第一篇：案例二十五：樂(lè)百氏集團(tuán)的配送網(wǎng)絡(luò)體系

樂(lè)百氏集團(tuán)的配送網(wǎng)絡(luò)體系

21世紀(jì)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)的一體化和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展，供求關(guān)系由“賣方市場(chǎng)”向“買方市場(chǎng)”的轉(zhuǎn)變，整個(gè)生產(chǎn)、流通和消費(fèi)領(lǐng)域發(fā)生的深刻變革，迫使企業(yè)必須將自身置于整個(gè)經(jīng)濟(jì)大潮中，整合資源，提高效率。現(xiàn)代物流，一個(gè)全新的管理概念和管理方式應(yīng)運(yùn)而生。正如海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羲f(shuō)：在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)必須要搞物流，如果不搞物流，你就沒(méi)有生路。擁有食品飲料行業(yè)馳名品牌的樂(lè)百氏集團(tuán)當(dāng)然也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，總裁何伯權(quán)審時(shí)度勢(shì)，精辟指出：氏百氏集團(tuán)在經(jīng)歷了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和品牌的競(jìng)爭(zhēng)后，已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入了銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代配送網(wǎng)絡(luò)體系的建立，是樂(lè)百氏集團(tuán)繼續(xù)取得成功必須采取的舉措。何伯權(quán)把市場(chǎng)創(chuàng)新與配送中心拴在一起

一個(gè)完整的配送網(wǎng)絡(luò)體系是以各個(gè)配送中心為基礎(chǔ)建立起來(lái)的，1999年底，何伯權(quán)在談到市場(chǎng)創(chuàng)新時(shí)首次提出了建設(shè)配送中心的設(shè)想，他說(shuō)，為支持2000年強(qiáng)力推行以深度分銷為核心的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以考慮建立配送中心，讓產(chǎn)品更快地到達(dá)經(jīng)銷商、分銷商甚至零售商手上。

這個(gè)設(shè)想一經(jīng)提出，接下來(lái)的初步規(guī)劃工作立即開(kāi)展起來(lái)。首先，為了使得配送中心的建立工作在組織上有一個(gè)成功的保證，樂(lè)百氏集團(tuán)專門組成了配送中心項(xiàng)目工作小組，并分別設(shè)立銷售部、儲(chǔ)運(yùn)科、銷售計(jì)劃科、市場(chǎng)財(cái)務(wù)部、信息技術(shù)中心和工廠管理科等相關(guān)部門，對(duì)各部門的職責(zé)加以明晰，其中，銷售部負(fù)責(zé)全國(guó)配送中心建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，儲(chǔ)運(yùn)科全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)過(guò)程的跟蹤、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及配送中心的管理。其次，在配送中心的設(shè)立上，集團(tuán)準(zhǔn)備采取兩級(jí)配送中心的方式，即在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)的十多個(gè)配送中心中包括一級(jí)配送中心和二級(jí)配送中心，一級(jí)配送中心輻射周邊數(shù)省，二級(jí)配送中心主要服務(wù)本省，二者互為補(bǔ)充，覆蓋全國(guó)市場(chǎng)。最后，在配送中心的建立方式上，樂(lè)百氏集團(tuán)采取了因地制宜的原則。配送中心的建立有自建和由專業(yè)物流公司代理兩種方式，這兩種方式各有利弊，不同的方式針對(duì)不同的環(huán)境，樂(lè)百氏集團(tuán)決定根據(jù)各地實(shí)際情況分別采用。循序漸進(jìn) 步步為營(yíng)

2000年1月初，樂(lè)百氏集團(tuán)開(kāi)始了其第一個(gè)配送中心試點(diǎn)--武漢試點(diǎn)的工作。武漢配送中心依托武漢分廠，在分廠儲(chǔ)運(yùn)部和成品倉(cāng)的基礎(chǔ)上建成。由于武漢分廠只生產(chǎn)水系列產(chǎn)品，因此，儲(chǔ)運(yùn)科在武漢火車站附近設(shè)立了隸屬配送中心的武漢市內(nèi)倉(cāng)，作為從別的工廠調(diào)入的其系列產(chǎn)品的寄售庫(kù)，以方便對(duì)武漢市區(qū)的產(chǎn)品配送。配送中心的軟件建設(shè)，即信息系統(tǒng)的建設(shè)，則由儲(chǔ)運(yùn)科與生產(chǎn)部的工廠管理科及行政總部的信息技術(shù)中心共同派員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行配送中心SAP系統(tǒng)的建設(shè)，4月份，武漢配送中心完成了系統(tǒng)配置、客戶數(shù)據(jù)、成品數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、報(bào)表開(kāi)發(fā)到人員培訓(xùn)、編寫操作指南等大量工作，到月底配送中心正式運(yùn)行。同年3月，第二個(gè)配送中心--廣東中山配送中心也跟著武漢配送中心的步伐開(kāi)始了試點(diǎn)運(yùn)行工作。接著，8月份，在武漢、中山兩個(gè)配送中心的運(yùn)作漸入佳境之后，樂(lè)百氏邁出了華東配送中心的建設(shè)步伐。華東配送中心下轄無(wú)錫、松江兩個(gè)配送倉(cāng)，依托無(wú)錫分廠和上海松江分廠而建，經(jīng)過(guò)三個(gè)多月的磨合，于11月22日正式投入運(yùn)作。11月，樂(lè)百氏集團(tuán)又馬不停蹄地啟動(dòng)了華北、西北配送中心的建設(shè)，前者已于12月23日正式運(yùn)行，后者雖然由于區(qū)域大、送貨批量小而分散，籌建難度更大，由于有前期的基礎(chǔ)亦已于2001年1月投入運(yùn)營(yíng)。

在這幾個(gè)配送中心中，華北配送中心是比較具有特色的一個(gè)，因?yàn)楣驹谠撆渌椭行牡慕⒅胁捎昧伺c專業(yè)物流公司合作的方式。華北配送中心由兩部分組成，一部分依托豐潤(rùn)分廠而建，以分廠儲(chǔ)運(yùn)部為基礎(chǔ)，進(jìn)行了適當(dāng)?shù)娜藛T及業(yè)務(wù)調(diào)整，另一部分設(shè)在北京，與一家專業(yè)物流公司合作建立，這是公司首次與專業(yè)物流公司合作建立配送中心。在這次合作中，儲(chǔ)運(yùn)科采用了將倉(cāng)儲(chǔ)與承運(yùn)業(yè)務(wù)分開(kāi)操作的方法，與物流公司共同物色倉(cāng)庫(kù)并簽訂原價(jià)轉(zhuǎn)儲(chǔ)合同，在倉(cāng)儲(chǔ)方面沒(méi)給物流公司留下利潤(rùn)空間，為樂(lè)百氏節(jié)約了物流費(fèi)用。承運(yùn)方面，樂(lè)百氏看中的是物流公司掌控的運(yùn)輸聯(lián)合體（會(huì)員制車隊(duì)）所能提供的較高水準(zhǔn)的服務(wù)，物流公司則希望借助樂(lè)百氏的銷售網(wǎng)絡(luò)拓展其業(yè)務(wù)。這次合作的最大益處就是為樂(lè)百氏配送中心的管理向?qū)I(yè)物流公司靠攏提供了很好的學(xué)習(xí)與借鑒的機(jī)會(huì)。

至此，經(jīng)過(guò)一年的配送中心建設(shè)，樂(lè)百氏集團(tuán)的全國(guó)配送網(wǎng)絡(luò)工程已現(xiàn)雛形。該網(wǎng)絡(luò)體系雖然剛剛起步，但進(jìn)展很快，武漢、中山、華東、華北、西北的五大配送中心已承擔(dān)了公司約80%的貨物的發(fā)送，配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域達(dá)20多個(gè)省市。目前，配送中心所輻射區(qū)域的分公司倉(cāng)庫(kù)均已撤銷，客房全部實(shí)現(xiàn)了直運(yùn)直匯，物流資源得到有效整合，運(yùn)費(fèi)及運(yùn)貨損失得到有效控制，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年，樂(lè)百氏的物流費(fèi)用在鐵路運(yùn)費(fèi)取消20%的下浮優(yōu)惠、公路限載、油價(jià)上升的情況下仍得到有效的控制?；仡櫯c思考

樂(lè)百氏集團(tuán)之所以能夠取得這樣的成績(jī)，和其對(duì)配送中心的準(zhǔn)確定位是密切相關(guān)的。樂(lè)百氏將配送中心的建設(shè)看作為配合深度分銷、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的重點(diǎn)工程，在建立之初，樂(lè)百氏對(duì)配送中心的建設(shè)提出了兩個(gè)要求，一是要面向市場(chǎng)，把服務(wù)放在第一位，讓客戶和分公司滿意；二是要控制好費(fèi)用，努力降低物流成本。這兩個(gè)要求明確了樂(lè)百氏集團(tuán)配送中心的定位，同時(shí)為各個(gè)配送中心的建立和運(yùn)作提出發(fā)展的目標(biāo)，使得各配送中心都朝著這個(gè)方向進(jìn)行著不懈的努力。

對(duì)于已經(jīng)投放動(dòng)作的配送中心，樂(lè)百氏集團(tuán)也始終沒(méi)有忘記強(qiáng)化管理這個(gè)核心問(wèn)題，在內(nèi)部管理和配送功能上，集團(tuán)從高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范性、可操作性、可檢驗(yàn)性和服務(wù)意識(shí)等方面提高和完善配送中心的內(nèi)管理；同時(shí)，他們還計(jì)劃在實(shí)際運(yùn)作中摸索出一套適合配送中心特點(diǎn)的目標(biāo)管理模式，建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)隊(duì)伍，建立一套培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對(duì)員工業(yè)務(wù)技能和服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)、對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)、對(duì)經(jīng)銷客戶的培訓(xùn)等等。此外，儲(chǔ)運(yùn)科也計(jì)劃開(kāi)展一場(chǎng)科室架構(gòu)的改革，準(zhǔn)備在經(jīng)理下面建起運(yùn)營(yíng)、資訊和項(xiàng)目主管三個(gè)管理系統(tǒng)，以加強(qiáng)對(duì)全國(guó)配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的指導(dǎo)和對(duì)各配送中心的管理。

在集團(tuán)配送網(wǎng)絡(luò)已初具規(guī)模的基礎(chǔ)上，樂(lè)百氏集團(tuán)決定向縱深發(fā)展，他們提出了在西南、東北等所有有外設(shè)廠的地方都建起配送中心，在特別需要配送中心支持的地區(qū)建設(shè)二級(jí)配送中心的計(jì)劃，并且籌劃將華北、東北、華東、中南、華南、西南和西北七大配送中心建立起來(lái)，形成一張覆蓋全國(guó)大部分地區(qū)的配送網(wǎng)絡(luò)。在配送方式上，集團(tuán)又提出了使用直銷配送的手段，并計(jì)劃選擇部分配送中心所在城市進(jìn)行直銷配送試點(diǎn)。直銷配送是產(chǎn)品配送的高級(jí)形式，不僅涉及物流，還涉及到當(dāng)今飛速發(fā)展的電子商務(wù)等等，這對(duì)于樂(lè)百氏集團(tuán)來(lái)說(shuō)也是一次業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新。

把握時(shí)機(jī)，準(zhǔn)確定位，建立詳盡的初步規(guī)劃；因地制宜，強(qiáng)化管理，制定完整的運(yùn)作方案，明晰未來(lái)的發(fā)展方向，這是樂(lè)百氏集團(tuán)物流配送體系成功的關(guān)鍵，也是樂(lè)百氏留給我們的寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

《中國(guó)物流與采購(gòu)》2002年第14期

第二篇：配送案例

聯(lián)華超市的配送中心

聯(lián)華超市創(chuàng)建于1991年5月，是上海首家以發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)為特色的超市公司。經(jīng)過(guò)12年的發(fā)展，聯(lián)華已成為現(xiàn)今中國(guó)最大的商業(yè)零售企業(yè)，形成了大型綜合超市（大賣場(chǎng)）、超級(jí)市場(chǎng)、便利店等多元業(yè)態(tài)聯(lián)動(dòng)互補(bǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在上海、北京、天津等20個(gè)省市和自治區(qū)的100多個(gè)城市建立了強(qiáng)大的連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)華連續(xù)3年穩(wěn)坐中國(guó)零售業(yè)翹楚之席，是消費(fèi)者最信賴的商業(yè)品牌。2003年銷售規(guī)模達(dá)200多億元，門店數(shù)近2600家。再次以雄厚的實(shí)力奠定了在中國(guó)零售業(yè)的龍頭地位。

上海是零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放的最前沿。20世紀(jì)90年代初，上海建立了首家中外合資的百貨公司。此后，家樂(lè)福、麥德龍、歐尚、易初蓮花等一批世界商業(yè)巨頭紛紛進(jìn)駐上海，開(kāi)出一家又一家連鎖店。入世后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，這其中聯(lián)華超市也在加速發(fā)展。1996年后，聯(lián)華以平均每?jī)商煨麻_(kāi)l家門店的速度發(fā)展，到2001年底，門店規(guī)模已達(dá)1 225家，網(wǎng)絡(luò)覆蓋面上升到10個(gè)省80多個(gè)城市，整體效益可觀。但與聯(lián)華規(guī)模擴(kuò)張的速度一同而來(lái)的也有不少深層次的矛盾和問(wèn)題，首當(dāng)其沖的就是——傳統(tǒng)的物流已經(jīng)不能適應(yīng)公司龐大的便利店銷售網(wǎng)絡(luò)中商品的順暢流通。

聯(lián)華超市成立之初，就擁有了統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一

配送等現(xiàn)代連鎖商業(yè)的特征。但是與國(guó)際商業(yè)巨頭

相比，形似而神不似。比如：從門店訂貨到總部配

送完全靠手工操作，手續(xù)相當(dāng)繁復(fù)，效率低下。有

個(gè)例子，有天下大雨時(shí)雨傘賣得斷檔，當(dāng)門店及時(shí)

發(fā)出訂貨單后，雨傘根本不會(huì)在半天內(nèi)送到，傘到

了，雨早停了。而世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪已開(kāi)始用

衛(wèi)星傳輸信息，跨國(guó)商品的調(diào)配就像在本地一樣迅

捷。這使公司認(rèn)識(shí)到：必須建立現(xiàn)代化物流系統(tǒng)，降低物流成本成，而配送中心在連鎖超市物流中占

據(jù)越來(lái)越重要的地位，其集貨、儲(chǔ)存、流通加工、配貨、配送等功能越來(lái)越完善?，F(xiàn)代化物流的實(shí)現(xiàn)

必須依靠配送中心來(lái)實(shí)現(xiàn)商品的集中儲(chǔ)存和配送，以實(shí)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)穩(wěn)定運(yùn)行、完全受控的物

流系統(tǒng)，滿足超市對(duì)于商品多品種、多批次、低數(shù) 量的及時(shí)配送的要求。既有利于保證和保持良好的服務(wù)水平，又便于企業(yè)對(duì)超市物流各個(gè)環(huán)節(jié)的管理

和監(jiān)控。

聯(lián)華超市結(jié)合國(guó)際的先進(jìn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，充分考慮集團(tuán)的實(shí)際情況，建成了利用現(xiàn)有的建筑物改成的配送中心，采用倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)(簡(jiǎn)稱WMS)實(shí)現(xiàn)整個(gè)配送中心的全計(jì)算機(jī)控制和管理，而在具體操作中實(shí)現(xiàn)半自動(dòng)化，以貨架形式來(lái)保管，并配以無(wú)線數(shù)據(jù)終端進(jìn)行實(shí)時(shí)物流操作，以自動(dòng)化流水線來(lái)輸送，以數(shù)字揀選系統(tǒng)來(lái)揀選，基本上實(shí)現(xiàn)了物流功能條碼化與配送過(guò)程無(wú)線化，具有“穿過(guò)式配送”能力，利用“虛擬配送中心”功能協(xié)助完成“店鋪直送”，建立了“自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，還包括強(qiáng)大的退貨管理、例外管理以及配送調(diào)度安排、線路優(yōu)化和跟蹤等功能，形成了一套完整的解決方案。同時(shí)，聯(lián)華的門店計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和智能化物流配送系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與總部相連接，加快了商流、物流、信息流的傳遞，管理人員都能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)隨地了解掌握企業(yè)的營(yíng)運(yùn)狀況。成為目前國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)最先進(jìn)的配送中心之一。

供應(yīng)商送貨到配送中心后，立即由WMS進(jìn)行登記處理，能夠入庫(kù)的，在記錄信息的同時(shí)生成人庫(kù)指示單，之后工作人員用手動(dòng)叉車將貨物搬運(yùn)至入庫(kù)品運(yùn)載裝置處。由系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別運(yùn)輸至相應(yīng)位置存放并更新在庫(kù)貨位數(shù)。當(dāng)門店的要貨訂單通過(guò)聯(lián)華數(shù)據(jù)通訊平臺(tái)，實(shí)時(shí)的傳輸?shù)脚渌椭行暮?，根?jù)訂單上各種商品的數(shù)量和相應(yīng)的到貨時(shí)間，開(kāi)始進(jìn)行商品配貨揀選工作。當(dāng)根據(jù)訂單進(jìn)行配貨時(shí)，倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)(WMS)會(huì)發(fā)出出庫(kù)指示，各層平臺(tái)上設(shè)置的激光

打印機(jī)根據(jù)指示打印出庫(kù)單。在出庫(kù)單上，貨物根據(jù)揀選路徑依次打印。系統(tǒng)中的商店號(hào)碼顯示器顯示出需要配送的商店號(hào)碼，數(shù)據(jù)顯示器顯示出需要揀選的數(shù)量，工作人員在確認(rèn)后，開(kāi)始操作系統(tǒng)進(jìn)行揀選工作。當(dāng)全部區(qū)域揀選結(jié)束后，裝有商品的籠車由籠車升降機(jī)送至一層。工作人員將不同商店分散在多臺(tái)籠車上的商品歸總分類，附上交貨單，依照送貨平臺(tái)上顯示器顯示的商店號(hào)碼將籠車送到等待中對(duì)應(yīng)的運(yùn)輸車輛上。計(jì)算機(jī)配車系統(tǒng)將根據(jù)門店遠(yuǎn)近，合理安排配車路線。商品到門店后，由于數(shù)量的高度準(zhǔn)確性，在門店驗(yàn)貨時(shí)只要清點(diǎn)總的包裝數(shù)量，完成交接手續(xù)即可，一般一個(gè)門店的配送商品交接只需要5分鐘。

聯(lián)華原來(lái)的配送中心，場(chǎng)地狹小，科技含量低，人力資源浪費(fèi)。每天的拆零商品在一萬(wàn)箱左右，單店商品拆零配置時(shí)間約需4分鐘，人工分揀的拆零差錯(cuò)率達(dá)0.6%，而且每天只能配送200多家門店。配送中心投入運(yùn)行后，以其高效率、低差錯(cuò)率和人性化設(shè)計(jì)受到各界的好評(píng)。公司百貨類配送，從門店發(fā)出要貨指令到配貨作業(yè)完畢，以前要4 小時(shí)以上，現(xiàn)在只要40分鐘。生鮮類配送，從門店在網(wǎng)上發(fā)出要貨指令后，配送中心會(huì)根據(jù)每個(gè)門店的要貨時(shí)間和地點(diǎn)遠(yuǎn)近，自動(dòng)安排生產(chǎn)次序，自動(dòng)加工，自動(dòng)包裝。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個(gè)過(guò)程不超過(guò)20分鐘。新配送中心庫(kù)存商品可達(dá)10萬(wàn)箱，每天拆零商品可達(dá)成3萬(wàn)箱，商品周轉(zhuǎn)期從原來(lái)的14天縮短到3.5天，庫(kù)存積壓資金大降低；采用計(jì)算機(jī)數(shù)字化方式取代人工揀選，使差錯(cuò)率減少到萬(wàn)分之一，配置時(shí)間從4分鐘/店壓縮到

1.5分鐘/店，每天可配送400多家門店，配送準(zhǔn)確率、門店滿意度等有了大幅提升，同時(shí)降低了物流成本的整個(gè)銷售額中所占的比例。

物流配送信息化，使聯(lián)華總部可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)即時(shí)了解各門店的銷售情況；供應(yīng)商可以通過(guò)聯(lián)華網(wǎng)絡(luò)輕松地看到自己商品的銷售、庫(kù)存與周轉(zhuǎn)，以便及時(shí)組織貨源；門店實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上要貨，所有賬目自動(dòng)生成，減輕了手工記賬等勞動(dòng)強(qiáng)度，使聯(lián)華超市的總成本下降了10％；供應(yīng)鏈上的接點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)效率提高10％以上。聯(lián)華先進(jìn)的配送中心在保證店鋪正常運(yùn)營(yíng)、降低物流成本和商品損耗、加速周轉(zhuǎn)等方面顯示出巨大優(yōu)勢(shì)，成為聯(lián)華快速發(fā)展的重要保證。

第三篇：樂(lè)百氏案例分析演講稿

一、自我介紹

到場(chǎng)的各位老師，各位評(píng)委，各位同學(xué)，大家晚上好！我是來(lái)自10及工程管理班的余長(zhǎng)宇；今天很榮幸參加我們工協(xié)舉辦的案例分析大賽，我為大家?guī)?lái)的案例是大家熟悉的樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。（點(diǎn)下一頁(yè)）

二、先給大家介紹一下樂(lè)百氏的背景：樂(lè)百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個(gè)年輕人租用“樂(lè)百氏”商標(biāo)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。在樂(lè)百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂(lè)百氏一直都采取直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制。2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺(tái)，樂(lè)百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。大家可以看出這次架構(gòu)改革距上次僅僅7個(gè)多月時(shí)間，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，速度之所以這樣快，其中的一個(gè)重要原因是達(dá)能的全國(guó)戰(zhàn)略思路在促使這次變革。架構(gòu)調(diào)整無(wú)疑是一個(gè)公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的。而更令我們關(guān)注的是它的架構(gòu)結(jié)構(gòu)。（點(diǎn)下一頁(yè)）下面與大家一起分享一下它的架構(gòu)結(jié)構(gòu)。（點(diǎn)下一頁(yè)）首先是直線職能制，它是在職限制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。我們都知道樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的員工都保持一種很深的交情，甚至同吃同住同玩，這時(shí)采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂(lè)百氏初期得到快速穩(wěn)步的發(fā)展。（點(diǎn)下一頁(yè)）接著我們看一下它的結(jié)構(gòu)形式示意圖，可以看出它是從高層到中層，再到底層，有各相關(guān)職能機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者、主管等構(gòu)成。（點(diǎn)下一頁(yè)）最后我們?cè)诜治鲆幌滤膬?yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這樣一方面加重上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面造成辦事效率低。樂(lè)百氏創(chuàng)建初期當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境是市場(chǎng)機(jī)會(huì)多，公司規(guī)模小，內(nèi)部產(chǎn)品單一，樂(lè)百氏搶占市場(chǎng)先機(jī)，客戶群迅速增多。直線職能制適用有效，公司凝聚力強(qiáng)。隨著公司的壯大，原有的組織結(jié)構(gòu)力不從心，領(lǐng)導(dǎo)方式變了起不到原有的作用。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒(méi)下功夫，直線職能制不再適用生產(chǎn)部門只對(duì)質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對(duì)銷售額和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，其結(jié)果就變成整個(gè)集團(tuán)只有和伯權(quán)一個(gè)人對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。（點(diǎn)下一頁(yè)）分析完優(yōu)缺點(diǎn)在新機(jī)構(gòu)出臺(tái)之前，想問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題?？磒pt。答案：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無(wú)誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來(lái)事必躬親的高層管理者就必須抽身出來(lái)，把時(shí)間注重于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。（點(diǎn)下一頁(yè)）接著新的一種制度產(chǎn)生了。（點(diǎn)下一頁(yè)）先讓我們了解一下事業(yè)部制，看ppt說(shuō)。（點(diǎn)下一頁(yè)）同樣看一下事業(yè)部制的形式示意圖，看ppt說(shuō)。（點(diǎn)下一頁(yè)）接下來(lái)我們要分析一下兩種不同的事業(yè)部制，也都是樂(lè)百氏采用的。同樣是事業(yè)部制卻產(chǎn)生不同效果。我們先看一下2001年8月變革的產(chǎn)品事業(yè)部制，同樣看它的簡(jiǎn)介：看ppt說(shuō)，改革后，樂(lè)百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)5個(gè)事業(yè)部、8個(gè)職能部門和一個(gè)銷售總部，可以看出利潤(rùn)中心細(xì)分。（點(diǎn)下一頁(yè)）同樣，分析一下它的形式示意圖，看ppt說(shuō)。（點(diǎn)下一頁(yè)）接著我們同樣看看它的優(yōu)缺點(diǎn)。看ppt說(shuō)。③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來(lái)得更有彈性；④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。缺點(diǎn)：③對(duì)總部的各職能部門，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分利用；改革未實(shí)行幾天，何伯權(quán)等五位創(chuàng)始人宣布辭職，辭職的原因據(jù)說(shuō)是戰(zhàn)略是路不統(tǒng)一，當(dāng)然表明銷售任務(wù)未完成。（點(diǎn)下一頁(yè)）這時(shí)又一場(chǎng)架構(gòu)改革在秦鵬的控制下悄悄醞釀。2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺(tái)，前面已經(jīng)介紹過(guò)分為西南、中南、華東、北方和華北五大塊。（點(diǎn)下一頁(yè)）我們就來(lái)看一下區(qū)域事業(yè)部的簡(jiǎn)介吧?？磒pt說(shuō)，（點(diǎn)下一頁(yè)）讓我們系統(tǒng)的看一下區(qū)域事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)，責(zé)任劃分比較明確，有利于培養(yǎng)事業(yè)部全局觀念；以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn) ；主要看ppt說(shuō)。事實(shí)證明，樂(lè)百氏人并未受這次“樂(lè)百氏地震”的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響，沒(méi)有外界想象中的動(dòng)蕩與沖突，順利進(jìn)入秦鵬時(shí)代。（點(diǎn)下一頁(yè)）我們也看到了事業(yè)部的缺點(diǎn)。說(shuō)到這里有沒(méi)有一種制度是沒(méi)有缺點(diǎn)的呢？答案是沒(méi)有最好，只有更好！企業(yè)有沒(méi)有一種指標(biāo)可以衡量組織結(jié)構(gòu)的好與壞呢？一個(gè)最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是看這種組織結(jié)構(gòu)是否有利于調(diào)動(dòng)全體職員的積極性，提高企業(yè)各組織機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力，是否能夠最大限度、最高效率地滿足不斷變化和增長(zhǎng)的企業(yè)業(yè)務(wù)需求。世界上沒(méi)有兩個(gè)相同的企業(yè)，也沒(méi)有兩種相同的企業(yè)管理模式，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，使命與目標(biāo)一旦確立，就應(yīng)認(rèn)真分析，構(gòu)建與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，堅(jiān)定不移地貫徹組織發(fā)展思想，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略。沒(méi)有完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)。（點(diǎn)下一頁(yè)）分析完案例我們的啟示：一個(gè)組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對(duì)未來(lái)的適應(yīng)力。因?yàn)橐磺惺挛锒荚谧兓S持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。任何企業(yè)管理組織，總是要適應(yīng)外界環(huán)境的要求，環(huán)境的變化，這就要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變化，同時(shí)，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。未來(lái)的企業(yè)組織如何變化，朝著什么方向變化，才是人們關(guān)心和探索的問(wèn)題。從案例中可以看出企業(yè)管理權(quán)是從集中走向分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是從金字塔型走向大森林。（也有人稱之為扁平型或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）。

第四篇：煤化集團(tuán)煤炭銷售配送系統(tǒng)案例

煤化集團(tuán)煤炭銷售配送系統(tǒng)案例

一、案情描述

陜西省煤業(yè)化工集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱：煤化集團(tuán)）是陜西省委、省政府為充分發(fā)揮陜西煤炭資源優(yōu)勢(shì)，整合全省煤炭資源，調(diào)整煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展以煤炭開(kāi)采、煤炭轉(zhuǎn)化為主的能源化工支柱產(chǎn)業(yè)，經(jīng)陜西省人民政府而成立的直屬國(guó)有大型獨(dú)資企業(yè)。煤化集團(tuán)公司由銅川、蒲白、澄合、韓城礦務(wù)局和陜西煤炭建設(shè)公司、黃陵礦業(yè)有限公司、陜西省煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司、陜西天地地質(zhì)有限公司、陜北礦業(yè)局、陜西彬長(zhǎng)礦區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)有限公司等19個(gè)企業(yè)組成。煤化集團(tuán)煤炭銷售配送物流系統(tǒng)（不包括化工），主要由銅川、蒲白、澄合、韓城、黃陵、陜北礦業(yè)局、陜西彬長(zhǎng)礦區(qū)7個(gè)重點(diǎn)礦區(qū)和零散的地方礦區(qū)以及陜西省煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司組成，整個(gè)銷售配送體系龐大，復(fù)雜主要存在著以下問(wèn)題：

1、礦區(qū)分散分布在陜西的渭北、陜北地區(qū)，而煤炭用戶近1/2分布在省外的華東、華中地區(qū)，相對(duì)分散的礦產(chǎn)資源遠(yuǎn)離省外市場(chǎng)；各礦區(qū)的煤炭種類，煤炭各項(xiàng)指標(biāo)值不同，每個(gè)礦區(qū)都得要根據(jù)用戶對(duì)煤炭的不同需求進(jìn)行配煤，然后下屬各單位各自完成多點(diǎn)運(yùn)輸，沒(méi)有進(jìn)行煤炭的集中運(yùn)輸、配送，這也增加了銷售物流系統(tǒng)的復(fù)雜性。

2、對(duì)于省外重點(diǎn)和省內(nèi)電煤的洽談和簽訂合同，以及鐵路運(yùn)力的申請(qǐng)都由運(yùn)銷集團(tuán)承擔(dān)，但是后續(xù)的具體運(yùn)輸實(shí)施，銷售，結(jié)算由各礦區(qū)下屬的運(yùn)銷部門處理；交易合同銷售的煤炭都由各礦務(wù)局下屬的運(yùn)銷部門與用煤企業(yè)進(jìn)行商談，訂貨，簽訂合同，但鐵路運(yùn)力又必須是礦務(wù)局委托運(yùn)銷集團(tuán)公司向鐵路部門申請(qǐng)。煤化集團(tuán)銷售物流系統(tǒng)部門的多重設(shè)置，分工不明，程序混亂，不僅造成了人力及其他管理資源的浪費(fèi)，還加大了銷售監(jiān)管的難度，增加了管理成本；再加上煤化集團(tuán)公司缺乏對(duì)各個(gè)礦務(wù)局礦口交易現(xiàn)象采取合理的監(jiān)管措施，造成資金嚴(yán)重流失，利潤(rùn)下降。銷售方式與管理組織結(jié)構(gòu)的不合理直接影響了煤炭銷售物流系統(tǒng)各部門的協(xié)調(diào)運(yùn)作效率。

3、煤炭運(yùn)輸具有運(yùn)輸量大、運(yùn)輸距離長(zhǎng)等的特點(diǎn)，因此一直以來(lái)煤炭的運(yùn)輸多采用鐵路運(yùn)輸或鐵水聯(lián)運(yùn)等比較經(jīng)濟(jì)的方式。煤化集團(tuán)煤炭的運(yùn)輸80%依靠鐵路運(yùn)輸，其次為汽運(yùn)、水運(yùn)和皮帶。鐵路建設(shè)發(fā)展在近幾年內(nèi)已經(jīng)落后于煤炭銷售運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展，鐵路運(yùn)能不能滿足運(yùn)輸?shù)男枨?。山西、河南、甘肅等地為主的外省煤炭、神華集團(tuán)以及其他地方煤礦等同行業(yè)企業(yè)對(duì)鐵路運(yùn)輸資源的爭(zhēng)奪，更加劇了鐵路運(yùn)力的緊張。鐵路運(yùn)能的不足直接影響了煤炭銷售物流的運(yùn)作效率，抑制了服務(wù)的質(zhì)量。下屬各單位各自設(shè)置運(yùn)輸部門，各自管理公路運(yùn)輸

車輛，使得煤化集團(tuán)公司資源不能得到最大程度的合理配置，造成閑置與緊張并存的現(xiàn)象。

4、煤化集團(tuán)公司內(nèi)部各下屬企業(yè)之間由于條塊分割，信息流通不暢；運(yùn)銷集團(tuán)公司的信息系統(tǒng)之考慮了鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)，未涉及公路運(yùn)輸系統(tǒng)信息的建設(shè)；煤化集團(tuán)與社會(huì)運(yùn)輸企業(yè)和客戶之間未建立良好的信息合作平臺(tái)。不管是煤化集團(tuán)內(nèi)部還是煤化集團(tuán)與外部的信息網(wǎng)絡(luò)都不夠完善，信息化程度的嚴(yán)重不足，很大程度上阻礙了煤化集團(tuán)的整體發(fā)展。

二、分析思考題

1、分析總結(jié)煤化集團(tuán)煤炭銷售配送物流系統(tǒng)的問(wèn)題。

2、你認(rèn)為煤化集團(tuán)煤炭銷售配送物流系統(tǒng)應(yīng)該如何解決這些問(wèn)題？請(qǐng)制定優(yōu)化方案。

三、答題思路

1、答：煤炭資源分布分散，且遠(yuǎn)離分散廣泛的煤炭需求市場(chǎng)，造成煤炭運(yùn)輸困難；煤化集團(tuán)煤炭銷售、物流管理部門設(shè)置不合理，銷售方式落后不完善，增加了物流成本；鐵路運(yùn)能不足，公路自由運(yùn)輸資源管理分散，配置不合理，加劇了煤炭的運(yùn)能不足，抑制了煤炭的銷售；煤化集團(tuán)信息化程度不足，內(nèi)部各下屬單位之間，煤化集團(tuán)與客戶以及社會(huì)運(yùn)輸企業(yè)之間信息流通不暢，容易造成信息的失真、過(guò)期以及不對(duì)稱現(xiàn)象的出現(xiàn)。

2、優(yōu)化方案：⑴為彌補(bǔ)資源分散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的缺陷，煤化集團(tuán)必須根據(jù)現(xiàn)有和規(guī)劃煤炭資源的分布，產(chǎn)量，銷售范圍以及鐵路、公路體系情況設(shè)立了物流結(jié)點(diǎn)，對(duì)煤炭進(jìn)行集中加工和集中運(yùn)輸配送。⑵必須以整合人力、運(yùn)力等資源為目的，重新劃分職能，改革銷售方式，確立運(yùn)銷集團(tuán)為煤炭銷售物流運(yùn)作的主體。⑶煤化集團(tuán)煤炭銷售物流系統(tǒng)要想得到快速發(fā)展，必須得提升信息的準(zhǔn)確性、時(shí)效性，建立煤化集團(tuán)公司的物流綜合信息平臺(tái)，提高集團(tuán)內(nèi)部及與客戶，合作企業(yè)之間的信息化程度。

第五篇：配送中心案例

21世紀(jì)初,北京物流公司建造了一座高層貨架倉(cāng)庫(kù)(自動(dòng)化立體庫(kù))，作為中間倉(cāng)庫(kù),存放裝配汽車的各種零件。此公司所配送的汽車零配件大多數(shù)是由其協(xié)作單位生產(chǎn),然后運(yùn)至配送中心自動(dòng)化立體庫(kù).該公司是我國(guó)第一批發(fā)展自動(dòng)化立體庫(kù)倉(cāng)庫(kù)的企業(yè)之一。該配送中心倉(cāng)庫(kù)的結(jié)構(gòu)分高庫(kù)和整理室兩部分,高庫(kù)是采用固定式高層貨架與巷道堆垛機(jī)結(jié)構(gòu),從整理室到高庫(kù)之間設(shè)有輥式輸送機(jī)。當(dāng)入庫(kù)的貨物包裝規(guī)格不符合托盤或標(biāo)準(zhǔn)貨箱時(shí),則需要對(duì)貨物的包裝進(jìn)行重新整理,這項(xiàng)工作在整理室進(jìn)行。由于當(dāng)時(shí)各種備品的包裝沒(méi)有規(guī)格化,因此整理工作的工作量非常大。

配送貨物的出入庫(kù)是運(yùn)用電腦控制和人工操作相結(jié)合的人機(jī)系統(tǒng)。這套設(shè)備在當(dāng)是相當(dāng)先進(jìn)的。改庫(kù)建在配送中心的東南角,距離分揀中心較遠(yuǎn)。因此,在倉(cāng)庫(kù)與分揀中心之間需要進(jìn)行二次運(yùn)輸,即將所需的零配件先整單位出庫(kù),裝車運(yùn)輸?shù)椒謷行?然后才能進(jìn)行分揀配送。自動(dòng)化立體庫(kù)建成后,這個(gè)先進(jìn)設(shè)施在企業(yè)的配送效率中所起的作用并不理想。因此其利用率也逐年下降,最后不得不拆除。

思考題:

1、該自動(dòng)化立體庫(kù)為什么沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用？

2、從該案例中得到哪些啟示用于提高配送效率？

參考答案：

1、產(chǎn)品包裝不規(guī)范，造成大量的人工二次整理；人機(jī)系統(tǒng)已造成混亂；

倉(cāng)庫(kù)的選址存在問(wèn)題。

2、倉(cāng)庫(kù)在選址的時(shí)候，應(yīng)該重點(diǎn)注意中心的內(nèi)流線；

重新建立計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，按標(biāo)準(zhǔn)化操作；

要求供應(yīng)商設(shè)立供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)(VMI)，要求供應(yīng)商采取及時(shí)制

（JIT）運(yùn)作方式，將零部件直接送至分揀中心；

在條件成熟時(shí)再采用自動(dòng)化立體庫(kù)。