第一篇：美的管控模式

“美的管控模式” 對(duì)中國(guó)制造型企業(yè)的啟示

李宏旭

一、問(wèn)題的提出

提起集團(tuán)管控，某國(guó)際咨詢公司提出的戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、操作管控三種管控模式已經(jīng)在咨詢業(yè)界廣為流傳。然而筆者發(fā)現(xiàn)，有不少被國(guó)際咨詢公司用此理論框架進(jìn)行過(guò)集團(tuán)管控咨詢的企業(yè)對(duì)取得的結(jié)果并不是很滿意，但這是權(quán)威的國(guó)際咨詢公司做出來(lái)的東西取得這樣的結(jié)果咨詢客戶也沒(méi)有什么好說(shuō)的。這迫使我們不得不思考這樣一系列問(wèn)題：為什么權(quán)威公司的標(biāo)準(zhǔn)工具取得的結(jié)果不理想？究竟有沒(méi)有一種扎根于中國(guó)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)并能夠推廣到國(guó)內(nèi)企業(yè)的管控模式存在？

二、美的管控模式對(duì)國(guó)內(nèi)制造型企業(yè)的意義

在國(guó)內(nèi)知名企業(yè)中，屬于民營(yíng)制造企業(yè)，企業(yè)年銷售規(guī)模超過(guò)1000億，在所從事的行業(yè)里處于領(lǐng)先地位，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)歷史超過(guò)40年的企業(yè)寥寥可數(shù)。因?yàn)?，企業(yè)可以依靠外在條件迅速做大，也可以依靠超強(qiáng)能力做強(qiáng)，但要經(jīng)過(guò)歲月沉淀和社會(huì)的磨礪做久卻需要具備超強(qiáng)的綜合實(shí)力。而美的就是這樣的一個(gè)企業(yè)，在做大、做強(qiáng)、做久這些企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)上都取得了不錯(cuò)的結(jié)果。而事實(shí)上它也不是一開(kāi)始就比較大、比較強(qiáng)，而是從5000元人民幣起步，一步一步做起來(lái)的。它所經(jīng)歷的歷程，它所采用的管控模式對(duì)國(guó)內(nèi)制造型的企業(yè)具有較強(qiáng)的借鑒作用。

三、制造型企業(yè)搞管控模式應(yīng)具備的四個(gè)基礎(chǔ)

在美的40多年的企業(yè)管控實(shí)踐中，對(duì)企業(yè)的管控模式進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)。他們認(rèn)為，企業(yè)要搞管控，必須具備四個(gè)基礎(chǔ)。

第一，思想基礎(chǔ)。企業(yè)和下屬成員要具備一個(gè)相同的價(jià)值觀，企業(yè)文化能夠被絕大多數(shù)成員接受和認(rèn)同。

第二，人員基礎(chǔ)。企業(yè)要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，經(jīng)理人隊(duì)伍的職業(yè)化和專業(yè)化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基礎(chǔ)。企業(yè)要有一套標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、體系化、制度化的制度管理體系。制度管理體系是企業(yè)管控的依據(jù)，管控工具是企業(yè)制度管理體系的濃縮和精華。

第四，制衡基礎(chǔ)。企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制要非常強(qiáng)勢(shì)，監(jiān)督部門要有較強(qiáng)的專業(yè)能力。監(jiān)督機(jī)制和監(jiān)督部門可以確保企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)處于可控范圍，企業(yè)員工的不良現(xiàn)象和不良行為在機(jī)制上處于可控。

當(dāng)企業(yè)具備以上四個(gè)基礎(chǔ)條件時(shí)，企業(yè)采用相應(yīng)的管控模式，才會(huì)有好的效果。A企業(yè)是珠三角一家處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的規(guī)模企業(yè)，在由傳統(tǒng)制造加工業(yè)向技術(shù)密集型創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，企業(yè)非常注意制度基礎(chǔ)，建立了完善的治理結(jié)構(gòu)，并形成了良好的制衡基礎(chǔ)。但該企業(yè)的企業(yè)文化并沒(méi)有統(tǒng)一，原有的務(wù)實(shí)、穩(wěn)健型文化和新的開(kāi)放、創(chuàng)新型文化形成了激烈的沖突，外加上企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)還不夠成熟，導(dǎo)致了企業(yè)出現(xiàn)了激烈的內(nèi)耗，最終企業(yè)原有核心人員大量流失，企業(yè)的實(shí)力大幅下滑。

對(duì)國(guó)內(nèi)不少制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，思想基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)、制衡基礎(chǔ)可以在外力的幫助下迅速的構(gòu)建，但人員基礎(chǔ)卻需要企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的努力。在美的發(fā)展過(guò)程中，20世紀(jì)60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國(guó)人，現(xiàn)在要靠全世界的人才。企業(yè)不同時(shí)期的人才層次是變動(dòng)的，但企業(yè)對(duì)人才的重視卻是不變的。

當(dāng)然，并不是企業(yè)要具備四個(gè)基礎(chǔ)時(shí)才來(lái)搞管控，而是企業(yè)一定要根據(jù)自己的條件個(gè)性化自己的管控。而在個(gè)性化管控中，最需要考察的就是企業(yè)的人才基礎(chǔ)水平。很多咨詢公司管控模式的不落地，大都是忽略了這個(gè)因素。

B企業(yè)是南方某省的大型國(guó)企，資產(chǎn)規(guī)模有幾百億，下屬企業(yè)有幾十家公司，管理水平和層次參差不齊。企業(yè)為理順管控，聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)咨詢行業(yè)排名前三位的某家國(guó)際咨詢公司，咨詢公司按照專業(yè)的理論和方法對(duì)企業(yè)的管控進(jìn)行了梳理，可項(xiàng)目過(guò)后半年，該企業(yè)仍有不少下屬公司中層管理干部對(duì)咨詢公司提供的管控模式一問(wèn)三不知，企業(yè)高層也對(duì)咨詢項(xiàng)目很不滿意。出現(xiàn)這樣問(wèn)題的結(jié)果是必然的，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的西醫(yī)方法，雖然可以做到專業(yè)化，但往往缺乏系統(tǒng)思維和系統(tǒng)改變，僅從局部入手導(dǎo)致不了系統(tǒng)效應(yīng)，很難取得理想的療效。

四、制造型企業(yè)搞管控模式的應(yīng)把握的核心思想

對(duì)于如何做管控模式，美的將其概括的總結(jié)為十六個(gè)字“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。集權(quán)有道，是指企業(yè)在該集權(quán)的時(shí)候，對(duì)于應(yīng)該集中的權(quán)利一定要集中。

例如，對(duì)于中小型制造企業(yè)來(lái)講，中高層管理干部的人事管理權(quán)、下屬公司的投資與戰(zhàn)略管理、企業(yè)的資金管理等工作，企業(yè)老板一定要抓住，松手就會(huì)亂。

分權(quán)有序，是指一定要有序分權(quán)，而不是盲目分權(quán)。例如，企業(yè)老板給職業(yè)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)權(quán)限下放，應(yīng)該是一步一步的，比如先給3萬(wàn)元權(quán)限，試行一段時(shí)間不出問(wèn)題再加到10萬(wàn)元權(quán)限，以此類推。

授權(quán)有章，是指按照規(guī)則來(lái)授權(quán)，要做到有章可循。有章，就要要有管控手冊(cè)，可以是職責(zé)權(quán)限規(guī)范手冊(cè)這種形式（單個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體運(yùn)作企業(yè)），也可以是集分權(quán)手冊(cè)（集團(tuán)運(yùn)作或集團(tuán)化運(yùn)作企業(yè)）這種形式，制作成一本，隨用隨翻。國(guó)內(nèi)不少中小型企業(yè)喜歡口頭授權(quán)，往往出了問(wèn)題，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)老板扯不清。授權(quán)有章，還要求企業(yè)的各項(xiàng)流程的管控要點(diǎn)都能找到制度的規(guī)定。找不到制度規(guī)定，再精細(xì)的流程也會(huì)失去管控的意義。

用權(quán)有度，是指一定要在授權(quán)的同時(shí)懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。例如，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)的同時(shí)，要有強(qiáng)勢(shì)的財(cái)務(wù)監(jiān)控和審計(jì)監(jiān)察；采購(gòu)和供應(yīng)商管理的工作的分開(kāi)；出納和會(huì)計(jì)的工作的分開(kāi)；薪酬與績(jī)效的分開(kāi)等等。

五、對(duì)制造型企業(yè)打造管控模式的建議

目前，對(duì)國(guó)內(nèi)不少制造企業(yè)來(lái)講，首要解決的不是管控模式好壞問(wèn)題，而是有沒(méi)有自己的管控模式問(wèn)題。有了自己的管控模式，接下來(lái)才是改善和提升問(wèn)題。

一般說(shuō)來(lái)，各種類型的制造企業(yè)都需要打造自己管控模式，單一經(jīng)濟(jì)實(shí)體運(yùn)作的企業(yè)建議搞職責(zé)權(quán)限規(guī)范手冊(cè)，集團(tuán)運(yùn)作或集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)建議搞集分權(quán)手冊(cè)。

管控手冊(cè)一般涵蓋以下內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃管理、研發(fā)管理、知識(shí)管理、投資管理、銷售管理、制造管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、審計(jì)監(jiān)察管理、法務(wù)管理、IT管理、制度管理、體系管理、行政后勤管理、企業(yè)文化管理、對(duì)外關(guān)系管理等。企業(yè)的管控手冊(cè)，一般要結(jié)合企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行年度的調(diào)整。

企業(yè)管控模式的打造是一件系統(tǒng)工程，需要企業(yè)深入的思考自己的基礎(chǔ)條件，需要企業(yè)牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企業(yè)結(jié)合自身的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況進(jìn)行個(gè)性化的開(kāi)發(fā)。在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，要找到合適的標(biāo)桿，要推行過(guò)程中要循序漸進(jìn)的改善。

特別提醒:企業(yè)管控模式是為了方便企業(yè)運(yùn)作的，切忌盲目照搬，切忌不加試驗(yàn)的大力推廣。

第二篇：企業(yè)管控模式

一、理論回顧

企業(yè)集團(tuán)管控模式

管控是管理控制的簡(jiǎn)稱，是企業(yè)內(nèi)部控制的一種。內(nèi)部控制是指一個(gè)企業(yè)為了確保經(jīng)營(yíng)方針的貫徹執(zhí)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評(píng)價(jià)和控制的一系列方法、手續(xù)和措施的總稱。國(guó)外的學(xué)者，如安東尼，對(duì)管理控制給出了如下的界定：管理者為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，富于效率和效果地獲取和使用資源的過(guò)程。他將管理控制分為三個(gè)層次，包括戰(zhàn)略計(jì)劃、管理控制和操作控制。三者相互聯(lián)系，按照前后連貫的邏輯順序開(kāi)展。戰(zhàn)略計(jì)劃是設(shè)置企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)而進(jìn)行一系列科學(xué)的評(píng)價(jià)與分析。操作控制是確保組織內(nèi)各項(xiàng)即時(shí)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，并將長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織各個(gè)層面具體的、可執(zhí)行的而短期目標(biāo)。國(guó)內(nèi)的學(xué)者，如陳志軍，給出了如下的集團(tuán)管控定義：企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過(guò)實(shí)施業(yè)績(jī)考核激勵(lì)下屬單位，以促使其實(shí)現(xiàn)集團(tuán)意圖。國(guó)外關(guān)于集團(tuán)管控的研究歸納起來(lái)主要包括：企業(yè)集團(tuán)的成因、母合優(yōu)勢(shì)、集團(tuán)總部角色與定位等領(lǐng)域。通過(guò)應(yīng)用委托代理理論、相互依存理論、集分權(quán)理論、協(xié)調(diào)和激勵(lì)理論等，研究成果主要集中在以下幾個(gè)方面：集團(tuán)管控系統(tǒng)的組成、性質(zhì)和績(jī)效的關(guān)系。從核心資源的角度來(lái)剖析集團(tuán)面臨的管控問(wèn)題，并提出相應(yīng)的解決方案；動(dòng)態(tài)研究集團(tuán)管控的進(jìn)化機(jī)制等。國(guó)內(nèi)關(guān)于集團(tuán)管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統(tǒng)的構(gòu)成等方面。

目前在理論界和實(shí)務(wù)界對(duì)管控模式的分類有多種觀點(diǎn)，主要有如下一些研究成果：在《企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權(quán)管理、分權(quán)管理、統(tǒng)分結(jié)合，這三種管理模式從人事、財(cái)務(wù)、業(yè)績(jī)、權(quán)限、信息等五個(gè)方面落實(shí)到母公司對(duì)子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業(yè)集團(tuán)管控模式比較與總部權(quán)力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運(yùn)營(yíng)管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型和文化導(dǎo)向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺(tái)控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據(jù)來(lái)看,都是從集團(tuán)與下屬單位之間的集權(quán)和分權(quán)程度來(lái)界定的。集團(tuán)公司總部是通過(guò)職能管理部門對(duì)下屬單位進(jìn)行管控，在哪些職能領(lǐng)域進(jìn)行多大程度的集權(quán)管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個(gè)職能管理領(lǐng)域的管理活動(dòng)對(duì)下滲透的程度是一個(gè)連續(xù)可變的過(guò)程，從宏觀的報(bào)表時(shí)管理到微觀的業(yè)務(wù)活動(dòng)各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，中間可以有很多種細(xì)分的形態(tài)。所以，在劃分管控模式時(shí)，既不能太過(guò)籠統(tǒng)，也不可能過(guò)于詳盡。既不能把企業(yè)在實(shí)際管理活動(dòng)中的所有情形進(jìn)行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導(dǎo)意義。所以，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)，按照集團(tuán)公司與下屬單位集分權(quán)程度的不同，集團(tuán)公司介入下屬單位經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控 型和運(yùn)營(yíng)管控型。

1、財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。

2、戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

三種管控模式分類示意圖

3、運(yùn)營(yíng)管理型是指通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā) 公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。同時(shí)企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團(tuán)的的管控模式

1、企業(yè)發(fā)展歷程

恒大集團(tuán)是是一家以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。恒大總資產(chǎn)2745.9億元，員工 4萬(wàn)多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟(jì)南、沈陽(yáng)、長(zhǎng)沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、?？凇⒐枮I、武漢、石家莊、長(zhǎng)春、蘭州、南寧、福州、貴陽(yáng)、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個(gè)直轄市、29個(gè)省會(huì)及重要城市設(shè)立分公司（地區(qū)公司），在全國(guó)140個(gè)主要城市擁有大型項(xiàng)目262個(gè)，連續(xù)三年土地儲(chǔ)備全國(guó)第一、在建面積全國(guó)第一、銷售面積全國(guó)第一、銷售額穩(wěn)居全國(guó)三甲。2012年，公司銷售923億元，向國(guó)家納稅135億元，創(chuàng)造就業(yè)崗位42萬(wàn)個(gè)。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創(chuàng)立之初即確立企業(yè)文化。恒大宗旨：質(zhì)量樹(shù)品牌、誠(chéng)信立偉業(yè)；恒大精神：艱苦創(chuàng)業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)、努力拼搏、開(kāi)拓進(jìn)??；恒大作風(fēng)：精心策劃、狠抓落實(shí)、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚(yáng)，推動(dòng)著企業(yè)高速發(fā)展。2020年，恒大矢志成為世界上行業(yè)內(nèi)“規(guī)模最大、隊(duì)伍最優(yōu)、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個(gè)之最”國(guó)際頂級(jí)企業(yè)。恒大集團(tuán)擁有中國(guó)特級(jí)資質(zhì)的建筑工程公司、甲級(jí)資質(zhì)的建筑設(shè)計(jì)研究院和工程監(jiān)理公司、一級(jí)資質(zhì)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司和物業(yè)管理公司。

第一個(gè)“三年計(jì)劃”【1997-1999】艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展 公司成立之初，正值亞洲金融風(fēng)暴，恒大集團(tuán)逆市出擊，搶占先機(jī)，采取“短、平、快”的策略，首個(gè)項(xiàng)目金碧花園以“環(huán)境配套先行”的開(kāi)發(fā)理念，創(chuàng)造了廣州晝夜排隊(duì)購(gòu)房、日進(jìn)億元的銷售奇跡。其后，恒大經(jīng)過(guò)三年艱苦奮斗，于1999年從當(dāng)時(shí)廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)。第二個(gè)“三年計(jì)劃”【2000-2002】苦練內(nèi)功 夯實(shí)基礎(chǔ) 經(jīng)過(guò)三年多的高速發(fā)展，從2000年開(kāi)始，恒大集團(tuán)著力于有效整合資源，規(guī)范開(kāi)發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來(lái)發(fā)展。在廣東地區(qū)同時(shí)開(kāi)發(fā)及儲(chǔ)備多個(gè)項(xiàng)目，陸續(xù)開(kāi)發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀(jì)花園等多個(gè)金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個(gè)“三年計(jì)劃”【2003-2005】二次創(chuàng)業(yè) 拓展全國(guó) 經(jīng)過(guò)前兩個(gè)階段的發(fā)展，恒大集團(tuán)綜合實(shí)力顯著提高，發(fā)展?jié)摿θ找嫱癸@。2003年，恒大被評(píng)為廣東房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力第1名，從2004年開(kāi)始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號(hào)召，著力實(shí)施立足廣州、布局全國(guó)、全方位拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2004年，恒大首度躋身中國(guó)房地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)，并在廣州同步開(kāi)發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個(gè)樓盤，在開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)、品牌美譽(yù)度以及規(guī)模實(shí)力等方面，初步具備了全國(guó)拓展的條件。

第四個(gè)“三年計(jì)劃”【2006-2008】邁向國(guó)際 跨越發(fā)展 恒大已戰(zhàn)略性地進(jìn)入廣州、天津、重慶、沈陽(yáng)、武漢、成都、南京等20多個(gè)主要城市，擁有50多個(gè)項(xiàng)目，規(guī)模與品牌取得實(shí)質(zhì)性的跨越。恒大一流的管理團(tuán)隊(duì)和成功的發(fā)展模式，也取得了令人矚目的超常規(guī)發(fā)展，吸引了國(guó)際資本巨頭青睞。期間恒大累計(jì)在國(guó)際資本市場(chǎng)募集資金10多億美元，成為中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)邁向國(guó)際的標(biāo)桿。

第五個(gè)“三年計(jì)劃”【2009-2011】穩(wěn)健經(jīng)營(yíng) 再攀高峰 恒大已戰(zhàn)略性地進(jìn)入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國(guó)120個(gè)主要城市，擁有項(xiàng)目200多個(gè)，規(guī)模與品牌進(jìn)一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯(lián)交所成功上市。上市當(dāng)日，公司股票收盤價(jià)較發(fā)行價(jià)溢價(jià)34.28%，創(chuàng)下705億港元總市值的紀(jì)錄，成為起于內(nèi)地、在港市值最大的內(nèi)地房企。

2010年，公司先后成功發(fā)債27.5億美元，創(chuàng)造了中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)全球發(fā)債的最大規(guī)模紀(jì)錄，全年實(shí)現(xiàn)銷售金額504億元。

2011年，公司總資產(chǎn)達(dá)1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進(jìn)入城市數(shù)量等核心指標(biāo)均位列全國(guó)第一，品牌價(jià)值突破210億元。

第六個(gè)“三年計(jì)劃”【2012-2014】深化管理 穩(wěn)定增長(zhǎng) 2012年，恒大步入穩(wěn)定增長(zhǎng)期，全面實(shí)施向管理要效益方針，制定各項(xiàng)核心指標(biāo)（銷售額、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、核心利潤(rùn)）年均增長(zhǎng)30%的計(jì)劃目標(biāo)，并通過(guò)拓展商業(yè)、酒店產(chǎn)業(yè)，探討體育、文化產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)一步提升恒大品牌，確保公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

截止2013年底，恒大總資產(chǎn)達(dá)3481.5億元，銷售額1004億元，營(yíng)業(yè)收入、在建面積、竣工面積、項(xiàng)目布局、現(xiàn)金余額等八項(xiàng)核心指標(biāo)位居第一。2013年，恒大實(shí)施大戰(zhàn)略，與世界第一名校哈佛、中國(guó)第一名校清華達(dá)成戰(zhàn)略合作；進(jìn)入快消業(yè)，成立恒大礦泉水集團(tuán)，推出高端礦泉水產(chǎn)品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業(yè)集團(tuán) 成立揭牌，恒大糧油集團(tuán)全國(guó)訂貨會(huì)創(chuàng)行業(yè)紀(jì)錄。

第七個(gè)“三年計(jì)劃”【2015-2017】夯實(shí)基礎(chǔ) 多元發(fā)展 2015年，恒大將進(jìn)入以“夯實(shí)基礎(chǔ)、多元發(fā)展”為主題的第七個(gè)“三年計(jì)劃”。在“夯實(shí)基礎(chǔ)”方面，恒大要繼續(xù)夯實(shí)民生住宅產(chǎn)業(yè)這個(gè)基礎(chǔ)；在“多元發(fā)展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構(gòu)成的多元化產(chǎn)業(yè)布局。

恒大實(shí)施多元發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造民生住宅及各項(xiàng)重要民生工程，致力于打造地標(biāo)性城市綜合體、最頂級(jí)健康產(chǎn)業(yè)綜合體和最生態(tài)、最環(huán)保、最美麗的文化旅游勝地海花島等多個(gè)世界級(jí)拳頭產(chǎn)品，構(gòu)筑國(guó)際產(chǎn)業(yè)集群，打造具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界頂級(jí)企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)。

2、恒大集團(tuán)戰(zhàn)略

第一階段【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段

1997年，恒大基于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)市場(chǎng)、消費(fèi)者負(fù)擔(dān)能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價(jià)格”的早期發(fā)展模式，采取快速銷售、加快資金周轉(zhuǎn)，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略。1997年，恒大只在廣州開(kāi)發(fā)1個(gè)項(xiàng)目；而至2004年，公司開(kāi)始同時(shí)開(kāi)發(fā)十多個(gè)項(xiàng)目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人上升至2004年超過(guò)2000人。憑借初創(chuàng)階段的持續(xù)努力，公司逐步躋身廣州房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力第1名、中國(guó)房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)及中國(guó)房地產(chǎn)品牌價(jià)值十強(qiáng)企業(yè)。

第二階段【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略過(guò)渡階段 2004年開(kāi)始，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)漸趨成熟、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變?cè)邪l(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)始進(jìn)入“規(guī)模＋品牌”的戰(zhàn)略過(guò)渡階段，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴(kuò)充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)面積從幾十萬(wàn)平方米大幅增加至幾百萬(wàn)平方米，在此過(guò)程中，公司在同時(shí)管理遍布全國(guó)多個(gè)項(xiàng)目方面取得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)及能力。在品牌建設(shè)上，公司對(duì)所開(kāi)發(fā)項(xiàng)目全部實(shí)施精品戰(zhàn)略，并開(kāi)始實(shí)施全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式。

第三階段【規(guī)模+品牌】標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略階段

自2007年起，恒大繼續(xù)專注實(shí)施“規(guī)模＋品牌”戰(zhàn)略，進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式，逐漸形成了極具競(jìng)爭(zhēng)力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)，并在深入拓展中國(guó)二三線城市的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)迅速拓展。經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐及調(diào)整，恒大標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式行之有效，助推恒大實(shí)現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。2013年，恒大開(kāi)始實(shí)施未來(lái)八年在世界上行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)“五個(gè)之最”藍(lán)圖，提出要用八年時(shí)間再造6個(gè)恒大的宏偉目標(biāo)。在大戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，恒大在2013年底實(shí)現(xiàn)銷售超千億的飛躍，成為多產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。

第四階段【多元+規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略階段

2014年8月，恒大進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段，在繼續(xù)實(shí)施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略的同時(shí)，首次正式提出多元發(fā)展戰(zhàn)略，明確了進(jìn)入世界500強(qiáng)的宏偉目標(biāo)。以夯實(shí)房地產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，恒大在體育、文化、快消等領(lǐng)域取得了舉世矚目的成績(jī)，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業(yè)集團(tuán)。目前，恒大集團(tuán)已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業(yè)集團(tuán)。

3、集團(tuán)管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運(yùn)營(yíng)管控模式的特點(diǎn)和恒大的緊密型集團(tuán)化控制特征，恒大屬于運(yùn)營(yíng)控制型。公司的集權(quán)程度比較高，重大事項(xiàng)均有集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理。這是恒大繼續(xù)健康發(fā)展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰(zhàn)略的有效實(shí)施和不走彎路。恒大的組織架構(gòu)是一種高度集權(quán)化的戰(zhàn)略模式，恒大的總部組織龐大，下設(shè)許多職能部門垂直對(duì)地方公司進(jìn)行歸口管理。從下圖的股權(quán)結(jié)構(gòu)在可以看出，在整個(gè)集團(tuán)中許家印擁有絕對(duì)控制權(quán)。在總部-地方兩極構(gòu)架中，總部負(fù)責(zé)決策各項(xiàng)業(yè)務(wù)，地方公司執(zhí)行。恒大的重要決策集中總部，地方負(fù)責(zé)執(zhí)行，有人事變動(dòng)需層層上報(bào)總部。

從集團(tuán)的人員分不可以看出，恒大集團(tuán)的員工總部的人數(shù)相當(dāng)可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權(quán)化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學(xué)性。

恒大集團(tuán)的地區(qū)人數(shù)和總部人數(shù)比

恒大在全國(guó)設(shè)立28個(gè)分公司，監(jiān)管62個(gè)城市。恒大的總部以監(jiān)管、配套設(shè)計(jì)為主，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的管理和落實(shí)。

在人、財(cái)、物上體現(xiàn)了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經(jīng)理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎(jiǎng)懲及解聘等需報(bào)公司的董事會(huì)及分管領(lǐng)導(dǎo)的審批后執(zhí)行，總經(jīng)理須報(bào)董事局主席審批后執(zhí)行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財(cái)務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，對(duì)報(bào)表實(shí)行須經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心審核后報(bào)出，資金由集團(tuán)統(tǒng)一計(jì)劃管理，各公司每月上報(bào)下月的資金使用計(jì)劃，資金在每個(gè)月初由領(lǐng)導(dǎo)審批后下發(fā)，財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照資金計(jì)劃支付。計(jì)劃內(nèi)大宗材料和300萬(wàn)以下的計(jì)劃外材料采購(gòu)，由恒大集團(tuán)的下屬材料設(shè)備公司自行采購(gòu)和招標(biāo)；300萬(wàn)以上的計(jì)劃外采購(gòu)由集團(tuán)的招標(biāo)采購(gòu)中心組織采購(gòu)。

三、恒大集團(tuán)的管控模式的思考

企業(yè)選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業(yè)的發(fā)展模式，在了解恒大集團(tuán)的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動(dòng)機(jī)對(duì)于了解、認(rèn)識(shí)企業(yè)，學(xué)習(xí)其管理經(jīng)，提高企業(yè)治理水平有著很好的作用。下面將結(jié)合前面的理論和企業(yè)管控模式的動(dòng)因?qū)愦蠹瘓F(tuán)的管控模式進(jìn)行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優(yōu)點(diǎn)：

恒大在發(fā)展的初期以“短、平、快”為主的開(kāi)發(fā)基調(diào)，在廣州以金碧花園為起點(diǎn)的多個(gè)金碧系列產(chǎn)品，為金碧系列主線打下基礎(chǔ)。后期以上市為目的的擴(kuò)大全國(guó)的布局，以快速營(yíng)銷的高周轉(zhuǎn)模式分配快速?gòu)?fù)制多渠道的融資推進(jìn)項(xiàng)目的快速?gòu)?fù)制。其各階段的戰(zhàn)略成功的原因有不同階段的不同戰(zhàn)略，前面對(duì)于各階段的戰(zhàn)略有過(guò)分析，大規(guī)模的土地儲(chǔ)備，通過(guò)運(yùn)用“招拍掛、股權(quán)收購(gòu)、戰(zhàn)略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作和集權(quán)化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現(xiàn)了在不同的階段其戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式必須是高度集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)型管理的模式，這樣才能快速的擴(kuò)張，迅速的發(fā)展。

恒大的管控模式存在的問(wèn)題：

對(duì)于集權(quán)化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點(diǎn)就是不易發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，有可能出現(xiàn)管的過(guò)嚴(yán)的危險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏彈性，影響企業(yè)的活力。恒大的管理方式，存在如下的問(wèn)題：（1）企業(yè)目前的績(jī)效管理存在責(zé)權(quán)利的不對(duì)等，重結(jié)果、輕過(guò)程。績(jī)效管理的導(dǎo)向需要強(qiáng)化。

（2）高度集中決策權(quán)導(dǎo)致企業(yè)在地方化經(jīng)營(yíng)中存在不足，影響其品牌在地方的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)。

（3）長(zhǎng)期大規(guī)模發(fā)展，高土地儲(chǔ)備容量，導(dǎo)致公司治理的結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員冗雜，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權(quán)利過(guò)大，會(huì)干預(yù)地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯(lián)系有待加強(qiáng)。

恒大的管控模式未來(lái)方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運(yùn)營(yíng)型管控體系需向戰(zhàn)略型的管控體系過(guò)度，最終定位于財(cái)務(wù)型的管控體系，這是符合恒大發(fā)展的實(shí)際。通過(guò)適當(dāng)?shù)姆稚⑵錂?quán)利，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)，可以通過(guò)非關(guān)鍵性進(jìn)行專業(yè)化的外包，較少總部的人員，提高其服務(wù)化水平，讓總部成為利潤(rùn)中心，分公司是成本中心的財(cái)務(wù)型管控體系，這是其在國(guó)際化舞臺(tái)上發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

第三篇：關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

談?wù)摷瘓F(tuán)公司的建設(shè)和發(fā)展，一個(gè)不可以回避的話題就是集團(tuán)管控。傳統(tǒng)意義上，集團(tuán)管控有三種模式：財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。建立有效的集團(tuán)管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團(tuán)公司整體利益的最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)化。

選擇和建立集團(tuán)管控模式，必須充分考慮企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體規(guī)模、集團(tuán)公司形成歷史和企業(yè)家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進(jìn)行分析和研究。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是整個(gè)集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展的整體性規(guī)劃和部署，一般分專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類型。對(duì)于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司來(lái)講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)公司完全可以對(duì)下屬分子公司實(shí)行集權(quán)程度很高的管控模式，也就是說(shuō)具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對(duì)于無(wú)關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點(diǎn)、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無(wú)法進(jìn)行橫向復(fù)制和共享，因此應(yīng)當(dāng)實(shí)施分權(quán)程度比較高的管控模式。相關(guān)多元化的集團(tuán)公司一般能夠共享其核心資源，并對(duì)核心能力進(jìn)行復(fù)制，比如家電企業(yè)其研發(fā)、市場(chǎng)和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團(tuán)公司可以從經(jīng)營(yíng)、管理以及價(jià)值鏈上進(jìn)行必然的集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同，追求效益管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。

組織規(guī)模從客觀事實(shí)上決定了集團(tuán)管控的效率和能力需求。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越多，區(qū)域分布越廣，對(duì)集團(tuán)公司總部能力的需求越強(qiáng)。比如，在集團(tuán)公司發(fā)展初期，成員企業(yè)比較少，分布區(qū)域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團(tuán)公司總部有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也越來(lái)越多，再全部交由集團(tuán)公司總部來(lái)決策便會(huì)影響到經(jīng)營(yíng)的速度和質(zhì)量，對(duì)集團(tuán)公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團(tuán)公司總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過(guò)渡，從操作型管控往戰(zhàn)略型管控或財(cái)務(wù)型管控模式方向轉(zhuǎn)變。

另外一個(gè)重要的影響因素是企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個(gè)性特征。我國(guó)集團(tuán)公司形成有著強(qiáng)烈的政治因素和時(shí)代背景。一般的國(guó)有性質(zhì)的集團(tuán)公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營(yíng)性質(zhì)的集團(tuán)公司往往是因?yàn)橥顿Y人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團(tuán)公司總部和下屬分子公司之間進(jìn)行權(quán)益博弈的過(guò)程，實(shí)際上授權(quán)的問(wèn)題，或者由企業(yè)家個(gè)人管控變成組織管控的問(wèn)題。因此，集團(tuán)管控也應(yīng)該循序漸進(jìn)的進(jìn)行。每個(gè)企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對(duì)集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細(xì)節(jié)，喜歡事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團(tuán)管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來(lái)講，國(guó)有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長(zhǎng)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。而民營(yíng)企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無(wú)到有、從小到大發(fā)展起來(lái)，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對(duì)于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長(zhǎng)為集團(tuán)公司之后，也還是傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了上面重點(diǎn)闡述的這三種影響因素之外，集團(tuán)管控模式的選擇還會(huì)受到政治因素、行業(yè)特征、企業(yè)文化和集團(tuán)公司發(fā)展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業(yè)實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第四篇：如何確定集團(tuán)公司的管控模式

如何確定集團(tuán)公司的管控模式

中國(guó)企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大和更激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使集團(tuán)公司的管控問(wèn)題愈發(fā)突出。如何處理母子公司的關(guān)系？如何加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的有效管控？以及如何使集團(tuán)公司各部門、各下屬企業(yè)之間能相互協(xié)調(diào)有效運(yùn)行？這些都成為集團(tuán)公司繞不過(guò)去、急需解決的重要問(wèn)題。

2003年，中國(guó)大型集團(tuán)公司達(dá)2692家，共有成員企業(yè)（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企業(yè)擁有成員企業(yè)10.5家。中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模從2002年的520億增長(zhǎng)到2004年的564億。2004年中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入總額達(dá)89900億元，占到當(dāng)年我國(guó)GDP（11.67萬(wàn)億元）的77%。資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大必然加大了企業(yè)集團(tuán)的管控難度，迫使企業(yè)尋找更加有效的管理模式和方法。

但是，中國(guó)集團(tuán)公司的弱點(diǎn)十分明顯。一是集團(tuán)公司的規(guī)模雖然在增長(zhǎng)，但無(wú)論是利潤(rùn)收入、人均營(yíng)業(yè)收入、人均利潤(rùn)額和軟件資產(chǎn)都未能超出世界500強(qiáng)企業(yè)相應(yīng)水平的17%。如從資產(chǎn)規(guī)模來(lái)看，差距更大。2004年我國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模只相當(dāng)世界500強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的5.6%?？梢?jiàn)，與國(guó)際企業(yè)相比，我國(guó)大企業(yè)的盈利能力和生產(chǎn)效率還存在很大差距。同時(shí)也表明，在管控能力上還有很大的提升空間。

二是我國(guó)集團(tuán)公司在管理體制和運(yùn)行機(jī)制方面還有許多遺留的老問(wèn)題。我國(guó)的集團(tuán)公司有一批是通過(guò)優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)的收購(gòu)兼并形成的，體制和機(jī)制問(wèn)題比較少，競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)。但也有相當(dāng)一批集團(tuán)公司是由行政性公司通過(guò)行政劃撥辦法形成的。還有的是在多家企業(yè)聯(lián)合之后，再組建母公司，即所謂的“先有兒子后有老子”的集團(tuán)公司。而這種行政手段組建的集團(tuán)公司在體制和機(jī)制方面都還存在許多與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不相適應(yīng)的地方，如不加快改革，就會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)的發(fā)展。

三是集團(tuán)公司的管控機(jī)制方面還缺乏創(chuàng)新。不僅反映在產(chǎn)出效益與資產(chǎn)規(guī)模之間不相匹配，缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，而且反映在集團(tuán)公司的內(nèi)部管理上，如機(jī)構(gòu)龐大、組織層級(jí)多、職責(zé)分工不清、管理效率不高、冗員多、風(fēng)險(xiǎn)控制差，等等。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇和集團(tuán)公司內(nèi)部存在的上述種種問(wèn)題，都迫使我國(guó)的集團(tuán)公司不斷尋找一條由粗放的、外延式擴(kuò)張向集約的、內(nèi)涵式發(fā)展的道路，以實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)的發(fā)展。但是，在以往的改革中，集團(tuán)公司的體制改革往往會(huì)陷入“一管就死、一死就放、一放就亂、一亂又管”的怪圈而難以自拔，陷入疏于管控而面臨的種種危機(jī)和困境。因此，在當(dāng)前新的發(fā)展階段，只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新，集團(tuán)公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。

關(guān)鍵在于總部的功能定位，同時(shí)還需要考慮三個(gè)層面的問(wèn)題，它是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系。

集團(tuán)公司管控模式的確定是一個(gè)復(fù)雜的體系，它涉及到三個(gè)層面的問(wèn)題：

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系）以及績(jī)效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

○ 三種具體管控模式

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：

◆操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克〃韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定，下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

◆戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

◆財(cái)務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。

可見(jiàn)，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。○ 廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”，只有“最適合” 廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬(wàn)能”的模式，也沒(méi)有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

例如，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)臵換、收購(gòu)等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對(duì)該公司的完全控制；而對(duì)一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒?。再如，從?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素考慮，如果預(yù)計(jì)該公司在異地的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，可設(shè)立一個(gè)子公司，使其負(fù)有限責(zé)任；反之，則可考慮開(kāi)設(shè)分公司，以減少母公司的應(yīng)稅稅基和運(yùn)營(yíng)成本。

○ 管控模式的有機(jī)體系

確定集團(tuán)公司管控模式涉及的第三個(gè)層面的問(wèn)題，是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

管控模式對(duì)于集團(tuán)公司十分重要，但如果就事論事往往難以說(shuō)清楚，解決不了問(wèn)題。首先，管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標(biāo)準(zhǔn)？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問(wèn)題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個(gè)集團(tuán)一個(gè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團(tuán)公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來(lái)的管控體系往往是無(wú)效的。

其次，管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并使之真正有效？管控模式的問(wèn)題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn)行？目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞€缺乏落實(shí)的保障條件。可以想一下，如果一個(gè)企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績(jī)效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒(méi)前景，員工們會(huì)有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。工作流程即做事的過(guò)程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)。這些活動(dòng)存在的價(jià)值，一是能增加工作的價(jià)值、提高工作的效率；二是能減少錯(cuò)誤、降低風(fēng)險(xiǎn)。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，但卻無(wú)法保證員工都能嚴(yán)格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標(biāo)準(zhǔn)要素有效地銜接起來(lái)，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)和工作的有效進(jìn)行。特別是在集團(tuán)公司的管控隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)展而日益復(fù)雜時(shí)，如果沒(méi)有優(yōu)化的工作流程體系，集團(tuán)公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，有效的管控也難以實(shí)現(xiàn)。

但是，現(xiàn)在也有一種過(guò)于強(qiáng)調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問(wèn)題就迎刃而解了。其實(shí)這也是一種誤解，同樣是十分危險(xiǎn)的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個(gè)剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事，萬(wàn)事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵(lì)與約束機(jī)制相配合，流程將無(wú)人遵守，制度將無(wú)人執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)將無(wú)人參照，再好的流程也將是個(gè)擺設(shè)。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結(jié)構(gòu)并不缺失，相關(guān)流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損？究其原因，一個(gè)重要的問(wèn)題就是對(duì)原總經(jīng)理陳久霖沒(méi)有約束，子公司對(duì)集團(tuán)、對(duì)外界完全是個(gè)“黑箱”，他可以在自己的王國(guó)里為所欲為。又如，我國(guó)的銀行大都有健全的制度和嚴(yán)格的工作流程，但近年來(lái)仍然大案頻發(fā)，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關(guān)行長(zhǎng)們臵規(guī)章制度和工作流程于不顧，一個(gè)人說(shuō)了算。因此，流程只是企業(yè)管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

第四，管理信息系統(tǒng)也是支持集團(tuán)公司管控模式實(shí)施的一個(gè)重要方面。管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對(duì)企業(yè)尤其是大型集團(tuán)公司管理效率的提高，影響非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化——規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次管理結(jié)構(gòu)，而每多一個(gè)層級(jí)，不僅會(huì)造成管理的低效率，而且勢(shì)必會(huì)對(duì)信息傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準(zhǔn)確了解下情，過(guò)去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會(huì)有新的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，如管理幅度過(guò)寬導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度慢，或由于權(quán)力下放過(guò)大導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。

近10年來(lái)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和發(fā)展，給企業(yè)帶來(lái)了新的出路，使企業(yè)能夠做到在組織扁平化的同時(shí)，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理幅度的擴(kuò)大和管理效率的提高，其關(guān)鍵在于它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時(shí)，有許多企業(yè)在運(yùn)用ERP系統(tǒng)時(shí)都必須根據(jù)管理軟件的特點(diǎn)要求，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重大的調(diào)整或改革，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

綜上所述，一個(gè)有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個(gè)體系。在這個(gè)體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來(lái)，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。

○ 總部功能定位

集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國(guó)Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見(jiàn)總部的存在價(jià)值是一個(gè)普遍的問(wèn)題。

中國(guó)的集團(tuán)公司歷史不長(zhǎng)，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問(wèn)題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。如果總部定位不合理，不僅不會(huì)帶來(lái)附加價(jià)值，而且會(huì)帶來(lái)毀損價(jià)值。比如：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營(yíng)決策官僚化，貽誤商機(jī)；總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績(jī)效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，等等，這些都是常見(jiàn)的問(wèn)題。

集團(tuán)總部提供附加價(jià)值的功能主要通過(guò)以下五大職能來(lái)實(shí)現(xiàn)： ◆領(lǐng)導(dǎo)——包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價(jià)值觀，確定并實(shí)施重要的投資并購(gòu)活動(dòng)，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

◆績(jī)效獲取——包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績(jī)效，監(jiān)督和管理下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

◆資源調(diào)配與整合——包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

◆關(guān)鍵的公司活動(dòng)——包括股東關(guān)系管理，對(duì)顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會(huì)、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管理。

◆為集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)提供服務(wù)和專家支持——包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險(xiǎn)、養(yǎng)老金管理、人事財(cái)務(wù)處理、政策咨詢、教育培訓(xùn)、國(guó)外服務(wù)。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來(lái)的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時(shí)，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)臵及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績(jī)效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的工作流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運(yùn)行。再如，在整個(gè)集團(tuán)管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來(lái)的管理信息系統(tǒng)，可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性。

因此，總部的功能定位是確定集團(tuán)公司管控模式的一個(gè)“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。但是，總部功能定位并非一成不變。

仍據(jù)Conference Board公司的調(diào)查，公司總部的功能未來(lái)將有以下變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營(yíng)銷等方面的功能，使之更加貼近市場(chǎng)；四是通過(guò)整合內(nèi)外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強(qiáng)化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來(lái)更多的附加價(jià)值?？偲饋?lái)說(shuō)，集團(tuán)總部的功能定位越來(lái)越從原來(lái)的以“管控”為導(dǎo)向的角色，向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時(shí)候都同等重要。在不同時(shí)期，總部具體功能的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。比如，對(duì)于處于市場(chǎng)壟斷地位和產(chǎn)品成熟期的公司，其領(lǐng)導(dǎo)職能將顯得更為重要，因?yàn)檎麄€(gè)公司需要維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位的穩(wěn)定并謹(jǐn)慎地尋找新的發(fā)展方向。對(duì)快速擴(kuò)張的公司，其下屬公司對(duì)總部的領(lǐng)導(dǎo)、資源調(diào)配和內(nèi)部服務(wù)等職能的需要更加迫切。而對(duì)于用行政劃撥方式組建起來(lái)的集團(tuán)公司和“先有兒子，后有老子”式的集團(tuán)公司，首先需要的總部職能是提高服務(wù)，這樣才能使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價(jià)值，增加整個(gè)集團(tuán)的凝聚力和下屬公司的歸屬感。（資料來(lái)源：中國(guó)企業(yè)家/原作者丁敬平為華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)首席顧問(wèn)）

第五篇：集團(tuán)管控模式選擇之我見(jiàn)

集團(tuán)管控模式選擇之我見(jiàn)

企業(yè)在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，首先要確定管控的力度，即集權(quán)還是分權(quán)？但是，集團(tuán)管控并非如此單純。其集權(quán)或分權(quán)管理的力度不僅與管理者的意愿有關(guān)，還受集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

所謂集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)現(xiàn)在或未來(lái)會(huì)涉足的行業(yè)領(lǐng)域及其間的關(guān)系。可大致分為以下三種類型：無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略、相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略及一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)間沒(méi)有共通性。比如即作生產(chǎn)制造，又作房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)；即經(jīng)營(yíng)酒店，又開(kāi)發(fā)軟件；即生產(chǎn)冰箱彩電，又生產(chǎn)毛絨玩具等等。各行業(yè)特征明顯，業(yè)務(wù)無(wú)交叉，是謂無(wú)關(guān)多元化。無(wú)關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要有以下幾點(diǎn)：或政府行為，大魚(yú)吃小魚(yú)；或分散風(fēng)險(xiǎn)，雞蛋不放在一個(gè)籃子里；或高回報(bào)行業(yè)誘惑，如前些年，但凡有些實(shí)力的集團(tuán)，不管主營(yíng)為何，均想分房地產(chǎn)一杯羹。

相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)具有相關(guān)性。或是同一行業(yè)細(xì)分，如生產(chǎn)茅臺(tái)和葡萄酒；或互為依托，如生產(chǎn)和物流；或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要是業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)，投資風(fēng)險(xiǎn)低；可充分利用資源等。

一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)針對(duì)性較強(qiáng)，主業(yè)優(yōu)勢(shì)大，并給予主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行擴(kuò)張，因此又可細(xì)化為前項(xiàng)型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化，即集團(tuán)企業(yè)為保證主業(yè)的生產(chǎn)而前探到銷售及相關(guān)渠道。如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主業(yè)前探到房屋租賃或物業(yè)管理；或生產(chǎn)制造主業(yè)前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩(wěn)定主業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和占有率，降低代理渠道的不穩(wěn)定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業(yè)掌控主業(yè)的供應(yīng)渠道，如茅臺(tái)白酒行業(yè)后探到包裝物瓶蓋生產(chǎn)；或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產(chǎn)供應(yīng)不受制約，降低采購(gòu)成本，抬高主業(yè)進(jìn)入門檻等。

集團(tuán)企業(yè)不同的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略多集中管控的力度即集權(quán)度的要求是不同的。集團(tuán)管控戰(zhàn)略從管控力度而言，亦可分為三個(gè)級(jí)次：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型。

財(cái)務(wù)管控型無(wú)疑是管控力度最松散的。它只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，關(guān)心投資回報(bào)率。在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，更不會(huì)插手具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。

戰(zhàn)略管控型是統(tǒng)分結(jié)合型的。一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對(duì)于企業(yè)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運(yùn)營(yíng)不作過(guò)多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。

運(yùn)營(yíng)管控型是管控力度最強(qiáng)的模式。它不僅要求企業(yè)遵從集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。

了解了集團(tuán)管控的模式及其管控內(nèi)容，我們回過(guò)頭在來(lái)分析以下不同的集團(tuán)構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略適用于哪種管控模式。

首先是無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。由于此類集團(tuán)涉及產(chǎn)業(yè)相互獨(dú)立，無(wú)相關(guān)性。從集團(tuán)角度來(lái)說(shuō)，難以對(duì)每個(gè)行業(yè)的管理特點(diǎn)和內(nèi)容都了如指掌。因此，如果過(guò)多對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行管理，就會(huì)造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，不僅不利于下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成致命影響。同樣，由于行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境差別太大，難以制定統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)也難以提供合適的服務(wù)。因此，無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)最多采用財(cái)務(wù)管控型模式，只對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和集團(tuán)投資回報(bào)率作要求，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常運(yùn)營(yíng)。但是，若無(wú)關(guān)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對(duì)集團(tuán)整體收益產(chǎn)生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃中。因此，無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于財(cái)務(wù)管控型模式向戰(zhàn)略管控模式發(fā)展。

其次是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，集團(tuán)不僅要做好統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，還要考慮集團(tuán)資源的分配和服務(wù)支持，保證集團(tuán)整體資源的有效利用。其中，對(duì)于集團(tuán)發(fā)展具有關(guān)鍵性影響或集團(tuán)資源使用率高且頻繁的產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)應(yīng)考慮給予集團(tuán)資源及服務(wù)分配策略上有所傾斜。并且，為進(jìn)一步提升集團(tuán)資源的利用效率，應(yīng)加重監(jiān)管企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程控制，從而逐漸形成并固化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于戰(zhàn)略管控型模式向運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展。

最后是一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。此類集團(tuán)有著明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于如何提高管理效率，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)從而進(jìn)一步強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，集團(tuán)能夠?qū)γ恳粋€(gè)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，最大程度的調(diào)動(dòng)集團(tuán)資源和服務(wù)予以協(xié)作。從資金、人力資源、資產(chǎn)、品牌運(yùn)作等各方面予以配合。因此，一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)一定要運(yùn)用運(yùn)營(yíng)管控模式進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的管控、資源分配和服務(wù)職能，打造強(qiáng)勢(shì)高效的管控體系。

在回過(guò)頭來(lái)看集團(tuán)的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略，雖然我們將之拆為無(wú)關(guān)多元化、相關(guān)多元化和一體化三種模式。但從實(shí)務(wù)來(lái)說(shuō)，極少有集團(tuán)屬于其中純粹的一種模式，而是多數(shù)為三種模式的混合體，即核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)拓展出的相關(guān)產(chǎn)業(yè)及無(wú)關(guān)化的邊緣產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。以茅臺(tái)集團(tuán)為例，茅臺(tái)集團(tuán)的核心主業(yè)為白酒業(yè)，則茅臺(tái)置業(yè)公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無(wú)關(guān)多元化發(fā)展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關(guān)多元化發(fā)展，而瓶蓋公司、習(xí)酒公司及貿(mào)易公司則是分別向原料渠道、產(chǎn)品覆蓋面及銷售渠道的拓展，可看做是一體化戰(zhàn)略發(fā)展。因此，在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，也不要犯一刀切的錯(cuò)誤，而要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的不同關(guān)系，合理確認(rèn)相適應(yīng)的管控模式，做到統(tǒng)分結(jié)合，有統(tǒng)有分，方為集團(tuán)管控的最高境界。