第一篇：華為經(jīng)典銷售案例

華為經(jīng)典銷售案例(1)

月初，國內(nèi)第五大電信運(yùn)營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運(yùn)營商競(jìng)爭(zhēng)，就必須進(jìn)行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目“鐵通一號(hào)工程”成為鐵通成立后的第一個(gè)重大項(xiàng)目。由于電信行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)設(shè)備供應(yīng)商來講，這不只是一個(gè)單純的銷售項(xiàng)目，而且直接影響到其將來市場(chǎng)戰(zhàn)略格局的劃分，各個(gè)廠家無不倍加重視。

“鐵通一號(hào)工程”分為兩期進(jìn)行，一期項(xiàng)目是各個(gè)省會(huì)城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個(gè) 城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機(jī)型，而且省會(huì)城市的設(shè)備選型情況會(huì)直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項(xiàng)目的重要性非同尋常。本人受命 與另外兩個(gè)同事組成項(xiàng)目組負(fù)責(zé)J省“鐵通一號(hào)工程”項(xiàng)目，本人負(fù)責(zé)客戶關(guān)系平臺(tái)的建立和項(xiàng)目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負(fù)責(zé)技術(shù)推廣工作。

項(xiàng)目背景分析

“鐵通一號(hào)工程”由鐵通總部對(duì)國內(nèi)三個(gè)知名廠家進(jìn)行招標(biāo)，但各省分公司有權(quán)自己選擇機(jī)型。除華為公司以外，另外兩個(gè)廠家分別為B公司和Z公司。

接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解J省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個(gè)人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與J省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了SWOT分析。

根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在J省鐵通以往只有少量的應(yīng)用，客戶的反映一般。優(yōu)勢(shì)在于設(shè)備功能比較強(qiáng)，有一定的品牌優(yōu)勢(shì);劣勢(shì)在于價(jià)格相對(duì)較貴，而且客戶 關(guān)系十分薄弱，平時(shí)與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點(diǎn)在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機(jī)在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差 而且運(yùn)行不很穩(wěn)定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關(guān)系密切。而且當(dāng)時(shí)鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明 顯的優(yōu)勢(shì)。Z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢(shì)在于其設(shè)備價(jià)格低、市場(chǎng)策略靈活，但該公司產(chǎn)品在J省鐵通從沒有過應(yīng)用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。綜合以 上情況，我們認(rèn)為相比之下B公司對(duì)我們的威脅更大，是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

以客戶為中心

作為銷售人員應(yīng)該清楚的知道，通常情況下客戶最 不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進(jìn)行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關(guān)鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，就要處處為客戶著 想，站在客戶的立場(chǎng)上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設(shè)身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時(shí)，都要 告訴客戶這樣做對(duì)他的好處。鐵通的市場(chǎng)人員都是技術(shù)維護(hù)出身，沒有絲毫的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)，我就利用我在這方面的優(yōu)勢(shì)，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營，主動(dòng)為 他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，我們就主動(dòng)和他們一起連續(xù)幾 天干到深夜。當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們的建設(shè)思路存在問題的時(shí)候，就主動(dòng)為他們寫了一篇鐵通市場(chǎng)分析報(bào)告，為客戶做市場(chǎng)的SWOT分析并提醒他們?cè)陔娦啪W(wǎng)建設(shè)中應(yīng)注意的 問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當(dāng)你為客戶做了這么多工作，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒做到時(shí)，客戶對(duì) 不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入

“鐵通一號(hào)工程”一期項(xiàng)目時(shí)間非常緊迫，從開始運(yùn)作到最后 的投標(biāo)日期只有不到三個(gè)月的時(shí)間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產(chǎn)品的話，時(shí)間上是不允許的，而且在短時(shí)間內(nèi)客戶關(guān)系上也很難超 越B公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對(duì)的客戶有強(qiáng)烈的危機(jī)感。鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市 場(chǎng)，更沒有電信運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個(gè)人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論 進(jìn)行分析，客戶的需求應(yīng)該在高于生理(物質(zhì))需求的安全需求的層次上，把握住這一點(diǎn)，就確定了我們市場(chǎng)關(guān)系的切入點(diǎn)。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經(jīng) 驗(yàn)，對(duì)電信的建設(shè)和運(yùn)營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時(shí)候，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢 談電信運(yùn)營商的建設(shè)和經(jīng)營之道，這些對(duì)客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進(jìn)行交流，這樣使客戶關(guān)系迅速地建立起來。同時(shí)，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建 設(shè)的建設(shè)思路。

發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶

雖然客戶關(guān)系迅速地建立起來，在產(chǎn)品問題上并沒有得到客戶的完全認(rèn)可?？蛻糸L期使用B公司的交 換設(shè)備，對(duì)此設(shè)備的操作和維護(hù)都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進(jìn)新的機(jī)型?？蛻魧?duì)華為公司設(shè)備的認(rèn)識(shí)也僅僅是對(duì)公司品牌的認(rèn)可和對(duì) 原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機(jī)的模塊功能比較強(qiáng)，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用B 公司的，因?yàn)槲覀冊(cè)瓉砭陀盟麄兊脑O(shè)備，對(duì)它比較了解?！边@對(duì)我們來說是個(gè)非常嚴(yán)重的問題。因?yàn)榱私怆娦判袠I(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點(diǎn)的話，你只能充當(dāng)一個(gè)配角，隨時(shí)都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，*強(qiáng)力的推銷是不起作用的。此時(shí)我們沒有急躁，而是冷靜地通過 尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機(jī)會(huì)，引導(dǎo)客戶。我們有意識(shí)地尋問客戶B公司設(shè)備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)?？蛻粽f他們使用的B公司八千門交換設(shè)備不具備局間計(jì)費(fèi)功能(事實(shí)上B公司的新設(shè)備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結(jié)算只能完全由中國電信說了算，估計(jì)每個(gè)月?lián)p失十幾萬元。于是我們進(jìn)一步尋問客戶：“如果八千門的交換機(jī)一個(gè)月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時(shí)候?qū)?huì)怎么樣呢?”一句話頓時(shí)使客戶感到 了問題的嚴(yán)重性。同時(shí)，我們?cè)诩夹g(shù)交流當(dāng)中除介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹了它的局間計(jì)費(fèi)功能和由此能為客戶帶來的經(jīng)濟(jì)利益。這樣就使客戶完 全動(dòng)搖了對(duì)B公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項(xiàng)目的三萬七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場(chǎng)打下了良 好的基礎(chǔ)。

因勢(shì)利導(dǎo)，擴(kuò)大客戶需求 一期項(xiàng)目剛剛塵埃落定，二期項(xiàng)目隨之而來，J省內(nèi)五個(gè)城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項(xiàng)目。省會(huì)城市由 于一期項(xiàng)目被我們?nèi)康玫?，所以二期擴(kuò)容已非華為公司莫屬。J省經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)潛力很大。但由于客戶在當(dāng)時(shí)看不到未來的市場(chǎng)空間，對(duì)市場(chǎng)前景缺乏信心，所 以另外四個(gè)城市的交換機(jī)建設(shè)總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設(shè)量不僅根本不能滿足客戶的市場(chǎng)發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設(shè)備占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo) 地位。同時(shí)，將價(jià)格昂貴的主控設(shè)備分?jǐn)偟竭@么少的用戶線上，會(huì)使平均價(jià)格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴(kuò)大客戶的建設(shè)量。恰好此時(shí)，為 了幫助其它辦事處建立市場(chǎng)關(guān)系，我為S市鐵通進(jìn)行了一次市場(chǎng)培訓(xùn)?；貋砗?，我借機(jī)把S市鐵通在本地網(wǎng)建設(shè)上大膽做法“介紹”給客戶，從側(cè)面對(duì)客戶施加影 響。同時(shí)親自為客戶拓展了幾個(gè)重要顧客，樹立客戶起對(duì)市場(chǎng)前景的信心。此時(shí)鐵通總部也對(duì)J省鐵通提出了擴(kuò)大建設(shè)量的要求。在內(nèi)外因素的共同影響下，客戶把 建設(shè)量逐步擴(kuò)大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設(shè)量之首，使我們有了更大的市場(chǎng)空間。把握客戶的思路

B公司和Z公司 在一期項(xiàng)目失利后，在二期項(xiàng)目中都加強(qiáng)了市場(chǎng)工作的力度，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化。各個(gè)公司的產(chǎn)品都有其特點(diǎn)，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā) 揮自身優(yōu)勢(shì)。廠家中：B公司的本地網(wǎng)設(shè)計(jì)為匯接局下帶若干個(gè)需要有人值守的端局，華為公司的設(shè)計(jì)則是匯接局下帶若干個(gè)不需要人員值守的模塊。如何把客戶的 思路引導(dǎo)到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經(jīng)營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時(shí)靈活地拓展市場(chǎng)。這些問題都引起了客戶的 共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設(shè)備優(yōu)勢(shì)的地方?？蛻艚邮芰宋议T的經(jīng)營思想，其建設(shè)思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設(shè) 計(jì)，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產(chǎn)品了。

強(qiáng)調(diào)利益，克服缺點(diǎn)

雖然客戶對(duì)華為公司的交換設(shè)備有了高度的認(rèn)可，但華 為公司的交換設(shè)備價(jià)格在三個(gè)廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對(duì)資金十分緊張的客戶來說是個(gè)不可忽視的問題。而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了 爭(zhēng)奪市場(chǎng)，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場(chǎng)份額問題上產(chǎn)生疑慮。在此情況下，我們?cè)诮涣髦谐浞株U述華為公司交換設(shè)備的 優(yōu)勢(shì)所在，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報(bào)則是長期的，這樣的投入 是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價(jià)格方面的缺點(diǎn)問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設(shè)備。

有條件讓步，一箭雙雕

隨著投標(biāo)的日期一天天臨近，廠家間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關(guān)系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢(shì)所在。在此 情況下，要想百分之百的占有市場(chǎng)是不可能的，為了盡可能多的占有市場(chǎng)，我們適時(shí)提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬門的 話，華為公司將免費(fèi)贈(zèng)送八千門的交換機(jī)設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價(jià)轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。此時(shí)，我們考慮的不僅二期項(xiàng)目的市場(chǎng)占有率問題，而且為下一步傳輸設(shè)備進(jìn)入J省鐵通埋下了伏筆。因?yàn)?，我們估?jì)到客戶訂購的三十幾萬門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，另外是 否再多八千門的交換設(shè)備對(duì)客戶并不十分重要。但可以預(yù)見的則是，交換設(shè)備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更 加堅(jiān)定了使用華為公司交換設(shè)備的決心。在二期項(xiàng)目招標(biāo)中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機(jī)設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要 的是幾個(gè)本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設(shè)備，而B公司和Z公司只各自得到一個(gè)縣的端局?！拌F通一號(hào)工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在J省 鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位。

有所為，有所不為

在拿下了J省鐵通交換設(shè)備項(xiàng)目后，公司其它產(chǎn)品部門也都想利用這個(gè)市場(chǎng)關(guān) 系平臺(tái)，銷售自己的產(chǎn)品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產(chǎn)品上的努力。因?yàn)椋罂蛻翡N售的特點(diǎn)之一是集體決策，作為銷售 人員要想得到一個(gè)決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對(duì)意見存在是必然的。在“鐵通一號(hào)工程”中，交換設(shè)備作為本地網(wǎng)核心產(chǎn)品，其好壞直接關(guān)系到客 戶集體利益和決策者個(gè)人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設(shè)備時(shí)能頂?shù)米碜陨霞?jí)壓力和內(nèi)部的反對(duì)意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產(chǎn) 品，他將承受反對(duì)者輿論的壓力，有可能對(duì)自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產(chǎn)品，質(zhì)量問題對(duì)客戶直接的影響相對(duì)比較小，決策者則可以通過購買上級(jí) 領(lǐng)導(dǎo)推薦的產(chǎn)品，給上級(jí)面子還領(lǐng)導(dǎo)人情。但此時(shí)我們則把下一個(gè)重要的產(chǎn)品銷售目標(biāo)放在了傳輸設(shè)備上。

把握節(jié)奏，步步為營

在銷售過 程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點(diǎn)。交換設(shè)備和傳輸設(shè)備作為本地網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)對(duì)設(shè)備生產(chǎn)廠家而言其銷售同等重要，哪個(gè)都是不能放棄的。但在 銷售過程中要抓住重點(diǎn)，把握節(jié)奏。在“鐵通一號(hào)工程”項(xiàng)目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實(shí)力’把公司的各種產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當(dāng)時(shí)只重點(diǎn)針對(duì)客戶當(dāng)時(shí) 最關(guān)心的交換設(shè)備進(jìn)行交流和介紹。而在得知“鐵通一號(hào)工程”二期項(xiàng)目被我們拿下之后，當(dāng)客戶馬上面臨傳輸問題的時(shí)候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設(shè) 備問題了，才開始對(duì)傳輸產(chǎn)品進(jìn)行介紹。此時(shí)客戶已經(jīng)拓展了一些用戶，對(duì)傳輸設(shè)備的需要已經(jīng)迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購 買傳輸設(shè)備是很困難的。我們不失時(shí)機(jī)地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈(zèng)送的八千門交換設(shè)備等價(jià)轉(zhuǎn)換成傳輸設(shè)備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我 們又從提高客戶經(jīng)濟(jì)收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產(chǎn)品。在本人離開這個(gè)項(xiàng)目組，離開華為的時(shí)候，傳輸設(shè)備已經(jīng)順利地“送”進(jìn)了客戶的本地 網(wǎng)，搶占了市場(chǎng)先機(jī)，智能網(wǎng)項(xiàng)目也已經(jīng)提上了客戶的日程。

取得如此的銷售業(yè)績，而我們付出的銷售費(fèi)用僅僅幾千元而已。在整個(gè)銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請(qǐng)客戶吃大餐。能夠得到客戶的認(rèn)可是因?yàn)槲医o予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功?；仡櫿麄€(gè)銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經(jīng)驗(yàn)的積累，更得益于在幾年培訓(xùn)工作中對(duì)銷售的更深刻的理解和認(rèn)識(shí)。從中真正感受到“觀念的改變導(dǎo)致行為的改變，行為的改變導(dǎo)致結(jié)果的改變”的深刻含意。

第二篇：華為案例

華為薪酬制度：高工資是第一推動(dòng)力

不可否認(rèn)，即便在事事超前的深圳，華為也算得上是一家名副其實(shí)的“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。華為能將大量國內(nèi)名牌大學(xué)優(yōu)秀學(xué)生盡收囊中，很大程度上就是得益于它“有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇”。

薪酬是市場(chǎng)行情的晴雨表，通過薪酬調(diào)查不僅可以了解市場(chǎng)薪酬福利狀況，還可了解到企業(yè)未來的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)拓展重心，以及由此引發(fā)的高級(jí)人才和專業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)。薪酬調(diào)查為企業(yè)人力資源管理者所用，也為企業(yè)管理層決策提供參考依據(jù)。

推動(dòng)力：人高我高

華為的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基本法》第六十九條：華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。

正是基于這樣一種政策，一直以來，華為的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。在2000年左右，國內(nèi)電子通信類人才奇缺，且通信行業(yè)擴(kuò)容量大也急需人才的中小企業(yè)，所以在那個(gè)時(shí)期，為了能擁有優(yōu)秀的通信人才，各公司開出的薪資都非常優(yōu)厚。在廣州，一個(gè)普通院校畢業(yè)的計(jì)算機(jī)專業(yè)本科生，起薪至少都能夠達(dá)到2500～3000元左右，但是，在這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，華為開出的條件尤為突出，待遇最好的研發(fā)人員、市場(chǎng)人員能拿到8000元～9000元/月，比通信行業(yè)的普遍工資高出3000～4000元。

之所以要這么做，主要是因?yàn)槿A為很清楚地認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)組織形成和發(fā)展的歷程中，薪酬一直充當(dāng)支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的角色，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，要想能夠吸引客戶，必須有一支精英團(tuán)隊(duì)來打造自己的企業(yè)，而高工資就是企業(yè)對(duì)人力資源很重要的一個(gè)投資行為。在高薪的推動(dòng)下，企業(yè)就能積聚到更多的優(yōu)秀人才，激發(fā)出他們的斗志，組成自己強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，為企業(yè)推出先進(jìn)的技術(shù)和一流的產(chǎn)品。

核心推動(dòng)力：人低我亦高

由于我國從2000年起在各大高校開始大面積擴(kuò)招，所以從2003年開始，人才市場(chǎng)明顯呈現(xiàn)供過于求的局面，即使是重點(diǎn)院校的本科生，起薪大多數(shù)也不過2000元左右。而計(jì)算機(jī)專業(yè)的大專生，起薪一般只有1000～1200元左右。到了2005年，本科生月薪低于千元更是屢見不鮮。更有甚者，2005年3月，河南曾經(jīng)出現(xiàn)過一些用人單位在招聘會(huì)上以600元月薪招聘應(yīng)屆大學(xué)生的現(xiàn)象。而同年9月，廣州竟然也出現(xiàn)了用人單位用500元月薪招聘大學(xué)生的事情。

經(jīng)過前幾年的大規(guī)模招聘的華為也放緩了自己擴(kuò)招的腳步，并且2001年以后招聘的員工的待遇較之以前也有了不少下降，本科的起薪點(diǎn)被調(diào)至4000元，碩士5000元，較之以往有相當(dāng)幅度的下調(diào)。但是比起其他企業(yè)，華為在珠江三角洲地區(qū)無疑還是一家起薪點(diǎn)非常高的公司，所以在2004年華為在海外市場(chǎng)取得突破，開始恢復(fù)校園招聘之后，所到之處，招聘現(xiàn)場(chǎng)無一不是被擠得水泄不通。

在各大企業(yè)紛紛將人才的價(jià)格壓到一個(gè)難以想象的底線時(shí)，華為卻依然定出了高出一般通信企業(yè)1到2倍的底薪，主要是華為認(rèn)為，作為一個(gè)把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)而言，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力，如果為了區(qū)區(qū)一兩千元而與一個(gè)極具潛質(zhì)的人才失之交臂，那么對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展將產(chǎn)生不可估量的損失。此外，華為不壓價(jià)還有一個(gè)很重要的原因就是，因?yàn)槠淇紤]到，如果新招聘來的員工和以前的老員工相比，在起薪點(diǎn)上差距過大，這些新員工的內(nèi)心就會(huì)產(chǎn)生巨大的落差，在工作中就會(huì)缺乏華為傳統(tǒng)的狼的拼搏精神，甚至?xí)斐善髽I(yè)內(nèi)部員工之間產(chǎn)生矛盾，這都將在很大程度上影響企業(yè)的發(fā)展。

因華為最基本的工資制度可以看出，任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。

華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪成為華為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。

《走出華為》主編楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！惫ぷ髋c薪酬密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。因此，華為人的流動(dòng)性雖然也比較大，但絕大多數(shù)人都是在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后自己出去創(chuàng)業(yè)，被其他企業(yè)用錢挖走的少之又少！

第三篇：華為案例

一、華為簡介

華為技術(shù)有限公司是總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理，注冊(cè)資本2.1萬元?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第四大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

華為的發(fā)展是從“農(nóng)村開始的”。正如紅軍一樣，先建立根據(jù)地，做好群眾運(yùn)動(dòng)，壯大自己后，在進(jìn)入大城市，并最終獲得全國的勝利。在國內(nèi)電信市場(chǎng)上華為的這種戰(zhàn)略取得了空前的成功，可以說熟讀毛澤東選集的任正非把毛主席的戰(zhàn)略思想運(yùn)用得爐火純青。國際化戰(zhàn)略中，華為公司仍然把這個(gè)戰(zhàn)略用于國際市場(chǎng)。畢竟在華為之前沒有一家中國通信設(shè)備制造企業(yè)在世界上享有聲譽(yù)，華為要想一不登天顯然是不現(xiàn)實(shí)的。華為首先選擇從香港起步，再戰(zhàn)俄羅斯、亞非拉，東南亞國家，最后進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。

任正非，1944年出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣。1963年就讀于重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)已并入重慶大學(xué))，畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。1974年為建設(shè)從法國引進(jìn)的遼陽化纖總廠，應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(技術(shù)副團(tuán)級(jí))，無軍銜。任正非也因工程建設(shè)中的貢獻(xiàn)出席了1978年的全國科學(xué)大會(huì)和1982年的中共第十二次全國代表大會(huì)。1987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，1988年任華為公司總裁。2011年《財(cái)富》雜志“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”，任正非居首。

孫亞芳畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)。畢業(yè)后先后做過技術(shù)員、教師、工程師。1989年，孫亞芳參加華為技術(shù)有限公司工作，先后擔(dān)任市場(chǎng)部工程師，培訓(xùn)中心主任，采購部主任，武漢辦事處主任，市場(chǎng)部總裁，人力資源委員會(huì)主任，變革管理委員會(huì)主任，戰(zhàn)略與客戶委員會(huì)主任，華為大學(xué)校長等。自1999年起任華為技術(shù)有限公司董事長。2015年亞洲商界權(quán)勢(shì)女性的50位榜單孫亞芳排名第9位。

三、企業(yè)文化

1.狼狽組織計(jì)劃，狼性文化

華為的每個(gè)部門都要有“狼狽組織計(jì)劃”，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。一個(gè)人再有本事，也得通過所在社會(huì)的主流價(jià)值認(rèn)同，才能有機(jī)會(huì)。（據(jù)說狽一旦出生，就成了狼群的軍師。狽是很狡猾的動(dòng)物，其聰明的程度遠(yuǎn)超過了狼和狐貍，可以很容易的逃脫人類的追擊。狽的前腿不能行走，所以必須有狼駝著它。）

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。

2.壓強(qiáng)原則

（壓強(qiáng)原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會(huì)亂。讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任者（指員工對(duì)組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感）成為領(lǐng)袖?；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動(dòng)力。管理層要淡化英雄色彩，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。3.核心價(jià)值觀

成就客戶

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。我們堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。艱苦奮斗

我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力。我們堅(jiān)持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。

自我批判

自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

開放進(jìn)取

為了更好地滿足客戶需求，我們積極進(jìn)取、勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。我們堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

至誠守信

我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠信贏得客戶。

團(tuán)隊(duì)合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

四、華為為什么不上市

任正非曾幾次表示，華為不會(huì)上市。至于不會(huì)上市的原因，任正非是這樣回答的：“這可能會(huì)讓我們?cè)絹碓降《?，失去奮斗者的本質(zhì)色彩”。華為到底為什么選擇不上市呢？

1.華為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)融資困難，同時(shí)為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股，因此華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。任正非曾透露稱自己只持有1.4%股份，其余都是由公司員工持股。對(duì)于持有企業(yè)干股的員工來說，華為上市后，股份立即被兌現(xiàn)。當(dāng)公司遇到瓶頸或危機(jī)時(shí)，可能有許多人會(huì)套現(xiàn)走人，不再與企業(yè)共渡危機(jī)，肯定會(huì)使得企業(yè)雪上加霜。所以，企業(yè)上市，在遇到困境時(shí)，會(huì)降低企業(yè)的凝聚力。也就是任正非所得說上市的造富效應(yīng)可能會(huì)使得員工失去奮斗精神是有某些可能性的。

2.上市會(huì)促使華為進(jìn)入陌生的環(huán)境和文化中運(yùn)行，具有很大的不確定性，自然風(fēng)險(xiǎn)不可測(cè)、不可控。上市將徹底改變?nèi)A為熟悉的、一直浸泡其中的環(huán)境與文化。從一個(gè)對(duì)外比較封閉的公司變成完全透明的公司，會(huì)改變?nèi)A為的管理文化。在上市之前，華為可以按照創(chuàng)始人和高層的意愿行事，沒有外界的壓力，行為模式可能比較長期化，但是一旦上市，股東和大眾就會(huì)對(duì)于華為產(chǎn)生業(yè)績的壓力，促使管理層迎合股東和大眾，行為必然短期化。這種經(jīng)營模式的變化，對(duì)于華為無疑是有很大的風(fēng)險(xiǎn)的。

五、組織結(jié)構(gòu)

電信行業(yè)，每隔三個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次技術(shù)革新，因此華為必須采取措施應(yīng)對(duì)技術(shù)的改變。華為占線拉得很長，在海外擁有很大的市場(chǎng)，且為了應(yīng)對(duì)行業(yè)環(huán)境的快速變化，華為就需要一個(gè)扁平的、可變化的、靈活的組織結(jié)構(gòu)。

在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，它由職能部門系列和完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)特征的組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣式組織結(jié)構(gòu)也可以稱之為非長期固定性組織結(jié)構(gòu)。就是說，當(dāng)出現(xiàn)某項(xiàng)新的市場(chǎng)業(yè)務(wù)需求時(shí)，華為就會(huì)從各個(gè)職能部門抽出一些人員組建成一個(gè)臨時(shí)的事務(wù)部門來應(yīng)對(duì)，當(dāng)該業(yè)務(wù)進(jìn)入常規(guī)化的運(yùn)行的時(shí)候，臨時(shí)實(shí)務(wù)部門的人員就會(huì)回到原部門。

華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨最值架構(gòu)的變化，而在華為每3個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。這更類似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇。在這個(gè)部門的牽動(dòng)下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化，但這種變化是暫時(shí)的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)又會(huì)回復(fù)到常態(tài)。

華為的扁平組織結(jié)構(gòu)可以更快的感知到各種環(huán)境因素的變化，由于其決策鏈縮短，華為可以及時(shí)對(duì)外界環(huán)境的變化做出反應(yīng)，對(duì)運(yùn)營管理中出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，降低環(huán)境高度不確定性給華為造成的威脅。所以華為的每次產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨著組織架構(gòu)的變化，而這些變化一般都是隨著業(yè)務(wù)的需要而進(jìn)行的。

其次，各地市場(chǎng)存在很大差異，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求不同，各地經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府政策不同。所以要抓住本土市場(chǎng)就不能將其與全球化一視同仁，華為橫向的區(qū)域組織正逐步向一線轉(zhuǎn)移，有利于加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的組織和管理，及時(shí)捕捉到本地市場(chǎng)信息，快速響應(yīng)本地市場(chǎng)的需求。

第四篇：華為案例分析

行 業(yè) 季 度 分 析 報(bào) 告 通信設(shè)備制造業(yè)（2012 年 2 季 度）要點(diǎn)提示

2012 年 2 季度，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇動(dòng)能依然不 足，工業(yè)生產(chǎn)反彈受挫，貿(mào)易走弱，消費(fèi)低 迷，各主要 經(jīng)濟(jì)體增速明顯放緩。我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展 穩(wěn)中有進(jìn)?？傮w平穩(wěn)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境保證了我國通信設(shè) 備制造業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)銷、出口繼續(xù)保持快速增長，由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)相對(duì)較好，因此上半年通信設(shè)備制造業(yè)對(duì)外 依存度總體呈下降趨勢(shì)，但目前外需對(duì)通信設(shè)備制造業(yè) 增長的拉動(dòng)力仍然大于內(nèi)需。

2012年2季度，通信設(shè)備行業(yè)相關(guān)新政策主要有三個(gè)方面：第一，為加快建設(shè)寬 帶、融合、安全、泛在的下一代國家信息基礎(chǔ)設(shè)施，促 進(jìn)寬帶建設(shè)與發(fā)展，工信部發(fā)布《關(guān) 于實(shí)施寬帶普及提速工程的意見》；第二，《通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》作為“十二五”期間我國通信發(fā)展的指導(dǎo)性文件正式出臺(tái)；第三，為了大力推進(jìn)信息化發(fā)展，切實(shí)保 障信息安 全，國務(wù)院制定了《關(guān)于大力推進(jìn)信息化發(fā)展和切實(shí)保障信息安全的若干意 見》，并已在國務(wù)院常務(wù)會(huì)議上討論通過。

2012 年 2 季度，通信設(shè)備、計(jì)算機(jī)及其他電子設(shè) 備制造業(yè)景氣指數(shù)較上個(gè)季度有所上 升，繼續(xù)保持在樂 觀良好的發(fā)展區(qū)間。上半年，通信設(shè)備制造業(yè)投資繼續(xù)保 持快速增長，但產(chǎn)銷增速均有所放緩：行業(yè)增加值增速 較上年同期下降了 2.1 個(gè)百分點(diǎn)，工業(yè)銷售產(chǎn) 值增速較 上年同期下降 3.5 個(gè)百分點(diǎn)。目前通信設(shè)備制造業(yè)形勢(shì)依然良好，上半年 行業(yè)出口交貨值增速較上年同期提 高了 8.33 個(gè)百分點(diǎn)。價(jià)格方面，2 季度通信設(shè)備價(jià) 格與 上季度相比有所反彈。

從經(jīng)濟(jì)效益情況來看，上半年，通信設(shè)備制造業(yè)盈利能力和償債能力不及上年同期，具 體來看，盡管行業(yè)收入實(shí)現(xiàn)增長，但利潤表現(xiàn)為負(fù)增長，主要利潤率也均低于上年同期； 行業(yè)長期、短期償債能 力均有所下降，企業(yè)虧損程度也有所加深。盡管如此，通 信設(shè)備 制造業(yè)營運(yùn)能力上半年表現(xiàn)相對(duì)較好，應(yīng)收賬款 回收速度比上年同期有所加快，產(chǎn)成品 庫存壓力也略有 減輕。此外，行業(yè)內(nèi)企業(yè)目前仍保持了較好的成長能力。

展望下半年，全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)緩慢復(fù)蘇，通信設(shè)備外需恢復(fù) 力度依舊較為疲弱，出口仍面 臨較大壓力。目前，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長速度仍處在相對(duì)較快的水平上，后期通信設(shè)備制造 業(yè)內(nèi) 1需比重或?qū)⑦M(jìn)一步提升。下半年，運(yùn)營商資本開支 將明顯加大，通信設(shè)備行業(yè)預(yù)計(jì)將與往年一樣有較好表 現(xiàn)。傳輸設(shè)備方面，我國“寬帶中國”戰(zhàn)略將邁入實(shí)質(zhì)性階 段，借助國家寬帶戰(zhàn)略和運(yùn)營商掀起的新一輪建網(wǎng)熱潮，通信傳輸網(wǎng)絡(luò)將迎來大規(guī)模擴(kuò)容，而光通信設(shè)備將發(fā)揮帶 頭增長的作用。終端方面，目前我國 3G 用戶滲透率已經(jīng) 達(dá)到 15%的發(fā)展拐點(diǎn)，未來 3G 用戶將加速增長并有效帶 動(dòng) 3G 終端銷售實(shí)現(xiàn)快速增長。此外，移動(dòng)終端設(shè)備的智 能化趨勢(shì)愈發(fā)明顯，未來 3G 手機(jī)和智能手機(jī)份額將進(jìn)一 步提高。

數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局，國研網(wǎng)行業(yè) 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來看，復(fù)蘇動(dòng)能依然不 足，復(fù)蘇態(tài)勢(shì)再度轉(zhuǎn)弱。世界工業(yè)生產(chǎn)反彈受挫，貿(mào)易繼 續(xù)消費(fèi)走弱，消費(fèi)趨向低迷，就業(yè)市場(chǎng)復(fù)蘇遭遇挫折，大宗商 品需求下降、價(jià)格下跌，金融市場(chǎng)動(dòng)蕩不安，各主要經(jīng)濟(jì) 體經(jīng)濟(jì)增速普遍明顯放緩，且不確定性進(jìn)一步增加。

國經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步下滑。美國商務(wù)部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美國 2012 年 2 季度 GDP 創(chuàng)下增長率為 1.5初值，自 2011 年 3 季度以來最低，預(yù)期為增長 1.3，前值為增 長 2.0。2 季度美國通貨膨脹保持得相對(duì)穩(wěn)定。作為美聯(lián) 儲(chǔ)衡量通脹的重要指標(biāo)，個(gè)人消費(fèi)開支價(jià)格指數(shù)增長 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以來最低的。不計(jì)食品和能 源價(jià)格的消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)下降至 1.8，前值為 2.4。

歐洲央行行長德拉吉 7 月 5 日表示，歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步下行的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)顯現(xiàn)，并且 2 季度各 種跡象表明歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)疲軟，并且不確定性增加。

盟統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2012 年 6 月歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)景氣指數(shù)從 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超經(jīng)濟(jì)學(xué)家 7國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制造業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分析 6 6 預(yù)期的 88.8； 月份消費(fèi)者信心指數(shù)從 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工業(yè)信心指數(shù)從5 月的-11.4 降到了-

而持續(xù)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及各國的財(cái)政緊縮政策致使歐 元區(qū) 6 月份失業(yè)率達(dá)到 11.2，是 1995 年有紀(jì)錄以來最

日本經(jīng)濟(jì)維持正增長。日本 8 家民間智庫對(duì) 2012 年 2 季度日本國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)全部出 爐。平均預(yù)測(cè)值顯示，受東日本大地震重建需求等帶動(dòng)，剔除物價(jià)變動(dòng)因素后的實(shí)際 GDP 環(huán)比增長 0.6，換算成 年率為增長 2.2，連續(xù) 4 個(gè)季度維持正增長，但增幅則比 上季度的年率 4.7大幅下降。圖 1 2010 年 2 季度-201

2歐元區(qū)、日本季度 GDP 環(huán)比增長趨勢(shì) 數(shù)

歐盟統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)庫、據(jù)來源：美國商務(wù)部經(jīng)濟(jì)分析局、本內(nèi)閣府?dāng)?shù)據(jù)庫，國研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 2012 年上 半年，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇再度轉(zhuǎn)弱，受此影響，通信設(shè)備行業(yè) 出口雖保持較快增長，但增速較上季度有所回落。上半年 通信設(shè)備行業(yè)實(shí)現(xiàn)出口交貨值 2980.33 億元，同比增長 20.1，高出電子信息制造業(yè)平均水平10.5 個(gè)百分點(diǎn)，但 比 1 季度增速回落 4 個(gè)百分點(diǎn)。圖 2 2008-2012 年同期（上半年）通信設(shè)備制造業(yè)出口交貨值比較 8國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制造業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分 析 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局，國研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 1.2.2 我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行穩(wěn)中有進(jìn) 國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)，經(jīng) 濟(jì)發(fā)展穩(wěn)中有進(jìn)。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局初步測(cè)算，上半年國內(nèi) 生產(chǎn)總值 227098 億元，按可比價(jià)格計(jì)算，同比增長 7.8。其中，1 季度增長 8.1，2 季度增長 7.6。分產(chǎn)業(yè) 看，第一產(chǎn)業(yè)增加值 17471 億元，同比增長 4.3；第二產(chǎn) 業(yè)增加值 110950億元，增長 8.3；第三產(chǎn)業(yè)增加值 98677 億元，增長 7.7。從環(huán)比看，2 季度國內(nèi)生產(chǎn)總值

圖 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中國累計(jì) GDP 同比增長趨勢(shì) 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局，國研網(wǎng)行業(yè) 研究部加工整理 9國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制 造業(yè)分析報(bào)告

發(fā)展環(huán)境分析 市場(chǎng)銷售平穩(wěn)增長，固定資 產(chǎn)投資穩(wěn)定增長，進(jìn)出口小幅增長。上半年，社會(huì)消費(fèi)品 零售總額 98222 億元，同比名義增長 14.4（扣除價(jià)格因，增速比 1 季度回落 0.4 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 2.4 個(gè)百分點(diǎn)。其中，汽車類增長

9.1。上半年，固定資產(chǎn)投資（不含農(nóng)戶）150710 億元，除價(jià)格因素實(shí)際增長 18.0）同比名義增長 20.4，增速比 1 季度回落 0.5 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 5.2 個(gè)百分 點(diǎn)。上半年，進(jìn)出口總額 18398.4億美元，同比增長

比 增速 1 季度加快 0.8 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 17.8 個(gè)百分點(diǎn)。其中，出口 9543.8 億美元，增長 9.2； 進(jìn)口 8854.6 億美元，增長 6.7。進(jìn)出口相抵，順差 689.2

圖 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工業(yè)生產(chǎn)以及投

出口需求同比增長趨勢(shì) 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì) 局，國研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 居民消費(fèi)價(jià)格漲幅繼續(xù) 回落，工業(yè)生產(chǎn)者價(jià)格同比下降。上半年，居民消費(fèi)價(jià)格 同比上漲 3.3，漲幅比 1 季度回落 0.5 個(gè)百分點(diǎn)，比上年 同期回落 2.1 個(gè)百分點(diǎn)。其中，城市上漲 3.3，農(nóng)村上漲 3.3。分類別看，食品同比上漲 6.9，煙酒及用品上漲 3.5，衣著上漲 3.5，家庭設(shè)備用品及維修服務(wù)上漲 2.2，醫(yī)療保健和個(gè)人用品上漲 2.4，娛樂教育文化用品及服務(wù) 上漲 0.2，居住上漲 1.8，交通和通信同比持平。

年，工業(yè)生產(chǎn)者出廠價(jià)格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分別為上漲 0.1和 7.0。上半年，工業(yè)生產(chǎn)者購進(jìn)價(jià)格

圖 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 變化趨勢(shì) 10國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制造 業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分析 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局，國研 網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 城鄉(xiāng)居民收入較快增長，農(nóng)村居 民收入增速快于城鎮(zhèn)。上半年，城鎮(zhèn)居民人均總收入 13679 元。其中，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入 12509 元，同比名義增長 13.3；扣除價(jià)格因素實(shí)際增長 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 個(gè)百分點(diǎn)。上半年，農(nóng)村.

第五篇：創(chuàng)新案例分析——華為

自主創(chuàng)新案例——華為

在過去的30年時(shí)間里，大多數(shù)中國民營科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命，我們也聽到和看到太多關(guān)于中國民營企業(yè)崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了！華為從2萬元起家，用25年時(shí)間，從名不見經(jīng)傳的民營科技企業(yè)，發(fā)展成為世界500強(qiáng)和全球最大的通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡！

一．綜述

華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無疑是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的法寶，同時(shí)它也是一條充滿了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的成長之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱為一個(gè)企業(yè)的生存之本和一個(gè)品牌的價(jià)值核心。

“不創(chuàng)新才是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創(chuàng)新精神?！盎仡櫲A為20多年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒有喘氣的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡?！闭沁@種強(qiáng)烈的緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。

華為雖然和許多民營企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”的路線發(fā)展，而是踏踏實(shí)實(shí)地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入的10%投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近10年投入的研發(fā)費(fèi)有1000多億元人民幣，在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，華為在招攬人才時(shí)提供的薪資常常比很多外資企業(yè)還高。

華為的創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，在各個(gè)細(xì)節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造的是一種相機(jī)而動(dòng)、有的放矢的創(chuàng)新力，是以客戶需求、市場(chǎng)趨勢(shì)為導(dǎo)向，緊緊沿著技術(shù)市場(chǎng)化路線行進(jìn)的創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創(chuàng)新力，這樣的創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。

二．自主創(chuàng)新發(fā)展之路 1.小靈通與3G 在國際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術(shù)機(jī)會(huì)主義”態(tài)度不同，華為對(duì)技術(shù)投資是具有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的。如在“小靈通”火熱時(shí)期，UT斯達(dá)康、中興等企業(yè)因?yàn)樽プ×藱C(jī)會(huì)，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應(yīng)遲鈍，卻把巨資投入到當(dāng)時(shí)還看不到“錢景”的3G技術(shù)研發(fā)，華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。在任正非看來，“小靈通”是個(gè)落后技術(shù)，沒有前景，而3G才代表未來主流技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內(nèi)市場(chǎng)遭遇3G建設(shè)瓶頸的時(shí)候，華為在海外市場(chǎng)開始有所斬獲，一路走來，華為如今已成為全球主流電信運(yùn)營商的最佳合作伙伴。

現(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于150多個(gè)國家，服務(wù)全球1/3的人口。在全球50強(qiáng)電信運(yùn)營商中，有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)，其海外市場(chǎng)銷售額占公司銷售總額的近70％。

如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā)，就沒有今天的華為，也沒有華為在3G甚至4G市場(chǎng)上的領(lǐng)先位置。2010年，華為躋身 “全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前5名，成為“中國創(chuàng)造”的標(biāo)桿?？吹眠h(yuǎn)，才能走得遠(yuǎn)，這是低調(diào)的任正非帶領(lǐng)華為無往不勝的終極秘訣。

技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)企業(yè)的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進(jìn)行國際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進(jìn)行國際化，這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力的過程，在“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”也是一種相機(jī)而動(dòng)的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競(jìng)爭(zhēng)來促進(jìn)和提升自身的技術(shù)創(chuàng)新。

2.技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新

實(shí)際上，華為的技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國際企業(yè)的技術(shù)成果上進(jìn)行一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升。對(duì)于所缺少的核心技術(shù)，華為通過購買或支付專利許可費(fèi)的方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的國際市場(chǎng)準(zhǔn)入，再根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行創(chuàng)新和融合，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值最大化。

目前，中國制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產(chǎn)能過剩、高消耗等“內(nèi)憂”，以及人民幣升值、海外市場(chǎng)低迷、貿(mào)易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術(shù)的中國制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型和升級(jí)已經(jīng)迫在眉睫。但是如何轉(zhuǎn)型？怎么升級(jí)？顯然不是喊幾句口號(hào)和出臺(tái)幾項(xiàng)政策就能實(shí)現(xiàn)的。這時(shí)，華為的榜樣價(jià)值再次凸顯。

任正非說：“科技創(chuàng)新不能急功近利，需要長達(dá)二三十年的積累。”中國企業(yè)要走出國門，融入世界，做大做強(qiáng)，就必須擯棄賺“快錢”的心態(tài)，舍得在技術(shù)升級(jí)和管理創(chuàng)新上花錢，轉(zhuǎn)型和升級(jí)才可能實(shí)現(xiàn)。華為不賺“快錢”賺“長錢”的思想值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

3.先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系

但必須指出的是，產(chǎn)業(yè)升級(jí)僅有技術(shù)升級(jí)也是不夠的，還需要管理的同步升級(jí)。與其他國內(nèi)企業(yè)一樣，華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過一段粗放式管理的時(shí)期，但是華為及時(shí)認(rèn)識(shí)到管理創(chuàng)新的重要性，并不惜血本，進(jìn)行脫胎換骨式的變革和提升。

在國際化進(jìn)程中，華為認(rèn)識(shí)到先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國際著名公司合作，不惜花數(shù)十億資金，引入先進(jìn)的管理理念和方法，對(duì)集成產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)管理、客戶滿意度等方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上。

經(jīng)過10多年的不斷改進(jìn)，華為的管理實(shí)現(xiàn)了與國際接軌，不僅經(jīng)受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認(rèn)可，有效支撐了公司的全球化戰(zhàn)略。

在產(chǎn)品研發(fā)上，華為“以客戶需求為導(dǎo)向”，以客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求。同時(shí)，華為還堅(jiān)持“開放式創(chuàng)新”，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設(shè)立了23個(gè)研究所，與世界領(lǐng)先的運(yùn)營商成立了34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，從而實(shí)現(xiàn)了全球同步研發(fā)，不僅把領(lǐng)先的技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)的技術(shù)人才。

華為的“客戶創(chuàng)新中心”和“諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”就是專門為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機(jī)構(gòu)。通過對(duì)客戶個(gè)性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進(jìn)行“量體裁衣”式的個(gè)性化服務(wù)。滿足各個(gè)國家客戶不同的需求，成為華為進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)力。抓客戶的“痛點(diǎn)”而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“痛點(diǎn)”，抓客戶價(jià)值而不是抓產(chǎn)品成本，這就是華為國際化成功的經(jīng)驗(yàn)。

其實(shí)，創(chuàng)新并沒有什么玄虛，與成本優(yōu)勢(shì)并不矛盾。只不過成本優(yōu)勢(shì)是個(gè)結(jié)果，而圍著客戶需求來做，哪怕是細(xì)微但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才是到達(dá)這個(gè)結(jié)果的最佳路徑。

華為擁有業(yè)界最完整的通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動(dòng)、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計(jì)算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅(jiān)持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺(tái)，除了初期的銷售，還包括后續(xù)的產(chǎn)品升級(jí)、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續(xù)的，這和一般的軟件外包是兩個(gè)層次。

華為還是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司和一家100%由員工持股的民營企業(yè)。目前，華為有7萬多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力的重要因素。

華為還探索了一套獨(dú)特的商業(yè)模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛護(hù)人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為的可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒有血緣關(guān)系的優(yōu)秀后繼者擔(dān)任輪值CEO，首開中國民營企業(yè)“代際傳承”之先河。

三．回顧總結(jié)

回顧華為的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)20多年來每一次發(fā)展大勢(shì)和機(jī)遇。現(xiàn)在，云計(jì)算被視為科技界的一場(chǎng)革命，華為依托強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，借助云計(jì)算進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)“云管端”一體化，從單純的CT產(chǎn)業(yè)向整個(gè)ICT產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來成長的新空間。

華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉(zhuǎn)型，為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過愛立信，逆勢(shì)登頂，成為全球最大的電信設(shè)備制造商。華為下一個(gè)10年的宏偉目標(biāo)是：到2020年銷售收入達(dá)到1000億美元，用8年時(shí)間再造兩個(gè)華為。

華為創(chuàng)立于1987年，到2012年已經(jīng)走過了25年的發(fā)展歷程。25歲，無論對(duì)于一個(gè)人，還是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，都是彩虹般的年華，擁有著無限的激情和無盡的夢(mèng)想； 25年艱苦卓絕的奮斗，換來的是一家世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)；華為25年的激情飛躍成就了屬于一個(gè)民族和一個(gè)國家的光榮與夢(mèng)想。我們應(yīng)該為華為這樣的擁有強(qiáng)大創(chuàng)新力的企業(yè)歡呼、鼓掌，希望更多的中國企業(yè)更具創(chuàng)新力！

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說：“一家企業(yè)的崛起遠(yuǎn)比一個(gè)國家的崛起值得我們夸耀。”華為的成功，激起了無數(shù)人的想象，為中國企業(yè)國際化樹立了標(biāo)桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級(jí)企業(yè)的影子，我們更希望看到，更多如華為的優(yōu)秀企業(yè)成長起來。