第一篇：華為案例分析

行 業(yè) 季 度 分 析 報 告 通信設(shè)備制造業(yè)（2012 年 2 季 度）要點提示

2012 年 2 季度，全球經(jīng)濟復(fù)蘇動能依然不 足，工業(yè)生產(chǎn)反彈受挫，貿(mào)易走弱，消費低 迷，各主要 經(jīng)濟體增速明顯放緩。我國經(jīng)濟運行總體平穩(wěn)，經(jīng)濟發(fā)展 穩(wěn)中有進?？傮w平穩(wěn)的宏觀經(jīng)濟環(huán)境保證了我國通信設(shè) 備制造業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)銷、出口繼續(xù)保持快速增長，由于國內(nèi)經(jīng)濟表現(xiàn)相對較好，因此上半年通信設(shè)備制造業(yè)對外 依存度總體呈下降趨勢，但目前外需對通信設(shè)備制造業(yè) 增長的拉動力仍然大于內(nèi)需。

2012年2季度，通信設(shè)備行業(yè)相關(guān)新政策主要有三個方面：第一，為加快建設(shè)寬 帶、融合、安全、泛在的下一代國家信息基礎(chǔ)設(shè)施，促 進寬帶建設(shè)與發(fā)展，工信部發(fā)布《關(guān) 于實施寬帶普及提速工程的意見》；第二，《通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》作為“十二五”期間我國通信發(fā)展的指導(dǎo)性文件正式出臺；第三，為了大力推進信息化發(fā)展，切實保 障信息安 全，國務(wù)院制定了《關(guān)于大力推進信息化發(fā)展和切實保障信息安全的若干意 見》，并已在國務(wù)院常務(wù)會議上討論通過。

2012 年 2 季度，通信設(shè)備、計算機及其他電子設(shè) 備制造業(yè)景氣指數(shù)較上個季度有所上 升，繼續(xù)保持在樂 觀良好的發(fā)展區(qū)間。上半年，通信設(shè)備制造業(yè)投資繼續(xù)保 持快速增長，但產(chǎn)銷增速均有所放緩：行業(yè)增加值增速 較上年同期下降了 2.1 個百分點，工業(yè)銷售產(chǎn) 值增速較 上年同期下降 3.5 個百分點。目前通信設(shè)備制造業(yè)形勢依然良好，上半年 行業(yè)出口交貨值增速較上年同期提 高了 8.33 個百分點。價格方面，2 季度通信設(shè)備價 格與 上季度相比有所反彈。

從經(jīng)濟效益情況來看，上半年，通信設(shè)備制造業(yè)盈利能力和償債能力不及上年同期，具 體來看，盡管行業(yè)收入實現(xiàn)增長，但利潤表現(xiàn)為負增長，主要利潤率也均低于上年同期； 行業(yè)長期、短期償債能 力均有所下降，企業(yè)虧損程度也有所加深。盡管如此，通 信設(shè)備 制造業(yè)營運能力上半年表現(xiàn)相對較好，應(yīng)收賬款 回收速度比上年同期有所加快，產(chǎn)成品 庫存壓力也略有 減輕。此外，行業(yè)內(nèi)企業(yè)目前仍保持了較好的成長能力。

展望下半年，全球經(jīng)濟繼續(xù)緩慢復(fù)蘇，通信設(shè)備外需恢復(fù) 力度依舊較為疲弱，出口仍面 臨較大壓力。目前，國內(nèi)經(jīng)濟增長速度仍處在相對較快的水平上，后期通信設(shè)備制造 業(yè)內(nèi) 1需比重或?qū)⑦M一步提升。下半年，運營商資本開支 將明顯加大，通信設(shè)備行業(yè)預(yù)計將與往年一樣有較好表 現(xiàn)。傳輸設(shè)備方面，我國“寬帶中國”戰(zhàn)略將邁入實質(zhì)性階 段，借助國家寬帶戰(zhàn)略和運營商掀起的新一輪建網(wǎng)熱潮，通信傳輸網(wǎng)絡(luò)將迎來大規(guī)模擴容，而光通信設(shè)備將發(fā)揮帶 頭增長的作用。終端方面，目前我國 3G 用戶滲透率已經(jīng) 達到 15%的發(fā)展拐點，未來 3G 用戶將加速增長并有效帶 動 3G 終端銷售實現(xiàn)快速增長。此外，移動終端設(shè)備的智 能化趨勢愈發(fā)明顯，未來 3G 手機和智能手機份額將進一 步提高。

數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局，國研網(wǎng)行業(yè) 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球經(jīng)濟形勢來看，復(fù)蘇動能依然不 足，復(fù)蘇態(tài)勢再度轉(zhuǎn)弱。世界工業(yè)生產(chǎn)反彈受挫，貿(mào)易繼 續(xù)消費走弱，消費趨向低迷，就業(yè)市場復(fù)蘇遭遇挫折，大宗商 品需求下降、價格下跌，金融市場動蕩不安，各主要經(jīng)濟 體經(jīng)濟增速普遍明顯放緩，且不確定性進一步增加。

國經(jīng)濟增速進一步下滑。美國商務(wù)部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美國 2012 年 2 季度 GDP 創(chuàng)下增長率為 1.5初值，自 2011 年 3 季度以來最低，預(yù)期為增長 1.3，前值為增 長 2.0。2 季度美國通貨膨脹保持得相對穩(wěn)定。作為美聯(lián) 儲衡量通脹的重要指標(biāo)，個人消費開支價格指數(shù)增長 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以來最低的。不計食品和能 源價格的消費者物價指數(shù)下降至 1.8，前值為 2.4。

歐洲央行行長德拉吉 7 月 5 日表示，歐元區(qū)經(jīng)濟進一步下行的風(fēng)險已經(jīng)顯現(xiàn)，并且 2 季度各 種跡象表明歐元區(qū)經(jīng)濟表現(xiàn)疲軟，并且不確定性增加。

盟統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2012 年 6 月歐元區(qū)經(jīng)濟景氣指數(shù)從 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超經(jīng)濟學(xué)家 7國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制造業(yè)分析報告 發(fā)展環(huán)境分析 6 6 預(yù)期的 88.8； 月份消費者信心指數(shù)從 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工業(yè)信心指數(shù)從5 月的-11.4 降到了-

而持續(xù)的經(jīng)濟危機以及各國的財政緊縮政策致使歐 元區(qū) 6 月份失業(yè)率達到 11.2，是 1995 年有紀(jì)錄以來最

日本經(jīng)濟維持正增長。日本 8 家民間智庫對 2012 年 2 季度日本國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的預(yù)測數(shù)據(jù)全部出 爐。平均預(yù)測值顯示，受東日本大地震重建需求等帶動，剔除物價變動因素后的實際 GDP 環(huán)比增長 0.6，換算成 年率為增長 2.2，連續(xù) 4 個季度維持正增長，但增幅則比 上季度的年率 4.7大幅下降。圖 1 2010 年 2 季度-201

2歐元區(qū)、日本季度 GDP 環(huán)比增長趨勢 數(shù)

歐盟統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)庫、據(jù)來源：美國商務(wù)部經(jīng)濟分析局、本內(nèi)閣府?dāng)?shù)據(jù)庫，國研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 2012 年上 半年，全球經(jīng)濟復(fù)蘇再度轉(zhuǎn)弱，受此影響，通信設(shè)備行業(yè) 出口雖保持較快增長，但增速較上季度有所回落。上半年 通信設(shè)備行業(yè)實現(xiàn)出口交貨值 2980.33 億元，同比增長 20.1，高出電子信息制造業(yè)平均水平10.5 個百分點，但 比 1 季度增速回落 4 個百分點。圖 2 2008-2012 年同期（上半年）通信設(shè)備制造業(yè)出口交貨值比較 8國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制造業(yè)分析報告 發(fā)展環(huán)境分 析 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局，國研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 1.2.2 我國經(jīng)濟運行穩(wěn)中有進 國民經(jīng)濟運行總體平穩(wěn)，經(jīng) 濟發(fā)展穩(wěn)中有進。根據(jù)國家統(tǒng)計局初步測算，上半年國內(nèi) 生產(chǎn)總值 227098 億元，按可比價格計算，同比增長 7.8。其中，1 季度增長 8.1，2 季度增長 7.6。分產(chǎn)業(yè) 看，第一產(chǎn)業(yè)增加值 17471 億元，同比增長 4.3；第二產(chǎn) 業(yè)增加值 110950億元，增長 8.3；第三產(chǎn)業(yè)增加值 98677 億元，增長 7.7。從環(huán)比看，2 季度國內(nèi)生產(chǎn)總值

圖 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中國累計 GDP 同比增長趨勢 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局，國研網(wǎng)行業(yè) 研究部加工整理 9國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制 造業(yè)分析報告

發(fā)展環(huán)境分析 市場銷售平穩(wěn)增長，固定資 產(chǎn)投資穩(wěn)定增長，進出口小幅增長。上半年，社會消費品 零售總額 98222 億元，同比名義增長 14.4（扣除價格因，增速比 1 季度回落 0.4 個百分點，比上年同期回落 2.4 個百分點。其中，汽車類增長

9.1。上半年，固定資產(chǎn)投資（不含農(nóng)戶）150710 億元，除價格因素實際增長 18.0）同比名義增長 20.4，增速比 1 季度回落 0.5 個百分點，比上年同期回落 5.2 個百分 點。上半年，進出口總額 18398.4億美元，同比增長

比 增速 1 季度加快 0.8 個百分點，比上年同期回落 17.8 個百分點。其中，出口 9543.8 億美元，增長 9.2； 進口 8854.6 億美元，增長 6.7。進出口相抵，順差 689.2

圖 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工業(yè)生產(chǎn)以及投

出口需求同比增長趨勢 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計 局，國研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 居民消費價格漲幅繼續(xù) 回落，工業(yè)生產(chǎn)者價格同比下降。上半年，居民消費價格 同比上漲 3.3，漲幅比 1 季度回落 0.5 個百分點，比上年 同期回落 2.1 個百分點。其中，城市上漲 3.3，農(nóng)村上漲 3.3。分類別看，食品同比上漲 6.9，煙酒及用品上漲 3.5，衣著上漲 3.5，家庭設(shè)備用品及維修服務(wù)上漲 2.2，醫(yī)療保健和個人用品上漲 2.4，娛樂教育文化用品及服務(wù) 上漲 0.2，居住上漲 1.8，交通和通信同比持平。

年，工業(yè)生產(chǎn)者出廠價格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分別為上漲 0.1和 7.0。上半年，工業(yè)生產(chǎn)者購進價格

圖 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 變化趨勢 10國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制造 業(yè)分析報告 發(fā)展環(huán)境分析 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局，國研 網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 城鄉(xiāng)居民收入較快增長，農(nóng)村居 民收入增速快于城鎮(zhèn)。上半年，城鎮(zhèn)居民人均總收入 13679 元。其中，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入 12509 元，同比名義增長 13.3；扣除價格因素實際增長 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 個百分點。上半年，農(nóng)村.

第二篇：創(chuàng)新案例分析——華為

自主創(chuàng)新案例——華為

在過去的30年時間里，大多數(shù)中國民營科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命，我們也聽到和看到太多關(guān)于中國民營企業(yè)崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了！華為從2萬元起家，用25年時間，從名不見經(jīng)傳的民營科技企業(yè)，發(fā)展成為世界500強和全球最大的通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡！

一．綜述

華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無疑是提升企業(yè)競爭力的法寶，同時它也是一條充滿了風(fēng)險和挑戰(zhàn)的成長之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱為一個企業(yè)的生存之本和一個品牌的價值核心。

“不創(chuàng)新才是華為最大的風(fēng)險”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創(chuàng)新精神?！盎仡櫲A為20多年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領(lǐng)域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡?！闭沁@種強烈的緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。

華為雖然和許多民營企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”的路線發(fā)展，而是踏踏實實地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入的10%投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近10年投入的研發(fā)費有1000多億元人民幣，在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，華為在招攬人才時提供的薪資常常比很多外資企業(yè)還高。

華為的創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，在各個細節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造的是一種相機而動、有的放矢的創(chuàng)新力，是以客戶需求、市場趨勢為導(dǎo)向，緊緊沿著技術(shù)市場化路線行進的創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創(chuàng)新力，這樣的創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。

二．自主創(chuàng)新發(fā)展之路 1.小靈通與3G 在國際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術(shù)機會主義”態(tài)度不同，華為對技術(shù)投資是具有長遠戰(zhàn)略眼光的。如在“小靈通”火熱時期，UT斯達康、中興等企業(yè)因為抓住了機會，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應(yīng)遲鈍，卻把巨資投入到當(dāng)時還看不到“錢景”的3G技術(shù)研發(fā)，華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。在任正非看來，“小靈通”是個落后技術(shù)，沒有前景，而3G才代表未來主流技術(shù)發(fā)展趨勢。事實證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內(nèi)市場遭遇3G建設(shè)瓶頸的時候，華為在海外市場開始有所斬獲，一路走來，華為如今已成為全球主流電信運營商的最佳合作伙伴。

現(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于150多個國家，服務(wù)全球1/3的人口。在全球50強電信運營商中，有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)，其海外市場銷售額占公司銷售總額的近70％。

如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā)，就沒有今天的華為，也沒有華為在3G甚至4G市場上的領(lǐng)先位置。2010年，華為躋身 “全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前5名，成為“中國創(chuàng)造”的標(biāo)桿。看得遠，才能走得遠，這是低調(diào)的任正非帶領(lǐng)華為無往不勝的終極秘訣。

技術(shù)創(chuàng)新對于一個企業(yè)的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進行國際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進行國際化，這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力的過程，在“戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”也是一種相機而動的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競爭來促進和提升自身的技術(shù)創(chuàng)新。

2.技術(shù)引進、吸收與再創(chuàng)新

實際上，華為的技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國際企業(yè)的技術(shù)成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。對于所缺少的核心技術(shù)，華為通過購買或支付專利許可費的方式，實現(xiàn)產(chǎn)品的國際市場準(zhǔn)入，再根據(jù)市場需求進行創(chuàng)新和融合，從而實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)價值最大化。

目前，中國制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產(chǎn)能過剩、高消耗等“內(nèi)憂”，以及人民幣升值、海外市場低迷、貿(mào)易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術(shù)的中國制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型和升級已經(jīng)迫在眉睫。但是如何轉(zhuǎn)型？怎么升級？顯然不是喊幾句口號和出臺幾項政策就能實現(xiàn)的。這時，華為的榜樣價值再次凸顯。

任正非說：“科技創(chuàng)新不能急功近利，需要長達二三十年的積累?！敝袊髽I(yè)要走出國門，融入世界，做大做強，就必須擯棄賺“快錢”的心態(tài)，舍得在技術(shù)升級和管理創(chuàng)新上花錢，轉(zhuǎn)型和升級才可能實現(xiàn)。華為不賺“快錢”賺“長錢”的思想值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

3.先進的企業(yè)內(nèi)部管理體系

但必須指出的是，產(chǎn)業(yè)升級僅有技術(shù)升級也是不夠的，還需要管理的同步升級。與其他國內(nèi)企業(yè)一樣，華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過一段粗放式管理的時期，但是華為及時認識到管理創(chuàng)新的重要性，并不惜血本，進行脫胎換骨式的變革和提升。

在國際化進程中，華為認識到先進的企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國際著名公司合作，不惜花數(shù)十億資金，引入先進的管理理念和方法，對集成產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)管理、客戶滿意度等方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上。

經(jīng)過10多年的不斷改進，華為的管理實現(xiàn)了與國際接軌，不僅經(jīng)受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認可，有效支撐了公司的全球化戰(zhàn)略。

在產(chǎn)品研發(fā)上，華為“以客戶需求為導(dǎo)向”，以客戶需求驅(qū)動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求。同時，華為還堅持“開放式創(chuàng)新”，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設(shè)立了23個研究所，與世界領(lǐng)先的運營商成立了34個聯(lián)合創(chuàng)新中心，從而實現(xiàn)了全球同步研發(fā)，不僅把領(lǐng)先的技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)的技術(shù)人才。

華為的“客戶創(chuàng)新中心”和“諾亞方舟實驗室”就是專門為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機構(gòu)。通過對客戶個性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進行“量體裁衣”式的個性化服務(wù)。滿足各個國家客戶不同的需求，成為華為進行創(chuàng)新的動力。抓客戶的“痛點”而不是競爭對手的“痛點”，抓客戶價值而不是抓產(chǎn)品成本，這就是華為國際化成功的經(jīng)驗。

其實，創(chuàng)新并沒有什么玄虛，與成本優(yōu)勢并不矛盾。只不過成本優(yōu)勢是個結(jié)果，而圍著客戶需求來做，哪怕是細微但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才是到達這個結(jié)果的最佳路徑。

華為擁有業(yè)界最完整的通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺，除了初期的銷售，還包括后續(xù)的產(chǎn)品升級、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續(xù)的，這和一般的軟件外包是兩個層次。

華為還是世界500強中唯一一家沒有上市的公司和一家100%由員工持股的民營企業(yè)。目前，華為有7萬多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力的重要因素。

華為還探索了一套獨特的商業(yè)模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛護人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為的可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒有血緣關(guān)系的優(yōu)秀后繼者擔(dān)任輪值CEO，首開中國民營企業(yè)“代際傳承”之先河。

三．回顧總結(jié)

回顧華為的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)20多年來每一次發(fā)展大勢和機遇。現(xiàn)在，云計算被視為科技界的一場革命，華為依托強大的技術(shù)研發(fā)能力，借助云計算進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)“云管端”一體化，從單純的CT產(chǎn)業(yè)向整個ICT產(chǎn)業(yè)擴展，將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來成長的新空間。

華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉(zhuǎn)型，為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過愛立信，逆勢登頂，成為全球最大的電信設(shè)備制造商。華為下一個10年的宏偉目標(biāo)是：到2020年銷售收入達到1000億美元，用8年時間再造兩個華為。

華為創(chuàng)立于1987年，到2012年已經(jīng)走過了25年的發(fā)展歷程。25歲，無論對于一個人，還是對于一個企業(yè)來說，都是彩虹般的年華，擁有著無限的激情和無盡的夢想； 25年艱苦卓絕的奮斗，換來的是一家世界級的優(yōu)秀企業(yè)；華為25年的激情飛躍成就了屬于一個民族和一個國家的光榮與夢想。我們應(yīng)該為華為這樣的擁有強大創(chuàng)新力的企業(yè)歡呼、鼓掌，希望更多的中國企業(yè)更具創(chuàng)新力！

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說：“一家企業(yè)的崛起遠比一個國家的崛起值得我們夸耀?！比A為的成功，激起了無數(shù)人的想象，為中國企業(yè)國際化樹立了標(biāo)桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級企業(yè)的影子，我們更希望看到，更多如華為的優(yōu)秀企業(yè)成長起來。

第三篇：華為文化案例分析

案例分析——華為企業(yè)文化分析

華為的“狼性”企業(yè)文化

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結(jié)。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。

華為打造自己的營銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化

華為是一個巨大的集體，目前員工8.3萬余人，其中研發(fā)人員占43%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。

21年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要

有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結(jié)，奉獻，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動?！袄切浴迸c做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐

企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設(shè)，“智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

企業(yè)文化說到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負。

從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進管理經(jīng)驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進行華為文化建設(shè)時，必須處理好兩個關(guān)系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系；公司文化與部門文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。要處理好這兩個關(guān)系，我們就要反對固步自封，要繼續(xù)堅持開放式地吸納國內(nèi)外先進企業(yè)文化和中國傳統(tǒng)文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵?jǐn)_；我們要充分認識到二次創(chuàng)業(yè)公司大了，部門大了，部門工作性質(zhì)差別太大，業(yè)務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、表現(xiàn)形式有所不同，但都可在一次創(chuàng)業(yè)公司文化中找到經(jīng)過實踐驗證為正確的價值評價“公理”，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利于推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。

我們要重視華為人與準(zhǔn)華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準(zhǔn)華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，管理者要抓文化建設(shè)，尤其是企業(yè)的高層管理者要創(chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。

三、運用文化來構(gòu)建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高

華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動著華為管理改進與提高。

管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對穩(wěn)定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復(fù)證明，并在員工中達成共識后，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實際相符合，才具有執(zhí)行力。

管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產(chǎn)生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業(yè)文化，并科學(xué)靈活地運用文化建設(shè)來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責(zé)及其管理制度和規(guī)范等構(gòu)成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時又是構(gòu)建在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，靠企業(yè)文化來推動和潤滑使其運轉(zhuǎn)。當(dāng)一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業(yè)務(wù)，而不懂得如何抓組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。

四、將華為企業(yè)文化建設(shè)扎根于華為日常管理之中

強化8小時之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設(shè)融入華為的日常管理活動之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級管理者的日常管理行為之中。

8小時之內(nèi)的企業(yè)文化就是實施企業(yè)管理。那么8小時之內(nèi)企業(yè)文化活動是什么?是對管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構(gòu)筑一個企業(yè)“魂”，這個構(gòu)筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現(xiàn)，是把企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、品牌和市場競爭之中。

8小時之外，企業(yè)有組織的文化活動應(yīng)該是對個人才能、才華自發(fā)培養(yǎng)和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復(fù)體力和腦力，修整隊伍，調(diào)節(jié)生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團結(jié)合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務(wù)勞動等等。8小時之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時之內(nèi)的工作能力和情感服務(wù)的。

第四篇：華為企業(yè)管理案例分析論文

華為企業(yè)管理案例分析論文

摘要：

華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化非校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來選定人才的選拔。

關(guān)鍵詞：華為

績效管理

考核

案例分析

一、華為的績效管理

1、抓績效考重點：

（1）華為公司員工工作不積極，是管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難出業(yè)績。只有科學(xué)的績效管理才能調(diào)動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。按照西方經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認同，順應(yīng)人性，是績效管理的最終目的。

（2）績效考核的目的是改善績效，而非分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，著力點應(yīng)放在如何改善績效而非劃清責(zé)任上。

（3）注意機制的建立，同時績效管理要堅持引導(dǎo)和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，真正的展現(xiàn)出來，體現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。而這點，華為強調(diào)資本主義：知識是高科技企業(yè)的核心和價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素；主張給創(chuàng)造價值的知識勞動合理的回報；主張通過知識的資本化來實現(xiàn)知識的價值（如全員持股）。

（4）關(guān)注績效的牽引和導(dǎo)向作用。華為公司認為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績效評價中體現(xiàn)的東西。與此同時他們認為績效考核的導(dǎo)向很重要，其決定員工的行為方式。

比如敢說真話即使觀點有待商槯也能得到客觀的認可，武斷打壓的作風(fēng)能得到有效控制，明哲保身就會淡出歷史，信息的質(zhì)量就可以得到有效保障；又比如企業(yè)如果認為績效管理是懲罰員工的工具，那員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性。

（5）考核設(shè)定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳夠不著，那員工信心就喪失了，考核標(biāo)準(zhǔn)也失去了本來的作用。

（6）員工考核來自三個維度：一是來自公司目標(biāo)、支撐公司戰(zhàn)略；二崗位職責(zé)；三是基本流程和客戶。

二、系統(tǒng)的考核導(dǎo)向體系

1、商業(yè)價值導(dǎo)向，主要體現(xiàn)在貢獻為導(dǎo)向和重規(guī)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力

（1）強調(diào)要學(xué)習(xí)做工程商人，主要體現(xiàn)在：要有服務(wù)意識、要研究市場的需求；要學(xué)會整合資源，要會整合資源，同時需要把市場和技術(shù)有機融合，審時度勢，把握市場節(jié)奏。

（2）強調(diào)以貢獻為導(dǎo)向，為員工提供成為奮斗者的機會：簽訂奮斗者協(xié)議（13級以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標(biāo)責(zé)任書（完成任務(wù)可以領(lǐng)取預(yù)定的獎金）；當(dāng)然，華為公司除了強調(diào)績效和貢獻關(guān)鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長期效益的關(guān)系；此外，在待遇上相比學(xué)歷，更看重貢獻。

（3）公司認為沒起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現(xiàn)實的能力，強調(diào)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力；當(dāng)然對有潛能的人，華為公司主張多給這些人機會。

2.責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（責(zé)任加結(jié)果）

（1）華為公司對績效的定義是績效僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產(chǎn)出和結(jié)果。歸根到底，評價的時候要看結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向。華為構(gòu)建了任職資格體系，使得以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式。

（2）華為公司《2003-2005年管理工作要點》強調(diào)：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的方針。同時對高、中級干部、尤其是高級干部要逐步實行關(guān)鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹壴礁撸龉ぷ鞯挠绊懺介L進，短期考評，重點考察關(guān)鍵過程行為，長期考評則應(yīng)重點放在結(jié)果上。對顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結(jié)果導(dǎo)向，但要防止簡單分解的機械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。

3.以考核為中心

華為考核的目的是促進業(yè)務(wù)的成功，考核主要的側(cè)重點是激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性，使得員工努力工作，作為企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎勵。同時，華為同樣強調(diào)，不能僵化的去評價員工價值。華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而且不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢而為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，求全責(zé)備?！?/p>

4.考核機制倒過來

把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設(shè)置。從而精簡必要的人員，調(diào)高運行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在2012年，華為嘗試著將考核機制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而是從上到下來授予利益；在2013年，華為進一步簡化管理，優(yōu)秀的干部和團隊擔(dān)負更大的責(zé)任，為他們提供更多的機會，讓他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運作率，盡力將運營效率再提升。

從以上華為績效管理體系來看，其內(nèi)容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個有機結(jié)合的良好績效管理體系。華為的績效管理重規(guī)PBC制定，逐層目標(biāo)分解，幵成立一級部門經(jīng)理人團隊，對部門績效管理工作進行督導(dǎo)，監(jiān)控機制靈活，采取第三方監(jiān)控形式，這都是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒之處。

參考文獻：

蔣維華.全球化條件下中國企業(yè)經(jīng)營思維模式的系統(tǒng)構(gòu)建[J].國際經(jīng)濟合作，2009.（03）.

第五篇：華為狼性文化案例分析

“華為的狼性文化”案例分析

1．從華為的成長歷程來看，華為的狼性文化在其創(chuàng)業(yè)初期打拼天下的時候起了極其重要的作用。作為沒有任何背景的民營企業(yè)，華為在一開始創(chuàng)業(yè)的時候就面臨著與行業(yè)內(nèi)國際性IT公司的搶肉戰(zhàn)，如果沒有敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神和群體奮斗的協(xié)作精神就很難有立足之地，也許剛出生就夭折了，因此狼文化在初期爭奪市場、塑造企業(yè)形象、激發(fā)員工進取精神以及與利益共同體處理好關(guān)系（如利益共沾原則）等方面發(fā)揮了重要的作用。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)國際化程度的日益加深，華為在越來越多的事務(wù)中由于受到狼文化的影響而受到限制，使其前進的步伐放慢，華為狼文化的負面作用也越來越明顯。因此筆者認為如果把華為狼文化起的作用分成十份的話，在創(chuàng)業(yè)初期時正面與反面之比起碼是8：2，甚至更高，而現(xiàn)在呢，則已經(jīng)變成6：4，甚至更低點，也就是說，狼文化的正面作用在下降，負面作用開始逐漸顯露，但至今為止仍具有重要的正作用，但隨著時間的不斷推移，全球一體化以及各國追求和諧發(fā)展的推進，如果不加以改進的話，其正面作用會繼續(xù)下降。

2．優(yōu)點：1）嗅覺敏銳，對市場反應(yīng)非常靈敏，極具有危機意識；

2）不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，不達目的決不罷休； 3）群體奮斗，營銷能力極強，效率高； 4）令人望而生畏，減少潛在的競爭對手； 5）能夠很好的激發(fā)員工的進取精神。

缺點：1）攻擊性過強，使得難以營造和平的環(huán)境，甚至合作伙伴都不愿與其合作； 2）殘忍冷酷，不折手段，讓人覺得沒有人情味； 3）貪婪，貪得無厭，只要有肉就去搶；

4）獨斷專行，文化剛性強，不具有柔性，難以兼容并包； 5）缺乏溫情，憂患意識太強，員工壓力過大卻得不到排泄。

與中華民族大文化的關(guān)系：狼性文化作為中華民族大文化的一種子文化，有其客觀必然性，它是社會發(fā)展到特定歷史階段的產(chǎn)物，并隨著社會環(huán)境的不斷變化而改變。從水深火熱的舊中國走出來的人們，經(jīng)歷了十年浩劫之后，極需要建設(shè)百廢待興的中國。改革開放以來，人們的創(chuàng)業(yè)熱情持續(xù)高漲，一批批地土狼們紛紛投入到經(jīng)濟建設(shè)中去，他們培養(yǎng)了在極其惡劣的環(huán)境下狼一樣的精神，在那樣不是你死就是我活的環(huán)境里為了生存，他們必須這樣，不屈不撓、群體奮斗、殘忍冷酷，不達目的決不罷休，因此就產(chǎn)生了狼性企業(yè)文化，它是中華民族大文化中進取、協(xié)作精神的集中體現(xiàn)，它來源于大文化，并隨著社會發(fā)展而不斷的演變。

3．首先，筆者認為狼性文化只是華為企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，是其企業(yè)文化借以表現(xiàn)的載體，也就是說，狼性文化是表象而非本質(zhì)，其本質(zhì)是協(xié)作、配合、進取的精神，狼性文化只是其本質(zhì)的外在表現(xiàn)形式。在創(chuàng)業(yè)初期狼性文化作為其表現(xiàn)形式立下汗馬功勞，為企業(yè)的不斷壯大發(fā)揮了巨大的作用，但是當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境以及發(fā)展戰(zhàn)略改變時，這種表現(xiàn)形式不能與其本質(zhì)保持一致甚至相背離的時候，就需要改變其表現(xiàn)形式以與本質(zhì)相一致，與企業(yè)的外部環(huán)境和戰(zhàn)略相適應(yīng)。換句話說，狼性文化與協(xié)作、配合、進取的精神并不是對等的，協(xié)作、配合、進取的精神也可以用其他方式來表現(xiàn)。下面筆者分析狼性文化的不適應(yīng)性： 1）外部環(huán)境分析

① 和諧發(fā)展：自從胡錦濤主席提出和諧社會之后，社會上刮起了一陣和諧風(fēng)。在這樣的環(huán)境下，華為接連出現(xiàn)了胡新宇事件和張銳事件這樣極不和諧的情況，在社會上引起了強烈的反響，盡管這兩起事件的發(fā)生有其自身原因，但還是影響了華為的形象，對華為產(chǎn)生了一些負面影響。

②社會需要人性化管理：隨著社會的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，人門越來越要求企業(yè)人性化管理，他們要求在工作之余有豐富的精神生活，有自己的假期，有與家人在一起的時間等等，特別是外企人性化文化的不斷滲透，人性化管理的呼聲越來越高。

③ＳＡ８０００認證：是Ｓｏｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ ８０００的英文簡寫，它涉及童工、強迫勞動、健康與安全、歧視、懲戒性措施、工作時間、工資報酬、管理體系等內(nèi)容，ＳＡ８０００是全球第一個社會責(zé)任認證標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在很多國家和地區(qū)都建立起SA8000綠色壁壘，如果你的企業(yè)沒有得到認證，其產(chǎn)品就根本不能進入該地區(qū)，這就逼迫企業(yè)在社會責(zé)任方面作出更多。作為一個國際性的大公司，華為能做到多少呢？ 2）IT行業(yè)對比分析

①與中興的對比：中興“?！蔽幕幕驹兀鐪厍槲幕?、授權(quán)文化、團隊文化、學(xué)習(xí)文化。也許后三種元素華為可能也有，可溫情文化華為是肯定沒有的，在這個內(nèi)部都充滿血腥的企業(yè)強調(diào)的是競爭、進取和不折手段。當(dāng)中興員工在輕松愉快的工作時，同城的華為員工會作何感想呢？

②與微軟的對比：微軟非常強調(diào)對人的尊重，微軟的員工每個人都有自己獨立的辦公室，里面按照個人愛好裝飾。在微軟有很多社團組織，例如“中國員工聯(lián)合會(Chime)”。公司都會給與一定的扶持；而且還鼓勵員工捐贈社會，公司為此給1:1的補貼。微軟是一個開放性的國際性公司，有不同膚色、不同語言、不同文化背景的人在一起做事情。這種文化包容性，體現(xiàn)在公司里的民間社團有某個民族員工的組織、甚至有同性戀協(xié)會等等。意大利裔居民聚集的地方，街頭電線桿上全都刷著意大利國旗。這樣的文化包容性，對于擁有40多個國家員工的華為又有何感想呢？ 3）員工分析

①根據(jù)需要層次論，當(dāng)人的低層次的需要達到滿足時就會尋求更高層次的需要，物質(zhì)需要達到滿足后會尋求精神需要；根據(jù)雙因素理論，當(dāng)工資水平達到一定程度時，薪酬就變成保健因素，而要達到激勵的目的，就必須對員工更高層次需要加以滿足。也就是說，華為員工在得到高薪酬之后還能得到什么，沒有了高工資以及良好的技術(shù)環(huán)境，華為還依靠什么吸引優(yōu)秀人才？

②華為員工的高流動率：華為對外公布的關(guān)于員工的流動率是“3%～5%”，實際上華為每年平均人員流失率都不低于10%，一位離開華為多年，卻仍對華為有著深切了解的華為人宣稱：華為的流動率至少在20%。

A 為什么華為那些拿著高收入的經(jīng)理們還要辭職？其實往往他們在新的企業(yè)和崗位上的待遇遠遠不如華為。除了工作壓力之外，主要原因就是晉升機會不大。對于華為中層以上的員工而言，從待遇到位置，升到一定程度后，一般就很難再往上走了，為了個人更好的發(fā)展，選擇了逃離；

B 華為的“防火墻”無處不在，包括外來的正常郵件、員工的嘴巴（與微軟形成鮮明的對比）。因為其所在部門的局限性以及華為嚴(yán)格禁止不同部門之間相互打聽消息之規(guī)定，一個一直在某一崗位工作的華為人，對其他部門的了解可能還不如外面的人多。華為執(zhí)行嚴(yán)厲的“最小授權(quán)”原則（與中興形成鮮明的對比），即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關(guān)的材料，都必須獲得特別審批，員工在上班時間，使用私人信箱是被禁止的； 一種相對封閉和不透明的管理模式客觀上有利于營造華為獨特的企業(yè)制度和文化，但一旦這種“封閉”式管理走火入魔，就必然走向事物的反面。4）相關(guān)者分析

華為的狼性文化已經(jīng)引起了同行們的高度警惕和不滿，不僅是競爭對手，即使是合作伙伴也都或多或少對其產(chǎn)生了戒備和排斥心理，就連并購都變的異常艱難，而并購是企業(yè)進行國際化的捷徑，如果華為不能有效的改變其企業(yè)整體形象，華為的未來發(fā)展將很困難，因而后勁不足致使其未來發(fā)展的動力喪失。5）領(lǐng)導(dǎo)者分析

“港灣事件”給任正非一個不小的打擊，大量高管的流失能否讓這個土狼頭正視一下他的狼性文化？如果沒有了任正非，狼性文化還能夠走多遠？（其實華為已經(jīng)在作出一些變化，如①華為中高層干部輪流去國外工作或合資企業(yè)工作——而不僅僅局限在本部工作；②參加“儒釋道基”培訓(xùn)——前三個是中國文化中有的，基督教則是西方文化的根基——都是一些很柔性的、兼收并蓄的文化；③華為的LOGO從棱角分明氣勢逼人的紅太陽變成更為內(nèi)斂柔和包容特點的花瓣——預(yù)示著文化轉(zhuǎn)型；④華為對離職人員尤其是離職高層的歡迎回歸展示了其包容、開放與大氣）。

因此，通過以上分析，狼性文化已經(jīng)阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，有必要對這種表現(xiàn)形式加以改進，從而適應(yīng)國際化潮流。就筆者而言，筆者認為應(yīng)該將華為文化將狼性文化和中興牛文化加以中和，取長補短，以適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展。

提出解決策略：保持并發(fā)揚協(xié)作、配合、進取的精神，加點人性化和親情化，尊重員工的各種權(quán)利，放棄不折手段和殘酷競爭，倡導(dǎo)良性競爭，使文化更具柔性化，能夠兼容并包。筆者認為，在文化變革的過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，注意協(xié)調(diào)各方面利益，通過精神層、制度層、物質(zhì)層三個層次進行一一強化，之后潛移默化的逐漸形成企業(yè)文化新的表現(xiàn)形式。