第一篇：電大人力資源管理?？?案例分析題)

人力資源管理——案例分析題 賈廠長的管理模式

問題：請用人力資源人本管理理論加以分析，并且結合自己單位情況寫出如何貫徹落實以人為本方針報告。

該案例中賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有肋于調動職工的積極性，賈廠長考慮到導致工人遲到的客觀情況，取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上，賈廠長尊重職工，關心職工，并滿足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用“經濟人”假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。

我認為賈廠長可以從以下幾個方面入手解決目前遇到的困難：

1、把職工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客體。人作為管理的客體從來都不是消極地接受領導而表現為主動或被動、全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或地址管理主體的管理指令，因此，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理地、行之有效的規(guī)章制度。

2、改善職工的工作及生活環(huán)境。加強配套設施建設，如為解決工人排隊洗澡的問題，廠里應徹底改造女澡堂；為解決職工遲到問題，興建家屬宿舍；為解決職工小孩無人帶問題，建設配套托兒所，已解決職工的后顧之憂。

3、在管理中應以激勵為主要方式，管理中應有物質誘因和精神誘因刺激人們相應的需求，通過滿足工人們的需求以激勵他們，從而提供他們工作的積極性。

4、培育和發(fā)揮團隊精神，提高領導自身的影響力和增強威信，并引導員工參與管理。對于新制度形成前要廣泛聽取職工的意見，發(fā)揮員工的參政議政意識，在制度執(zhí)行前要廣泛宣傳動員，營造良好的組織氣氛。建立良好的溝通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行動上達成共識。

5、積極開發(fā)人力資源，要合理配置人才，在人力資源規(guī)劃時應合理考慮性別結構、年齡結構。

以上幾點也正是本公司一直以來崇尚的人本管理理念，我們公司成立工會，讓員工積極主動參政議政，而企業(yè)也努力營造民主氣氛。在公司，我們有良好的辦公環(huán)境同時還有員工的休閑娛樂區(qū)，讓員工在工作之余能充分釋放壓力，從而得到身心健康，進而提高工作效率?？偠灾?，人本管理是現代管理的需要，只有這樣才能調動員工的工作積極性和主動性，才能發(fā)揮員工的主觀能動性，提高工作效率。

工作職責分歧

問題：

1、對于服務工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？

2、如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生？

3、你認為該公司在管理上有何需改進之處？

1、接受服務工的投訴，給予服務工工作補貼。建議：在工作說明書中明確任務、注意時間安排。

2、進行工作分析，重新審核所有的工作說明書，并完善，使工作說明書有明確的工作任務、條件和時間，同時具有一定的機動性、靈活性。因此應增加這樣的條文：

（1）對操作工來講，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發(fā)生事情之后，應及時上報。（2）對服務工和勤雜工：要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。

3、改進之處：

1）根據實際情況，要合理分工、重新定位，保證工作的順利進行。

2）加強管理者的領導能力培訓，提高領導者的自身綜合素質，樹立正確的管理觀念，應以制度公平公正待人，而非按個人作風行事。3）在工作分析時應讓基層代表參與到工作分析工作小組，為制定科學合理的工作說明書打下堅實基礎。飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論兩種理論分別分析。

在市場經濟條件下，人才才是企業(yè)的核心競爭力，我認為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面：

一、缺乏科學的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個組織根據其戰(zhàn)略目標和人力資源現狀，為滿足未來對人力資源的數量與質量上的需求，科學地預測環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標實現和個人價值體現的一系列活動。具體應從以下內容進行規(guī)劃：總體策劃、職務編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃以及預算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才儲備人才。案例中的的飛龍集團在短短的三四年間，快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規(guī)劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘，從而出現了員工素質低下，人才結構不合理，部門發(fā)展不均衡。

因此，該公司應做好人力資源規(guī)劃工作，要對本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預測，并根據內部及市場情況做出合理的供應預測，合理配置人才，從而使人才的供需達到平衡。

二、該公司缺少合理的人才流動機制（人才的招聘與淘汰機制）

1、應有合理的人才招聘渠道。我們可以從內部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺點，兩種方式可以是外部招聘為主，內部選拔為輔，根據職位的特點與性質選取合理的渠道，這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動，企業(yè)才能不斷地補充新血液、新力量，同時又可以使內部員工看到晉升的希望，激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的積極性。但飛龍集團沒有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。

2、應有合理科學的招聘體系。無論是外部招聘還是內部選拔，都不是隨意的，而是有嚴格的招聘流程，這個過程通常包括確定需求、制定招聘計劃、招募甄選、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。在確定需求的時候還要進行工作分析，明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才，需要多少人才等。不僅如此，在人才招聘的時候還要嚴格遵循六個步驟：簡歷篩選、初步面試、筆試測評、復查面試、背景調查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關技術，只有這樣才客觀、科學、全面評價所招聘的人才，才能保證人才的質量。而飛龍集團的人才招聘確是隨機招收，根本無科學而言。

3、應有合理的晉升機制與淘汰機制。

人才“能上能下”，要對人才進行科學合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要提供適當的晉升機會，對于表現突出，又有管理才能的人應予以提拔，以做激勵。而對于那些能力或發(fā)展目標與企業(yè)目標不一致有差距的人應給予相應的培訓，或予以降職或辭退。確保員工與企業(yè)發(fā)展目標保持同一步調，進而確保企業(yè)的市場競爭力。而飛龍集團恰恰“能上不能下”導致了強將弱帥，兩者相互抵觸，削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

總而言之，科學的人才規(guī)劃及合理的人才流動機制是保證企業(yè)市場地位的力量之源。

波音公司的新計算機系統(tǒng) 問題：請用人力資源培訓理論加以分析。

我認為應該從該零部件部門雇員的培訓、具體培訓目標的確定、培訓組織者的確定、培訓計劃的設計等四個方面來加以分析。

培訓是企業(yè)為了實現組織自身和員工的發(fā)展目標，根據實際情況，通過學習、訓練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價值觀，提高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務能力，進行有目的、有計劃、有組織的培訓和訓練過程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓的問題。我認為波音公司在決定由公司內部培訓還是外部培訓前先明確培訓目標是正確的。因為培訓實施前必須先考慮以下工作：

首先，培訓前要進行培訓需求，考慮為什么需要培訓，培訓的內容是什么。培訓內容，員工培訓的內容無非就是知識培訓、業(yè)務技能培訓和價值觀培訓，我認為波音公司的培訓關于型計算機系統(tǒng)的操作培訓屬于業(yè)務技能培訓，而“以顧客為中心”培訓則是價值觀培訓。

第二，制定培訓計劃。培訓者在通過培訓需求明確了誰需要培訓、培訓哪些內容等問題之后就要著手制定培訓計劃。而在這個環(huán)節(jié)中首先要確定培訓目標，繞后確定培訓對象及培訓方式，最后才落實實施主體。

1、培訓目標則是制定規(guī)劃和計劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓目標是體現“以顧客為中心”的知識和技能（如：計算機技術和人際交往技能），作為具體的培訓目標。

2、波音公司本次培訓對象是所有員工。

3、員工培訓的方式類型而言，有括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓三種類型。波音公司的這個計算機系統(tǒng)是所有部門所有員工都需掌握，所以建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓，新進員工則采取崗前培訓形式。

4、實施主體，根據實施主體不同可分為內部培訓和外部培訓。因為波音公司本身有很完整的培訓部，而本次培訓對象受教育程度參差不齊、崗位也不同，內部的培訓部比較熟悉員工情況，也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距，同時培訓部也有能力，若不利用該部門，會浪費公司資源，增大培訓成本；但新計算機系統(tǒng)的安裝、操作，涉及需要培訓的人員很多，若只依靠公司內部培訓部進行培訓，就保證不了培訓質量和進度，聘請外部咨詢公司可解決這問題；同時外部與內部培訓師聯手，可優(yōu)勢互補，確保培訓目標的實現。因此建議波音公司安排公司內部培訓部與外部咨詢公司合作，共同對雇員進行培訓比較合適。

因此，我認為波音公司先確定目標再確定是外部還是內部培訓的做法是對的，而至于該由內部培訓還是外部培訓，縱觀前述我認為應由公司內部培訓與外部咨詢公司合作最合適。

天龍航空食品公司的員工考評

問題

1、你認為羅蕓給馬伯蘭等的考評是用什么方法？

2、羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？

3、天龍公司的考評制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？ 參考答案：

1、羅蕓給馬伯蘭等的考評是運用了印象考評法。先有分數后才考慮評價的依據。

2、羅蕓給老馬打的分數明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。老馬不服氣有令人信服的理由：（1）印象考評法沒有有效地績效考核系統(tǒng)，容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感。我認為在績效考核中要達到公平、公正、客觀的效果，就必須要建立有效地績效考核系統(tǒng)，而有效的評價標準，必須要明確性、敏感性、一致性、準確性、可接受性及實用性等特點。而羅蕓對老馬的評價沒有明確的評價標準，其沒有考慮到老馬的工作能力及業(yè)績，如老馬與客戶及下屬關系好，客戶忠誠度高，能帶出有能力的下屬。過分放大老馬的缺點。

（2）同時績效考核要嚴格遵循有關的程序進行，不能隨性而行。開展績效考核前必須要先界定績效，也就是說有哪些績效是企業(yè)要求達到的，然后設計績效考核系統(tǒng)，完成了這兩個步驟后才會具體實施。

（3）考核者的選擇上也是有所講究的，并非是領導一人說了算，而是要對考核者做一個360度的客觀評價，如考核者不僅僅是被考核者的上司，既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶。要聽取多方的評價，這樣說得出的結果才有可能做到客觀、公正。

3、天龍公司的考評制度在績效評估體系方面需要改進。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。建議該公司做如下改革：

（1）由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法。管理者首先確定需要評價的績效指標；第二，運用關鍵事件法為每個績效指標撰寫一組關鍵事件；第三，為每個關鍵事件確定一個績效等級；第四，對不同關鍵事件按照其績效等級進行排序；第五，制定行為錨定等級評價表；第六，根據行為錨定等級評價法對員工的工作行為進行評價。天龍公司應根據企業(yè)自身的特點和實際情況及被考核的崗位，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。使用行為錨定法考評出來的結果是有理有據令人信服的。

（2）做好考評人員的培訓工作，讓考評人員清晰地了解績效考核的目的，并讓考評人員對考核的評價標準等有統(tǒng)一的認識，以便執(zhí)行的有效性、公平性和一致性。

（3）做好考核前的宣傳教育工作。向考核者與被考核者說明績效考核的結果是用于確定獎金、提薪、晉升、轉崗、下崗等的哪一具體的目的，讓員工心中有數。

一家百貨公司的工資制度

問題：

（1）該百貨公司實行什么類型的工資制度？（2）分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

1、該百貨公司實行績效工資制?？冃ЧべY實際是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤的激勵工資，常見的形式有激勵工資、績效增薪、收益分享、所有權計劃、平衡積分卡等。該百貨公司是以個人績效為依據的激勵工資制度和以集體績效為依據的收益分享制度的二級績效工資制度。

2、該百貨公司工資制度的特點和作用

1）激勵工資的特點和作用：首先，激勵工資的衡量標準時產量、銷售量等實物依據，比較客觀；其次，激勵工資是一次性發(fā)放的工資，他不影響員工的基本工資。這種工資制度有利激勵員工個人的工作積極性，有利于工作效益的提高，充分體現多勞多得的原則；有利于員工的業(yè)績目標與企業(yè)的業(yè)績目標保持一致。

2）收益分享工資制度的特點和作用：收益分享制，是指根據一定績效指標的達成情況，把超過績效指標的部分按照一定比例支付給員工的制度。收益分享制的工資增加來源單純與部門收益掛鉤，不以企業(yè)的支付能力為依據，不利于企業(yè)控制勞動力成本；把員工利益和組織利益結合起來，并強調組織的進步有賴于員工個體和群體的貢獻，強調團隊合作，由于強調集體的績效因此對高績效的員工而言吸引力顯得不足；容易滋生部門主義，部門內團結，部門間合作差。

一名退休人員反聘后因工死亡待遇的爭議

1、不合理。首先案例中梁女士與原單位有約定，如因工致傷、死亡，按正式員工的待遇處理，因此梁女士出差途中遇車禍死亡應界定為因工死亡，為此應按因工死亡待遇處理，應享受工傷保險待遇包括三項：喪葬補助金、供養(yǎng)親屬撫恤金、一次性工亡補助金。喪葬補助金標準為：6個月的本身上年度職工月平均工資；

供養(yǎng)親屬撫恤金標準為：配偶每月按本身上年度職工月平均工資的40%發(fā)放，其他供養(yǎng)親屬每人每月案本省上年度職工月平均工資的30%發(fā)放，孤寡老人和孤兒增加10%。

一次性工亡補助金標準為：48個月至60個月的本省上年度職工月平均工資。

2、在本案例中仲裁委員會沒有給予一次性工亡補助，因此我認為該設計院應承擔一次性工亡補貼，并由該設計院的主管單位承擔連帶責任。

3、員工的保障管理主要包括社會保障管理、勞動安全衛(wèi)生與作業(yè)條件管理等。本案例主要 涉及到員工的社會保障管理，社會保障制度是社會保障管理的依據，它是指社會成員因年老、疾病、失業(yè)、生育、死亡、災害等原因而生活困難生后，由國家、社會給予一定的經濟幫助 的社會制度。包括：社會保險、社會救濟、社會福利、優(yōu)撫安置、社會互助和社區(qū)服務等。而社會保險者包括養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育五個險種。在我國員工保障管理體系具有 保障人權、普遍性、保障范圍和標準與時俱進、公平與效率、政事分開、管理服務社會化和 法制化的特點。

我建議國家應該逐步擴大保障的范圍，以及保障的有效性，進一步加大對社保基金的 科學合理投資和利用，以積累更多的資金作為保障管理的有力依托。

工作職責分歧 作業(yè)冊P7頁

(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處? 答：

1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這里服務工做了不是份內的活，應該予以表揚，適當地給予精神和物質獎勵。

2、（1）作為一個車間主任來說也應該適當的批評。沒有一個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？A、對職務書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質，樹立正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領導者自身的影響力。進一步提高領導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。

（2）對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)？

3、A、根據公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務說明書進行修改。保證工作的順利進行。B、公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 問題：

（1）你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

（2）如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？

1、阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比較合理的職業(yè)管理系統(tǒng)，它通過四個關鍵的組成部分，教育、評估、發(fā)展、結果，然后把他們有機的結合。

2、如果要改進，我提供的建議是職業(yè)管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)，要去做的工作，組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設計，并為自己實現職業(yè)目標而積累知識，開發(fā)技能的過程，它通過選擇職業(yè)、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達到提高，職位得到晉升、才能發(fā)揮來實現。一個人的職業(yè)生涯設計的再好，如果不進入特定的組織就無從談起。首先組織的職業(yè)管理應該從招聘新員工時就應該開始，提供較為現實的企業(yè)與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應聘者，使他們盡可能真實的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工發(fā)展奠定好的開端．在進入組織初期的主要任務：

（1）了解職工興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到適合的職業(yè)軌道上。（2）崗前培訓，引導新員工。（3）挑選和培訓新員工的主管。

（4）分配給新員工一項工作,對工作表現和潛能進行考察,并及時給與初期績效反饋.幫助其學會如何工作.（5）協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃.職業(yè)生涯中期,這個年齡段的員工大都有了明確的職業(yè)目標,組織要保證員工合理的職位輪換和晉升.為員工設置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道.到職業(yè)后期階段,員工退休問題必須提到議事日程,組織有責任幫助員工認識接受這一個客觀事實,并幫助每一個即將退休的員工制度退休計劃,同時組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業(yè)生涯。

蘇奧玻璃公司的人力資源規(guī)劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面??行動方案上報上級主管審批。問答題：

(1)根據該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務是什么？ 答案要點：

(1)編制人力資源規(guī)劃的工作程序：

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：

①預測未來的人力資源、供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。②預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。

④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。

⑤評估規(guī)劃的有效性并進行調整、控制和更新確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標準。(2)在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務是：

①建立明確的職業(yè)認同。個體要確定自己的職錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

②檢查發(fā)展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、朝哪個方向發(fā)展o組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？

③針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

某電子公司薪酬發(fā)放方案(1)原則：

保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。(2)依據：

根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。(3)特點：

強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上 “法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。(4)方法：

①根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額； ②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數； ③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問答題：

(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發(fā)放薪酬必須認真遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執(zhí)行這一法律，從而進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平？ 答案要點：

(1)基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成： 第一步：組織付酬原則與政策的制定；

第二步：工作設計與工作分析；

第三步：工作評估；

第四步：工資結構設計；

第五步：工資狀況調查及數據收集；

第六步：工資分級與定薪；

第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調整。

(2)認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，應從以下幾個方面進行：

①及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資?！?/p>

②用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

③在決定有關勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度，應當與職工代表或工會平等協(xié)商確定。

④政府也要建立健全協(xié)調勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應法律規(guī)定，借助新法契機．進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系.招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到了困難。??面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。問題：

1．請解釋員工招聘的作用？

2．公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？ 答案： 1.作用有：

確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力； 改善組織的人力資源結構，增強組織的創(chuàng)新能力； 擴大組織知名度，吸引潛在人才；

促進員工的合理流動，發(fā)揮員工的潛能，實現人力資源的最有配置。2.員工保障體系建設的原則：

保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則； 社會保障的范圍和標準與經濟發(fā)展水平相適應原則； 公平與效率結合原則； 政事分開原則；

管理服務社會化和法制化原則。

野口音光的培訓之道

音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構想出現。??至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應該開始實行。

問題：

（1）這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

（2）不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？ 答案：

（1）培訓是幫助員工獲得知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程；

培訓管理有五個過程：分析培訓需求；制定培訓技術；設計培訓課程；實施培訓；評估培訓效果。（2）培訓方法選擇的原則

培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統(tǒng)培訓方法。，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益——成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

夏教授的建議

當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻 印象。??當他們回到辦公室時，夏教授正考慮著他將向廠長提出什么建議。

思考題：

1．景泰公司工作分析的顯著特點是什么？你認為夏教授應向廠長提交一份什么樣的報告？

2．試述工業(yè)工程師與人力資源經理助理在工作分析中可能存在的關系。1．答案要點：

該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎性作用。工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的。

工作說明書與業(yè)績評價直接聯系。根據工作說明書中規(guī)定的項目來評估員工業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評價業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時，及時修改工作說明。

為所有中層以上干部制定了培訓計劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價之間的關系。這是一個很好的系統(tǒng)。

夏教授應向廠長提交的考察報告應對人力資源管理作助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評價。2．答案要點：

工業(yè)工程師與人力資源經理助理在工作分析中的關系應是融洽協(xié)作、相輔相成的關系。工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助孫晉進行工作設計，工業(yè)工程師對生產流程和工藝特點的了解和熟悉，會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。

MBA等于高層管理者嗎？

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。??目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。問題：

1、請用職業(yè)選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人車過挪威高層管理者的主要差異是什么？

2、根據案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？

答案：

（1）高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現較大的差異，而這種差異導致了他們一個適合另一個不適合。

（2）從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：

一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關重要的。

另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。

人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖娬{了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%^90%的時間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人的特點進行調查分析，有100%的人認為“指導能力”，是管理者的一個重要特征，有41%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的?！白鳛楣芾碚撸钪饕暮妥畲罅康墓ぷ髋c組織內外的各人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。

MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

某企業(yè)的薪酬方案

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。?? 基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問題：

（1）案例主張中小企業(yè)應推行什么樣的管理理念？

（2）這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。答案要點；

（1）現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：（2）中小企業(yè)在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業(yè)的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具．實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統(tǒng)一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合，業(yè)績考核與工資待遇。獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”。主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

摩托羅拉的員工培訓

摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受4 0小時與工作有關的學習。??努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。

根據以上的情況，請回答下面的問題：

1.培訓需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓的需要？

2.結合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法？ 答案要點：

1.任務分析法，適用于決定新員工的培訓需求； 績效分析法，適用于決定現職員工的培訓需求；

前瞻性培訓需求分析，適用于對由于未來可能的工作調動、職位晉升或者工作內容的變化等原因需要進行的培訓。

2.摩托羅拉公司采用的是績效分析法。分析該公司員工工作現狀與公司理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求。

華為的人力資源的體系基礎

答：華為公司人力資源管理體系建設是在企業(yè)快速發(fā)展過程中鳳凰涅槃。

華為公司前期的發(fā)展靠的是個人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪和對企業(yè)的執(zhí)著的熱愛，然而并不是所有的人都理解華為企業(yè)文化。隨著公司業(yè)務的轉型，許多人已經無法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。因此，進行人力資源管理體系建設時勢在必行。而人力資源管理體系建設的基礎在工作分析。

工作分析，是指收集與某一特定工作有關的工作信息的系統(tǒng)過程。工作分析要對工作性質、工作責任，完成工作所需要的技能和知識等進行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項工作的任務和性質是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結果－職位說明書進行描述。但工作分析不僅僅是單純的關于工作的描述，在很多企業(yè)中進行工作分析時只是簡單的對工作內容、工作性質進行描述。實際上工作分析除了包括對工作內容、工作性質、工作方式、工作環(huán)境、任職者專業(yè)要求、經驗要求、身體素質要求等多方面的分析以外還應包含企業(yè)內外部環(huán)境的分析。

工作分析一般采取五個步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是編寫職位說明書。

西門子公司的人力資源開發(fā)

答：

1、西門子公司培訓具有全覆蓋、針對性、計劃性的特點。

西門子的培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業(yè)務技能、交流能力和管理能力的廣泛領域；同時培訓具有很強的針對性，如員工管理培訓分成五級，針對不同的培訓對象依次提高。

2、西門子在職培訓具有針對性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學習的機會，提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學習中受益，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達到開發(fā)員工管理潛能培養(yǎng)管理人才的目的。

霍桑實驗說明了什么？人們依據霍桑實驗的結論提出了哪種管理模式？ 霍桑實驗結果表明：

（1）在影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；

（2）時間照明等工作條件和福利的改善，對生產效率與效果的影響只是暫時的、輕微的，而人的精神作用是永久的與強大的。因此，人們提出了以人為中心的管理模式。以人為中心的管理即重視人的價值作用，重視人的各種需求的滿足，重視人的精神作用與關系的協(xié)調。以人為中心的企業(yè)管理，要求其中的人力資源管理不能機械地或單方面地科學化，而要人性化。人性化的人力資源顯然會促進人力資源管理工作的深與專門化。然而人性化的人力資源管理并不等于“愛畜理論”下的快樂管理。

昆騰(Quantum)公司的人力資源管理戰(zhàn)略

(1)昆騰公司設定的戰(zhàn)略目標是什么？根據其戰(zhàn)略目標制訂了哪些人力資源管理戰(zhàn)略？ 答：(1)昆騰公司設定的戰(zhàn)略目標包括：①持續(xù)的增加公司的價值。②持續(xù)的增加市場份額。③創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境。

昆騰公司根據公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括人員保留戰(zhàn)略、人員 開發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。

(2)人力資源管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)？并對每個環(huán)節(jié)給予解釋。

答：(2)人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對公司人力資源管理的現狀、優(yōu)勢和不足進行結構化的全面分析，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關鍵問題。戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎上，對提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方向。戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時候，以及在戰(zhàn)略實施過程中，對人力資源管理戰(zhàn)略進行衡量與評價的指標體系、方法和工具。業(yè)務員A該不該被辭退

1、該業(yè)務員是否該辭退，為什么？

答：

1、公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應該被辭退，一般就應該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務員A。否則，公司制定的制度還有什么用？如果公司制度可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，這是原則問題。

2、他的離職會對企業(yè)的營銷網絡產生影響嗎？

答：公司高層領導擔心該業(yè)務員的離職可能帶來的損失有一定道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據而將該員工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。另外，老總的擔心，可能有些多余。根據上述情況，該業(yè)務員的業(yè)務網絡比較大，但是他的業(yè)績是“差”，可見他的業(yè)務能力不怎么好（除非公司的考核制度問題太大，以至于讓優(yōu)秀的業(yè)務員的業(yè)績是“差”），由此推斷他個人對業(yè)務網絡的影響力是有限的，他的離職應該不會對公司的業(yè)務網絡有什么影響。再說，公司的客戶更多是認可公司的產品、公司的服務以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復雜的聯系，不會單純依賴于某業(yè)務員。

3、如果產生影響，因怎樣防范，提出你的建議。

答：在建議辭退該員工的同時，也提醒我們應該制定配套的制度體系，使得公司在辭退員工的時候，將損失降到最低。主要建議如下：

（1）加強客戶資源的管理，避免客戶只同一個業(yè)務員接觸，在制度上保證公司的業(yè)務經理、部門經理、甚至總經理（看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度）同客戶的聯系。

（2）修改業(yè)務流程，使得公司中除了業(yè)務部門之外，其他部門盡量同客戶保持接觸，例如后期的交貨、售后服務、客戶回訪等等，淡化客戶對業(yè)務員的依賴，讓客戶感受到的是一個團隊。另一方面，讓業(yè)務部門無法單獨完成交易。

（3）公司同相關員工簽訂“競業(yè)限制協(xié)議”和“保密協(xié)議”，從法律上約束。

（4）公司要從營運體制上形成一個各個部門相互依存的價值鏈，讓公司各部門、個人的價值在公司的環(huán)境下才能體現出來，離開公司環(huán)境，個人的價值就體現不出來，這樣減少員工流失，即使有員工離職，給公司的損失也很有限。

香港中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃

請用人力資源規(guī)劃理論加以分析。答：分析提示：

凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數量，規(guī)劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。

為了制定科學的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現狀法、經驗規(guī)則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據自己的工作需要，選擇相應的預測方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標轉化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設計企業(yè)管理的方方面面，在具體設計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

第二篇：人力資源管理案例分析題

二、案例分析題練習題

（一）案例1。小王在一家私營公司做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”得知，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很不安和苦惱。

請您結合本案例回答下列問題： 1．績效面談在績效管理中的作用是什么？ 2．經過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致出現這種結果的原因是什么？怎樣才能避免這些問題的發(fā)生？

案例1.解答: 1．績效面談的作用：（1）幫助被考核者認識到自己的長處和不足，使其了解自己的工作狀況。（2）將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員的成績、優(yōu)點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。（3）依據考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。（4）有利于加強考核者和被考核者之間的溝通。

2．表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上產生這樣的問題的原因可能有下列幾種情況：（1）公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；（2）小王的上司對小王有偏見；（3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。提出解決問題的對策： 公司要建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到：（1）考評前績效目標制定要明確、客觀、量化；（2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集；（3）考評結束后要注意考評結果的反饋，考評與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。

（二）案例2。新巴克百貨公司在中國各地有25個銷售點。人力資源管理職能由位于上海的總部內9個人組成的人力資源部門來行使，這個人力資源部門負責每個分店經理的雇傭工作。當一個新店開張時，一位人力資源管理師出差到新店所在地為其雇傭一名經理。然后這位新店的經理才被賦予為該店雇傭必要人員的權利。一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開的店挑選了關濤作為經理。在開始經營的頭6個月，店鋪中人員流動率達120%。助理經理的職位已經換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個月。李勇被派往廣州市調查這個問題。李勇詢問并讓關濤描述他在挑選人員時所用的雇傭實踐活動，關濤做了以下答復： “我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當地說，我盡力使問題適合于每一位申請人，在面試之前，我反復閱讀了求職者的簡歷與申請表格以便熟悉他們的背景與過去的經歷。通過這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開始對那些至少滿足最低資格的人進行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者是否是個喜歡與別人一道工作的性格外向的人。當面試助理經理時，我也考察他有無領導技能。” 然后李勇問關濤，他是如何確定哪位求職者可以被雇傭的，關濤做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當重要的。一個人如何介紹自己、如何開口談論以及他的服飾都很重要，并且確實對我的最后決策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當與某個人目光接觸時，那就是他在聆聽并且是誠懇的信號。微笑、一次堅定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要因素，最終，如果一個求職者得到雇傭，他必須對新巴克公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。我的第一個問題是：'你為什么想要為新巴克工作？'，我對那些已知道很多新巴克事情的求職者印象很深。” 李勇現在必須對關濤的雇傭實踐做出評價以確定它們是否是影響流動問題的關鍵因素。

案例問題： 1．假如你是李勇，請你為關濤策劃一個完整的面試過程。2．關于如何提高面試效果，你會向關濤提供哪些建議？

案例2.解答: 1．一個科學的面試過程應該分為四個完整的階段依次進行：

（一）面試前的準備階段

（二）正式面試階段

（三）結束面試階段

（四）面試評價階段 2．

（一）面試目的要明確（1）在進行面試前，應考慮在下面的面試時間里，要達到什么目的？（2）要向應試者介紹我們公司嗎？（3）面試的重點是否放在考察技能水平上？（4）要不要向應試者介紹一下工作崗位的真實情況？

（二）應清楚合格者應具備的條件

（三）面試要有整體結構

（四）盡量避免讓偏見影響面試（1）第一印象；（2）對比效應；（3）暈輪效應；（4）錄用壓力。

（三）案例3。李強打開公司發(fā)給他的《勞動合同續(xù)訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部?！?李強作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續(xù)訂勞動合同?？墒?，李強由于另一公司已經向他發(fā)出正式邀請，因此不想繼續(xù)續(xù)約。于是李強撥通了公司人事經理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續(xù)?！比耸陆浝硪宦牐顝姷目跉夂軋詻Q，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接?？偨浝硪罄顝娫谧咧暗淖詈笠粋€月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據總經理這一要求，李強經過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一個企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業(yè)的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業(yè)的欠款情況及相關證據交給了公司總經理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款?？偨浝砺犕昀顝姷膮R報，說道：“因為是你向這家企業(yè)銷售了產品，最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發(fā)你最后一個月的工資”。李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無法繼續(xù)做這個收款工作，而且，我已經將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作?！薄暗菑默F在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經是便宜你了?！崩顝婋x開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當月工資。問題：你認為該公司扣發(fā)李強工資的做法妥當嗎？為什么？ 附：

案例3.解答: 公司的做法不妥當，主要原因有：（1）工資是勞動者通過勞動而依法獲得的勞動報酬，企業(yè)不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動者工資時，都必須有可靠的法律依據才行。否則，就是對勞動者工資權益的侵犯，就應承擔違法責任。（2）市場上大部分產品都是供大于求，總體上說是買方市場。對于生產型企業(yè)來說，銷售自己的產品因此成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現了李強在離開公司之前，尚有他銷出的產品未收回貨款的現象。顯然，這主要是公司經營策略造成的后果，不應由李強一人單獨來承擔責任。（3）李強與公司的勞動合同到期自然終止，李強在離職前盡職盡責的完成了追款的工作。

第三篇：人力資源管理案例分析題

人力資源管理案例分析題參考答案

1、安德魯颶風

1.不能忽略抗議，老員工的抗議是必然存在的，因為工作分析第一步要做的就是宣傳和溝通，傳達信息一定要準確，填寫工作說明問卷的目的是為了幫助新雇員迅速的進入工作角色，同時也會轉化為工作說明書，對任何一個雇員都有工作指導的作用。如果夸大工作分量，那將導致今后的工作中，老雇員的工作量必然會因自己描述的工作量而加大。

2.如何進行工作分析。正如上面所說，第一步要進行宣傳和溝通。獲得管理層核準，取得員工的認同，建立工作分析小組，做好工作分析準備。第二步要采取適合的方法收集信息。針對這種老雇員為顯示工作地位而夸大工作分量的問題，因采取現場觀摩、工作日志法，這種方法雖然費時費力，但可以取得實際有效的結果。第三步進行分析，對收集到的信息進行分析綜合。第四步進行整理編制工作說明書。第五步實施運用，第六步進行反饋調整。

2、民營企業(yè)員工培訓案例

（1）您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？

在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，模擬訓練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。

（2）應選擇外部培訓師還是內部培訓師？為什么？

培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態(tài)，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。

3、績效考核案例

存在的問題：對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標準，隨意性太大；考核結果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；對干部的考核，需要各分公司根據不同情況制定相應的標準，而不是一刀切。

改進措施：

建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度。

明確績效考核的原則和目的。

完善績效考評的內容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質、能力、1

業(yè)績、態(tài)度等。員工的等級標準：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部等級標準：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。

建立考核的評定與獎懲制度。

進行考評結果反饋。

4、個人職業(yè)生涯案例

（1）小Z的問題主要在哪里？

小Z面臨的是擇業(yè)的問題，擇業(yè)就是要做選擇，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展方向，集中目標，強化發(fā)展，通過若干年的工作，實現從無工作經歷者到行業(yè)人才的提升。

（2）職業(yè)生涯規(guī)劃

請參照做職業(yè)生涯規(guī)劃的具體步驟并結合案例實際情況來答題：

步驟：自我評價---確立職業(yè)目標----對現實環(huán)境的評價---職業(yè)定位---實施策略---評估和反饋。

5、員工激勵案例

林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：

1)公平理論。表現在生產工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所占據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤，確保高產量同時實現高質量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數員工進入公司后都期望有相當的工作報酬、豐厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。

3)目標設定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并

以不離開公司為前提。

4）激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？

從理論上講，當被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標、結果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。

實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。

你認為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？

任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。林肯公司的激勵系統(tǒng)以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）激勵系統(tǒng)仍將人視為“經濟人”。事實上，人除了經濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經濟滿足已充分實現后。為此，管理層應適當考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續(xù)對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)。

2）激勵導致員工拼命干，去實現那渴求的目標，而目標實現后，公司必須采取進一步激勵以實現員工更大的目標。因此，管理層必須對員工的目標加以正確引導，投入相當精力來為員工設計目標，這便使管理層在動態(tài)的激勵系統(tǒng)中疲于奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環(huán)境，經濟不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。

3）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調成本意識，但員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司成本產生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背。

4）激勵也會降低員工的士氣。按件計酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來高于社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達到個人所期望的目標，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實上，管理層的目的是將公司的整體目標化解為員工各自的目標，期望員工充分發(fā)揮個人的才能和專長，以使公司整體目標更好地實現和提高，但大多數員工不自覺地辜負了這一點。

第四篇：電大專科會計學《人力資源管理》

1．象體育、文藝和特種工藝等單位須招用未成年人工作，一般在依法履行完審批程序后這些單位就可以招用未成年工了，那么中國政府規(guī)定的未成年的年齡是多大？(B)

A.10周歲B．16周歲C．20周歲D．26周歲

2．在基于戰(zhàn)略分析的基礎上，提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理目標及方向，這是指？(B)

A．戰(zhàn)略分析B．戰(zhàn)略選擇C．戰(zhàn)略實施D．戰(zhàn)略衡量

3．將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較來確定人員的凈需求。這是制定人力資源規(guī)劃時哪一個步驟？(C)

A．預測未來的人力資源供給B．預測未來的人力資源需求C供給與需求的平衡

D．評估規(guī)劃的有效性并進行調控和更新

4．某企業(yè)對10名新招來的員工進行上崗前培訓，從講課到實習一共花了5000元費用，請問這筆費用應從人力資源成本的哪個項目中列支？(B)

A．獲得成本B．開發(fā)成本C．使用成本D．保障成本

5．管理人員定員的方法是(C)。

A．設備定員法B．勞動效率定員法C．職責定員法D．比例定員法

6．在甑選過程中沒有包括的是(B)。

A．填寫申請表B．職位安排C．尋找候選人D．公文處理

7．在培訓中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓方式，是(B)。

A．講授法B．研討法

C．角色扮演法D．案例分析法

8．以服務于了解人事原由為目的的考評屬于(B)。

A．鑒定性考評B．診斷性考評C．評價性考評D．總結性考評

9．基本工資的計量形式有(B)。

A．基本工資和輔助工資B．計時工資和計件工資

C．崗位工資和技能工資D．定額工資和提成工資

10.按照薛恩的觀點，獲得早期職業(yè)的正式成員資格階段是在哪個年齡階段？(B)

A．16-25歲B．17-30歲

C．35-45歲D．40歲以后直到退休

11.我國的社會保險制度體系主要包括(A)、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等內容。

A．養(yǎng)老保險B．就業(yè)保險C．生活保障D．健康保險

12．下面幾個選項相比之下，哪一項不直接涉及勞動者切身利益？(A)

．A．遠景規(guī)劃B．勞動報酬C．勞動安全衛(wèi)生D．保險福利

二、多項選擇題（每小題3分，共18分。在備選答案中選擇二個或二個以上正確答案，并將正確的答案題號填在答題紙上）

13．人力資源會計的基本假設是(ABDE)。

A．人是人力資本的載體

B．人是組織有價值的資源

C．人是不斷消耗在工作中的成本

D．作為組織資源的人的價值受管理方式的影響

E．用計量人力資源成本和價值的形式提供信息

14．人員分析的內容主要包括(ABCD)。

A．知識B．能力

C．技能D．其他個性特征因素E．社會環(huán)境

15．招聘的成功的因素有(ABCDE)。A．外部影響

B．企事業(yè)的要求C．職務的要求D．應聘者個人的資格

E．應聘者個人的偏好

16．在員工考評領域中，考評的手段主要有(ABCDE)。

A．行為觀察B．量表與問卷

C．情景反映D．任務完成情況E．儀器測試生理現象等

17．薪酬制度設計的基本原則是(ABCE)。

A．按勞取酬B．同工同酬C．外部平衡D．內部平衡E．合法保障

18．職業(yè)咨詢預測法的主要測評工具有(ABCDE)。A．能力傾向測試

B．職業(yè)興趣測驗C．人格測驗

D．價值問卷

E．生涯成熟問卷。

三、案例選擇題（每個小問4分，共16分。根據每個案例所講述的內容，對題后所列的每道選擇題，按題中具體要求選出正確答案）

工作職責分歧

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

19．你認為出現這一分歧的根本原因是(C)。

A．該車間的員工素質不好

B．車間主任缺乏人格魅力

C．工作說明書不夠明確、具體和全面

D．勤雜工僅在正常工人下班后才上崗

20．對于服務工的投訴，你認為該如何解決(D)。

A．辭退服務工

B．駁回服務工的投訴

c．對服務工要適當進行批評

D．對服務工要進行表揚

21．你認為該公司在管理上不需要改進的是(C)。

A．要根據實際情況來進行工作分析和評價，并制定工作說明書

B．把操作工、服務工和勤雜工的崗位職責進一步明確

C．要求員工必須無條件地服從領導

D．該公司要注意培育和發(fā)揮團隊精神

22.如果對車床工的工作如實記錄，來分析他的工作，以便重新編寫工作說明書，那這種工作分析方法是(D)。

A．關鍵事件技術B．主管人員分析法

C．問卷調查法D．紀實分析法

四、判斷對錯題（每小題1分，共12分。正確的在答題紙上劃√，錯誤的劃×）

23．人力資源是一定范圍內的人口總體，它涵蓋了城市和農村的所有人口。(√)

24．圍繞西部開發(fā)、振興東北老工業(yè)基地、中部崛起等國家的戰(zhàn)略部署和重點任務，我們應大力開發(fā)自然資源，并以此促進人類社會的長遠發(fā)展。(X)

25．為了評估規(guī)劃的有效性，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標準。(√)

26．人力資源成本會計既要研究如何計量在獲得和開發(fā)人力資源方面組織的投資，又要研究如何計量目前錄用人員的重置成本。(√)

27.工作分析作為一種活動，其主體是工作分析者，客體是工作環(huán)境。(X)

28.甄選能為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找到合適人選，實際中間夾著招聘。(X)

29．員工培訓只對員工進行專業(yè)知識技能的培訓。(X)

30．員工考評指標的設計直接影響到整個員工考評的質量。(√)

31．提成工資的缺點之一是容易導致員工忽視售后服務等非銷售任務。(√)

32.職業(yè)規(guī)劃就是為了達成職業(yè)生涯的發(fā)展目標而進行的一系列設計與管理。(√)33．生產第一，安全第二；先管生產后管安全。(X)

34.在事實勞動關系中用人單位與勞動者雙方都訂立了實際的書面勞動用工合同。(X)

五、案例問答題（每小問15分，共30分）35．案例：

野口音光的培訓之道

日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構想出現。由于對部屬的工作態(tài)度不滿意，就會產生重新教育部屬的動機，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。

這樣一來，這些中層干部常會和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴展到整個企業(yè)界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。雖然領導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。人才的培育是因為公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標。更重要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網羅人才的重點。

在野口音光的培訓觀念中，中層干部訓練的目的有三：

(1)訓練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學習的機會，同時也要訓練中層干部成為一個行事小心的人。

工作認真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中層干部，殊不知認真的態(tài)度只是表面現象，實際上，他對整個工作概況全然不知。

因此，為了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經常詢問中層干部工作的目的為何以及基本知識是否明了？因為就算有長時間的工作經驗，誰也無法完全了解真正的工作內容，況且人都會有惰性，很少提出工作上的疑問。

(2)形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中層干部們的轉化團結精神以及相互間的依賴關系，并且實現為人處世的教育目的。

然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管理者經常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因為這種教育多半是依賴人事部門的力量在進行，所以管理者應該發(fā)揮本身的力量，使得自己領導的單位，形成單位文化才對。對剛上任或對這種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行單位教育，就必須充實內在涵養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。

(3)訓練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層干部而做長期計劃的管理者，卻不多見。

訓練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應該開始實行。

問答題：

(1)這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

(2)不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

試卷代號：2195

中央廣播電視大學2010-2011學第一學期“開放專科”期末考試

人力資源管理試題答案及評分標準

（供參考）

2011年1月

一、單項選擇題（每選對一小題給2分．共24分，不選、錯選或多選均不得分）

1．B2．B3．C4．B5．C6．B7.B8.B9.B10.B11.A12.A

二、多項選擇題（每選對一小題給3分，共18分，不選、錯選或少選均不得分）

13.ABDE14.ABCD15.ABCDE16.ABCDE17.ABCE18.ABCDE

三、案例選擇題（每選對一小題給4分，共16分，不選、錯選均不得分）

19．C20．D21．C22．D

四、判斷對錯題（每小題判斷正確給1分，共12分，漏判或錯判均不得分）23.√24.×25.√26.√27.×.28.×

29.×30.√31.√32.√33.×34.X

五、案例問答題（每小問答對要點者得分12，能結合案例回答者再得3分，每小問合計15分，本題兩問共30分；評卷者可參考標準答案，酌情給分）

35．答案要點：

(1)培訓及培訓管理過程(15分)

培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：①分析培訓需求；②制定培訓技術；③設計培訓課程；④實施培訓；⑤評估培訓效果。

(2)培訓方法的選擇原則(15分)

培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統(tǒng)培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益——成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

第五篇：人力資源管理案例分析題復習資料

人力資源管理

五、案例分析題

K 昆騰公司的人力資源管理戰(zhàn)略

答案要點：

1.昆騰公司設定的戰(zhàn)略目標包括：

一：持續(xù)的增加公司的價值

二：持續(xù)的增加市場份額

三：創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境

昆騰公司根據公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括人員保留戰(zhàn)略，人員開發(fā)戰(zhàn)略，扁平化戰(zhàn)略等。

2.人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對公司人力資源管理的現狀、優(yōu)勢和不足進行結構化的全面分析，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關鍵問題。

戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎上，對提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方向。

戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時候，以及在戰(zhàn)略實施過程中，對人力資源管理戰(zhàn)略進行衡量與評價的指標體系、方法和工具。

M 某電子公司薪酬發(fā)放方案

(1)原則：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

(2)依據：根據公司、部門、……… 問答題：

(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發(fā)放薪酬必須認真遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執(zhí)行這一法律，從而進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平？ 答案要點：

(1)基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：

第一步：組織付酬原則與政策的制定；

第二步：工作設計與工作分析；

第三步：工作評估；

第四步：工資結構設計；

第五步：工資狀況調查及數據收集；

第六步：工資分級與定薪；

第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調整。

(2)認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，應從以下幾個方面進行：

①及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。”

②用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

③在決定有關勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度，應當與職工代表或工會平等協(xié)商確定。

④政府也要建立健全協(xié)調勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應法律規(guī)定，借助新法契機．進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系.M

MBA等于高層管理者嗎？

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現自己遠大抱負、報效祖國……..問題：

1、請用職業(yè)選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人車過挪威高層管理者的主要差異是什么？

2、根據案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？

參考答案：

（1）高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現較大的差異，而這種差異導致了他們一個適合另一個不適合。

（2）從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：

一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關重要的。

另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。

人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%^90%的時間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人的特點進行調查分析，有100%的人認為“指導能力”，是管理者的一個重要特征，有41%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。“作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內外的各人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。

MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

M

某企業(yè)的薪酬方案

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，………..問題：(1）案例主張中小企業(yè)應推行什么樣的管理理念？

（2）這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。參考答案:（1）現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可

能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(2)中小企業(yè)在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業(yè)的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具．實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統(tǒng)一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合，業(yè)績考核與工資待遇。獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”。主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

M

摩托羅拉的員王培訓

摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受4 0小時與工作有關的學習。摩托羅拉大學是摩托羅拉內部專門設置的教育培訓機構.摩托羅拉的教育培訓系統(tǒng)主要由四部分組成，………

根據以上的情況，請回答下面的問題：

1.培訓需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓的需要？

2.結合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法？ 參考答案：

1.① 任務分析法，適用于決定新員工的培訓需求；

② 績效分析法，適用于決定現職員工的培訓需求；

③ 前瞻性培訓需求分析，適用于對由于未來可能的工作調動、職位晉升或者工作內容的變化等原因需要進行的培訓。

2.摩托羅拉公司采用的是績效分析法。分析該公司員工工作現狀與公司理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求。

S 蘇奧玻璃公司的人力資源規(guī)劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管人員??問答題：

(1)根據該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務是什么？ 答案要點：

(1)編制人力資源規(guī)劃的工作程序： 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：

①預測未來的人力資源、供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。

②預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。

③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。

④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。

⑤評估規(guī)劃的有效性并進行調整、控制和更新o確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標準。

(2)在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務是：

①建立明確的職業(yè)認同。個體要確定自己的職.錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

②檢查發(fā)展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、朝哪個方向發(fā)展o組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？

③針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

T 天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責一定范圍內的客戶銷售和服務……..問題：

(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？

(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？ 參考答案：

1．羅云首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分數，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。

羅云對老馬的考評合適嗎？這顯然是分數打低了一點。老馬不服氣也有一定的道理。

2．公司應做以下改進：

①考評是對過去工作反應；

②分項考評；

③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。

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夏教授的建議

當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻 印象。孫晉是該公司人力資源經理助理，主要負責工作分析。公司專門指派……..思考題：

1．景泰公司工作分析的顯著特點是什么？你認為夏教授應向廠長

提交一份什么樣的報告？

2．試述工業(yè)工程師與人力資源經理助理在工作分析中可能存在的關系。參考答案：

1.該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎性作用。工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的。

工作說明書與業(yè)績評價直接聯系。根據工作說明書中規(guī)定的項目來評估員工業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評價業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時，及時修改工作說明。

為所有中層以上干部制定了培訓計劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價之間的關系。這是一個很好的系統(tǒng)。

夏教授應向廠長提交的考察報告應對人力資源管理作助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評價。

2．工業(yè)工程師與人力資源經理助理在工作分析中的關系應是融洽協(xié)作、相輔相成的關系。工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助孫晉進行工作設計，工業(yè)工程師對生產流程和工藝特點的了解和熟悉，會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。

Y 野口音光的培訓之道

（H

海爾的培訓之道）

音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構想出現。由于對部屬的工作態(tài)度……..問答題：

（1）這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

（2）不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？ 參考答案：

（1）培訓是幫助員工獲得知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程； 培訓管理有五個過程：分析培訓需求；制定培訓技術；設計培訓課程；實施培訓；評估培訓效果。

（2）培訓方法選擇的原則 培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統(tǒng)培訓方法。，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益——成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

Y

由霍桑實驗想到的問題

在以工作為中心的管理模式中，只強調工作的高效率，強調對物、財的管理與對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用。。。。問答題:(1)研究者們按照社會人假設思想，通過霍桑實驗提出了人際關系理論，并在此基礎上從人性的角度出發(fā)，結合其它跨學科的知識創(chuàng)立了人本管理理論，請回答人本管理的基本內容。

(2)工作內容分析具體包括哪些內容? 參考答案：

(1)人本管理的基本內容: ①人的管理第一;②以激勵為主要方式;③建立和諧的人際關系;④積極開發(fā)人力資源;⑤培青和發(fā)揮團隊精神。

(2)工作內容分析具體包括哪些內容?

工作內容分析是為了全面地認識與了解工作，其具體內容包括:

第一，工作任務。明確規(guī)定某職位所要完成的工作活動或任務、完成工作的程序與方法、所使用的設備和材料。

第二，工作責任與權限。以定量的方式確定工作的責任與權限。如財務審批的金額，準假的天數等。

第三，工作關系。了解和明確工作中的關聯與協(xié)作關系。該工作會與哪些工作發(fā)生關聯，會對哪些工作產生影響，受到哪些工作的制約;任職者與誰發(fā)生協(xié)作關系，可以在哪些職位范圍內進行晉升和崗位輪換。第四，工作量。確定工作的標準活動量。規(guī)定勞動定額、績效標準、工作循環(huán)周期等。

Z 招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層……… 問答題：

1．請解釋員工招聘的作用？ 2．公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？ 參考答案：

1.員工招聘的作用有：

一、確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力；

二、改善組織的人力資源結構，增強組織的創(chuàng)新能力；

三、擴大組織知名度，吸引潛在人才；

四、促進員工的合理流動，發(fā)揮員工的潛能，實現人力資源的最有配置。

2.員工保障體系建設的原則：

（1）保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

（2）普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；（3）社會保障的范圍和標準與經濟發(fā)展水平相適應原則；（4）公平與效率結合原則；（5）政事分開原則；

（6）管理服務社會化和法制化原則。