第一篇：華為員工“過勞死”案例介紹

華為員工“過勞死”案例介紹

—胡新宇的悲劇

2006年5月28日晚，中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。多天的搶救仍無法挽回胡新宇的年輕生命，他的全身多個(gè)器官在過去的一個(gè)月中不斷衰竭，直至最后一刻。畢業(yè)于四川大學(xué)1997級(jí)無線電系二班的胡新宇，2002年考上成都電子科技大學(xué)繼續(xù)攻讀碩士，2005年畢業(yè)以后直接到深圳華為公司從事研發(fā)工作。在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他從事一個(gè)封閉研發(fā)的工作，經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)，打地鋪過夜。

“公司十分痛心?！比A為新聞發(fā)言人傅軍表示，雖然過度勞累與胡新宇死亡不構(gòu)成直接的因果關(guān)系，但確實(shí)也有相關(guān)性，公司高層已經(jīng)高度重視對(duì)此事的處理，公司也重申了加班政策，晚上十點(diǎn)以后加班要經(jīng)過批準(zhǔn)，不準(zhǔn)在公司打地鋪過夜。

胡新宇之殤

“如果不是長(zhǎng)期過度勞累，小胡不會(huì)變成這樣?！焙掠畹囊粋€(gè)同學(xué)表示，長(zhǎng)期超過身體負(fù)荷的工作削弱了他的免疫系統(tǒng)，讓他的生命變得危險(xiǎn)和脆弱。胡新宇在華為日常的作息習(xí)慣是：晚上坐上公司近22點(diǎn)的班車，從坂田基地顛簸到關(guān)內(nèi)的家中，到家時(shí)間已超過23點(diǎn)鐘，然后早上7點(diǎn)起床去趕公司的班車上班。

今年4月初開始，胡新宇所在的接入網(wǎng)產(chǎn)品線(原為固網(wǎng)產(chǎn)品線)接入網(wǎng)硬件集成開發(fā)部進(jìn)行一個(gè)封閉研發(fā)的項(xiàng)目，項(xiàng)目?jī)?nèi)容被嚴(yán)格保密。這個(gè)項(xiàng)目開始后，胡新宇開始經(jīng)常在公司過夜，甚至長(zhǎng)時(shí)間在實(shí)驗(yàn)室的地上依靠一個(gè)睡墊打地鋪，加班時(shí)間最長(zhǎng)到次日凌晨2點(diǎn)左右。早上依舊早起，8點(diǎn)鐘吃早飯，9點(diǎn)鐘打卡上班。在身體不適之前，胡新宇已經(jīng)連續(xù)加班兩個(gè)多星期。

“他身體非常好”

一個(gè)胡新宇的同學(xué)回憶說：“2001年我們準(zhǔn)備研究生考試的時(shí)候，約定2006年如果還在一個(gè)城市，就一起看世界杯。他非常喜歡踢球，球技很好，身體也很好，我們讀本科的時(shí)候，常常連續(xù)踢五六個(gè)小時(shí)的足球，晚上還要玩通宵。這樣的身體，在華為工作了短短的一年時(shí)間就垮掉，真的讓人很難過。”“想起他年輕的女朋友沒有人疼愛，年邁的父母沒有人去孝奉，再想起他曾經(jīng)奔跑、微笑的樣子，心里好像堵著一塊石頭。我現(xiàn)在只是想，小胡，你要走好，在天國(guó)的某個(gè)角落，你要好好地休息，不要再操勞，也不要加班??”胡新宇的同學(xué)們?cè)诘磕钏木W(wǎng)頁上寫下這樣的話。噩耗傳出后，胡新宇的同學(xué)和同事，自發(fā)地在網(wǎng)上聚集，對(duì)其進(jìn)行哀悼，并發(fā)起了捐款。胡新宇的家人出于種種原因，至今保持沉默。

同事有不同看法

胡新宇的死亡，在華為員工中間引發(fā)了較大規(guī)模的爭(zhēng)論。經(jīng)過記者的采訪和調(diào)查，對(duì)于胡新宇的死，華為內(nèi)部員工存在不同的觀點(diǎn)。有人認(rèn)為，胡新宇沒有處理好工作與休息的關(guān)系，沒有量力而行，造成這個(gè)結(jié)果有他個(gè)人的原因。有人提出疑問：“公司是家嗎？為了公司這樣不要命地加班，圖什么呀？”“我們要知道，我們所做的一切，只是為了提高生活質(zhì)量，像他這種以健康換來的所謂華為考評(píng)A有什么意義？”

有人表示，無法理解，一個(gè)25歲的正常人，竟然經(jīng)常性在辦公室加班到半夜2點(diǎn)，而周圍竟然沒有人勸解。

也有部分員工認(rèn)為華為對(duì)胡新宇的死負(fù)有責(zé)任，并質(zhì)疑華為不合理的加班制度，甚至績(jī)效考評(píng)和企業(yè)文化。一些華為的員工通過郵件等各種形式向記者反映了華為內(nèi)部的相關(guān)情況，其中抱怨居多。一位華為研發(fā)部的員工表示，華為把員工的加班算作績(jī)效考核的一部分，整個(gè)公司的文化就是鼓勵(lì)加班。據(jù)介紹，華為一直有業(yè)界聞名的加班制度，盡管沒有成文的硬性規(guī)定，但是流傳著一些口頭的加班制度，比如是否繼續(xù)加班一個(gè)小時(shí)，是否晚上九點(diǎn)鐘才走，這些都是考核華為新技術(shù)員工的一項(xiàng)隱性規(guī)定。

一位離開了華為的技術(shù)員工稱：“加班很正常，新到的技術(shù)研發(fā)人員好像大部分都要加班。”

每人的辦公桌下都有一個(gè)床墊

事實(shí)上，“床墊文化”伴隨著華為從1988年成立一直到現(xiàn)在。華為員工每人的辦公桌下都有一個(gè)床墊用于休息。午休時(shí)，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。

深圳市社科院經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)許明達(dá)有一篇著名的總結(jié)華為為何成功的文章，文章中提到，華為的總裁任正非有一個(gè)越出常規(guī)的思維，認(rèn)為企業(yè)需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。

人力資源有沒有替代品

一個(gè)正常的人力資源的消失，給我們職場(chǎng)中人很多刺激：究竟是不是過勞死導(dǎo)致了胡新宇的死亡？為什么企業(yè)如此無視人力資源？ 過勞死或許是一個(gè)倡導(dǎo)“狼性文化”的企業(yè)必然導(dǎo)致的結(jié)果，因?yàn)樗麄兊挠萌死砟罹褪牵罕仨毎讶肆Y源的作用發(fā)揮到最大?，F(xiàn)階段很多公司都有這種狼性，除了它合理的一面，更多的是對(duì)人性的不尊重。

我們知道，世界上任何一種資源都有其替代品，不可再生性資源同樣也有替代品。例如，銅和錫過去主要是制造各種生活用的器皿的，當(dāng)銅和錫的價(jià)格上升時(shí)，制器皿材料就被大量塑料制品替代；同樣，銅和其他制造電線的金屬價(jià)格上升，也刺激了人們開發(fā)出替代銅的光導(dǎo)纖維?？上В袊?guó)現(xiàn)在面臨的情況是人力資源的價(jià)格非但沒有上升，可能還越來越便宜了，不是說大學(xué)生都找不到工作嗎？ 如此說來，人力資源的替代品還是人力資源，所以才有加班加點(diǎn)評(píng)A、不然就遭淘汰這樣一些屬于自然界的“優(yōu)勝劣汰”產(chǎn)生。適度的、合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將激勵(lì)人的潛能，然而，過度的、殘酷的競(jìng)爭(zhēng)體系，就是對(duì)人的生命和本性的剝削和掠奪。說到底，之所以會(huì)發(fā)生胡新宇的“典型悲劇”，與一些“狼性企業(yè)”為了節(jié)約人力資源的成本、追求更大規(guī)模的利潤(rùn)是分不開的。

現(xiàn)在西方國(guó)家人口增長(zhǎng)已經(jīng)放慢、甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，人力資源變?yōu)榭萍歼M(jìn)步的最重要的必要條件了，科研經(jīng)費(fèi)中用于“物”的部分越來越少，而用于“人”的部分越來越多。以人為本，就是尊重人的物理性、生物性和社會(huì)性，沒有了這些，何談以人為本？人力資源的替代品將永遠(yuǎn)都是人力資源，企業(yè)應(yīng)該更多地關(guān)注每個(gè)員工的可持續(xù)性發(fā)展，關(guān)注生活與工作的和諧平衡，創(chuàng)造一個(gè)人文的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

第二篇：過勞死后——華為管理制度的蛻變

過勞死后:華為管理制度的蛻變

目前，華為已經(jīng)形成了一套完善的人才培訓(xùn)體系。新員工入職后，首先要在華為大學(xué)進(jìn)行一個(gè)星期的入職培訓(xùn)。為強(qiáng)化華為文化，新員工到華為6點(diǎn)半起來跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分。

新員工看電影也是有講究的，華為指定的包括《被告山杠爺》這種激發(fā)人們對(duì)威權(quán)治理進(jìn)行反思的電影。胡新宇事件后，華為加大了對(duì)加班加點(diǎn)的約束，員工需要加班，必須得到批準(zhǔn)。而且員工如果晚上進(jìn)入公司加班，必須登記。

規(guī)定不準(zhǔn)在公司過夜規(guī)定不準(zhǔn)在公司過夜

任正非：華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。

2006年5月28日晚，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。胡新宇2005年碩士畢業(yè)后進(jìn)入深圳華為公司從事研發(fā)工作。在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)，打地鋪過夜。多天的搶救沒能挽回這位勞累的工程師年輕的生命。

由于早期的管理體系不完善，加上客戶對(duì)產(chǎn)品的需求大，華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期，員工經(jīng)常需要加班加點(diǎn)。新員工報(bào)到后的第一件事情就是到公司的小賣部去買墊子。1997年之前，這一行為在華為十分盛行。

胡新宇事件發(fā)生后，一時(shí)間，對(duì)于這種一直激勵(lì)著華為人的“床墊文化”，外界頗多責(zé)難。但華為新聞負(fù)責(zé)人對(duì)《商務(wù)周刊》表示，早在2000年之后，華為員工就基本拋棄了墊子的加班功能，“墊子的功能已經(jīng)變成午休了”。由于深圳四季都比較熱，按照華為中午12點(diǎn)吃飯14點(diǎn)上班的規(guī)定，華為員工基本是利用墊子來進(jìn)行午休。因此，華為最安靜的時(shí)候除了晚上就是中午。胡新宇事件后，華為加大了對(duì)加班加點(diǎn)的約束，員工需要加班，必須得到批準(zhǔn)。而且員工如果晚上進(jìn)入公司加班，必須登記。

實(shí)際上，現(xiàn)在的華為文化已經(jīng)很難簡(jiǎn)單被一種文化所囊括。在華為自己看來，華為的核心是艱苦奮斗，而比如床墊文化、狼文化等詞語都是外界強(qiáng)加的概念。

《華為基本法》出籠

外界關(guān)于華為文化的最著名論斷是狼文化。

狼文化一直存在于華為早期創(chuàng)業(yè)階段，只是沒有被提煉出來。在華為內(nèi)部，任正非對(duì)狼文化第一次，也是唯一一次系統(tǒng)闡述，是1990年代初期任正非與美國(guó)某著名咨詢公司女高管的一次會(huì)談。

“那天整個(gè)是談動(dòng)物。任總說跨國(guó)公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神?！眳谴翰▽?duì)《商務(wù)周刊》回憶說。

已經(jīng)在華為待了11年的吳春波是《華為基本法》的起草人之一。作為中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院的教授，目前擔(dān)任華為公司高級(jí)顧問的他每年要在華為工作100天。

作為上述會(huì)談的會(huì)議記錄者，吳春波將會(huì)議紀(jì)要的題目整理成《建立一個(gè)適合狼生存的機(jī)制》，后來改成了《建立一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展的機(jī)制》。他解釋到：“任總對(duì)狼文化講的不多，華為還是比較反感狼文化的提法?！?/p>

但后來狼文化還是貫穿到華為內(nèi)部了。華為市場(chǎng)部甚至提出一個(gè)“狼狽計(jì)劃”??狼狽一片，一線的是狼，其他職工是狽，提供相應(yīng)的資源，一線和二線緊密配合。

在吳春波看來，任正非不喜歡給華為貼上一個(gè)鮮明的標(biāo)簽，至少任正非不想將華為的文化簡(jiǎn)單的歸結(jié)為“狼性文化”。當(dāng)時(shí)尚處在創(chuàng)業(yè)初級(jí)階段的任正非，已經(jīng)在艱苦中低頭趕路了好幾年，很想對(duì)華為過去的小勝和未來發(fā)展的方向進(jìn)行一個(gè)階段性總結(jié)，但卻一直處在“混沌”之中，直到《華為基本法》的醞釀和出臺(tái)。

對(duì)于《華為基本法》應(yīng)該是一部什么文件，一開始任正非自己也沒有想明白，只是覺得華為這時(shí)已經(jīng)需要一個(gè)類似于《香港基本法》的東西。

這個(gè)模糊的想法一開始是交給總裁辦去做，總裁辦把華為的主要文件，比如薪酬制度等放在一個(gè)夾子里再加一個(gè)封面，貼上一個(gè)條，上面寫著《華為基本法》，交到任正非面前。但任正非說：“這不是我要的基本法。”總裁辦主任問道：“那你要什么基本法？”任正非回答說：“我要知道還用你來做嗎？我自己就干了?！?/p>

當(dāng)時(shí)吳春波等人正在給華為市場(chǎng)部做考核項(xiàng)目，于是任正非決定“讓幾個(gè)人大的教授試試”。一開始吳春波也不知道任正非要的是什么，經(jīng)過一天的討論，只形成兩點(diǎn)共識(shí)：一，基本法不是法，不能夠?qū)懗煞?；二，基本法怎么去起草，教授們基本上也沒辦法。

為此，任正非第一次敞開心扉，從個(gè)人經(jīng)歷等方面與起草者談了整整三天，基本法總算破題了??華為要走出混沌，必須弄清楚三個(gè)問題：第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的要素是什么？三，華為要取得更大的成功還需要哪些要素？而這一破題的結(jié)果，在無意識(shí)中已經(jīng)接近了德魯克提出的做一個(gè)企業(yè)的三個(gè)命題：我是誰，我從哪里來，我要到哪里去。

吳春波認(rèn)為，《華為基本法》的起草過程比結(jié)果更重要?！爸匾氖虑椴恢?。三年起草，是一個(gè)灌輸、認(rèn)同和信仰的過程。通過這三年的不斷折騰，每條大家都已經(jīng)爛熟了，如果三個(gè)月拿出來，恐怕就是另外一個(gè)結(jié)果?！痹谒磥?，《華為基本法》可以與1787年長(zhǎng)達(dá)160多天的美國(guó)憲法的起草過程相媲美??是一次偉大的妥協(xié)。

1997年3月27日，歷時(shí)三年八易其稿、103條的《華為基本法》最后一次審稿。至此，改革開放以來，我國(guó)第一部企業(yè)憲章或者說企業(yè)管理大綱正式誕生。華為和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。

以高績(jī)效為核心的竹筍文化

《華為基本法》中充斥著大量以“我們要”為開頭的條款。華為后來在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所創(chuàng)造的“100:1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本??不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻??擊殺對(duì)手”和“狹路相逢勇者勝”等市場(chǎng)策略，無不體現(xiàn)了《華為基本法》以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。

“過去華為講奉獻(xiàn)，講床墊文化，講營(yíng)銷，講狼文化，講內(nèi)部，講服務(wù)文化，所有的這些表現(xiàn)，最后都會(huì)找到一個(gè)企業(yè)文化的核心，這個(gè)核心就是高績(jī)效文化?！眳谴翰ㄕf。

從企業(yè)史上來說，高績(jī)效文化來源于IBM。

1993年，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化而變得步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元，正面臨著被拆分的危險(xiǎn)，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂薄?/p>

面對(duì)這樣一個(gè)爛攤子，眾多職業(yè)經(jīng)理人們都不敢接手，沒有人能夠有自信教會(huì)這頭大象跳舞。最終，不懂技術(shù)懂管理的郭士納接過了這個(gè)燙手山芋。

郭士納后來回憶為什么有膽量接手IBM時(shí)說：“高科技企業(yè)都不是技術(shù)問題，而是管理問題?！?流程和文化是緊密相連的，郭士納上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，著重強(qiáng)化IBM的管理，而不再把目光集中放在經(jīng)營(yíng)上。過去IBM的流程是封閉的，郭士納大膽地將IBM的流程和組織結(jié)構(gòu)以客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t進(jìn)行再造。流程的管理帶來了IBM文化的變化，郭士納成功地將老沃森父子創(chuàng)造的IBM家庭文化改造成了高績(jī)效文化。

實(shí)際上，不論是華為還是其他國(guó)內(nèi)企業(yè)，其早期的成功都得益于這種藍(lán)血績(jī)效文化，即績(jī)效是硬道理，為了績(jī)效可以采用各種手段。當(dāng)年的藍(lán)血績(jī)效文化讓華為的業(yè)績(jī)迅速提升，對(duì)當(dāng)年身無分文的華為年輕創(chuàng)業(yè)者來說，也起到了強(qiáng)力的驅(qū)動(dòng)作用。

在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”;“狹路相逢勇者勝”；“大步進(jìn)退、誘敵深入、集中兵力、各個(gè)擊破”。吳春波說：“每一種文化就好比一個(gè)墻角，都有一個(gè)墻面，對(duì)著的都是高績(jī)效，高績(jī)效能夠支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，給客戶帶來價(jià)值，給企業(yè)帶來利潤(rùn)，給員工帶來好處?！?/p>

對(duì)于華為研發(fā)流程體系的再造，《華為基本法》并沒有涉及。但這并不影響華為后來學(xué)習(xí)IBM通過流程再造來對(duì)文化進(jìn)行重塑??引進(jìn)IBM的IPD研發(fā)模式。華為用了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間和精力，建立起這套模型，將整個(gè)公司的成本幾乎都折算到了各個(gè)產(chǎn)品線上，所有的工作都圍繞一個(gè)核心??高績(jī)效。在2004年華為干部大會(huì)上，任正非正式提出注重人均效率的概念。

文化洗腦的新挑戰(zhàn)

在華為文化建設(shè)的過程中，一個(gè)重要的手段就是對(duì)員工進(jìn)行文化洗腦。這也是把華為的理念貫穿到所有員工行為中的保障。尤其是現(xiàn)在，華為員工的平均年齡只有20多歲，“80后”一代成為員工的主要群體。對(duì)于華為來說，如何教育“這幫沒有受過嚴(yán)格的職業(yè)素養(yǎng)訓(xùn)練，職業(yè)化水平偏低，個(gè)人價(jià)值觀非常強(qiáng)的獨(dú)生子女”，成為一個(gè)新的難題。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾表示自己在海爾只干兩件事情，一個(gè)是設(shè)計(jì)師，一個(gè)是牧師。杰克?韋爾奇也表示，企業(yè)文化就是洗腦，就是讓員工逐漸把自己的思想交給企業(yè)來管理。《基業(yè)長(zhǎng)青》里談到企業(yè)文化時(shí)也寫道：“企業(yè)文化是宗教般的虔誠(chéng)文化。”

但作為一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，海爾有流水線拉住人，員工的流動(dòng)性再大都不至于造成太大問題，而這對(duì)于技術(shù)型企業(yè)的華為來說卻很可能是致命的。

目前，華為已經(jīng)形成了一套完善的人才培訓(xùn)體系。新員工入職后，首先要在華為大學(xué)進(jìn)行一個(gè)星期的入職培訓(xùn)。為強(qiáng)化華為文化，新員工到華為6點(diǎn)半起來跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分。

“這不是不人道，是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，不能讓新員工像在大學(xué)一樣各自為政。否則，華為一年進(jìn)來1.5萬畢業(yè)生，如果全是自由散漫的烏合之眾，華為原有的文化就要被稀釋掉。”吳春波解釋說，“文化的作用既可以稀釋，也可以強(qiáng)化。如果這個(gè)文化是很有強(qiáng)勢(shì)的文化，誰進(jìn)來后都這么做，你不這樣做不好意思?！?/p>

新員工的文化課程有4門，每門都很厚，包括各種文章和案例，有專門老師教授。每個(gè)新員工到華為都要配一個(gè)導(dǎo)師，導(dǎo)師就是老員工，給新員工講文化，講傳統(tǒng)，講流程，解決思想問題和業(yè)務(wù)問題。華為對(duì)導(dǎo)師有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施，新員工出了問題要追究導(dǎo)師的責(zé)任。新員工看電影也是有講究的，華為指定的包括《被告山杠爺》這種激發(fā)人們對(duì)威權(quán)治理進(jìn)行反思的電影。

在經(jīng)歷華為大學(xué)這一入職的前期階段，新員工到了各部門也要適應(yīng)不同的文化。比如，研發(fā)部門是“板凳要坐十年冷”，營(yíng)銷部門是歡迎“狼性十足”的員工，路由器產(chǎn)品部門的文化則是“做世界一流的路由器”，生產(chǎn)部門的文化是“質(zhì)量是我們的自尊心”。但所有這些文化，就好比竹筍的每一層，其包圍的核心仍然是高績(jī)效。

吳春波回憶到：“華為新員工每年都跟老板有對(duì)話，一開始什么都問，問題都很可怕，但是過幾天這幫人就不敢問這些問題了。這跟美國(guó)那些標(biāo)榜自由民主的人到了西點(diǎn)軍校就變規(guī)矩了是一回事。”

跨文化管理

在規(guī)劃《華為基本法》時(shí),任正非就明確提出,要把華為做成一家國(guó)際化公司。與此同時(shí),華為的國(guó)際化行動(dòng)也跌跌撞撞地開始了。2000年，華為真正大范圍走出國(guó)門。但是，在國(guó)內(nèi)推行成功的華為文化，能否和華為的業(yè)務(wù)一起走向世界，就又成為一個(gè)問題。對(duì)于大多數(shù)只有10來年歷史的中國(guó)企業(yè)來說，由于缺乏對(duì)國(guó)際商業(yè)規(guī)則，尤其是商業(yè)文化的理解，造成了不少讓人啼笑皆非的笑話。

2006年7?8月發(fā)生在韓國(guó)平澤的雙龍罷工事件，讓上汽集團(tuán)這家在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)正如日中天的汽車公司，剛剛走出去就面臨文化軟實(shí)力缺乏的當(dāng)頭棒喝。而在國(guó)際市場(chǎng)闖蕩多年的首鋼也未能免俗。首鋼在國(guó)內(nèi)講主人公文化，中國(guó)人沒聽進(jìn)去，秘魯人卻較真起來。2004年6月，首鋼邀請(qǐng)被收購的秘魯鐵礦公司工會(huì)代表到北京訪問。但未料到的是，其工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人一返回秘魯，就要求按社會(huì)主義企業(yè)的模式給秘方員工免費(fèi)醫(yī)療、免費(fèi)教育、免費(fèi)居住和免費(fèi)水電，并為此舉行全體罷工?！叭A為在歐美國(guó)家是要適應(yīng)，比如到德國(guó)，中國(guó)人守時(shí)的概念很弱，會(huì)議一開就不知道什么時(shí)候結(jié)束。到非洲國(guó)家是要改造，非洲員工比較散漫?！痹趨谴翰磥?，華為在國(guó)際化上遇到的一些文化沖撞，是個(gè)人的沖突，而不是組織的沖突，是可以通過相互理解和相互溝通來解決的。

他認(rèn)為，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和管理中，文化產(chǎn)生的阻力和價(jià)值短期來看并不大，因?yàn)椤懊褡逦幕蛧?guó)家文化是有差別的，但商業(yè)文化是趨同的”。

華為新聞負(fù)責(zé)人也坦承，華為對(duì)于跨文化管理并沒有做過多的思考。在華為內(nèi)部，只是任正非提出過一句名言：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子?！?/p>

華為也有意識(shí)地將文化灌注到在海外的公司。在設(shè)立海外代表處的時(shí)候，華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐過去擔(dān)任負(fù)責(zé)人，讓這些負(fù)責(zé)人起到“播種機(jī)和宣傳隊(duì)”的作用。比如華為壓強(qiáng)原則，講究集中優(yōu)勢(shì)兵力在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做擅長(zhǎng)的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰(zhàn)略上是以十當(dāng)一，殺雞用牛刀，一旦認(rèn)準(zhǔn)就大力去做。華為文化強(qiáng)大的執(zhí)行能力，從其曾在短短1年就在國(guó)外建立了32個(gè)代表處的速度可見一斑。

“海外早期員工都是華為的人，就像一個(gè)女人嫁入一個(gè)大家庭，你得順著這個(gè)家庭的文化來，所以即使后來的海外人員比華為的人多，文化還是華為的。”吳春波說。

2005年，華為的海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，首次超過國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。2006年，華為設(shè)定的目標(biāo)是，年銷售額增長(zhǎng)32%，從2005年的59億美元提高到78億美元，其中海外市場(chǎng)收入將占60%以上。

在華為大學(xué)門口，有一塊大石頭，上面寫著“小勝靠智，大勝靠德?！边@或許就是華為能夠走到今天，最終擺脫一味追求鮮明企業(yè)文化的陷阱的原因。

第三篇：?jiǎn)T工持股案例——華為

員工持股資料分析

華為公司概況

?華為技術(shù)有限公司是中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。

?主要營(yíng)業(yè)范圍：交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

?總裁：任正非 董事長(zhǎng)：孫亞芳

1999年、2000年、2001年

分別在印度、瑞典、美國(guó)設(shè)立研發(fā)中心

2008年

?被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。

?根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。

?全年共遞交1737件PCT專利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申請(qǐng)公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上

?2009年

?無線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二

一、員工持股計(jì)劃的積極作用

華為的內(nèi)部股制度對(duì)吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種“1＋1＋1”的說法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?。而其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素來進(jìn)行派發(fā)。

一般是用員工的獎(jiǎng)金來購買。如果新員工的獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工。而員工也是很樂意于這種貸款。因?yàn)?，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。

二、持股計(jì)劃的實(shí)施程序

《華為基本法》第十七條、十八條關(guān)于知識(shí)資本化、價(jià)值分配的形式有所論述：“我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層”、“華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。”

華為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的：每個(gè)營(yíng)業(yè)公司按照來公司工作的年限、級(jí)別等指標(biāo)確定每個(gè)人可以購買的股權(quán)數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個(gè)叫資金事業(yè)部的地方去登記購買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。在員工眼里，在這張紙上簽字是購買股權(quán)的一個(gè)必然程序，不簽就沒有股權(quán)。員工交完購股款后并不會(huì)拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下來自己的股權(quán)數(shù)。

華為也曾發(fā)過股權(quán)憑證，分別是在1995年和1996年。據(jù)說當(dāng)時(shí)的華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放，給當(dāng)時(shí)的員工發(fā)了一個(gè)叫“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號(hào)、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的公章是華為資金計(jì)劃部和資金部。但此后，公司就再也沒有發(fā)過任何持股憑證。

三、股權(quán)回購計(jì)劃

在1997年的《員工持股規(guī)定》中，華為的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，1999年的原則變?yōu)椤叭牍勺栽?、遵守管理”；關(guān)于股份回購價(jià)值計(jì)算，1997年的公式為回購價(jià)＝購買價(jià)(1+X%×月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r(jià)＝購買價(jià)(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事會(huì)確定的利潤(rùn)率，月指本退股時(shí)的實(shí)際持有月份；1999年公式中X指公司董事會(huì)批準(zhǔn)的當(dāng)年數(shù)值，月指本退股時(shí)的實(shí)際持有月份。

劉平2001年1月離職時(shí)辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價(jià)將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達(dá)成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動(dòng)，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。

四、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的變更

2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實(shí)行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃實(shí)質(zhì)是增值權(quán)，也是期權(quán)的一種。在員工們看來，該計(jì)劃比股權(quán)制度合理了很多：根據(jù)華為的評(píng)價(jià)體系，員工可以分別獲得一定額度的期權(quán)，四年期限內(nèi)，以最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格員工每年可兌現(xiàn)1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權(quán)時(shí)獲取每年凈資產(chǎn)的差價(jià)。以劉平在2002年1月辦理離職手續(xù)時(shí)逐年購買的354萬股為例，劉平購買時(shí)股價(jià)為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價(jià)，以華為2002年每股凈資產(chǎn)2.74元計(jì)算，則劉平可以獲得2.74×354×1/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價(jià)格購買股權(quán)的老員工實(shí)際上離職時(shí)以凈資產(chǎn)兌現(xiàn)，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現(xiàn)。

但據(jù)說這個(gè)方案出來后，很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權(quán)，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權(quán)MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始，傳出華為準(zhǔn)備實(shí)行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權(quán)和2002年推行的“虛擬持股權(quán)”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持有公司的員工股權(quán)，資金方面由員工個(gè)人出資15%，其余的由華為出面擔(dān)保、員工集體以個(gè)人名義向銀行貸款解決。

但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場(chǎng)雨。華為股權(quán)MBO的全面推行，或許要等到華為的股權(quán)官司結(jié)束后。案例分析

從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢(shì)看，華為實(shí)際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。

華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實(shí)現(xiàn)的員工持股計(jì)劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體人都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個(gè)人的得失利益。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長(zhǎng)的行業(yè)，企業(yè)的利潤(rùn)率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報(bào)的立竿見影效果，再加上任正非的個(gè)人魅力，極大促進(jìn)了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長(zhǎng)的奇跡。

隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，規(guī)模的擴(kuò)大，以及行業(yè)的大背景，使得這種以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵(lì)方式存在較大的風(fēng)險(xiǎn)性。進(jìn)而在2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實(shí)行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃有點(diǎn)類似于期權(quán)。虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，無需證監(jiān)會(huì)批示，只需股東大會(huì)通過即可。在員工們看來，該計(jì)劃比股權(quán)制度合理了很多。但由于很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。

產(chǎn)生這種結(jié)果的原因，大致可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

首先，從體制上看，華為從成立之初的民營(yíng)企業(yè)，到目前業(yè)務(wù)拓展到世界市場(chǎng)的大公司，其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行過戰(zhàn)略性的調(diào)整，仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念，這就造成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)衡制約性差，運(yùn)作不規(guī)范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是最大的，華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如《華為基本法》，對(duì)其起步階段的發(fā)展提供了有效保障，在企業(yè)的擴(kuò)張過渡期制度規(guī)范的效力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于起步期，因此沒有給華為的擴(kuò)張帶來大的影響，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí)，對(duì)于體制的依賴性就大大增強(qiáng)，這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問題。

其次，從人力資源看，一份來自企業(yè)的調(diào)查表明，有效的激勵(lì)方式排在第一位的是承認(rèn)工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計(jì)劃就是建立在一種高薪激勵(lì)基礎(chǔ)上的行為。這種激勵(lì)在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進(jìn)大批的應(yīng)屆畢業(yè)生，對(duì)于剛剛畢業(yè)的學(xué)生來說，拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)，那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩(wěn)定性，另外以現(xiàn)金為獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式也助長(zhǎng)了拿錢就走的行為，對(duì)華為的進(jìn)一步發(fā)展非常不利。

再次，由華為的兩起股權(quán)糾紛案來看，華為員工持股計(jì)劃的運(yùn)作是非常不規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權(quán)的程序看，員工股權(quán)的購買不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。員工買股時(shí)只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購股款后并不會(huì)拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下來自己的股權(quán)數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上；另一個(gè)問題員工要是不購買股權(quán)，“就會(huì)由部門領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行談話，就會(huì)被認(rèn)為是對(duì)公司不忠，就會(huì)喪失在公司的發(fā)展與提升的機(jī)會(huì)，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。第二，股份購進(jìn)賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關(guān)于股份回購價(jià)值計(jì)算，1997年的公式為回購價(jià)＝購買價(jià)(1+X%×月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r(jià)＝購買價(jià)(1+X%×月/12)。劉平2001年1月離職時(shí)辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價(jià)將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要變動(dòng)回購股價(jià)，但頻繁變動(dòng)的回購價(jià)格，給人一種無章可循的感覺，認(rèn)為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性，只是為了應(yīng)付當(dāng)時(shí)情況的一種短期行為。因此，股權(quán)紛爭(zhēng)案的出現(xiàn)也是必然。

因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而是面臨一場(chǎng)更為深遠(yuǎn)的變革。

職工持股有什么好處？

華生：職工持股有利于企業(yè)發(fā)展，使得企業(yè)改制成本降低，同時(shí)有利于收入分配合理。目前法律不應(yīng)該對(duì)職工大面積持股進(jìn)行限制，而應(yīng)該更多從設(shè)計(jì)上，來完善職工持股引發(fā)的一些問題。對(duì)于職工持股，我國(guó)應(yīng)該取消法律限制。

董登新：從企業(yè)角度來看，需要鼓勵(lì)職工持股。職工持股有下面兩個(gè)有益之處：其一，職工持股是比較好的激勵(lì)機(jī)制，可以作為雇員的一種福利。由于我國(guó)薪酬體系設(shè)計(jì)大多數(shù)還停留在傳統(tǒng)的年薪或月薪上，所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，我們薪酬體系結(jié)構(gòu)將會(huì)向職工持股方向發(fā)展，這是未來的發(fā)展方向；其二，職工持股有利于分散大股東的持股比例，稀釋股本的分配。

葉檀：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看職工持股有利于企業(yè)的發(fā)展，但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個(gè)是企業(yè)的效率，二是是否公平。而大面積職工持股清退的話，對(duì)于提高企業(yè)效率并沒有起到積極作用，相反對(duì)職工來說，也并不公平。

孫群義：職工持股是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方向。從整體和發(fā)展角度來看，職工持股是值得鼓勵(lì)的；從改善收入分配結(jié)構(gòu)來看，讓職工積持股是件好事，多種途徑增加職工收入也應(yīng)該是一個(gè)發(fā)展方向。

職工持股處理不好，又會(huì)產(chǎn)生什么問題？

董登新：職工持股容易造成短期套現(xiàn)行為，比如現(xiàn)在的高管一旦到了解禁期就要走人，進(jìn)行短期套現(xiàn)，這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打開，監(jiān)管難度會(huì)很大，需要設(shè)立相關(guān)法規(guī)和制度來避免這種行為。

葉檀：職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股情況來看，并沒有讓有些公司的業(yè)績(jī)有所起色，反而出現(xiàn)上市后高管套現(xiàn)暴富。所以，大面積職工持股也會(huì)遇到這樣的問題，需要建立一定的機(jī)制，防止公司上市之后就套現(xiàn)，公司業(yè)績(jī)就變臉。大面積職工持股可以學(xué)習(xí)國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)，比如達(dá)到一定的業(yè)績(jī)，授予一定的股份，變成負(fù)的業(yè)績(jī)不授予或者有相應(yīng)的懲罰，連續(xù)業(yè)績(jī)出現(xiàn)正增長(zhǎng)，股份才能按照原來價(jià)格授予。

陳榮：的確，如果設(shè)計(jì)不好，會(huì)產(chǎn)生很大后遺癥，比如引起股權(quán)糾紛等，對(duì)上市公司未來發(fā)展有負(fù)面作用。

孫群義：在解決大面積職工持股問題之前，首先要從規(guī)范方面來說。其一，如何規(guī)范持股的員工。工會(huì)等形式持股之所以被取締，是因?yàn)橐郧奥毠こ止捎泻芏鄦栴}，很多都是憑借權(quán)力入股的，這顯然缺乏公平。一旦這個(gè)渠道打開后，可能這種現(xiàn)象又會(huì)回來，這也是最大的問題，也是當(dāng)時(shí)監(jiān)管層要絕對(duì)禁止職工持股的原因之一；其

二、如何讓中國(guó)資本市場(chǎng)減少投機(jī)。目前來看，中國(guó)公司只要上市，那些持有原始股的股東財(cái)富增值率高得驚人，再加上二級(jí)市場(chǎng)投機(jī)風(fēng)氣濃烈，導(dǎo)致上市成為造富的工具，與股票市場(chǎng)的定義背道而馳。需要減少夸張性造富，減少投機(jī)氣氛，這樣中國(guó)資本市場(chǎng)才會(huì)趨于理性。所以，有一個(gè)規(guī)范的前提非常重要，在這個(gè)基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)企業(yè)對(duì)職工進(jìn)行激勵(lì)，允許企業(yè)職工持股，從長(zhǎng)期發(fā)展角度來看，是應(yīng)該存在的。因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來說，只要對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的，讓老百姓致富的，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有好處的，就是一件好事。廣大職工能夠持股，股民能夠在股市中分享企業(yè)發(fā)展的成果，這些都值得鼓勵(lì)。更重要的是，這也能減少貧富差距，減少社會(huì)矛盾。

華為早期員工持股為何會(huì)成功？

晚期施行的員工持股方案被公以為是華為的勝利要素之一。

首先，是任正非的誠(chéng)信。任正非為消除員工的疑慮和擔(dān)憂，華為每年的紅利都按時(shí)兌現(xiàn)，而且，關(guān)于離任的員工，只需按規(guī)則辦完移交手續(xù)，立刻退還購股款額，關(guān)于已經(jīng)離任的員工尚且如此，更何況是退職員工呢!這樣，完全消除了員工尚存的疑慮，從而將員工持股方案的鼓勵(lì)功用發(fā)揚(yáng)到極致。

其次，繼續(xù)的高分紅高配股。為增加支付現(xiàn)金紅利形成的財(cái)務(wù)壓力，華為在每年高額分紅的同時(shí)向員工高額配股，這樣做的益處可謂一舉多得，一是堅(jiān)決員工持有和購置股票的決心，試想，假如每年不能分紅或分紅很少，員工必定對(duì)公司的盈利遠(yuǎn)景得到?jīng)Q心，還有誰會(huì)購置公司股票呢?二是防止了因分紅給公司帶來現(xiàn)金壓力，公司的現(xiàn)金總量并沒有增加，正是由于對(duì)公司的遠(yuǎn)景布滿決心，員工都樂于購置公司配給的股票。

最初，華為共同的企業(yè)文明。固然絕大少數(shù)員工都挑選用分得的紅利購置配股，仍有少局部員工挑選支付現(xiàn)金紅利，關(guān)于這局部員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們必定會(huì)懊悔現(xiàn)在的挑選，后果還遠(yuǎn)非如此，華為的企業(yè)文明相對(duì)是處分認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，關(guān)于那些對(duì)公司抱有疑心態(tài)度的不堅(jiān)決分子是不會(huì)重用的，他們?cè)诠镜拈_展遠(yuǎn)景會(huì)很昏暗，這樣的文明氣氛進(jìn)一步支撐了華為的員工持股方案。

華為晚期的員工持股方案成績(jī)了明天的華為，它的勝利不是偶爾的，是任正非的誠(chéng)信和無私、是華為的企業(yè)文明等眾多要素剖析作用的后果。

第四篇：華為介紹

【最新華為薪酬待遇】深圳華為工資待遇 201

4在華為，我們不僅遵守當(dāng)?shù)胤梢?guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)要求，而且還推行了極具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。為使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，華為人力資源部與Hay Group和Mercer等顧問公司長(zhǎng)期合作，定期對(duì)工資數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司業(yè)績(jī)對(duì)員工薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

華為員工的獎(jiǎng)金計(jì)劃與員工業(yè)績(jī)密切相關(guān)。員工獎(jiǎng)金支付根據(jù)員工個(gè)人季度工作所負(fù)的責(zé)任、工作績(jī)效及主要完成項(xiàng)目的情 況而定，同時(shí)也會(huì)考慮總薪酬包的情況。根據(jù)薪酬政策，我們每年對(duì)薪酬計(jì)劃進(jìn)行審查和修改，以保證該項(xiàng)計(jì)劃能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和成本方面保持平衡。

華為建立了一套面向所有員工的社會(huì)保障和福利機(jī)制，這一機(jī)制高于當(dāng)?shù)卣叩囊?，同時(shí)還包括了強(qiáng)制性的社會(huì)保險(xiǎn)和額 外福利等。

最新華為薪酬待遇最新華為薪酬待遇

相關(guān)統(tǒng)計(jì)

加班情況

95.64%的員工在工作中需要加班,4.36%的員工不需要加班

員工組成華為有62.06%的人員為工程師和技術(shù)人員,5.09%的員工為銷售和服務(wù)人員

每周工作時(shí)間

72.94%的華為員工工作時(shí)間在：每周工作 40-49 個(gè)小時(shí)

21.86%的華為員工工作時(shí)間在：每周工作 50-59 個(gè)小時(shí)

4.32%的華為員工工作時(shí)間高于：每周工作 60 個(gè)小時(shí)

0.88%的華為員工工作時(shí)間低于：每周工作 40 個(gè)小時(shí)

以下內(nèi)容為網(wǎng)友爆料，供同學(xué)們參考：。

在華為，助理工程師的技術(shù)等級(jí)為13C-15B，普通工程師B的等級(jí)為15A-16A。普通工程師A的等級(jí)為17C-17A。高級(jí)工程師B的等級(jí)18B-19B。高工A或技術(shù)專家19B-20A(華為技術(shù)專家的技術(shù)等級(jí)和待遇等同于三級(jí)部門主管，若高級(jí)專家最高可達(dá)到一級(jí)部門正職的技術(shù)等級(jí)21A-22B)，三級(jí)部門主管19B。A，二級(jí)部門主管20A，一級(jí)部門主管21B，A-22B最高等級(jí)22A。

這里所說的年收入也因人而異。如一個(gè)社招的18級(jí)的員工，他進(jìn)入華為以后的前四年每年的收入最多35萬。而一個(gè)土著18級(jí)，他的年收入最少百萬。這個(gè)差距是股票和獎(jiǎng)金造成的。拿18A來說，每個(gè)月要交5700左右的個(gè)人所得稅，扣除個(gè)人所交保險(xiǎn)什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工資稅后收入大概是30萬。獎(jiǎng)金和分紅另計(jì)。

如果工作八年以上，可以去應(yīng)聘16A(大多給16B，但是工資會(huì)低于上述所貼，上述的工資是每個(gè)級(jí)別的最高工資等級(jí)。工資開價(jià) 13500-15000 之間)，工作六年的可以去應(yīng)聘15A，B(工資開價(jià)12000-13000之間，如開價(jià)16級(jí)肯定不會(huì)給)。若自認(rèn)為能力突出，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富，有經(jīng)理級(jí)職務(wù)，或技術(shù)專家，可以去應(yīng)聘18級(jí)，當(dāng)然應(yīng)聘的時(shí)候會(huì)和你討價(jià)還價(jià)，討價(jià)還價(jià)之后給你的級(jí)別一般會(huì)低于你的開價(jià)一大級(jí)。

如果工作十年或以前擔(dān)任過部門經(jīng)理的社招員工，由于級(jí)別給的較高(17a以上者)大多數(shù)會(huì)趕到海外。04年進(jìn)入華為的本科生目前大多15A，B。華為社招工作六年的能力和技術(shù)水平一般，基本能勝任工作普通社招員工，大多15A，B。如果在原公司是骨干可以高兩個(gè)小級(jí)。即16B，16A。

如果社招工作8年的普通員工，大多給予16A或17B。如果原公司(在業(yè)界有所聞名的公司)擔(dān)任過公司正式任命的部門經(jīng)理，并有超過兩年擔(dān)任部門經(jīng)理(部門主管)職務(wù)的經(jīng)歷，有管理團(tuán)隊(duì)工作的業(yè)績(jī)，或是工作十年以上的技術(shù)骨干，則不走普通招聘流程。作為特招進(jìn)入。級(jí)別一般給予18A-17A。給予簽字費(fèi)，股票。很多人會(huì)注明年終獎(jiǎng)不低于某個(gè)數(shù)值。若是思科，愛立信，阿朗，諾西，等公司正式任命的部門經(jīng)理(部門主管)則會(huì)給予等同于華為三級(jí)部門主管的級(jí)別19B或 19A。(這里所說的部門經(jīng)理即公司正式發(fā)文任命的部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理一個(gè)部門，負(fù)責(zé)管理部門整個(gè)部門的工作，制訂部門計(jì)劃，監(jiān)督管理員工，負(fù)責(zé)員工考核，召開例會(huì)分配任務(wù)等。負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)本部門全體員工完成公司或上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)的部門領(lǐng)導(dǎo)者。)

應(yīng)屆本科生最低級(jí)別就是13C.13c以下是3千多名生產(chǎn)線上的操作工的級(jí)別。簽字費(fèi)就是你愿意來華為給你的補(bǔ)償金，一般是作為補(bǔ)償你跳槽損失的獎(jiǎng)金。一般3-N萬。此簽字費(fèi)特招員工或普通工程師B以上的員工才有。(華為挖骨干員工的手段)。

特招一般三面，沒有普通社招的技術(shù)考試和群K。特招為每個(gè)產(chǎn)品線的人力資源也就是干部部的主管，(干部部是普通的負(fù)責(zé)招聘的部門，不是什么招收干部的部門，華為的干部部就是公司人力資源下設(shè)在在每個(gè)產(chǎn)品線的二級(jí)部門，負(fù)責(zé)應(yīng)屆招聘，社招，考核員工等。)，用人部門主管和技術(shù)骨干面，大領(lǐng)導(dǎo)。特招以面談為主。主要考察你領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能力，項(xiàng)目能力。孫亞芳是最高級(jí)22A。和任一樣。華為好像只有此兩人為22A(具體不詳)，華為一級(jí)部門主管或副總裁在22B，C-21C之間，二級(jí)部門總監(jiān)20A-20C，三級(jí)部門主管19A-19C。(剛開始定級(jí)時(shí)三級(jí)部門主管大多18A，B，現(xiàn)在過去若干年華為的級(jí)別也有水分了。大家的級(jí)別也有升高)新入職的應(yīng)屆本科13C，一般每一年2小級(jí)。此任職資格和你的技術(shù)等級(jí)掛鉤(但是內(nèi)部有時(shí)又不掛鉤)，技術(shù)等級(jí)共為7級(jí)，7級(jí)只有一個(gè)，其余的為 6A》6B》6c》5a》5b》5c》4a》4b》4c》…。.1c)，形象的說，技術(shù)等級(jí)是職稱，任職資格是享受的待遇等級(jí)。也許有的人15年也到不了18A。也許有的人很快就到18A。不一而同。因人而異。

華為任職資格和技術(shù)等級(jí)是掛鉤的，規(guī)定為技術(shù)等級(jí) 13=任職資格，如技術(shù)等級(jí)3A，任職資格為3A 13=16A。規(guī)定是這樣，也有不匹配。七千人離職事件發(fā)生在07年。2000年前入

職的應(yīng)該在1.3萬人左右。他們都是沉淀下來的員工。因?yàn)樗麄円恢痹谌A為工作。股票較多，年終獎(jiǎng)也高，2000年以前進(jìn)入華為的工作都超過十年了，所以他們的年收入不止50萬。他們的收入是社招18A的三倍左右。大多在百萬左右。海外的更多。如果社招進(jìn)華為，年收入會(huì)低于華為同級(jí)別的員工，因?yàn)樗麄冇泄善?，年終獎(jiǎng)也高，社招員工要三年左右才能配到和級(jí)別相應(yīng)的股票，年終獎(jiǎng)三年才能和同級(jí)別的相同。剛進(jìn)去年終獎(jiǎng)很低，股票也配給的少。股票要達(dá)到飽和有三四年的過程。因?yàn)槊總€(gè)級(jí)別都有完全勝任和不完全勝任或是不勝任，所以每個(gè)級(jí)別的員工的工資也有一些差異，股票也會(huì)有差異。這里所貼的是基本工資，如果不完全勝任，乘 0.8系數(shù)。勝任的工資要乘以0.8的系數(shù)。至于PL在華為不算什么，是研發(fā)最極低的小組長(zhǎng)。也許只是三五個(gè)人中臨時(shí)負(fù)責(zé)者，也許是二十來號(hào)人的小組長(zhǎng)。很多研發(fā)人員外出為了提高身價(jià)，自己說自己是PL。(基本上無法求證)，三級(jí)部門主管才有公司發(fā)文。如果有四級(jí)部門，有的PM可能也會(huì)有發(fā)文。華為研發(fā)體系層級(jí)如下：普通研發(fā)-PL-PM--四級(jí)部門有的是PM為部門負(fù)責(zé)人(很多研發(fā)部門有四級(jí)部門，也有的沒有)-開發(fā)代表(三級(jí)部門主管)--總監(jiān)(二級(jí)部門主管)。如果他工作六年多，任職資格15A。入職時(shí)以應(yīng)屆生為例，入職工資5500 1000=6500，他工作六年了。要知道華為已經(jīng)連續(xù)三年普調(diào)工資，即便是一次只加五百元，三次也有1500，初此之外的另外三年他還應(yīng)該沒有一次加薪。這樣，工資為6500 1500=8000，此外，他是15a，即便是 15A的工資不匹配，也應(yīng)該匹配14A或15B的工資標(biāo)準(zhǔn)。所以他15A不到10000的工資是特例，很少見。以他工作六年多，15A為例，他的股票應(yīng)該在8萬股左右。年分紅12萬左右。此外工作六年的年終獎(jiǎng)應(yīng)該在8萬以上。若他的收入證明上和這個(gè)收入差距比較大。就會(huì)有疑問了。至于華為的工資及分紅獎(jiǎng)金開支，可以參照華為的收入，華為主要開支就是工資分紅獎(jiǎng)金開支了。物料成本可以忽略。老任還是很大方的。

華為員工：估計(jì)50%員工達(dá)不到28萬元年薪水平又到華為發(fā)年終獎(jiǎng)之際，在論壇上曬工資.秀分紅，也再次成為部分華為員工的娛樂項(xiàng)目。華為2010年年報(bào)顯示，去年公司在雇員費(fèi)用這塊的支出是306 億元，以華為11萬員工計(jì)算，其員工平均年薪近28萬元?！肮烙?jì)華為50%的員工都達(dá)不到28萬元年薪的水平，最近華為的內(nèi)部論壇為這件事炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)?！比A為一名內(nèi)部員工昨日表示。

從年報(bào)看，這306億元并不包括股票分紅。據(jù)本報(bào)記者計(jì)算，華為去年的分紅應(yīng)為118億元。大規(guī)模員工持股被認(rèn)為是華為取得成功的一種公司治理模式，事實(shí)上，除了員工激勵(lì)，這也是華為的內(nèi)部集資行為。不過，華為的員工持股究竟是什

絕對(duì)真實(shí)：華為工資待遇揭秘很多人想到了去華為工作，也有很多人細(xì)化了解華為公司待遇，但是得到的都是官方的數(shù)據(jù)，沒有考慮到實(shí)際的情況，即使給你工資，你也是沒法滿足你自己。表面數(shù)據(jù)沒有考慮到現(xiàn)在物價(jià)的上漲，現(xiàn)在生活的壓力，沒有考慮到現(xiàn)在交際費(fèi)用的爆升。接下來就是一個(gè)真實(shí)的在華為兩年員工說出來的實(shí)話。

其實(shí)應(yīng)屆生的工資并不高，碩士生比本科生才高1500，不過這只是初始的差別，以后還是還有很大改變，碩士5000，本科3500，另外+1000工卡補(bǔ)貼。社招的就沒有一致的規(guī)律，中興港灣以及其它對(duì)手跳槽過來的更不用談。試用期過后轉(zhuǎn)正加薪的不多，大多數(shù)還是維持了這個(gè)收入水平。社招進(jìn)華為的通常高些，但是人數(shù)很少?；弁ǖ娜藬?shù)很多，但是薪資普遍不高。個(gè)別的原來外包轉(zhuǎn)過來的，年頭比較長(zhǎng)能力比較強(qiáng)的，7000、8000也有。直接招聘進(jìn)入慧通的，普通本科工作兩年的，3000多點(diǎn)的也不少。

工卡補(bǔ)貼，就算有1000，你也只能算800。何況食堂的飯菜挺貴，飯補(bǔ)甚至于不夠三餐。這樣算下來，就算是碩士?jī)赡辏惽澳晷揭簿褪?0K-70K了。能撈到漲點(diǎn)工資的，會(huì)稍好，但是不會(huì)有本質(zhì)變化。兩年之內(nèi)的，年終獎(jiǎng)不過10K左右。而社招慧通的，假如只有3000-4000，那就相當(dāng)?shù)纳佟Ｎ揖椭啦簧僭滦?000的慧通兄弟，就是住在馬蹄山新天下，也不在公司吃晚餐，而去路邊排檔吃快餐，4塊錢。

再早兩年進(jìn)來的，工資漲了一些，年終獎(jiǎng)多點(diǎn)，年薪能夠到100K左右?；斓煤命c(diǎn)，也許更多。海外的不說了。拿命、健康或者生活質(zhì)量換來的補(bǔ)貼以及安家費(fèi)，不提也罷。

上面這些，顯然不能稱之為“收入很高”了。離老板說的“大陽臺(tái)曬錢”顯然距離太遠(yuǎn)太遠(yuǎn)。那么為什么社會(huì)上都說“華為員工收入高”，基地那么多不錯(cuò)的私家車，都是怎么來的?

答案并沒有出人意料。幾乎大家都知道：股票

華為的股票，或者更準(zhǔn)確的說，華為老員工的股票，極大地提高了(老)員工的收入。舉例，就算是99年入職的，只趕上了最后一批分1塊錢1股的股票的員工，到現(xiàn)在混得差的應(yīng)該也有100K以上的股票了。三級(jí)部門經(jīng)理，看體系大部門不同，差異很大。當(dāng)然也看提拔時(shí)間早晚了。但是基本應(yīng)該在200K-600K的范圍。這里的數(shù)量指的是股數(shù)，而非當(dāng)前市值。

18級(jí)或者以上，就是要“自我批判”的那批人，包括已經(jīng)是總監(jiān)或者只是級(jí)別到了沒有總監(jiān)的坑可以放這個(gè)蘿卜的，股票就更多了。這也是這個(gè)壇子里很多新人抱怨最多的地方。

例如：一個(gè)三級(jí)部門經(jīng)理，在公司6年-8年，假設(shè)(可能正好巧合的和實(shí)際相同哦)，月薪15K，股票300K，那么，每年的工資總計(jì)是180K，而股票分紅有330K，不算工卡補(bǔ)貼以及其它，稅前年收入有510K了，年終獎(jiǎng)應(yīng)該還有50K以上。市場(chǎng)的年終獎(jiǎng)金多些，但是股票少些。研發(fā)反之?？傊胶庀聛硎袌?chǎng)稍好，但是不會(huì)差的離譜。如果不存銀行且不大手大腳，陽臺(tái)上還是能放上幾捆的。

聽起來是不是不錯(cuò)?年薪500K以上了，不過是三級(jí)部門經(jīng)理而已。這難道不能說是華為的收入高嗎?這也就是社會(huì)傳言的來由吧。

不過凡事就怕認(rèn)真二字。再進(jìn)一步分析，就發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)問題了。

1、月薪15K，在深圳應(yīng)該不算很高，就部門經(jīng)理一職而言。畢竟華為的三級(jí)部門經(jīng)理并不容易做，而且常常也是比較有經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷背景不錯(cuò)的人。大部分收入其實(shí)來自于股票分紅。于是乎老員工就都“靠著這棵大樹”，年年等著收果實(shí)。收完了放在陽臺(tái)上曬。

不過且慢!股票分紅是工作收入嗎?還是應(yīng)該計(jì)算作為投資收入?還是兩者均有?不妨詳細(xì)算算。300K股票，按照當(dāng)前的3.94，稅前市值達(dá)1182K，118.2萬?？廴ザ?，以及增值部分的所得稅，也應(yīng)至少有85萬了。當(dāng)然，有人會(huì)說很多資金來源于貸款，這個(gè)要算就更加煩雜，權(quán)且簡(jiǎn)化一下吧。

每年33萬的分紅，稅后26.4萬，實(shí)際上有至少85萬的資金占用的成本。收益率=26.4/85，粗略地算是31%。這個(gè)收益率，是高是低，見仁見智，我不想多說。以這幾年的房市股市相比顯然不行，當(dāng)然以非特例的情況來比較，比股神巴菲特的24%，還是高了不少。

算了半天，就是為了說明一點(diǎn)，股票分紅其實(shí)并非全是華為給員工的，其中應(yīng)該有一部分是員工自己的錢的收益分給自己的。但是比例多少，每個(gè)人顯然看法不同。

總結(jié)：新聞數(shù)據(jù)真實(shí)性還是要自己考察體驗(yàn)。才能真正了解

第五篇：華為案例

華為薪酬制度：高工資是第一推動(dòng)力

不可否認(rèn)，即便在事事超前的深圳，華為也算得上是一家名副其實(shí)的“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。華為能將大量國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)優(yōu)秀學(xué)生盡收囊中，很大程度上就是得益于它“有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇”。

薪酬是市場(chǎng)行情的晴雨表，通過薪酬調(diào)查不僅可以了解市場(chǎng)薪酬福利狀況，還可了解到企業(yè)未來的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)拓展重心，以及由此引發(fā)的高級(jí)人才和專業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)。薪酬調(diào)查為企業(yè)人力資源管理者所用，也為企業(yè)管理層決策提供參考依據(jù)。

推動(dòng)力：人高我高

華為的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基本法》第六十九條：華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。

正是基于這樣一種政策，一直以來，華為的工資在深圳哪怕是全國(guó)所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。在2000年左右，國(guó)內(nèi)電子通信類人才奇缺，且通信行業(yè)擴(kuò)容量大也急需人才的中小企業(yè)，所以在那個(gè)時(shí)期，為了能擁有優(yōu)秀的通信人才，各公司開出的薪資都非常優(yōu)厚。在廣州，一個(gè)普通院校畢業(yè)的計(jì)算機(jī)專業(yè)本科生，起薪至少都能夠達(dá)到2500～3000元左右，但是，在這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，華為開出的條件尤為突出，待遇最好的研發(fā)人員、市場(chǎng)人員能拿到8000元～9000元/月，比通信行業(yè)的普遍工資高出3000～4000元。

之所以要這么做，主要是因?yàn)槿A為很清楚地認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)組織形成和發(fā)展的歷程中，薪酬一直充當(dāng)支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角色，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，要想能夠吸引客戶，必須有一支精英團(tuán)隊(duì)來打造自己的企業(yè)，而高工資就是企業(yè)對(duì)人力資源很重要的一個(gè)投資行為。在高薪的推動(dòng)下，企業(yè)就能積聚到更多的優(yōu)秀人才，激發(fā)出他們的斗志，組成自己強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，為企業(yè)推出先進(jìn)的技術(shù)和一流的產(chǎn)品。

核心推動(dòng)力：人低我亦高

由于我國(guó)從2000年起在各大高校開始大面積擴(kuò)招，所以從2003年開始，人才市場(chǎng)明顯呈現(xiàn)供過于求的局面，即使是重點(diǎn)院校的本科生，起薪大多數(shù)也不過2000元左右。而計(jì)算機(jī)專業(yè)的大專生，起薪一般只有1000～1200元左右。到了2005年，本科生月薪低于千元更是屢見不鮮。更有甚者，2005年3月，河南曾經(jīng)出現(xiàn)過一些用人單位在招聘會(huì)上以600元月薪招聘應(yīng)屆大學(xué)生的現(xiàn)象。而同年9月，廣州竟然也出現(xiàn)了用人單位用500元月薪招聘大學(xué)生的事情。

經(jīng)過前幾年的大規(guī)模招聘的華為也放緩了自己擴(kuò)招的腳步，并且2001年以后招聘的員工的待遇較之以前也有了不少下降，本科的起薪點(diǎn)被調(diào)至4000元，碩士5000元，較之以往有相當(dāng)幅度的下調(diào)。但是比起其他企業(yè)，華為在珠江三角洲地區(qū)無疑還是一家起薪點(diǎn)非常高的公司，所以在2004年華為在海外市場(chǎng)取得突破，開始恢復(fù)校園招聘之后，所到之處，招聘現(xiàn)場(chǎng)無一不是被擠得水泄不通。

在各大企業(yè)紛紛將人才的價(jià)格壓到一個(gè)難以想象的底線時(shí)，華為卻依然定出了高出一般通信企業(yè)1到2倍的底薪，主要是華為認(rèn)為，作為一個(gè)把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè)而言，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力，如果為了區(qū)區(qū)一兩千元而與一個(gè)極具潛質(zhì)的人才失之交臂，那么對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展將產(chǎn)生不可估量的損失。此外，華為不壓價(jià)還有一個(gè)很重要的原因就是，因?yàn)槠淇紤]到，如果新招聘來的員工和以前的老員工相比，在起薪點(diǎn)上差距過大，這些新員工的內(nèi)心就會(huì)產(chǎn)生巨大的落差，在工作中就會(huì)缺乏華為傳統(tǒng)的狼的拼搏精神，甚至?xí)斐善髽I(yè)內(nèi)部員工之間產(chǎn)生矛盾，這都將在很大程度上影響企業(yè)的發(fā)展。

因華為最基本的工資制度可以看出，任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。

華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪成為華為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。

《走出華為》主編楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！惫ぷ髋c薪酬密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。因此，華為人的流動(dòng)性雖然也比較大，但絕大多數(shù)人都是在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后自己出去創(chuàng)業(yè)，被其他企業(yè)用錢挖走的少之又少！