第一篇：經(jīng)典案例韓國三星集團(tuán)

韓國三星集團(tuán)是一家跨國公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發(fā)展速度之快，產(chǎn)品涵蓋之廣、市場份額之大、出口創(chuàng)匯之巨都是超出人們想象的。那么三星集團(tuán)管理優(yōu)勢何在？重要優(yōu)勢是它的班組管理。

1.三星班組管理的基本要求

三星公司的班組管理的核心是生動(dòng)活潑，具有民主性，注重實(shí)際效果，注重人的自覺性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。班組開展的各類管理活動(dòng)，都與企業(yè)的方針、目標(biāo)及重點(diǎn)工作相聯(lián)系，充分體現(xiàn)了人人愛崗位，人人愛企業(yè)的精神。由于班組開展的各項(xiàng)管理活動(dòng)中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機(jī)和活力的感受。

2.班組管理重在目標(biāo)管理

班組的目標(biāo)管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）確立在歷史最好的水平上，每天進(jìn)行檢查，每月進(jìn)行綜合評(píng)定。如果在某天或某月達(dá)到目標(biāo)后，班組及時(shí)的將所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值填入目標(biāo)管理圖內(nèi)，并注明班組達(dá)到此目標(biāo)所做的重點(diǎn)工作。企業(yè)的廠長（代表理事）也在該表格內(nèi)簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵(lì)的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)，以激勵(lì)班組向更高的目標(biāo)奮斗。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天都要到班組走一趟，加深了領(lǐng)導(dǎo)深入基層的工作作風(fēng)，密切了干群關(guān)系。

3.開展全員降低成本活動(dòng)

韓國經(jīng)濟(jì)的不景氣，對(duì)三星公司也產(chǎn)生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費(fèi)用活動(dòng)”。在生產(chǎn)現(xiàn)場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個(gè)圖中，有控制成本費(fèi)用的主要項(xiàng)目，有每個(gè)人的實(shí)施目標(biāo)，有具體的目標(biāo)值。班組開展的這項(xiàng)活動(dòng)在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵(lì)，最后使所有的人都成為奔跑的人。

4.實(shí)行全局設(shè)備管理

在三星公司班組內(nèi)開展的全員設(shè)備管理得到了員工的極大響應(yīng)，也是班組管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，并對(duì)設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)管理。重點(diǎn)管理就是對(duì)容易影響產(chǎn)品質(zhì)量的設(shè)備或容易出現(xiàn)故障的設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，使設(shè)備在大生產(chǎn)中處于良好運(yùn)行狀態(tài)。凡重點(diǎn)設(shè)備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對(duì)設(shè)備監(jiān)管的頻度和內(nèi)容。班組的全員設(shè)備管理充分體現(xiàn)了全員參與的意識(shí)，在班組內(nèi)你可以看到員工對(duì)設(shè)備提出的改進(jìn)意見、改進(jìn)方案圖示和設(shè)備改進(jìn)前后的對(duì)比分析示意圖。由于全員設(shè)備管理工作的開展，克服了設(shè)備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的職責(zé)界線，同時(shí)也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。另外，全員設(shè)備管理也得到了各生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，并及時(shí)對(duì)全員設(shè)備管理成績突出的班組和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)。

5.星級(jí)教師制的效果真好

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，這個(gè)專職教師負(fù)責(zé)對(duì)所有員工在操作技能上的指導(dǎo)、幫助、學(xué)習(xí)、提高，他們的責(zé)任是培養(yǎng)出更多的“師資”水平的員工。他

們開展的星級(jí)教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個(gè)星級(jí)時(shí)，那就證明你具有了專職教師的資格，可以對(duì)三星、二星、一星的員工進(jìn)行操作指導(dǎo)和幫助。他們這項(xiàng)活動(dòng)的開展，極大地調(diào)動(dòng)了全體員工的學(xué)習(xí)熱情和向4星級(jí)奮斗的目標(biāo)。

6.讓創(chuàng)新深入三星人心中

“創(chuàng)新”是三星極力提倡的工作精神，并作為廠訓(xùn)深深的扎根在三星人的心中。而班組合理化建議的開展，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造精神。班組合理化建議有個(gè)人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的，他們將合理化建議貼在墻上，并將建議的內(nèi)容拍成照片，配上文字，并有改進(jìn)前后的可行性分析，非常生動(dòng)。另外，凡是合理化建議被采納，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。在三星康寧每個(gè)員工一個(gè)月平均4 次向上級(jí)提合理化建議，可見職工熱愛企業(yè)的程度。

7.組織公益活動(dòng)和集體活動(dòng)

班組在完成生產(chǎn)任務(wù)后，也利用空余時(shí)間參加社會(huì)公益活動(dòng)，很近似我們國家的“學(xué)雷鋒”活動(dòng)。其內(nèi)容有：植樹、值勤、到敬老院做好事及與社會(huì)有關(guān)的其它活動(dòng)。從中增強(qiáng)對(duì)社會(huì)的責(zé)任感和展示員工的人性美和道德觀。三星人講：“我們?nèi)侵阅軌蜷_展豐富多彩的公益活動(dòng)，正是因?yàn)槠髽I(yè)把這種精神作為自身基礎(chǔ)的結(jié)果。” 班組集體活動(dòng)有旅游、聚會(huì)、聯(lián)歡、體育比賽等內(nèi)容，而且將每次活動(dòng)的內(nèi)容拍成照片，貼在“班組園地”里，讓大家共享那美好、難忘的集體生活。由于集體活動(dòng)的豐富性，鍛煉了三星班組的團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)了人和人之間友善和諧的關(guān)系，創(chuàng)造了寬松、和諧的班組氛圍，就是這些集體活動(dòng)培養(yǎng)了對(duì)集體的責(zé)任感。三星為員工們建造了很多現(xiàn)代化的文體中心，為他們提供了培養(yǎng)多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質(zhì)量。

三星班組的管理活動(dòng)內(nèi)容還很多，比如：綜合評(píng)定員工的“累計(jì)分考核制”，全面質(zhì)量管理，以及提倡環(huán)境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發(fā)揮著重要作用，使班組這個(gè)企業(yè)最小的生產(chǎn)組織單位在企業(yè)管理中變成了最積極、最活躍、最富創(chuàng)造力的群體。

第二篇：三星與TCL 案例

TCL與三星的視野落差 “高度近視”與“千里眼”何在TCL的全球化，始發(fā)于1997年的亞洲金融危機(jī)。而正是那場嚴(yán)峻的危機(jī)，在韓國崛起了一個(gè)世界一流的公司——三星電子。從TCL與三星對(duì)同一場金融危機(jī)的不同解讀，我們會(huì)更清楚地看到TCL的問題。

三星的千里眼：從壓頂危機(jī)中看到了核心技術(shù)、品牌與創(chuàng)新

1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國，眾多韓國財(cái)團(tuán)皆在風(fēng)雨飄搖中艱難度日。三星業(yè)務(wù)也全面告急：長期負(fù)債最糟糕時(shí)達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍；生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫存嚴(yán)重；擁有過多的非核心資源；那一年一個(gè)月的虧損額達(dá)到1700億韓元（按當(dāng)時(shí)的匯率計(jì)算合2.13億美元），金融危機(jī)將三星逼進(jìn)了生死時(shí)刻。三星掌門人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實(shí)施危機(jī)中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這是個(gè)被過度報(bào)道的過程，眾多分析側(cè)重于三星的裁員、縮減費(fèi)用、處理不良債權(quán)及沒有利潤的事業(yè)，而惟獨(dú)忽視了在一片壓頂黑暗中，三星領(lǐng)頭人看到了數(shù)字時(shí)代的朝霞。尹鐘龍說：“你不能在預(yù)見了未來之后便坐等它實(shí)現(xiàn)。要?jiǎng)?chuàng)造未來?！?/p>

歷史給我們留下了兩個(gè)耐人尋味的細(xì)節(jié)：第一個(gè)細(xì)節(jié)是三星掌門人的果決。1998年3月22日，李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機(jī)，我甚至不惜拋棄生命、財(cái)產(chǎn)及名譽(yù)來挽救三星！”這個(gè)“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門人，還在1995年的時(shí)候，因?yàn)槿堑囊豢钍謾C(jī)品質(zhì)遭受到客戶投訴，就帶領(lǐng)2000名員工，把價(jià)值5000萬美元的問題手機(jī)、傳真機(jī)、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實(shí)施管理創(chuàng)新。為了獲得現(xiàn)金推進(jìn)轉(zhuǎn)型，李健熙將每年銷售達(dá)5億美元、凈利潤過1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠賣給美國仙童公司（FAIRCHILD）。第二個(gè)細(xì)節(jié)是別開生面的“生死對(duì)策大會(huì)”。1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結(jié)構(gòu)調(diào)整改革召開了影響深遠(yuǎn)的“生死對(duì)策大會(huì)”。10多小時(shí)的會(huì)議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會(huì)議結(jié)束時(shí)，作為副會(huì)長的尹鐘龍以身作則，首先寫出“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當(dāng)年年底為止沒能進(jìn)行改革，或改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動(dòng)團(tuán)隊(duì)（TaskForce），兩周內(nèi)確立了結(jié)構(gòu)調(diào)整的計(jì)劃。尹鐘龍給他的團(tuán)隊(duì)下達(dá)的命令是，在5個(gè)月之內(nèi)三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍也因此獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號(hào)。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內(nèi)的共34項(xiàng)產(chǎn)業(yè)、52個(gè)品種。

裁員只是更大的夢想的一部分。高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析計(jì)算機(jī)、手機(jī)、CD機(jī)等等數(shù)字時(shí)代中的寵兒，他們認(rèn)準(zhǔn)了這些產(chǎn)品共有的核心技術(shù)：半導(dǎo)體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅(qū)動(dòng)程序和芯片組，以及移動(dòng)電話技術(shù)等。這個(gè)夢想在1998年還處于模糊狀態(tài)，一直到1999年，結(jié)構(gòu)調(diào)整取得實(shí)效，借三星30年慶典，李健熙與尹鐘龍才對(duì)外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來成為“數(shù)字融合革命的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者”的計(jì)劃。偉大的企業(yè)家在金融危機(jī)最深刻的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)了從模擬時(shí)代到數(shù)字時(shí)代跨越的變革。在當(dāng)時(shí)那么困難的情況下，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀的人才。600人的博士隊(duì)伍迅速超過了1000人。在危機(jī)的最嚴(yán)峻時(shí)刻，尹鐘龍說出了他那流傳甚廣的一句話：“如果問我5年或者10年之后三星做什么，其實(shí)要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發(fā)核心技術(shù)，這就是我的工作?！敝稳浅蔀橐粋€(gè)擴(kuò)張機(jī)器和利潤機(jī)器的根本，正是它對(duì)技術(shù)研發(fā)的高投入。沒有其他科技公司——無論英特爾、微軟還是索尼，在研發(fā)上的投入比三星多：2004年，三星的研發(fā)投入占到總體收入的8.3%，相當(dāng)于46億美元，它目前11.36萬員工中，有近27000人都是研發(fā)人員，包括2400名博士和8600名碩士，分布在全球的17個(gè)研發(fā)中心。2005年研發(fā)投入為70億美元。

三星的研發(fā)費(fèi)用，都被投入到了其選定的少數(shù)幾個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域的重點(diǎn)產(chǎn)品，這一點(diǎn)后來被稱為“反向工程”。這些領(lǐng)域分別屬于三種業(yè)務(wù)，即種子業(yè)務(wù)（移動(dòng)通信系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)非存儲(chǔ)器事業(yè)等）、苗圃業(yè)務(wù)（數(shù)碼電視、PDA、TFT-LCD即超薄液晶顯示器等）和果樹業(yè)務(wù)（大型彩電、顯示器、筆記本電腦、手機(jī)、存儲(chǔ)器等），三星的目的很明確，就是要爭取和保持在這些領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。三星針對(duì)

研發(fā)投資，有一個(gè)叫做路線圖的東西，這個(gè)地圖提供諸如公司未來的目標(biāo)，應(yīng)該開發(fā)出的技術(shù)，應(yīng)該在哪些方面投入等等，再根據(jù)這個(gè)路線圖，由專門的部門，在全球范圍內(nèi)聘請(qǐng)能開發(fā)出這些技術(shù)的人員。為了提高自己的研發(fā)水平，三星甚至堅(jiān)持不引進(jìn)成套設(shè)備，而是通過引進(jìn)部件進(jìn)行消化，在此基礎(chǔ)上推出自己的成套產(chǎn)品。韓國人的嚴(yán)謹(jǐn)在這方面發(fā)揮了重要作用，它使三星可以靜下心來去研究每一個(gè)部件，最后實(shí)現(xiàn)整體突破。

三星的研發(fā)歸屬于著名的“戰(zhàn)略鐵三角”。其中一角是在研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入，另外兩角分別是高端的品牌定位和以消費(fèi)者為導(dǎo)向的高效運(yùn)籌水平。三星的這個(gè)“戰(zhàn)略鐵三角”，暗含著這樣一種假設(shè)：消費(fèi)者愿意為優(yōu)秀的質(zhì)量和設(shè)計(jì)等支付更多的價(jià)格。尹鐘龍更有一個(gè)“生魚片理論”。其意思是說，當(dāng)你第一天抓到高檔魚，可以在一流的日本餐館里賣個(gè)好價(jià)錢；如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價(jià)格賣給二流餐館；到第三天，你就只能賣到四分之一的價(jià)格，如此以往。三星在電子消費(fèi)產(chǎn)品市場上的成功秘訣就是將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前就擺上零售架。所以三星總是可以通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對(duì)手高得多的利潤，接著又用這個(gè)利潤去加大研發(fā)投入，研發(fā)出更多的新產(chǎn)品和新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高檔的品牌定位和高額的利潤。而高效的運(yùn)籌水平，又確保了從研發(fā)到品牌價(jià)值轉(zhuǎn)換的高效性。這場世界經(jīng)濟(jì)向數(shù)字化的大轉(zhuǎn)型，使三星研發(fā)先人一步走上了正確的軌道。它面向的是一個(gè)未來的市場，這使它可以完全避開強(qiáng)大的競爭對(duì)手。這也就是時(shí)下流行稱之為“藍(lán)海戰(zhàn)略”的東西。

三星CEO尹鐘龍?jiān)?005年11月份，更描繪出三星電子驚人藍(lán)圖：2010年20種產(chǎn)品要稱霸全球。從現(xiàn)在到2010年，要向新型半導(dǎo)體生產(chǎn)線投入240億美元，還要在今后10年向液晶顯示器業(yè)務(wù)投資100億美元。在公開聲明中尹鐘龍表示，期望到2010年成為全球三大電子廠商之一；無論是根據(jù)“質(zhì)”還是根據(jù)“量”，將市場排名第一的產(chǎn)品種類由目前的8種增加到20種以上，銷售額在2004年的基礎(chǔ)上翻番；三星將集中于8大增長點(diǎn)，包括存儲(chǔ)器芯片，下一代顯示器、移動(dòng)通信、數(shù)字電視、打印機(jī)、系統(tǒng)LSI芯片、大容量存儲(chǔ)器以及空調(diào)系統(tǒng)。

一場深刻的亞洲金融危機(jī)，引發(fā)了三星的數(shù)字革命。看到數(shù)字時(shí)代到來趨勢的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的時(shí)候就提出了“數(shù)字化夢想”。但是，現(xiàn)實(shí)的成就與偉業(yè)，阻礙了他們的思維和行動(dòng)再前行一步。沒有哪一個(gè)巨頭像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。而同樣一種危機(jī)，TCL的李東生，卻看到了完全不同的東西。

TCL的高度近視：視野中充斥著貿(mào)易、貿(mào)易壁壘與跨國并購

TCL是中國公司最早開展國際化的公司，還在1981年和1993年就在香港成立了通訊和電子公司，利用制造優(yōu)勢通過OEM、ODM方式輸出產(chǎn)品和服務(wù)，借助香港平臺(tái)的轉(zhuǎn)口貿(mào)易是TCL最早的國際化嘗試。1997年東南亞金融風(fēng)暴，使得中國的轉(zhuǎn)口貿(mào)易普遍遭受嚴(yán)重打擊。李東生沒有盛田昭夫幸運(yùn)有一位技術(shù)迷的鐵搭檔，沒有那種根深蒂固的技術(shù)米姆，他更容易從貿(mào)易的視野去看待商業(yè)史上的這個(gè)重要里程碑。中國企業(yè)越來越多的遭遇反傾銷等保護(hù)措施的封殺，更讓李東生看到中國電子產(chǎn)品產(chǎn)能的迅速擴(kuò)張與市場需求之間的恒久矛盾。如何突破產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與自身能力的鴻溝，如何突破堅(jiān)固的貿(mào)易壁壘，成為李東生殫精竭慮的核心問題。香港轉(zhuǎn)口貿(mào)易模式太過脆弱，必須去前面深度掌控市場。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在國外更多地區(qū)推廣自己的品牌，很難保持穩(wěn)定成長。掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機(jī)中得到的最深刻的認(rèn)識(shí)。在這樣的認(rèn)識(shí)指導(dǎo)下，1999年的TCL發(fā)起國際化第二波，在東南亞、中東、東歐、南非等發(fā)展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產(chǎn)品為主，并逐步形成完全自己掌控的銷售網(wǎng)絡(luò)。越南是TCL集團(tuán)國際化的起步之地。在進(jìn)入越南18個(gè)月、虧損18億元后，TCL在越南開始止虧。到今天，TCL在越南已占有18%份額，僅次于老牌家電索尼。索尼在越南沒有設(shè)生產(chǎn)基地。但是，越南市場全年的市場容量不及廣東省的1/4。依靠量產(chǎn)規(guī)模發(fā)展的家電企業(yè)顯然更需要一個(gè)容量更大的市場作為支撐。李東生明白，要實(shí)行真正的全球化戰(zhàn)略是不能只在第三世界轉(zhuǎn)悠。李東生的目標(biāo)是做一家世界頂級(jí)企業(yè)。

2001年，在紀(jì)念TCL成立20周年的時(shí)候，李東生的“反思20年”講話在集團(tuán)內(nèi)外廣為傳播。其重要內(nèi)容是，TCL戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展的盲目擴(kuò)張，許多項(xiàng)目失敗得很可惜。李東生特別提到在成為中國最大的電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)后，TCL卻失去了通信系統(tǒng)制造業(yè)的機(jī)會(huì)。李東生總結(jié)了TCL與國際跨國公司相比的四大差距，一是綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力不夠強(qiáng)，二是產(chǎn)品研發(fā)能力有待提高，三是團(tuán)隊(duì)職業(yè)化水平不夠，四是國際化經(jīng)營能力有待加強(qiáng)。為了彌補(bǔ)這四大差距，李東生最終選擇了跨國并購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術(shù)、品牌與市場能力，又能借牌出海在歐美市場培植自己的勢力。由此TCL開始他的跨國并購之旅。而TCL跨國并購并不盡如人意的記錄，也招致不少非議。最為一針見血的批評(píng)，當(dāng)屬德國著名的《經(jīng)濟(jì)周刊》總編輯、經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴龍先生對(duì)TCL收購德國施耐德的評(píng)論：若要借施耐德進(jìn)入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因?yàn)槭┠偷略诘聡纳鐣?huì)形象是一個(gè)保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進(jìn)?，F(xiàn)在德國電視機(jī)很便宜，市場已經(jīng)飽和，如果再買只能買高精尖產(chǎn)品，但德國人知道，施耐德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖電視機(jī)貼上施耐德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。

可惜，這種真摯的聲音并沒有傳進(jìn)TCL決策者的耳朵。后來李東生對(duì)媒體承認(rèn)收購德國施耐德是失敗的，但是他的結(jié)論卻發(fā)生了驚人的跳躍：施耐德作為一個(gè)歐洲市場的沒落二線品牌，不論資產(chǎn)規(guī)模、品牌影響力還是渠道架構(gòu)，都支撐不起TCL集團(tuán)的夢想；TCL需要的是義無反顧地去尋找收購歐美電子消費(fèi)品市場上的一線品牌！這樣，2004年TCL又同時(shí)把兩個(gè)虧損的大公司法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特全球手機(jī)部門整合重組。而李東生看上去依然斬釘截鐵：“我們沒有時(shí)間再做準(zhǔn)備了，這個(gè)市場留給我們的機(jī)會(huì)不多了?！薄敖裉煳覀兗热蛔龀隽诉x擇，就不要再有任何猶豫和動(dòng)搖，必須義無反顧地堅(jiān)決往前走！三思方舉步，百折不回頭。這場戰(zhàn)役關(guān)系到TCL和4萬名員工的未來，是一場輸不起的戰(zhàn)役?！?/p>

如果說，TCL全球化的資本是大把現(xiàn)金。那么，當(dāng)這個(gè)資本的源頭——國內(nèi)業(yè)務(wù)也墜入虧損的邊緣，TCL的真正危機(jī)就產(chǎn)生了。一個(gè)不容否認(rèn)的事實(shí)，TCL的全球化，不只是沒有取得預(yù)期中的成果，而且正在大幅度地蠶食TCL在國內(nèi)的地盤。全球化的失利把TCL先前所積累起來的國內(nèi)市場上的優(yōu)勢一起給葬送了。在市場快速翻新的今天，李東生也不得不坦陳，“2003年以來TCL移動(dòng)就沒有推出過新產(chǎn)品”。這是真正的危機(jī)。TCL集團(tuán)2005年第三季度財(cái)報(bào)顯示，公司期內(nèi)虧損人民幣4.46億元，前三季度虧損總額達(dá)11.39億元，現(xiàn)金流-7.87億元。2002年的時(shí)候，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場排名第三，在國產(chǎn)手機(jī)中排名第一。據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》報(bào)道，2005年上半年其在中國市場的份額已經(jīng)滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然沒有抓住根本。從2005年10月開始，TCL通訊已經(jīng)將其全球業(yè)務(wù)劃分為六大利潤中心，分別為歐洲、美洲、戰(zhàn)略O(shè)EM、TCL國內(nèi)、TCL品牌和阿爾卡特國內(nèi)。其中TCL國內(nèi)利潤中心又稱中國業(yè)務(wù)中心，已經(jīng)完全將研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離，以銷售業(yè)務(wù)為中心，目前中國業(yè)務(wù)中心的運(yùn)營總部也準(zhǔn)備從惠州遷往深圳。其實(shí)，這些整改措施，依然是從營銷視角看待市場思維的延續(xù)。Tcl到今年已經(jīng)被st三年了。

思考討論：

tcl和三星電子都是致力于數(shù)字電子產(chǎn)品市場，從事相關(guān)多元化的大廠商，他們?cè)?7年面臨壓力：三星在亞洲金融危機(jī)中業(yè)務(wù)全面萎縮與虧損；Tcl在國內(nèi)激烈的數(shù)字與電子產(chǎn)品競爭中有一定優(yōu)勢，但是面臨增長的障礙。但由于它們采用不同的多元化戰(zhàn)略，導(dǎo)致今天的巨大不同，請(qǐng)分析：

1、三星電子是如何實(shí)施其多元化戰(zhàn)略的，其合理之處？

2、Tcl是如何實(shí)施其多元化戰(zhàn)略的，為什么屢遭失?。?/p>

3、結(jié)合戰(zhàn)略理論（核心能力理論、競爭戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略分析），進(jìn)一步比較討論二者多元化戰(zhàn)

略的得失。

第三篇：三星企業(yè)案例分析

三星企業(yè)案例分析

班級(jí)：x

姓名：x

聯(lián)系方式：x 學(xué)號(hào)：x

指導(dǎo)老師：劉雯雯

目錄

一、公司概況...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的發(fā)展.........................................................................................................................1 1.3三星的現(xiàn)狀.........................................................................................................................1

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企業(yè)的管理...............................................................................................................................2

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略.....................................................................................................................2

2.1.1人才戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.2拷版戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.3模仿戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略..............................................................................................22.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略........................................................................................................2 2..2組織——結(jié)構(gòu)....................................................................................................................3 2.3領(lǐng)導(dǎo).....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原則..............................................................................................3 2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人..........................................................................................................3 2.4控制——質(zhì)量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失敗案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失敗..............................................................................................5 3.2.2失敗原因..................................................................................................................6

四、優(yōu)勢與劣勢...............................................................................................................................6

4.1企業(yè)優(yōu)勢.............................................................................................................................6 4.2企業(yè)劣勢.............................................................................................................................6

五、建議...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危機(jī).................................................................................................................7 5.2解決建議.............................................................................................................................7

摘要：企業(yè)管理制度(Management Systems）現(xiàn)代企業(yè)管理制度是對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)的制度安排，包括公司經(jīng)營目的和觀念，公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，公司的管理組織以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動(dòng)的規(guī)定。三星這幾年后來者居上，于數(shù)十年間將電子行業(yè)領(lǐng)軍者逐一擊倒，并成為電子業(yè)巨人。韓國三星迅速崛起的因素有很多，既有商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用、超前的技術(shù)優(yōu)勢等。為研究三星管理制度，就此案例展開分析。關(guān)鍵詞：三星，管理，戰(zhàn)略，優(yōu)勢，劣勢。

正文：

一、公司概況

1.1三星的初始

三星集團(tuán)（全球知名綜合性企業(yè)）成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，公司最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果，1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。

1.2三星的發(fā)展

50年代——進(jìn)入制造業(yè)，金融業(yè)

60年代——進(jìn)入電子工業(yè)以及實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營

70年代——進(jìn)入重化學(xué)工業(yè)并實(shí)現(xiàn)電子業(yè)的垂直系列化 80年代——進(jìn)入高附加價(jià)值以及資本節(jié)約型產(chǎn)業(yè) 90年代——發(fā)表新經(jīng)營宣言，向一流企業(yè)躍進(jìn)

2000年代——確保世界競爭力，成長為世界超一流企業(yè)

1.3三星的現(xiàn)狀

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

電子，機(jī)械，化工，金融保險(xiǎn)，其他（貿(mào)易，服務(wù)等）

1.3.2取得成就

1.2004年集團(tuán)總銷售額在Fortune Global 500企業(yè)中排名12 2.2004年集團(tuán)純利潤在Fortune Top Performer企業(yè)中排名10 3.世界第一產(chǎn)品——21個(gè) 4.品牌價(jià)值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企業(yè)第27位(總結(jié)自—《三星的歷史與現(xiàn)狀》)

二、企業(yè)的管理

管理的四項(xiàng)基本職能：計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略

計(jì)劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。

2.1.1人才戰(zhàn)略

三星集團(tuán)的超一流戰(zhàn)略成功的重要原因之一，是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領(lǐng)導(dǎo)下，三星集團(tuán)制定了極為鮮明的具有激勵(lì)的人才戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是公司到美國、日本、歐洲等國家和地區(qū)，重金請(qǐng)回了很多在著名大學(xué)、知名公司工作多年的韓國工程師和重要科技人才。在三星集團(tuán)，從海外招聘的具有博士學(xué)位的專家就有上千名。三星集團(tuán)當(dāng)前共有14.1萬員工，海外有5.4萬人，國內(nèi)有8.7萬人。其中從事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻(xiàn)的工程師很多都在國外學(xué)習(xí)工作多年，有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。三星集團(tuán)用高薪、高待遇、高獎(jiǎng)金的管理方式激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新和變革，同時(shí)還重視用日本式的小組方式發(fā)展專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，通過組與組之間的溝通、了解、互動(dòng)、競賽，不斷挖掘優(yōu)秀人才，培養(yǎng)骨干隊(duì)伍，儲(chǔ)備科技領(lǐng)域的核心力量。

2.1.2拷版戰(zhàn)略

拷版戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。

2.1.3模仿戰(zhàn)略

模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場和技術(shù)匹配的檔次。

模仿戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零部件設(shè)計(jì)作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場的需要。

2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場。

經(jīng)過多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開發(fā)能力和所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。

2.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略

技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場。

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。（摘自《三星企業(yè)管理案例》）

2..2組織——結(jié)構(gòu)

組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做

目標(biāo)：為實(shí)現(xiàn)世界一流企業(yè)而奮斗 如何做：“新經(jīng)營”

2.3領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所用的群體和個(gè)人，解決沖突。

2.3.1三星的人事管理原則

冷靜的判斷：以正確的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行冷靜的判斷。

公正的審查：消除一切地緣，血緣，學(xué)緣等因素，達(dá)到對(duì)人的公正認(rèn)識(shí)。慎重的決定：為防止可能發(fā)生的失誤，在作為決定之前要深思熟慮。

2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人

李秉喆：三星創(chuàng)始人，被韓國同行譽(yù)為“創(chuàng)業(yè)之神”

我終生用80%的精神去挖掘和招攬人才，造就和教導(dǎo)人才。社會(huì)賦予“三星人才寶庫”之美譽(yù)我覺得無尚光彩和自滿。

李健熙：三星前任董事長，將三星從低質(zhì)量大規(guī)模生產(chǎn)商，改造為亞洲最有價(jià)值的科技企業(yè)。

為了尊敬個(gè)性與創(chuàng)意，造就出國度與社會(huì)須要的人才，并保障他們最好的人際關(guān)系和最高的效力，應(yīng)預(yù)備盡最大盡力供給制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的嚴(yán)厲的賞罰分明和徹底消除學(xué)緣、地緣、血緣的公平人事傳統(tǒng)將會(huì)永固不變。

崔志成：三星現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人，原任數(shù)字媒體通信總裁兼執(zhí)行長，過去將三星電視銷售業(yè)務(wù)推向世界第一，帶領(lǐng)三星成為世界第二大手機(jī)制造商。

2.4控制——質(zhì)量

控制：控制活動(dòng)以確保他們按時(shí)完成。

三星能對(duì)每一個(gè)活動(dòng)進(jìn)行精確的控制，與他們的企業(yè)文化密不可分。

三星的企業(yè)文化

很多人都認(rèn)為企業(yè)文化是個(gè)虛的東西，因?yàn)樗菬o形的，看不見摸不到。但在三星它能夠看得見、摸得著，滲透到了員工工作的方方面面，并且影響著員工的行為。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對(duì)象。三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。

1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。

2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。

3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營銷。

6.向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。

此外，1三星的使命：為人類社會(huì)作出貢獻(xiàn)

2三星的經(jīng)營理念：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會(huì)作貢獻(xiàn)

3三星人的精神：與顧客同在。從顧客角度來思考問題，與顧客結(jié)成利益共同體。通過為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)顧客的夢想，達(dá)到三星與顧客共同成長的理想狀態(tài)，向世界挑戰(zhàn)提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄準(zhǔn)國際領(lǐng)先企業(yè)，增強(qiáng)信心，勇奪世界第一，創(chuàng)造出未來。

世界的未來——提高人類工作與生活質(zhì)量

組織的未來——實(shí)現(xiàn)成為世界超一流企業(yè)的公司追求

自己的未來——取得成就，實(shí)現(xiàn)未來

4三星新經(jīng)營哲學(xué)：危機(jī)意識(shí)、認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)、反省過去、變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范、同一方向、重質(zhì)經(jīng)營、信息化、國際化、復(fù)合化

5三星六大價(jià)值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機(jī)意識(shí)的自我創(chuàng)新

永遠(yuǎn)創(chuàng)新，力求變革

強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營，合理思考和合理行動(dòng)

廉潔健康的工作作風(fēng)

作純正的三星人，堅(jiān)持一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

6星服務(wù)理念：與顧客保持最緊密的關(guān)系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的售后服務(wù)

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段

樹立產(chǎn)品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無論是移動(dòng)電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產(chǎn)品定位于高端市場，而不是廉價(jià)貨。與同類產(chǎn)品相比，一般三星電子產(chǎn)品更具特色，功能更多，這使得其產(chǎn)品價(jià)格要高出30個(gè)百分點(diǎn)。

比如，在鹽湖城冬奧會(huì)上，三星花費(fèi)1500萬美元的巨額贊助費(fèi)贊助冬奧會(huì)，為其產(chǎn)品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。

三星電子另一個(gè)提升其產(chǎn)品公眾形象的舉措是將其產(chǎn)品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因?yàn)閬磉@些連鎖超市的用戶更看重產(chǎn)品的價(jià)格，而不是產(chǎn)品的質(zhì)量。為此，三星將撤出的產(chǎn)品如DVD、電視以及計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級(jí)專業(yè)商店進(jìn)行銷售，因?yàn)檫@些商店看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌。

為了讓用戶體驗(yàn)到數(shù)字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎(chǔ)的數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個(gè)實(shí)驗(yàn)室，并在漢城、香港設(shè)立多個(gè)體驗(yàn)中心，通過一個(gè)無線的Web pad（網(wǎng)絡(luò)遙控器）或WAP移動(dòng)電話或任何聯(lián)網(wǎng)的電腦，就可以對(duì)整個(gè)家居實(shí)現(xiàn)智能化、綜合性的控制，把家庭自動(dòng)化的理想提高了一個(gè)一個(gè)更高的層次。到現(xiàn)在為止，我們僅看到三星電子推出來這種實(shí)用的系統(tǒng)。

近些年三星不僅對(duì)重大體育賽事的贊助活動(dòng)熱衷異常，自2000年開始推行全新的品牌宣傳—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星數(shù)字世界歡迎您)，三星針對(duì)各個(gè)目標(biāo)地區(qū)開展的以普及數(shù)碼應(yīng)用為核心的各種各樣的全民數(shù)碼活動(dòng)也在十分頻繁地進(jìn)行：北京數(shù)碼體驗(yàn)館的設(shè)立、連續(xù)兩屆三星”Digital Man“選拔賽、2002年上海Cubit Asia信息技術(shù)展覽會(huì)、2003年4月正式開賽的”三星杯美麗新視界2003DV/數(shù)碼知識(shí)電視大賽"等。

通過上述市場營銷方式使得三星電子嶄新的高品質(zhì)的形象和消費(fèi)者需求的生活化的產(chǎn)品深入人心。

（案例摘自：《三星企業(yè)案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社會(huì)公共關(guān)系

樹立企業(yè)的正面形象，提升了企業(yè)的社會(huì)地位與影響力 2.顧客至上的營銷理念

注重消費(fèi)者的感受，滿足消費(fèi)者的需求從而使產(chǎn)品得到更多人的認(rèn)可。3.注重科技創(chuàng)新

優(yōu)秀的人才管理，能夠?qū)T工最大的潛力激發(fā)出來 4.精確的市場定位

定位高端市場，產(chǎn)品更具特色 5.成功的品牌營銷策略 打造高端搞品質(zhì)形象

3.2失敗案例

3.2.1三星垂直整合的失敗

垂直整合（Vertical Integration）: 一個(gè)產(chǎn)品從原料到成品，最后到消費(fèi)者手中經(jīng)過許多階段。如果一個(gè)公司原本負(fù)責(zé)某一階段，當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其供貨商供應(yīng)的原料，或當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時(shí)，謂垂直整合。垂直整合整合部門

三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產(chǎn)業(yè)體系，并依此建立了一條基于產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，同時(shí)也建立了從最上游的半導(dǎo)體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產(chǎn)業(yè)縱深帶。垂直整合產(chǎn)品

主要包括DRAM和SRAM半導(dǎo)體、動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器、靜態(tài)存儲(chǔ)器、移動(dòng)電話、電腦顯示器、筆記本、液晶電視、彩色電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機(jī)、錄像機(jī)以及IT產(chǎn)品等。垂直整合結(jié)果

半導(dǎo)體對(duì)利潤的貢獻(xiàn)從2003年的50%增長到2006年的73.1%，并非表明半導(dǎo)體的利潤空間增加，而是因?yàn)槠渌块T的利潤率在嚴(yán)重下降。

LCD對(duì)總收入貢獻(xiàn)逐年攀升，對(duì)利潤的貢獻(xiàn)卻在下降，從2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，顯示上游產(chǎn)品LCD的利潤空間急劇下降。

與上游相對(duì)應(yīng)，下游的表現(xiàn)同樣令人擔(dān)憂：包括電視、顯示器、筆記本電腦在內(nèi)的數(shù)字媒體部門雖然借LCD和半導(dǎo)體“垂直整合”之利，LCD面板的利潤在財(cái)務(wù)上已經(jīng)被LCD部門剝離，但作為電視產(chǎn)品全球市占率第一的三星，其數(shù)字媒體部門利潤貢獻(xiàn)率從2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，負(fù)數(shù)表明該部門在持續(xù)虧損；以手機(jī)為代表的通信產(chǎn)品對(duì)總收入貢獻(xiàn)基本不變，對(duì)總利潤貢獻(xiàn)也從2003年的37.2%降至了25.2%，顯然也未受惠于“垂直整合”。三星花費(fèi)很大代價(jià)建立的多元化之白色家電產(chǎn)品線不僅沒有在整體利潤上有所貢獻(xiàn)并讓眾多投資者受益，持續(xù)的虧損使其對(duì)整體利潤貢獻(xiàn)從2003年的-1.5%降至-2.5%，數(shù)字家電部門與數(shù)字媒體部門一起蠶食三星上游的利潤

上游產(chǎn)品對(duì)利潤的貢獻(xiàn)從2003年的60%躍升至2006年的80%，2006年7成利潤來自半導(dǎo)體，1成來自LCD，下游對(duì)三星整體的貢獻(xiàn)實(shí)在可憐。再看看營運(yùn)成本相對(duì)銷售額的比例，很明顯包括上游在內(nèi)，成本全線攀升。2006年，半導(dǎo)體部門為75.8%，LCD部門為94.9%，通信部門為90.5%，而數(shù)字媒體和數(shù)字家電兩個(gè)部門更是超過100%，分別為105.8%和105.5%，并開始虧損。（案例摘自《三星公司垂直整合戰(zhàn)略失敗分析》）

3.2.2失敗原因

1.決策失誤：沒有考慮到各個(gè)部門之間依存的關(guān)系。決策有其確定性，不確定性以及風(fēng)險(xiǎn)性。

2.戰(zhàn)略評(píng)估失誤：由于半導(dǎo)體和LCD生產(chǎn)的固定成本極高，對(duì)市場進(jìn)入形成一道天然屏障。而上游產(chǎn)品和核心技術(shù)上的領(lǐng)先也與其龐大的研發(fā)投入息息相關(guān)。

四、優(yōu)勢與劣勢

4.1企業(yè)優(yōu)勢

1.優(yōu)秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今發(fā)展成以“綜合研修院發(fā)明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個(gè)研修所，每天能夠容納的教導(dǎo)人員多達(dá)2000人。

2.正面的品牌形象

從1999年開始，三星電子堅(jiān)持實(shí)施全球品牌傳播戰(zhàn)略。根據(jù)美國Interbrand發(fā)布的研究結(jié)果表明，三星電子的品牌資產(chǎn)價(jià)值從2001年的64億美元增長到了2004年的125.5億美元，成為增長最快的品牌。2005年11月10日以來，三星電子將實(shí)施整體市場營銷戰(zhàn)略，來取代單獨(dú)的市場營銷計(jì)劃，以增強(qiáng)其市場力量，并用高質(zhì)量的產(chǎn)品提升品牌價(jià)值。

3.先進(jìn)的經(jīng)營理念

以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會(huì)作貢獻(xiàn) 4.高質(zhì)量的產(chǎn)品 5.先進(jìn)的技術(shù) 6.學(xué)習(xí)精神

三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對(duì)象。

4.2企業(yè)劣勢 1.高端的定位使得大部分產(chǎn)品價(jià)位偏高，與其他同類產(chǎn)品上在價(jià)格上缺乏競爭力，降低價(jià)格又會(huì)影響品牌形象。

2.企業(yè)的涉及面過多，管理的控制難度更大。3.企業(yè)危機(jī)意識(shí)減弱

英國《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道稱：“從長遠(yuǎn)來看，三星電子的創(chuàng)新性不足將損害收益。”IT專家們警告稱：“三星電子如果現(xiàn)在放松警惕，今后可能會(huì)面臨更大的危機(jī)?！?/p>

4.三星電子銷售業(yè)績?cè)诤艽蟪潭壬弦蕾囉谛酒a(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

5.目前三星僅對(duì)硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始。

五、建議

5.1可能存在的危機(jī)

如果三星電子放松警惕，就會(huì)面臨危機(jī)。

英國《金融時(shí)報(bào)》稱：“三星的成功來源于迅速性和敏捷性。然而，創(chuàng)新性不足今后可能會(huì)損害收益性。”三星不同于分別開發(fā)隨身聽和iPhone(手機(jī)上網(wǎng))的索尼和蘋果公司，自向市場推出彩屏手機(jī)后，引領(lǐng)市場的產(chǎn)品出現(xiàn)斷代，外媒的報(bào)道就是針對(duì)這種情況，指出了三星的短處。

三星電子在最近深受歡迎的智能手機(jī)市場上也處于劣勢。三星去年在全球手機(jī)市場的占有率為20.7%，但去年第三季度智能手機(jī)市場占有率僅為2.8%。反觀，蘋果僅以iPhone一款產(chǎn)品就占據(jù)了全球智能手機(jī)市場的17.0%份額。芬蘭的諾基亞和加拿大的RIM分別占據(jù)智能手機(jī)市場的37.8%和19.6%份額。

三星電子銷售業(yè)績?cè)诤艽蟪潭壬弦蕾囉谛酒a(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

信息通信政策研究院(KISDI)責(zé)任研究員KimMin-sik表示：“目前三星僅對(duì)硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始?！?/p>

5.2解決建議

1.在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)下提高產(chǎn)品的更新速度。2.調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，降低對(duì)芯片產(chǎn)品的依賴程度。3.判斷市場走向，做出創(chuàng)新規(guī)避可能出現(xiàn)的危機(jī)。4.設(shè)制定機(jī)制鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。5.適當(dāng)改變發(fā)展模式，學(xué)習(xí)同行。

第四篇：三星電子的案例

案例一：三星的崛起

1938年，三星創(chuàng)始人李秉喆以3萬韓元（按當(dāng)今匯率約為人民幣 200 余元）成立了“三星商會(huì)”。早期三星的主要業(yè)務(wù)是將韓國的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里，那時(shí)的三星就是一個(gè)小商鋪。

1950 年開始的南北朝鮮戰(zhàn)爭給韓國經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成了嚴(yán)重的影響，正在穩(wěn)健發(fā)展中的三星由于戰(zhàn)爭幾乎喪失了全部財(cái)產(chǎn)。70年代三星為了生存還曾為日本三洋公司打工，成為三洋的OEM廠商。那時(shí)的三星還只是一個(gè)模仿者，只能按照別人的設(shè)計(jì)，制造大量缺乏靈感的廉價(jià)產(chǎn)品，在韓國底端市場銷售或?yàn)閯e人打工。

三星位于水原的微波爐生產(chǎn)廠采用的是傳統(tǒng)生產(chǎn)線，必須通過大批量制造才能獲利，當(dāng)時(shí)的三星電子主要依靠辛勤工作的廉價(jià)勞動(dòng)力。然而，到了20世紀(jì)80年代末期，韓國工人的平均工資逐漸增加，三星電子難再以廉價(jià)勞動(dòng)力獲利。該公司經(jīng)營戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)變，從生產(chǎn)低價(jià)的初級(jí)產(chǎn)品上升至強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與可靠性。公司管理層深知，依靠低成本的競爭戰(zhàn)略越來越行不通了，而且自己公司沒有日本公司那樣的領(lǐng)先技術(shù)與高質(zhì)量的生產(chǎn)體系，因此面臨的競爭威脅越來越大。三星電子通過向其他標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)柔性制造系統(tǒng)（FMS），邁出了成功的第一步。由于公司一向以低廉陳本為競爭優(yōu)勢，所以在這方面的轉(zhuǎn)型并不容易，但它成功第做到了。不過，在廝殺激烈的消費(fèi)電子市場中，如果三星只是單純的模仿他人做法，該公司的FMS系統(tǒng)也許永遠(yuǎn)不會(huì)成功。此外，三星電子的故事還告訴我們，無論是效法他人還是從其他途徑學(xué)到的構(gòu)想，都必須穿越種種界線推廣到愜意的各個(gè)角落。創(chuàng)造新意雖然是學(xué)習(xí)過程中重要的第一步，但光邁出這一步，離公司突破現(xiàn)狀尚有相當(dāng)長的距離。三星電子確定了怎樣的組織能力來保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，又是如何提升這些組織能力保證FMS系統(tǒng)地順利推行的呢？

1990年，新任三星集團(tuán)主席，也就是李秉喆的兒子李建熙，開始推行一項(xiàng)被他稱為“全心投入”的措施以解決制造系統(tǒng)的問題。公司高層勸勉員工忘卻三星公司已經(jīng)取得的豐厚利潤，假象公司正在經(jīng)歷一場金融危機(jī)。他們希望員工同他們一道思考并解決制造系統(tǒng)的問題

當(dāng)成公司的頭等大事。他們很快地分析了競爭對(duì)手的做法，各個(gè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)真研讀了各種學(xué)術(shù)理論，并嘗試著將這些理論與三星的處境結(jié)合起來。沒過多久，他們就發(fā)現(xiàn)在制造系統(tǒng)方面做的最出色的采用柔性制造系統(tǒng)（FMS）的是日本企業(yè)。對(duì)三星電子而言，采用這種系統(tǒng)，并輔以相關(guān)的即時(shí)管理、分量生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理應(yīng)該是最佳解決方案了，因?yàn)?，惟有如此才能在同一的生產(chǎn)線上快速生產(chǎn)出少量多樣的產(chǎn)品，既滿足客戶需求，也不會(huì)算是利潤。于是，三星電子的最高決策層決定將公司生產(chǎn)線再造為FMS。

然而，韓國企業(yè)對(duì)FMS完全是外行，三星電子也不例外。三星不僅沒有任何FMS的經(jīng)驗(yàn)，而且其現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與FMS的基本理念還有沖突。當(dāng)時(shí)，三星電子內(nèi)部是傳統(tǒng)層級(jí)式的官僚“機(jī)器”。所有決策，包括規(guī)定和辦事流程、各種職權(quán)關(guān)系都厘定的極為苛嚴(yán)。不僅如此，韓國社會(huì)的文化價(jià)值觀更增加了組織結(jié)構(gòu)的剛性。儒家的理論思想，再加上大韓民族對(duì)權(quán)利的敬畏，都影響著企業(yè)文化。公司要求員工必須尊敬、服從上司，并且效忠上司和企業(yè)。此外，三星電子生產(chǎn)部門的工人多為女性，而他們的主管又多為男性，傳統(tǒng)的男尊女卑的思想使得公司結(jié)構(gòu)更為僵固。種種因素令企業(yè)運(yùn)作有條不紊，單同時(shí)也相當(dāng)官僚化、缺乏柔性。雪上加霜的是，鄰近的日本企業(yè)將FMS視為自己的競爭優(yōu)勢，這些日本企業(yè)不愿意與他人分享這一成功秘訣。為了能學(xué)習(xí)到FMS，三星電子采取很多方法。由于公司經(jīng)理中多半在美國、日本或歐洲接受過高等教育，他們對(duì)FMS多少有些了解，所以起步并不難。公司要求這些經(jīng)理盡可能閱讀一切與FMS有關(guān)的媒體報(bào)道及學(xué)術(shù)文章，同時(shí)還派部分經(jīng)理出國學(xué)習(xí)外國企業(yè)的制造系統(tǒng)。在初步了解之后，三星單子得出一個(gè)簡單的結(jié)論：應(yīng)該專心學(xué)習(xí)美國的理論與日本的實(shí)務(wù)。不過，三星電子對(duì)如何在FMS方面創(chuàng)造新意還不甚明了，這也是三星電子為什么最后決定采用標(biāo)桿學(xué)習(xí)的主要原因。

三星電子以三種方式積極并有系統(tǒng)地效法他人。首先，他們與幾家以FMS文明的日本及美國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立合資企業(yè)，希望通過合作方式學(xué)到FMS的技術(shù)。三星電子以自己的幾項(xiàng)產(chǎn)品來交換東芝、東麗及富士通等幾家公司的FMS技術(shù)。比如，用動(dòng)態(tài)芯片來交換

東芝的FMS知識(shí)。

其次，在挑選供應(yīng)商時(shí)，三星電子將FMS技術(shù)轉(zhuǎn)列為條件之一。由于三星電子的產(chǎn)品眾多，許多日本供應(yīng)商都愿意提供這方面的技術(shù)以換取與三星的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。因此，借著自身強(qiáng)大的購買能力，三星電子能經(jīng)常派一些經(jīng)理到日本工廠學(xué)習(xí)主要供應(yīng)商的技術(shù)。

再次，三星電子采取了迂回戰(zhàn)術(shù)，避開那些拒絕分享制造技術(shù)的大型日本企業(yè)，轉(zhuǎn)而與規(guī)模較小但同樣具有相關(guān)技術(shù)的日本企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這些公司包括DNS、Thine和TOWA。與規(guī)模較小的企業(yè)合作有許多好處，中小企業(yè)對(duì)于與他人分享技術(shù)不是很抵觸，尤其是遇到財(cái)務(wù)出現(xiàn)困難的小企業(yè)，三星公司還能提供大量訂單來幫助他們擺脫困境。其實(shí)，有些中小企業(yè)的技術(shù)水平并不亞于大企業(yè)，它們也同樣了解日本企業(yè)的運(yùn)營實(shí)踐。

三星電子經(jīng)由許多渠道掌握樂正宗的FMS。其中，以戰(zhàn)略結(jié)盟的方式與其他公司交換所需，更是明智之舉。不過，當(dāng)組織急需大范圍變革時(shí)，光有正確的構(gòu)想是不夠的，還必須將學(xué)到的知識(shí)加以推廣，并切實(shí)貫徹到新的生產(chǎn)系統(tǒng)中去，只有這樣，公司的財(cái)務(wù)業(yè)績才會(huì)有很大的改觀。

三星電子從日本企業(yè)獲取FMS的技術(shù)后，管理人員將一些帶有普遍性的學(xué)術(shù)研究理論融入其中，整合成一套粗淺的管理原則。這雖能夠綜合所學(xué)，但同時(shí)也產(chǎn)生了一些問題。三星電子在學(xué)習(xí)技術(shù)時(shí)可謂博采眾長，其學(xué)習(xí)對(duì)象涵蓋范圍從通訊設(shè)備到電腦芯片制造公司，來源不但廣泛而且紛雜。因此，管理人員無法確定該如何將學(xué)來的技術(shù)應(yīng)用與其他產(chǎn)品，尤其是自己公司的產(chǎn)品。由于學(xué)習(xí)成果沒有在本公司得到驗(yàn)證。所以不敢肯定三星公司獨(dú)特的經(jīng)營環(huán)境與文化是否會(huì)影響學(xué)習(xí)成效。

由于微波爐制造廠是促使三星電子采用FMS的“催化劑”，所以公司高層決定率先在該廠進(jìn)行嘗試，如果成功了，再考慮將這套系統(tǒng)應(yīng)用于其他生產(chǎn)線。為了確保計(jì)劃成功，公司毫不保留地為微波爐廠提供全面支持，也就是所謂的3個(gè)M：所需資金（money）、人力（manpower）與機(jī)器設(shè)備（machinery）。負(fù)責(zé)將FMS知識(shí)推廣至微波爐廠的是幾個(gè)跨部門、跨職級(jí)的小組。這些小組制訂了詳細(xì)計(jì)劃，并接受公司全權(quán)

委托來建造新生產(chǎn)線。小組成員夜以繼日地執(zhí)行計(jì)劃，通過多次嘗試和摸索，先建起一條模擬生產(chǎn)線，在分析并修正結(jié)果，屢敗屢戰(zhàn)。事實(shí)上，三星公司所使用的創(chuàng)造新意的方法——標(biāo)桿學(xué)習(xí)方法對(duì)推廣應(yīng)用新意也大有裨益。該公司借助戰(zhàn)略聯(lián)盟以及強(qiáng)大的購買能力，促使日本企業(yè)的主管、工程師和顧問前來分析三星電子的初試成果。此外，該公司還聘請(qǐng)了很多外籍技術(shù)專家（大部分是日籍和美籍的退休經(jīng)理及工程師）共同協(xié)助計(jì)劃的執(zhí)行。

新制造系統(tǒng)的假設(shè)總共花了6個(gè)月的時(shí)間，它與舊系統(tǒng)大為不同。原來長度達(dá)605.7米的生產(chǎn)線，如今減為64.9米，每臺(tái)微波爐的制造時(shí)間也從181.5分鐘大幅縮減為25.3分鐘。新制造系統(tǒng)在一天內(nèi)可以轉(zhuǎn)換生產(chǎn)四五種不同產(chǎn)品。三星電子這項(xiàng)巨大改革主要依賴的是標(biāo)桿學(xué)習(xí)方式，而非試驗(yàn)學(xué)習(xí)或不斷改良。更值的一提的是，整個(gè)學(xué)習(xí)過程相當(dāng)有效率，不但成功地跨越不同界線將知識(shí)傳播開去，還徹底改變公司的組織和文化。

有系統(tǒng)的教育與培訓(xùn)是三星電子FMS取得成功的基礎(chǔ)之一。1922年，該公司出自派遣1000多名員工在本國甚至去國外大學(xué)研修相關(guān)課程。除此之外，三星電子本身的職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃：為期一個(gè)月的公司介紹；三個(gè)月的一般技術(shù)與職務(wù)相關(guān)技術(shù)訓(xùn)練；9個(gè)月的在職訓(xùn)練。三星電子出資2億美元建造的培訓(xùn)中心幾年前剛剛落成，它為公司的科研人員和工程師們提供最領(lǐng)先技術(shù)的培訓(xùn)。在三星的教育培訓(xùn)體系中，所占比重最大的是持續(xù)進(jìn)行在職培訓(xùn)。由于生產(chǎn)線不斷變化，問題也會(huì)不斷出現(xiàn)，因?yàn)閱T工必須具備很強(qiáng)的應(yīng)變能力。三星電子的組織學(xué)習(xí)有部分確實(shí)來自脫產(chǎn)培訓(xùn)，但提升應(yīng)變能力方面的學(xué)習(xí)，對(duì)半發(fā)生于同事間在工作上的互動(dòng)和崗位輪換。

此外，三星電子若不充分授權(quán)，F(xiàn)MS也不會(huì)成功。該公司之所以能從層級(jí)式管理轉(zhuǎn)型為授權(quán)式管理，并因此造就FMS的成功，原因有二：其一正當(dāng)西方企業(yè)盛行授權(quán)式管理之際，三星電子派人赴西方國家學(xué)習(xí)管理課程，這些人回國后便大力倡導(dǎo)授權(quán)是最先進(jìn)的管理方式；其二提供FMS技術(shù)的日本企業(yè)近乎狂熱的堅(jiān)稱：讓員工參與系統(tǒng)所有操作才是成功的關(guān)鍵。這一切使得三星的高層管理者相信：不管是基層員工，還是一線經(jīng)理，他們都應(yīng)該參與公司的各項(xiàng)決策。有許

多決策的制定都是由這些員工把關(guān)。如果低階主管或普通員工有什么構(gòu)想，公司鼓勵(lì)他們自發(fā)組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研發(fā)。不過研發(fā)團(tuán)隊(duì)必須將所提出的建議向上級(jí)主管匯報(bào)，之后團(tuán)隊(duì)便可能直接執(zhí)行，或是再上報(bào)待高層批準(zhǔn)。中高層主管很少會(huì)否決來自基層員工的創(chuàng)意，總是會(huì)讓他們嘗試。

新意能跨域職級(jí)垂直地傳達(dá)，凸顯三星電子由上而下及由下而上的領(lǐng)導(dǎo)方式。公司最高層給出方針政策，層層下達(dá)后，決策仍不清楚可行；而基層員工便在方針政策的引導(dǎo)下，盡情構(gòu)思新做法并自主地執(zhí)行；新構(gòu)思經(jīng)由上級(jí)主管批示后，便會(huì)推廣至全公司。這種做分與三星電子以往由上層決定一切、交由下層執(zhí)行的行事風(fēng)格完全不同?，F(xiàn)在，三星電子正努力使公司結(jié)構(gòu)更加扁平化。一般而言，“苗條的”公司行事較有效率，因?yàn)闆Q策層與執(zhí)行層之間沒有層層關(guān)卡，較為接近，信息的上傳下達(dá)也比較流暢。

三星電子與其他學(xué)習(xí)型組織的最大不同在于：它所有的學(xué)習(xí)幾乎和行動(dòng)都相互關(guān)聯(lián)、彼此牽動(dòng)，沒有任何事是憑空發(fā)生的。舉例來說，F(xiàn)MS的操作人員必須是通才，技術(shù)高超，遇到問題有能力解決。三星公司的全面培訓(xùn)課程讓員工學(xué)到相關(guān)各方的技術(shù)，另外加上充分授權(quán)的策略，讓員工能充分發(fā)揮所學(xué)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。三星電子的文化以及管理層對(duì)員工的信任，確保了員工及組織的努力方向與公司目標(biāo)保持一致。此外，高層主管提供的“3個(gè)M支持”，全力配合FMS一切所需，也是成功要素之一。

FMS起初只用于微波爐制造廠，試用成功后，其實(shí)際運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)被推廣到三星電子的其他工廠，其中包括位于水原的綜合企業(yè)中的錄像機(jī)制造廠。由于三星電子在微波爐制造廠的試驗(yàn)中已經(jīng)將所學(xué)知識(shí)融會(huì)貫通，而微波爐廠的經(jīng)驗(yàn)也提供了最佳學(xué)習(xí)范例，因此其他工廠的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行得非常順利和快捷。

在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，三星還提倡“生魚片理論”，領(lǐng)導(dǎo)人尹鐘龍?zhí)岢觥爱?dāng)你抓到名貴的魚，當(dāng)天能在一流的餐館里賣個(gè)好價(jià)格；如果等到第二天賣，只能以一半的價(jià)格賣給二流的餐館；等到第三天，就只能賣到1/4的價(jià)格了。長此以往就成了干魚片了”，三星充分認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，并一直遵循這樣一個(gè)策略：“比日本同行快3-6個(gè)月”。

在此策略下，三星每次都能憑借自身的時(shí)間優(yōu)勢賺取最高昂的利潤，給競爭對(duì)手一個(gè)措手不及。三星的速度正是以大量的、深厚的高新技術(shù)的創(chuàng)新運(yùn)用積累為基礎(chǔ)，使三星能夠以極快的速度推出一些代表最新技術(shù)的前沿產(chǎn)品，改變了以前模仿、低價(jià)的產(chǎn)品形象，建立了“科技、時(shí)尚、數(shù)碼先鋒”的形象，并走出了韓國市場，成為全球數(shù)碼時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。

根據(jù)你對(duì)組織能力的直觀理解，請(qǐng)思考：

1、三星在實(shí)施新戰(zhàn)略的過程中，組織能力發(fā)生了怎樣的改變？

2、三星是如何提升這些組織能力的？

第五篇：管理學(xué) 作業(yè)之 三星集團(tuán)

20110607310028王勇

三星集團(tuán)國際化

一：案例概要

三星集團(tuán)是一家韓國跨國企業(yè),成立于1938年.它的跨國經(jīng)營經(jīng)歷了出口貿(mào)易,低價(jià)擴(kuò)張和高端品牌三個(gè)發(fā)展階段.在出口貿(mào)易階段(上個(gè)世紀(jì)30年代至70年代末)采取了零星出口,獨(dú)立代理出口和建立海外銷售機(jī)構(gòu)三種模式,并通過為日本企業(yè)生產(chǎn),學(xué)習(xí)國際化經(jīng)營和管理經(jīng)驗(yàn).尤其是通過OEM方式貼牌使用三洋電氣的商標(biāo)生產(chǎn)黑白電視機(jī),早在1978年,三星電子生產(chǎn)的黑白電視機(jī)的數(shù)量超過日本松下,成為世界第一.為了打進(jìn)美國市場,他們選擇低檔產(chǎn)品市場,依靠大的零售商建立起來的營銷網(wǎng)絡(luò)來實(shí)際規(guī)模售.在低價(jià)擴(kuò)張階段(即80年代至90年代中期),定位于生產(chǎn)和銷售低價(jià),低技術(shù)含量的產(chǎn)品參與國際競爭.為了加快海外投資設(shè)廠的步伐,先后在美國,歐洲和亞洲建設(shè)了自己的生產(chǎn)基地.韓國政府通過財(cái)政,金融等手段鼓勵(lì)本國企業(yè)向外擴(kuò)張,在信貸稅收和保險(xiǎn)制度等方面給予優(yōu)惠.據(jù)有關(guān)資料顯示,80年代韓國企業(yè)對(duì)外直接投資的40%是靠政府支持籌措資金發(fā)展起來的.到1995年三星集團(tuán)擁有6個(gè)海外生產(chǎn)基地,包括墨西哥,匈牙利,英國,土耳其,泰國,和中國.在墨西哥的產(chǎn)品主要銷往美國.在高端品牌階段(即指1997年以后),實(shí)現(xiàn)了從單純模仿他人技術(shù)的低端產(chǎn)品制造商逐步向一個(gè)擁有自己核心技術(shù)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變.尤其是1997年亞洲金融危機(jī),促成進(jìn)了三星的根本轉(zhuǎn)變.這次轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在營銷,技術(shù)和競爭理念等幾個(gè)層面上.首先,在美國市場上,三星電子決定摒棄以往的低價(jià)策略.采用了高價(jià)位政策.三星認(rèn)識(shí)到,由于美國在全球市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,美國市場對(duì)于品牌塑造具有強(qiáng)大的示范效應(yīng),只有在美國獲得成功,三星才能成為世界頂級(jí)品牌.為此,他們走了三步棋:第一,與55家廣告代理商合作,發(fā)起統(tǒng)一的廣告戰(zhàn);第二,為了和品牌形象一致,三星把DVD,電視機(jī)等產(chǎn)品從沃爾瑪?shù)瘸谐烦?擺上有品牌特色商店的貨架;第三,加入奧運(yùn)會(huì)行動(dòng)計(jì)劃,成為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴,和柯達(dá)等知名企業(yè)同臺(tái)表演.2002年,三星品牌價(jià)值增長度居全球第一,增長30%.其次,下大力投入數(shù)字技術(shù)研發(fā),創(chuàng)造了一系列包括液晶顯示屏,超薄筆記本電腦在內(nèi)的尖端技術(shù)產(chǎn)品.2001年,三星的專利數(shù)在全球排名第五,僅次于

IBM,NEC,佳能等公司.領(lǐng)先索尼,日立公司.而且,三星總是力爭將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前究擺上零售架.三星推出第一個(gè)珍珠白色的手機(jī),第一個(gè)掛在脖子上的手機(jī),第一個(gè)增加人體節(jié)能幾率的手機(jī).與其他公司不同的是,三星一直自主化生產(chǎn),沒有采用外包,這使得三星可以及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線,滿足消費(fèi)者需要.三星逐漸從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者.隨著全球競爭局勢的改變,三星國際化的戰(zhàn)略重點(diǎn)也發(fā)生了轉(zhuǎn)移.三星注意到,在新一輪經(jīng)濟(jì)全球化的過程中,整個(gè)東亞地區(qū)正在形成一個(gè)超國家的經(jīng)濟(jì)體.三星對(duì)中國這一個(gè)特殊市場尤其關(guān)注.2000年以來,由于中國加入世貿(mào)組織和市場開放孕育的巨大商機(jī).三星開始在中國加大投資和市場開拓力度.三星電子推出完整的生產(chǎn)線,仔細(xì)選擇商品,然后通過強(qiáng)大的營銷體系來推動(dòng)市場.三星集中精力攻克中國十大重點(diǎn)城市,而不是平均用力.2001年,三星電子在中國實(shí)現(xiàn)

2.28億美元利潤.而到2003年,三星中國總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近30家,總投資額近24億美元,三星電子在中國銷售額達(dá)到97億美元,占三星電子在全球大約370億美元銷售額的18%左右,其中在中國市場上內(nèi)銷的部分占到65億美元,達(dá)到了中國銷售額的67%.三星計(jì)劃到2010年,在中國的銷售額增加到250億美元.二：案例分析

三星國際化是一個(gè)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)過程.從零星出口到海外銷售公司到海外投資設(shè)廠,三星國際化程度一步步加深,三星國際化經(jīng)驗(yàn)也隨之提高.中國企業(yè)對(duì)外直接投資除了要有寬廣的世界眼光,面臨的首要問題就是缺乏國際經(jīng)驗(yàn),大多數(shù)企業(yè)缺乏在陌生國家有針對(duì)性地開展經(jīng)營活動(dòng)的能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力.對(duì)于這些企業(yè),三星公司歷程值得參考.尤其值得學(xué)習(xí)的是三星敢于超越,勇于變革的精神,較快地從低價(jià)擴(kuò)張模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鲃?chuàng)新能力.在管理和技術(shù)創(chuàng)新方面,三星博采索尼,惠普和IBM等眾家之長,用了不到10年的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了追趕甚至超越.中國企業(yè)應(yīng)該從這一點(diǎn)獲得信息,看到自己的前途.三星的追趕和超越歷程告訴我們,要想真正超越,必須首先超越自己的觀念.我們必須打破路徑依賴,轉(zhuǎn)換視角,果決地進(jìn)行組織和戰(zhàn)略揚(yáng)棄,才可能像三星那樣在國際競爭的大舞臺(tái)上從幕后走到臺(tái)前,從配角變成主角,從一般演員變成明星.三星的成功不是偶然，而是必然，是它多年來積累下來的經(jīng)驗(yàn)鑄就了今日的輝煌。其成功我認(rèn)為主要由以下幾個(gè)方面

三星電子是數(shù)碼電子行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。自從2000年開始數(shù)碼融合戰(zhàn)略，公司將發(fā)展重點(diǎn)從家電轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品，已經(jīng)成為數(shù)碼電子行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。三星電子在半導(dǎo)體、液晶面板、液晶電視以及手機(jī)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，在數(shù)碼相機(jī)、移動(dòng)PC、打印機(jī)、白色家電市場也有很好的表現(xiàn)。

前瞻性投資半導(dǎo)體和液晶面板，構(gòu)建超越品牌和技術(shù)的垂直一體化優(yōu)勢。中國企業(yè)還在追求技術(shù)和品牌優(yōu)勢時(shí)，三星電子的競爭力已經(jīng)超越技術(shù)與品牌之上，構(gòu)建起產(chǎn)業(yè)垂直一體化優(yōu)勢。三星在1970年代、1980年代前瞻性的投資或研究半導(dǎo)體和液晶面板行業(yè)，長期奮斗，才能在2000年代開始依托產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化優(yōu)勢執(zhí)行數(shù)碼聚焦戰(zhàn)略。

超越競爭對(duì)手的努力和自殺式的反周期投資。三星電子在剛進(jìn)入半導(dǎo)體行業(yè)和液晶面板行業(yè)時(shí)，都是技術(shù)落后者。在這些領(lǐng)域，三星從技術(shù)積累、技術(shù)學(xué)習(xí)到技術(shù)反超都用了大約15年時(shí)間。三星在獲取技術(shù)的過程中，熟練的采用購買、戰(zhàn)略聯(lián)盟、高薪雇傭國際技術(shù)人員、制定長期大規(guī)模的技術(shù)人員培養(yǎng)計(jì)劃等方式，并表現(xiàn)出超越競爭對(duì)手的努力。

1980年代，為提高技術(shù)，三星電子高薪聘請(qǐng)?jiān)诿绹雽?dǎo)體公司工作過的韓國人，當(dāng)時(shí)他們的工資比總裁還要高4～5倍。此外，三星多次在行業(yè)不景氣時(shí)期，以極大的勇氣實(shí)施反周期投資，為行業(yè)復(fù)蘇做好準(zhǔn)備，從而超越競爭對(duì)手。重資產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)能投資面臨囚徒博弈困境，三星以自殺式的勇氣反周期投資最終擠垮競爭對(duì)手，獲得最終勝利。

二次創(chuàng)業(yè)精神，提升產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象。三星從1988年代就開始提出二次創(chuàng)業(yè)，極力提升三星品牌形象。經(jīng)歷“二次創(chuàng)業(yè)”、“新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)”以及“數(shù)碼融合戰(zhàn)略”，三星用了將近15年實(shí)現(xiàn)品牌重新定位。

期間，三星進(jìn)行過體育營銷等成功的營銷戰(zhàn)略，但更重要的是三星不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)，從根本上擺脫了那種大量生產(chǎn)、廉價(jià)賣出的規(guī)模經(jīng)營模式。

繼續(xù)布局投資前景巨大的新興產(chǎn)業(yè)。2010年三星集團(tuán)發(fā)布“十年經(jīng)營計(jì)劃”，計(jì)劃2020年之前重點(diǎn)投資“太陽能發(fā)電系統(tǒng)”、“汽車電池”、“發(fā)光

二極管”、“生物醫(yī)藥”以及“醫(yī)療器械”五個(gè)領(lǐng)域。

自從李健熙出任三星集團(tuán)董事長后，為了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次創(chuàng)業(yè)”、“新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)”以及“數(shù)碼融合戰(zhàn)略”等理念。尤其是在1997年的亞洲金融風(fēng)暴的席卷之下，三星正一步步被制造行業(yè)拖垮。危難之際，李健熙表示，與其這樣耗下去，不如趁機(jī)把公司的經(jīng)營重點(diǎn)從制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)到品牌形象的提升上來，以擺脫過去那種大量生產(chǎn)、廉價(jià)賣出的惡性經(jīng)營模式。

也正是在那個(gè)時(shí)候，三星敏銳地意識(shí)到數(shù)字時(shí)代的來臨正從根本上改變著世界，也為整個(gè)消費(fèi)電子行業(yè)帶來了大量洗牌的機(jī)會(huì)。于是，三星制定了新的品牌戰(zhàn)略，將原來的經(jīng)營核心從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向自主品牌的生產(chǎn)上，并且以數(shù)字技術(shù)作為突破口，打造屬于自己的高端品牌。

基于這樣的戰(zhàn)略，三星提出了“數(shù)字世界”的品牌核心價(jià)值觀，給品牌注入“高檔、高價(jià)值、時(shí)尚”等新鮮元素，使品牌內(nèi)涵與進(jìn)軍高端數(shù)字化產(chǎn)品、追求高利潤的戰(zhàn)略相適應(yīng)，徹底改變?nèi)瞧放七^去在消費(fèi)者心目中地?cái)傌?、低檔、廉價(jià)的印象，使三星展現(xiàn)出高品質(zhì)、高價(jià)值、時(shí)尚潮流的新形象。

三星同時(shí)努力推出更高價(jià)格的產(chǎn)品。對(duì)于企業(yè)來講，產(chǎn)品的高價(jià)格能夠帶來兩方面的收益：利潤的增加和品牌形象的提升。因?yàn)樵谑袌錾?，高價(jià)格往往暗示著高品質(zhì)。三星抓住了消費(fèi)者這一心理特征，將產(chǎn)品價(jià)格定位在一個(gè)相對(duì)較高的水平上，拉開與其他廠商的檔次，以此來創(chuàng)造出一種高檔產(chǎn)品的形象，反過來刺激產(chǎn)品銷售。

這種思路幫助三星抓住了智能手機(jī)的市場爆發(fā)窗口。就在5年前，蘋果剛剛推出iPhone的時(shí)候，沒有人會(huì)相信iPhone會(huì)獲得如此巨大的成功，也并不是所有人都能夠清晰地預(yù)見到智能手機(jī)未來的發(fā)展趨勢。當(dāng)時(shí)的手機(jī)界大佬諾基亞在看到iPhone時(shí)，更是不屑一顧地認(rèn)為iPhone不值一提。但當(dāng)時(shí)剛剛超越摩托羅拉、成為世界手機(jī)第二大供應(yīng)商的三星則果斷地以iPhone為模板，投入到智能手機(jī)的開發(fā)和生產(chǎn)中去。三星從一開始蘋果的“打工仔”做起，幫蘋果生產(chǎn)iPad、iPhone上的LED屏幕和處理器芯片，成為蘋果最大的閃存和元器件供應(yīng)商。在為蘋果“打工”的過程中，三星自己推出的Galaxy系列手機(jī)開始在市場上逐漸超越iPhone的地位，成為了智能手機(jī)的霸主。

三：三星公司崛起所體現(xiàn)的管理學(xué)原理

一流的企業(yè)必然有一流的企業(yè)文化，三星的飛速發(fā)展必然與其先進(jìn)的企業(yè)文化分不開。

三星公司企業(yè)文化的先進(jìn)性主要表現(xiàn)在其重視文化因素、具有戰(zhàn)略高度，定位準(zhǔn)確，重視尊重人才，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，重視執(zhí)行。三星的企業(yè)文化的先進(jìn)性保證了其企業(yè)文化極具競爭力，富有生命力。

企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動(dòng)力、行為的準(zhǔn)則、成功的核心。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以創(chuàng)造巨大的生產(chǎn)力，三星十分重視提高員工的文化素質(zhì)和道德水準(zhǔn)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，提高企業(yè)對(duì)外的適應(yīng)力，從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)積極因素，使資源得到合理配置，從而提高了三星企業(yè)的市場競爭力。

三星追求卓越發(fā)展的同時(shí)，成功地構(gòu)建為其提供強(qiáng)勁動(dòng)力的價(jià)值文化體系和先進(jìn)的企業(yè)文化，三星先進(jìn)的企業(yè)文化不僅提升了企業(yè)員工的凝聚力和執(zhí)行力，同時(shí)，也保障了三星各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)，提升了三星公司的市場競爭力。

三星公司的企業(yè)價(jià)值觀包括：重視人才;基于健全的危機(jī)意識(shí)的自我創(chuàng)新;強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營;合理思考與合理行動(dòng);廉潔健康的工作作風(fēng);堅(jiān)持一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作。這些都充分說明了三星企業(yè)文化的先進(jìn)性、競爭力、生命力的。

三星十分重視人才，在三星的企業(yè)價(jià)值觀中一個(gè)很重要的內(nèi)容就是“重視人才”，三星發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，人才三星成長的“文化基因”。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，創(chuàng)新不僅是三星的基本戰(zhàn)略方針，而且成為三星企業(yè)文化的突出特點(diǎn)。第一代創(chuàng)業(yè)者的工作是打基礎(chǔ)，立基業(yè);第二代創(chuàng)業(yè)者則求變求新。三星文化中最值得重視的就是求新、求變。三星造就了一批具有創(chuàng)新精神的企業(yè)英雄，為三星發(fā)展提供了源源不斷地動(dòng)力。

管理方式。三星集團(tuán)借鑒了日本管理的方式，同時(shí)又創(chuàng)立了自己的特色。最上層是經(jīng)理班子，又稱秘書處，只接受集團(tuán)總裁辦公室領(lǐng)導(dǎo)。秘書處是三星集團(tuán)的核心機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)下屬公司的250名優(yōu)秀人員組成。這個(gè)班子負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理并協(xié)調(diào)人事、廣告宣傳、情報(bào)、投資以及公司戰(zhàn)略等事宜。某集團(tuán)公司的一位成員說：“三星給予每個(gè)下屬公司充分的權(quán)威和權(quán)力，但總裁辦公室又有強(qiáng)大的控制力和實(shí)施制約與平衡的能力?！?/p>

四：三星集團(tuán)公司班組建設(shè)與管理五大優(yōu)勢

1.班組管理的基本要求

三星集團(tuán)班組管理的核心是生動(dòng)活潑，注重實(shí)際效果，注重人的自覺性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。班組開展的各類管理活動(dòng)，都與企業(yè)的方針、目標(biāo)及重點(diǎn)工作相聯(lián)系，充分體現(xiàn)了人人愛崗位、人人愛企業(yè)的精神。班組開展的管理活動(dòng)形式多樣又非常靈活，能夠給員工一種真切、充滿生機(jī)和活力的感受。

2.重在目標(biāo)管理

在三星集團(tuán)，班組的目標(biāo)管理是以表格的形式推進(jìn)的。企業(yè)先將班組的目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）確立在歷史最好水平上，然后每天進(jìn)行檢查，每月進(jìn)行綜合評(píng)定。如果在某天達(dá)到了目標(biāo)，班組會(huì)及時(shí)將所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值填入目標(biāo)管理圖內(nèi)，并注明班組為達(dá)到此目標(biāo)所做的重點(diǎn)工作。企業(yè)的廠長（代表理事）也會(huì)在該表格上簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵(lì)的話。這樣，班組在取得成績后，能得到領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)鼓勵(lì)，干勁就更足了。

3.實(shí)行全員設(shè)備管理

全員設(shè)備管理是三星集團(tuán)班組管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，并對(duì)設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)管理。重點(diǎn)管理就是對(duì)容易影響產(chǎn)品質(zhì)量的設(shè)備或容易出現(xiàn)故障的設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，使設(shè)備在生產(chǎn)中一直處于良好運(yùn)行狀態(tài)。在三星，重點(diǎn)設(shè)備上都掛著非常明顯的提示牌，告訴員工對(duì)設(shè)備應(yīng)該保持怎樣的監(jiān)管頻率，以及重點(diǎn)檢查哪些內(nèi)容。全員設(shè)備管理工作的開展，改變了很多員工中存在的設(shè)備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的事的想法，同時(shí)也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。

4.星級(jí)教師制激發(fā)員工熱情

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，負(fù)責(zé)在操作技能上對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、幫助，使其有所提高。專職教師必須具備四星，也就是說，當(dāng)班組員工取得四個(gè)星級(jí)時(shí)，就證明他已具備專職教師的資格，可以對(duì)三星、二星、一星員工進(jìn)行操作指導(dǎo)和幫助。三星集團(tuán)這項(xiàng)活動(dòng)的開展，極大地激發(fā)了全體員工向四星級(jí)奮斗的熱情。

5.讓創(chuàng)新深入員工心中

創(chuàng)新是三星集團(tuán)極力提倡的工作精神。而班組合理化建議活動(dòng)的開展，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造精神。在三星，班組合理化建議有個(gè)人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的。企業(yè)會(huì)將合理化建議的內(nèi)容拍成圖片，配上文字，并附上改進(jìn)前后的可行性分析報(bào)告，貼在墻上，供廣大員工討論。合理化建議被采納后，企業(yè)將在物質(zhì)上給予提出者非?？捎^的獎(jiǎng)勵(lì)。