第一篇：關(guān)于商業(yè)模式

關(guān)于商業(yè)模式

1、什么是商業(yè)模式

重要性：商業(yè)模式已經(jīng)成為投資人傾聽和審視項目最關(guān)鍵的內(nèi)容之一；

我的定義：商業(yè)模式就是一個項目如何利用各種資源實現(xiàn)價值增值的商業(yè)邏輯。

區(qū)別“商業(yè)模式”與“業(yè)務(wù)流程”，商業(yè)模式是一種價值增值的商業(yè)邏輯，屬于戰(zhàn)略和策略層面，而業(yè)務(wù)流程則是操作層面用于指導(dǎo)實施運作的程序、流程

2、為了便于設(shè)計與操作，我們來研究一下商業(yè)模式一般應(yīng)包括的要素：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認(rèn)了公司對消費者的實用意義。

消費者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準(zhǔn)的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑

3、舉個例子：阿里巴巴

價值主張：讓中小企業(yè)都能做外貿(mào)、節(jié)省中小企業(yè)的營銷費用，擴大中小企業(yè)的市場渠道 消費者目標(biāo)群體：中小企業(yè)

分銷渠道：廣告覆蓋，知名度打造，國際站電話加陌拜，國內(nèi)電話銷售，最主要的就是大面積宣傳 客戶關(guān)系：重復(fù)購買與服務(wù)

價值配置：優(yōu)秀團隊+易用平臺+有效的市場推廣

核心能力：打造一個易用的國際貿(mào)易電子商務(wù)信息平臺，快速的服務(wù)，優(yōu)秀的團隊

合作伙伴網(wǎng)絡(luò)：認(rèn)證體系、網(wǎng)上付費平臺、配送體系，阿里巴巴網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽、口碑網(wǎng)等幾個子品牌，他們自身互相吸引顧客

成本結(jié)構(gòu)：市場費用、工資及獎金、其它運營管理費（其中廣告費比例較大）收入模型：年服務(wù)費、競價費、其它廣告收入

關(guān)于商業(yè)模式

第二篇：商業(yè)模式

（一）生產(chǎn)模式

公司實行訂單式生產(chǎn)，其中機械事業(yè)部模式為：業(yè)務(wù)部門根據(jù)客戶需求進行報價，價格確認(rèn)后獲得訂單，業(yè)務(wù)部門組織訂單評審，包括質(zhì)量、交期等滿足客戶需求后回復(fù)確認(rèn)，業(yè)務(wù)部門生成生產(chǎn)指令下發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、關(guān)務(wù)等相關(guān)部門，并在ERP中建檔，技術(shù)部門根據(jù)生產(chǎn)指令、產(chǎn)品需求編制工藝圖紙，采購部門負責(zé)相關(guān)材料、生產(chǎn)輔件采購，業(yè)務(wù)部計劃組負責(zé)生產(chǎn)計劃的制訂，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃落實生產(chǎn)任務(wù)至各生產(chǎn)班組班長，班長將日生產(chǎn)計劃分配至班組操作工，相關(guān)領(lǐng)物料人員提早進行備料，然后經(jīng)過普車、深孔、數(shù)車、加工中心、表面處理、檢測、清洗、包裝、入庫存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務(wù)部外協(xié)組安排外協(xié)生產(chǎn)，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶；自動化事業(yè)部模式為：根據(jù)客戶需求，確定技術(shù)方案并報價，客戶確認(rèn)后與公司簽署采購合同，業(yè)務(wù)部生成生產(chǎn)指令，業(yè)務(wù)部采購組負責(zé)設(shè)備配件、附件采購，技術(shù)負責(zé)技術(shù)方案及圖紙編制，定稿歸檔后下發(fā)生產(chǎn)部生成，主要流程為裝配、調(diào)試、測試、包裝入庫存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務(wù)部外協(xié)組安排外協(xié)加工，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶。

（二）采購模式

公司采購，主要根據(jù)計劃部門下發(fā)的生產(chǎn)指令實施采購。公司原材料及輔料由業(yè)務(wù)部采購組采購，機械事業(yè)部采購主要包括各種鋼材、刀具、刃具、油品等，自動化事業(yè)部采購主要包括電氣部分與機械部分，為了避免庫存占用資金，公司原材料基本依據(jù)生產(chǎn)指令要求采購，常規(guī)輔料會留有部分庫存。

（三）銷售模式

公司的銷售工作由各事業(yè)部業(yè)務(wù)各自負責(zé)，基本為直接銷售，直接與客戶建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。主要通過行業(yè)展會、電話聯(lián)絡(luò)、客戶合作、客戶介紹以及大部份客戶根據(jù)品牌效應(yīng)自找上門交流等方式了解潛在客戶的需求，技術(shù)中心跟據(jù)客戶需求設(shè)計初步方案，協(xié)助業(yè)務(wù)部與客戶進行技術(shù)溝通。初步方案得到客戶認(rèn)可后業(yè)務(wù)部進行方案報價、議價、簽訂銷售合同及技術(shù)協(xié)議。

公司以滿足客戶需求為導(dǎo)向，為客戶提供高技術(shù)含量的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)，通過產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)建公司品牌，維護和擴大老客戶銷售，并發(fā)展新客戶。目前公司的董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及銷售人員會不定期拜訪客戶、參加行業(yè)內(nèi)活動及交流，收集最新市場信息，不斷增強公司的市場拓展能力，促進銷售。

（四）研發(fā)模式

公司的研發(fā)主要以自主研發(fā)為主，同國內(nèi)知名大客戶、大專院校及重要設(shè)備供應(yīng)商合作研發(fā)為輔。公司下設(shè)研發(fā)中心，負責(zé)現(xiàn)有完井工具、視覺產(chǎn)品、沖壓產(chǎn)品及非標(biāo)自動化流水線等的優(yōu)化完善建立，同時進行相關(guān)產(chǎn)品的未來發(fā)展趨勢做前期市場調(diào)研、研發(fā)初期準(zhǔn)備等工作。公司技術(shù)中心在進行產(chǎn)品的設(shè)計時，首先會深入了解客戶需求，然后制定研發(fā)方案進行技術(shù)開發(fā)設(shè)計。同時公司會根據(jù)市場趨勢及客戶的潛在需求，進行延伸產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計。

第三篇：海爾商業(yè)模式

海爾商業(yè)模式

時間：2010-07-14 18:24:11來源：高清培訓(xùn)講座網(wǎng)作者：移動商學(xué)院

2010年，是實施“十一五”規(guī)劃的最后一年，也是應(yīng)對國際金融危機的關(guān)鍵之年。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預(yù)期指標(biāo)是全市生產(chǎn)總值增長11%。而要順利實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須把轉(zhuǎn)變發(fā)展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務(wù)。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，力求在優(yōu)化需求結(jié)構(gòu)、促進產(chǎn)業(yè)升級上實現(xiàn)更大突破，在加快自主創(chuàng)新、建設(shè)生態(tài)文明上取得實質(zhì)性進展。從今天起，本報推出“加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式”專欄，圍繞建設(shè)藍色經(jīng)濟區(qū)和高端產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)、構(gòu)建富有競爭力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、推進改革開放和自主創(chuàng)新、提升品牌競爭力、推進人才強市戰(zhàn)略、大力發(fā)展低碳經(jīng)濟、改善民生質(zhì)量等方面展開系列報道，敬請讀者關(guān)注。

我自己希望能打造一個模式，讓創(chuàng)新的基因融入到每一個員工身上，給員工創(chuàng)造一個平臺，每個人都在為客戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值。——海爾集團首席執(zhí)行官 張瑞敏

從2009年8月開始，美國老牌企業(yè)通用電氣公司（GE）開始依托海爾市場網(wǎng)絡(luò)銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國老牌跨國企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導(dǎo)電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場渠道。依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？ 表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認(rèn)可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實是一個成熟的歐美跨國企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國跨國企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺上的成功對話。從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業(yè)長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個屬于中國人自己的商業(yè)模式，一個能帶領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個讓中國企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。在這個意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個永遠為客戶而創(chuàng)新、永遠讓用戶滿意的商業(yè)模式。在這個意義上，海爾創(chuàng)新的所有貢獻，不僅是一個跨國企業(yè)和世界名牌，而且是一個可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來命運的商業(yè)模式，而這個新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉(zhuǎn)型。借用著名社會學(xué)和管理學(xué)家、沃頓商學(xué)院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)管理的顛覆。怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個“模式時代”，而不是“產(chǎn)品時代”。只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印。而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱輝煌的業(yè)績。

2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長表中，有一組意味深長的數(shù)字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當(dāng)于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨一無二的“模式動力”?！叭藛魏弦弧睘槭裁磿N藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實現(xiàn)“人單合一”的？ 當(dāng)我們與當(dāng)下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求；一個規(guī)模越來越大的跨國企業(yè)，怎樣確保組織的每一個細胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創(chuàng)新”這一價值目標(biāo)？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨特方式?！叭藛魏弦弧钡膬?nèi)涵，就是每個人都有自己的市場目標(biāo)。在張瑞敏的商業(yè)哲學(xué)中，企業(yè)員工永遠是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。而且這些人（員工）首先必須是有第一競爭力的——企業(yè)為每個員工打造能夠發(fā)揮價值創(chuàng)造主動性的平臺機制；其次，市場目標(biāo)必須是有第一競爭力的——這個目標(biāo)并非來自上級指令，而是來自員工職責(zé)之下自主地尋求與創(chuàng)造。如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價值的主動性？海爾通過對組織的創(chuàng)新和改變來實現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”的：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結(jié)構(gòu)顛覆為 “倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者。這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過去被動地聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營體，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺——在這個商業(yè)模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。這種“倒三角形”組織的價值，就是承擔(dān)著直面客戶職責(zé)的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實現(xiàn)信息化時代以客戶需求為導(dǎo)向的最終目標(biāo)：速度！這種“倒三角形”組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、財務(wù)等所有人員成為一個新的組織；這個組織可以獨立核算，完全承擔(dān)市場目標(biāo)責(zé)任，從而也能因為責(zé)任目標(biāo)的完成而獲得應(yīng)有的效益。也就是說，以組織變革為基礎(chǔ)，海爾創(chuàng)立了“自主經(jīng)營體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。而“自組織”的價值，由于來自為客戶創(chuàng)造了多少價值，來自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標(biāo)。張瑞敏將這些“自主經(jīng)營體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會形成一個珍珠項鏈；這個項鏈，會最終架構(gòu)起海爾龐大的商業(yè)帝國，讓這個龐大的商業(yè)帝國成為一個可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營體。

在2010年ces展會上，海爾第一個正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺省略了視頻線、音頻線、信號線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創(chuàng)新產(chǎn)品，從感知客戶需求、確定市場目標(biāo)，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進的無線電力傳輸技術(shù)，都來自海爾的自主經(jīng)營體。在這個意義上，這一款產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經(jīng)營體的直接市場創(chuàng)造。日本《技術(shù)在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進入對這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng)造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實現(xiàn)了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場活力的“自主經(jīng)營體”?！叭藛魏弦弧痹鯓印半p贏” 顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業(yè)模式的最終價值追求是“雙贏”?！叭藛魏弦弧笔潜匦璧那疤?，“雙贏”是必然的結(jié)果。海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式，其實只有一個出發(fā)點：客戶價值主張。誰來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價值主張？企業(yè)員工。而成千上萬的客戶永遠有千變?nèi)f化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的 “碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現(xiàn)“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。這實際上形成了一個螺旋上升的 “價值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價值，才能體現(xiàn)自身的價值，自身更大價值的體現(xiàn)，來自為用戶創(chuàng)造更大的價值。這種表述很容易理解，但真正實現(xiàn)“雙贏”的價值程序卻要復(fù)雜得多。一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，這三張表在實踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著本質(zhì)的不同。一般企業(yè)的損益表就是展示一個企業(yè)總體收入、成本和利潤的關(guān)系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng)造”，它的創(chuàng)新性貢獻在于及時發(fā)現(xiàn)、隨時調(diào)整人單合一狀態(tài)下，每一個 “自主經(jīng)營體”在運營中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”（收益），就是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；用普通財務(wù)報表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營者眼中的“損”。出現(xiàn)“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關(guān)閉”。如何關(guān)閉？海爾依靠的是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新去消弭這些差距。管理者要從關(guān)閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng)造自主經(jīng)營體，從流程創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時地發(fā)現(xiàn)各流程（包括產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、供應(yīng)鏈）等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時地、主動地通過創(chuàng)新讓員工實現(xiàn)“贏”。把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關(guān)閉差距的切入點。當(dāng)然，在這個過程中，關(guān)鍵還是怎樣把每個人為用戶創(chuàng)造價值的積極性調(diào)動起來，這就需要靠機制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營體、每個員工創(chuàng)造了訂單價值，就會獲得自己應(yīng)有的薪酬。第一張表清楚地表明了創(chuàng)造用戶價值的正確方向，第二張表精確到了任務(wù)完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結(jié)果。這三張表構(gòu)成了海爾員工價值創(chuàng)造的流程保障體系。這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個自主經(jīng)營體在可靠的成本預(yù)算和市場預(yù)算前提下，及時地即時地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值，然后獲得自我價值。而“雙贏”的路徑一旦確定，每個自主經(jīng)營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端——起點是用戶的不滿意，終點是用戶的滿意；同一目標(biāo)——所有的資源都能在一個目標(biāo)下實現(xiàn)整合，所有的部門都能在一個目標(biāo)下協(xié)同運作而不是推諉；倒逼體系——按照目標(biāo)倒逼到每一個人、每一個流程，每一個人都挑戰(zhàn)自我、完成目標(biāo)。

2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營體比上一年增長達50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農(nóng)村經(jīng)營體這個“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農(nóng)村市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后按照這個目標(biāo)去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標(biāo)了50多個型號，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個農(nóng)村經(jīng)營體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此，企劃部和開發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實現(xiàn)了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時間到達用戶？供應(yīng)鏈提前三個月就對訂單進行預(yù)算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時供貨。其間，來自人力、財務(wù)等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實現(xiàn)了“同一目標(biāo)”。而由于創(chuàng)造的訂單具備真正的競爭力，市場反映優(yōu)秀，經(jīng)營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預(yù)算，保證了目標(biāo)的完成。在沒有組建倒三角組織結(jié)構(gòu)的自主經(jīng)營體前，郝美霞會追著問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農(nóng)村市場的計劃？”她曾形容：“那時我每天清指標(biāo)，扯著脖子喊，很累還沒效果?！爆F(xiàn)在，郝美霞問市場營銷人員的話變成了：“完成這項關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？ ”在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營體客戶目標(biāo)的迅速完成。為什么是“人單合一雙贏”模式互聯(lián)網(wǎng)時代海爾的根本性轉(zhuǎn)折 “人單合一雙贏”模式創(chuàng)立和轉(zhuǎn)型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型?；蛘哒f，海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，推動著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內(nèi)涵。正是這兩個轉(zhuǎn)型，構(gòu)成了海爾發(fā)展方式的根本性轉(zhuǎn)折。而這兩個轉(zhuǎn)型，都來自張瑞敏對互聯(lián)網(wǎng)時代的敏銳認(rèn)知：互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時代。用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務(wù)的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩來描述這個神奇的互聯(lián)網(wǎng)時代：好風(fēng)憑借力，送我上青云。而這正是海爾全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思維的出發(fā)點。在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構(gòu)中，有兩個必須實現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供；另一個是充分條件——零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合。要實現(xiàn)零庫存下的即需即供，第一個目標(biāo)必須是零庫存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來放在倉庫里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個目標(biāo)必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成，必須在第一時間送到客戶手中。而面對著成千上萬的個性化訂單，去實現(xiàn)即需即供，是一個十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機的一條雙缸機生產(chǎn)線實現(xiàn)模塊化后，日產(chǎn)提高了數(shù)倍，而且生產(chǎn)線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)5天，同行業(yè)平均是20多天，中國的企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為78天。而應(yīng)收賬款，海爾是兩天，整個行業(yè)則是50多天。這說明，海爾已經(jīng)在相當(dāng)程度上實現(xiàn)了零庫存下的即需即供。要實現(xiàn)零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合，第一個目標(biāo)必須是零距離——與客戶零距離。虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可以在網(wǎng)絡(luò)上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當(dāng)及時的服務(wù)；第二個目標(biāo)則是必須有實網(wǎng)的支撐，實網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時間配送到位。而強大的網(wǎng)絡(luò)支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢之一：如今，海爾的營銷網(wǎng)已經(jīng)到達全國7.3萬個鄉(xiāng)村，有2.4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達300多家。

2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進入中國三四級市場，而“嫁入”海爾營銷網(wǎng)絡(luò)后，三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在這里，營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ)。正是逐步實現(xiàn)了 “零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個商業(yè)模式看起來簡單，但卻十分復(fù)雜：它不是一個簡單的理論公式，而是作為一個跨國企業(yè)的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個商業(yè)模式在外部難以復(fù)制——它構(gòu)成了海爾的核心競爭力，而在內(nèi)部則很容易復(fù)制——海爾可以在企業(yè)內(nèi)部無限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營體的形態(tài)，以“人單合一”的機制實現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)。2009年，是海爾長達數(shù)年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評價為“轉(zhuǎn)折點”和“分水嶺”——以2009年為標(biāo)志，經(jīng)過長時間甚至是艱苦卓絕的探索實踐之后，海爾已經(jīng)開始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫未來的前景。業(yè)界人士在評論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時指出，迄今為止，中國企業(yè)還沒有一種成熟的商業(yè)模式，我們曾經(jīng)追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但我們學(xué)到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復(fù)制一種模式，這個模式需要我們自己去創(chuàng)造。因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國文化下的中國企業(yè)。

第四篇：商業(yè)模式檔

商業(yè)模式是不斷進化的

企業(yè)每一次重大變革，都與商業(yè)模式的變化息息相關(guān)，優(yōu)秀的、順應(yīng)市場的商業(yè)模式，能讓企業(yè)順利駛上發(fā)展的快車道，甚至決定企業(yè)的繁榮與衰退。進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，互聯(lián)網(wǎng)思維正對傳統(tǒng)企業(yè)原有的經(jīng)營模式進行猛烈沖擊。

其實，細心的投資者不難發(fā)現(xiàn)，很多扎根于傳統(tǒng)行業(yè)的A股上市公司，已經(jīng)開始根據(jù)市場的變化，用互聯(lián)網(wǎng)的思維來“武裝”自己的商業(yè)模式。例如早已被廣大投資者熟知的蘇寧云商，再如此次入圍最佳商業(yè)模式上市公司榜單的奧馬電器，以及主營醫(yī)藥批發(fā)及相關(guān)業(yè)務(wù)的九州通，都在積極布局電商渠道。再比如廣譽,上半年公司加速 “百家千店”計劃實施步伐，通過線上線下的多種推廣模式，發(fā)展核心產(chǎn)品。

雖然目前互聯(lián)網(wǎng)思維影響著各行各業(yè)，但有一些公司并沒有選擇盲目“觸網(wǎng)”，而是根據(jù)自身的特點，打造真正適合自身發(fā)展的商業(yè)模式，比如榜單中的海特高新，不斷加強航空新技術(shù)研發(fā)與制造業(yè)務(wù)的投入及創(chuàng)新力度，同時擴張航空培訓(xùn)市場，已經(jīng)取得了明顯的成效。

毫無疑問，從來沒有最好的商業(yè)模式，也沒有永恒不變的商業(yè)模式，只有適合企業(yè)自身、適合市場發(fā)展的模式?；蛟S在探尋的過程中，會遇到一些曲折和陣痛，但只有商業(yè)模式不斷進化，才能為企業(yè)提供不斷發(fā)展的核心動力。

唐駿——找到自己的商業(yè)模式

金融風(fēng)暴出乎很多中國人的意料。大家起初覺得跟中國沒關(guān)系或者說關(guān)系不大。我們想的是中國是大國，作為大國我們要干涉一下。我們可以做些什么，我們可以幫你做一些什么？所以，美國人發(fā)的債券我們首先買，并且一下子買了5000億。這叫什么？這叫大國。

但是，當(dāng)我們開始享受中國這個大國身份的時候，隱隱約約地我們這個大國也被拖下了水。而且，水很深，浪很高，躲都躲不過。

因為這一次不只是次貸危機造成的金融風(fēng)暴，它還影響到了實體經(jīng)濟，而且中國是遭重創(chuàng)的國家之一。這是因為，在過去的30年里，中國的經(jīng)濟模式更多的是以外貿(mào)加工為主，以外需作為經(jīng)濟的主要推動力。我們給西方國家做了一些嫁衣，沒有這些嫁衣，也就沒有我們改革開放30年的偉大成就。但是，如果中國仍繼續(xù)按照過去的模式發(fā)展，是成不了強國的。真正的強國經(jīng)濟應(yīng)是內(nèi)需拉動的經(jīng)濟。

在這次金融風(fēng)暴中，我們已經(jīng)卷入經(jīng)濟危機的旋渦中。我們的企業(yè)怎么辦？我們怎么過冬？其實過冬沒有太多的好方法。那么，是不是要被冬天埋沒住呢？我們在講中國經(jīng)濟整體的狀態(tài)時，需要了解一下中國的經(jīng)濟發(fā)展概貌，看一下過去的企業(yè)，特別是中國的上市公司和一般的中小型企業(yè)。中國的企業(yè)幾乎都是90%以上的高負債率，這么一種企業(yè)經(jīng)營模式是非常危險的，當(dāng)資金鏈出現(xiàn)一點問題時，企業(yè)就得倒閉。

中國的很多企業(yè)都喜歡做多元化的經(jīng)營，賺了錢馬上哪里火就往哪里去。其實，做一個產(chǎn)業(yè)就要真正了解這個產(chǎn)業(yè)，2006年和2007年，幾乎每一家房地產(chǎn)企業(yè)都在賺錢，很多企業(yè)為此紛紛進入房地產(chǎn)業(yè)，結(jié)果最后被拖垮的都是因為房地產(chǎn)。

怎么看待中國未來的商機？商機在哪里？產(chǎn)業(yè)會重新洗牌，由于經(jīng)濟的影響、資金鏈的破裂，很多企業(yè)會倒閉，對于那些能夠過冬的企業(yè)來說，意味著在洗牌的過程中面對的競爭對手少了。

當(dāng)前的經(jīng)濟危機給企業(yè)帶來的震撼就是，我們需要思考一下企業(yè)的商業(yè)模式。過去我們企業(yè)的商業(yè)模式永遠是游離于盈利與虧本之間。勞動法規(guī)的改變可能讓有的企業(yè)變得虧本，人民幣的升值也可能讓有的企業(yè)變得虧本，或者物價的上漲也可能讓有的企業(yè)變得虧本。在這諸多不可控的因素下，把企業(yè)僅僅定位在盈利和虧本的平衡點之間肯定是會虧本的。所以，我們應(yīng)該找到有自己核心競爭力的商業(yè)模式，這才是企業(yè)真正的商業(yè)模式。醫(yī)藥招商大戰(zhàn)，藥企該如何布局？

醫(yī)藥企業(yè)將自身置于行業(yè)的激烈競爭中，所以想要在招商大戰(zhàn)中獲勝，就要做好“戰(zhàn)前”的各項準(zhǔn)備、合理布局。正所謂牽一發(fā)而動全身，所以，制定招商策略的時候，要全面的考慮問題。那么，醫(yī)藥招商大戰(zhàn)，藥企該如何布局呢？

在醫(yī)藥市場的大形勢下，如何才能將產(chǎn)品打出去，占領(lǐng)更多的市場？這就需要醫(yī)藥招商企業(yè)必須有合理科學(xué)的分布網(wǎng)點、管理經(jīng)銷商并進行布局整合。只有做好產(chǎn)品的良好布局，才能最大限度的提升市場占有率。

選擇重點區(qū)域市場。招商企業(yè)對于重點的市場應(yīng)加大終端網(wǎng)點建設(shè)，可以將終端網(wǎng)點從一線城市渠道下移到二三線城市，為了讓顧客購買的更方便，還可以從縣城開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這樣才有利于醫(yī)藥企業(yè)開枝散葉，達到占領(lǐng)目標(biāo)區(qū)域市場的最終目標(biāo)。

不同市場不同方式。每個市場都有自身的特點，用同一種方區(qū)去對待不一定效果好。如在某個區(qū)域的終端藥店或藥品超市，可以買斷區(qū)域宣傳地，也可以采取促銷銷售；微信平臺：深圳袁小瓊營銷策劃也可與一些組織單位展開有規(guī)模的定點購銷；在農(nóng)村市場可以是借力而為，也可以進行市場操作，贏在終端。

對資源進行系統(tǒng)整合。醫(yī)藥營銷環(huán)境中不確定的因素越來越多，需要對資源進行整合，以尋找更多的適合的模式開展工作。多模式的整合，如除了**、**、進終端賣場，還需要拓展渠道。只要是可以幫助拓展銷量，任何模式都可以加以整合，而未來的營銷模式也很有可能是多模式的整合。

在市場中走出一條適合自身發(fā)展的路，首先要學(xué)會整合和布局，根據(jù)自身的特點和問題，尋找適合的辦法進行突破。在進行積極嘗試后，將招商化做從渠道到傳播推廣層面上的革新，為求得市場做出全局的努力。

第五篇：瑜伽商業(yè)模式

解讀商業(yè)模式—定義

商業(yè)模式核心原則

何時要用到SWOT

(4)瑜伽館的營銷模式

會員制營銷是大多數(shù)健身俱樂部采取的營銷模式，主要是以會員制的方式來進行管

理，消費者付費以獲得俱樂部的資格，然后在價格和服務(wù)內(nèi)容上享受俱樂部提供的優(yōu)惠 和專門指導(dǎo)⑦。目前南寧市絕大部分瑜伽館也采用這種營銷模式。根據(jù)每個會員登記的 健康狀況制定訓(xùn)練計劃。比如，有些會員腰部受過傷，瑜伽教練上課時會特別注意提醒 該會員腰部動作不做或者幅度不要過大。另外，逢會員的生日或一些特別紀(jì)念日，瑜伽 館會為該會員送一些小禮品或優(yōu)惠其會費。這種會員制營銷模式不僅對加快資金回收起 重要作用，還對密切會員關(guān)系，形成一種家庭式的氛圍以穩(wěn)定客源有重要意義。

3．2．2競爭環(huán)境分析

為了將瑜伽館的競爭環(huán)境分析得更加清楚，接下來利用波特五力模型對瑜伽館進行 詳細競爭環(huán)境分析。五力模型是由邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀(jì)80年代 提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響，用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析 客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在 競爭者進入的能力、替代品的競爭能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。@如圖2～1所 示

(1)供應(yīng)商的討價還價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有 企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么 投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主 產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要，或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還 價力量就大大增強∞。

瑜伽館不是提供產(chǎn)品，而是提供健身服務(wù)的行業(yè)。所需產(chǎn)品僅是輔助瑜伽修習(xí)和美 容美體方面的一些消耗品。而其消耗品所需量不大，供應(yīng)商較多，因此供應(yīng)商的議價能 力較低。

(2)購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn) 在企業(yè)的盈利能力。瑜伽館服務(wù)產(chǎn)品的購買者主要是瑜伽運動愛好者，以女性為主。由

于各瑜伽館之間的差異性不太大，購買者選擇瑜伽I館的范圍變大，因此瑜伽館購買者的議價能力較強。尤其是購買者出現(xiàn)團購或單個購買者購買健身時間較長時，議價能力較 強顯得更為明顯。(3)新進入者的威脅

新進入的瑜伽館給行業(yè)帶來新生力量，也將在瑜伽市場中爭得一席之地。這就有可 能與現(xiàn)有的瑜伽館產(chǎn)生市場份額的競爭，也有可能令現(xiàn)有瑜伽館盈利水平下降，甚至危 及其生存。例如：目前大多數(shù)瑜伽館的課程以哈他瑜伽為主，以流瑜伽、艾楊格、禪修 等瑜伽課程為主的新瑜伽館的進入，就可能會使一部分哈他瑜伽練習(xí)者轉(zhuǎn)去新館學(xué)習(xí)新 的瑜伽流派。老會員的大量流失會給現(xiàn)有瑜伽館產(chǎn)生致命的打擊。(4)替代品的威脅

兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從 而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn) 有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略?！?/p>

目前沒有哪項健身運動可以完全替代瑜伽運動，因為瑜伽講究身體和意識的共同修習(xí)。但是由于很多瑜伽館宣傳瑜伽健身過于片面，只強調(diào)其塑形、減肥功效。因此肚皮 舞、健身操等有氧運動就成了瑜伽的替代品。南寧市大多數(shù)瑜伽館已經(jīng)都增設(shè)了肚皮舞 課程以迎合不同會員的需要，原因就在于目前人們對瑜伽的認(rèn)識不全面。但是隨著人們 對瑜伽認(rèn)識的加深，瑜伽替代品的威脅也將會越來越小。(5)同業(yè)競爭者的競爭程度

大部分瑜伽館目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以實施中 就必然會產(chǎn)生沖突與對抗，競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告宣傳、服務(wù)項目介紹、售后服務(wù) 等方面。目前南寧市印特、悠季等品牌瑜伽館之間的競爭尤為激烈。

以上這些不同且不斷變化的競爭關(guān)系，是瑜伽館制定營銷策略必須要考慮的重要因 素。因為競爭者的營銷戰(zhàn)略及營銷活動的變化，將直接影響瑜伽館的營銷。如果沒有創(chuàng) 新意識，一味盲目跟從其他館的模式，將會令使自己進入十分被動的競爭境地，這也是 目前眾多瑜伽館產(chǎn)生同質(zhì)化的根本原因。3．3 SWOT分析

SWOT分析法即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋克 早提出，是一種能夠客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT分析包括 分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threats)。3．3．1瑜伽館營銷優(yōu)勢(Strength)分析

(1)良好的政治環(huán)境、氣候環(huán)境、科技環(huán)境、文化環(huán)境給瑜伽館提供了良好的發(fā)展條 件。

(2)瑜伽在國內(nèi)的發(fā)展還處于初級階段，但是已經(jīng)擁有一定的忠實客戶群體。(3)瑜伽區(qū)別于其他的健身方式，它不僅帶來身體的健康，也帶來精神的放松。(4)瑜伽館規(guī)模較小，選址比較容易，投入資金相對較少，門檻較低。3．3．2瑜伽館營銷劣勢(Weakness)分析

(1)瑜伽館產(chǎn)品內(nèi)容、服務(wù)項目單調(diào)，價格缺乏層次感，沒有對市場進行很好的細分。(2)瑜伽館對產(chǎn)品宣傳方式單一，宣傳力度不夠，人們對瑜伽認(rèn)識不清，不能很好的 領(lǐng)悟瑜伽給人們帶來的好處。

(3)目前南寧市瑜伽館多為小作坊式，沒有品牌化。

(4)從速成班畢業(yè)的瑜伽教練較多，專業(yè)水平不高，且流動性大。

3．3．3瑜伽館營銷機會(Opportunity)分析

(1)專業(yè)性較差的瑜伽館在激烈的競爭中慢慢消失，瑜伽市場日益規(guī)范。(2)瑜伽修習(xí)對人體的好處經(jīng)過多項科學(xué)證實，并為越來越多的人了解和宣傳。(3)瑜伽館課程設(shè)置日漸豐富，肚皮舞、JAZZ舞逐漸進入瑜伽館。

(4)為滿足會員的多方面需求，有條件的瑜伽館加設(shè)了美容美體等服務(wù)項目。(5)瑜伽提倡的悅性飲食受到了人們的歡迎，越來越多的人喜歡瑜伽。(6)國內(nèi)外很多影視明星也常修習(xí)瑜伽，從而帶來了明星效應(yīng)。

3．3．4瑜伽館營銷潛在威脅(Threats)分析

(1)目前全球性的金融危機在’一定程度上使人們在健身投入方面縮減，瑜伽館面臨一 部分會員流失。

(2)外來瑜伽品牌登陸的沖擊。

(3)南寧市的幾大健身館都開設(shè)了瑜伽課程。(4)瑜伽市場進入門檻較低，易產(chǎn)生較多的競爭者。

5．2瑜伽館目標(biāo)市場

5．2．1瑜伽館目標(biāo)市場選擇原則

目標(biāo)市場的選擇原則，即關(guān)于瑜伽館為哪個或哪兒個細分市場服務(wù)的決定。通常有 兩種模式供參考：(1)市場集中化。瑜伽館選擇一個細分市場，集中力量為之服務(wù)。集中營銷使瑜伽館深刻了解該細分市場的需求特點，采用針對的產(chǎn)品、價格、渠道和促銷策略，從而獲得

強有力的市場地位和良好的聲譽。但同時隱含較大的經(jīng)營風(fēng)險。從瑜伽館的規(guī)模和選址 來看，市場集中化模式是瑜伽館可選的目標(biāo)市場選擇原則。例如，選擇在高檔寫字樓丌

瑜伽館，目標(biāo)顧客就是此樓及在周圍工作的白領(lǐng)階層，收入較高，朝九晚瓦型消費者。

(2)有選擇的市場專門化。瑜伽館選擇幾個細分市場，每一個對瑜伽館的目標(biāo)和資源 利用都有一定的吸引力。但各細分市場彼此之間很少或根本沒有任何聯(lián)系。這種策略能 分散瑜伽館經(jīng)營風(fēng)險，即使其中某個細分市場失去了吸引力，瑜伽館還能在其他細分市 場盈利。有選擇的專門化模式也符合瑜伽館目標(biāo)市場選擇策略。瑜伽館經(jīng)營健身產(chǎn)品的 獨特性決定細分市場的多樣化。5．2．2瑜伽館目標(biāo)市場營銷策略

選擇目標(biāo)市場營銷策略，是瑜伽館在營銷活動中的一項重要策略。瑜伽館的人力、財力有限，只能尋找最有利的目標(biāo)市場，才不至于在龐大的市場上瞎碰亂撞。選擇目標(biāo)市場一般運用下列三種策略。(1)無差別性市場營銷策略

無差別市場營銷策略，是指瑜伽館把整個市場都做為自己的目標(biāo)市場，運用一種產(chǎn) 品、一種價格、一種推銷方法，吸引可能多的消費者。

這種無差別性市場營銷策略不適合作為瑜伽館的目標(biāo)市場營銷策略。首先，瑜伽課 程的設(shè)黃就是針對不同的消費群體，例如減壓課程主要是為工作壓力較大的企事業(yè)單位 的消費者設(shè)置的，美體課程主要是為運動量較少的家庭主婦設(shè)置的。其次，南寧大多數(shù) 瑜伽館不止經(jīng)營瑜伽健身項目，也開設(shè)了肚皮舞等吸引年輕女性的課程，同時還增加了 美容美體等項目。(2)差別性市場營銷策略

差別性市場營銷策略就是把整個市場細分為若干子市場，針對不同的子市場，設(shè)計 不同的產(chǎn)品，制定不同的營銷策略，滿足不同的消費需求。這種策略的優(yōu)點是滿足不同

消費者的不同需求，有利于擴大銷售、占領(lǐng)市場、提高瑜伽館聲譽。其缺點是由于產(chǎn)品差異化、促銷方式差異化，增加了管理難度，提高了生產(chǎn)和銷售費用。Ⅲ

在上文中，我們提到了無差別性市場營銷策略不合適作為瑜伽館的目標(biāo)市場營銷策 略的理由，因此上述理由也可作為差別性市場營銷策略適合作為瑜伽館的目標(biāo)市場營銷 策略的理由。

(3)集中性市場營銷策略

集中性市場營銷策略就是在細分后的市場上，選擇二個或少數(shù)幾個細分市場作為目 標(biāo)市場，在個別少數(shù)市場上發(fā)揮優(yōu)勢，提高市場占有率。

瑜伽館對于目標(biāo)市場的選擇帶有相對集中性。例如選址在商務(wù)樓群中，目標(biāo)顧客即 是附近上班的白領(lǐng)階層，細分市場單一。如果選址在生活小區(qū)內(nèi)，目標(biāo)顧客的職業(yè)不固 定，但是生活小區(qū)的檔次也決定了細分市場的收入情況。因此，集中性市場營銷策略也 可以作為選擇目標(biāo)市場的策略。

5．2．4瑜伽館目標(biāo)市場選擇

依據(jù)上述目標(biāo)市場選擇理論，對南寧市瑜伽館目標(biāo)市場按照瑜伽館選址不同做如下 分析：

(1)生活社區(qū)內(nèi)的瑜伽館

生活社區(qū)內(nèi)的瑜伽館目標(biāo)市場比較大，采用有選擇的專門化原則，從剛出生的嬰兒 至離退休老人都可以做為目標(biāo)對象，宜采用差別性市場營銷策略。生活社區(qū)內(nèi)的瑜伽會 員職業(yè)種類繁多、收入?yún)⒉畈积R。課程內(nèi)容設(shè)置、課程時間安排、價格促銷活動都需要 多樣化。

(2)寫字樓內(nèi)的瑜伽館

寫字樓內(nèi)的瑜伽館目標(biāo)市場較小，采用市場集中化選擇原則。目標(biāo)對象為附近朝九

晚五的企業(yè)員工及管理人員，宜采用集中性市場營銷策略。寫字樓內(nèi)的瑜伽會員收入偏高，工作時間固定，年齡大約在20一50歲之間。練習(xí)瑜伽的目的為塑身、減壓、提高

抵抗力等。

除此之外，有少數(shù)在商業(yè)區(qū)和臨街商鋪開設(shè)的瑜伽館，據(jù)調(diào)查，選擇這些位置的瑜

伽館由于環(huán)境嘈雜、人流量過大，盈利能力不強，不對此做目標(biāo)市場分析。

5．3瑜伽館市場定位

5．3．1瑜伽館市場定位的步驟

市場定位的關(guān)鍵是瑜伽館要設(shè)法在自己的產(chǎn)品服務(wù)項目中找出比競爭者更具有優(yōu) 勢的特性。競爭優(yōu)勢一般有兩種基本類型：一是價格競爭優(yōu)勢，就是在同等條件下制定 比競爭者更具有吸引力的價格。二是偏好競爭優(yōu)勢，即設(shè)計提供獨特的產(chǎn)品項目來滿足 具有特殊偏好的消費者。因此，瑜伽館市場定位的全過程可以通過以下三大步驟柬完成：(1)分析目標(biāo)市場的現(xiàn)狀，確認(rèn)瑜伽館潛在的競爭優(yōu)勢

分析目標(biāo)市場的現(xiàn)狀并確認(rèn)瑜伽館潛在的競爭優(yōu)勢需要做三個工作：一是確定競爭 者產(chǎn)品是如何定位的；二是調(diào)查目標(biāo)市場上的消費者滿意度：三是針對競爭者的市場定

位及顧客的真正需求，確認(rèn)瑜伽館要做些什么和能夠做些什么。以上三個工作的施實需要瑜伽館通過一切調(diào)研手段采集市場數(shù)據(jù)，并系統(tǒng)地分析調(diào)研結(jié)果。從中確定自己潛在 的競爭優(yōu)勢。

(2)準(zhǔn)確選擇競爭優(yōu)勢，對目標(biāo)市場初步定位

競爭優(yōu)勢是指瑜伽館自身具備的勝過競爭對手的能力。這種能力可能是目前具有 的，也可能是潛在的。選擇競爭優(yōu)勢，實際上是一個瑜伽l館與競爭者比較的過程。通過 對產(chǎn)品設(shè)計、經(jīng)營管理、市場營銷等方面的比較，分析得出自己存在的競爭能力。根據(jù) 自身的能力對目標(biāo)市場進行初步定位。才能在激烈的市場中百戰(zhàn)卣勝。(3)顯示獨特的競爭優(yōu)勢

分析了目標(biāo)市場的現(xiàn)狀，確認(rèn)瑜伽1館潛在的競爭優(yōu)勢后，對目標(biāo)市場進行了初步定 位，接下來要做的是顯示獨特的競爭優(yōu)勢。實現(xiàn)這一主要任務(wù)的渠道是進行?系列宣傳 促銷活動。為此，瑜伽館首先使目標(biāo)顧客了解瑜伽館的市場定位，在顧客心目中樹立與

該定位一致的形象。其次，強化該形象，使目標(biāo)顧客更進一步的認(rèn)同。最后，瑜伽館應(yīng)

注意目標(biāo)顧客對其市場定位進行正確理解，糾正因宣傳不當(dāng)造成的失誤，防止目標(biāo)顧客 模糊、誤會。

5．3．2瑜伽館市場定位的原則和策略

(1)瑜伽館市場定位的原則

每個瑜伽館經(jīng)營的產(chǎn)品、面對的顧客、所處的競爭環(huán)境都有所差異，所以瑜伽館市 場定位的原則也不同?？偟膩碚f，具體表現(xiàn)在以下四點： ①根據(jù)具體的產(chǎn)品特點定位

構(gòu)成產(chǎn)品內(nèi)在特色的許多因素都可以作為市場定位所依據(jù)的原則。比如，有些瑜伽 館的瑜伽課程由印度外教來授課，有些瑜伽館有私教，這都是其產(chǎn)品特色。

②根據(jù)產(chǎn)品的作用定位

瑜伽健身運動不僅具有一般運動帶來的身心健康，還可以緩解如痛經(jīng)等身體病痛。

⑧根據(jù)顧客得到的利益定位

產(chǎn)品提供給顧客的利益是顧客最能切實體驗到的，也可以用作定位的依據(jù)。瑜伽健 身給人們帶來的塑身、減壓、預(yù)防和治療病癥等，都是顧客能切實體驗劍的，這是市場 定位的最佳依據(jù)。

④根據(jù)使用者類型定位

如果瑜伽館選址周圍白領(lǐng)較多，那價格定位就會稍高，課稗安排會側(cè)重減壓、塑身 等；如果選址周圍家庭主婦較多，那價格促銷形式就需要多種多樣，通常情況下，家庭 主婦對價格會比較敏感。(2)瑜伽館市場定位策略19 ①避強定位

避強定位策略是指瑜伽館力圖避免與實力最強或較強的其他瑜伽館直接發(fā)生競爭，而將自己的產(chǎn)品定位于另一個市場區(qū)域內(nèi)，使自己的產(chǎn)品在某些特征或?qū)傩苑矫媾c最強 或較強的對手有比較顯著的區(qū)別。此策略的優(yōu)點是：避強定位策略能使剛開業(yè)的瑜伽館 較快地在市場上站穩(wěn)腳跟，并能在消費者或用戶中樹立形象，風(fēng)險小。缺點是：避強往 往意味著瑜伽館必須放棄某個最佳的市場位置，很可能使瑜伽館處于最差的市場位置。②迎頭定位

迎頭定位策略是指瑜伽館根據(jù)自身的實力，為占據(jù)較佳的市場位置，不惜與市場上

占支配地位的、實力最強或較強的競爭對手發(fā)生正面競爭，而使自己的產(chǎn)品進入與對手 相同的市場位置。此策略的優(yōu)點是：競爭過程中往往相當(dāng)惹人注目，甚至產(chǎn)生所謂轟動 效應(yīng)，瑜伽館及其產(chǎn)品可以較快地為消費者所了解，易于達到樹立市場形象的目的。缺 點是：具有較大的風(fēng)險性。

③創(chuàng)新定位

尋找新的尚未被占領(lǐng)但有潛在市場需求的位置，填補市場上的空缺，增加市場上沒 有的、具備某種特色的產(chǎn)品。采用這種定位方式時，瑜伽館應(yīng)明確創(chuàng)新定位所需的產(chǎn)品 在技術(shù)上、經(jīng)濟上是否可行，有無足夠的市場容量，能否帶來合理而持續(xù)的盈利。

④重新定位

瑜伽館在選定了市場定位目標(biāo)后，如定位不準(zhǔn)確或雖然丌始定位得當(dāng)，但市場情況 發(fā)生變化時，如遇到競爭者定位與本館接近，侵占了本館部分市場，或由于某種原因消

費者的偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移到競爭者方面時，就應(yīng)考慮重新定位。重新定位是以退為進 的策略，目的是為了實施更有效的定位。

總之，市場定位是通過與競爭對手比較，設(shè)計瑜伽館產(chǎn)品和形象的行為。瑜伽館在 進行市場定位時，應(yīng)該謹(jǐn)慎。在進行市場定位時，要反復(fù)調(diào)查研究，找出最合理的定位，避免定位過寬或過窄。而一旦確定了合適的定位，瑜伽館必須通過一致的表現(xiàn)和宣傳來 維持此定位，并時時關(guān)注顧客的需求變化并加以調(diào)整。

5．3．3瑜伽館市場定位的基本取向

(1)瑜伽館市場定位的形式

①產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略

現(xiàn)在瑜伽館的瑜伽課程越來越豐富和多元化，也按照消費者口味進行了分類，但是

目前大部分的課程安排還是針對年輕人。瑜伽是適合任何年齡階段練習(xí)的健身運動。因 此老年瑜伽、親子瑜伽等都是有潛力可挖的。除此之外，私人教練也提供差異化產(chǎn)品的 主要力量。在上述市場細分中還有很多市場沒有被充分的開發(fā)出來，我們需要在產(chǎn)品項 目上不斷的開發(fā)創(chuàng)新，以滿足不同消費人群的需求。

②服務(wù)差別化戰(zhàn)略

服務(wù)差別化戰(zhàn)略即是向目標(biāo)市場提供與競爭者不同的優(yōu)異服務(wù)。在南寧瑜伽館中，服務(wù)也是很相近的，主要是提供瑜伽、肚皮舞健身課程和一些附屬服務(wù)。瑜伽館還可以 增加其他的服務(wù)以達到與競爭對手的差異化。比如免費會員培訓(xùn)，向會員講述瑜伽的起 源、科學(xué)飲食等，也可以組織會員到鄰近的景區(qū)作戶外瑜伽。另一方面，各個瑜伽館的 服務(wù)方式和質(zhì)量還是存在很大差異的。比如，經(jīng)常保持與顧客的溝通交流，在顧客生同

等節(jié)日送上一份小小的祝福都是提高服務(wù)質(zhì)量的具體體現(xiàn)。如果質(zhì)量欠佳，那就適得其反，得不到應(yīng)有的效果。所以在服務(wù)質(zhì)量的差異化上還應(yīng)該多下功夫。

③人員差別化戰(zhàn)略

人員差別化戰(zhàn)略即通過聘用和培訓(xùn)比競爭者更為優(yōu)秀的人員以獲取差別優(yōu)勢。隨著人們對瑜伽了解的加深，越來越多的人對瑜伽教練提出更高的要求。瑜伽教練最初大多

都是兼職的，可以在多家瑜伽館工作，就像“演員”走穴。樣。不過，現(xiàn)在大多數(shù)瑜伽 館已經(jīng)改用專職教練，但是兼職的人員仍不在少數(shù)，流動性很大。瑜伽館要想在激烈的 市場競爭中取得優(yōu)勢地位，聘用和培訓(xùn)比競爭者更為優(yōu)秀的人員是關(guān)鍵。

④形象差異化戰(zhàn)略

樹立瑜伽館的形象和聲譽是瑜伽館品牌化的一個重要方式。瑜伽的消費人群大多為 白領(lǐng)、中產(chǎn)階級，這個群體的消費特征就是品牌化。樹立瑜伽館的品牌形象以獲取差別 優(yōu)勢，是非常好的營銷戰(zhàn)略。例如，瑜伽館可以通過參加體育、文化、健康、教育活動 等樹立自己的形象，獲得良好的聲譽。(2)瑜伽館市場定位的內(nèi)容

①產(chǎn)品定位：側(cè)重于產(chǎn)品實體定位質(zhì)量／成本／特征／可靠性／用性／款式??

瑜伽館市場產(chǎn)品不是實體，而是一種健身服務(wù)。瑜伽這種健身項目不同于其它健身

項目，它不光講究肢體練習(xí)，更注重與呼吸、意志的配合。瑜伽這種產(chǎn)品不僅強健人們的體魄，對意志力、集中思想的能力等都能得到提高和鍛煉，甚至很多報道中稱可以達

到預(yù)防和醫(yī)治疾病的功效。南寧市各個瑜伽館的產(chǎn)品都很相似，基本上包括以下項目，見圖

5一

l

所

示

：

②瑜伽館定位：即瑜伽館形象塑造品牌／員工能力／知識／言表／可信度

瑜伽館的形象應(yīng)該定位在專業(yè)、服務(wù)熱情、便民等特性上。不管瑜伽館還有多少附屬服務(wù)，瑜伽健身服務(wù)是其主要特色，需要專業(yè)的瑜伽1老師給顧客最專業(yè)、最熱情的服 務(wù)。瑜伽館規(guī)模不大，選址主要考慮如何為目標(biāo)顧客提供便利。這三點是瑜伽館打造自

身品牌的三大法寶。另外，瑜伽館規(guī)模雖小，員工不多，但是需要服務(wù)人員對瑜伽非常

了解、待人熱情，才便于向目標(biāo)客戶介紹推銷；對瑜伽老師要求專業(yè)性強，有足夠的親 和力，才能保證授課質(zhì)量。

③競爭定位：確定瑜伽館相對與競爭者的市場位置

相對于女子會所、健身俱樂部而言，瑜伽館的定位在于瑜伽的專業(yè)練習(xí)、場地環(huán)境

舒適、資本金投入較少、規(guī)模較小、較易選址；相對于同行的瑜伽館，則需要在瑜伽的

專業(yè)性、服務(wù)的熱情度、員工的素質(zhì)、服務(wù)項目的安排上有所競爭。④消費者定位：確定瑜伽館的目標(biāo)顧客群

瑜伽館的目標(biāo)客戶群一般是20一50歲的女性，其中企事業(yè)單位員工、黨政機關(guān)干

部較多，家庭主婦也占一定比例，收入水平2000--4000元左右，大學(xué)學(xué)歷人員較多。

另外，老年人、孕婦、兒童市場也應(yīng)該得到重視。瑜伽是適合任何年齡練習(xí)的健身運動。老年瑜伽、親子瑜伽、孕婦瑜伽可能會在差異化戰(zhàn)略中取得優(yōu)異的成績。