-5年后，對(duì)自己適合做什么才會(huì)有一個(gè)比較清晰的認(rèn)識(shí)，這時(shí)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃是比較有效的。

對(duì)員工的能力開發(fā)是從員工入職就開始的。在每年的“四位一體”的績效評(píng)估表中，有對(duì)能力的評(píng)估，有對(duì)職業(yè)發(fā)展興趣的描述。每個(gè)員工的上級(jí)會(huì)與員工探討他們能力的優(yōu)勢(shì)和需要改進(jìn)的能力項(xiàng)目。

沒有提升前培訓(xùn)的做法。只有業(yè)績好的人，在提升到新的崗位后，才根據(jù)該崗位對(duì)應(yīng)的課程對(duì)該員工進(jìn)行培訓(xùn)。

在寶潔，不認(rèn)為參加了某種培訓(xùn)的人就具備提升的條件。每個(gè)人都是相似的，關(guān)鍵看他是否能夠應(yīng)用好，提升工作的業(yè)績。

M系列員工培訓(xùn)課程：1級(jí)主管（個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升、人際溝通技巧、二八原則、全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)、MRPII/ERP、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)I），2級(jí)一班部門經(jīng)理（個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升、人員開發(fā)-基礎(chǔ)技能、領(lǐng)導(dǎo)力-3E模型、項(xiàng)目管理、最大程度發(fā)揮創(chuàng)造性和邏輯思維、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、有效地授權(quán)、全面評(píng)估面授、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)II），3級(jí)大部門經(jīng)理（G.O.R.W、組織能力開發(fā)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)-高級(jí)、系統(tǒng)管理工作坊、OGSM/SDDS、人員開發(fā)-高級(jí)技能、情境領(lǐng)導(dǎo)、成功人士的7個(gè)習(xí)慣、突破思維方法、正面的權(quán)利和影響力），4級(jí)副總監(jiān)及以上（組織技能、跨文化工作坊、危機(jī)管理）

如下圖所示：

寶潔大學(xué)

寶潔大學(xué)由全球總部的ＧＭ學(xué)院、全球總部職能部門的職能學(xué)院、各大區(qū)的Ｐ＆Ｇ學(xué)院和大區(qū)的職能學(xué)院共同構(gòu)成。寶潔在全球的每個(gè)大區(qū)都有一所Ｐ＆Ｇ學(xué)院，每個(gè)大區(qū)中的職能部門都有自己的職能大學(xué)，因此，寶潔大學(xué)是由幾十個(gè)學(xué)院構(gòu)成的全球化的企業(yè)大學(xué)。下面具體介紹各個(gè)部門以及其功能：

（１）全球總部GM學(xué)院：

在寶潔全球總部美國的辛辛那提市設(shè)有寶潔ＧＭ學(xué)院，就是眾所周知的寶潔總經(jīng)理學(xué)院，對(duì)各個(gè)國家總經(jīng)理級(jí)員工及擬提升為總經(jīng)理的人進(jìn)行培訓(xùn)。ＧＭ學(xué)院相當(dāng)于總經(jīng)理的課程班，每個(gè)季度各個(gè)大區(qū)的總經(jīng)理開研討會(huì)，ＧＭ學(xué)院內(nèi)部有許多研發(fā)，總部的副總裁包括ＣＥＯ都會(huì)到總經(jīng)理班去上課。

（２）全球總部職能學(xué)院：

在寶潔的全球各大區(qū)都有自己的職能學(xué)院，主要的服務(wù)對(duì)象是中級(jí)和初級(jí)的技術(shù)人員，對(duì)于高級(jí)專業(yè)人員的技術(shù)和專業(yè)培訓(xùn)由全球總部的職能部門組織實(shí)施。

（３）大區(qū)Ｐ＆Ｇ學(xué)院：

在寶潔全球的各大區(qū)都設(shè)有Ｐ＆Ｇ Ｃｏｌｌｅｇｅ（寶潔學(xué)院）。寶潔學(xué)院設(shè)在人力資源部內(nèi)，由人力資源部副總監(jiān)負(fù)責(zé)運(yùn)作。寶潔學(xué)院的定位非常清晰，就是只負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)中的公共部分和公共管理技能的部分培訓(xùn)，沒有企圖去包攬一切、包辦一切。

（４）大區(qū)職能學(xué)院：

職能學(xué)院是高度靈活的非正式組織。大部分人員都是兼職的，而且學(xué)院的名稱每年都可能發(fā)生變化。

“四位一體”體制——寶潔大學(xué)成功的微觀基礎(chǔ)

在寶潔，“業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)”、“能力評(píng)估”、“個(gè)人發(fā)展”和“未來一年工作計(jì)劃”緊密結(jié)合在一起，形成了著名的“四位一體”制度。這一制度是解密寶潔其他制度和做法的DNA。

每個(gè)財(cái)政末，寶潔都有開展績效評(píng)估工作，評(píng)估要對(duì)照工作計(jì)劃進(jìn)行。比較有特點(diǎn)的有以下幾點(diǎn)：

第一、將業(yè)績分為業(yè)務(wù)成績和對(duì)組織發(fā)展的貢獻(xiàn)兩部分。對(duì)組織的貢獻(xiàn)中包括了培養(yǎng)下屬、招聘/培訓(xùn)、效率提升和知識(shí)分享等方面。

第二、業(yè)績?cè)u(píng)估沒有采取單項(xiàng)指標(biāo)打分的方法，由主管對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)分。如果由于客觀努力沒有達(dá)成目標(biāo)，只要盡了最大努力，照樣可以得最高分。

第三、業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果采取強(qiáng)制分布，分1、2、3等，1為最優(yōu)。1、2、3等分別占10%~15%，60%~70%，15%的比例。經(jīng)理在打分時(shí)有時(shí)作2+和2-的區(qū)分。只有等級(jí)2以上的員工才有資格升級(jí)和跨部門輪崗。

第四、在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的同時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行能力分析和評(píng)估，明確員工優(yōu)勢(shì)的能力和需改進(jìn)的能力方面。

第五、由員工個(gè)人提出自己長期（3~5年后）的職業(yè)興趣和短期（3~5年）的職業(yè)興趣，由經(jīng)理根據(jù)員工個(gè)人的意見、同事的反饋幾經(jīng)理自己的觀察，提出員工個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃中包括要參加的培訓(xùn)內(nèi)容。

第六、組織貢獻(xiàn)幾乎占業(yè)績考核的50%的權(quán)重，使所有員工都對(duì)組織的貢獻(xiàn)與業(yè)務(wù)成績同等看待。

寶潔的“四位一體”的體制是寶潔大學(xué)得以成功的真正微觀基礎(chǔ)。如果沒有對(duì)員工個(gè)人業(yè)績和能力的恰當(dāng)評(píng)價(jià)，沒有每個(gè)員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，任何企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)項(xiàng)目的針對(duì)性和有效性都將大大降低。有了對(duì)每個(gè)人的組織發(fā)展貢獻(xiàn)考核，大家為了取得好的成績，自然對(duì)培訓(xùn)等組織貢獻(xiàn)活動(dòng)給予了高度的重視。

“兩制”

所謂的兩制指的是“內(nèi)部提升制”和“雙教練制”

（1）內(nèi)部提升制：內(nèi)部提升制是寶潔人力資源管理哲學(xué)的核心，在這個(gè)核心基礎(chǔ)上，除非像法律、醫(yī)生等極少數(shù)崗位，寶潔以校園招聘為主。一張白紙好畫最新最美的圖畫。在寶潔，幾乎所有的管理崗位都是從內(nèi)部提升的，這成為寶潔文化得以純凈的主要原因。內(nèi)部提升制是典型的“近親繁殖”，寶潔人認(rèn)為，主要有以下好處： 第一、員工擁有共同的語言和行為模式； 第二、企業(yè)文化易于傳承； 第三、內(nèi)部交易成本低。（2）雙教練制：

一是直線經(jīng)理：定期與員工進(jìn)行談話，談他們的工作業(yè)績，工作方法，能力發(fā)展以及他們的職業(yè)規(guī)劃，這使員工受益良多。

二是真正的教練：對(duì)工作中遇到的問題進(jìn)行指導(dǎo)。

直線經(jīng)理培養(yǎng)員工的熱情從何而來？“教會(huì)徒弟餓死師傅”在許多人的潛意識(shí)中是根深蒂固的。那寶潔采取了怎樣的措施來打破這一僵局呢？其實(shí)這是寶潔制度性安排的結(jié)果。

第一、在寶潔的績效考核內(nèi)容中，培養(yǎng)部屬等組織貢獻(xiàn)占了50%的比重，如果一個(gè)經(jīng)理在培養(yǎng)下屬方面成績欠佳，就不能晉級(jí)，不能升值，甚至要失去自己的崗位。

第二、寶潔規(guī)定一個(gè)經(jīng)理沒有培養(yǎng)成功自己的接替者是不能提升的。

如果沒有這樣的制度安排，直線經(jīng)理對(duì)部屬的培養(yǎng)熱情恐怕會(huì)打折扣。由于寶潔長期堅(jiān)持這樣的制度的安排，各級(jí)經(jīng)理熱情培訓(xùn)下屬就逐步形成寶潔的傳統(tǒng)和文化。

第四篇：企業(yè)管理T模型方法

企業(yè)管理T模型方法

企業(yè)管理T模型方法

提供多少種產(chǎn)品或服務(wù)可以幫你實(shí)現(xiàn)收入和利潤的最大化？對(duì)于這個(gè)問題，大多數(shù)管理人員都可能給不出一個(gè)明確的答案。今天，大多數(shù)公司都提供著過多的產(chǎn)品和服務(wù)。事實(shí)上，企業(yè)總是不遺余力地鼓勵(lì)在新產(chǎn)品開發(fā)上過度創(chuàng)新。但是，不斷推出新產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品，也會(huì)增加整個(gè)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的復(fù)雜性，而隨著復(fù)雜化管理成本的增加，公司的利潤開始縮水。要最大限度地發(fā)揮利潤潛力，公司需要找到自己的創(chuàng)新支點(diǎn)——在這個(gè)點(diǎn)上，如果你再增加一個(gè)產(chǎn)品，那么它創(chuàng)造的價(jià)值就會(huì)少于它帶來的成本。

解決復(fù)雜化問題的常用手段——如“六西格瑪”(Six Sigma)計(jì)劃或其他“精益運(yùn)營”計(jì)劃——之所以無法達(dá)到目的，是因?yàn)樗鼈冴P(guān)注的是生產(chǎn)線，而不是問題的根源——產(chǎn)品線。本文的兩位作者提供了一個(gè)方法，該方法超越了典型的“六西格瑪”計(jì)劃和精益生產(chǎn)計(jì)劃，可以幫助公司根除隱藏在價(jià)值鏈中的復(fù)雜化。這個(gè)被作者稱為“T模型”分析的方法包含兩個(gè)步驟：

第一，設(shè)定基線。設(shè)想一下，如果你的公司只生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品或只提供一種服務(wù)，那會(huì)是什么樣子？換句話說，你要確定自己公司的什么產(chǎn)品相當(dāng)于亨利-福特在20世紀(jì)20年代推出的通用型T模型車。例如，對(duì)星巴克來說，它的T模型可能是一份中杯的咖啡；對(duì)一家銀行來說，大概是一個(gè)基本存款支票戶。然后，你要確定生產(chǎn)最小數(shù)目的產(chǎn)品所需的成本。

第二，增添多樣性。接著，你需要給業(yè)務(wù)系統(tǒng)重新增加多樣性，要逐個(gè)產(chǎn)品地增加，并且仔細(xì)評(píng)估它們對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈成本的影響。當(dāng)分析顯示成本開始超過所增加的收入時(shí)，你就找到了你的創(chuàng)新支點(diǎn)。復(fù)雜化是很隱秘的。消除復(fù)雜化僅僅是一半挑戰(zhàn)，另一半挑戰(zhàn)則是要從此將它拒之門外。公司一旦在創(chuàng)新支點(diǎn)上獲得平衡，就必須保持警惕，防止產(chǎn)品激增，并隨著客戶需求和生產(chǎn)技術(shù)等方面的發(fā)展，對(duì)最佳支點(diǎn)重新進(jìn)行調(diào)整。以下四種做法有助于抑制復(fù)雜化的形成：

提高最低預(yù)期回報(bào)率 要求新產(chǎn)品具有更高的收益率，不僅可以使?fàn)I銷人員難以隨意增加SKU，而且還可以強(qiáng)化創(chuàng)新流程的原則性。

推遲復(fù)雜化的出現(xiàn) 你的復(fù)雜化在價(jià)值鏈上出現(xiàn)的位置越靠后，你所需的成本就越低。推遲復(fù)雜化出現(xiàn)的道理，廣泛適用于耐用消費(fèi)品行業(yè)和工業(yè)品行業(yè)。這里，作者以家得寶公司的廚房產(chǎn)品部為例，講述了零售商與制造商如何合作，為顧客提供了多種選擇。

在決策過程就力求簡約 這么做的目的是，在復(fù)雜化影響到工廠和成本之前就對(duì)其進(jìn)行管理。為此，公司高管們需要確定誰負(fù)責(zé)做出在整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行創(chuàng)新的決策。

保持平衡 公司的創(chuàng)新支點(diǎn)會(huì)隨著時(shí)間的推移發(fā)生變化。公司需要定期重新檢查自己的產(chǎn)品組合，確保能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化。在這方面，日本汽車制造商堪稱榜樣。

作者認(rèn)為，只有在創(chuàng)新和復(fù)雜化之間達(dá)到適當(dāng)?shù)钠胶?，公司才能使業(yè)務(wù)運(yùn)營更加高效，使客戶關(guān)系更加有利可圖。通過迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手承擔(dān)復(fù)雜化造成的高昂成本，公司可以為自己在行業(yè)內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)鋪平道路。

第五篇：用勝任力模型構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

用勝任力模型構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

勝任力模型對(duì)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)的現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)對(duì)人才的需求經(jīng)常面臨兩方面的問題，一個(gè)是數(shù)量性需求，另一個(gè)是結(jié)構(gòu)性需求，也就是說企業(yè)必須從數(shù)量上和結(jié)構(gòu)上都能滿足日常生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等崗位的用人需求才行。數(shù)量性需求一般通過招聘等方式就可以解決，而結(jié)構(gòu)性需求的滿足則比較有難度，需要招聘、淘汰、培訓(xùn)、調(diào)崗等一系列的工作來協(xié)調(diào)配合才能解決問題。

數(shù)量性需求和結(jié)構(gòu)性需求往往是矛盾的，比如某家電制造業(yè)企業(yè)正面臨這一問題。一方面隨著銷售旺季的到來，企業(yè)需要擴(kuò)大產(chǎn)能，這就需要更多的產(chǎn)線工人，而現(xiàn)在的產(chǎn)線工人從數(shù)量上看是飽和的，所以招聘就陷入了僵局――到底還要招多少人?熟練工和生手的比例是多少才合適?其實(shí)，這個(gè)僵局的破解之道首先就是加強(qiáng)現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，讓生手變熟手，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能，以便對(duì)未來產(chǎn)能增加所需人數(shù)有一個(gè)準(zhǔn)確的預(yù)判，實(shí)現(xiàn)人員、物料、設(shè)備、銷量的最佳配置。

從人力資本管理的成本效益原則角度來看，培訓(xùn)是提高員工勝任能力的有效途徑。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來說，與其說缺人，倒不如說缺的是“勝任能力”，員工所具有的勝任能力才是創(chuàng)造價(jià)值的源泉。可是怎樣準(zhǔn)確判斷培訓(xùn)的需求在哪里，培訓(xùn)的課程該如何設(shè)置和安排，針對(duì)不同職務(wù)層級(jí)的員工應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容，這些都是企業(yè)開展培訓(xùn)之前需要厘清的問題，也是培訓(xùn)成功實(shí)施并達(dá)到預(yù)想效果的前提。

勝任力模型的提出，解決的正是上述這些問題。勝任力模型以優(yōu)秀員工具有的素質(zhì)集合為基礎(chǔ)，經(jīng)過歸納、整理、篩選，形成本企業(yè)的勝任力模型，最終應(yīng)用于企業(yè)招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。這樣，從優(yōu)秀員工素質(zhì)出發(fā)，以此為依據(jù)建立衡量和評(píng)估全體員工勝任力的標(biāo)準(zhǔn)，不僅確保了勝任力要素的來源正是企業(yè)所需的能力素質(zhì)，也更有針對(duì)性地明確了各崗位上員工勝任力在哪些方面還有所欠缺，而這也正是真實(shí)的培訓(xùn)需求。而且，在根據(jù)勝任力模型開展的培訓(xùn)中，必須注意培訓(xùn)是一個(gè)體系性的循環(huán)活動(dòng)，包括培訓(xùn)需求確立、培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)、培訓(xùn)組織實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估總結(jié)、新的培訓(xùn)需求產(chǎn)生。這個(gè)循環(huán)中的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)都應(yīng)該是根據(jù)滿足培訓(xùn)需求來管理的，也就是說是基于員工勝任力模型來建設(shè)的。

勝任力模型的兩個(gè)要素層級(jí)職責(zé)要素

企業(yè)設(shè)置的每一個(gè)職位，都是為了滿足一定的工作任務(wù)，這就是崗位職責(zé)。職責(zé)要素指對(duì)組織或企業(yè)中的某一個(gè)職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，完成本職責(zé)所需的能力支持要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能很好地完成該職位職責(zé)的需要，員工也可據(jù)此進(jìn)行自我能力開發(fā)和學(xué)習(xí)。

圖1展示了某制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理勝任能力中的職責(zé)要素，從中可以看出，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品知識(shí)、預(yù)算與控制、采購及物流、衡量及控制風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目管理、管理技巧等方面，都是作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理，能夠勝任現(xiàn)有崗位的必備基本素質(zhì)。卓越要素

以上所述職責(zé)要素僅僅是勝任力模型中應(yīng)該具有的最基本的要素，是員工是否能夠完成本崗位所要求職責(zé)的最基礎(chǔ)的判斷標(biāo)準(zhǔn)；而我們更加需要的則是能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的深層次特征，這些特征就被稱作卓越要素。

卓越要素可以是知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等，即任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體的特征。但通常來說，能夠產(chǎn)生卓越績效的要素，往往是素質(zhì)冰山模型中所指的水面以下的“潛在素質(zhì)”，比如社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等。

對(duì)于這些要素，一定是來源于企業(yè)中最優(yōu)秀的員工。將這些員工所具有的素質(zhì)作為“素質(zhì)詞典”。再從中總結(jié)提煉，才形成各職位的勝任力模型。而且在企業(yè)不同的發(fā)展階段和不同的職位層級(jí)中，企業(yè)也應(yīng)建立不同的勝任力模型，這樣才能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略相互匹配，起到應(yīng)有的能力素質(zhì)支撐作用。

比如海爾的員工核心素質(zhì)模型，就是基于海爾全球化戰(zhàn)略和組織能力轉(zhuǎn)型對(duì)員工素質(zhì)和能力的期望、海爾企業(yè)文化和核心價(jià)值觀對(duì)員工素質(zhì)和能力的要求、高績效優(yōu)秀員工能力表現(xiàn)與典型行為事例的分析等三大方面的關(guān)鍵要素總結(jié)提煉出來的。其核心能力素質(zhì)模型如圖2所示，其中核心是“為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新”這一核心價(jià)值觀，由此產(chǎn)生對(duì)員工在客戶為尊、追求卓越、目標(biāo)導(dǎo)向、思行結(jié)合、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新改善六個(gè)方面的能力素質(zhì)要求以及熱忱敬業(yè)、主動(dòng)負(fù)責(zé)、誠實(shí)可信三個(gè)方面的職業(yè)素質(zhì)要求。

根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓(xùn)體系框架

培訓(xùn)是一個(gè)體系性的工作，需要統(tǒng)籌策劃，做到有的放矢，才能最大限度地發(fā)揮培訓(xùn)的作用，提高培訓(xùn)的單位成本效益。根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓(xùn)框架，是一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，難就難在輸入和輸出的信息不對(duì)等，從抽象的勝任力要素關(guān)鍵詞推導(dǎo)出具體的針對(duì)性培訓(xùn)課程是有一定挑戰(zhàn)的。這就需要設(shè)計(jì)者真正理解輸入、輸出兩端信息的真正內(nèi)涵是什么，明確勝任力要素中包含哪些培訓(xùn)要點(diǎn)，這些要點(diǎn)需要怎樣的培訓(xùn)內(nèi)容和方式。以此為依據(jù)再來設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程和組織實(shí)施。

如圖3所示，基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建設(shè)中，首先要求企業(yè)已經(jīng)建立起針對(duì)不同層級(jí)、職位的勝任力模型，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職位能力要求和勝任力要素分析，從而提煉出培訓(xùn)需求，分類歸納后則可據(jù)以搭建培訓(xùn)體系框架、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程、組織培訓(xùn)活動(dòng)以及進(jìn)行總結(jié)評(píng)估。

可以看出，在這個(gè)過程中，勝任力要素的轉(zhuǎn)化是關(guān)鍵步驟，是連接勝任力模型與培訓(xùn)體系的橋梁，這個(gè)步驟就是要將勝任力模型與職位能力要求相互結(jié)合起來，為有針對(duì)性的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)做好充分準(zhǔn)備。

五步構(gòu)建培訓(xùn)體系

從勝任力素質(zhì)推導(dǎo)出實(shí)用、具體的培訓(xùn)課程，需要按照一定的步驟來進(jìn)行操作?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤?xùn)體系建設(shè)，包括勝任力要素解析、培訓(xùn)要點(diǎn)與單元建設(shè)、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)管理手冊(cè)編寫和培訓(xùn)組織實(shí)施等五個(gè)步驟。

步驟一：勝任力要素解析

首先我們需要對(duì)各項(xiàng)勝任力要素進(jìn)行解析，提煉出該要素的內(nèi)涵，并進(jìn)而導(dǎo)出其所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)要點(diǎn)。將解析工作具體化為實(shí)施步驟，從崗位職責(zé)要素中提煉出勝任能力要素，需要做好以下幾個(gè)方面(見圖4)： 要素的概念及本質(zhì)剖析：對(duì)勝任要素的內(nèi)涵和外延作深入的解析，從而框定該要素的培訓(xùn)要求。主觀過程分析：按照人的主觀能動(dòng)過程規(guī)律，依據(jù)冰山模型，從意識(shí)觀念、素養(yǎng)特質(zhì)、認(rèn)知與能力、知識(shí)與技能一直到行動(dòng)和結(jié)果，分析該要素的培訓(xùn)關(guān)鍵點(diǎn)。實(shí)踐過程分析：按照要素在實(shí)踐過程中的一般過程、流程，逐步探悉該要素在實(shí)踐中的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。特定情境分析：結(jié)合工作實(shí)際情況，將該要素放在不同工作情境下再進(jìn)行衡量，發(fā)現(xiàn)其獨(dú)特的培訓(xùn)要點(diǎn)。工作實(shí)踐及問題呈現(xiàn)：回到工作實(shí)踐中。結(jié)合前期訪談的素材，分析經(jīng)理人在各要素上的具備

程度、體現(xiàn)方式、存在問題等，從而使培訓(xùn)要點(diǎn)的提煉更貼近實(shí)際。

以前述生產(chǎn)經(jīng)理職責(zé)要素中的“生產(chǎn)管理”要素為例，首先“生產(chǎn)管理”是有計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督調(diào)節(jié)的生產(chǎn)活動(dòng)，目標(biāo)是以最少的資源損耗，獲得最大的成果；那么從中可以分解出生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容是生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)控制(包括指揮、監(jiān)督)；然后結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，就可以分析出各項(xiàng)工作內(nèi)容對(duì)應(yīng)的能力素質(zhì)(見圖5)。這個(gè)過程是對(duì)勝任力要素的第一次解碼。如圖5所示的這11項(xiàng)生產(chǎn)管理勝任力要素，就是展開培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

步驟二：培訓(xùn)要點(diǎn)與單元建設(shè)

培訓(xùn)要點(diǎn)的解析過程是一個(gè)從概念到實(shí)踐、從內(nèi)涵要求到行為標(biāo)準(zhǔn)的過程，實(shí)質(zhì)上是在定義每個(gè)勝任力要素的核心元素。對(duì)培訓(xùn)要點(diǎn)進(jìn)行歸類組合，形成多個(gè)培訓(xùn)單元，從而框定各勝任力要素的主體培養(yǎng)模塊?！芭嘤?xùn)單元”是對(duì)培訓(xùn)要點(diǎn)的歸類組合，也是各要素培訓(xùn)內(nèi)容的模塊劃分；培訓(xùn)單元構(gòu)成了各個(gè)要素內(nèi)在的培訓(xùn)內(nèi)容架構(gòu)，為培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)奠定重要的框架基礎(chǔ)。

以上述“生產(chǎn)管理”11項(xiàng)要素為例，每一項(xiàng)要素其實(shí)都對(duì)應(yīng)著一種或多種能力要求，這些能力要求如何轉(zhuǎn)變成培訓(xùn)要點(diǎn)，培訓(xùn)要點(diǎn)又如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)單元，這中間需要進(jìn)行針對(duì)勝任力要素的第二次解碼(如圖6所示)。根據(jù)培訓(xùn)要點(diǎn)和單元，就可以進(jìn)行下一步工作――培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)。

步驟三：培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)

以“培訓(xùn)要點(diǎn)”為基準(zhǔn)，以“培訓(xùn)要求”及“培訓(xùn)單元”為藍(lán)本，結(jié)合各層級(jí)、崗位在備要素上的培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)差異，分別設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，形成分級(jí)的課程目錄。這就是培訓(xùn)課程體系的框架，相當(dāng)于是先建立起一個(gè)框架，再按照框架的邏輯補(bǔ)充具體的課程內(nèi)容。

仍以生產(chǎn)管理的培訓(xùn)為例，通過對(duì)生產(chǎn)管理勝任力的一次解碼和二次解碼，已經(jīng)明確了培訓(xùn)的要點(diǎn)和單元，那么下面需要做的工作就是將每一項(xiàng)培訓(xùn)要點(diǎn)落實(shí)到實(shí)際的課程中，這是第三次解碼。以精益生產(chǎn)管理為例，具體的培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)操作步驟見圖7。

對(duì)每個(gè)課程內(nèi)容的設(shè)計(jì)和定義，就需要制作課程描述文件，內(nèi)容包括：課程名稱、培訓(xùn)主題、課程目標(biāo)、課程內(nèi)容、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)方式、課程實(shí)施建議等。課程描述文件應(yīng)體現(xiàn)出規(guī)范性、體系性、實(shí)用性幾大特點(diǎn)，這些文件將成為企業(yè)培訓(xùn)體系的重要基礎(chǔ)性文件，也將是下期培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)的參考資料。

另外，還需要注意課程分層分類，依據(jù)不同層級(jí)員工的特點(diǎn)和需要，對(duì)課程進(jìn)行合理的分布與組合，梳理課程間的邏輯關(guān)系，形成分層、分類的課程體系。比如一股企業(yè)的培訓(xùn)課程可以分為四個(gè)層次：新員工培訓(xùn)課程體系、一股員工培訓(xùn)課程體系、中階職位培訓(xùn)課程體系和高階職位培訓(xùn)課程體系。

步驟四：培訓(xùn)管理手冊(cè)編寫

培訓(xùn)管理手冊(cè)是企業(yè)培訓(xùn)管理的制度，是一個(gè)全面性的培訓(xùn)執(zhí)行規(guī)范，其主要內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的理念、培訓(xùn)與發(fā)展工作原則與要求、公司培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)組織與責(zé)任、培訓(xùn)管理程序與規(guī)定、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)計(jì)劃與預(yù)算管理、培訓(xùn)活動(dòng)管理、培訓(xùn)師的管理、培訓(xùn)服務(wù)商選擇與管理、培訓(xùn)課程開發(fā)與采購管理、員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理等。

步驟五：培訓(xùn)組織實(shí)施

培訓(xùn)最困難的部分就在于組織實(shí)施階段，因?yàn)榕嘤?xùn)課程設(shè)計(jì)的成功與否、參加培訓(xùn)的員工是否有所收獲、是否對(duì)提升員工勝任力有所幫助，這些都必須落實(shí)在實(shí)際的培訓(xùn)組織實(shí)施過程中。培訓(xùn)組織實(shí)施，包括了以上四個(gè)步驟的內(nèi)容，重點(diǎn)在于培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、講師安排，以及培訓(xùn)結(jié)果驗(yàn)收和總結(jié)評(píng)估等。

需要強(qiáng)調(diào)的是，在以上五個(gè)步驟中，對(duì)勝任力素質(zhì)的三次解碼過程是整個(gè)體系建設(shè)成功的關(guān)鍵，解碼成功與否直接關(guān)系到培訓(xùn)體系建設(shè)的實(shí)施效果和對(duì)員工的實(shí)用性。

總之，基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建設(shè)，是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，不僅需要HR對(duì)整個(gè)培訓(xùn)體系有較為完整的框架性的認(rèn)識(shí)，還要對(duì)勝任力素質(zhì)模型和培訓(xùn)操作流程有較為深刻的理解和實(shí)操能力，如此才能做到從職責(zé)素質(zhì)、卓越素質(zhì)中提取出勝任力要素，并進(jìn)而提煉出培訓(xùn)要點(diǎn)和單元，再經(jīng)過歸納和梳理，即可形成可操作的培訓(xùn)課程體系。