第一篇：《人力資源管理》案例分析題答案（共）

《人力資源管理》案例分析題答案

《人力資源管理》案例一：賈廠長的管理模式 答案要點：

⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？

該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟人”假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。

⑵賈廠長應該怎樣來對待員工？若你是這個廠的廠長，你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？

鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來激勵員工。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

《人力資源管理》案例二：工作職責分歧 答案要點：

(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

對服務工應該表揚，對操作工來講，我們要分析他為什么會把大量的機油灑在機床的周圍，到底有什么用意，必須調(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應該給予批評。

(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?

對車間主任也應適當?shù)呐u，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人說了算的，這時我們應對說明書進行修改，對操作工要增加一個功能，灑了還要負責清掃，在工作的時候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工

對清潔環(huán)境承擔一定的保潔的責任。事情發(fā)生之后，我們應該及時匯報上級，對服務工和勤雜工也應當加上一條，要完成車間安排的相關或緊急的任務。

(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?

要根據(jù)實際情況來分析問題，改進要根據(jù)實際情況來定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務工他們的職責明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項目要增加，目的是為了保證工作的順利進行。

《人力資源管理》案例三：招聘中層管理者的困難 答案要點：

(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?

通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。

(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議?

一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)洌@往往是理想的狀況。可是往往沒有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析確認哪個中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標準定實。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學生走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法：外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進行培訓，總的來說，這個問題能解決。

《人力資源管理》案例四：波音公司的新計算機系統(tǒng)

⑴你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？

我認為該零部件部門的雇員培訓應該采用離崗培訓、在崗培訓及自學相結(jié)合的方式進行。

在安裝新計算機系統(tǒng)之前，或新計算機系統(tǒng)安裝過程中，對一些最關鍵的部門及人員進行集中的離崗培訓，對大多數(shù)人員則在進行在崗培訓，對所有雇員提倡自學。

⑵如何確定具體的培訓目標？

第一，掌握新的計算機系統(tǒng)的使用與操作方法。

第二，掌握輸入信息的準確性對整個計算機系統(tǒng)及其他部門工作的重大影響。

⑶你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

關于是自己培訓還是請外部咨詢公司組織培訓，還需要做進一步的調(diào)查和分析。

如果波音公司的培訓部門在人力和經(jīng)驗上有一定的保證，還是應該自己組織培訓。因為自己培訓既懂得本公司內(nèi)部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質(zhì)等內(nèi)部的特點，培訓起來可能會更有針對性。而請外部咨詢公司組織培訓，第一，會帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓的效果上能否更好地結(jié)合本公司的實際情況進行培訓，很難確定。

相反，如果波音公司的培訓部門僅僅有“技術培訓”方面的經(jīng)驗，而缺乏“如何使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為‘以顧客為中心’的雇員”方面的概念（觀念）培訓經(jīng)驗；而外部咨詢公司又能迅速而有針對性地設計出適合本公司具體情況的培訓方案，則應考慮聘請外部咨詢公司進行培訓。

亦可考慮請外部咨詢公司設計總體培訓方案，提出必要的培訓資料（書面資料、錄像資料等），由本公司培訓部門具體組織培訓。

⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。

第一，確定培訓對象。要對整個部門700名雇員實施全員培訓。

第二，明確培訓目標。（1）培訓新計算機系統(tǒng)的操作技術；（1）培訓全體雇員“以顧客為中心”的觀念。

第三，確定培訓時間。根據(jù)新計算機系統(tǒng)的安裝進度，保證在新系統(tǒng)運行之初，使相關雇員掌握必要的觀念與技術。

第四，確定培訓機構。根據(jù)實際情況，或由本公司組織培訓，或請外部咨詢機構組織培訓，或兩者相互配合，共同完成培訓任務。

第五，確定培訓方法。通過研討班、錄像教學、講座、以及書面資料等方式進行綜合培訓。

具體實施。根據(jù)實際情況，對選定的雇員進行分階段的集中或在崗培訓

《人力資源管理》案例五：天龍航空食品公司的員工考評 答案：

⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項的分數(shù)，這種是印象考評法，印象考證法中最容易犯暈輪效應，把自己看重某一點擴散到所有方面。

⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

羅蕓給老馬打分數(shù)不是很合適，顯然分數(shù)打低了一點。

老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標準與內(nèi)容是不明確、不具體的；其次，考評的結(jié)果未能充分地反應老馬的工作業(yè)績。

⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?

公司的考評制度應做以下改進：

（1）考評是對過去工作的反映；

（2）分項考評，設置不同的考評項目，先分項考評，然后加以綜合；

（3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開?！度肆Y源管理》案例六：一家百貨公司的工資制度

分析參考：

⑴該百貨公司實行什么類型的工資制度？

該百貨公司實行的是結(jié)構工資制。

⑵分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

就一般情況來說，結(jié)構工資制的特點主要有：（1）工資由若干個工資部分或工資單元組成；（2）通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬；（3）各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。

就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點和作用是：

（1）效益工資和技能工資在全部工資結(jié)構中占有絕大部分的比重（90%）。有利于將員工報酬與其從事的崗位、實際技能水平以及實際勞動貢獻高度、全面地聯(lián)系起來。

（2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤相掛鉤。有僅可以使員工為自己經(jīng)濟利益而努力工作，而且還有利于培養(yǎng)員工的整體感，增強員工之間的凝聚力。

（3）針對不同的崗位，設計不同的績效考評標準。有利于使員工在心理產(chǎn)生公平感，從而充分調(diào)動員工的積極性、主動性。

《人力資源管理》案例七：退休人員返聘后因工死亡待遇爭議 分析參考：

⑴請用勞動保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？

在我國有關工傷的法律文件中明確規(guī)定：“從事本崗位工作員工執(zhí)行企業(yè)行政臨時指定或同意的工作”而發(fā)生傷殘的，按工傷處理；“因工出差期間或調(diào)動工作往返途中發(fā)生意外事故的”可比照工傷處理。

由于梁某是因公出差，且在設計院返聘梁某時，雙方已有約定：“梁某如因工致殘、死亡按正式員工的待遇處理”。所以，梁某應享受因工死亡待遇。

⑵設計院的主管單位到底該不該負責這起事故？

這要看設計院與其主管單位的法律關系而定。如果設計院是一個獨立的法人單位，且在經(jīng)濟上是一個獨立核算的單位，則其主管單位就不應該負責這起事故。否則，其主管單位則應該負責這起事故。

(3)當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求？

單從本案例的上述資料上看，尚無法確定當?shù)刂俨脵C構的仲裁是否合理，以及駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求的原因。

不過，根據(jù)教材中所選用的同一案例的進一步材料分析，當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構的仲裁基本上是合理的。

第一，經(jīng)仲裁委員會調(diào)查，梁某的父親是香港人，且已于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；

第二，梁次女在梁某死亡時已年滿18周歲，已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬撫養(yǎng)范圍；

第三，梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟?！度肆Y源管理》案例八：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)

分析參考：

（1）你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

我認為該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比較好的管理系統(tǒng)。首先，它反映出該公司極為重視員工的個人職業(yè)發(fā)展問題，體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想；其次，在該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，充分地考慮到了個人職業(yè)生涯發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)兩方面的因素，較好地體現(xiàn)了個人職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標有機結(jié)合的思想。

現(xiàn)代人力資源管理理論認為，組織的存在和發(fā)展依賴于個人的職業(yè)工作，依賴于個人的職業(yè)開發(fā)與發(fā)展。在人才激烈競爭的今天，如果一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃在組織內(nèi)不能實現(xiàn)，那么他就很有可能離開組織，去尋找新的發(fā)展空間。所以，員工的職業(yè)發(fā)展就不僅是其個人的行為，也是組織的職責。現(xiàn)代人力資源管理活動的一個很重要的方面就是確保員工的長期興趣受到企業(yè)的保護，其作用尤其表現(xiàn)在鼓勵員工不斷成長，使他們能夠爭取發(fā)揮出其全部潛能。

（2）如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？

就本案例所給定的資料來看，我認為阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)至少在以下兩方面未有加以明確的說明：

（1）如何建立適合不同員工發(fā)展的職業(yè)通道問題

人力資源管理的一個基本假設就是企業(yè)有義務最大限度地利用員工的能力，為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立職業(yè)成功的機會。在阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，雖然也有“發(fā)展”這個組成部分，但從現(xiàn)有的資料上看，似乎更強調(diào)個人目標與組織發(fā)展目標的結(jié)合上，而沒有更多地涉及建立員工發(fā)展的職業(yè)通道問題。作為人力資源管理規(guī)劃的一部分，在對員工職業(yè)生涯設計應充分考慮到從更為豐富的工作內(nèi)容、更具挑戰(zhàn)性的工作安排、以及使員工承擔更重大的責任等方面來滿足員工職業(yè)成長和發(fā)展的需求。

（2）如何針對不同的員工實施有針對性的職業(yè)生涯管理

雖然本案例中也提到：“必須允許個人改造計劃，而不是試圖強制實行一個‘適合于人人’的方法。”但是，沒有具體地、更進一步的資料反映這一問題。

德斯勒將個人的職業(yè)生涯劃分為五個階段，各階段有各階段的需求特點。同樣，從組織角度進行的職業(yè)生涯管理，也有階段性的問題。作為組織，應充分地注意不同時期職業(yè)生涯管理的不同內(nèi)容和特點。如：1）在招聘時期的職業(yè)生涯管理，應提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應聘者，以使他們盡可能真實地了解組織；2）在員工進入組織初期的職業(yè)生涯管理，應了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最適合的職業(yè)軌道，協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃；3）在員工進入組織中期的職業(yè)生涯管理，應充分重視個人職業(yè)上的成長和發(fā)展，保證員工合理的職位輪換和晉升；4）在員工進入組織的后期的職業(yè)生涯管理，應幫助即將退休的員工制定具體的退休計劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些，并盡可能地延長他們的職業(yè)生涯，使他們有機會繼續(xù)為組織發(fā)揮“余熱”等等。

《人力資源管理》案例9：某公司薪酬發(fā)放方案

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施：

首先擬訂這套薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進行一次工資核算。

這套方案的特點: 強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn);定量評價與定性分析相結(jié)合;業(yè)績考核與上資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。這套方案制定的方法是:(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額;

（2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù);

(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放:

基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。答案要點:

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義:

（1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即:認識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術—一3P模式。即:首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責;其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設計工資((PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性:員工個人命運與公司命運一體化:不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn);定量評價與定性分析相結(jié)合:業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化’，軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

《人力資源管理》案例10：實例:MBA等于高層管理者嗎? 在國內(nèi)，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠大抱負、報效祖國的道路上他們會遇到重新定位的問題:我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能?為什么我會遇到這些意想不到的問題?下一步如何發(fā)展?

一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自已的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。

于先生，36歲，1996年學成歸國，現(xiàn)在一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創(chuàng)新意識較強，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是:適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配

合，需要增強情緒穩(wěn)定性。

齊先生，29歲，1998年學成歸國，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關注事物的細節(jié)問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執(zhí)，不靈活，對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業(yè)咨詢中心建議他:在組織目標任務確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。

問題:兩個人都希望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢?請用職業(yè)選擇理 論來分析。

答案要點:

高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導致了他們一個適合另一個不適合。

從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙:

一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨執(zhí)看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關重要的。

另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。

人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%^90%的時間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人的特點進行調(diào)查分析，有100%的人認為“指導能力，是管理者的一個重要特征，有41%的人為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。

MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路?！度肆Y源管理》案例11：飛龍集團

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤4Q0萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告—飛龍集團進人休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結(jié)構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構單一，導致企業(yè)人才結(jié)構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷人混亂。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態(tài)。

問題:

1、企業(yè)應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

問題:

2、請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。)問題:

1、企業(yè)應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。答案要點: 市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是:1.沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略，2.人才機制沒有市場化，3.單一的人才結(jié)構，4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作: 1.企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準:<1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。<2)一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。(4)增強后備，面向未來。對新一代年輕人培養(yǎng)其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。

2.按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段:(1)準備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。(2)選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即:初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。(3)招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結(jié)，進一步探討整個選擇程序的預測效度。

在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、人廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。

3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。

最后，在用人上要有效地使用各種學科的現(xiàn)代管理方法，在和諧處理各種人際關系的基礎上，依據(jù)崗位需要科學合理地安置人員，真正做到“人盡其才、才盡其用”。在建立人才隊伍的

同時，還要注意維護團隊的發(fā)展，提升每個員工和團隊的整體素質(zhì)。

問題:

2、請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。)

答案要點:

市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是:1.沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，2.人才機制沒有市場化，3.單一的人才結(jié)構，4.人才選拔不暢等。

為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作:

1.企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準:(1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。(4)增強后備，面向未來。對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。

2.按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。

一般來說，人才的選拔主要有三個階段:(1)準備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。(2>選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即:初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。(3)招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結(jié)，進一步探討整個選擇程序的預測效度。

在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。

3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術

4、實例：一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議

案例簡介：死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設計院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構提出申訴請求：第一，梁某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差（現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差）；第二，根據(jù)深圳市有關工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親（僑居海外）、子女（最小的次女已滿18周歲）。這些人應享受撫養(yǎng)生活補助費。

仲裁結(jié)果：①該設計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元；②該設計院主管單位——某總公司負連帶責任；③駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；④仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題: 申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理？請用勞動保障的有關理論分析。

4、個人職業(yè)生涯發(fā)展階段

職業(yè)生涯的發(fā)展常常伴隨著年齡的增長而變化，盡管每個人從事的具體職業(yè)各不相同，但在相同的年齡階段往往表現(xiàn)出大致相同的職業(yè)特征、職業(yè)需求和職業(yè)發(fā)展任務，據(jù)此可以將一個人的職業(yè)生涯劃分為不同的階段。一般可將職業(yè)生涯劃分為五個階段：

⑴成長階段：（從出生到14歲）在這一階段，個人通過對家庭成員、朋友、老師的認同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了關于自我的概念，并形成了對自己的興趣和能力的基本看法，到這一階段結(jié)束的時候，進入青春期的青少年就開始對各種可選擇的職業(yè)進行某種帶有現(xiàn)實性的思考了。

⑵探索階段：（15歲到24歲）在這一時期，個人將認真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的了解以及通過學校教育、休閑活動和業(yè)余工作等途徑所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段開始的時候，他們往往作出一些帶有實驗性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。隨著個人對所選擇的職業(yè)以及自我的進一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結(jié)束的時候，一個看上去比較恰當?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開始工作的準備。人們在這一階段需要完成的最重要的任務就是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價，并盡可能地了解各種職業(yè)信息。

⑶確立階段：（25歲到44歲）這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業(yè)，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各項活動中。然而，大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。

⑷維持階段：（45歲到65歲）在這一階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)經(jīng)歷主要就放在保有這一位置上了。

⑸下降階段：當臨近退休的時候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段，許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權力和責任減少的現(xiàn)實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時人們所面臨的選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。

對職業(yè)生涯劃分階段的意義在于，在不同的生命階段有不同的職業(yè)任務，面臨不同的職業(yè)問題，應該進行有針對性的職業(yè)生涯管理。

第二篇：《人力資源管理》案例分析題答案

《人力資源管理》案例分析題答案

《人力資源管理》案例一：賈廠長的管理模式 答案要點：

⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？

該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟人”假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。

⑵賈廠長應該怎樣來對待員工？若你是這個廠的廠長，你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？

鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來激勵員工。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

《人力資源管理》案例二：工作職責分歧

答案要點：

(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

對服務工應該表揚，對操作工來講，我們要分析他為什么會把大量的機油灑在機床的周圍，到底有什么用意，必須調(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應該給予批評。

(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?

對車間主任也應適當?shù)呐u，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人說了算的，這時我們應對說明書進行修改，對操作工要增加一個功能，灑了還要負責清掃，在工作的時候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對清潔環(huán)境承擔一定的保潔的責任。事情發(fā)生之后，我們應該及時匯報上級，對服務工和勤雜工也應當加上一條，要完成車間安排的相關或緊急的任務。

(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?

要根據(jù)實際情況來分析問題，改進要根據(jù)實際情況來定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務工他們的職責明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項目要增加，目的是為了保證工作的順利進行。

《人力資源管理》案例三：招聘中層管理者的困難 答案要點：

(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?

通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。

(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議?

一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)?，這往往是理想的狀況?？墒峭鶝]有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析確認哪個中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標準定實。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學生走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法：外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進行培訓，總的來說，這個問題能解決。

《人力資源管理》案例四：波音公司的新計算機系統(tǒng) ⑴你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？

我認為該零部件部門的雇員培訓應該采用離崗培訓、在崗培訓及自學相結(jié)合的方式進行。

在安裝新計算機系統(tǒng)之前，或新計算機系統(tǒng)安裝過程中，對一些最關鍵的部門及人員進行集中的離崗培訓，對大多數(shù)人員則在進行在崗培訓，對所有雇員提倡自學。

⑵如何確定具體的培訓目標？

第一，掌握新的計算機系統(tǒng)的使用與操作方法。

第二，掌握輸入信息的準確性對整個計算機系統(tǒng)及其他部門工作的重大影響。

⑶你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

關于是自己培訓還是請外部咨詢公司組織培訓，還需要做進一步的調(diào)查和分析。

如果波音公司的培訓部門在人力和經(jīng)驗上有一定的保證，還是應該自己組織培訓。因為自己培訓既懂得本公司內(nèi)部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質(zhì)等內(nèi)部的特點，培訓起來可能會更有針對性。而請外部咨詢公司組織培訓，第一，會帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓的效果上能否更好地結(jié)合本公司的實際情況進行培訓，很難確定。

相反，如果波音公司的培訓部門僅僅有“技術培訓”方面的經(jīng)驗，而缺乏“如何使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為‘以顧客為中心’的雇員”方面的概念（觀念）培訓經(jīng)驗；而外部咨詢公司又能迅速而有針對性地設計出適合本公司具體情況的培訓方案，則應考慮聘請外部咨詢公司進行培訓。

亦可考慮請外部咨詢公司設計總體培訓方案，提出必要的培訓資料（書面資料、錄像資料等），由本公司培訓部門具體組織培訓。

⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。

第一，確定培訓對象。要對整個部門700名雇員實施全員培訓。

第二，明確培訓目標。（1）培訓新計算機系統(tǒng)的操作技術；（1）培訓全體雇員“以顧客為中心”的觀念。

第三，確定培訓時間。根據(jù)新計算機系統(tǒng)的安裝進度，保證在新系統(tǒng)運行之初，使相關雇員掌握必要的觀念與技術。

第四，確定培訓機構。根據(jù)實際情況，或由本公司組織培訓，或請外部咨詢機構組織培訓，或兩者相互配合，共同完成培訓任務。

第五，確定培訓方法。通過研討班、錄像教學、講座、以及書面資料等方式進行綜合培訓。

具體實施。根據(jù)實際情況，對選定的雇員進行分階段的集中或在崗培訓

《人力資源管理》案例五：天龍航空食品公司的員工考評 答案：

⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項的分數(shù)，這種是印象考評法，印象考證法中最容易犯暈輪效應，把自己看重某一點擴散到所有方面。

⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

羅蕓給老馬打分數(shù)不是很合適，顯然分數(shù)打低了一點。

老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標準與內(nèi)容是不明確、不具體的；其次，考評的結(jié)果未能充分地反應老馬的工作業(yè)績。

⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?

公司的考評制度應做以下改進：

（1）考評是對過去工作的反映；

（2）分項考評，設置不同的考評項目，先分項考評，然后加以綜合；

（3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。

《人力資源管理》案例六：一家百貨公司的工資制度 分析參考：

⑴該百貨公司實行什么類型的工資制度？

該百貨公司實行的是結(jié)構工資制。

⑵分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

就一般情況來說，結(jié)構工資制的特點主要有：（1）工資由若干個工資部分或工資單元組成；（2）通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬；（3）各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。

就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點和作用是：

（1）效益工資和技能工資在全部工資結(jié)構中占有絕大部分的比重（90%）。有利于將員工報酬與其從事的崗位、實際技能水平以及實際勞動貢獻高度、全面地聯(lián)系起來。

（2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤相掛鉤。有僅可以使員工為自己經(jīng)濟利益而努力工作，而且還有利于培養(yǎng)員工的整體感，增強員工之間的凝聚力。

（3）針對不同的崗位，設計不同的績效考評標準。有利于使員工在心理產(chǎn)生公平感，從而充分調(diào)動員工的積極性、主動性。

《人力資源管理》案例七：退休人員返聘后因工死亡待遇爭議

分析參考：

⑴請用勞動保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？

在我國有關工傷的法律文件中明確規(guī)定：“從事本崗位工作員工執(zhí)行企業(yè)行政臨時指定或同意的工作”而發(fā)生傷殘的，按工傷處理；“因工出差期間或調(diào)動工作往返途中發(fā)生意外事故的”可比照工傷處理。

由于梁某是因公出差，且在設計院返聘梁某時，雙方已有約定：“梁某如因工致殘、死亡按正式員工的待遇處理”。所以，梁某應享受因工死亡待遇。

⑵設計院的主管單位到底該不該負責這起事故？

這要看設計院與其主管單位的法律關系而定。如果設計院是一個獨立的法人單位，且在經(jīng)濟上是一個獨立核算的單位，則其主管單位就不應該負責這起事故。否則，其主管單位則應該負責這起事故。

(3)當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求？

單從本案例的上述資料上看，尚無法確定當?shù)刂俨脵C構的仲裁是否合理，以及駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求的原因。

不過，根據(jù)教材中所選用的同一案例的進一步材料分析，當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構的仲裁基本上是合理的。

第一，經(jīng)仲裁委員會調(diào)查，梁某的父親是香港人，且已于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；

第二，梁次女在梁某死亡時已年滿18周歲，已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬撫養(yǎng)范圍；

第三，梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。

《人力資源管理》案例八：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 分析參考：

（1）你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

我認為該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比較好的管理系統(tǒng)。首先，它反映出該公司極為重視員工的個人職業(yè)發(fā)展問題，體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想；其次，在該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，充分地考慮到了個人職業(yè)生涯發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)兩方面的因素，較好地體現(xiàn)了個人職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標有機結(jié)合的思想。

現(xiàn)代人力資源管理理論認為，組織的存在和發(fā)展依賴于個人的職業(yè)工作，依賴于個人的職業(yè)開發(fā)與發(fā)展。在人才激烈競爭的今天，如果一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃在組織內(nèi)不能實現(xiàn)，那么他就很有可能離開組織，去尋找新的發(fā)展空間。所以，員工的職業(yè)發(fā)展就不僅是其個人的行為，也是組織的職責?，F(xiàn)代人力資源管理活動的一個很重要的方面就是確保員工的長期興趣受到企業(yè)的保護，其作用尤其表現(xiàn)在鼓勵員工不斷成長，使他們能夠爭取發(fā)揮出其全部潛能。

（2）如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？

就本案例所給定的資料來看，我認為阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)至少在以下兩方面未有加以明確的說明：

（1）如何建立適合不同員工發(fā)展的職業(yè)通道問題

人力資源管理的一個基本假設就是企業(yè)有義務最大限度地利用員工的能力，為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立職業(yè)成功的機會。在阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，雖然也有“發(fā)展”這個組成部分，但從現(xiàn)有的資料上看，似乎更強調(diào)個人目標與組織發(fā)展目標的結(jié)合上，而沒有更多地涉及建立員工發(fā)展的職業(yè)通道問題。作為人力資源管理規(guī)劃的一部分，在對員工職業(yè)生涯設計應充分考慮到從更為豐富的工作內(nèi)容、更具挑戰(zhàn)性的工作安排、以及使員工承擔更重大的責任等方面來滿足員工職業(yè)成長和發(fā)展的需求。

（2）如何針對不同的員工實施有針對性的職業(yè)生涯管理

雖然本案例中也提到：“必須允許個人改造計劃，而不是試圖強制實行一個‘適合于人人’的方法?！钡?，沒有具體地、更進一步的資料反映這一問題。

德斯勒將個人的職業(yè)生涯劃分為五個階段，各階段有各階段的需求特點。同樣，從組織角度進行的職業(yè)生涯管理，也有階段性的問題。作為組織，應充分地注意不同時期職業(yè)生涯管理的不同內(nèi)容和特點。如：1）在招聘時期的職業(yè)生涯管理，應提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應聘者，以使他們盡可能真實地了解組織；2）在員工進入組織初期的職業(yè)生涯管理，應了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最適合的職業(yè)軌道，協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃；3）在員工進入組織中期的職業(yè)生涯管理，應充分重視個人職業(yè)上的成長和發(fā)展，保證員工合理的職位輪換和晉升；4）在員工進入組織的后期的職業(yè)生涯管理，應幫助即將退休的員工制定具體的退休計劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些，并盡可能地延長他們的職業(yè)生涯，使他們有機會繼續(xù)為組織發(fā)揮“余熱”等等。

《人力資源管理》案例9：某公司薪酬發(fā)放方案

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施：

首先擬訂這套薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進行一次工資核算。

這套方案的特點: 強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn);定量評價與定性分析相結(jié)合;業(yè)績考核與上資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。這套方案制定的方法是:(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額;（2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù);(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放:

基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。答案要點: 這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義:（1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即:認識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術—一3P模式。即:首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責;其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設計工資((PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性:員工個人命運與公司命運一體化:不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn);定量評價與定性分析相結(jié)合:業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化’，軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

《人力資源管理》案例10：實例:MBA等于高層管理者嗎?

在國內(nèi)，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非常看好，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠大抱負、報效祖國的道路上他們會遇到重新定位的問題:我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能?為什么我會遇到這些意想不到的問題?下一步如何發(fā)展?

一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自已的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。

于先生，36歲，1996年學成歸國，現(xiàn)在一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創(chuàng)新意識較強，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是:適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配

合，需要增強情緒穩(wěn)定性。

齊先生，29歲，1998年學成歸國，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關注事物的細節(jié)問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執(zhí)，不靈活，對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業(yè)咨詢中心建議他:在組織目標任務確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。

問題:兩個人都希望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢?請用職業(yè)選擇理 論來分析。

答案要點:

高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導致了他們一個適合另一個不適合。

從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙:

一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨執(zhí)看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關重要的。

另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。

人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖娬{(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%^90%的時間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人的特點進行調(diào)查分析，有100%的人認為“指導能力，是管理者的一個重要特征，有41%的人為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。

MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

《人力資源管理》案例11：飛龍集團

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤4Q0萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告—飛龍集團進人休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結(jié)構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構單一，導致企業(yè)人才結(jié)構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷人混亂。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態(tài)。

問題:

1、企業(yè)應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。問題:

2、請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。)問題:

1、企業(yè)應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案要點: 市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是:1.沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略，2.人才機制沒有市場化，3.單一的人才結(jié)構，4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作: 1.企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準:<1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。<2)一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。(4)增強后備，面向未來。對新一代年輕人培養(yǎng)其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。

2.按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段:(1)準備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。(2)選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即:初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。(3)招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結(jié)，進一步探討整個選擇程序的預測效度。

在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、人廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。

3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。

最后，在用人上要有效地使用各種學科的現(xiàn)代管理方法，在和諧處理各種人際關系的基礎上，依據(jù)崗位需要科學合理地安置人員，真正做到“人盡其才、才盡其用”。在建立人才隊伍的 同時，還要注意維護團隊的發(fā)展，提升每個員工和團隊的整體素質(zhì)。

問題:

2、請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。)

答案要點:

市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是:1.沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，2.人才機制沒有市場化，3.單一的人才結(jié)構，4.人才選拔不暢等。

為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作:

1.企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準:(1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。(4)增強后備，面向未來。對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。

2.按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。

一般來說，人才的選拔主要有三個階段:(1)準備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。(2>選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即:初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。(3)招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結(jié)，進一步探討整個選擇程序的預測效度。

在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。

3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術

第三篇：人力資源管理案例分析題

二、案例分析題練習題

（一）案例1。小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”得知，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很不安和苦惱。

請您結(jié)合本案例回答下列問題： 1．績效面談在績效管理中的作用是什么？ 2．經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致出現(xiàn)這種結(jié)果的原因是什么？怎樣才能避免這些問題的發(fā)生？

案例1.解答: 1．績效面談的作用：（1）幫助被考核者認識到自己的長處和不足，使其了解自己的工作狀況。（2）將員工績效考評的情況反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員的成績、優(yōu)點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。（3）依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。（4）有利于加強考核者和被考核者之間的溝通。

2．表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上產(chǎn)生這樣的問題的原因可能有下列幾種情況：（1）公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；（2）小王的上司對小王有偏見；（3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。提出解決問題的對策： 公司要建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到：（1）考評前績效目標制定要明確、客觀、量化；（2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集；（3）考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評與被考評者要就考評的最后結(jié)果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。

（二）案例2。新巴克百貨公司在中國各地有25個銷售點。人力資源管理職能由位于上海的總部內(nèi)9個人組成的人力資源部門來行使，這個人力資源部門負責每個分店經(jīng)理的雇傭工作。當一個新店開張時，一位人力資源管理師出差到新店所在地為其雇傭一名經(jīng)理。然后這位新店的經(jīng)理才被賦予為該店雇傭必要人員的權利。一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開的店挑選了關濤作為經(jīng)理。在開始經(jīng)營的頭6個月，店鋪中人員流動率達120%。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個月。李勇被派往廣州市調(diào)查這個問題。李勇詢問并讓關濤描述他在挑選人員時所用的雇傭?qū)嵺`活動，關濤做了以下答復： “我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人，在面試之前，我反復閱讀了求職者的簡歷與申請表格以便熟悉他們的背景與過去的經(jīng)歷。通過這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開始對那些至少滿足最低資格的人進行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者是否是個喜歡與別人一道工作的性格外向的人。當面試助理經(jīng)理時，我也考察他有無領導技能?！?然后李勇問關濤，他是如何確定哪位求職者可以被雇傭的，關濤做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當重要的。一個人如何介紹自己、如何開口談論以及他的服飾都很重要，并且確實對我的最后決策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當與某個人目光接觸時，那就是他在聆聽并且是誠懇的信號。微笑、一次堅定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要因素，最終，如果一個求職者得到雇傭，他必須對新巴克公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。我的第一個問題是：'你為什么想要為新巴克工作？'，我對那些已知道很多新巴克事情的求職者印象很深?！?李勇現(xiàn)在必須對關濤的雇傭?qū)嵺`做出評價以確定它們是否是影響流動問題的關鍵因素。

案例問題： 1．假如你是李勇，請你為關濤策劃一個完整的面試過程。2．關于如何提高面試效果，你會向關濤提供哪些建議？

案例2.解答: 1．一個科學的面試過程應該分為四個完整的階段依次進行：

（一）面試前的準備階段

（二）正式面試階段

（三）結(jié)束面試階段

（四）面試評價階段 2．

（一）面試目的要明確（1）在進行面試前，應考慮在下面的面試時間里，要達到什么目的？（2）要向應試者介紹我們公司嗎？（3）面試的重點是否放在考察技能水平上？（4）要不要向應試者介紹一下工作崗位的真實情況？

（二）應清楚合格者應具備的條件

（三）面試要有整體結(jié)構

（四）盡量避免讓偏見影響面試（1）第一印象；（2）對比效應；（3）暈輪效應；（4）錄用壓力。

（三）案例3。李強打開公司發(fā)給他的《勞動合同續(xù)訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部?！?李強作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續(xù)訂勞動合同?？墒?，李強由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請，因此不想繼續(xù)續(xù)約。于是李強撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續(xù)?！比耸陆?jīng)理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。總經(jīng)理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一個企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經(jīng)搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業(yè)的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業(yè)的欠款情況及相關證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款?？偨?jīng)理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發(fā)你最后一個月的工資”。李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無法繼續(xù)做這個收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現(xiàn)在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了?！崩顝婋x開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當月工資。問題：你認為該公司扣發(fā)李強工資的做法妥當嗎？為什么？ 附：

案例3.解答: 公司的做法不妥當，主要原因有：（1）工資是勞動者通過勞動而依法獲得的勞動報酬，企業(yè)不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動者工資時，都必須有可靠的法律依據(jù)才行。否則，就是對勞動者工資權益的侵犯，就應承擔違法責任。（2）市場上大部分產(chǎn)品都是供大于求，總體上說是買方市場。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，銷售自己的產(chǎn)品因此成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現(xiàn)了李強在離開公司之前，尚有他銷出的產(chǎn)品未收回貨款的現(xiàn)象。顯然，這主要是公司經(jīng)營策略造成的后果，不應由李強一人單獨來承擔責任。（3）李強與公司的勞動合同到期自然終止，李強在離職前盡職盡責的完成了追款的工作。

第四篇：人力資源管理案例分析題

人力資源管理案例分析題參考答案

1、安德魯颶風

1.不能忽略抗議，老員工的抗議是必然存在的，因為工作分析第一步要做的就是宣傳和溝通，傳達信息一定要準確，填寫工作說明問卷的目的是為了幫助新雇員迅速的進入工作角色，同時也會轉(zhuǎn)化為工作說明書，對任何一個雇員都有工作指導的作用。如果夸大工作分量，那將導致今后的工作中，老雇員的工作量必然會因自己描述的工作量而加大。

2.如何進行工作分析。正如上面所說，第一步要進行宣傳和溝通。獲得管理層核準，取得員工的認同，建立工作分析小組，做好工作分析準備。第二步要采取適合的方法收集信息。針對這種老雇員為顯示工作地位而夸大工作分量的問題，因采取現(xiàn)場觀摩、工作日志法，這種方法雖然費時費力，但可以取得實際有效的結(jié)果。第三步進行分析，對收集到的信息進行分析綜合。第四步進行整理編制工作說明書。第五步實施運用，第六步進行反饋調(diào)整。

2、民營企業(yè)員工培訓案例

（1）您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？

在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，模擬訓練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。

（2）應選擇外部培訓師還是內(nèi)部培訓師？為什么？

培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態(tài)，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。

3、績效考核案例

存在的問題：對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標準，隨意性太大；考核結(jié)果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應的標準，而不是一刀切。

改進措施：

建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度。

明確績效考核的原則和目的。

完善績效考評的內(nèi)容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、1

業(yè)績、態(tài)度等。員工的等級標準：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部等級標準：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。

建立考核的評定與獎懲制度。

進行考評結(jié)果反饋。

4、個人職業(yè)生涯案例

（1）小Z的問題主要在哪里？

小Z面臨的是擇業(yè)的問題，擇業(yè)就是要做選擇，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展方向，集中目標，強化發(fā)展，通過若干年的工作，實現(xiàn)從無工作經(jīng)歷者到行業(yè)人才的提升。

（2）職業(yè)生涯規(guī)劃

請參照做職業(yè)生涯規(guī)劃的具體步驟并結(jié)合案例實際情況來答題：

步驟：自我評價---確立職業(yè)目標----對現(xiàn)實環(huán)境的評價---職業(yè)定位---實施策略---評估和反饋。

5、員工激勵案例

林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：

1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數(shù)員工進入公司后都期望有相當?shù)墓ぷ鲌蟪?、豐厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。

3)目標設定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并

以不離開公司為前提。

4）激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？

從理論上講，當被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標、結(jié)果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。

實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現(xiàn)。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。

你認為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？

任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。林肯公司的激勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）激勵系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟人”。事實上，人除了經(jīng)濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟滿足已充分實現(xiàn)后。為此，管理層應適當考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續(xù)對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)。

2）激勵導致員工拼命干，去實現(xiàn)那渴求的目標，而目標實現(xiàn)后，公司必須采取進一步激勵以實現(xiàn)員工更大的目標。因此，管理層必須對員工的目標加以正確引導，投入相當精力來為員工設計目標，這便使管理層在動態(tài)的激勵系統(tǒng)中疲于奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環(huán)境，經(jīng)濟不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。

3）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調(diào)成本意識，但員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背。

4）激勵也會降低員工的士氣。按件計酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來高于社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達到個人所期望的目標，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實上，管理層的目的是將公司的整體目標化解為員工各自的目標，期望員工充分發(fā)揮個人的才能和專長，以使公司整體目標更好地實現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺地辜負了這一點。

第五篇：人力資源管理案例分析題復習資料

人力資源管理

五、案例分析題

K 昆騰公司的人力資源管理戰(zhàn)略

答案要點：

1.昆騰公司設定的戰(zhàn)略目標包括：

一：持續(xù)的增加公司的價值

二：持續(xù)的增加市場份額

三：創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境

昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括人員保留戰(zhàn)略，人員開發(fā)戰(zhàn)略，扁平化戰(zhàn)略等。

2.人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和不足進行結(jié)構化的全面分析，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關鍵問題。

戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎上，對提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方向。

戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時候，以及在戰(zhàn)略實施過程中，對人力資源管理戰(zhàn)略進行衡量與評價的指標體系、方法和工具。

M 某電子公司薪酬發(fā)放方案

(1)原則：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

(2)依據(jù)：根據(jù)公司、部門、……… 問答題：

(1)結(jié)合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發(fā)放薪酬必須認真遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執(zhí)行這一法律，從而進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平？ 答案要點：

(1)基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：

第一步：組織付酬原則與政策的制定；

第二步：工作設計與工作分析；

第三步：工作評估；

第四步：工資結(jié)構設計；

第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；

第六步：工資分級與定薪；

第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。

(2)認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，應從以下幾個方面進行：

①及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)《勞動合同法》第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資?！?/p>

②用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據(jù)《調(diào)解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據(jù)。

③在決定有關勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度，應當與職工代表或工會平等協(xié)商確定。

④政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應法律規(guī)定，借助新法契機．進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系.M

MBA等于高層管理者嗎？

在國內(nèi)，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非常看好，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠大抱負、報效祖國……..問題：

1、請用職業(yè)選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人車過挪威高層管理者的主要差異是什么？

2、根據(jù)案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？

參考答案：

（1）高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導致了他們一個適合另一個不適合。

（2）從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：

一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關重要的。

另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。

人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%^90%的時間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人的特點進行調(diào)查分析，有100%的人認為“指導能力”，是管理者的一個重要特征，有41%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。“作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。

MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

M

某企業(yè)的薪酬方案

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，………..問題：(1）案例主張中小企業(yè)應推行什么樣的管理理念？

（2）這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。參考答案:（1）現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可

能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具．實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇。獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”。主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

M

摩托羅拉的員王培訓

摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受4 0小時與工作有關的學習。摩托羅拉大學是摩托羅拉內(nèi)部專門設置的教育培訓機構.摩托羅拉的教育培訓系統(tǒng)主要由四部分組成，………

根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題：

1.培訓需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓的需要？

2.結(jié)合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法？ 參考答案：

1.① 任務分析法，適用于決定新員工的培訓需求；

② 績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求；

③ 前瞻性培訓需求分析，適用于對由于未來可能的工作調(diào)動、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進行的培訓。

2.摩托羅拉公司采用的是績效分析法。分析該公司員工工作現(xiàn)狀與公司理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求。

S 蘇奧玻璃公司的人力資源規(guī)劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管人員??問答題：

(1)根據(jù)該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務是什么？ 答案要點：

(1)編制人力資源規(guī)劃的工作程序： 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：

①預測未來的人力資源、供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預測時要細心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關。

②預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。

③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。

④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。

⑤評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新o確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標準。

(2)在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務是：

①建立明確的職業(yè)認同。個體要確定自己的職.錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

②檢查發(fā)展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、朝哪個方向發(fā)展o組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？

③針對組織來說，要努力幫助員工實現(xiàn)自我。

T 天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務……..問題：

(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？

(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？ 參考答案：

1．羅云首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分數(shù)，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。

羅云對老馬的考評合適嗎？這顯然是分數(shù)打低了一點。老馬不服氣也有一定的道理。

2．公司應做以下改進：

①考評是對過去工作反應；

②分項考評；

③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。

X

夏教授的建議

當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻 印象。孫晉是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負責工作分析。公司專門指派……..思考題：

1．景泰公司工作分析的顯著特點是什么？你認為夏教授應向廠長

提交一份什么樣的報告？

2．試述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關系。參考答案：

1.該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎性作用。工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的。

工作說明書與業(yè)績評價直接聯(lián)系。根據(jù)工作說明書中規(guī)定的項目來評估員工業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評價業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映現(xiàn)有工作情況時，及時修改工作說明。

為所有中層以上干部制定了培訓計劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價之間的關系。這是一個很好的系統(tǒng)。

夏教授應向廠長提交的考察報告應對人力資源管理作助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評價。

2．工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關系應是融洽協(xié)作、相輔相成的關系。工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助孫晉進行工作設計，工業(yè)工程師對生產(chǎn)流程和工藝特點的了解和熟悉，會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。

Y 野口音光的培訓之道

（H

海爾的培訓之道）

音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構想出現(xiàn)。由于對部屬的工作態(tài)度……..問答題：

（1）這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

（2）不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？ 參考答案：

（1）培訓是幫助員工獲得知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程； 培訓管理有五個過程：分析培訓需求；制定培訓技術；設計培訓課程；實施培訓；評估培訓效果。

（2）培訓方法選擇的原則 培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統(tǒng)培訓方法。，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計算培訓成本，進行收益——成本評估，根據(jù)經(jīng)濟實力選擇最佳培訓方法。

Y

由霍桑實驗想到的問題

在以工作為中心的管理模式中，只強調(diào)工作的高效率，強調(diào)對物、財?shù)墓芾砼c對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用。。。。問答題:(1)研究者們按照社會人假設思想，通過霍桑實驗提出了人際關系理論，并在此基礎上從人性的角度出發(fā)，結(jié)合其它跨學科的知識創(chuàng)立了人本管理理論，請回答人本管理的基本內(nèi)容。

(2)工作內(nèi)容分析具體包括哪些內(nèi)容? 參考答案：

(1)人本管理的基本內(nèi)容: ①人的管理第一;②以激勵為主要方式;③建立和諧的人際關系;④積極開發(fā)人力資源;⑤培青和發(fā)揮團隊精神。

(2)工作內(nèi)容分析具體包括哪些內(nèi)容?

工作內(nèi)容分析是為了全面地認識與了解工作，其具體內(nèi)容包括:

第一，工作任務。明確規(guī)定某職位所要完成的工作活動或任務、完成工作的程序與方法、所使用的設備和材料。

第二，工作責任與權限。以定量的方式確定工作的責任與權限。如財務審批的金額，準假的天數(shù)等。

第三，工作關系。了解和明確工作中的關聯(lián)與協(xié)作關系。該工作會與哪些工作發(fā)生關聯(lián)，會對哪些工作產(chǎn)生影響，受到哪些工作的制約;任職者與誰發(fā)生協(xié)作關系，可以在哪些職位范圍內(nèi)進行晉升和崗位輪換。第四，工作量。確定工作的標準活動量。規(guī)定勞動定額、績效標準、工作循環(huán)周期等。

Z 招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層……… 問答題：

1．請解釋員工招聘的作用？ 2．公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？ 參考答案：

1.員工招聘的作用有：

一、確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力；

二、改善組織的人力資源結(jié)構，增強組織的創(chuàng)新能力；

三、擴大組織知名度，吸引潛在人才；

四、促進員工的合理流動，發(fā)揮員工的潛能，實現(xiàn)人力資源的最有配置。

2.員工保障體系建設的原則：

（1）保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

（2）普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；（3）社會保障的范圍和標準與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應原則；（4）公平與效率結(jié)合原則；（5）政事分開原則；

（6）管理服務社會化和法制化原則。