第一篇：[原創(chuàng)]績效管理的相關(guān)理論(精)

[原創(chuàng)]績效管理的相關(guān)理論

績效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也越來越多地被中國企業(yè)家所重視，逐漸成為中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實施幷不斷完善企業(yè)的績效管理體系正成為擺在每一位管理者案頭最為緊迫的任務(wù)之一。上海大眾汽車有限公司（以下簡稱上海大眾）目前已經(jīng)實施的部門績效管理方案對于提升公司業(yè)績起著非常巨大的作用，可是其中有不少問題是值得我們深思的，有些方面還期待著我們不斷地完善，管理層雖然非常重視績效管理，但是這種重視筆者認(rèn)為顯然是不夠的，研究部門績效的問題，筆者認(rèn)為有必要對績效管理的相關(guān)理論做系統(tǒng)的探討。

1．1績效管理的概況 1．1．1戰(zhàn)略與績效管理

績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，其涵括四個組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實施；測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四部分測評與監(jiān)控的最重要構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學(xué)的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎么做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）。在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃經(jīng)驗中，無論是國外還是國內(nèi)企業(yè)的實踐，這幾個方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個很重要的問題，即行動的效果或結(jié)果是什么、也就是做得怎么樣的問題。而績效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾方面，更重要地是它還特別強調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。事實上，是否對行動過程及效果加以監(jiān)控和管理，已成為傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning）與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理（Strategic Management）的本質(zhì)區(qū)別。

縱觀企業(yè)管理發(fā)展歷史，企業(yè)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程，與生產(chǎn)過程管理的質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）的發(fā)展過程，在邏輯上有驚人的相似之處。

我們知道人類近代主要的經(jīng)濟活動方式，是先有工業(yè)時代，再有工業(yè)時代向服務(wù)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，以至發(fā)展到今天服務(wù)業(yè)在世界經(jīng)濟中占有主導(dǎo)地位的時代。

最早的基于測評的管理注重解決工業(yè)生產(chǎn)的問題，其中一個重要的發(fā)展脈絡(luò)便是從質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）。QC注重的是對生產(chǎn)結(jié)果即產(chǎn)質(zhì)量量管理，而忽視產(chǎn)生質(zhì)量問題的過程或原因。以戴明（E.Deming）為代表的TQM理論則強調(diào)在生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明環(huán)（計劃－執(zhí)行－檢查－調(diào)整）”加以概括。而始于90年代的以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理，強調(diào)的就是通過對戰(zhàn)略實施（行動）過程的管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理有幾個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略的制定（內(nèi)外部環(huán)境分析可以理解為是戰(zhàn)略制定的前期準(zhǔn)備）－戰(zhàn)略的執(zhí)行－評估與監(jiān)控－戰(zhàn)略的調(diào)整。

我們將TQM與績效管理相比較，意在說明績效管理的重要性及其意義。TQM更大程度上是解決工業(yè)時代如何使有形資產(chǎn)有效創(chuàng)造價值的問題，它針對的是物理的或技術(shù)性的材料、設(shè)備、生產(chǎn)工藝等。而績效管理是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人。正因為如此，隨著90年代以來知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，績效管理一經(jīng)推出便在短時間內(nèi)紅遍全球。

此外，這一對比還說明，績效管理強調(diào)過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。它強調(diào)的是基于事實的管理（Management-by-Fact, MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目標(biāo)的管理（Management-by-Objective, MBO）。

1．1．2績效管理的含義

做績效管理，首先要弄清楚什么是績效管理，只有讓經(jīng)理和員工都明白什么是績效管理，他們才會愿意參與和執(zhí)行，愿意為此而改變[2]。

績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進。

1．1．3績效管理的作用 第一，實行績效管理的原因及實行績效管理的好處。有效的績效管理會為我們的日常管理工作帶來事半功倍的巨大效用，你會發(fā)現(xiàn)，如果績效管理運用得當(dāng)，每個人，包括員工、上級主管和企業(yè)都將從中獲得明顯的幫助。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)上級主管對下列事情深感煩惱：

需要進行過細的管理幷深入到每一個具體事務(wù)中去，時間不夠用；員工們對其本身工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動；在對誰應(yīng)該做什么和誰應(yīng)該對什么負責(zé)等問題上也存有異議；員工們提供給經(jīng)理的重要信息實在太少；問題發(fā)現(xiàn)得太晚以致無法阻止它們擴大；員工們重復(fù)犯相同的錯誤。盡管績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個工具。只要管理者投入一定的時間，和員工形成良好的合作關(guān)系，績效管理就可以：使上級主管不必介入到所有的具體事務(wù)中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少出現(xiàn)當(dāng)上級主管需要信息時沒有信息的局面；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差（包括重復(fù)出錯的問題）。第二，績效管理作為一個與員工合作完成的過程對員工的益處。

經(jīng)理在工作中有諸多煩惱，員工在工作中也有很多煩惱：不了解他們自己是工作得好還是不好；不知道自己有什么樣的權(quán)力；自己不能做任何簡單的決策；工作完成很好時沒有得到認(rèn)可；沒有機會學(xué)習(xí)新技能；缺乏完成工作所需要的資源等等。績效管理可以解決這些復(fù)雜的問題。它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談，能使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，他們對于自己得到的考評就會非常清楚。而且，由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小--即進行日常的決策，從而大大提高工作效率。

總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業(yè)績提高的信號。公司里對部門的績效管理是對公司各個部門管理的有效工具。幷且為公司提供促進部門工作改進和業(yè)績提高的信息。作為公司組織結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，部門業(yè)績是公司業(yè)績的基礎(chǔ)，部門的績效管理對整個公司的績效管理的提升作用表現(xiàn)出來的意義是非凡的。

1．2績效管理的主要方法

目前，世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理方法主要有以下幾個：

1．2．1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Process Indication，簡稱KPI）

KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段，一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的迅速膨脹、員工隊伍的極力擴充、管理及技能的不斷短缺，流程和規(guī)范的不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題成為企業(yè)在該階段戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵所在，績效管理體系則必須相應(yīng)地針對這些問題的解決設(shè)計管理指標(biāo)。

KPI的注意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：第一，雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。第二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

1．2．2平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）第二個理論方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特·卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分卡。平衡記分法的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標(biāo)類別）：學(xué)習(xí)與成長性的，內(nèi)部管理性的，客戶價值的，財務(wù)的。這些不但具有很強的操作指導(dǎo)意義，同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說明了兩個重要問題：一是它強調(diào)指記標(biāo)的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的（因此有“平衡計分”之說）；二是強調(diào)了對非財務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（Result indicator），而那些非財務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動指針（Driver indicator）。

特別要指出的是，BSC明確提出，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速被美國，隨后是整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府競相應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績效管理時，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則體現(xiàn)得更高。這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

1．2．3目標(biāo)管理法（Management By Objective,簡稱MBO）

目標(biāo)管理注重目標(biāo)的確立、分解、復(fù)審、實現(xiàn)以及最后的考核，要求確立目標(biāo)的程序必須嚴(yán)格、準(zhǔn)確，分解目標(biāo)的過程必須科學(xué)、合理，幷且要明確績效與報酬的關(guān)系。通過將企業(yè)目標(biāo)層層分解下達到部門以及個人，來強化企業(yè)的監(jiān)控與可執(zhí)行性。

目標(biāo)管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標(biāo)，幷由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，幷且有意識地瞄準(zhǔn)有效和高效地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，有三個要點：其一，上下級共同確定目標(biāo)；其二，根據(jù)目標(biāo)確定各自的責(zé)任；其三，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行情況進行控制。這種方法的實質(zhì)，是以目標(biāo)來激勵員工的自我管理意識，激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運、同呼吸的共同體。1．2．4 360度反饋

360度反饋：是指考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對其進行考核，幷通過考核知曉各方面的意見而清楚自己長處和短處，來達到提高績效的目的[ ]。這一理論有利于克服單一考核的局限，但主要應(yīng)用于能力開發(fā)。360度考核有下列特點：

全方位、多角度：從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀；誤差?。?60度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差；分類考核：針對不同的被考核人——公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、地區(qū)營運長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對性強；實行匿名考核：為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評人能夠客觀地進行評價；另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評價意見。

1．3.績效管理中的部門績效考核

企業(yè)的整體營運績效，雖與公司戰(zhàn)略策略規(guī)劃、目標(biāo)的設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與企業(yè)部門及員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對企業(yè)部門績效良莠的考核，幷保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。1．3．1不同類型部門

任何成功的部門都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效目標(biāo)。但在如何對部門進行績效測評方面，卻存在許多具體問題讓企業(yè)管理者和部門領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。比如，對不同類型的部門如何測評，部門績效與組織績效以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什么關(guān)系，應(yīng)該由誰來負責(zé)測評，面向流程的績效如何測評，對部門績效數(shù)據(jù)采用何種收集與反饋方法等。

部門通常包括以下幾種常見的類型：一是專案部門；二是固定工作部門，包括管理部門、生產(chǎn)部門、服務(wù)部門、研發(fā)部門；三是功能部門，包括質(zhì)量圈、臨時解決問題部門；四是網(wǎng)絡(luò)化部門。LAWLER和COHEN(1992)最近的調(diào)查表明，在財富1000強的公司中，運用著各種不同類型的部門，比率從47％到100％。在這些公司中將近100％的公司都運用項目部門，通常是將跨職能的部門結(jié)合在一起來完成一個項目，要持續(xù)幾個月到幾年。當(dāng)項目完成后，部門就解散了。有將近87％的公司中都運用功能部門——為了提高質(zhì)量，與現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)平行的工作團體。象質(zhì)量圈和其它解決臨時性問題的部門就是屬于該類型。有47％的公司現(xiàn)在還在采用固定的工作部門，作為完成工作的方法。

這些部門幷不在組織結(jié)構(gòu)之外，他們是組織結(jié)構(gòu)的一部分。比如生產(chǎn)部門、服務(wù)部門、研發(fā)部門與營銷部門就是屬于該種類型的。網(wǎng)絡(luò)化工作部門實際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網(wǎng)絡(luò)化工作組織勾勒出一個確定的邊界線。對不同類型的部門通常既要考慮部門層面的評估也要考慮個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估也要考慮對工作結(jié)果的評估；既要有管理層評估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評估。下表描述了對不同類型的部門所采用的績效評估手段。1．3．2部門績效考核的流程與方法

盡管不同類型的部門在績效測評方面存在不同的關(guān)注點，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國際最新的研究成果表明，對部門績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對部門層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后是劃分部門和個體績效所占的權(quán)重比例。再在測評維度的基礎(chǔ)上，分解測評的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指標(biāo)來衡量這些要素。可以說在上述環(huán)節(jié)中，如何確定部門層面的績效測評維度是關(guān)鍵點同時也是難點。

對部門績效的測評維度的確定通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法：

1、利用客戶關(guān)系圖的方法確定部門績效的測評維度。要描述部門的客戶以及說明部門能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖。這張圖能夠顯示出你的部門、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型、以及客戶需要從部門獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。該圖完成以后，它就可以顯示出部門及其客戶之間的“連接”。那么在什么情況下，最容易采用客戶圖表法呢？

當(dāng)部門的存在主要是為了要滿足客戶的需求時，最理想的方法是采用客戶關(guān)系圖法。部門必須要考慮客戶對部門的需求，客戶的需求是部門績效測評維度的一個主要來源?？蛻艟褪悄切┬枰块T為其提供產(chǎn)品和服務(wù)幷幫助他們工作的人，可以是組織內(nèi)部的同事，也可能是組織外部顧客。

2、利用組織績效目標(biāo)確定部門績效測評維度。該種方法最適用于那些為幫助組織改進績效目標(biāo)而組建的部門。組織的績效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標(biāo)實現(xiàn)的部門業(yè)績：

我們首先要界定幾項部門可以影響的組織績效目標(biāo)；如果部門能夠影響這些組織績效目標(biāo)，接下來就要回答這樣一個問題：“部門要做出什么樣的業(yè)績才能有助于組織達到其目標(biāo)？”

3、利用業(yè)績金字塔確定部門績效測評維度。業(yè)績金字塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次。組織必須創(chuàng)建這些績效維度幷選擇那些能夠把部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效維度。因此，把部門業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證部門的成功將會有利于整個組織。那么，該怎樣建立一個工作業(yè)績金字塔呢？你將通過回答以下有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑業(yè)績金字塔。什么是整個組織的宗旨或功能？組織要創(chuàng)建什么樣的業(yè)績？ 要什么業(yè)績來產(chǎn)生組織績效？在這些業(yè)績中的哪幾項是部門負責(zé)創(chuàng)建的？

如果創(chuàng)建的業(yè)績金字塔是為整個組織而建立的，那么，只有金字塔內(nèi)的某些部分才是你的部門需要對此負責(zé)的。通過對金字塔的觀察，部門可以確定它應(yīng)當(dāng)對此負責(zé)的幾項成果。

4、利用工作流程圖確定部門績效測評維度

工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟。客戶既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。用工作流程圖來計劃工作流程，幷把它作為確定部門業(yè)績測評維度的工具有幾點好處：一是把質(zhì)量與流程改良計劃和績效管理聯(lián)系起來。二是那些有清晰工作流程的部門能夠?qū)λ鼈冊诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M行評估。三是對工作流程進行計劃可以確定簡化和重新設(shè)計流程的機會，從而形成更好的工作流程。

那么怎樣使用工作流程圖來確定部門績效測評維度呢？工作流程圖內(nèi)含有三個測評維度：向客戶提供的最終產(chǎn)品；整個部門應(yīng)負責(zé)的重要的工作移交；整個部門應(yīng)負責(zé)的重要的工作步驟[ ]。

第二篇：關(guān)于績效管理理論的幾點認(rèn)識和思考

關(guān)于績效管理理論的幾點認(rèn)識和思考

王昌銀

績效管理本世紀(jì)初進入我國，目前還存在著企業(yè)和政府績效管理兩個分支。在政府領(lǐng)域，經(jīng)過幾年的探索，績效管理已經(jīng)成為一個新鮮的、有效的管理系統(tǒng)，并初步形成了青島、廈門思明、珠海和甘肅等模式。但在實踐中也存在著諸如被賦予太多的目的和含義，組織績效、團隊績效、個人績效難以聯(lián)動以及一味強調(diào)獎金分配、忽視員工參與等問題，使得績效管理單純成為績效考核的工具，阻礙了績效管理提升團隊、個人績效、能力以及導(dǎo)向作用的發(fā)揮，最終影響組織績效目標(biāo)的最大化實現(xiàn)。因此，開展績效管理必須理清一些基本概念與關(guān)系。

一、績效管理必須以績效文化為引領(lǐng)

文化，從廣義來說，是指人類社會實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。從狹義上講，是指社會的意識形態(tài)、以及與之相適應(yīng)的制度和組織機構(gòu).文化由三個相互作用的因素構(gòu)成：（1）物質(zhì)因素：可以看得到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等。

（2）支持性價值觀：即戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識、指導(dǎo)哲學(xué)等。（3）潛意識的信仰、知覺、思想等。眾所周知，績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其職位，為卓有成效的完成所負責(zé)任，而達到的不同階段成果，以及在實現(xiàn)成果過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在責(zé)任目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)所達成共識的過程，增強員工成功地達到目標(biāo)的管理實踐，以及促進員工取得優(yōu)異績效的引導(dǎo)過程。細析績效管理整個系統(tǒng)，它既涉及到團隊的組織結(jié)構(gòu)、組織過程，又與團隊的戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識、指導(dǎo)思想緊密關(guān)聯(lián)，由此可見，績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在組織與部門、團隊與個人間的緊密協(xié)調(diào)與配合之上，這樣的協(xié)調(diào)與配合如果沒有一個積極進取，具有共同價值和理念的團隊精神是難以實現(xiàn)的。因此，筆者認(rèn)為，實施有效的績效管理必須率先有效地建樹績效文化。

二、績效管理必須堅持以人為本

績效管理系統(tǒng)是管理者和員工經(jīng)過溝通，制定績效計劃（目標(biāo)），開展績效監(jiān)控（輔導(dǎo)和分析），實施績效考核（評價）與個人回報，進行績效反饋與改進（簡稱PDCA），以促進員工業(yè)績持續(xù)提高并最終實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理過程。由此可

見，績效管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、團隊、管理者、員工全部參與進來，通過相互溝通，將組織上的目標(biāo)、部門的職責(zé)、管理的方式以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷的溝通中，消除思想上和工作中的障礙，并提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

顯然，整個績效管理體系實施過程中，溝通成為將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、個人目標(biāo)，并對員工產(chǎn)生動力和導(dǎo)向作用的重要方法。同時，員工是績效管理的主體之一，其對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同與配合是其積極參與績效管理全過程的基礎(chǔ)和前提，也是完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵。因此，必須重視員工的作用，并通過形之有效的方法和措施，把員工由“自然人”培育成誠實的“職業(yè)人”，把員工的勞動付出轉(zhuǎn)化為“角色績效”，這也就要求組織上要不斷教育人、培養(yǎng)人、激勵人、發(fā)展人，讓“職業(yè)人”真正成為績效管理的主角。

三、績效評價體系必須以KPI績效考核體系為核心

有效的績效評價體系涵括五大體系，即以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系；以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系；以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI（關(guān)健業(yè)績指標(biāo)）績效考核體系；以期間過程分析與檢討為核心的績效改進系統(tǒng)以及以提高人力資源管理水平為中心的績效管理循環(huán)體系。其中潛能評價體系重點解決人的崗位適應(yīng)性問題；職業(yè)化行為評價體系重點解決能產(chǎn)生高績效的員工行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)問題；KPI考核體系重點解決員工的約束機制和目標(biāo)導(dǎo)向牽引作用問題；改進體系重點通過績效分析找出問題，并提出改善問題的方法和措施；管理循環(huán)體系重點建立有效的有利于人力資源配置的機制和制度。以上五個體系是相互交錯協(xié)同作用的，而不是孤立運行的。崗位適應(yīng)是前提，行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)，KPI考核是關(guān)鍵，分析、檢討是補充，管理循環(huán)是持續(xù)，更是為下一績效管理循環(huán)的提升提供智力和組織保障。由于KPI考核體系不僅對員工發(fā)揮約束作用，更為組織績效發(fā)揮引領(lǐng)、導(dǎo)向作用。因此是整個績效評價體系的關(guān)鍵和核心。

四、績效管理必須重視主客體的差異性

就象流程再造一樣，績效管理也必須強調(diào)人的角色意識。因為在當(dāng)今時代，人的知識量不斷增加，知識結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整；而就所從事的工作而言，崗位不同則職責(zé)不同，工作難易程度以及工作量都不盡相同，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的要求就難以“服眾”，因此，績效管理就必須承認(rèn)差別性，重視差別性。在實施PDCA過程中，就要認(rèn)真考量主體和客體的差別，在進行多層級溝通中就要因人而異，區(qū)別對待。重視差異性的另一個意義還要求盡量減少差異。這就要求組織重視人力資源的調(diào)配、組合與培育。對自然人進行知識、技能的提升，適應(yīng)職業(yè)、崗責(zé)的要求，以提高其創(chuàng)造優(yōu)秀績效的能力，使“自然人”成長為“職業(yè)人”。

五、績效管理考核指標(biāo)必須區(qū)分主次

在實施績效管理中，必須克服指標(biāo)的多而全、面面俱到。有人認(rèn)為考核指標(biāo)越多越細就越好，這就等于對組織目標(biāo)不分輕重、主次，眉毛胡子一把抓，這無助于績效的最優(yōu)化，目標(biāo)的最大化。因為龐大的指標(biāo)體系對于員工來說難以一一熟記，會導(dǎo)致員工無所適從、顧此失彼，只會讓員工“如履薄冰”。這種龐大的考核指標(biāo)體系只能促使員工干工作的指導(dǎo)思想發(fā)生質(zhì)的變化，員工每時每刻思考的不是如何把工作做得更好，如何提高自已的職業(yè)技能和績效，而是考慮如何不犯規(guī)，怎么樣避免觸到處罰線。因而員工在工作允許的情況下是能少干一點就少干一點，因為干得多出錯的機率也就越多，被處罰的可能性也就越大。事實上，作為績效管理，應(yīng)該分清實現(xiàn)組織目標(biāo)的主因，抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）進行管理，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織上的目標(biāo)方向，才能達到事半功倍的效果。

作者單位：泰州市國稅局

（責(zé)任編輯：劉雪梅）

第三篇：績效管理

績效管理（10個單元）第一節(jié) 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

第一單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

一、績效考評指標(biāo)體系的內(nèi)容

1、適用不同對象范圍的考評體系

1）組織績效考評指標(biāo)體系：按工作性質(zhì)的不同分為：生產(chǎn)性組織的績效考評、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務(wù)性組織的績效考評。? ? ? 對于生產(chǎn)性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標(biāo)（如生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標(biāo)。

管理性組織和服務(wù)性組織主要考評其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標(biāo)?？萍夹越M織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。

2）個人績效考評指標(biāo)體系（企業(yè)更多更常見的考評。）:一般情況下，根據(jù)企業(yè)崗位分類分級的結(jié)果分別對各類各級人員制定出相應(yīng)的績效考評指標(biāo)體系。其粗細程度視企業(yè)規(guī)模、被考評者人數(shù)、考評目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定

3）崗位分類的方法或標(biāo)準(zhǔn)：

? ? ? 按崗位實際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。

按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為四類：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、服務(wù)崗位。

用于獎勵的考評應(yīng)側(cè)重于工作成果，用于培訓(xùn)的考評側(cè)重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質(zhì)和特點的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)、產(chǎn)出結(jié)果三個方面建立起員工個體的績效考評指標(biāo)體系。

2、適用不同性質(zhì)的績效考評指標(biāo)體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系。

品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團甄選、職務(wù)晉升等。

二、績效考評指標(biāo)的作用：三個作用：1）績效考評指標(biāo)有助于戰(zhàn)略的達成和落實2）有效的績效指標(biāo)有助于改善組織的內(nèi)部管理。3）有效的績效指標(biāo)有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評指標(biāo)的來源：明確績效指標(biāo)的來源是指標(biāo)設(shè)計的前提和基礎(chǔ)

1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責(zé) 3）績效短板與不足。

四、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則：針對性原則、關(guān)鍵性原則、科學(xué)性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。

五、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎(chǔ)。

2、問卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標(biāo)，并初步篩選3）對每個相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。4）根據(jù)具體情況，確定調(diào)查問卷的形式，調(diào)查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設(shè)計調(diào)查問卷6）發(fā)放調(diào)查問卷7）回收調(diào)查問卷。

3、面談法：分為個別面談法和座談討論法（5-8人）。

4、頭腦風(fēng)暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風(fēng)暴法之父。頭腦風(fēng)暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標(biāo)的確定常用此法。

六、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序：

1、工作分析 ：根據(jù)考評的目的，對被考評對象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進行分析研究，初步確定績效考評指標(biāo)。

2、理論驗證 ：根據(jù)績效考評的原理和原則，對指標(biāo)進行驗證，使其具有科學(xué)性。

3、進行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系：根據(jù)初步確定的指標(biāo)，運用績效考評指標(biāo)體系設(shè)計方法進行指標(biāo)調(diào)查，最后確定績效考評指標(biāo)體系。

4、進行必要的修改：修改和調(diào)整分為兩種：考評前修改調(diào)整和考評后修改調(diào)整。

第二單元 績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計

一、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的類型：

1、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵：績效考評標(biāo)準(zhǔn)主要是由標(biāo)志和標(biāo)度構(gòu)成，績效考評的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個級別之一。標(biāo)志是指考評指標(biāo)中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標(biāo)度用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定，它可以是測量尺度、數(shù)量化的單位、非數(shù)量化的標(biāo)號，也可以是現(xiàn)代數(shù)學(xué)的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評標(biāo)準(zhǔn)：較好 好 一般 差

較差。

2）等級式的考評標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)良中差

甲乙丙丁

1234

3）數(shù)量式的考評標(biāo)準(zhǔn)：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級水來。包括離散型和連續(xù)型兩種。

4）定義式的考評尺度：考評尺度中規(guī)定了定義式的標(biāo)度。廣泛應(yīng)用的一種。

二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則

1、定量準(zhǔn)確的原則：考評指標(biāo)能量化的應(yīng)可能用數(shù)量表示和計量。標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確，又包括三個方面:1）標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的2）各標(biāo)準(zhǔn)含義、相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數(shù)量要合理，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)具有一定的超前性。所謂合理指標(biāo)準(zhǔn)是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數(shù)人達不到的水來，一般以70%-80%員工能達到的作為評定標(biāo)準(zhǔn)。

3、突出特點的原則：要準(zhǔn)確突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要

三、績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數(shù)字或標(biāo)志僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。

2、等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎(chǔ)上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級量表的性質(zhì)外，他要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學(xué)家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關(guān)系。2）它能廣泛的應(yīng)統(tǒng)計方法，如計算均數(shù)、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數(shù)和相對差異量等統(tǒng)計方法。測量結(jié)果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。

四、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分

1、自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個自然數(shù)或多個自然數(shù)，多個自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評標(biāo)準(zhǔn)進行計分，常數(shù)法是在考評要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其作為評定結(jié)果。

3、系數(shù)計分與自然數(shù)計分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值。

第三單元

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計與應(yīng)用

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義：關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標(biāo)，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關(guān)鍵績效指標(biāo)法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心是從眾多的績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)。

1、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2）通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI更加強調(diào)對員工行為的激勵，最在限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性主動性和創(chuàng)造性。

2、戰(zhàn)略導(dǎo)向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別

1）從績效考評的目的來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評以控制為中心。

2）從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是組織自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。一般績效考評是自下而上根據(jù)個人以往績效與目標(biāo)產(chǎn)生。

3）從考評指標(biāo)的構(gòu)成上來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則。一般績效考評體系是是財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考評。且指導(dǎo)績效改的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。

4）從指標(biāo)的來源來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要，一般績效考評指標(biāo)來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。

二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的：

1、績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標(biāo)選擇的難度。

2、為什么特別強調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設(shè)定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。

3、完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值 2）采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻率3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進行對比分析。

三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性。

四、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：目標(biāo)分解法、關(guān)鍵分析法、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（三種方法）

1、目標(biāo)分解法：采用的是平衡計分卡設(shè)定目標(biāo)的方法。通過建立綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

1）確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)2）進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析3）各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析，一方面進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)。二方面將滯后的財務(wù)價值驅(qū)動因素與先行的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。

2、關(guān)鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。

3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：將自身的績效行為與行業(yè)中領(lǐng)先的、最有影響力或競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，進行深入比較研究，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法?？蓞⒖嫉钠髽I(yè)有三種：1）本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)2）居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)

五、提取關(guān)鍵績效指路標(biāo)的程序和步驟：

1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出：客戶關(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務(wù)部門以及各部門內(nèi)部的各工作崗位，可用于團隊的工作產(chǎn)出評估，也可用于員工個人的工作產(chǎn)出分析。

2、提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)

3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)

4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點有如下幾點：

1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品

2）多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性 3）關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo) 4）關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。

5）關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。

5、修改和完善關(guān)鍵績效指導(dǎo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實現(xiàn)的 R-相關(guān)性的 T-時間限制 2.關(guān)鍵績效指標(biāo)可以分為：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時限指標(biāo)。

3.對于數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍，對于非量化的指標(biāo)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標(biāo)準(zhǔn)水平分為三種：1）先進的標(biāo)準(zhǔn)水平：包括本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的先進水平

2）平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的平均水平。

3）基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達到的水平

5.基本標(biāo)準(zhǔn)的作用：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標(biāo)準(zhǔn)所獲得的考評結(jié)果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設(shè)定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產(chǎn)出項目多過—刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別

2、績效指標(biāo)不夠全面—設(shè)定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標(biāo)

3、對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率

4、績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。

第二節(jié) 績效監(jiān)控和溝通

第一單元 績效監(jiān)控與輔導(dǎo)

一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵

1、內(nèi)涵：是管理者始終關(guān)注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監(jiān)控承擔(dān)的任務(wù)：1）通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)實際完成情況與目標(biāo)之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息。

二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容

1、績效監(jiān)控的目的：績效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。

2、績效監(jiān)控的內(nèi)容：績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。

三、績效輔導(dǎo)的作用

1、優(yōu)秀的管理者應(yīng)在以下三個層次上發(fā)揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標(biāo)的任務(wù)，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。3）為員工提供學(xué)習(xí)機會，使他們有機會與不同的人一起工作。

四、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點：1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性

五、績效輔導(dǎo)的時機與方式

1、輔導(dǎo)時機：1）當(dāng)員工需要征求你的意見時2）當(dāng)員工希望你解決某個問題時3）當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時3）當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用于工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。

2、輔導(dǎo)的方式：

1）指示型輔導(dǎo)：知識技能缺乏的員工

2）方向型輔導(dǎo)：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導(dǎo)：具有完善的知識技能的專業(yè)人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內(nèi)涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力尋求應(yīng)對之策。

二、績效溝通的內(nèi)容：績效計劃溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：

1、績效計劃溝通：包括目標(biāo)制定的溝通和目標(biāo)實施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)

2、通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。

1、正式書面報告的優(yōu)點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負擔(dān)。

2、定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。

3、定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應(yīng)根據(jù)不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優(yōu)點在于它的及時性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點

1、績效計劃階段——目的和側(cè)重點是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)與員工討論后達成一致，管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員，幫助和指導(dǎo)下屬制訂好工作計劃。

2、績效執(zhí)行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出再的偏差進行糾正。

3、績效考評和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應(yīng)就出現(xiàn)的問題進行分析，并共同確認(rèn)下一階段的改進重點

4、考評后的績效改進和在職輔導(dǎo)階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關(guān)支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時態(tài)度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行

2、溝通時盡量獲取與員工績效相關(guān)的具體信息

3、溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應(yīng)及時

5、溝通應(yīng)具有建設(shè)性，管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見幫助員工更好的調(diào)整自己。

第三節(jié) 績效考評方法的應(yīng)用

第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制

一、績效考評的效標(biāo)：效標(biāo)即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。效標(biāo)可以分為以下幾種：

1、特征性效標(biāo)：即考量員工是怎樣一個人，側(cè)重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設(shè)置，但是并不是非常有效的績效衡量指標(biāo)。

2、行為性效標(biāo)：考量員工如何執(zhí)行上級指令。這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結(jié)果性效標(biāo)：考量員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較為量化。

二、績效考評方法的種類：

1、行為導(dǎo)向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。

2、行為導(dǎo)向型 客觀 考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。

3、結(jié)果導(dǎo)向型 考評方法：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、勞動定額法

4、綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。

三、績效考評方法的比較

1.品質(zhì)主導(dǎo)型：優(yōu)點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個人素養(yǎng)。缺點：主觀性強，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業(yè)績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業(yè)績支持的行業(yè)，如IT業(yè)

2.行為導(dǎo)向型：優(yōu)點：開發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。

3.結(jié)果主導(dǎo)型：優(yōu)點：實施成本低廉。缺點：短期效應(yīng)比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。

四、績效考評誤差的識別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評為優(yōu)秀）2）苛嚴(yán)誤差（又稱嚴(yán)格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結(jié)果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標(biāo)準(zhǔn)3）考評者沒按標(biāo)準(zhǔn)進行評定。? 解決辦法：1）建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評價標(biāo)準(zhǔn)制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當(dāng)培訓(xùn)。

3、個人偏見

4、優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。近期效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現(xiàn)以近代遠的考評偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評

5、自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己理解標(biāo)準(zhǔn)或按自己覺得恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進行評價。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認(rèn)為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應(yīng)：又稱記錄效應(yīng)，上一次考評結(jié)果對這一次產(chǎn)生影響。原因：考評者不能認(rèn)真地按照評價標(biāo)準(zhǔn)且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結(jié)果匯總。

7、評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響

五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學(xué)合理切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 體系。2）根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法，并不斷總結(jié)成功經(jīng)驗，汲取失敗教訓(xùn)3）績效考評的側(cè)重點應(yīng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)。6）重視純凈考評過種中各個環(huán)節(jié)的管理。

六、考評者的培訓(xùn)——員工的上級管理者是最常見的考評者。

1、考評者培訓(xùn)的目的：1）使考評者認(rèn)識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效考評過程中的作用。2）統(tǒng)一各個考評者對考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區(qū)的產(chǎn)生。5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進行績效反饋和績效指導(dǎo)。

2、考評者培訓(xùn)的內(nèi)容：1）考評者誤區(qū)培訓(xùn)2）關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3）純凈考評指標(biāo)培訓(xùn) 4）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn) 5）考評方法的培訓(xùn) 6）績效反饋的培訓(xùn)

3、考評者培訓(xùn)的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓(xùn)。考評者培訓(xùn)是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓(xùn)的同時。

4、考評者培訓(xùn)的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓(xùn)同時進行----這類管理技能培訓(xùn)時間不超過一周，一般按排一天講有關(guān)績效考評的內(nèi)容。直接授課，外加5小時的實戰(zhàn)現(xiàn)場培訓(xùn)，或不加也可。

2）以獨立課程的形式舉辦?！獙ο笫墙邮苓^一般性基礎(chǔ)管理技能培訓(xùn)的人員，安排2-3天時間，內(nèi)容包括績效考評的實戰(zhàn)培訓(xùn)、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓(xùn)和培訓(xùn)總結(jié)三個方面。

第二單元 360度考評方法

一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。1、360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔(dān)任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。

二、360度考評方法的優(yōu)缺點：

1、優(yōu)點：1）具有全方位、多角度的特點?？荚u信息全面，得到的考評結(jié)果較客觀、科學(xué)，誤差較小。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結(jié)果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。7）促進員工個人發(fā)展。

2、缺點：1）側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，定量業(yè)績評價較少。常與KPI相結(jié)合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當(dāng)，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現(xiàn)象。

三、360度考評的實施程序

1、考評項目設(shè)計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

2、培訓(xùn)考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓(xùn)。

3、實施360度考評：1）實施考評2）統(tǒng)計考評信息并報告結(jié)果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓(xùn)4）企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結(jié)果，幫助被考評者改進自己的工作。

5、效果評價：1）確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。2）評價應(yīng)用效果3）總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足。

四、實施360度考評需要注意的問題。

1、確定并培訓(xùn)從事360度考評的管理人員

2、選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。

3、上級主管應(yīng)與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠。

4、防止考評過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。

5、準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響

6、對考評者的個別意見保密

7、不同的考評目的決定考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業(yè)常用手段

一、基于信息化的績效考評：依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點，負責(zé)為員工提供與績效管理有關(guān)的信息、表格及服務(wù)支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關(guān)績效管理的內(nèi)部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足

1、優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復(fù)雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評系統(tǒng)的構(gòu)成

1、績效考評后臺系統(tǒng) ：是基礎(chǔ)平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構(gòu)2）要構(gòu)建考評體系3）明確考評權(quán)限4）設(shè)這運算方法5）管理考評結(jié)果。

2、績效考評實施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分?jǐn)?shù)。

3、績效結(jié)果分析系統(tǒng)

四、基于信息化績效考評的實施流程——

1、績效考評體系的構(gòu)建：重點工作主要是將績效指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過高度確保績效管理系統(tǒng)能順利運行。

2、實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標(biāo)體系，明確自身的任務(wù)，還可以看到自己所要評價的對象和指標(biāo)。

3、考評結(jié)果分析：這種分?jǐn)?shù)是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標(biāo)的比較，個體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。

第四單元 考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

一、績效面談的類型:單身勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導(dǎo)式面談：又稱單身指導(dǎo)型面談，對改進員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴(yán)格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標(biāo)，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產(chǎn)生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現(xiàn)績效面談的多重目標(biāo)，該方式十分有效。單身勸導(dǎo)式適用于評估績效計劃目標(biāo)的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。

二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用范圍：績效考評是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結(jié)果可以為招募和甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)變動和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調(diào)配3）用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策4）用于確定和調(diào)整員工薪酬。

三、績效考評結(jié)果的效標(biāo)作用：

1、用于計算人員選拔的預(yù)測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進行培訓(xùn)評估：運用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關(guān)情況沒變時，收益能通過培訓(xùn)前后績效評價結(jié)果的差異表示出來。

四、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結(jié)果6）與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當(dāng)具有共同目標(biāo)，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果。4）應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的見解等。5）針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。

五、績效考評結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)：個人培訓(xùn)需求=理想工作績效-實際工作績效

2、基于績效考評的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評估

一、績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容：

1、對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。

3、對績效考評指標(biāo)體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估：主要觀察其與培訓(xùn)、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當(dāng)。

二、績效管理評估的指標(biāo)：

1、被評估的人數(shù)

2、績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質(zhì)量的一個指標(biāo)是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)是否過高過低或趨中。績效等級分布可以按照業(yè)務(wù)單元劃分或監(jiān)控。

3、信息質(zhì)量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質(zhì)量。

4、績效面談的質(zhì)量：通過匿名調(diào)查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準(zhǔn)確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標(biāo)有顧客滿意度、單元或組織層次的財務(wù)指標(biāo)。一般來說，績效管理的實施應(yīng)該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法？

1、座談法：召開座談會的方式

2、問卷調(diào)查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。

4、總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體評價，評價中應(yīng)從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析

? 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。

? 總體的結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準(zhǔn)備到實施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等的實際運行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準(zhǔn)確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動和結(jié)果的有效性。

四、績效管理評估問卷的設(shè)計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內(nèi)容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。

第四篇：績效管理

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1、復(fù)習(xí)資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請學(xué)生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交

績效管理試卷A

一、簡答

1．簡述績效管理的基本流程。

現(xiàn)代科學(xué)的績效考核是一套完整的程序。其全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分。

1）績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建：績效計劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃в媱澲贫ǖ目茖W(xué)合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。

2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關(guān)注于最終任務(wù)完成情況、目標(biāo)完成情況、結(jié)果或產(chǎn)出，同時，還要關(guān)注績效形成過程。

3）績效考核與評價：工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和考核。

4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進的方面。

5）績效考核結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據(jù)。主要是制定績效改進計劃、組織培訓(xùn)、薪酬獎金的分配、職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。

2．簡述行為錨定等級評定表法的優(yōu)點。

為錨定業(yè)績評定表法是將圖表評定法與關(guān)鍵事件法的優(yōu)點結(jié)合起來的一種考評方法。它既采用圖表評定法中的等級評價制，又將工作中的關(guān)鍵行為加以描述并進行量化。

行為錨定等級評價法的優(yōu)點：（1）對工作績效的計量更為精確。（2）工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確。（3）具有良好的反饋功能。

（4）各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性。

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（5）具有較好的連貫性。

3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。

當(dāng)需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。其實就是表揚---批評-----表揚，是在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： ① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵； ② 然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)； ③ 最后以肯定和支持結(jié)束。

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者要適時地“剎車”，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。是按照以下步驟進行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outcomes（著眼未來）

二者的根本區(qū)別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得學(xué)習(xí)。

二、論述

1．企業(yè)如何構(gòu)建一套科學(xué)、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：

KPI是通過對組織內(nèi)某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

導(dǎo)入KPI應(yīng)具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業(yè)本身和市場環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)外信息，其中市場環(huán)境信息包括企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式、組織模式以及運營情況、人員狀況、行業(yè)資料以及競爭對手資料等。（2）確認(rèn)使命、遠景和戰(zhàn)略。使命界定了一個企業(yè)的核心目標(biāo)，遠景描繪了一份企業(yè)未來的藍圖，戰(zhàn)略則是為了達到預(yù)期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動。（3）建立支持環(huán)境。包括以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持，良好的人力資源管理平臺

年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交 的基礎(chǔ)建設(shè)，各級主管人員在績效管理中的分工，績效溝通制度的建設(shè)以及績效考核結(jié)果與價值分配的掛鉤。

構(gòu)建KPI的程序包括：（1）工作產(chǎn)出的確定，即界定某個個體和團隊的工作結(jié)果是什么，一般以顧客為導(dǎo)向。確定工作產(chǎn)出的原則為：增值產(chǎn)出原則、顧客導(dǎo)向原則、結(jié)果導(dǎo)向原則以及確定權(quán)重原則。一般可以通過繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出。（2）設(shè)定評價指標(biāo)。首先確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結(jié)果性越強、量化性越高，越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性兼有。其次，提煉評估指標(biāo)的方法，一般包括以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計評估指標(biāo)、以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計評估指標(biāo)、以綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計評估指標(biāo)。（3）設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是指各個指標(biāo)上分別應(yīng)該到什么樣的水平。一般要設(shè)計基本指標(biāo)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。（4）設(shè)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。從以下七方面進行：第一，工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；第二，關(guān)鍵技校指標(biāo)是否是可以證明和觀察的；第三，多個評價者對同一個績效指標(biāo)進行評價結(jié)果是否確的一致；第四，這些指標(biāo)的綜合是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標(biāo)；第五，是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)；第六，跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作；第七，是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。

KPI（Key performance indicators），中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。

1）工作產(chǎn)出的確定：主要是界定某個個體或團隊的工作結(jié)果是什么。2）設(shè)定評價指標(biāo)：我們需要確定對各項工作產(chǎn)出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評價各項工作產(chǎn)出。

3）設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)：主要設(shè)定績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)、基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。4）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，主要從一下七個方面進行：略

三、案例分析

羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長，上任伊始他面臨著嚴(yán)重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工

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作績效評價結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長也認(rèn)為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認(rèn)為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。

羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當(dāng)時的工作績效評價表格是由秘書委員會設(shè)計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。

幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

1、原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對每一項評價指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

2、同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認(rèn)真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績效

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評價為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。問題：

1、該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？ 答：績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。

（1）績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求）。

（2）績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據(jù)有效的績效反饋進行改進。（3）績效考核系統(tǒng)不健全?？冃Х答仭⒖冃嬲?、績效改進計劃等沒有得到體現(xiàn)。

（4）招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與學(xué)校秘書職位（有兩個假期、收入不高等特點）匹配。

2、為什么專家建議使用排序法？

答：各種考核方法優(yōu)缺點的比較與權(quán)衡。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。

3、專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因為績效評價如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進行呢？

該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。針對學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

1）將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現(xiàn)該類員工工資實現(xiàn)外部公平性。

2）將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。3）采取基于能力的工資制度。

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績效管理試卷B

一、簡答

1.簡述績效考核與績效管理的區(qū)別。

1）績效管理是一個完整的系統(tǒng)，注重過程的管理，績效考核是只是這個系統(tǒng)中的一部分

2）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是階段性的總結(jié)。

3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展。而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。

4）績效管理有完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，績效考核只是提取績效信息的一個手段

5）績效管理重視能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大小

6）績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至?xí)圃炀o張的的氣氛和關(guān)系。2.列舉并簡要說明5種常見的績效考核主觀偏差。

1）暈輪效應(yīng)偏差：是指當(dāng)一個人在某一特性上受到很高或很差的評價時，就會影響到人們對他的其他所有特性的評價，從而產(chǎn)生以點代面、以偏概全的現(xiàn)象；

2、印象性偏差：考核者對被考核者的原有主觀印象會給績效考評的結(jié)果帶來相應(yīng)的影響，從而影響到考核的準(zhǔn)確性的客觀性；

3）對比效應(yīng)偏差：在考核評價一個現(xiàn)象時，經(jīng)常會受到其對前一個對象評價的影響；

4）趨中化的偏差：評價個人時，經(jīng)常會把個人向集團平均水平方面靠近，使被考核者的成績都集中在同等水平線上，而與人員之間的實際工作情況并不符合，也稱中心化傾向；

5）過寬或過嚴(yán)傾向：有些考核者會為了避免沖突或者對員工不太了解，對大部分員工都給予高于實際的評價，從而出現(xiàn)了績效考核中過寬傾向。

6）定勢反映偏差：當(dāng)考核者在進行績效考核時，往往用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標(biāo)準(zhǔn)及個人特點相似者給高分，否則給低分。

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7）近期效應(yīng)偏差：也叫最近表現(xiàn)偏差，是指考核中根據(jù)最近的表現(xiàn)作出評定而導(dǎo)致的偏差；

8）直線管理者角色定位錯誤偏差：是指直線管理者沒有很好的認(rèn)識自己在績效管理中所扮演的角色，使得績效管理的體系、政策、方案不能很好的融合在績效管理中。

9）自我比較錯誤偏差：指考核者常會將自己對員工的主觀好惡、態(tài)度和感情等不同程度地滲透到考核工作中，從而可能大大破壞績效考核的客觀性； 3.簡述績效面談的策略。

1）貢獻型員工面談策略：在了解企業(yè)激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標(biāo)和要求。

2）沖鋒型面談策略：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導(dǎo)，通過日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。

3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴(yán)格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴(yán)格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。

4）墮落型面談策略：重申工作目標(biāo)，澄清員工對工作成果的看法。

二、論述

1．目標(biāo)管理考核法有什么優(yōu)點？你認(rèn)為應(yīng)該如何在企業(yè)中推行目標(biāo)管理考（P175）

目標(biāo)管理的優(yōu)點：（1）形成激勵，當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門、每個成員自己未來時期內(nèi)欲達成的一種結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵。（2）有效管理，因為目標(biāo)管理是結(jié)果管理，會迫使組織的每一個層次、每個部門及每個成員首先考慮目標(biāo)的實現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因為這些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個層次、每個部門及每個員工的目標(biāo)完成時，組織總目標(biāo)也實現(xiàn)了。（3）明確任務(wù)，目標(biāo)分層次制定后，同時明確了各層次的職責(zé)，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)，必須給予下級相應(yīng)的權(quán)力，實現(xiàn)分權(quán)管理。（4）控制有效，目標(biāo)管理是結(jié)果控制的管理方式，組織高層在目標(biāo)管理過程中經(jīng)常檢查、對比目標(biāo)、進行評價，看誰做得好，如果有偏

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差就及時糾正。

導(dǎo)入目標(biāo)管理的必要條件：（1）要有明確的戰(zhàn)略。（2）組織要有團隊精神。（3）開放式的組織結(jié)構(gòu)。（4）有效的反饋機制。目標(biāo)管理的推進步驟：（1）績效目標(biāo)的設(shè)定。（2）確定目標(biāo)達成的時間框架。（3）實際績效水平與績效目標(biāo)。（4）設(shè)定新的績效目標(biāo)。

2．目前績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于哪些方面？

（1）績效改進：績效改進是績效考核的后續(xù)工作，所以績效改進的出發(fā)點是對員工實現(xiàn)工作的考核，不能將這兩個環(huán)節(jié)割裂開來考慮。A.明確績效改進的前提和理念。B.目標(biāo)設(shè)定，包含績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)。C.制定完成目標(biāo)的步驟。D.解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙。E明確指導(dǎo)者的行動.F績效改進方案的實施。

（2）績效獎金的分配：A.績效加薪：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評價等級聯(lián)系在一起的績效獎勵計劃。B.績效獎金：員工實際得到的獎金=獎金總額ⅹ獎金系數(shù)。C.特殊績效獎金認(rèn)可計劃：員工的努力程度遠遠超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或者做出了重大貢獻時，企業(yè)給與他們的一次性獎勵。

（3）員工職業(yè)發(fā)展：與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境；職業(yè)生涯發(fā)展是吸引和留住員工的重要因素；績效評價結(jié)果可以為員工的工作配置提供科學(xué)依據(jù)；對員工進行全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)。（4）其他應(yīng)用：開發(fā)員工潛能；為獎懲提供標(biāo)準(zhǔn)。

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績效管理試卷

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一、簡答

1.簡述標(biāo)桿管理的五步驟推進模型。

1）內(nèi)部研究與初步競爭性分析：要發(fā)展標(biāo)桿管理計劃決定以什么為標(biāo)的的第一步就是認(rèn)定誰是顧客以及顧客的需求，界定標(biāo)桿管理顧客，就是要明確是誰要使用標(biāo)桿管理的咨詢。

2）組成標(biāo)桿管理團隊：最基本的原則是必須要有這個主題領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)知識的員工來參與。

3）選定標(biāo)桿管理伙伴：標(biāo)桿管理伙伴是指提供標(biāo)桿管理調(diào)查相關(guān)咨詢的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范來作為學(xué)習(xí)合作的伙伴。4）搜集及分析資訊：包括實地搜集及分析標(biāo)桿管理資訊。

5）采取改革行動：這個階段，企業(yè)會根據(jù)前一階段所提出的改革行動計劃書來變更實際的流程。

2、考評階段是績效管理的重心，請問應(yīng)如何做好考評的組織實施工作？

在員工工作績效考評體系的設(shè)計過程中，既需要根據(jù)績效考評的目的來確定合適的評價者和評價標(biāo)準(zhǔn)以及評價者的培訓(xùn)等問題；也需要選擇適合企業(yè)自身情況的具體考核方法。員工績效考評的標(biāo)準(zhǔn)可能是員工的行為表現(xiàn)，也可能是員工工作的結(jié)果，還可能是員工的個人特征。員工的工作績效考評方法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類的評價方法和主觀類的評價方法。另外，在考核體系設(shè)計過程中，還需要決定員工績效考評的周期長短。

3、簡述績效指標(biāo)體系設(shè)計中應(yīng)注意的問題。

1）指標(biāo)的原則是簡單、明確、清晰，即每項指標(biāo)的具體目標(biāo)或者控制點程度等都應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確、清楚地。

2）指標(biāo)的有效性：不能提倡“指標(biāo)越多越客觀”或者“定量指標(biāo)比定性指標(biāo)更客觀”等做法，應(yīng)該提倡用最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果的成本收益原則在素質(zhì)指標(biāo)、基本技能指標(biāo)、管理技能指標(biāo)、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)之間尋找平衡點，以求簡化績效考評體系。

3）在量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間尋求基本的平衡。4）績效考評指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補性。5）重視績效考評指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”問題。6）注意國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)時的差別。

二、論述

1．BSC的四個角度是什么？（具體見P208）BSC在我國企業(yè)的應(yīng)用效果如何？

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四個角度分別是：（1）財務(wù)，BSC應(yīng)該反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長遠的財務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動相聯(lián)系，最終實現(xiàn)長期經(jīng)營目標(biāo)。（2）顧客，核心的衡量指標(biāo)包括市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率。（3）內(nèi)部流程。生產(chǎn)制造過程的業(yè)績衡量可以沿用財務(wù)指標(biāo)，產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)可以采用新產(chǎn)品銷售額在總銷售額占用所占的比例、專利產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、開發(fā)新產(chǎn)品所用的時間、開發(fā)費用所占營業(yè)利潤的比例等指標(biāo)。對售后服務(wù)的衡量，則可以從時間、質(zhì)量和成本幾方面入手，比如公司對產(chǎn)品故障反應(yīng)的速度、售后服務(wù)一次成功的比例等。（4）學(xué)習(xí)和發(fā)展。關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。公司必須重視、采納一線員工對改善經(jīng)營程序和業(yè)績的建議和想法，因為他們是離企業(yè)內(nèi)部工序和企業(yè)客戶最近的人。要存進企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展，還要加強對員工的培訓(xùn)、改善企業(yè)的信息傳導(dǎo)機制、激發(fā)員工的積極性、提高員工的滿意度。

相比之下，BSC在國內(nèi)的應(yīng)用與研究顯得比較淡薄，目前，應(yīng)用BSC的本土企業(yè)主要有萬科、魯能、聯(lián)想、用友、東軟等，但這些公司推行BSC的經(jīng)驗及效果沒有詳細的報道和研究。國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于BSC的文章和著作多是基于外國時間和理論成果展開的。不過，孫永齡博士對BSC本土化問題的研究還是得到了大家的公認(rèn)。造成這一現(xiàn)象的原因在于，對BSC認(rèn)識不夠深刻、全面，國內(nèi)企業(yè)一些管理上也存在妨礙BSC實施的問題。

三、案例分析

光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對管理人員評價的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團隊精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。

（1）請問按效標(biāo)的不同，績效考評方法可分為幾級？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標(biāo)，設(shè)計考評表。

參考答案：

績效考評的類型及管理人員的考評方法：

①由于的效標(biāo)不同，考評方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。(3分)

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②對管理人員的考評，宜采用行為主導(dǎo)型的考評方法。

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標(biāo)，設(shè)計考評表。參考答案：

公司管理人員考評表

【基本資料】

考評崗位：()所在部門：()

被考評者：()考評者：()

【考評說明】

考評管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：

5表示95%～100%都能觀察到這一行為;

4表示85%～94%都能觀察到這一行為;

3表示75%～84%都能觀察到這一行為;

2表示65%～74%都能觀察到這一行為;

0表示0～64%都能觀察到這一行為;

NA表示從來沒有這一行為。

【考評項目】

團隊精神

(1)大方地傳播別人需要的信息;()

(2)推動團體會議與討論;()

(3)確保每一個成員的參與經(jīng)過深思()

(4)為他人提供展示其成果的機會;()

(5)了解激勵不同員工的方式;()

(6)若有沖突，第一時間弄清實質(zhì)，并及時解決。()

【等級劃分標(biāo)準(zhǔn)】

A：06～10分：未達到標(biāo)準(zhǔn);

B：11～15分：勉強達到標(biāo)準(zhǔn);

C：16～20分：完全達到標(biāo)準(zhǔn);

D：21～25分：出色達到標(biāo)準(zhǔn);

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E：26～30分：最優(yōu)秀。

本考評項目等級：()

【簽字確認(rèn)】 考評者： 被考評者：

日期： 年 月 日

第五篇：績效管理（范文）

site:wenku.baidu.com + 一、二十世紀(jì)七八十年代以來西方國家公共部門績效管理的背景是？

西方國家研究公共門績效評估始 于第二次世界大戰(zhàn)期間，20世紀(jì)70年代，政府績效評估形成并逐漸開展。20世紀(jì)部 80年代，政府績效評估在西方國家全面 推行。進入90年代，公共部門績效評估 在西方各國達到鼎盛時期。

西方國家的績效管理是在政府管理改革（新公共管理改革運動）的背景下得以 產(chǎn)生并全面發(fā)展的。

20世紀(jì) 70 年代出現(xiàn)和興起了政策 20 科學(xué)和公共政策分析，并成為公共行政的主流學(xué)派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Pressman)和韋達 夫斯基(Aaron Wildavsky)為主要代表，謀求政策科學(xué)、政策分析與公共行政相結(jié)合，使政策 科學(xué)與政策分析轉(zhuǎn)而重點研究政策執(zhí)行和公共項目，而不再重點研究機構(gòu)。這種轉(zhuǎn)移對公共 管理發(fā)展的重要意義，正如凱特爾(Donald F.Ketel)所說，政策執(zhí)行研究將問題的焦點由組織，1 特別是由結(jié)構(gòu)與過程轉(zhuǎn)移到公共項目及其所產(chǎn)生的結(jié)果上。這樣，就使績效管理問題成為了 公共行政中人們所關(guān)注的焦點問題。以跨學(xué)科為基礎(chǔ)的執(zhí)行研究和各學(xué)科之間相互交叉、相互滲透的明顯趨勢導(dǎo)致了多元的 [2] 綜合研究方式的出現(xiàn)。這種方式強調(diào)運用各學(xué)科理論與方法來解決政府管理中實際存在的 問題，為公共管理的研究與發(fā)展提供了新的方法。例如，戴維·奧斯本(DavidOsborne)、特德·蓋 布勒(TedGaebler)主張把企業(yè)或私營部門經(jīng)營的一些成功的管理方法移植到政府公共部門中 來，主張政府應(yīng)像企業(yè)那樣引入競爭機制、樹立顧客意識、視服務(wù)對象為上帝，[3]從而形成 了企業(yè)家政府理論。胡德(Hood)從現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)和私營管理理論與方法中吸取要素，提出了政 府管理應(yīng)以市場或顧客為導(dǎo)向、實行績效管理、提高服務(wù)質(zhì)量和有效性，以及界定政府績效 目標(biāo)、測量與評估政府績效。[4]從而形成了新公共管理理論。這種多元的綜合研究方式使公 共管理研究由研究行政環(huán)境的變化對政府管理的影響到研究環(huán)境變化后的管理結(jié)果，包括公 共服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、高績效體系和顧客服務(wù)，績效管理成為公共管理各理論派別的共同主張。西方國家社會發(fā)展和政府管理改革的實踐導(dǎo)致了政府績效管理措施的普遍運用。

2、西方國家公共部門績效管理的主要時間及其對我們的啟示，對他們的實踐做一簡要評價。（1）英國的公共部門績效管理實踐(答案一）1979年，雷納評審，關(guān)注政府的產(chǎn)出 和結(jié)果，初步樹立起政府績效和成本意 識。1982年，財政部頒布的財務(wù)管理新方案 明確提出各部門、各層級的負責(zé)人要 “明確自己的目標(biāo)和測定產(chǎn)出和績效的 標(biāo)準(zhǔn)和方法?！?標(biāo)志著公共部門績效 評估的正式推行。1988年，英國政府又進一步推行了下 一步行動方案，該方案促使組織績效 評估在政府各部門中獲得了廣泛地運用。發(fā)展的兩個階段：（1）效率優(yōu)位階段：20世紀(jì)70年代末）——80年代中后期。側(cè)重點是經(jīng)濟和 效率，追求的是投入產(chǎn)出比率的最大化。（2）質(zhì)量優(yōu)位階段：20世紀(jì)80年代末）開始，隨著效益和質(zhì)量被重視，側(cè)重 點轉(zhuǎn)向了效益和顧客滿意，質(zhì)量逐 漸被提到了重要的地位。（1）效率優(yōu)位階段：）自20世紀(jì)70年代末以來，在“效率戰(zhàn)略” 的指導(dǎo)下，撒切爾政府推行了雷納評審、部長管理信息系統(tǒng)、財務(wù)管理新方案等 改革措施。其中，雷納評審的重點是經(jīng) 濟和效率，其目的是通過評審來終止和 避免那些不理想的東西（包括過時的、不合時宜的工作任務(wù)，無效率的工作程 序和方法等），從而降低政府部門的開 支和運營成

本。（2）質(zhì)量優(yōu)位階段：）20世紀(jì)80年代后期，撒切爾夫人推行的 “下一步行動方案”、“公民憲章”運 動、“競爭求質(zhì)量”運動扭轉(zhuǎn)了80年代 以來的“效率戰(zhàn)略”改革方向，開創(chuàng)了 質(zhì)量和顧客滿意的新方向。

英國政府績效管理的實踐（答案二）。在早期，英國公共部門的績效管理還只是個初步的、不成熟的、作為促進公共部門機構(gòu)改 革的配套措施，它只是被用來描述公共部門執(zhí)行功能方面的情況。但是自撒切爾上臺之后，英國公共部門績效管理逐漸實現(xiàn)了系統(tǒng)化、規(guī)范化和經(jīng)?；＿@一階段根據(jù)其績效評估的側(cè) 重點不同可分為兩個階段。從 1979 年到 1985 年，英國績效管理追求的是投入產(chǎn)出比的最大化，即政府公共部門行政 的最低成本開支。這一時期英國政府主要通過采取一系列的改革、評估方案來對公共部門進 行績效管理，以提高各公共部門的行政績效。1979 年撒切爾一上臺執(zhí)政，就立即任命雷納爵士為首的效率顧問，并在內(nèi)閣辦公廳設(shè)立 了一個效率小組，負責(zé)行政改革的調(diào)研和推行工作，對中央政府各部門的運作情況進行全面 的調(diào)查、研究、審視和評價活動，擬定提高部門組織經(jīng)濟和行政效率水平的具體方案和措施。這就是英國著名的“雷納評審”。這一評審在英國的行政改革和公共部門績效管理中具有重要 的地位，持續(xù)了數(shù)年之久。1980 年，英國環(huán)境大臣赫素爾廷在環(huán)境部率先建立了“部長信息管理系統(tǒng)”。1982 年 5 月，英國財政部頒布了“財務(wù)管理新方案”，它雖稱為財務(wù)管理，但其內(nèi)容并不 僅限于公共部門的財務(wù)管理方面，而是涉及到公共管理的諸多方面，在管理體制、機構(gòu)設(shè)置、資源分配等方面提出了一些新原則、新觀念、新措施，被認(rèn)為是 80 年代前期和中期英國政 府部門管理改革的總藍圖。從 1986 年開始，公共部門績效管理經(jīng)歷了側(cè)重點的轉(zhuǎn)移。3 “效率優(yōu)位”被“質(zhì)量優(yōu)位”所取代，所以這一時期績效管理的側(cè)重點是公共服務(wù)的質(zhì)量和效 益，其過程也更加規(guī)范化、系統(tǒng)化。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 首先，績效管理的應(yīng)用更具普遍性。到了 80 年代中期，鑒于績效管理取得的成就以及績 效管理本身的不斷完善，撒切爾政府要求中央各部都建立適當(dāng)?shù)目冃Ч芾頇C制，并指定財政 部負起督促和監(jiān)督責(zé)任。其次，績效管理過程更具規(guī)范化。為了使績效管理更具規(guī)范性，英國財政部做出一系列的 努力。比如，對各個部門的績效管理專業(yè)人士進行培訓(xùn)等等。1989 年，財政部發(fā)行了“中央 政府產(chǎn)出與績效評估技術(shù)指南”，從一定程度上規(guī)范了績效管理過程中使用的術(shù)語涵義、績 效評估內(nèi)容的側(cè)重點等。

對英國政府績效評估的分析： ① ② ③ 評估的側(cè)重點從經(jīng)濟、效率到效益、質(zhì)量 評估主體從公共組織擴展到社會公眾 評估被納入績效管理體系

（2）美國的公共部門績效管理實踐 1.價以及提高生產(chǎn)力的重要10年，公共 部門績效評估得到了重視。1973年，尼克松政府頒布了“聯(lián)邦政府生產(chǎn)力 測定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)，制定出的績效指標(biāo)達3000多個，力圖 促使公共組織績效評估系統(tǒng)化、規(guī)范 化、經(jīng)常化。1974年，福特總統(tǒng)要求 成立一個專門機構(gòu)，對所有公共機構(gòu) 的主要工作進行成本——效益分析。20世紀(jì) 年代是美國進行測量、評 世紀(jì)70年代 世紀(jì) 2.20世紀(jì) 年代公共部門的績效評估 世紀(jì)80年代 世紀(jì) 獲得了推廣。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯領(lǐng)導(dǎo)了著名的格瑞斯委員會對私 營部門的成本控制進行調(diào)查，以吸取 經(jīng)驗使政府內(nèi)部的浪費和濫用現(xiàn)象最 小化，并審查政府如何最佳履行職能 以提高公共物品和服務(wù)供給的有效性。這一時期聯(lián)邦政府的規(guī)章條例的增長 率降低了25%以上，政府規(guī)定的文牘 工作時間每年減少3億小時以上。3.20

世紀(jì) 年代是美國公共部門績效 世紀(jì)90年代 世紀(jì) 評估活動的高潮。1993年，美國國會 通過了《政府績效與結(jié)果法案》 《政府績效與結(jié)果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）。這個法案要求 將績效評估制度在聯(lián)邦政府層級制度 化，并要求各聯(lián)邦機構(gòu)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各自的工作目標(biāo)和對象，制訂圍 繞這些目標(biāo)和對象的工作措施，提供 可衡量的檢驗部門工作的績效標(biāo)準(zhǔn)。《政府績效與結(jié)果法案》的改 革步驟： 1.2.3.4.各部門提交5年期限的戰(zhàn)略規(guī)劃，內(nèi)容 包括部門的職能、5年期內(nèi)需要實現(xiàn)的 目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的步驟和措施、實現(xiàn) 這些目標(biāo)所需要的資源、總體目標(biāo)與 目標(biāo)之間的關(guān)系、影響目標(biāo)實現(xiàn) 的外部和其本身無法控制的因素以及 如何評估目標(biāo)的實現(xiàn)程度等;提交績效計劃和可行措施;對照績效計劃向總統(tǒng)和國會提交 績效報告;實現(xiàn)財政預(yù)算與績效掛鉤。續(xù)成立了由副總統(tǒng)戈爾親自領(lǐng)導(dǎo)的“國 家績效評估委員會” 家績效評估委員會”。報告《從繁文縟節(jié)到以結(jié)果為本——創(chuàng) 造一個工作更好并且花費更少的政府》（《戈爾報告》）。戈爾報告》 《戈爾報告》的改革設(shè)想： 戈爾報告》的改革設(shè)想： 1.2.3.4.鏟除繁文縟節(jié) 樹立顧客第一的理念 政府雇員要對結(jié)果負責(zé) 回到基點——創(chuàng)造一個工作更好而花 費更少的政府 續(xù)國家績效評論報告發(fā)表以后，聯(lián)邦政府 的 38 個部門也相繼發(fā)表了各自的附加 報告，共同構(gòu)成了國家績效評論報告體 系。這些報告共提出了1250條建議和行 動措施，預(yù)期在 5 年內(nèi)達到裁減聯(lián)邦雇 員252000名、廢除一半的規(guī)制條例、節(jié) 約1080億美元的開支的目的，并制定各 種必要的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。到 1993 年底，克林頓總統(tǒng)還簽署了 16 個行政命令，推動這些建議的執(zhí)行。續(xù)績效評估在美國地方政府中的應(yīng)用更為 普遍，到20世紀(jì)90年代中期，已有29個 州開展了政府部門的績效測評活動。

3、我國公共部門績效管理存在的問題及對策分析

存在的問題：

1、相關(guān)的理論研究和實踐不足

2、缺乏績效管理的制度基礎(chǔ)

3、績效指標(biāo)設(shè)定過程中分析不夠

4、缺乏評估基礎(chǔ)和評估能力 對策：

1、制度基礎(chǔ)的鞏固和社會環(huán)境的優(yōu)化，其一調(diào)整政府組織機構(gòu)，其二相應(yīng)的立法確認(rèn)，其三公眾參與方式的完善，其四，績效管理的實踐是需要理論研究作為基礎(chǔ)的，我國學(xué)界對績效管理的研究成果甚多增長速度極快，只有將政府實踐與學(xué)術(shù)研究相結(jié)合，才能保證績效管理實施過程的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，提升公共部門績效管理的水平。

2、績效評估體系的完善。

3、評估主體多元化，采用360度多元主體評估的機制。

4、重視績效反饋環(huán)節(jié)在紀(jì)曉芙案例中得重要作用，首先通過獎懲機制來督促部門領(lǐng)導(dǎo)和工作人員重視本部門績效，并和每一位工作人員一起為極限改進而努力，切實負起自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，其次績效管理的根本目的是改進組織的績效。

5、全面提高公共部門領(lǐng)導(dǎo)者及工作人員的素質(zhì)。

4、試簡述我國公共部門績效指標(biāo)體系的建立主要存在的問題及建議。

從目前看，我國公共部門績效指標(biāo)體系的建立主要存在以下問題。

第一，公共部門績效指標(biāo)的客觀、量化程度還不夠。這里主要有兩方面原因，一是公共部門的服務(wù)對象和工作內(nèi)容與企業(yè)不同，企業(yè)具有一定的工作流程、工作內(nèi)容和工作結(jié)果，而公共部門的很多工作內(nèi)容與服務(wù)有關(guān)，其工作結(jié)果也不是可以用簡單的數(shù)據(jù)來表達的。如某街道辦事處的工作

人員某天在某個社區(qū)協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)矛盾。這個協(xié)調(diào)過程可能需要一個小時或者半天時間。這樣，我們就很難拿什么標(biāo)準(zhǔn)去衡量這個工作環(huán)節(jié)，對于這項工作的結(jié)果也很難表述。公共部門的大部分工作內(nèi)容可能還是需要類似“評語法”之類的評估法進行主觀評價；二是公共部門人員對量化的績效指標(biāo)可能存在抵觸心理。在企業(yè)也是如此。雖然一定程度上考核指標(biāo)的細化，有助于考核的具體化、詳細化、簡單化，在一定程度上能做到相對的公平。但太多太細的考核指標(biāo)易讓人員產(chǎn)生緊張感，時間久了會產(chǎn)生厭倦感，最后導(dǎo)致懈怠，甚至蔑視規(guī)章制度的存在，直接影響工作的積極性和工作效率；同時，太多太細的考核指標(biāo)易使工作程序僵化，限制了人員的創(chuàng)造性，人的能力發(fā)展會因此走向片面性與畸形，這與我們?nèi)肆Y源開發(fā)的思想相違背。因此，公共部門績效指標(biāo)的客觀、量化程度存在內(nèi)部的一個邏輯矛盾。

第二，績效指標(biāo)體系制定過程中很容易受到領(lǐng)導(dǎo)因素的影響。這是一個客觀存在的問題。從理論上講，績效指標(biāo)制定有三個來源，一是來源于工作分析對崗位的具體要求；二是公共部門組織目標(biāo)的體現(xiàn)；三是人員個人意愿和期望的體現(xiàn)。公共部門人力資源管理部門長期以來缺乏工作分析，沒有形成所謂的“職務(wù)說明書”等正規(guī)制度。同時，公共部門官僚文化的存在使基層人員很難準(zhǔn)確地表達自己的工作意愿和期望，而公共部門的組織目標(biāo)也是缺乏相互溝通的，往往由領(lǐng)導(dǎo)安排了算。在這種情況之下，制定出來的績效指標(biāo)就無法準(zhǔn)確反映績效管理的要求，可能僅僅是領(lǐng)導(dǎo)意志的反映。如在確立績效指標(biāo)的權(quán)重問題上，大部分公共部門忽視了公共部門工作實際的需求及專家的專業(yè)意見，可能就憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見加以劃分。

第三，把績效指標(biāo)體系設(shè)計僅僅看成是公共部門人力資源管理部門的職責(zé)。人力資源管理部門承擔(dān)績效管理主體有一定合理性和便利性，但績效管理并不是人力資源管理，人力資源管理只是績效管理的一部分內(nèi)容。由人力資源管理部門來承擔(dān)績效管理和績效指標(biāo)體系設(shè)計的主體存在某種片面性，使績效管理失去了從組織整體考慮組織未來發(fā)展的戰(zhàn)略性質(zhì)，從而使績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。如果由人力資源管理部門來組織設(shè)計績效指標(biāo)體系，就容易陷入人力資源管理的誤區(qū)，將績效管理等同于人力資源管理。而實際上，我們都知道，績效管理是組織的戰(zhàn)略管理，需要從高層到低層的全面協(xié)作和溝通?？冃е笜?biāo)體系設(shè)計也是如此，不能將這個任務(wù)看成僅僅是公共部門人力資源管理部門的職責(zé)，而是需要主管領(lǐng)導(dǎo)的支持和全體公務(wù)人員的參與，共同來制定這套績效指標(biāo)體系。

第四，績效指標(biāo)體系不統(tǒng)一。一方面，不同部門之間的績效指標(biāo)體系還沒有形成一致性。這里有各個公共部門工作內(nèi)容不同的問題。在西方國家，全體公共部門建立統(tǒng)一的績效信息系統(tǒng)也存在技術(shù)、資金等方面的障礙。我國現(xiàn)階段還不具備這些條件，因此在這個問題上并不多加以論述；而另一方面，即使在同一部門內(nèi)部也沒有形成統(tǒng)一的績效指標(biāo)體系。在績效指標(biāo)體系設(shè)計過程中，不是按照崗位確定績效指標(biāo)，而是依據(jù)職位級別確立不同的績效指標(biāo)。如領(lǐng)導(dǎo)職位，其績效指標(biāo)一般就相對簡單，沒有大量客觀、量化的數(shù)據(jù)。這種做法就造成了個人績效等級與其對部門績效貢獻率的不對應(yīng)。以前面美國丹尼斯市的績效考核為例，就僅僅區(qū)分了管理人員和職工兩類的績效考評（見圖4－4和圖4－5）。領(lǐng)導(dǎo)和一般人員只是存在工作內(nèi)容差異，這并不是說可以縮減領(lǐng)導(dǎo)績效指標(biāo)，而是要求不同的績效指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)比基層工作人員承擔(dān)著更多的責(zé)任，從這個角度看，其績效指標(biāo)應(yīng)該更為復(fù)雜和具體，以便真實地衡量績效。在人員績效考核中,由于各種因素的作用,致使考

核結(jié)果不能真實反映被考核者對組織的貢獻率是比較普遍的現(xiàn)象。成績顯著的公務(wù)員在績效考核結(jié)果中得不到有力的體現(xiàn),這種狀況很容易挫傷公務(wù)員的工作積極性。

針對以上這些問題，要建立、健全我國公共部門績效指標(biāo)體系就需要從多方面加以改進。在此，筆者提出了自己的一些看法。

（1）承認(rèn)公共部門人力資源管理部門在績效管理過程中的作用。通過人力資源管理部門大力開展崗位分析工作?？冃е笜?biāo)的第一來源就是工作分析，工作分析是人力資源管理部門的職責(zé)。做好了崗位分析工作，能夠奠定績效指標(biāo)設(shè)計的基礎(chǔ)，也能夠在一定程度上排除體制、領(lǐng)導(dǎo)意志的干擾，從而形成相對客觀、公正的績效指標(biāo)。

（2）適當(dāng)依靠一些中介組織或者專家，對公共部門績效指標(biāo)設(shè)計提出較為中立的意見。這種做法有助于形成客觀、公正、量化的績效指標(biāo)，使績效指標(biāo)體系排除領(lǐng)導(dǎo)等人為因素的影響，也更容易讓領(lǐng)導(dǎo)層和基層公務(wù)員接受。

（3）公開制定績效指標(biāo)體系。如果條件允許，可以通過問卷調(diào)查、座談、個別訪談的形式進行績效指標(biāo)設(shè)計之前的初步調(diào)查。需要明確的是績效管理是組織的戰(zhàn)略管理，每個部門和每位人員都要求相互溝通和參與，以此來保證績效指標(biāo)體系的公正、客觀。

（4）向社會公開征集績效指標(biāo)體系設(shè)計的意見。績效管理是以顧客導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管理，尤其在績效考核過程中，社會公眾的意見將成為評議的重要內(nèi)容。因此，所設(shè)計出來的績效指標(biāo)要是能夠簡單易懂的，并能夠讓社會公眾迅速理解作出判斷的。這就需要公共部門通過一定的途徑向社會公開征集績效指標(biāo)體系設(shè)計的意見。這種做法還可以了解社會公眾的意愿和需求，進而反映到績效指標(biāo)體系設(shè)計中。

我國公共部門績效指標(biāo)體系還有待繼續(xù)完善，是一個長期完善發(fā)展的過程。這里有體制方面的原因，也有觀念上的原因。以上只是簡略地談了一些改進建議，具體的方法和措施涉及績效管理整個流程，而不僅僅是績效指標(biāo)體系設(shè)計這個問題。

五、福利制度面臨的問題及如何完善？

（1）面臨的問題：1．福利項目設(shè)置不合理，制度老化。我國現(xiàn)行的公務(wù)員福利制度是在計劃經(jīng)濟體制下建立起來的，福利項目的設(shè)置都帶有“供給制”的色彩，社會屬性體現(xiàn)較多，勞動屬性和分配屬性則體現(xiàn)較少。

2．福利待遇差距大，標(biāo)準(zhǔn)懸殊。在英美澳等發(fā)達國家，公務(wù)員的福利待遇水平基本統(tǒng)一，在工資津貼之外，公務(wù)員享受何種福利，福利標(biāo)準(zhǔn)及程序都是比較明確和統(tǒng)一的，如通過社會保險獲得醫(yī)療、失業(yè)福利保障，通過統(tǒng)一的福利補貼制度獲得生活或消費的滿足等。但在我國，由于地區(qū)、單位、行業(yè)不同，公務(wù)員 福利待遇差距十分懸殊。

3．福利形式過于社會化。目前我國的公務(wù)員福利除住房補貼和公費醫(yī)療制度外，其他都是由各個單位根據(jù)自身的經(jīng)濟狀況提供的，而這些福利如食堂、幼兒園、圖書館等大有“機關(guān)辦社會”之嫌，容易出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)，使用效率低等問題。另一方面，公務(wù)員生活中所面臨的許多實際問題，卻沒有

通過福利制度得到很好的解決。

4．福利資金提取和使用混亂，“小金庫”盛行，濫發(fā)補貼和實物的現(xiàn)象突出，缺乏有效監(jiān)督。在我國，各個部門是公務(wù)員福利資金的主要提供者，各個單位和部門的經(jīng)濟收入狀況就直接影響到公務(wù)員所享受的福利水平，所以，各單位各部門是“八仙過海、各顯神通”，“巧立名目”來增加各自收入，又“巧立名目”發(fā)放福利。除此之外，一些單位或部門把無法入賬的開支都列入福利費用，四射“小金庫”，濫發(fā)補貼和實物，干擾了國家的經(jīng)濟建設(shè)，過多福利發(fā)放也拉開公務(wù)員間收入差距，導(dǎo)致稅收流失，社會風(fēng)氣敗壞。（2）如何完善我國公務(wù)員的福利制度？

（答案一）

1、簡化各項補貼項目，實現(xiàn)福利的貨幣化，顯現(xiàn)化。將大部分得貨幣納入工資中，實現(xiàn)貨幣化和顯現(xiàn)化，公務(wù)員福利補貼的貨幣可以有效控制福利形式過于社會化，公務(wù)員通過貨幣收入直接從市場上獲得生活，文化設(shè)施服務(wù)，既避免了機關(guān)辦社會之嫌，又突出了工資收入的主導(dǎo)地位。

2、建立駐地財務(wù)中心制度，加大預(yù)算外自己進監(jiān)管力度。所謂駐地財務(wù)中心制度，就是取消行政機關(guān)內(nèi)設(shè)的財務(wù)人員和財務(wù)賬簿，實行行政機關(guān)財務(wù)駐地管理，統(tǒng)一規(guī)定福利補助，嚴(yán)禁部門內(nèi)設(shè)小金庫和私發(fā)福利補貼，另外，全面實行“收支兩條線”和“票款分離”制度，使政府應(yīng)收的前都按時足額入庫，通過建立會計核算中心，集中發(fā)放公務(wù)員各項津補貼，為統(tǒng)一和規(guī)范公務(wù)員薪酬待遇創(chuàng)造有利的載體。

3、福利費的增減應(yīng)與國民收入相協(xié)調(diào)，按一個合適的比例范圍上下浮動，福利費是國家為解決公務(wù)員中員工的生活困難問題而建立的一種專項費用，要對福利費的具體補助項目做明確規(guī)定，例如贍養(yǎng)直系屬補助，生活困難補助，子女教育補助等，這些補助可以通過現(xiàn)金形式發(fā)放，但福利費開支必須與國民經(jīng)濟增長相適應(yīng)，在一個合理范圍之內(nèi)。

4、通過全國統(tǒng)一平衡和調(diào)節(jié)，逐步縮小發(fā)達地區(qū)與不發(fā)達地區(qū)之間的差距，國家對有關(guān)的公務(wù)員福利待遇，要做出統(tǒng)一的規(guī)定，通過正常杠桿防治地區(qū)間差距擴大，與此同時，與社會保障制度改革，財稅體制改革，認(rèn)識改革等配套，搞好各方面改革，使之不斷完善。

（答案二）工資結(jié)構(gòu)的不合理已嚴(yán)重制約我國公務(wù)員薪酬制度的整體發(fā)展和完善，因此公務(wù)員工資制度的改革必須首先以工資結(jié)構(gòu)改革為突破口和切入點。1．采用復(fù)合型工資結(jié)構(gòu)取代傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)型工資結(jié)構(gòu)。2．適應(yīng)公務(wù)員分類管理需要，實行分類管理的工資制度。

六、我國公共部門工資制度面臨的問題

1、公務(wù)員工資結(jié)構(gòu)不夠合理。我國的工資結(jié)構(gòu)基本上采用的是結(jié)構(gòu)型的工資，無論是1993年以來實行的以職務(wù)工資、級別工資、基礎(chǔ)工資和工齡工資來體現(xiàn)公務(wù)員的職務(wù)貢獻、能力資歷和績效貢獻，還是根據(jù)公務(wù)員法規(guī)定的職級工資制，都屬于結(jié)構(gòu)型工資制度的范疇，其共同面臨的難題是如何公平、合理、有效地確定工資各個成分的標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)和級別工資標(biāo)準(zhǔn)該如何確定則須依賴制度創(chuàng)新，而建立公務(wù)員績效評估機制，將公務(wù)員的工作任務(wù)按照職能、責(zé)任、工作量等因素進行細化分解和量化處理，并與社會經(jīng)濟指標(biāo)一起構(gòu)建測算模型，是一個比較理想的解決方法。但是將公務(wù)員的工作進行量化是一個龐大和復(fù)雜的工程，短時間內(nèi)是無法完成的。

2、公務(wù)員工資總體水平偏低，難以體現(xiàn)公平原則。我國現(xiàn)階段的公務(wù)員工資水平在公平性上存在以下問題：（1）公務(wù)員工資收入水平低。保證公務(wù)員薪酬的外部公平性，就是要使公務(wù)員的薪酬水平與國有企業(yè)同類（級）人員大致相當(dāng)，但實際上差距較大，同等職務(wù)相比，“企業(yè)干部工資要比國家干部高20~40%”。在市場經(jīng)濟條件下，其他行業(yè)基本上采用了市場機制進行個人收入分配，而公務(wù)員的工資分配仍保留了計劃經(jīng)濟的分配形式，導(dǎo)致公務(wù)員工資水平與其他行業(yè)相當(dāng)人員的工資水平明顯不一致。（2）工資標(biāo)準(zhǔn)的級差較小，平均主義盛行。從內(nèi)部公平性看，由于受傳統(tǒng)的職務(wù)等級工資制影響，既不考察工作價值與貢獻以及專業(yè)人員資本收益，也不考慮公務(wù)員的社會身份與地位，因而造成現(xiàn)階段我國公務(wù)員隊伍內(nèi)部不同職務(wù)、不同級別的公務(wù)員工資水平差距較小，平均主義盛行。從全國范圍來說，我們公務(wù)員的工資標(biāo)準(zhǔn)的級差主要通過兩個方面來體現(xiàn)：一是職務(wù)工資差別，同一檔次的不同職務(wù)工資差不超過250元，一般在70—80元左右。二是級別工資的級差，按2001年10月的標(biāo)準(zhǔn)計算，最高為1166元，最低為115元，最高最低差距10倍，平均每級級差在50元，即僅為4％左右。

3、工資調(diào)整不及時、增長機制不完善。我國工資調(diào)整和增長機制方面存在兩方面的問題。一方面是定期晉薪機制不完善，工資增長速度過慢。據(jù)統(tǒng)計，1979年至2001年，我國經(jīng)濟年平均增長9.8％，而公務(wù)員調(diào)整工資6次，年均才增長6.8％。而且由于歷史原因，我國公務(wù)員的工資基數(shù)比較低，經(jīng)過6次調(diào)整后的工資水平仍不能準(zhǔn)確反映公務(wù)員的能力與貢獻。公務(wù)員的工資水平長時期處于低水平，遠低于社會平均工資，并滯后于公務(wù)員物質(zhì)生活水平提高的需要，已在一定程度上影響了公務(wù)員的工作積極性和公務(wù)員隊伍的穩(wěn)定性。長此以往不僅會影響政府的行政效率的提高，還可能導(dǎo)致某些公務(wù)員利用權(quán)力向百姓尋租，濫用職權(quán)謀求灰色收入，敗壞政府在公眾中的形象。另一方面，通過檔次工資和級別工資的提升獲得工資增長的激勵機制也存在速度慢、標(biāo)準(zhǔn)低的問題。從表面上看，我國公務(wù)員的工資增長也是通過檔次工資和級別工資的晉升來實現(xiàn)的。然而，通過這種方式實現(xiàn)工資增長的時間過長，需要連續(xù)兩年考核稱職才提升一級職務(wù)工資檔次，連續(xù)五年考核稱職才提升一檔級別工資。而且提升所獲得的物質(zhì)報酬（獎勵）極少，提升一檔職務(wù)工資和一個級別工資收入分別只增加約50到60元，按現(xiàn)行的物價水平，只能購買10到15公斤大米，對于提高公務(wù)員的生活水平?jīng)]有實質(zhì)性的意義，更不用說發(fā)揮激勵作用了。

4、津貼制度不完善，補充功能難發(fā)揮作用。津貼是根據(jù)不同公務(wù)員的不同情況給予的補貼。它的作用主要是用來調(diào)節(jié)公務(wù)員工資分配收入中的特殊矛盾，是公務(wù)員工資的一種補充形式。雖然《中華人民共和國公務(wù)員法》就公務(wù)員津貼的種類做出明確的規(guī)定，但是由于津貼制度本身并不完善，雖

就津貼的種類做了規(guī)范，仍無法從根本上解決其存在的主要弊端。（1）由于財政限制等種種原因，國家并未就“津補貼”出臺統(tǒng)一政策。在此背景下，由于經(jīng)濟水平和物價水平不一，各地相繼自行出臺了各自的“津補貼”政策，名目大多為“生活補貼”、“職務(wù)津貼”、“崗位補貼”等等。但是，由于財力不一，各省實行情況差距很大，有的省三項補貼總共才兩三百元，有的省僅一項補貼就達到這個數(shù)額。而在同一個省的不同地市差距也很大，如安徽省規(guī)定的一項補貼是200元，但是黃山市僅能執(zhí)行100元。（2）津貼收入與工資收在薪酬結(jié)構(gòu)中所占的比例本末倒置，缺乏制度化的保證與監(jiān)督。公務(wù)員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)以工資收入為主體，而以津貼為補充。由于缺乏全國統(tǒng)一的比例規(guī)定，造成各地、各部門自行發(fā)放的各項津補貼成為公務(wù)員的主要收入來源，工資收入占公務(wù)員個人總體收入的比例嚴(yán)重偏低。明顯的低工資與捉摸不透的補貼、津貼使社會公眾難以了解和監(jiān)督公務(wù)員真實的收入水平，這也造就了一個低工資、多補貼、泛福利且缺乏透明度的公務(wù)員薪酬制度。