第一篇：85度C賣點和商業(yè)模式

在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其實暗潮洶涌。臺灣烘焙業(yè)第一品牌85度C憑借“借位”營銷以黑馬的姿態(tài)殺出，對傳統(tǒng)烘焙業(yè)形成顛覆之勢;大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來，不顯山露水卻一直迅猛前行，在兵臨城下中暗自革新。臺灣企業(yè)的創(chuàng)新服務(wù)精神遇到大陸企業(yè)的穩(wěn)健草根精神，也給烘焙業(yè)的商業(yè)世界平添了幾分蔚然的精彩?！?5度C：“快時尚”服務(wù)

商業(yè)模式：

烘焙業(yè)“借位”營銷的典范，挨著星巴克開面包坊賣平價咖啡，在外帶面包店門前賣休閑空間，以“賣饅頭”的價格賣24小時管家式的五星級服務(wù)。

關(guān)鍵詞：

借位營銷：85度C定位為咖啡面包連鎖餐飲店，在臺灣和大陸卻以不同的重點產(chǎn)品取勝。

平價五星級：以大眾的價格賣五星級的產(chǎn)品，賣“堂吃”空間，賣性價比。

24小時營業(yè)：首開烘焙行業(yè)先河，貼心服務(wù)。

快時尚：85度C每45天推出4~6款糕點產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，以ZARA模式賣面包

走在臺北街頭，在星巴克不遠處的交叉路口，通常能看到一家賣咖啡的面包坊。左邊門頭上是“85度C面包坊”，右邊門頭上是“café85度C”。兩邊巨大的落地窗潔凈明亮，兩條街道上的行人遠遠可望。店內(nèi)咖啡種類繁多，并且不貴，僅8元就可以品嘗醇香的咖啡，開放式的廚房，糕點師正在忙碌著烘烤面包，偶爾還跟顧客聊上幾句，諸如喜歡的口味、口感等。如果你著急離開，你可以選擇外帶，如果你有時間，那么邀約幾個朋友在店內(nèi)坐一下午也很愜意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小時營業(yè)的招牌還亮著，只要你愿意，隨時都可以進去。

就是這樣一家干凈簡潔的店面創(chuàng)造了臺灣烘焙連鎖業(yè)的神話。

85度C在2004年7月才正式品牌命名并開創(chuàng)第一家直營店，隨后以平價奢華的定位，以“快時尚”的方式“借位”營銷，此后一路狂飆，截止到2010年3月，85度C在臺灣有門店324家，大陸106家，在澳洲悉尼有4家，美國也有進駐。用不到三年的時間，85度C在店面數(shù)、銷售杯數(shù)和營收表現(xiàn)上均優(yōu)于星巴克，成為臺灣地區(qū)最大的咖啡蛋糕連鎖領(lǐng)導(dǎo)品牌。

以黑馬的姿態(tài)脫穎而出，又以霸主的地位橫掃大陸，85度C是商業(yè)模式觀察者值得研究的對象。

以“賣饅頭”的價格賣五星級

85度C在臺灣創(chuàng)造了經(jīng)營奇跡，媒體贊譽其打敗了星巴克。而事實上，85度C在臺灣并沒有與星巴克正面交鋒。85度C總發(fā)言人鐘靜如這么說：“星巴克賣氣氛，我們賣性價比!兩者有著很大的區(qū)別?！?/p>

大眾對85度C的一致評價是“好吃不貴”，這是對85度C“賣性價比”的反饋，也是對其董事長吳政學倡導(dǎo)的“把五星級打到平價”的贊譽。

吳政學認為五星級的產(chǎn)品也可以很平價，他算了一筆賬：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65％?！?/p>

所以，85度C供應(yīng)的咖啡均價8元，面包均價3至6元，蛋糕均價也是8元，一般人均一次消費十幾元即可，比起星巴克或其他同類連鎖店動輒人均消費上百元，85度C的價格基本屬于饅頭價位。

對于大眾消費市場，“低價”、“免費”歷來充滿吸引力。但是，營銷者利用跌幅性的價格打掉了客戶對于競爭對手的忠誠，卻不一定能贏得消費者對自己的忠誠。商家在用“價廉”把消費者吸引過來時，還必須提供滿足甚至超出消費者期望的產(chǎn)品和服務(wù)。也就是說，商品可以“平價”，但產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)卻不能打折扣。

85度C對于產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)管理十分用心。

從創(chuàng)立那天起，吳政學就以適當?shù)墓蓹?quán)和良好的福利吸引來大批國際五星級酒店廚師進行面包和蛋糕制作，選用五星級飯店宴會指定的原料，真正提供高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)。中央廚房的建立和店面可視性廚房的營建，皆為產(chǎn)品保證了質(zhì)量。

對于“快時尚”的連鎖店來說，除了良好的品質(zhì)，準確的定位外，店面的選址相當重要。

業(yè)態(tài)相似的連鎖店星巴克，在選址上通常先鎖定一線城市的一線商圈，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進軍。由于85度C的平價定位，25歲到35歲的年輕人是最大的消費族群，將近50％，小朋友占10％以上，老年人占20％左右。所以，他們更中意的店面地址是周圍既有商業(yè)區(qū)又有住宅區(qū)，毗鄰火車站或地鐵站為佳，配套設(shè)施要完善，最好有大型商場超市，因為這些地方客流量更大。

在臺灣，85度C選址有一條必須遵循的原則，就是盯住星巴克，選擇位于街頭“三角窗”的店面。所謂“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同時讓兩條街道的行人遠遠望見，而且可以在兩條街道同時開門迎接客人。為了降低開店成本、提高效益，85度C的賣場里強調(diào)坪效，每家店提供的桌椅經(jīng)常不到四五張，為的就是提高顧客的回轉(zhuǎn)率。

“快”營銷

85度C內(nèi)部認為自己與星巴克的模式完全不同，星巴克是商務(wù)型咖啡廳，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐飲連鎖店。星巴克的消費主體是商務(wù)人士或者追求小資情調(diào)的中高級收入者，而85度C的消費群體是都市年輕人，這意味著85度C其實是一個都市快消餐飲品牌。

85度C近50％的消費者是25歲到35歲的年輕人，這就決定了85度C的產(chǎn)品平價奢華、外帶堂吃皆可、24小時管家式的服務(wù)模式。85度C的運營模式其實有點像服裝行業(yè)的ZARA、優(yōu)衣庫等品牌，講究產(chǎn)品創(chuàng)新并講究營銷手法。

為了應(yīng)對快速的市場變化，85度C將產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分為五六個層級，行政主廚下設(shè)區(qū)域主廚，區(qū)域主廚又要管理幾家分店，每個分店又有駐店的蛋糕師和面包師，門店設(shè)有開放式的廚房，糕點師傅可以及時詢問顧客的需求并進行反饋。每個月85度C都有主廚會議，分面包、蛋糕以及飲料三條線，每一位主廚每個月都會提議推出當月的新產(chǎn)品。85度C規(guī)定每45天推出4~6款糕點產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，夏天還要不斷開發(fā)各類飲料。所以，我們看到85度C店內(nèi)品種很多，咖啡就有二三十種，面包更是近百個種類。85度C沒有一個長銷款和促銷款之間明確的比例，一切憑銷售數(shù)據(jù)來決定上架期。

捆綁銷售是共生營銷的一種形式，85度C也運用得爐火純青。因為“賣饅頭的價格賣五星級”已經(jīng)讓其出讓了一部分毛利，那么利潤就得從客流量和總消費上賺回來，讓銷售表現(xiàn)好的產(chǎn)品賣得更好。在臺灣，人們喜歡喝咖啡，85度C以主打“平價咖啡”的概念來帶動面包和蛋糕的銷售。而在大陸、澳洲、美國等其他地區(qū)，85度C又以適合當?shù)氐闹鞔虍a(chǎn)品來帶動其他產(chǎn)品的銷售。

針對85度C目標消費群體中很大一部分是夜貓子型，85度C一開始就24小時營業(yè)。24小時所增加的經(jīng)營成本并不高，因為租金是固定的，增加的部分也就是電費和人力，那些在半商業(yè)半居住區(qū)的門店，24小時營業(yè)就取得了不錯的效果。

“變種”擴張

一個公司從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)經(jīng)營需要經(jīng)歷幾個階段，第一階段是要明確自己主要的使命，首先就是要有一個可行的市場和產(chǎn)品，85度C開業(yè)一個月，當月單店營業(yè)額就接近100萬元，證明它的概念是可行的。到第二階段，公司使命就是擴大規(guī)模，這個時候必須獲得更多資源和運營系統(tǒng)。

連鎖店強大與否的第一指標就是門店的數(shù)量。85度C能在臺灣以短短兩三年的時間在門店數(shù)量上超過星巴克，依靠的就是外部加盟。

但是外部加盟最忌盲目加盟，管理無序，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，最終做死了品牌。吳政學之前創(chuàng)業(yè)也有過相似經(jīng)歷，失敗的教訓給下一次創(chuàng)業(yè)積累了經(jīng)驗。

85度C創(chuàng)立四個月后，理順了作業(yè)流程才開放加盟。

為了保障產(chǎn)品品質(zhì)，85度C在臺灣建立了6座中央工廠，臺灣地域小，這6座工廠基本能輻射全臺灣的300多家門店。為了監(jiān)管各個分店的銷售狀況，85度C制定標準作業(yè)程序(SOP)、導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實時掌握市場反饋，做出生產(chǎn)調(diào)整，并建立了加盟者評選機制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新開一家店，投入資本大概300萬元，平均一年四個月就能賺回資本額，這種速度吸引了許多小本創(chuàng)業(yè)者的目光，目前在臺灣85度C90％的店鋪都屬于加盟店。

85度C具有臺灣企業(yè)共同的特點：從誕生的那一刻起就決定走國際化路線。臺灣市場相對狹小，咖啡蛋糕連鎖市場也趨于飽和，成立三年后，85度C積極拓展海外市場。根據(jù)不同的市場環(huán)境，85度C又改變了運營方式。

在澳洲與美國，85度C以直營方式進行運營，悉尼有4家門店，建有中央工廠，但因地廣人稀，4家店都設(shè)在購物中心。而美國的店依然采用的是“前店后廠”的方式運營。

85度C變化最明顯、影響最大的還是在中國大陸。2007年85度C登陸上海，以旋風般的速度開了100多家門店，與臺灣的加盟模式相比，85度C在大陸的門店全部是直營店。在營銷模式上也有調(diào)整，比如說，在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，糕點與飲料營業(yè)額占比為8:2。也就是說，如果在臺灣85度C的競爭對手是星巴克的話，那么在大陸，它的競爭對手反而是烘焙連鎖品牌，比如說大陸的好利來、新加坡的面包新語和多如牛毛的地方餅店品牌。針對這一情況，85度C做出的調(diào)整是，在大陸走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣85度C的外帶率高達90％，而在大陸這個比例要低得多。

與大陸的同行相比，85度C新銳兇猛。其經(jīng)營模式也贏來一些大陸同行的模仿，比如中國大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來。但是由于定位不同，好利來的模仿并沒有達到想要的效果。吳政學善于用分紅入股與創(chuàng)業(yè)兩個概念來吸引人才，在發(fā)展中85度C主動引進外來資本，加速發(fā)展，并計劃在2010年第三季度上市，這些都會為85度C贏得空間。

連鎖服務(wù)要做到永續(xù)經(jīng)營，不僅必須讓規(guī)模迅速擴大，而且在擴張過程中更需要維系一致的商品、一致的管理文化。面對廣闊的大陸市場，85度C在為大陸同行帶來創(chuàng)新的服務(wù)模式的同時，自身也需要進行變革。比如說，85度C在公司發(fā)展的第二階段規(guī)?；瘮U張方面的表現(xiàn)可圈可點，甚至提前進入了專業(yè)化管理的第三階段，但在需要轉(zhuǎn)軌的第四階段，85度C如何轉(zhuǎn)變?當大陸同行們競相模仿85度C的營銷模式時，85度C如何保持自己原有的優(yōu)勢?這些都是未來85度C在大陸市場要考慮的問題。

第二篇：85度C與好利來：賣點和商業(yè)模式的PK

在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其實暗潮洶涌。臺灣烘焙業(yè)第一品牌85度C憑借“借位”營銷以黑馬的姿態(tài)殺出，對傳統(tǒng)烘焙業(yè)形成顛覆之勢;大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來，不顯山露水卻一直迅猛前行，在兵臨城下中暗自革新。臺灣企業(yè)的創(chuàng)新服務(wù)精神遇到大陸企業(yè)的穩(wěn)健草根精神，也給烘焙業(yè)的商業(yè)世界平添了幾分蔚然的精彩。

◆85度C：“快時尚”服務(wù)

商業(yè)模式：

烘焙業(yè)“借位”營銷的典范，挨著星巴克開面包坊賣平價咖啡，在外帶面包店門前賣休閑空間，以“賣饅頭”的價格賣24小時管家式的五星級服務(wù)。

關(guān)鍵詞：

借位營銷：85度C定位為咖啡面包連鎖餐飲店，在臺灣和大陸卻以不同的重點產(chǎn)品取勝。

平價五星級：以大眾的價格賣五星級的產(chǎn)品，賣“堂吃”空間，賣性價比。

24小時營業(yè)：首開烘焙行業(yè)先河，貼心服務(wù)。

快時尚：85度C每45天推出4~6款糕點產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，以ZARA模式賣面包

聯(lián)街網(wǎng)訊：走在臺北街頭，在星巴克不遠處的交叉路口，通常能看到一家賣咖啡的面包坊。左邊門頭上是“85度C面包坊”，右邊門頭上是“café85度C”。兩邊巨大的落地窗潔凈明亮，兩條街道上的行人遠遠可望。店內(nèi)咖啡種類繁多，并且不貴，僅8元就可以品嘗醇香的咖啡，開放式的廚房，糕點師正在忙碌著烘烤面包，偶爾還跟顧客聊上幾句，諸如喜歡的口味、口感等。如果你著急離開，你可以選擇外帶，如果你有時間，那么邀約幾個朋友在店內(nèi)坐一下午也很愜意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小時營業(yè)的招牌還亮著，只要你愿意，隨時都可以進去。

就是這樣一家干凈簡潔的店面創(chuàng)造了臺灣烘焙連鎖業(yè)的神話。

85度C在2004年7月才正式品牌命名并開創(chuàng)第一家直營店，隨后以平價奢華的定位，以“快時尚”的方式“借位”營銷，此后一路狂飆，截止到2010年3月，85度C在臺灣有門店324家，大陸106家，在澳洲悉尼有4家，美國也有進駐。用不到三年的時間，85度C在店面數(shù)、銷售杯數(shù)和營收表現(xiàn)上均優(yōu)于星巴克，成為臺灣地區(qū)最大的咖啡蛋糕連鎖領(lǐng)導(dǎo)品牌。

以黑馬的姿態(tài)脫穎而出，又以霸主的地位橫掃大陸，85度C是商業(yè)模式觀察者值得研究的對象。

以“賣饅頭”的價格賣五星級

85度C在臺灣創(chuàng)造了經(jīng)營奇跡，媒體贊譽其打敗了星巴克。而事實上，85度C在臺灣并沒有與星巴克正面交鋒。85度C總發(fā)言人鐘靜如這么說：“星巴克賣氣氛，我們賣性價比!兩者有著很大的區(qū)別?！?/p>

大眾對85度C的一致評價是“好吃不貴”，這是對85度C“賣性價比”的反饋，也是對其董事長吳政學倡導(dǎo)的“把五星級打到平價”的贊譽。

吳政學認為五星級的產(chǎn)品也可以很平價，他算了一筆賬：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65%。”

所以，85度C供應(yīng)的咖啡均價8元，面包均價3至6元，蛋糕均價也是8元，一般人均一次消費十幾元即可，比起星巴克或其他同類連鎖店動輒人均消費上百元，85度C的價格基本屬于饅頭價位。

對于大眾消費市場，“低價”、“免費”歷來充滿吸引力。但是，營銷者利用跌幅性的價格打掉了客戶對于競爭對手的忠誠，卻不一定能贏得消費者對自己的忠誠。商家在用“價廉”把消費者吸引過來時，還必須提供滿足甚至超出消費者期望的產(chǎn)品和服務(wù)。也就是說，商品可以“平價”，但產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)卻不能打折扣。

85度C對于產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)管理十分用心。

從創(chuàng)立那天起，吳政學就以適當?shù)墓蓹?quán)和良好的福利吸引來大批國際五星級酒店廚師進行面包和蛋糕制作，選用五星級飯店宴會指定的原料，真正提供高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)。中央廚房的建立和店面可視性廚房的營建，皆為產(chǎn)品保證了質(zhì)量。

對于“快時尚”的連鎖店來說，除了良好的品質(zhì)，準確的定位外，店面的選址相當重要。

業(yè)態(tài)相似的連鎖店星巴克，在選址上通常先鎖定一線城市的一線商圈，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進軍。由于85度C的平價定位，25歲到35歲的年輕人是最大的消費族群，將近50%，小朋友占10%以上，老年人占20%左右。所以，他們更中意的店面地址是周圍既有商業(yè)區(qū)又有住宅區(qū)，毗鄰火車站或地鐵站為佳，配套設(shè)施要完善，最好有大型商場超市，因為這些地方客流量更大。

在臺灣，85度C選址有一條必須遵循的原則，就是盯住星巴克，選擇位于街頭“三角窗”的店面。所謂“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同時讓兩條街道的行人遠遠望見，而且可以在兩條街道同時開門迎接客人。為了降低開店成本、提高效益，85度C的賣場里強調(diào)坪效，每家店提供的桌椅經(jīng)常不到四五張，為的就是提高顧客的回轉(zhuǎn)率。

“快”營銷

85度C內(nèi)部認為自己與星巴克的模式完全不同，星巴克是商務(wù)型咖啡廳，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐飲連鎖店。星巴克的消費主體是商務(wù)人士或者追求小資情調(diào)的中高級

收入者，而85度C的消費群體是都市年輕人，這意味著85度C其實是一個都市快消餐飲品牌。

85度C近50%的消費者是25歲到35歲的年輕人，這就決定了85度C的產(chǎn)品平價奢華、外帶堂吃皆可、24小時管家式的服務(wù)模式。85度C的運營模式其實有點像服裝行業(yè)的ZARA、優(yōu)衣庫等品牌，講究產(chǎn)品創(chuàng)新并講究營銷手法。

為了應(yīng)對快速的市場變化，85度C將產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分為五六個層級，行政主廚下設(shè)區(qū)域主廚，區(qū)域主廚又要管理幾家分店，每個分店又有駐店的蛋糕師和面包師，門店設(shè)有開放式的廚房，糕點師傅可以及時詢問顧客的需求并進行反饋。每個月85度C都有主廚會議，分面包、蛋糕以及飲料三條線，每一位主廚每個月都會提議推出當月的新產(chǎn)品。85度C規(guī)定每45天推出4~6款糕點產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，夏天還要不斷開發(fā)各類飲料。所以，我們看到85度C店內(nèi)品種很多，咖啡就有二三十種，面包更是近百個種類。85度C沒有一個長銷款和促銷款之間明確的比例，一切憑銷售數(shù)據(jù)來決定上架期。

捆綁銷售是共生營銷的一種形式，85度C也運用得爐火純青。因為“賣饅頭的價格賣五星級”已經(jīng)讓其出讓了一部分毛利，那么利潤就得從客流量和總消費上賺回來，讓銷售表現(xiàn)好的產(chǎn)品賣得更好。在臺灣，人們喜歡喝咖啡，85度C以主打“平價咖啡”的概念來帶動面包和蛋糕的銷售。而在大陸、澳洲、美國等其他地區(qū)，85度C又以適合當?shù)氐闹鞔虍a(chǎn)品來帶動其他產(chǎn)品的銷售。

針對85度C目標消費群體中很大一部分是夜貓子型，85度C一開始就24小時營業(yè)。24小時所增加的經(jīng)營成本并不高，因為租金是固定的，增加的部分也就是電費和人力，那些在半商業(yè)半居住區(qū)的門店，24小時營業(yè)就取得了不錯的效果。

“變種”擴張

一個公司從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)經(jīng)營需要經(jīng)歷幾個階段，第一階段是要明確自己主要的使命，首先就是要有一個可行的市場和產(chǎn)品，85度C開業(yè)一個月，當月單店營業(yè)額就接近100萬元，證明它的概念是可行的。到第二階段，公司使命就是擴大規(guī)模，這個時候必須獲得更多資源和運營系統(tǒng)。

連鎖店強大與否的第一指標就是門店的數(shù)量。85度C能在臺灣以短短兩三年的時間在門店數(shù)量上超過星巴克，依靠的就是外部加盟。

但是外部加盟最忌盲目加盟，管理無序，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，最終做死了品牌。吳政學之前創(chuàng)業(yè)也有過相似經(jīng)歷，失敗的教訓給下一次創(chuàng)業(yè)積累了經(jīng)驗。

85度C創(chuàng)立四個月后，理順了作業(yè)流程才開放加盟。

為了保障產(chǎn)品品質(zhì)，85度C在臺灣建立了6座中央工廠，臺灣地域小，這6座工廠基本能輻射全臺灣的300多家門店。為了監(jiān)管各個分店的銷售狀況，85度C制定標準作業(yè)程序(SOP)、導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實時掌握市場反饋，做出生產(chǎn)調(diào)整，并建立了加盟者評選機制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新開一家店，投入資本大概300萬元，平均一年四個月就能賺回資本額，這種速度吸引了許多小本創(chuàng)業(yè)者的目光，目前在臺灣85度C90%的店鋪都屬于加盟店。

85度C具有臺灣企業(yè)共同的特點：從誕生的那一刻起就決定走國際化路線。臺灣市場相對狹小，咖啡蛋糕連鎖市場也趨于飽和，成立三年后，85度C積極拓展海外市場。根據(jù)不同的市場環(huán)境，85度C又改變了運營方式。

在澳洲與美國，85度C以直營方式進行運營，悉尼有4家門店，建有中央工廠，但因地廣人稀，4家店都設(shè)在購物中心。而美國的店依然采用的是“前店后廠”的方式運營。

85度C變化最明顯、影響最大的還是在中國大陸。2007年85度C登陸上海，以旋風般的速度開了100多家門店，與臺灣的加盟模式相比，85度C在大陸的門店全部是直營店。在營銷模式上也有調(diào)整，比如說，在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，糕點與飲料營業(yè)額占比為8:2。也就是說，如果在臺灣85度C的競爭對手是星巴克的話，那么在大陸，它的競爭對手反而是烘焙連鎖品牌，比如說大陸的好利來、新加坡的面包新語和多如牛毛的地方餅店品牌。針對這一情況，85度C做出的調(diào)整是，在大陸走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣85度C的外帶率高達90%，而在大陸這個比例要低得多。

與大陸的同行相比，85度C新銳兇猛。其經(jīng)營模式也贏來一些大陸同行的模仿，比如中國大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來。但是由于定位不同，好利來的模仿并沒有達到想要的效果。吳政學善于用分紅入股與創(chuàng)業(yè)兩個概念來吸引人才，在發(fā)展中85度C主動引進外來資本，加速發(fā)展，并計劃在2010年第三季度上市，這些都會為85度C贏得空間。

連鎖服務(wù)要做到永續(xù)經(jīng)營，不僅必須讓規(guī)模迅速擴大，而且在擴張過程中更需要維系一致的商品、一致的管理文化。面對廣闊的大陸市場，85度C在為大陸同行帶來創(chuàng)新的服務(wù)模式的同時，自身也需要進行變革。比如說，85度C在公司發(fā)展的第二階段規(guī)模化擴張方面的表現(xiàn)可圈可點，甚至提前進入了專業(yè)化管理的第三階段，但在需要轉(zhuǎn)軌的第四階段，85度C如何轉(zhuǎn)變?當大陸同行們競相模仿85度C的營銷模式時，85度C如何保持自己原有的優(yōu)勢?這些都是未來85度C在大陸市場要考慮的問題。

◆好利來：“生產(chǎn)者”變臉

商業(yè)模式：

作為中國大陸最大的烘焙連鎖企業(yè)，好利來以二三線市場為切入點，秉承簡單、便捷的經(jīng)營理念，踐行“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”的生產(chǎn)模式，并根據(jù)市場和消費者的變化不斷做出調(diào)整，努力地實現(xiàn)從產(chǎn)品競爭型企業(yè)向綜合服務(wù)類企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：

生產(chǎn)者：很長一段時間內(nèi)，好利來是“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，這種模式突出的特點是以產(chǎn)品質(zhì)量取勝。

“內(nèi)生式”擴張：不做對外加盟，而是內(nèi)部加盟，傳承企業(yè)文化。

變革者：在烘焙業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不會有太大革新的時候，從經(jīng)營模式和服務(wù)模式上動手變革。

在國內(nèi)烘焙連鎖行業(yè)，好利來無疑創(chuàng)造了一個奇跡。僅食品行業(yè)內(nèi)單一的蛋糕分支，好利來年銷售額逾20億元，在全國70多個大中型城市開設(shè)近千家直營連鎖店，每天能賣出30噸生日蛋糕和面包，每年賣出20萬噸月餅。

如果你是個喜歡糕點的人，你會發(fā)現(xiàn)，在全國各大城市，即便是在城市的中心商務(wù)區(qū)，通常都會閃耀著好利來的身影。即便你預(yù)訂一個生日蛋糕，很多時候，還得要跟在長長的人群后面排隊。好利來店內(nèi)的座椅很少，供顧客消遣的空間并不多，有的門店根本就沒有座椅。這里的食物精美、價格還算公道，面包價格在3~8元之間，咖啡均價不過8元。

過去18年來，似乎好利來一直如此。然而就是在這種看似漫不經(jīng)心的經(jīng)營中，好利來成就了自己的一番事業(yè)。烘焙行業(yè)是一個產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴重的行業(yè)，就這么看似簡單的即買即賣，好利來卻做出了大文章，其商業(yè)模式和核心價值也無疑是值得研究的。

“便捷”貼緊市場

好利來的成功，除了起步早、市場空間巨大的因素外，還在于好利來沿襲并開創(chuàng)了大陸烘焙業(yè)的諸多經(jīng)營模式。比如好利來將“前店后廠、現(xiàn)場制作”模式直接搬到了店內(nèi)，這給顧客以極大的新鮮感，更重要的是可以根據(jù)顧客的需要來設(shè)計產(chǎn)品，贏得顧客青睞。到了后期，好利來又推出“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，但總的核心是迎合顧客的多種需要，走的是大眾化便捷路線。

好利來另一個成功的因素是，它雖然是一家連鎖企業(yè)，但又從來不拘泥于連鎖單一呆板的經(jīng)營方式，而是隨著市場的變化不斷做出調(diào)整。

好利來是從二三線城市起家的，早期蛋糕消費者大都是中高收入群體，好利來選址堅持兩個大標準：一是在人流密集的地方開店，二是選擇物業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰且與企業(yè)發(fā)展理念一致的業(yè)主。

后來隨著經(jīng)濟的發(fā)展，好利來開始進駐一些高檔小區(qū)，而且店鋪大小不一，服務(wù)的內(nèi)容也不完全一致，總會根據(jù)顧客和市場的變化適時地制定對策。在繁華的商業(yè)區(qū)，好利來有500～600平方米的大型店鋪，這類型的店鋪屬于旗艦店，兼具銷售與展示功能;在次商業(yè)中心，好利來有60～150平方米的店鋪;而在社區(qū)，好利來有30平方米服務(wù)型的小店鋪。

但不同位置的店鋪又遵循一個大體的準則，以保證在外觀上的品牌統(tǒng)一形象。在硬件上，通常好利來要求店面層高不能低于2.8米，門面寬度在6米以上，建筑形態(tài)屬于框架式結(jié)構(gòu)。

最初，好利來只經(jīng)營蛋糕、面包，2001年上海冠生園月餅事件之后，好利來抓住機會進軍月餅行業(yè)，2006年又開始新增湯圓和粽子產(chǎn)品。2000年后，好利來在北京、天津、沈

陽興建了三座國內(nèi)一流的大型現(xiàn)代化食品工業(yè)園，中央工廠的建立，可輻射周邊區(qū)域，形成規(guī)模效益，亦支持了好利來連鎖門店的擴張。

好利來的三大產(chǎn)品是蛋糕和面包、月餅、湯圓，在好利來收入中分別超過60%、20%和近10%。這三種主打產(chǎn)品的易攜帶性基本決定了好利來的銷售模式：一是客戶來門店即買即走，另一類是上門訂購或者電話訂購。兩種模式客戶在門店流動的時間均不超過5分鐘，所以不需提供桌椅休閑的服務(wù)，好利來希望可觀的客流量帶來可觀的單店銷售額，此所謂好利來之道。

“內(nèi)生式”擴張

蛋糕店通常顧客較為分散，且產(chǎn)品較為單一，這就需要照顧各方顧客，以規(guī)模來產(chǎn)生效益。蛋糕又是一種“小心”食品，一千個師傅就有一千個味道，地域不同對蛋糕要求也有異。隨著好利來崛起的示范效應(yīng)，很快眾多食品連鎖商也開始跑馬圈地開店，好利來又面臨不小的挑戰(zhàn)：如何既快速地催生規(guī)模，占領(lǐng)市場，又保證這種“小心”食品眾口能調(diào)?

在這個過程中，好利來一直堅持自主經(jīng)營的主張。現(xiàn)今好利來全國一千多家門店，近一千家是直營。另外，好利來又將各店的產(chǎn)品質(zhì)量納入統(tǒng)一的品控要求之下，各店之間維系質(zhì)量的紐帶則是早已為員工內(nèi)部一致認同的好利來文化。通過文化的輸出影響而實現(xiàn)好利來的“內(nèi)生式”擴張。

這在外界被解讀為好利來的“內(nèi)部加盟”制度。也就是說在好利來工作8年以上并且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可以申請內(nèi)部加盟，總部控股加盟店，但授權(quán)加盟店獨立核算，這樣加盟者可以獨自享受收益。這種內(nèi)部加盟店主要發(fā)生在由好利來公司的另外5位創(chuàng)業(yè)元老控制的華東、華中、中原、西北和南方5個大區(qū)。當時為了建立科學的企業(yè)管理體系，羅紅把全國市場分成6個大區(qū)，他自己直接管一個，其他5個分給創(chuàng)業(yè)元老每人管一個，他們各自持有所管的那個大區(qū)的股份。管理分區(qū)和“內(nèi)部加盟”制的好處是既激勵了員工，在保證好利來一貫品質(zhì)的前提下又開疆拓土。目前好利來內(nèi)部加盟店有300多家，占好利來總營收的30%左右。

這種中國式管理的特色經(jīng)驗——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式已在各種服務(wù)性行業(yè)推廣開，比如食品連鎖行業(yè)、美容美發(fā)行業(yè)等等。

在好利來18年的運營中，幾乎沒有發(fā)生一次外部并購與外部加盟。在好利來發(fā)展迅速，勢頭高漲的那幾年，深受資本追捧，但是無一例外被羅紅拒絕了。這似乎是個共性，與好利來同一時期創(chuàng)業(yè)的為數(shù)眾多的中國民營企業(yè)，基本都采用“內(nèi)生式”發(fā)展，而不是像現(xiàn)今一些新興企業(yè)熱衷在外力、資本等方式的助推下快速催長。

向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型

但這一切在競爭加劇、外來品牌進入后，和諧不再。

喜歡攝影的董事長羅紅在完善了企業(yè)管理制度后，一度當起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂攝這個世界的繁華。就在羅紅馳騁在非洲大草原上的間隙，面包新語來了，85度C來了，地方品牌諸如上?！翱死蚪z汀”、重慶“沁園”在各自的一畝三分地里崛起了。

面包新語做的是精品面包蛋糕連鎖，就像城市景觀一樣，在城市商業(yè)中心占據(jù)一塊重地，走的時尚生活路線;85度C在臺灣打敗了星巴克，以其獨特的經(jīng)營模式和服務(wù)在華東地區(qū)站穩(wěn)腳跟，并向全國迅速擴張。好利來雖然是全國烘焙業(yè)第一品牌，但是在具有戰(zhàn)略意義的上海卻沒有一家門店，而好利來作為被本土餅屋模仿的對象，現(xiàn)在取下門楣上的招牌，你分不清哪是“好利來”，哪是“沁園”、“彩蝶軒”?

烘焙行業(yè)的連鎖經(jīng)營，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上沒有太快的革新，但在經(jīng)營模式和服務(wù)模式上卻已經(jīng)有了迅速的變化。特別是85度C的崛起，深深地刺激了羅紅，他開始著手進行一些新的探索和調(diào)整，好利來也開始從單一的販賣向多元的服務(wù)轉(zhuǎn)型。

好利來首先推出高端品牌“黑天鵝”。區(qū)別于傳統(tǒng)的連鎖店經(jīng)營模式，黑天鵝蛋糕品牌創(chuàng)建后，采用傳統(tǒng)渠道加電子商務(wù)相結(jié)合的模式經(jīng)營，在銷售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果該城市有好利來店，就可以在好利來店里訂購，但產(chǎn)品不在店里生產(chǎn)的，是由專門的生產(chǎn)中心生產(chǎn)，并配送上門。

其次好利來加強了電子商務(wù)“買蛋糕網(wǎng)”的運營，并與國內(nèi)知名呼叫中心系統(tǒng)供應(yīng)商北京訊鳥合作搭建了基于IP架構(gòu)的呼叫中心系統(tǒng)?？头藛T在一部電腦上實現(xiàn)了“來電接聽、預(yù)訂處理與客戶管理”一站式處理，實現(xiàn)了電子商務(wù)流程的一體化管理。但是這有個致命的缺陷：好利來的電子商務(wù)受制于實體店的分布，如果該城市沒有好利來的門店，網(wǎng)上訂購就無法完成。

在細分市場上，好利來也頻頻試水，涉足商務(wù)餐飲，在北京市場推出“好利來Coffee”。雖然這將挑戰(zhàn)星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡等在商業(yè)餐飲已有一定擁躉的咖啡品牌，但“好利來Coffee”的出世也足見轉(zhuǎn)型的決心。

面對85度C的來勢兇猛，好利來依照85度C的模式在北京、天津、蘇州等城市學習并嘗試了一把。

根據(jù)連鎖店所在的商圈位置和大小，好利來進行了分類。一些較大的店，又位于比較繁華的商業(yè)地段，人流量比較大，好利來就加入了coffee、飲料類產(chǎn)品，并開始24小時營業(yè)。咖啡豆是現(xiàn)磨的，面包都是現(xiàn)烤的，廚房也是開放式的，服務(wù)員可以從里面立即取出顧客所需的各種食品。對于這種模仿，羅紅的助理文東是這樣認為的：“別人優(yōu)秀的地方都值得我們學習，從去年開始我們就進行了一些嘗試，但是效果一般，現(xiàn)在基本還是按我們的方式來做了，畢竟兩個品牌的定位不一樣?！?/p>

相對于2000年在新加坡成立的面包新語和2004年在臺灣成立的85度C，有著18年歷史的好利來或許對市場變化、消費習慣的變化，嗅覺沒有那么敏銳了，反應(yīng)速度也沒有那么

快了。但羅紅顯然意識到了這個問題，也正在努力地做著革新。

（來源：商界評論作者：謝康利薛斐）

點評：

商業(yè)模式的賣點

為什么在國內(nèi)趨之若鶩的高端品牌哈根達斯，而在發(fā)源地美國卻是一種大眾消費品呢?也許有人會說是國人的崇洋媚外，有人會說這是美國公司忽悠咱們老百姓的錢。但我認為是哈根達斯在中美兩國的賣點不同：在美國，哈根達斯賣的是冰激凌本身，賣的是口味;在國內(nèi)，哈根達斯賣的是他們寬敞的門店和優(yōu)雅氣氛，賣的是美國的小資情調(diào)。因此，它在美國進駐的是沃爾瑪?shù)却蟊娏畠r超市，在國內(nèi)它是自建豪華專賣店，走休閑路線。

回到85度C和好利來，兩者的賣點類似于哈根達斯在國內(nèi)與美國不同的賣點?？纯此麄兊目谔枺?5度C打出的是“以平民化的價格，提供五星級的服務(wù)”;好利來最初的夢想是做“中國的蛋糕王”。前者強調(diào)服務(wù)，后者強調(diào)產(chǎn)品，這就是他們不同的賣點。

賣點的起源

雖然任何一個企業(yè)，都會服務(wù)、產(chǎn)品兩手抓，但是不同的賣點是根植于企業(yè)創(chuàng)辦初期的市場環(huán)境的。

有人說，你越缺乏什么，你就會越炫耀什么。在商人看來，這就是商機。

1996年的中國正是小資啟蒙的時期，而上海又是中國最為小資的城市，這一年，哈根達斯選擇了從上海登陸中國，這就注定了它此后引領(lǐng)小資市場。

無獨有偶，85度C2007年登陸大陸的首站也是上海，然后以上海為中心，在華東地區(qū)攻城略地，在長三角地區(qū)開店超過50家，并向深圳、成都和北京發(fā)展。這說明一點，要想在大陸占領(lǐng)小資心靈，上海是塊試金石，攻占了上海的小資，再拿下其他地方就比較容易了。

再回顧下85度C的創(chuàng)業(yè)故事：在2003年初的臺灣，小資情調(diào)、奢侈享受早已深入人心，但是對大眾來說，缺的是錢，阻礙他們?nèi)ハ硎艿氖莾r格太高。吳政學在君悅飯店喝咖啡吃下午茶察覺了這一點，他就萌生出“如果我們把東西做得有五星級飯店的質(zhì)感及品質(zhì)，然后價格只有五星級飯店的一半”那一定會賣得很好，這就是85度C的賣點。

但好利來的創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)折來自于一個愛心蛋糕，在母親退休的第一個生日當天，羅紅跑遍四川雅安也未找到一款讓他滿意的蛋糕，于是“把蛋糕做得精致”就是好利來的賣點。

賣點的商業(yè)模式設(shè)計

于是，不同的起點決定了不同的賣點，而不同的賣點又決定了不同的商業(yè)模式設(shè)計和路徑。

在臺灣，普通的面包坊多如牛毛，85度C的賣點將它把競爭對手定位于星巴克，所以它會把店面開在星巴克旁邊，提供高雅的店裝，搭配明亮的開放式空間，并在店內(nèi)店外擺放幾張休閑椅，提供24小時服務(wù)，然后用平價的咖啡帶動面包蛋糕的銷售，這就將它與普通的面包坊區(qū)別開了。

而在大陸內(nèi)地城市，買個蛋糕都要繞城一圈，因為初期沒有像樣的競爭對手，好利來只要想方設(shè)法把蛋糕做精致漂亮，引進一些現(xiàn)代化的生產(chǎn)工藝，增加新的品類，然后尋找潛力巨大的空白市場，跑馬圈地，這就能做成內(nèi)地的老大。

所以，高起點的臺灣商業(yè)環(huán)境，一旦被85度C突破，那么往內(nèi)地發(fā)展就勢如破竹了，攻占上海，并在大陸開了106家店即是它的輝煌戰(zhàn)績。而低起點的好利來，初期攻占二三線城市同樣勢如破竹，但是一進軍北京，再進軍上海時，就顯得有些力不從心了，上海的小資高地成了好利來的能力瓶頸。

實際上，商業(yè)模式無所謂高低，只有是否匹配。就像，你不能說沃爾瑪?shù)牡蛢r模式就比阿瑪尼的奢侈品模式檔次要低。

同樣，好利來專注于產(chǎn)品的模式與85度C專注于服務(wù)的模式，孰高孰低，也不能一概而論。畢竟，如果好利來在最初的雅安采取85度C的模式，也許早就一命嗚呼了，而85度C如果只提供好利來那樣的產(chǎn)品，也許在臺灣根本就無法從眾多的面包坊中脫穎而出。

賣點的模式重塑

如果非要論個高低，那么商業(yè)模式的高低在于他們適應(yīng)環(huán)境的調(diào)整能力和持續(xù)擴張力。

從這點看，85度C略勝一籌，它畢竟起點高，是從上往下俯沖，而好利來是爬坡，越往高端市場走越要費力一些。

好利來遇到的難點幾乎是中國傳統(tǒng)制造企業(yè)的共同難點。很多在內(nèi)地市場殺得風生水起的服裝、電子品牌一旦進入一線城市就久攻不下，很多在國內(nèi)市場穩(wěn)坐頭把交椅的品牌，一出國門就成了低端廉價消費品的代名詞。

但費力并不代表停滯，好利來和中國這些企業(yè)需要做的是面對新的商業(yè)環(huán)境，重塑自己的模式。畢竟國內(nèi)很多行業(yè)早已不是空白市場，競爭已經(jīng)日趨白熱化了，早期填補市場空白的哲學如果再不改弦更張，不僅上攻乏力，更可能地位不保。因為，外來的和尚用了二三十年的時間，早已學會了如何取悅中國消費者，再加上他們從高往下的俯沖態(tài)勢，競爭壓力會進一步加劇。

商業(yè)模式的重塑路徑有很多種：一種是把一個賣點做到極致，然后內(nèi)向挖潛，把每一個環(huán)節(jié)做精細、極致，就像日本人靠精益管理把成本不斷壓低。又比如，沃爾瑪?shù)馁u點就是“永遠比競爭對手低”，但它的內(nèi)核卻是由最初的粗放型價格戰(zhàn)到后來依靠衛(wèi)星和龐大數(shù)據(jù)庫的全球供應(yīng)鏈體系支撐，后者的生命力無疑更持久。85度C走的是類似路線，雖然它在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，但是它 的具體做法卻不是將在臺灣的平價奢華的時尚定位去掉，而恰恰是將其進一步擴大化，在大陸更加強化了走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣，85度C的外帶率高達90%，而在大陸這個比例要低得多。因為在大陸，它的商業(yè)模式還有很大的升級空間。

而另一種重塑的模式是，增加賣點，讓賣點更豐富和多元，增加打擊面，然后外向延展，迎合不同層次的消費者，快速增加各種市場能力。這一方面的代表是寶潔和聯(lián)合利華，他們會把洗發(fā)水從高端一直延伸到低端，或者從洗發(fā)水做到牙膏牙刷、護膚品等，但卻能做到面向不同層次的市場卻同樣受歡迎。好利來似乎在采取這樣的對策，它推出了高端品牌“黑天鵝”，嘗試起了電子商務(wù)“買蛋糕網(wǎng)”，試水了“好利來Coffee”的商務(wù)餐飲路線，增加了咖啡飲料和24小時營業(yè)……增加賣點的方式大多數(shù)是因為，在已有的市場布局中，傳統(tǒng)的賣點迎合的消費群體逐漸接近飽和，要突破瓶頸將非常費力，不得不做出新的探索，好利來遇到的就是這種。

無論是想打造什么樣的賣點，關(guān)鍵在于商業(yè)模式能否隨之進行重塑。如果對自己的商業(yè)模式特性不熟悉，不能有針對性的確定商業(yè)模式重塑的方向，那么失敗就在所難免。

第三篇：賣點和商業(yè)模式的PK

85度C與好利來：賣點和商業(yè)模式的PK

在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其實暗潮洶涌。臺灣烘焙業(yè)第一品牌85度C憑借“借位”營銷以黑馬的姿態(tài)殺出，對傳統(tǒng)烘焙業(yè)形成顛覆之勢;大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來，不顯山露水卻一直迅猛前行，在兵臨城下中暗自革新。臺灣企業(yè)的創(chuàng)新服務(wù)精神遇到大陸企業(yè)的穩(wěn)健草根精神，也給烘焙業(yè)的商業(yè)世界平添了幾分蔚然的精彩。

◆85度C：“快時尚”服務(wù)

商業(yè)模式：

烘焙業(yè)“借位”營銷的典范，挨著星巴克開面包坊賣平價咖啡，在外帶面包店門前賣休閑空間，以“賣饅頭”的價格賣24小時管家式的五星級服務(wù)。

關(guān)鍵詞：

借位營銷：85度C定位為咖啡面包連鎖餐飲店，在臺灣和大陸卻以不同的重點產(chǎn)品取勝。

平價五星級：以大眾的價格賣五星級的產(chǎn)品，賣“堂吃”空間，賣性價比。

24小時營業(yè)：首開烘焙行業(yè)先河，貼心服務(wù)。

快時尚：85度C每45天推出4~6款糕點產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，以ZARA模式賣面包

走在臺北街頭，在星巴克不遠處的交叉路口，通常能看到一家賣咖啡的面包坊。左邊門頭上是“85度C面包坊”，右邊門頭上是“café85度 C”。兩邊巨大的落地窗潔凈明亮，兩條街道上的行人遠遠可望。店內(nèi)咖啡種類繁多，并且不貴，僅8元就可以品嘗醇香的咖啡，開放式的廚房，糕點師正在忙碌著烘烤面包，偶爾還跟顧客聊上幾句，諸如喜歡的口味、口感等。如果你著急離開，你可以選擇外帶，如果你有時間，那么邀約幾個朋友在店內(nèi)坐一下午也很愜意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小時營業(yè)的招牌還亮著，只要你愿意，隨時都可以進去。

就是這樣一家干凈簡潔的店面創(chuàng)造了臺灣烘焙連鎖業(yè)的神話。

85度C在2004年7月才正式品牌命名并開創(chuàng)第一家直營店，隨后以平價奢華的定位，以“快時尚”的方式“借位”營銷，此后一路狂飆，截止到 2010年3月，85度C在臺灣有門店324家，大陸106家，在澳洲悉尼有4家，美國也有進駐。用不到三年的時間，85度C在店面數(shù)、銷售杯數(shù)和營收表現(xiàn)上均優(yōu)于星巴克，成為臺灣地區(qū)最大的咖啡蛋糕連鎖領(lǐng)導(dǎo)品牌。

以黑馬的姿態(tài)脫穎而出，又以霸主的地位橫掃大陸，85度C是商業(yè)模式觀察者值得研究的對象。

以“賣饅頭”的價格賣五星級

85度C在臺灣創(chuàng)造了經(jīng)營奇跡，媒體贊譽其打敗了星巴克。而事實上，85度C在臺灣并沒有與星巴克正面交鋒。85度C總發(fā)言人鐘靜如這么說：“星巴克賣氣氛，我們賣性價比!兩者有著很大的區(qū)別?！?/p>

大眾對85度C的一致評價是“好吃不貴”，這是對85度C“賣性價比”的反饋，也是對其董事長吳政學倡導(dǎo)的“把五星級打到平價”的贊譽。

吳政學認為五星級的產(chǎn)品也可以很平價，他算了一筆賬：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65%?！?/p>

所以，85度C供應(yīng)的咖啡均價8元，面包均價3至6元，蛋糕均價也是8元，一般人均一次消費十幾元即可，比起星巴克或其他同類連鎖店動輒人均消費上百元，85度C的價格基本屬于饅頭價位。

對于大眾消費市場，“低價”、“免費”歷來充滿吸引力。但是，營銷者利用跌幅性的價格打掉了客戶對于競爭對手的忠誠，卻不一定能贏得消費者對自己的忠誠。商家在用“價廉”把消費者吸引過來時，還必須提供滿足甚至超出消費者期望的產(chǎn)品和服務(wù)。也就是說，商品可以“平價”，但產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)卻不能打折扣。85度C對于產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)管理十分用心。

從創(chuàng)立那天起，吳政學就以適當?shù)墓蓹?quán)和良好的福利吸引來大批國際五星級酒店廚師進行面包和蛋糕制作，選用五星級飯店宴會指定的原料，真正提供高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)。中央廚房的建立和店面可視性廚房的營建，皆為產(chǎn)品保證了質(zhì)量。

對于“快時尚”的連鎖店來說，除了良好的品質(zhì)，準確的定位外，店面的選址相當重要。

業(yè)態(tài)相似的連鎖店星巴克，在選址上通常先鎖定一線城市的一線商圈，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進軍。由于85度C的平價定位，25歲到35歲的年輕人是最大的消費族群，將近50%，小朋友占10%以上，老年人占20%左右。所以，他們更中意的店面地址是周圍既有商業(yè)區(qū)又有住宅區(qū)，毗鄰火車站或地鐵站為佳，配套設(shè)施要完善，最好有大型商場超市，因為這些地方客流量更大。

在臺灣，85度C選址有一條必須遵循的原則，就是盯住星巴克，選擇位于街頭“三角窗”的店面。所謂“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同時讓兩條街道的行人遠遠望見，而且可以在兩條街道同時開門迎接客人。為了降低開店成本、提高效益，85度C的賣場里強調(diào)坪效，每家店提供的桌椅經(jīng)常不到四五張，為的就是提高顧客的回轉(zhuǎn)率?！翱臁睜I銷

85度C內(nèi)部認為自己與星巴克的模式完全不同，星巴克是商務(wù)型咖啡廳，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐飲連鎖店。星巴克的消費主體是商務(wù)人士或者追求小資情調(diào)的中高級收入者，而85度C的消費群體是都市年輕人，這意味著85度C其實是一個都市快消餐飲品牌。

85度C近50%的消費者是25歲到35歲的年輕人，這就決定了85度C的產(chǎn)品平價奢華、外帶堂吃皆可、24小時管家式的服務(wù)模式。85度C的運營模式其實有點像服裝行業(yè)的ZARA、優(yōu)衣庫等品牌，講究產(chǎn)品創(chuàng)新并講究營銷手法。

為了應(yīng)對快速的市場變化，85度C將產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分為五六個層級，行政主廚下設(shè)區(qū)域主廚，區(qū)域主廚又要管理幾家分店，每個分店又有駐店的蛋糕師和面包師，門店設(shè)有開放式的廚房，糕點師傅可以及時詢問顧客的需求并進行反饋。每個月85度C都有主廚會議，分面包、蛋糕以及飲料三條線，每一位主廚每個月都會提議推出當月的新產(chǎn)品。85度C規(guī)定每45天推出4~6款糕點產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，夏天還要不斷開發(fā)各類飲料。所以，我們看到85度 C店內(nèi)品種很多，咖啡就有二三十種，面包更是近百個種類。85度C沒有一個長銷款和促銷款之間明確的比例，一切憑銷售數(shù)據(jù)來決定上架期。

捆綁銷售是共生營銷的一種形式，85度C也運用得爐火純青。因為“賣饅頭的價格賣五星級”已經(jīng)讓其出讓了一部分毛利，那么利潤就得從客流量和總消費上賺回來，讓銷售表現(xiàn)好的產(chǎn)品賣得更好。在臺灣，人們喜歡喝咖啡，85度C以主打“平價咖啡”的概念來帶動面包和蛋糕的銷售。而在大陸、澳洲、美國等其他地區(qū)，85度C又以適合當?shù)氐闹鞔虍a(chǎn)品來帶動其他產(chǎn)品的銷售。

針對85度C目標消費群體中很大一部分是夜貓子型，85度C一開始就24小時營業(yè)。24小時所增加的經(jīng)營成本并不高，因為租金是固定的，增加的部分也就是電費和人力，那些在半商業(yè)半居住區(qū)的門店，24小時營業(yè)就取得了不錯的效果。

“變種”擴張

一個公司從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)經(jīng)營需要經(jīng)歷幾個階段，第一階段是要明確自己主要的使命，首先就是要有一個可行的市場和產(chǎn)品，85度C開業(yè)一個月，當月單店營業(yè)額就接近100萬元，證明它的概念是可行的。到第二階段，公司使命就是擴大規(guī)模，這個時候必須獲得更多資源和運營系統(tǒng)。

連鎖店強大與否的第一指標就是門店的數(shù)量。85度C能在臺灣以短短兩三年的時間在門店數(shù)量上超過星巴克，依靠的就是外部加盟。

但是外部加盟最忌盲目加盟，管理無序，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，最終做死了品牌。吳政學之前創(chuàng)業(yè)也有過相似經(jīng)歷，失敗的教訓給下一次創(chuàng)業(yè)積累了經(jīng)驗。

85度C創(chuàng)立四個月后，理順了作業(yè)流程才開放加盟。

為了保障產(chǎn)品品質(zhì)，85度C在臺灣建立了6座中央工廠，臺灣地域小，這6座工廠基本能輻射全臺灣的300多家門店。為了監(jiān)管各個分店的銷售狀況，85度C制定標準作業(yè)程序(SOP)、導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實時掌握市場反饋，做出生產(chǎn)調(diào)整，并建立了加盟者評選機制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新開一家店，投入資本大概300萬元，平均一年四個月就能賺回資本額，這種速度吸引了許多小本創(chuàng)業(yè)者的目光，目前在臺灣85度C90%的店鋪都屬于加盟店。

85度C具有臺灣企業(yè)共同的特點：從誕生的那一刻起就決定走國際化路線。臺灣市場相對狹小，咖啡蛋糕連鎖市場也趨于飽和，成立三年后，85度C積極拓展海外市場。根據(jù)不同的市場環(huán)境，85度C又改變了運營方式。

在澳洲與美國，85度C以直營方式進行運營，悉尼有4家門店，建有中央工廠，但因地廣人稀，4家店都設(shè)在購物中心。而美國的店依然采用的是“前店后廠”的方式運營。

85度C變化最明顯、影響最大的還是在中國大陸。2007年85度C登陸上海，以旋風般的速度開了100多家門店，與臺灣的加盟模式相比，85 度C在大陸的門店全部是直營店。在營銷模式上也有調(diào)整，比如說，在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，糕點與飲料營業(yè)額占比為8:2。也就是說，如果在臺灣85度C的競爭對手是星巴克的話，那么在大陸，它的競爭對手反而是烘焙連鎖品牌，比如說大陸的好利來、新加坡的面包新語和多如牛毛的地方餅店品牌。針對這一情況，85度C做出的調(diào)整是，在大陸走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣85度C的外帶率高達90%，而在大陸這個比例要低得多。

與大陸的同行相比，85度C新銳兇猛。其經(jīng)營模式也贏來一些大陸同行的模仿，比如中國大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來。但是由于定位不同，好利來的模仿并沒有達到想要的效果。吳政學善于用分紅入股與創(chuàng)業(yè)兩個概念來吸引人才，在發(fā)展中85度C主動引進外來資本，加速發(fā)展，并計劃在2010年第三季度上市，這些都會為85度C贏得空間。

連鎖服務(wù)要做到永續(xù)經(jīng)營，不僅必須讓規(guī)模迅速擴大，而且在擴張過程中更需要維系一致的商品、一致的管理文化。面對廣闊的大陸市場，85度C在為大陸同行帶來創(chuàng)新的服務(wù)模式的同時，自身也需要進行變革。比如說，85度C在公司發(fā)展的第二階段規(guī)?；瘮U張方面的表現(xiàn)可圈可點，甚至提前進入了專業(yè)化管理的第三階段，但在需要轉(zhuǎn)軌的第四階段，85度C如何轉(zhuǎn)變?當大陸同行們競相模仿85度C的營銷模式時，85度C如何保持自己原有的優(yōu)勢?這些都是未來85 度C在大陸市場要考慮的問題。

◆好利來：“生產(chǎn)者”變臉

商業(yè)模式：

作為中國大陸最大的烘焙連鎖企業(yè)，好利來以二三線市場為切入點，秉承簡單、便捷的經(jīng)營理念，踐行“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”的生產(chǎn)模式，并根據(jù)市場和消費者的變化不斷做出調(diào)整，努力地實現(xiàn)從產(chǎn)品競爭型企業(yè)向綜合服務(wù)類企業(yè)的轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵詞：

生產(chǎn)者：很長一段時間內(nèi)，好利來是“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，這種模式突出的特點是以產(chǎn)品質(zhì)量取勝。

“內(nèi)生式”擴張：不做對外加盟，而是內(nèi)部加盟，傳承企業(yè)文化。

變革者：在烘焙業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不會有太大革新的時候，從經(jīng)營模式和服務(wù)模式上動手變革。

在國內(nèi)烘焙連鎖行業(yè)，好利來無疑創(chuàng)造了一個奇跡。僅食品行業(yè)內(nèi)單一的蛋糕分支，好利來年銷售額逾20億元，在全國70多個大中型城市開設(shè)近千家直營連鎖店，每天能賣出30噸生日蛋糕和面包，每年賣出20萬噸月餅。

如果你是個喜歡糕點的人，你會發(fā)現(xiàn)，在全國各大城市，即便是在城市的中心商務(wù)區(qū)，通常都會閃耀著好利來的身影。即便你預(yù)訂一個生日蛋糕，很多時候，還得要跟在長長的人群后面排隊。好利來店內(nèi)的座椅很少，供顧客消遣的空間并不多，有的門店根本就沒有座椅。這里的食物精美、價格還算公道，面包價格在 3~8元之間，咖啡均價不過8元。

過去18年來，似乎好利來一直如此。然而就是在這種看似漫不經(jīng)心的經(jīng)營中，好利來成就了自己的一番事業(yè)。烘焙行業(yè)是一個產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴重的行業(yè)，就這么看似簡單的即買即賣，好利來卻做出了大文章，其商業(yè)模式和核心價值也無疑是值得研究的?！氨憬荨辟N緊市場

好利來的成功，除了起步早、市場空間巨大的因素外，還在于好利來沿襲并開創(chuàng)了大陸烘焙業(yè)的諸多經(jīng)營模式。比如好利來將“前店后廠、現(xiàn)場制作”模式直接搬到了店內(nèi)，這給顧客以極大的新鮮感，更重要的是可以根據(jù)顧客的需要來設(shè)計產(chǎn)品，贏得顧客青睞。到了后期，好利來又推出“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，但總的核心是迎合顧客的多種需要，走的是大眾化便捷路線。

好利來另一個成功的因素是，它雖然是一家連鎖企業(yè)，但又從來不拘泥于連鎖單一呆板的經(jīng)營方式，而是隨著市場的變化不斷做出調(diào)整。

好利來是從二三線城市起家的，早期蛋糕消費者大都是中高收入群體，好利來選址堅持兩個大標準：一是在人流密集的地方開店，二是選擇物業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰且與企業(yè)發(fā)展理念一致的業(yè)主。

后來隨著經(jīng)濟的發(fā)展，好利來開始進駐一些高檔小區(qū)，而且店鋪大小不一，服務(wù)的內(nèi)容也不完全一致，總會根據(jù)顧客和市場的變化適時地制定對策。在繁華的商業(yè)區(qū)，好利來有500～600平方米的大型店鋪，這類型的店鋪屬于旗艦店，兼具銷售與展示功能;在次商業(yè)中心，好利來有60～150平方米的店鋪;而在社區(qū)，好利來有30平方米服務(wù)型的小店鋪。

但不同位置的店鋪又遵循一個大體的準則，以保證在外觀上的品牌統(tǒng)一形象。在硬件上，通常好利來要求店面層高不能低于2.8米，門面寬度在6米以上，建筑形態(tài)屬于框架式結(jié)構(gòu)。

最初，好利來只經(jīng)營蛋糕、面包，2001年上海冠生園月餅事件之后，好利來抓住機會進軍月餅行業(yè)，2006年又開始新增湯圓和粽子產(chǎn)品。2000年后，好利來在北京、天津、沈陽興建了三座國內(nèi)一流的大型現(xiàn)代化食品工業(yè)園，中央工廠的建立，可輻射周邊區(qū)域，形成規(guī)模效益，亦支持了好利來連鎖門店的擴張。

好利來的三大產(chǎn)品是蛋糕和面包、月餅、湯圓，在好利來收入中分別超過60%、20%和近10%。這三種主打產(chǎn)品的易攜帶性基本決定了好利來的銷售模式：一是客戶來門店即買即走，另一類是上門訂購或者電話訂購。兩種模式客戶在門店流動的時間均不超過5分鐘，所以不需提供桌椅休閑的服務(wù)，好利來希望可觀的客流量帶來可觀的單店銷售額，此所謂好利來之道。

“內(nèi)生式”擴張

蛋糕店通常顧客較為分散，且產(chǎn)品較為單一，這就需要照顧各方顧客，以規(guī)模來產(chǎn)生效益。蛋糕又是一種“小心”食品，一千個師傅就有一千個味道，地域不同對蛋糕要求也有異。隨著好利來崛起的示范效應(yīng)，很快眾多食品連鎖商也開始跑馬圈地開店，好利來又面臨不小的挑戰(zhàn)：如何既快速地催生規(guī)模，占領(lǐng)市場，又保證這種“小心”食品眾口能調(diào)?

在這個過程中，好利來一直堅持自主經(jīng)營的主張?，F(xiàn)今好利來全國一千多家門店，近一千家是直營。另外，好利來又將各店的產(chǎn)品質(zhì)量納入統(tǒng)一的品控要求之下，各店之間維系質(zhì)量的紐帶則是早已為員工內(nèi)部一致認同的好利來文化。通過文化的輸出影響而實現(xiàn)好利來的“內(nèi)生式”擴張。

這在外界被解讀為好利來的“內(nèi)部加盟”制度。也就是說在好利來工作8年以上并且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可以申請內(nèi)部加盟，總部控股加盟店，但授權(quán)加盟店獨立核算，這樣加盟者可以獨自享受收益。這種內(nèi)部加盟店主要發(fā)生在由好利來公司的另外5位創(chuàng)業(yè)元老控制的華東、華中、中原、西北和南方5個大區(qū)。當時為了建立科學的企業(yè)管理體系，羅紅把全國市場分成6個大區(qū)，他自己直接管一個，其他5個分給創(chuàng)業(yè)元老每人管一個，他們各自持有所管的那個大區(qū)的股份。管理分區(qū)和“內(nèi)部加盟”制的好處是既激勵了員工，在保證好利來一貫品質(zhì)的前提下又開疆拓土。目前好利來內(nèi)部加盟店有300多家，占好利來總營收的30%左右。

這種中國式管理的特色經(jīng)驗——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式已在各種服務(wù)性行業(yè)推廣開，比如食品連鎖行業(yè)、美容美發(fā)行業(yè)等等。

在好利來18年的運營中，幾乎沒有發(fā)生一次外部并購與外部加盟。在好利來發(fā)展迅速，勢頭高漲的那幾年，深受資本追捧，但是無一例外被羅紅拒絕了。這似乎是個共性，與好利來同一時期創(chuàng)業(yè)的為數(shù)眾多的中國民營企業(yè)，基本都采用“內(nèi)生式”發(fā)展，而不是像現(xiàn)今一些新興企業(yè)熱衷在外力、資本等方式的助推下快速催長。

向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型

但這一切在競爭加劇、外來品牌進入后，和諧不再。喜歡攝影的董事長羅紅在完善了企業(yè)管理制度后，一度當起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂攝這個世界的繁華。就在羅紅馳騁在非洲大草原上的間隙，面包新語來了，85度C來了，地方品牌諸如上?！翱死蚪z汀”、重慶“沁園”在各自的一畝三分地里崛起了。

面包新語做的是精品面包蛋糕連鎖，就像城市景觀一樣，在城市商業(yè)中心占據(jù)一塊重地，走的時尚生活路線;85度C在臺灣打敗了星巴克，以其獨特的經(jīng)營模式和服務(wù)在華東地區(qū)站穩(wěn)腳跟，并向全國迅速擴張。好利來雖然是全國烘焙業(yè)第一品牌，但是在具有戰(zhàn)略意義的上海卻沒有一家門店，而好利來作為被本土餅屋模仿的對象，現(xiàn)在取下門楣上的招牌，你分不清哪是“好利來”，哪是“沁園”、“彩蝶軒”?

烘焙行業(yè)的連鎖經(jīng)營，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上沒有太快的革新，但在經(jīng)營模式和服務(wù)模式上卻已經(jīng)有了迅速的變化。特別是85度C的崛起，深深地刺激了羅紅，他開始著手進行一些新的探索和調(diào)整，好利來也開始從單一的販賣向多元的服務(wù)轉(zhuǎn)型。

好利來首先推出高端品牌“黑天鵝”。區(qū)別于傳統(tǒng)的連鎖店經(jīng)營模式，黑天鵝蛋糕品牌創(chuàng)建后，采用最佳連鎖營運信息化管理軟件加電子商務(wù)相結(jié)合的模式經(jīng)營，在銷售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果該城市有好利來店，就可以在好利來店里訂購，但產(chǎn)品不在店里生產(chǎn)的，是由專門的生產(chǎn)中心生產(chǎn)，并配送上門。

其次好利來加強了電子商務(wù)“買蛋糕網(wǎng)”的運營，并與國內(nèi)知名軟件開發(fā)商深圳安仕達合作搭建了基于IP架構(gòu)的呼叫中心系統(tǒng)?？头藛T在一部電腦上實現(xiàn)了“來電接聽、預(yù)訂處理與客戶管理”一站式處理，實現(xiàn)了電子商務(wù)流程的一體化管理。但是這有個致命的缺陷：好利來的電子商務(wù)受制于實體店的分布，如果該城市沒有好利來的門店，網(wǎng)上訂購就無法完成。

在細分市場上，好利來也頻頻試水，涉足商務(wù)餐飲，在北京市場推出“好利來Coffee”。雖然這將挑戰(zhàn)星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡等在商業(yè)餐飲已有一定擁躉的咖啡品牌，但“好利來Coffee”的出世也足見轉(zhuǎn)型的決心。

面對85度C的來勢兇猛，好利來依照85度C的模式在北京、天津、蘇州等城市學習并嘗試了一把。

根據(jù)連鎖店所在的商圈位置和大小，好利來進行了分類。一些較大的店，又位于比較繁華的商業(yè)地段，人流量比較大，好利來就加入了coffee、飲料類產(chǎn)品，并開始24小時營業(yè)?？Х榷故乾F(xiàn)磨的，面包都是現(xiàn)烤的，廚房也是開放式的，服務(wù)員可以從里面立即取出顧客所需的各種食品。對于這種模仿，羅紅的助理文東是這樣認為的：“別人優(yōu)秀的地方都值得我們學習，從去年開始我們就進行了一些嘗試，但是效果一般，現(xiàn)在基本還是按我們的方式來做了，畢竟兩個品牌的定位不一樣?！?/p>

相對于2000年在新加坡成立的面包新語和2004年在臺灣成立的85度C，有著18年歷史的好利來或許對市場變化、消費習慣的變化，嗅覺沒有那么敏銳了，反應(yīng)速度也沒有那么快了。但羅紅顯然意識到了這個問題，也正在努力地做著革新。點評：

商業(yè)模式的賣點

為什么在國內(nèi)趨之若鶩的高端品牌哈根達斯，而在發(fā)源地美國卻是一種大眾消費品呢?也許有人會說是國人的崇洋媚外，有人會說這是美國公司忽悠咱們老百姓的錢。但我認為是哈根達斯在中美兩國的賣點不同：在美國，哈根達斯賣的是冰激凌本身，賣的是口味;在國內(nèi)，哈根達斯賣的是他們寬敞的門店和優(yōu)雅氣氛，賣的是美國的小資情調(diào)。因此，它在美國進駐的是沃爾瑪?shù)却蟊娏畠r超市，在國內(nèi)它是自建豪華專賣店，走休閑路線。

回到85度C和好利來，兩者的賣點類似于哈根達斯在國內(nèi)與美國不同的賣點?？纯此麄兊目谔?，85度C打出的是“以平民化的價格，提供五星級的服務(wù)”;好利來最初的夢想是做“中國的蛋糕王”。前者強調(diào)服務(wù)，后者強調(diào)產(chǎn)品，這就是他們不同的賣點。

賣點的起源

雖然任何一個企業(yè)，都會服務(wù)、產(chǎn)品兩手抓，但是不同的賣點是根植于企業(yè)創(chuàng)辦初期的市場環(huán)境的。

有人說，你越缺乏什么，你就會越炫耀什么。在商人看來，這就是商機。

1996年的中國正是小資啟蒙的時期，而上海又是中國最為小資的城市，這一年，哈根達斯選擇了從上海登陸中國，這就注定了它此后引領(lǐng)小資市場。

無獨有偶，85度C2007年登陸大陸的首站也是上海，然后以上海為中心，在華東地區(qū)攻城略地，在長三角地區(qū)開店超過50家，并向深圳、成都和北京發(fā)展。這說明一點，要想在大陸占領(lǐng)小資心靈，上海是塊試金石，攻占了上海的小資，再拿下其他地方就比較容易了。

再回顧下85度C的創(chuàng)業(yè)故事：在2003年初的臺灣，小資情調(diào)、奢侈享受早已深入人心，但是對大眾來說，缺的是錢，阻礙他們?nèi)ハ硎艿氖莾r格太高。吳政學在君悅飯店喝咖啡吃下午茶察覺了這一點，他就萌生出“如果我們把東西做得有五星級飯店的質(zhì)感及品質(zhì)，然后價格只有五星級飯店的一半”那一定會賣得很好，這就是85度C的賣點。

但好利來的創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)折來自于一個愛心蛋糕，在母親退休的第一個生日當天，羅紅跑遍四川雅安也未找到一款讓他滿意的蛋糕，于是“把蛋糕做得精致”就是好利來的賣點。

賣點的商業(yè)模式設(shè)計

于是，不同的起點決定了不同的賣點，而不同的賣點又決定了不同的商業(yè)模式設(shè)計和路徑。

在臺灣，普通的面包坊多如牛毛，85度C的賣點將它把競爭對手定位于星巴克，所以它會把店面開在星巴克旁邊，提供高雅的店裝，搭配明亮的開放式空間，并在店內(nèi)店外擺放幾張休閑椅，提供24小時服務(wù)，然后用平價的咖啡帶動面包蛋糕的銷售，這就將它與普通的面包坊區(qū)別開了。

而在大陸內(nèi)地城市，買個蛋糕都要繞城一圈，因為初期沒有像樣的競爭對手，好利來只要想方設(shè)法把蛋糕做精致漂亮，引進一些現(xiàn)代化的生產(chǎn)工藝，增加新的品類，然后尋找潛力巨大的空白市場，跑馬圈地，這就能做成內(nèi)地的老大。所以，高起點的臺灣商業(yè)環(huán)境，一旦被85度C突破，那么往內(nèi)地發(fā)展就勢如破竹了，攻占上海，并在大陸開了106家店即是它的輝煌戰(zhàn)績。而低起點的好利來，初期攻占二三線城市同樣勢如破竹，但是一進軍北京，再進軍上海時，就顯得有些力不從心了，上海的小資高地成了好利來的能力瓶頸。

實際上，商業(yè)模式無所謂高低，只有是否匹配。就像，你不能說沃爾瑪?shù)牡蛢r模式就比阿瑪尼的奢侈品模式檔次要低。

同樣，好利來專注于產(chǎn)品的模式與85度C專注于服務(wù)的模式，孰高孰低，也不能一概而論。畢竟，如果好利來在最初的雅安采取85度C的模式，也許早就一命嗚呼了，而85度C如果只提供好利來那樣的產(chǎn)品，也許在臺灣根本就無法從眾多的面包坊中脫穎而出。

賣點的模式重塑

如果非要論個高低，那么商業(yè)模式的高低在于他們適應(yīng)環(huán)境的調(diào)整能力和持續(xù)擴張力。

從這點看，85度C略勝一籌，它畢竟起點高，是從上往下俯沖，而好利來是爬坡，越往高端市場走越要費力一些。

好利來遇到的難點幾乎是中國傳統(tǒng)制造企業(yè)的共同難點。很多在內(nèi)地市場殺得風生水起的服裝、電子品牌一旦進入一線城市就久攻不下，很多在國內(nèi)市場穩(wěn)坐頭把交椅的品牌，一出國門就成了低端廉價消費品的代名詞。

但費力并不代表停滯，好利來和中國這些企業(yè)需要做的是面對新的商業(yè)環(huán)境，重塑自己的模式。畢竟國內(nèi)很多行業(yè)早已不是空白市場，競爭已經(jīng)日趨白熱化了，早期填補市場空白的哲學如果再不改弦更張，不僅上攻乏力，更可能地位不保。因為，外來的和尚用了二三十年的時間，早已學會了如何取悅中國消費者，再加上他們從高往下的俯沖態(tài)勢，競爭壓力會進一步加劇。

商業(yè)模式的重塑路徑有很多種：一種是把一個賣點做到極致，然后內(nèi)向挖潛，把每一個環(huán)節(jié)做精細、極致，就像日本人靠精益管理把成本不斷壓低。又比如，沃爾瑪?shù)馁u點就是“永遠比競爭對手低”，但它的內(nèi)核卻是由最初的粗放型價格戰(zhàn)到后來依靠衛(wèi)星和龐大數(shù)據(jù)庫的全球供應(yīng)鏈體系支撐，后者的生命力無疑更持久。85度C 走的是類似路線，雖然它在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，但是它的具體做法卻不是將在臺灣的平價奢華的時尚定位去掉，而恰恰是將其進一步擴大化，在大陸更加強化了走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣，85度C的外帶率高達90%，而在大陸這個比例要低得多。因為在大陸，它的商業(yè)模式還有很大的升級空間。

而另一種重塑的模式是，增加賣點，讓賣點更豐富和多元，增加打擊面，然后外向延展，迎合不同層次的消費者，快速增加各種市場能力。這一方面的代表是寶潔和聯(lián)合利華，他們會把洗發(fā)水從高端一直延伸到低端，或者從洗發(fā)水做到牙膏牙刷、護膚品等，但卻能做到面向不同層次的市場卻同樣受歡迎。好利來似乎在采取這樣的對策，它推出了高端品牌“黑天鵝”，嘗試起了電子商務(wù)“買蛋糕網(wǎng)”，試水了“好利來Coffee”的商務(wù)餐飲路線，增加了咖啡飲料和24小時營業(yè)??增加賣點的方式大多數(shù)是因為，在已有的市場布局中，傳統(tǒng)的賣點迎合的消費群體逐漸接近飽和，要突破瓶頸將非常費力，不得不做出新的探索，好利來遇到的就是這種。

無論是想打造什么樣的賣點，關(guān)鍵在于商業(yè)模式能否隨之進行重塑。如果對自己的商業(yè)模式特性不熟悉，不能有針對性的確定商業(yè)模式重塑的方向，那么失敗就在所難免。

第四篇：賣點陳述

現(xiàn)代牧業(yè)牛奶賣點概述

真：企業(yè)要說真話，辦實事，把產(chǎn)品最真實的信息告訴消費者。要讓我們的客戶和消費者清楚的知道這個行業(yè)信息和我們的企業(yè)及產(chǎn)品的真實情況，才能真正讓產(chǎn)品在消費者心中傳播 純：牛奶要“純”，就是從乳頭到消費者口確保“零添加“，做到產(chǎn)品始終如一。

新：牛奶從乳頭到加工的時間越短越新，新是可以量化的，現(xiàn)代牧業(yè)只用兩小時完成全過程。

鮮：牛奶的微生物指標越低越鮮，現(xiàn)代牧業(yè)量化的標準才是看得見的鮮。

一、從擠奶到成品2小時完成全過程

1、全世界在最短的時間內(nèi)加工出產(chǎn)品；

2、全世界從牛乳擠奶到生產(chǎn)加工前微生物污染幾率低；

3、研究表明2小時以內(nèi)牛乳中所含免疫細胞活力最強（免疫球蛋白含量最高），我們能夠?qū)⒁呒毎盍ψ顝姷呐Ｈ橥耆Ａ舻匠善啡楫斨?，最大程度提升消費者自身的免疫力。

4、行業(yè)平均從擠奶到成品的時間在24小時以上，因為國內(nèi)的加工企業(yè)主要散養(yǎng)戶收購牛奶為主，散養(yǎng)牛奶收購率占他們加工的70%以上

5、我公司食品安全控制流程決定了杜絕擠奶后到使用前中間所有環(huán)節(jié)對牛奶可能造成的污染；

以下例舉國外、國內(nèi)其他乳制品企業(yè)不可能避免的中間污染風險，如：

牛奶調(diào)出污染環(huán)節(jié)奶車儲存污染環(huán)節(jié)奶車運輸污染環(huán)節(jié)

牛奶調(diào)入污染環(huán)節(jié)奶倉儲存污染環(huán)節(jié)

二、優(yōu)于世界任何國家標準的中國牛奶

體細胞：是反應(yīng)奶牛健康狀況的重要指標，體細胞的數(shù)量越少奶牛越健康，奶牛健康則產(chǎn)好奶。目前世界控制好的國家為日本﹤30萬單位、中國暫不檢測，但是現(xiàn)代牧業(yè)﹤25萬單位，比日本還低，體細胞的重要指標體現(xiàn)在奶牛的乳房炎的發(fā)病率，中國整體的奶牛的乳房炎發(fā)病率在30%,而現(xiàn)代牧業(yè)的乳房炎的發(fā)病率在1.5%，而且現(xiàn)代牧業(yè)能將已發(fā)病的奶牛完全控制不再擠奶，但占70%的奶農(nóng)沒有那么好的控置率 微生物：微生物指標越低牛奶越鮮，現(xiàn)代牧業(yè)量化的標準才是看得見的鮮。微生物標準對照如下：中國﹤200萬、歐美﹤40萬、日本﹤20萬，現(xiàn)代牧業(yè)的牛奶是﹤2萬，微生物指標優(yōu)于世界所有國家標準

2011年6月15日，生乳國家標準頒布實施一年后，素有“中國奶業(yè)第一炮筒”之稱的廣州市奶業(yè)協(xié)會理事長王丁棉在業(yè)內(nèi)會議上炮轟該標準為“全球最差，是全球乳業(yè)的恥辱”，并稱“中國生乳標準被個別生產(chǎn)常溫奶的大企業(yè)綁架”。

記者問：新標準下的牛奶會對消費者的健康造成損害嗎？

王丁棉：標準高與低，直接影響消費者的權(quán)益。先說蛋白質(zhì)，不要看到它比原來標準只少了1.5%這么一點小數(shù)，但營養(yǎng)其實少了很多，滿足不了消費者的需求。

再說細菌總數(shù)，200萬個細菌里面，除了包含乳酸菌、酵母菌等，還有致病菌。細菌數(shù)越高，致病菌的分泌產(chǎn)物保留在牛奶里面的就越多，這對人體健康是有害的。雖然細菌高一點不會立即生病或者死人，但當中可能存在著你看不到的潛在的、慢性自殺型的東西。很少的蛋白質(zhì)，那么高的細菌，還不如喝白開水。消費者錢花了，得不到應(yīng)有的營養(yǎng)回報，還損害健康。

三、四個自己

自己的牧場（現(xiàn)代牧業(yè)截止12年4月底已建成17個萬頭牧場）

自己的牛奶（現(xiàn)代牧業(yè)日產(chǎn)鮮奶1350噸，從不從外面收購一滴牛奶）

自己生產(chǎn)（我們采取的是大牧場小工廠的模式，低溫產(chǎn)品在塞北牧場生產(chǎn)，常溫產(chǎn)品在肥東牧場生產(chǎn)）

自己銷售（現(xiàn)代牧業(yè)打破了同行業(yè)的的銷售模式，為了就是快速反應(yīng)）

四、產(chǎn)品安全--看環(huán)節(jié)牛奶品質(zhì)--看指標

1、目前液奶生產(chǎn)工廠所有的檢驗設(shè)備均符合國標及乳制品審核細則的要求，具備自檢的硬件設(shè)施。

2、檢測項目除開展國標要求的必檢項外，還建立了內(nèi)部食品安全風險監(jiān)控計劃。做到檢測項目開展全部覆蓋。

3、工廠質(zhì)量放行規(guī)定要求產(chǎn)品的所有檢測結(jié)果檢測完畢，出具合格檢驗報告單后，產(chǎn)品方可放行出廠。

4、工廠化驗室完全對檢驗結(jié)果負責，我們將產(chǎn)品最真實的檢測信息告訴消費者。

五、現(xiàn)代牧業(yè)養(yǎng)殖-加工一體化的加工方式為目前世界上最先進、最安全的生產(chǎn)模式

六、現(xiàn)代牧業(yè)----七年磨一劍投資規(guī)模80億元的上市公司

七、中國營養(yǎng)產(chǎn)業(yè)百強前十強，成為國內(nèi)唯一一家獲此殊榮的牛奶生產(chǎn)企業(yè)

2012年4月15日國家發(fā)改委公眾營養(yǎng)與發(fā)展中心組織中國營養(yǎng)產(chǎn)業(yè)會議現(xiàn)代牧業(yè)以“黑馬”的傲人姿態(tài)“橫空”出現(xiàn)在公眾視野，不僅完美展示了其領(lǐng)先世界標準的牛奶品質(zhì)，更意味著中國現(xiàn)代乳業(yè)全新傳奇篇章已經(jīng)揭開，不久的將來，現(xiàn)代牧業(yè)必將成長為領(lǐng)跑國內(nèi)乳企的一線品牌，七年磨一劍打造自主乳業(yè)品牌。

歡迎了解歡迎選購現(xiàn)代牧業(yè)牛奶，原奶各項指標優(yōu)于世界所有國家標準。

歡迎了解歡迎選購現(xiàn)代牧業(yè)牛奶，每一滴牛奶都來自自己的牧場，絕無任何添加物；擠奶與加工一體全封閉運行，擠奶到成品只需兩小時。歡迎了解歡迎選購現(xiàn)代牧業(yè)牛奶，我們的牛奶口感純、真、奶香自然

第五篇：策劃賣點

杭州伍方會議服務(wù)有限公司 希望對您有所幫助

每個展會的成功都離不開賣點的策劃與執(zhí)行，尤其二線會展城市的展會。

現(xiàn)在有個普遍現(xiàn)象：展會大多同期舉辦一個同主題的會議，邀請一些專家學者現(xiàn)場演講，吸引參展商參展并免費參會。筆者認為，第一個使用該方式組展的人是非常聰明的，可后來跟進的卻顯得有些盲目。

如汽車工業(yè)展，非要在同期搞個汽車工業(yè)論壇。試想，有多少參展商會去聽普通得不能再普通的論壇?有多少觀眾會去聽跟他們毫無疑義的論壇?畢竟車展是一個直接面向公眾的展會，這些公眾只關(guān)注車價降了沒有、哪種車性能好價格便宜?？偛荒芙M織一大堆參展商去參加論壇吧，那樣不是本末倒置了嗎?

但有些展會配套性地搞些論壇還是比較不錯的。比如特許加盟展覽會，很多創(chuàng)業(yè)者需要有個接收專家指導(dǎo)的機會，參展商也樂于利用這個機會傳達一下自己的產(chǎn)品、理念以及優(yōu)惠政策。這種對雙方都有好處的論壇才適合舉辦。

所以說，賣點的開發(fā)不能搞一刀切，應(yīng)該通過對展會主客雙方詳盡的分析制定營銷思路：客觀分析展會的目標參展單位是哪些，他們參會的目的是什么，他們希望通過什么樣的渠道達到自己參會的目的。

有效分析展會專業(yè)觀眾是哪些人或哪些群體，他們想通過展會得到什么，他們有什么群體性特點，善于接受哪些方面的信息或者建議。

自己所掌握的資源有哪些優(yōu)點，有哪些局限，如何彌補，如何取長補短。

合理分析行業(yè)特色、行業(yè)發(fā)展階段以及所暴露出來的長處和不足。

客觀分析全國同類展會舉辦的成績與不足，了解成功點和失敗點，如何利用自己的優(yōu)勢去彌補。

展會所在城市的環(huán)境弊端有哪些，如何規(guī)避。

經(jīng)過這些分析后再制造出差異化的賣點策劃，這樣展會成功的可能性比較大，才比較容易形成品牌展會。

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