第一篇：管理理論

我國中小企業(yè)管理創(chuàng)新探討

摘要：中小企業(yè)是國家經(jīng)濟的基石，我國中小企業(yè)在30年來發(fā)展迅速，取得了重要成就。當前，在進一步轉變經(jīng)濟增長模式、從出口導向型向國內(nèi)消費型轉變的趨勢影響下，我國中小企業(yè)如何增強自身競爭力再一次成為熱點話題。知識經(jīng)濟將使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生根本性的轉變，必將劇烈沖擊著傳統(tǒng)的管理，創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的靈魂，管理創(chuàng)新是知識經(jīng)濟時代的必然性要求。本文結合中小企業(yè)的自身特點和目前面臨的困境，提出了有關中小企業(yè)管理創(chuàng)新的舉措，以此來促進中小企業(yè)轉型，增強競爭力。

關鍵字：中小企業(yè)；管理創(chuàng)新；商業(yè)模式；企業(yè)文化：制度創(chuàng)新

一、管理創(chuàng)新的內(nèi)涵和形式

創(chuàng)新理論是由熊彼特（1883—1950）首先提出來的。他在 1912 年出版的《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中第一次提出了創(chuàng)新理論，并因此聞名于整個經(jīng)濟學界。熊彼特認為，創(chuàng)新包括五個方面的內(nèi)容：引進一種新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質量；采用一種新技術、新的生產(chǎn)方法；開辟一個新市場；獲得一種原材料新的供給來源；實行一種新的企業(yè)組織形式。[1]

很長時間以來，管理的含義是指對社會再生產(chǎn)過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、監(jiān)督的總括，并常常用大合唱團的指揮來加以譬喻。而管理創(chuàng)新則是為了實現(xiàn)上述管理內(nèi)容所采取的形式上的改進與提高

但隨著科技進步與知識經(jīng)濟的到來，管理及其創(chuàng)新具有更深刻的含義。管理不僅是對生產(chǎn)經(jīng)營進行計劃、指揮與監(jiān)督，而主要是協(xié)調(diào)人與人、人與物、機構與機構的關系，發(fā)現(xiàn)和重組各種資源，激發(fā)各方面的積極性和主觀能動性，為全面實現(xiàn)整體目標而協(xié)同努力。管理創(chuàng)新是一種新的更有效的資源整合范式，而這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業(yè)目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理。

二、中小企業(yè)在管理中存在的問題

（一）中小企業(yè)的外部問題

1、國際市場競爭日趨激烈。自入世以來，一方面以自由貿(mào)易為目標的WTO規(guī)則為中小企業(yè)開展對外貿(mào)易提供了便利，但另一方面，中國政府必須遵守WTO以市場經(jīng)濟為基準的規(guī)則，承擔一些如減讓關稅、放棄限制國外產(chǎn)品輸入一類的義務，使得對中小企業(yè)采取保護政策的難度加大。競爭手段只能朝著增強非關稅措施保護、增加產(chǎn)品自身競爭力的方向努力。美國次貸危機引發(fā)的金融危機對我國中小企業(yè)的沖擊巨大。歐美買方市場的消費能力銳減，很多出口型的中小企業(yè)拿不到訂單，現(xiàn)金流緊張。

2、融資渠道狹窄，貸款困難，是困擾和制約中小企業(yè)生存與發(fā)展的老大難問題，一直沒有得到很好的解決。據(jù)不完全統(tǒng)計，中小企業(yè)貸款遭拒率達56%。從中小企業(yè)自身情況分析，其總體上存在著產(chǎn)權制度不明晰，財務制度不健全，賬目透明度不高，固定資產(chǎn)數(shù)額較少等缺陷，導致其社會信任度低。遇到大的訂單也難于籌措相應的資金，只能眼睜睜看著機會流失。

3、企業(yè)經(jīng)營成本大幅提高，利潤空間受到嚴重擠壓。在國際市場上初級產(chǎn)

品價格上漲的推動下，國內(nèi)市場上如石油、煤炭和農(nóng)副產(chǎn)品等原材料價格高漲；由通貨膨脹引發(fā)的物價上漲致使勞動者生活成本增加以及勞動力要素相對稀缺，勞動力價格上漲已經(jīng)是大勢所趨。

4、中小企業(yè)間缺乏產(chǎn)業(yè)聯(lián)系，難以形成專業(yè)化協(xié)作和經(jīng)營網(wǎng)絡，造成低水平重復建設。例如，蘇州市現(xiàn)有企業(yè)4萬余家，集中在輕紡、服裝行業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)就達5000余家，同時并存著數(shù)萬個家庭紡織、服裝制造者，“如此高的產(chǎn)品重合度，必然造成供過于求的市場窘境”。眾多企業(yè)同質類的產(chǎn)品使得彼此之間的競爭日趨殘酷，形成一種“你死我活”的局面。

（二）中小企業(yè)的內(nèi)部問題

1、粗放型的增長模式和管理模式走到盡頭。①中小企業(yè)依賴資源外延開發(fā)，這種透支性質的增長模式已經(jīng)受到資源硬約束的制約。資源過度消耗的同時也引發(fā)了嚴重的環(huán)境問題，造成社會總成本的增加；②在中小企業(yè)快速發(fā)展時期，企業(yè)規(guī)模擴張迅速，掩蓋了高成本、低效率的問題。但是隨著市場競爭的加劇，如何開展精細化管理就成了一個迫切需要解決的問題。[2]

2、中小企業(yè)家普遍缺乏創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維。①大多數(shù)企業(yè)家不能與時俱進，依然抱住過去成功的經(jīng)驗不放，而忽視了外部環(huán)境的變化。權變管理理論指出，企業(yè)管理的核心就是要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境隨機應變，而不存在萬能的管理方式。企業(yè)家不僅要看重具體的管理方法，更要看重管理所面臨的“情境”。再者缺乏對創(chuàng)新的深入理解，很多企業(yè)主認為創(chuàng)新就是技術上的改進，而沒有真正意識到管理創(chuàng)新也是提高效率的重要手段；②中小企業(yè)家認為戰(zhàn)略管理是大型企業(yè)所需要的，自己的企業(yè)有生產(chǎn)經(jīng)營計劃就可以，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，甚至還有“走到哪兒算哪兒”的想法。戰(zhàn)略管理是為企業(yè)提供如何實 現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的思路，美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默的研究發(fā)現(xiàn)，日本現(xiàn)在很成功的企業(yè)在幾十年前還是弱小的，但是他們在當時就有明確的戰(zhàn)略目標。這些企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，可以更加有效地使用資源，充分發(fā)揮自身靈活的特點，最終成為有影響力的大企業(yè)。戰(zhàn)略眼光的缺乏直接導致應對變化的意識和能力不足，企業(yè)進行自身調(diào)整的主動性和靈活性也會降低。

3、中小企業(yè)創(chuàng)品牌能力較低，產(chǎn)品市場競爭力不足。由于長期被動接受了國際產(chǎn)業(yè)分工，絕大多數(shù)中小企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，缺乏品牌意識，滿足于利用廉價的勞動力、原材料等密集型資源，扮演國內(nèi)外大企業(yè)代加工者的角色，甚至無牌加工。其產(chǎn)品的技術含量和附加值不高。

4、中小企業(yè)人才流失嚴重。全球領先的專業(yè)招聘集團瀚納仕，近日發(fā)布的調(diào)查報告顯示，中國明顯存在員工流動率過高的問題：三成以上或35%的應聘者在2至4年內(nèi)會換新工作，而14.5%則不到兩年就換新工作。缺乏職業(yè)發(fā)展前景（34.9%）是促使應聘者尋找新工作的最主要原因。第二個主要原因是想要追求全新的挑戰(zhàn)（22.3%）。薪酬是應聘者選擇離職的第三大原因（13%）。企業(yè)培養(yǎng)一名員工需要付出一定成本，過于頻繁的人員流動會造成企業(yè)的付出得不到相應的回報。人才的流失不僅帶走了技術、客戶等資源，而且會產(chǎn)生連帶效應，其他員工也會效仿，降低企業(yè)的凝聚力。久而久之，企業(yè)不過是員工個人成長和發(fā)展的“墊腳石”，無法形成“雙贏”的良性循環(huán)發(fā)展模式。

綜上所述，在內(nèi)外部原因的影響下，中小企業(yè)的發(fā)展存在的問題很多，想要改變這一窘境，除國家政策上的支持以外，中小企業(yè)應該具備應有的憂患意識，從自身的管理出發(fā)，逐漸向著企業(yè)目標發(fā)展。

三、中小企業(yè)如何進行管理創(chuàng)新

目前，中小企業(yè)轉型升級是一個難題，但是并不意味著什么也不能做。面對復雜多變的經(jīng)營環(huán)境，各級政府努力營造有利的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境，加快構建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系的戰(zhàn)略態(tài)勢；各種市場結構可以幫助中小企業(yè)，提供專業(yè)化的服務；同時也需要企業(yè)以自主創(chuàng)新為動力，從管理創(chuàng)新入手，以自我升級、就地升級、聯(lián)合升級為主要方式，使企業(yè)實現(xiàn)向以高技術含量、高附加值、低能耗、低污染的轉變。本文所討論的中小企業(yè)管理創(chuàng)新主要從以下幾個方面入手。

（一）培養(yǎng)企業(yè)家創(chuàng)新精神

管理創(chuàng)新首要之舉就是思想上的轉變，是一場重要的心理革命。沒有管理思想創(chuàng)新，管理創(chuàng)新也無從談起。企業(yè)家在中小企業(yè)的生存與發(fā)展中，起著重要的引導作用。[3] 其對管理創(chuàng)新的作用、效果、行為方式的認識，直接影響到企業(yè)管理創(chuàng)新工作的開展。沒有正確的創(chuàng)新價值觀，企業(yè)的管理創(chuàng)新活動就無法得到有效地實施。企業(yè)家的工作是“創(chuàng)造性的破壞”，必須要主動地培養(yǎng)自身的創(chuàng)新魄力和風險意識。在轉型升級的大背景下，需要企業(yè)家具備戰(zhàn)略眼光和辯證思維，面對資金短缺、資源匱乏、市場不確定、技術創(chuàng)新失敗等困難，依然可以敏銳地洞察到產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。根據(jù)環(huán)境的變化，他們能夠及時發(fā)現(xiàn)社會需求，甚至創(chuàng)造需求；他們能夠組織資源，開發(fā)和創(chuàng)造社會所需要的產(chǎn)品和服務。

（二）制定有序可行的戰(zhàn)略機制戰(zhàn)略機制因素在中小企業(yè)管理創(chuàng)新關鍵因素中起到統(tǒng)領全局的作用。管理創(chuàng)新是一項長期行為，需要中小企業(yè)高層領導長期開展并從戰(zhàn)略上高度重視，管理創(chuàng)新沒有中小企業(yè)領導的鼓勵和支持，就只是空談，毫無意義。同時中小企業(yè)還要建立健全與之配套的激勵機制和決策機制，并且在信息與資金等需求方面提供有力鼓勵和支持，以便中小企業(yè)能夠順利地實施管理創(chuàng)新措施。

（三）尋求管理模式創(chuàng)新

面對挑戰(zhàn)，中小企業(yè)已到了不得不主動尋找新的發(fā)展模式的時候了。只有管理模式創(chuàng)新之后，企業(yè)才能有技術創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新。傳統(tǒng)的中小企業(yè)管理模式的特點就是所有者和經(jīng)營者的“兩權合一”。這個模式的優(yōu)點在于所有者能對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行控制，鑒于中小企業(yè)自身規(guī)模小、組織結構簡單的特點，所有者親自參與管理有利于降低成本，最能發(fā)揮效率。其缺點在隨著企業(yè)的發(fā)展，分工不明確、規(guī)章制度不完善的弱點就會被放大。所有者憑借經(jīng)驗和感覺來進行管理，決策大都沒有經(jīng)過科學的論證，往往出現(xiàn)決策性的錯誤。所以將企業(yè)所有權與管理權分開，明晰產(chǎn)權，通過加強和完善企業(yè)管理，進一步擴大資本的控制范圍，增強資本的增殖能力。現(xiàn)階段企業(yè)規(guī)模的擴大，在客觀上要求建立相應的制度和聘用適當?shù)慕?jīng)理。為了避免所有者對企業(yè)失控，需要通過健全的財務制度對經(jīng)理人進行有效的監(jiān)督。企業(yè)形成相對獨立的財務制度，并準確提供財務報表，用來考核、評價經(jīng)理人的績效。所有者的主要精力不是花費在日常管理上，而是要“實行例外原則”，即自己保留重大事項的決策權和控制權。

（四）重視商業(yè)模式創(chuàng)新

彼得·德魯克認為，當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。據(jù)資料顯示：在當今美國，60％的企業(yè)創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。哈佛大學教授約翰遜、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰寧在共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》中寫道，任何一種商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。關注企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，例如瞄準什么樣的客戶、市場潛力有多大、為客戶創(chuàng)造什么樣的價值、提供什么樣的產(chǎn)品和服務、建立什么樣的營銷體系、整合什么樣的資源等，都有可能演變?yōu)橐环N成功的商業(yè)模式。[4] 由于中小企業(yè)資源有限，最忌在產(chǎn)業(yè)鏈上參與過多的環(huán)節(jié)，導致不可控因素過多。一旦確定了最佳切入點，就要集中資源做精做強。比如雷士照明通過重新定位，從賣產(chǎn)品過渡到賣服務，再到2011年推出照明整體解決方案，客戶覆蓋面從商業(yè)照明向零售和高端工程滲透。雷士照明在商業(yè)模式的三維立體模式中，挖掘到有利于自己轉變的關鍵點，打破了行業(yè)內(nèi)通用的商業(yè)模式，找到了產(chǎn)生客戶價值的新型增長之路。

（五）真正建設起“以人為本”的用人機制和企業(yè)文化。

目前中小企業(yè)遇到的發(fā)展瓶頸與人才匱乏有相當?shù)年P系。筆者認為，相對于人才引進而言，留住人才對于中小企業(yè)來說更為重要。中小企業(yè)應該用什么體制、用什么文化才能留住人才？

首先，科學有效的激勵制度必不可少。激勵的主要作用在于激發(fā)調(diào)動人的積極性，從而使人們更有成效地進行工作，實現(xiàn)組織目標。哈佛大學教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學有效的激勵情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%—30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工 把 另 外70%—80%的潛能也發(fā)揮出來。在管理實踐中，無論是物質激勵還是精神激勵，對員工都有積極作用。至于如何將這兩種激勵與員工的績效掛鉤，就要看中小企業(yè)家的管理藝術了。一定要對員工的需要有起碼的了解，結合企業(yè)的實際情況，切忌照搬書本知識。精神激勵需要一定物質載體，物質激勵也要包含一定思想內(nèi)容，兩者要互為補充，實現(xiàn)有機結合。建立一種公平、公正的激勵機制，才能最大程度調(diào)動員工積極性。如根據(jù)企業(yè)初創(chuàng)期的老員工與后來的職業(yè)經(jīng)理人的不同訴求，進行股票期權激勵、年薪制、津貼與退休計劃等，長短期激勵結合，以求盡量解決傳統(tǒng)的薪酬體制下激勵弱化的問題，以及越來越多的因企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離而產(chǎn)生的委托代理問題。再者，培養(yǎng)具有凝聚力的企業(yè)價值觀，是企業(yè)文化建設的出發(fā)點。企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，它對企業(yè)員工具有重要的導向作用、激勵作用、凝聚作用和約束作用，是對企業(yè)規(guī)章制度等外在約束的一種有效補充，就如同企業(yè)和員工之間形成了一種良好的“心理契約”。企業(yè)里員工來自全國各地，他們有著不同的文化背景和企業(yè)價值觀。在這樣的背景下，企業(yè)應該努力創(chuàng)造條件，使員工有歸屬感，使員工能感到寬松和諧，有一定壓力也有更多的動力，能夠不時取得成就感的愉悅的工作氛圍。企業(yè)文化要以人為本，圍繞人（員工和客戶）的需求來建立，并根據(jù)人群需求的變化而不斷給予完善和發(fā)展。

四、結束語

隨著經(jīng)濟全球化的不斷深化，企業(yè)運行和管理的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和困難是空前的。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)充滿活力的源泉，也是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的基本驅動力，企業(yè)需要持續(xù)地創(chuàng)新才能適應不斷變化的競爭環(huán)境。如果企業(yè)還是固步自封，不及時進行創(chuàng)新，將意味著自取滅亡。企業(yè)要在充分分析調(diào)整和機遇的基礎上，結合自身情況，積極地迎接挑戰(zhàn)，就會有一個光明的前途。

參考文獻

[1]彼得·杜拉克．創(chuàng)新與企業(yè)家精神［Ｍ］．彭志華譯，海口：海南出版社，2008．

[2]王曉輝，林琳.中小企業(yè)管理創(chuàng)新關鍵因素研究[J].財經(jīng)問題研究，2011(11).[3]路宏達.中小企業(yè)管理創(chuàng)新的若干思考[J].改革與戰(zhàn)略，2006(05).[4]藺麗莉，張義珍，藺玉茹，張瑤.論中小企業(yè)管理創(chuàng)新的重點[J].河北農(nóng)業(yè)大學學報(農(nóng)林教育版)，2003(01).

第二篇：6S管理理論

6S管理理論

一、6S定義

6S：指的是由6S的日文SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（素養(yǎng)）和英文SAFETY（安全）這六個單詞，由于這六個單詞前面的發(fā)音都是“S”，所以簡稱為“6S”。

整理：將辦公場所和工作現(xiàn)場中的物品、設備清楚的區(qū)分為需要品和不需要品，對需要品進行妥善保管，對不需要品則進行處理或報廢。

整頓：將需要品依據(jù)所規(guī)定的定位、定量等方式進行擺放整齊，并明確地對其予以標識，使尋找需要品的時間減少為零。

清掃：將辦公場所和現(xiàn)場的工作環(huán)境打掃干凈，使其保持在無垃圾、無灰塵、無臟污、干凈整潔的狀態(tài)，并防止其污染的發(fā)生。

清潔：將整理、整頓、清掃的實施做法進行到底，且維持其成果，并對其實施做法予以標準化、制度化。

素養(yǎng)：以“人性”為出發(fā)點，透過整理、整頓、清掃、清潔等合理化的改善活動，培養(yǎng)上下一體的共同管理語言，使全體人員養(yǎng)成守標準、守規(guī)定的良好習慣，進而促進全面管理水平的提升。

安全：指企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，能夠在工作狀態(tài)、行為、設備及管理等一系列活動中給員工帶來即安全又舒適的工作環(huán)境。

二、目的

1、整理(Seiri)：把用和不用的物品分開來，并把不用的物品舍去。目的：提高工作效率。

2、整頓(Seiton)：把物品擺放位置時顯標識出來。目的：消除“尋找”現(xiàn)象。

3、清掃(Seisu)：將環(huán)境、設備清掃，擦拭干凈。目的：提升作業(yè)品質。

4、清潔(Seiketsu)：經(jīng)常保持環(huán)境在美觀的狀態(tài)。目的：創(chuàng)造明朗現(xiàn)場。

5、素養(yǎng)(Shitsuke)：養(yǎng)成好習慣、好風度、遵守規(guī)定。目的：命令、紀律貫徹執(zhí)行。1

6、安全(Safety)：發(fā)現(xiàn)安全隱患并予以及時消除或爭取有效預防措施。目的：前面“5S”的實施的前提。

6S是一個行動綱領，具有起承轉合的內(nèi)在次序，并且與TQC一樣，強調(diào)人的因素、人的意識，同時又體現(xiàn)了在諸如ISO9000等管理體系要求中強調(diào)的“規(guī)范化”或“文件化”的因素。6S看似簡單卻精當而實用，它是提升企業(yè)管理水平不可多得的良方，同時也是改善個人工作生活素質的秘訣。

三、6S精要說明 要素 要義 實施要點

清理 清理現(xiàn)場空間和物品 1.清除垃圾或無用、可有可無的物品； 2.明確每一項物品的用處、用法、使用頻率，加以分類；

3.根據(jù)上述分類清理現(xiàn)場物品，現(xiàn)場只保持必要的物品，清理垃圾或無用物品。整頓 整頓現(xiàn)場次序、狀態(tài) 1.在清理基礎上，合理規(guī)劃現(xiàn)場的空間和場所； 2.按照規(guī)劃安頓好現(xiàn)場的每一樣物品，令其各得其所； 3.做好必要的標識，令所有人都感覺清楚明白。清掃 進行清潔、打掃 在清理、整頓基礎上，清潔場地、設備、物品，形成干凈、衛(wèi)生的工作環(huán)境。

安全 采取系統(tǒng)的措施保證人員、場地、物品等安全 系統(tǒng)地建立防傷病、防污、防火、防水、防盜、防損等保安措施。

規(guī)范 形成規(guī)范與制度，保持、維護上述四項行動的方法與結果 1.檢查、總結，持續(xù)改進；

2.將好的方法與要求納入管理制度與規(guī)范，明確責任，由突擊運動轉化為常規(guī)行動。素養(yǎng) 建立習慣與意識，從根本上提升人員的素養(yǎng) 通過宣傳、培訓、激勵等方法，將外在的管理要求轉化為員工自身的習慣、意識，使上述各項活動成為發(fā)自內(nèi)心的自覺行動

※ 要素關系與分析

清理、整頓、清掃、安全，是6S中關于現(xiàn)場狀況改進提升的四項基本行動?！扒謇怼笔歉倪M工作現(xiàn)場的源頭或開始，在進行清理時，還可參照以下更具體、更具操作性的分類管理方法：將物品區(qū)分為“常用，偶爾使用，不使用三類”，然后將1.常用物品安置在現(xiàn)場；2.偶爾使用物品放在固定的儲存處；3.不使用的物品清除或處理掉。

“整頓”是銜接在清理之后的，在將不需要的東西移開后，對現(xiàn)場進行整理整頓，包括重新規(guī)劃與安排，是十分自然的。

“清掃”最好在整頓之后進行，這三項工作是關聯(lián)的，有次序的。

“安全”這一要素，是對原有5S的一個補充。以“工作現(xiàn)場管理要點”這個主題去理解，增加“安全”這個要點是很可取的。安全不僅僅是意識，它需要當作一件大事獨立、系統(tǒng)地進行，并不斷維護，安全工作常常因為細小的疏忽而釀成大錯，光強調(diào)意識是不夠的。因此，筆者其位置提升到“規(guī)范”之前，成為一個行動要素，而在后面的“規(guī)范”、“素養(yǎng)”當中自然也應當包括安全方面的規(guī)范與意識，這樣才真正將“安全”要素融入了原有的5S體系。相比流行的6S提法，有時僅強調(diào)“安全意識”，與“素養(yǎng)”并列，并沒有真正與5S的行動體系與哲學融合。“規(guī)范”是上述基本行動之外的管理活動。對于大多數(shù)管理不善的工作場所，上述的工作通常得不到完整、系統(tǒng)的重視，或偶爾為之，不能堅持。在開始強調(diào)和實施6S時，造一些聲勢，搞些運動，讓大家都動起來，重視起來，只要實施得力，總是能在短期內(nèi)迅速改變工作現(xiàn)場的面貌。然而，運動的缺點就是來得快，去得也快，工作現(xiàn)場的良好狀態(tài)是需要時刻保持的，從管理方法的角度說，要想保持好的做法長期貫徹，就應當將有關的方法和要求總結出來，形成規(guī)范與制度。所以，6S中的“規(guī)范”就是要將運動轉化為常規(guī)行動，需要將好的方法、要求總結出來，形成管理制度，長期貫徹實施，并不斷檢查改進。一些流行中文提法，將這個要素稱為“清潔”，而在含義解釋上，加上許多字面上概括不到的內(nèi)容，這在中文表達上，實在顯得很牽強，這與詞匯翻譯方式有關。綜合各種5S資料，尤其是近些年的總結，“規(guī)范”是一個比較恰當?shù)?、廣泛采用的概括。

“素養(yǎng)”，是6S中最獨特的一項要素，也是其精華之處。前5項要素，都是十分鮮明的“行動要素”，其中一到四項是現(xiàn)場改善的行動，第五項將現(xiàn)場改善上升到系統(tǒng)的、制度的層面，而第六項，進一步上升到人的意識這個根本。對于人，制度是外在的、強制性的。更徹底的保障，是將外在的要求轉化為員工主動的，發(fā)自內(nèi)心的行動。也就是變規(guī)定、要求為人的意識、習慣，素養(yǎng)一旦養(yǎng)成，將潛移默化地、長期地影響人們的工作生活質量。素養(yǎng)是建立在人的意識之中的，提高素養(yǎng)需要進行培訓、宣傳，并有效地運用獎罰、激勵等輔助手段。

第三篇：人本管理理論

人本管理理論

人本原理，是管理學四大原理之一，顧名思義就是以人為本的原理，是一系列以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱。它要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權利為根本，強調(diào)人的主觀能動性，力求實現(xiàn)人的全面、自由發(fā)展。其實質就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用?！耙匀藶楸尽币咽乾F(xiàn)代社會的潮流所向。從人性出發(fā)來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發(fā)現(xiàn)人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的“人本管理”。

人本管理的基本內(nèi)容

1．人的管理第一

企業(yè)管理，從管理對象上看,分為人、物及信息，于是企業(yè)管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。企業(yè)的贏利性目的是通過對人的管理，進而支配物質資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業(yè)管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。

2．以激勵為主要方式

激勵是指管理者針對下屬東需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內(nèi)化為按照管理要求自覺行動的過程。

激勵是一個領導行為的過程，它主要是激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。未滿足的需要，才會引起動機，所以它是激勵的起點。激勵必須是領導者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要，誘發(fā)人的“潛在的需要”，一旦潛在的需要變成現(xiàn)實的需要，就會引起動機。人的需要，有精神的和物質的，因此外部誘因也應有物質的和精神的，我們應該用不同的誘因刺激人們相應的需要。激勵的目的是激發(fā)起人們按照管理要求，按目標要求行事。

3．建立和諧的人際關系

人們在一定的社會中生產(chǎn)、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不同的人際關系會引起不同的情感體驗。

（1）人際關系在企業(yè)管理中的作用。人際關系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。

（2）企業(yè)管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成企業(yè)成員之間的目標一致性，以實現(xiàn)企業(yè)成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。

4．積極開發(fā)人力資源

人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發(fā)人的潛能，所以說，人力資源開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，它貫穿人力資源發(fā)展過程的始終。

企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發(fā)人的智力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求。

5．培育和發(fā)揮團隊精神

能否培育團隊精神，把企業(yè)建成一個戰(zhàn)斗力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統(tǒng)配套的措施。

（1）明確合理的經(jīng)營目標。我們要有導向明確、科學合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與

企業(yè)總目標緊密結合在一起。

（2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。

（3）建立系統(tǒng)科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)、有序、高效運行的重要保證。

（4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動的一致。

（5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業(yè)命運共同體。

（6）引導全體員工參與管理。這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策企業(yè)進行以人為本的管理，必須遵循一定的標準、要求或原則。

1．人的管理第一

在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理中，對人的管理高于對物的管理，居于第一位。首先，人是唯一能動的資源要素，是第一資源。物質資源是被動的客體要素，需要有思想、有意識、有生命的人去支配、去管理、去使用；否則，便為無用之物。先有對人的管理，才可能有對物的管理，只有管理好人，才能管理好物。其次，人作為一種特殊的經(jīng)濟資源，不僅能動地支配、運用生產(chǎn)料，生產(chǎn)預期產(chǎn)品，創(chuàng)造價值，而且?guī)硇碌膬r值增值，成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定性要素。就此意義而言，管理人重于管理物。再次，企業(yè)是整個國民經(jīng)濟的一個細胞，在企業(yè)經(jīng)濟運行過程中，必然發(fā)生人與人的關系，包括員工與企業(yè)之問的勞動關系，員工與員工之間的關系，企業(yè)內(nèi)工作群體之間、工作團隊之間的關系，企業(yè)內(nèi)非組織群體之間的關系，企業(yè)與企業(yè)外的人(如客戶、原材料供應商等)的關系等。能否處理好人與人之間的關系，對于企業(yè)發(fā)展和前途命運而言舉足輕重。而對人的管理，實際上是對人與事、人與人關系的管理，故對人的管理事關重大。最后，提高人、完善人，促進人的全面發(fā)展，是對人管理的首要任務，是現(xiàn)代企業(yè)的目標之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要創(chuàng)新。因此，把對人的管理列為人本管理的第一位，是實現(xiàn)企業(yè)目標的必然要求和必要保證。

2．滿足人的需要，實施激勵

這一原則反映了對人的重視、了解與把握，體現(xiàn)了人本管理的實質內(nèi)涵。這也是人本管理與其他“見物不見人”的管理哲學的根本區(qū)別。

這里所言人的需要，主要是指企業(yè)成員的個性需要和個人期望，人本管理對此必須重視和研究。個性需要，即馬斯洛所提出的個人生理、安全、社交、受尊敬和自我實現(xiàn)的五層次需要；還有麥克利蘭所述個人有按高標準行事的愿望，或在競爭中取勝的成就感；按弗隆的觀點，個人期望表示為個人對行為的期望、對行為結果所導致的滿足感的期望。為了自己需要和期望的實現(xiàn)，個人會做出努力，從而成為個人行為的內(nèi)在驅動力。但是，如果不與組織的需求和企業(yè)目標相結合，個人行為則是盲目的，個人需要斷然不能實現(xiàn)。因此，組織方面的因素必不可少。通過組織引導、激勵，實現(xiàn)個人需要，是以人為本的企業(yè)管理本應擔當?shù)呢熑?，是人本管理的基本要求和準則。

激勵是指管理者對其下屬的需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內(nèi)化為按照管理要求自覺行動的過程。激勵與個人需要密不可分，個人需要是激勵的基礎，需要引發(fā)動機，進而產(chǎn)生行為；這一激勵過程又保證了個人需要的滿足，以及隨之而來的個人積極性的充分調(diào)動與發(fā)揮?？梢?，激勵過程亦即個人需要實現(xiàn)的過程，是個人積極性被調(diào)動的過程，真切地表現(xiàn)了人本管理的實質內(nèi)涵。滿足個人需要，實施激勵，必須成為人本管理的要求和準則。

3．優(yōu)化教育培訓，完善人、開發(fā)人、發(fā)展人

在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)目標已不再困于追逐利潤最大化，而是拓展出新的目標

容，即必須同時為企業(yè)的勞動者及其他有關方面的人的利益服務。

企業(yè)人自身不斷地發(fā)展與完善，始終是人本管理堅持的最高目標，也是人本管理最本質的核心含義。因此，完善人、開發(fā)人、發(fā)展人，必然成為人本管理一項甚為重要的核心要求、原則及衡量標準。

企業(yè)人的不斷開發(fā)、完善與發(fā)展，根本途徑在于企業(yè)教育培訓。優(yōu)化企業(yè)教育培iJIl，意味著企業(yè)要以更高的資本投入、更高的效率和質量，對員工進行全面開發(fā)，它與完善人、開發(fā)人、發(fā)展人互為一體，成為企業(yè)實施人本管理的基本內(nèi)容和原則。

4．以人為本、以人為中心構建企業(yè)的組織形態(tài)和機構

人本管理通過組織進行，這就要求組織形態(tài)和結構必須體現(xiàn)以人為本、以人為中心，必須保證人本管理有效地實施。為此，應當構建有如下特征的企業(yè)組織形態(tài)或結構：

(1)組織必須為其成員創(chuàng)造利益，并明確組織的宗旨和目標。

(2)在組織能為自己創(chuàng)造利益的前提下，員工自愿進入組織，接受組織的職權和權威，稱為“職權接受”。

(3)組織及其成員在共同利益、共同目標的基礎上相互接納，協(xié)同合作。

(4)組織集權和分權的平衡與適宜。

(5)組織和地位彈性。

(6)管理幅度合理。

(7)確立企業(yè)員工參與管理的制度與渠道等。

當前，西方企業(yè)界盛行的組織扁平化和工作團隊，多具如上特征，這是在人本管理理念之下所發(fā)生的組織結構創(chuàng)新。

5．和諧的人際關系

企業(yè)人際關系是人本管理的環(huán)境，又是人本管理的內(nèi)容及衡量標準。人際關系好壞、和諧與否，對企業(yè)人本管理順利運行，對企業(yè)及其員工的成長與發(fā)展至關重要。

(1)人際關系影響企業(yè)的凝聚力。不同的人際關系會引起不同的情感體驗。如果企業(yè)中人與人之間的關系融洽和諧，人們會由衷地熱愛這一工作集體，于是，企業(yè)的凝聚力因為具有良好的人際關系而增強；反之，倘若企業(yè)中人與人的關系緊張，則有著很強的離散力。

(2)人際關系影響人的身心健康。良好的人際關系，使人心情舒暢，工作生活歡愉。如果人際關系緊張，必定使人心情苦悶、煩惱、情緒低沉，特別是受到他人無端誹謗、打擊、陷害，或者遭遇到不公平對待時，會發(fā)生嚴重的心理失衡，有可能導致疾病發(fā)生。

(3)人際關系影響個體行為。人的行為，無論是好的行為，還是不良行為，都會不同程度地受到周圍人及其人際關系的影響。若企業(yè)內(nèi)人與人之間誠懇相待、團結協(xié)作、互助友愛，必催人奮進；反之，則相反。

(4)人際關系影響企業(yè)工作效率和企業(yè)發(fā)展。人際關系直接影響員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，影響員工的士氣和干勁，而這正是企業(yè)存在與發(fā)展的動力和活力所在。此外，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展都有企業(yè)文化作支撐，企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂和支柱。人際關系作為企業(yè)文化的構成部分，對企業(yè)產(chǎn)生決定員工發(fā)揮積極性、主動性，促進其自我完善與提高，由此也保證了組織任務的順利完成。

人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務于組織內(nèi)外的利益相關者，從而同時實現(xiàn)目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。

第四篇：安全管理理論

第一講：安全、本質安全、安全生產(chǎn)管理等基本概念

1．安全

生產(chǎn)系統(tǒng)中人員免遭不可承受危險的傷害（免遭不可承受的發(fā)生事故的危險）.2.本質安全

設備、設施或技術工藝含有內(nèi)在的能夠從根本上防止發(fā)生事故的功能。

包括兩種安全功能：(1)失誤一安全功能：操作者即使操作失誤，也不會發(fā)生事故或傷害。(2)故障一安全功能：設備、設施或技術工藝發(fā)生故障或損壞時，還能暫時維持正常工作或自動轉變?yōu)榘踩珷顟B(tài)。

上述兩種安全功能應該是設備、設施和技術工藝本身固有的，即在它們的規(guī)劃設計階段就被納入其中，而不是事后補償?shù)摹?/p>

3.安全生產(chǎn)管理

針對人們生產(chǎn)過程的安全問題，運用有效的資源，發(fā)揮人們的智慧，通過人們的努力，進行有關決策、計劃、組織和控制等活動，實現(xiàn)生產(chǎn)過程中人與機器設備、物料、環(huán)境的和諧，達到安全生產(chǎn)的目標。

（安全生產(chǎn)管理的目標是，減少和控制危害，減少和控制事故，盡量避免生產(chǎn)過程中由于事故所造成的人身傷害、財產(chǎn)損失、環(huán)境污染以及其他損失。）

第二講：安全管理中的辯證思維

安全管理是一項精細化的系統(tǒng)工程，企業(yè)應結合現(xiàn)場實際情況，采取實效性強的安全方案和安全措施，來提高安全工作的效能，減少傷害事故的發(fā)生。

1、觀念轉變和管理創(chuàng)新

安全管理工作應轉變傳統(tǒng)的安全理念，提倡安全管理工作的創(chuàng)新；實現(xiàn)全員的“要我安全”到“我要安全”的轉變，以此來提高自我的安全防范意識；對安全檢查工作實現(xiàn)從抵觸應付到參與配合的轉變，畢竟所有的安全檢查工作最終是為了改進現(xiàn)場安全狀態(tài)，以提高過程的本質安全和人的本質安全；對安全知識和技能的學習上實現(xiàn)“讓我學習”到“我應學習”的轉變，以便營造良好的安全管理環(huán)境；轉變觀念是提高安全綜合水平的前提條件。

2、高標準和嚴要求

安全管理工作需要高標準、嚴要求，不能對安全存在的問題及紕漏視而不見、司空見慣；個別安全管理不到位的企業(yè)關鍵在于安全管理的標準水平低、對員工的崗位安全要求不嚴格；對此，可采取走出去請進來的方式，來對企業(yè)進行環(huán)保和安全評價，從中找準現(xiàn)成的安全狀態(tài)不適宜的問題點，用“安全木桶理論”來加以持續(xù)改進。

3、閉環(huán)管理與開路管理 閉環(huán)管理是指對安全工作的每項活動都應本著“PDCA循環(huán)”的管理模式實施動態(tài)實時控制，有策劃安排、有落實實施、有檢查評價、有總結改進；不能形成開路管理，只是安排而不進行動態(tài)跟蹤評價，使所有的實施細則落實不到位，導致安全管理務虛化；對現(xiàn)場安全狀態(tài)企業(yè)應落實專人進行監(jiān)督考核，對過程隱患不斷進行限期整改，以達成安全工作標準化、規(guī)范化和程序化，提高安全管理工作的效能。

4、亡羊補牢和未雨綢繆

安全管理即要對直接經(jīng)驗進行深層次剖析，及時完善管理和作業(yè)文件來進行“亡羊補牢”，此時的時效性便顯得十分重要，并及時組織開展現(xiàn)場安全教育活動，受教育的人數(shù)應達到最大化；又要對危險源的危險程度進行評價，采取預防措施“未雨綢繆”，預防措施和糾正措施應分解落實到人頭，并進行現(xiàn)場動態(tài)跟進評價；現(xiàn)場安全管理吸取直接或間接經(jīng)驗教訓都是十分重要的課題，在此過程中也或開展靈活多樣的“事故反思日”和“事故演練月”等活動，并對活動效果進行評價、總結和改進。

5、安全形式和安全內(nèi)容

安全形式反作用于安全內(nèi)容，對安全內(nèi)容能夠起到積極的促進作用；開展各種形式安全活動，并對每次開展的安全活動效果進行總結和改進，有利于提高員工的安全意識和安全技能；在開展安全活動時不能為活動而活動，提前應組織 策劃，進行效果預測分析，對活動過程實施跟蹤考核，關鍵解決人的安全意識和人的安全認知能力低的問題，以減少現(xiàn)場人為作業(yè)失誤或信息傳遞失真而連鎖引發(fā)成事故。

6、責任追溯和結果預知

發(fā)生事故應按因果分析法進行責任追溯，從人、機、料、法和環(huán)等方面追溯發(fā)生事故的本質原因，以找出引起事故發(fā)生的主要原因和間接原因，按責任進行分解落實并加以考核；企業(yè)也應開展模擬事故的原因剖析，以產(chǎn)生事故的結果來模擬追溯其原因，通過在現(xiàn)場控制模擬事故的原因來控制事故發(fā)生的概率；安全管理應遵循精細化細節(jié)管理的原則，務實將事故消除在萌芽狀態(tài)。

7、以點帶面和以面促點

安全管理工作應抓好正反兩方面的典型，每月以員工在安全工作方面的表現(xiàn)進行排序，按照“271”(20%優(yōu)秀，70%中等，10%差)原則實施獎優(yōu)罰劣，以點帶面不斷促進安全工作上水平；同時，應將好的做法和經(jīng)驗以面促點地推廣應用；在安全管理工作中應該小題大做，安全重心應下移至班組，強化班組安全建設，挖掘班組安全工作的能動性，來提升企業(yè)安全工作不斷上臺階。

8、懲戒處罰和提醒溝通

安全工作既要對三違行為和事故后果按責任進行懲戒處罰，又要在分配任務時進行安全提醒和安全信息溝通；懲 戒處罰可以是經(jīng)濟上的處罰，也可以與各層管理者的職務連帶考核；提醒溝通應重視監(jiān)督檢查，以保證現(xiàn)場作業(yè)出現(xiàn)人為失誤而引發(fā)人身傷害事故。

9、安全評價和安全改進

安全評價需要不定期進行，安全改進需要時時開展；從安全評價中掌握現(xiàn)場安全狀態(tài)，以便采取相應的安全措施和對策，控制危險源的危害程度；對現(xiàn)場隱患點進行經(jīng)常性的安全改進，以便提高過程活動的本質安全，控制小概率事故的能量釋放。

10、現(xiàn)場救援和應急預案

現(xiàn)場救援是在發(fā)生事故后所采取的措施，以減少傷害的后果；應急預案是指對現(xiàn)場危險源實施預防性模擬分析，采取相應的措施來預防事故的發(fā)生；現(xiàn)場救援需要員工有相應的救護知識，應急預案需要有安全專業(yè)人員進行綜合審定?？傊?，安全管理工作需要以辯證的思維來界定主要矛盾和次要矛盾，對危險源的危險程度分類排序，匹配相應的資源進行持續(xù)改進；應本著變化發(fā)展的哲學思維，對現(xiàn)場安全狀態(tài)進行實時剖析和動態(tài)監(jiān)督跟蹤，以使過程安全處于受控狀態(tài)；在評價安全成本、安全質量的同時進行科學的安全決策，來提高企業(yè)安全工作的良性化動作狀態(tài)，降低安全事故帶來的損失。

第三講：蝴蝶效應、制度、管理及安全生產(chǎn)

蝴蝶效應的安全啟示

氣象學家洛倫茲曾提出一個“蝴蝶效應”的重要理論，大意是說：一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后引起美國德克薩斯引起一場龍卷風。其原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應的變化，由此引起連鎖反映，最終導致其他系統(tǒng)的極大變化。

看似荒謬和極端的理論，卻說明事物發(fā)展對初始條件具有極敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。

因此，安全生產(chǎn)要從防微杜漸開始，“防”在細微之處，“杜”在行動之中。我們應該從注重細節(jié)做起，從源頭消除偏差，防止造成“失之毫厘，謬以千里”的后果,把不安全因素消除于萌芽之中。

這就是蝴蝶效應給安全生產(chǎn)的啟示,他告訴我們細節(jié)的重要性。

制度、管理和安全

企業(yè)要做到安全生產(chǎn)，主要靠制度和管理。

首先，安全制度是最重要的。這毫無疑問。有了制度才 有參照，才有執(zhí)行的依據(jù)，否則，一切無從談起?！皼]有規(guī)矩，不成方圓”，根據(jù)工作中較易出現(xiàn)的違規(guī)行為，制訂出相應的制約制度十分必要，而且越細越好。

其次，現(xiàn)場管理是重要一環(huán)。制度形成了，關鍵在執(zhí)行。有道是“贏在執(zhí)行”，有了好的制度，執(zhí)行不好，制度就成了一紙空文。要把制度執(zhí)行下去，就要靠現(xiàn)場管理。

這兩點，勿庸自疑。

然而，有了完善的安全制度和執(zhí)行到位的現(xiàn)場管理，就能使員工不違規(guī)操作了嗎？

讓我們先來聆聽一下一位現(xiàn)場管理者的聲音：處罰從輕從寬，起不到應有的警示作用；從重從嚴，將會激起人的逆反心理,還可能因此生發(fā)出其他問題。

再來看看一位網(wǎng)友的感言：“一次在甲板上干活，天氣很悶很熱，有點讓人喘不過氣來。真想把頭發(fā)都剃光了，別說戴著安全帽了。干了一會，心想：把安全帽脫了吧，總不會那么巧就碰著頭了吧，總不會那么巧被管理員抓到了吧。一邊為自己找脫安全帽的理由，一邊就把帽子給脫了。不一會工夫我就把沒戴安全帽這事給忘了，當我猛一抬頭，后腦勺重重地碰在了艙口圍上，疼得我在甲板上直打滾，碰處立馬就起了個大血包。當時我就是想不通，怎么就那么巧呢？這樣的小概率事件真的就發(fā)生在我身上了??！一陣感嘆?！?/p>

上述兩種情況，其實十分普遍。即使在安全制度與管理 工作都很到位的情況下，也會出現(xiàn)。

兩段感言，讓我們看到，光靠制度和管理，還不能從根本上解決問題。

蝴蝶效應的另一種啟示

完善的安全制度，是約束和指導員工行為的準則；現(xiàn)場管理，是使安全制度貫徹執(zhí)行的保障。

而蝴蝶效應則告訴了我們，每一個細節(jié)的疏忽都有可能引發(fā)極大的不良后果。啟發(fā)了每一位員工，要自覺遵守制度，自覺地注意每一個細節(jié)，自覺地約束自己的行為。

只有自覺和認同，才能從源頭上消除安全隱患。所以，除了完善的安全制度和到位的現(xiàn)場管理，我們還需要去營造一種員工認同的氛圍。只有營造了這種氛圍，才能提高員工的安全意識。

這就需要我們利用各種平臺、各種方式，不斷開展各類安全知識的宣傳、教育、培訓和其他活動，豐富企業(yè)文化的內(nèi)容。這些看似邊緣性的各種文化工作，很可能會像亞馬遜蝴蝶扇動的翅膀一樣，產(chǎn)生良性連鎖反應，使員工逐漸培養(yǎng)出良好的行為習慣和安全意識，營造出一種認同與自覺的良好氛圍；反之，也許因為我們忽略了這些工作，蝴蝶扇動的翅膀可能會造成員工認識上的偏頗，形成員工安全意識淡薄、對制度和管理有抵觸心理、對安全行為心存僥幸等不良氛圍。這也許是“蝴蝶效應”對安全管理的另一種啟示：制度、管理、文化應該齊頭并進。

第四講：海因里希法則

“海因里希法則”是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險公司的經(jīng)營提出的法則。這個法則意思是說，當一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。"海因里希法則”是美國人海因里希通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險公司的經(jīng)營提出的法則。這一法則完全可以用于企業(yè)的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“輕度”的事故，還有３００件潛在的隱患?？膳碌氖菍撛谛允鹿屎翢o覺察，或是麻木不仁，結果導致無法挽回的損失。了解“海因里希法則”的目的，是通過對事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。這一法則完全可以用于企業(yè)的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“輕度”的事故，還有３００件潛在隱患。

了解“海因里希法則”的目的，是通過對事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。例如，東日本鐵道公司為使員工認識事故的嚴重性，建立起“失敗博覽館”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所，讓人 們體驗汽車失控時的危險。

海恩法則”多被用于企業(yè)的生產(chǎn)管理，特別是安全管理中?！昂６鞣▌t”對企業(yè)來說是一種警示，它說明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同時說明安全生產(chǎn)是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也給了企業(yè)管理者生產(chǎn)安全管理的一種方法，即發(fā)現(xiàn)并控制征兆。具體來說，利用“海恩法則”進行生產(chǎn)的安全管理主要步驟如下：

1.首先任何生產(chǎn)過程都要進行程序化，這樣使整個生產(chǎn)過程都可以進行考量，這是發(fā)現(xiàn)事故征兆的前提。

2.對每一個程序都要劃分相應的責任，可以找到相應的負責人，要讓他們認識到安全生產(chǎn)的重要性，以及安全事故帶來的巨大危害性。

3.根據(jù)生產(chǎn)程序的可能性，列出每一個程序可能發(fā)生的事故，以及發(fā)生事故的先兆，培養(yǎng)員工對事故先兆的敏感性。

4.在每一個程序上都要制定定期的檢查制度，及早發(fā)現(xiàn)事故的征兆。

5.在任何程序上一旦發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)安全事故的隱患，要及時的報告，要及時的排除。

6.在生產(chǎn)過程中，即使有一些小事故發(fā)生，可能是避免不了或者經(jīng)常發(fā)生，也應引起足夠的重視，要及時排除。當事人即使不能排除，也應該向安全負責人報告，以便找出這些小事故的隱患，及時排除，避免安全事故的發(fā)生。許多企業(yè)在對安全事故的認識和態(tài)度上普遍存在一個“誤區(qū)”：只重視對事故本身進行總結，甚至會按照總結得出的結論“有針對性”地開展安全大檢查，卻往往忽視了對事故征兆和事故苗頭進行排查；而那些未被發(fā)現(xiàn)的征兆與苗頭，就成為下一次事故的隱患，長此以往，安全事故的發(fā)生就呈現(xiàn)出“連鎖反應”。

連鎖過程

海因里希首先提出了事故因果連鎖論，用以闡明導致傷亡事故的各種原因及與事故間的關系。該理論認為，傷亡事故的發(fā)生不是一個孤立的事件，盡管傷害可能在某瞬間突然發(fā)生，卻是一系列事件相繼發(fā)生的結果。

海因里希把工業(yè)傷害事故的發(fā)生、發(fā)展過程描述為具有一定因果關系的事件的連鎖發(fā)生過程，即：

(1)人員傷亡的發(fā)生是事故的結果。

(2)事故的發(fā)生是由于：①人的不安全行為；②物的不安全狀態(tài)。

(3)人的不安全行為或物的不安全狀態(tài)是由于人的缺點造成的。

(4)人的缺點是由于不良環(huán)境誘發(fā)的，或者是由先天的遺傳因素造成的。

一些企業(yè)發(fā)生安全事故，甚至重特大安全事故接連發(fā)生，問題就出在對事故征兆和事故苗頭的忽視上。海恩法則的啟示

假如人們在安全事故發(fā)生之前，預先防范事故征兆、事故苗頭，預先采取積極有效的防范措施，那么，事故苗頭、事故征兆、事故本身就會被減少到最低限度，安全工作水平也就提高了。由此推斷，要制服事故，重在防范，要保證安全，必須以預防為主。

那么，怎樣在安全工作中做到以預防為主呢？必須堅持“六要六不要”：

一要充分準備，不要倉促上陣。充分準備就是不僅熟知工作內(nèi)容，而且熟悉工作過程的每一細節(jié)，特別是對工作中可能發(fā)生的異常情況，所有這些都必須在事前搞得清清楚楚；

二要有應變措施，不要進退失據(jù)。應變措施就是針對事故苗頭、事故征兆甚至安全事故可能發(fā)生所預定的對策與辦法；

三要見微知著，不要掉以輕心。有些微小異?，F(xiàn)象是事故苗頭、事故征兆的反映，必須及時抓住它，正確加以判斷和處理，千萬不能視若無睹，臵之不理，遺下隱患；

四要鑒以前車，不要孤行己見。要吸取別人、別單位安全問題上的經(jīng)驗教訓，作為本單位本人安全工作的借鑒。傳達安全事故通報，進行安全整頓時，要把重點放在查找事故 苗頭、事故征兆及其原因上，并提出切實可行的防范措施；

五要舉一反三，不要固步自封。對于本人、本單位安全生產(chǎn)上的事例，不論是正面的還是反面的事例，只要具有典型性，就可以舉一反三，推此及彼，進行深刻分析和生動教育，以求安全工作的提高和進步。絕不可以安于現(xiàn)狀，不求上進；

六要亡羊補牢，不要一錯再錯。發(fā)生了安全事故，正確的態(tài)度和做法就是要吸取教訓，以免重蹈覆轍。絕不能對存在的安全隱患聽之任之，以免錯上加錯。

海因斯法則的精髓強調(diào)兩點：一是事故的發(fā)生是量的積累的結果；二是再好的技術，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心。

第五講：習慣性違章的基本特點

習慣性違章有許多特點，但歸結起來主要有以下4點：

1、頑固性：習慣性違章是由一定的心理定勢支配的，并且是一種習慣性的動作方式，因而它具有頑固性、多發(fā)性的特點，往往不易糾正。

2、潛在性：一些習慣性違章行為往往不是行為者有意所為，而是習慣成自然的結果，而對習慣性違章行為，由于人們看得多了，習以為常，所以根本沒把它當回事，“身在險中不知險”，容易使人對違章現(xiàn)象喪失警惕性；

3、傳染性：據(jù)對現(xiàn)有一些職工存在的習慣性違章行為的分析，他們身上的一些“不良習慣行為方式”，不是他們自己“發(fā)明”的，而是從老職工身上“學來”的，看到老職工違章操作“既省力、又沒出事”，自己也盲目的仿效，而且又用自己的習慣性行為方式去影響新的職工。以至于這些不良的習慣性行為方式如不徹底根除，必然導致一脈相傳，代代如此。

4、排他性：有些習慣性違章的工人，對安全規(guī)程根本學不進，不遵守，總以為自己的習慣性方式“最管用”，而安全規(guī)程是“可有可無的東西”。其結果必然嚴重地妨礙安全規(guī)程的貫徹執(zhí)行。

綜上所述，習慣性違章與事故之間已經(jīng)構成了因果關 系，換句話說，習慣性違章是造成事故的一大根源，一些事故是習慣性違章的必然結果。由于習慣性違章的存在造成了某些單位一些類同事故的重復出現(xiàn)，事故成因幾乎也大同小異。所以說習慣性違章危害極大，既有害于國家和企業(yè)，也有害于職工個人和家庭，因此一定要對習慣性違章疾惡如仇，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就必須堅決糾正。

第五篇：管理角色理論

管理角色理論

HENRY MINTZBERG通過對管理者進行研究發(fā)現(xiàn)，管理者在組織中扮演者10種不同的，但非常相關的角色，這十種角色可以組合成三個方面即；人際關系，信息傳遞和決策制訂。

人際關系方面；

1． 掛名首腦；象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務。例如迎接來訪者，簽署法律文件

2． 領導者；負責激勵和動員下屬，負責人員配備，培訓和交往的職責。例如參加有下級參與的活動

3． 聯(lián)絡者；維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡，向人們提供恩惠和信息。例如發(fā)感謝信，從事外部委員會工作等

信息傳遞方面

4． 監(jiān)聽者；尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。例如閱讀期刊和報告，保持私人接觸

5． 傳播者；將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他人員---有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點。例如舉行信息交流會

6． 發(fā)言人；向外界發(fā)布有關組織的計劃，政策，行動，1

結果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。例如舉行董事會，向媒體發(fā)布信息

決策制定方面

7． 企業(yè)家；尋求組織和環(huán)境中的機會，制定改進方案以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。例如制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況等

8． 混亂駕馭者；當組織面臨重大的，意外的**時，負責采取補救行動。例如檢查陷入混亂和危機的時期

9． 資源分配者；負責分配組織的各種資源---事實上是批準所有的組織決策。例如調(diào)度，詢問，授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作

10． 談判者；在主要的談判中作為組織的代表。例如參與工會進行合同談判。