第一篇：人力資源管控職能定位和模式選擇

人力資源管控職能定位和模式選擇

一、抓大放小——人力資源管控重點

人力資源管控的各項職能就是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學(xué)方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展；簡單地說，即為 “ 人與事配合，事得其人，人盡其才?！?/p>

人力資源管控的各項職能重點圍繞 “ 選、用、育、留 ” 四個方面展開。

體系雖然龐雜，但人力資源管控主要著眼于五個方面：人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理和薪資管理。

二、因地制宜——影響人力資源管控職能定位的三大核心因素

集團化公司人力資源管控職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)，影響權(quán)變因素最大的是集團管理模式的選擇。

首先，人力資源的管控職能定位與集團實行何種管控模式密切相關(guān)。按照集分權(quán)程度的大小，集團公司的管控模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。

財務(wù)管控模式主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排，在人力資源管控上主要對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核>權(quán)；

戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排；

操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實施。由此可以看出，與集團管控模式相對應(yīng)，越是集權(quán)的集團管控模式，人力資源管控的權(quán)限也越集中于集團總部。

其次，人力資源管控的職能定位要適應(yīng)企業(yè)人力資源管控體系的完善程度。人力資源管控是一個整合的有機管理體系，從戰(zhàn)略到業(yè)績、從文化到流程、從構(gòu)架到模型：

而根據(jù)美國生產(chǎn)力促進中心調(diào)研公布，人力資源管控的最佳實踐包括十六個方面： HR 愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任管理、績效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。

根據(jù)我們的咨詢實踐以及對我國企業(yè)人力資源管控的認識，人力資源管控與開發(fā)在我國相當(dāng)企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管控工作過渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管控各核心模塊的體系、流程尚需進一步完善。顯然對這樣的集團化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管控的職能定位，能夠快速形成集團化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)成本低，政策得到有效貫徹和實施，資源整合程度高。而對于進入成熟期、人力資源管控體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應(yīng)的下屬企業(yè)，宜采用相對分權(quán)的人力資源管控職能定位。

第三，人力資源管控的職能定位與人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。這涉及不同層級的人力資源管控素質(zhì)，包括集團總部的人力資源管控人員的專業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資源管控人員專業(yè)素質(zhì)。采取集權(quán)程度高的職能定位，如果集團總部人力資源管控人員專業(yè)素質(zhì)不到位，很難有效對下屬企業(yè)進行指導(dǎo)和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)人力資源管控人員專業(yè)水平低，沒有能力制定差異化政策，如果采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位，勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管控水平上徘徊，影響集團化企業(yè)的整體效益回報。特別需要注意的一個現(xiàn)象是，在集團母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各企業(yè)獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團進行人力資源管控，如果沒有 組織 制度和信息反饋機制保證，集團總部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實施，在一定程度上造成 “ 政出多門 ” 和資源浪費的現(xiàn)象。因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級的人力資源管控專業(yè)素質(zhì)，而采取有針對性的人力資源職能定位。

三、化繁為簡——集團人力資源管控職能定位和模式設(shè)計的黃金法則

根據(jù)以上影響母子公司人力資源管控的權(quán)變因素分析，以及我們長期的實踐總結(jié)，我們認為集團化公司有四種人力資源管控模式：

? ? ? ? 統(tǒng)管型

監(jiān)管型

粗放型

混合型

通常而言，不同的人力資源管控模式在人力資源管控職能定位有所不同，一般而言，母公司人力資源職能定位有三種類型： ? ? ? 政策中心

管理中心

服務(wù)中心

具體到不同集團化公司采取哪種職能定位和管控模式，需從集團的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質(zhì)三個維度綜合評價，從而確定集團對下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。并結(jié)合企業(yè)實際情況，明確不同人力資源職能定位下的核心職能。在現(xiàn)實中，隨著集團業(yè)務(wù)的多元化、管理團隊的成熟等，一般會經(jīng)歷由集權(quán)式管理到適度分權(quán)的過程，很少有嚴格意義上的集權(quán)式管理或分權(quán)式管理，大量的是處于中間狀態(tài)的適中式管理，這是最常見的一種人力資源管控模式。適中式管理是指集團總部掌握必要的控制權(quán)，給下屬公司一定的權(quán)限，既保證總部對下屬公司的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬公司工作的主動性與靈活性。這種人力資源管控模式可以用 “ 一個規(guī)范、兩種職能、三項輸出 ” 來概括。一個規(guī)范是指規(guī)范人力資源管控各項流程；兩條職能是指總部的服務(wù)和監(jiān)控職能；三項輸出是指制度、人才和文化的輸出。

? ? ? 科學(xué)規(guī)范人力資源管控各項流程

加強對子公司的服務(wù)和監(jiān)控

輸出制度、人才和文化

第二篇：關(guān)于集團管控模式選擇

關(guān)于集團管控模式選擇

談?wù)摷瘓F公司的建設(shè)和發(fā)展，一個不可以回避的話題就是集團管控。傳統(tǒng)意義上，集團管控有三種模式：財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。

選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體規(guī)模、集團公司形成歷史和企業(yè)家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團公司未來發(fā)展的整體性規(guī)劃和部署，一般分專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和無關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團公司來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權(quán)程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向復(fù)制和共享，因此應(yīng)當(dāng)實施分權(quán)程度比較高的管控模式。相關(guān)多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進行復(fù)制，比如家電企業(yè)其研發(fā)、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經(jīng)營、管理以及價值鏈上進行必然的集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同，追求效益管理和風(fēng)險控制的平衡。

組織規(guī)模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越多，區(qū)域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發(fā)展初期，成員企業(yè)比較少，分布區(qū)域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經(jīng)營的速度和質(zhì)量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡，從操作型管控往戰(zhàn)略型管控或財務(wù)型管控模式方向轉(zhuǎn)變。

另外一個重要的影響因素是企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個性特征。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質(zhì)的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質(zhì)的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權(quán)益博弈的過程，實際上授權(quán)的問題，或者由企業(yè)家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應(yīng)該循序漸進的進行。每個企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細節(jié)，喜歡事必躬親，在集團管控當(dāng)中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來講，國有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控，這是因為他們成長于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為集團公司領(lǐng)導(dǎo)者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之后，也還是傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到政治因素、行業(yè)特征、企業(yè)文化和集團公司發(fā)展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業(yè)實際情況的管控模式，實現(xiàn)集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第三篇：集團管控模式選擇之我見

集團管控模式選擇之我見

企業(yè)在選擇集團管控模式時，首先要確定管控的力度，即集權(quán)還是分權(quán)？但是，集團管控并非如此單純。其集權(quán)或分權(quán)管理的力度不僅與管理者的意愿有關(guān)，還受集團構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

所謂集團構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略是指集團現(xiàn)在或未來會涉足的行業(yè)領(lǐng)域及其間的關(guān)系?？纱笾路譃橐韵氯N類型：無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略、相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略及一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團企業(yè)涉足的行業(yè)間沒有共通性。比如即作生產(chǎn)制造，又作房地產(chǎn)開發(fā)；即經(jīng)營酒店，又開發(fā)軟件；即生產(chǎn)冰箱彩電，又生產(chǎn)毛絨玩具等等。各行業(yè)特征明顯，業(yè)務(wù)無交叉，是謂無關(guān)多元化。無關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要有以下幾點：或政府行為，大魚吃小魚；或分散風(fēng)險，雞蛋不放在一個籃子里；或高回報行業(yè)誘惑，如前些年，但凡有些實力的集團，不管主營為何，均想分房地產(chǎn)一杯羹。

相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團企業(yè)涉足的行業(yè)具有相關(guān)性。或是同一行業(yè)細分，如生產(chǎn)茅臺和葡萄酒；或互為依托，如生產(chǎn)和物流；或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要是業(yè)務(wù)相關(guān)性強，投資風(fēng)險低；可充分利用資源等。

一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指集團企業(yè)涉足的行業(yè)針對性較強，主業(yè)優(yōu)勢大，并給予主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進行擴張，因此又可細化為前項型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化，即集團企業(yè)為保證主業(yè)的生產(chǎn)而前探到銷售及相關(guān)渠道。如房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)前探到房屋租賃或物業(yè)管理；或生產(chǎn)制造主業(yè)前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩(wěn)定主業(yè)產(chǎn)品的市場份額和占有率，降低代理渠道的不穩(wěn)定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業(yè)掌控主業(yè)的供應(yīng)渠道，如茅臺白酒行業(yè)后探到包裝物瓶蓋生產(chǎn)；或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產(chǎn)供應(yīng)不受制約，降低采購成本，抬高主業(yè)進入門檻等。

集團企業(yè)不同的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略多集中管控的力度即集權(quán)度的要求是不同的。集團管控戰(zhàn)略從管控力度而言，亦可分為三個級次：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型。

財務(wù)管控型無疑是管控力度最松散的。它只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，關(guān)心投資回報率。在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營運作，更不會插手具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。

戰(zhàn)略管控型是統(tǒng)分結(jié)合型的。一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對于企業(yè)符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體運營不作過多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨立性。

運營管控型是管控力度最強的模式。它不僅要求企業(yè)遵從集團統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購、銷售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運營管控。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團，下屬企業(yè)僅是集團決策的被動執(zhí)行者。

了解了集團管控的模式及其管控內(nèi)容，我們回過頭在來分析以下不同的集團構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略適用于哪種管控模式。

首先是無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團。由于此類集團涉及產(chǎn)業(yè)相互獨立，無相關(guān)性。從集團角度來說，難以對每個行業(yè)的管理特點和內(nèi)容都了如指掌。因此，如果過多對運營過程進行管理，就會造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，不僅不利于下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮，而且對企業(yè)的發(fā)展造成致命影響。同樣，由于行業(yè)及市場環(huán)境差別太大，難以制定統(tǒng)一的集團戰(zhàn)略，集團也難以提供合適的服務(wù)。因此，無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團最多采用財務(wù)管控型模式，只對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果和集團投資回報率作要求，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常運營。但是，若無關(guān)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對集團整體收益產(chǎn)生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃中。因此，無關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團管控模式應(yīng)是基于財務(wù)管控型模式向戰(zhàn)略管控模式發(fā)展。

其次是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團。相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，集團不僅要做好統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，還要考慮集團資源的分配和服務(wù)支持，保證集團整體資源的有效利用。其中，對于集團發(fā)展具有關(guān)鍵性影響或集團資源使用率高且頻繁的產(chǎn)業(yè)，集團應(yīng)考慮給予集團資源及服務(wù)分配策略上有所傾斜。并且，為進一步提升集團資源的利用效率，應(yīng)加重監(jiān)管企業(yè)的運營過程控制，從而逐漸形成并固化企業(yè)的核心競爭力。因此，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團管控模式應(yīng)是基于戰(zhàn)略管控型模式向運營管控模式發(fā)展。

最后是一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團。此類集團有著明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風(fēng)險從而進一步強化核心競爭力。因此，集團能夠?qū)γ恳粋€關(guān)鍵運營業(yè)務(wù)進行監(jiān)控，最大程度的調(diào)動集團資源和服務(wù)予以協(xié)作。從資金、人力資源、資產(chǎn)、品牌運作等各方面予以配合。因此，一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團一定要運用運營管控模式進一步加強集團的管控、資源分配和服務(wù)職能，打造強勢高效的管控體系。

在回過頭來看集團的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略，雖然我們將之拆為無關(guān)多元化、相關(guān)多元化和一體化三種模式。但從實務(wù)來說，極少有集團屬于其中純粹的一種模式，而是多數(shù)為三種模式的混合體，即核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)拓展出的相關(guān)產(chǎn)業(yè)及無關(guān)化的邊緣產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。以茅臺集團為例，茅臺集團的核心主業(yè)為白酒業(yè)，則茅臺置業(yè)公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無關(guān)多元化發(fā)展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關(guān)多元化發(fā)展，而瓶蓋公司、習(xí)酒公司及貿(mào)易公司則是分別向原料渠道、產(chǎn)品覆蓋面及銷售渠道的拓展，可看做是一體化戰(zhàn)略發(fā)展。因此，在選擇集團管控模式時，也不要犯一刀切的錯誤，而要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的不同關(guān)系，合理確認相適應(yīng)的管控模式，做到統(tǒng)分結(jié)合，有統(tǒng)有分，方為集團管控的最高境界。

第四篇：國有企業(yè)的人力資源管控模式設(shè)計

國有企業(yè)的人力資源管控模式設(shè)計

隨著整體國民經(jīng)濟的高速發(fā)展與企業(yè)做強做大的內(nèi)在動因需求, 跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理已經(jīng)成為國有大型企業(yè)集團的顯著特點。在實施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理過程中,集團公司往往需要面對和回答下屬企業(yè)的人力資源管控模式問題, 即集團公司對下屬企業(yè)人力資源管理深度與管理范圍、集權(quán)與放權(quán)的問題, 本文基于此進行了一些闡述和分析。

一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管控模式類型

現(xiàn)代企業(yè)主要有以下三種人力資源管控模式:

(一)直管型人力資源管控模式。直管型人力資源管控模式屬于集權(quán)程度極高的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源全面管理中心, 負責(zé)統(tǒng)一制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實施。下屬企業(yè)只負責(zé)具體執(zhí)行, 很少或不需要進行差異性改進。

(二)監(jiān)管型人力資源管控模式。監(jiān)管型人力資源管控模式屬于集分權(quán)結(jié)合的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源政策監(jiān)控中心, 負責(zé)對下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程的建設(shè)進行監(jiān)督指導(dǎo), 并提供政策性、專業(yè)性的意見和建議。下屬企業(yè)在自主開展人力資源管理實踐的同時, 重要管理事項均需經(jīng)集團公司審批。(三)顧問型人力資源管控模式。顧問型人力資源管控

模式屬于分權(quán)程度極高的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源咨詢服務(wù)中心, 負責(zé)提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源咨詢顧問, 下屬企業(yè)自主制訂 并實施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程。

三種管控模式下, 集團公司對下屬企業(yè)人力資源控制方

二、人力資源管控模式選擇的考量因素

實踐證明, 不存在所謂最佳人力資源管控模式, 只存在最適合企業(yè)自身特點和實際情況的人力資源管控模式。人力資源管控模式的選擇需要考慮以下四個因素。

(一)集團公司整體管控模式。人力資源管控模式的選

擇取決于集團公司的整體管控模式。集團公司整體管控模式主要分為操作管控、戰(zhàn)略管控與財務(wù)管控。一般而言, 操作管控可與直管型人力資源管控模式相對應(yīng);戰(zhàn)略管控可與監(jiān)管型人力資源管控模式相對應(yīng);財務(wù)管控可與顧問型人力資源管控模式相對應(yīng)。集團公司整體管控模式的集權(quán)程度越高,相應(yīng)人力資源管控模式的集權(quán)程度也越高, 反之亦然。(二)人力資源管理規(guī)范程度。人力資源管控模式的選

擇取決于集團公司下屬企業(yè)人力資源管理規(guī)范程度。對已經(jīng)確立人力資源發(fā)展戰(zhàn)略, 形成規(guī)范管理體系、規(guī)章制度、管理流程的下屬企業(yè), 分權(quán)型的管控模式更有利于提高管理效率, 使人力資源管理能迅速應(yīng)對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境變化的需要, 提升對企業(yè)經(jīng)營管理的支持度;對尚未達到人力資源規(guī)范管理的下屬企業(yè), 集權(quán)型的管控模式更有利于形成統(tǒng)一、規(guī)范的管理制度和工作流程, 人力資源管理執(zhí)行力得到有效加強, 協(xié)調(diào)溝通成本得到相應(yīng)降低。(三)下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場環(huán)境。人力資源管控模

式的選擇取決于集團公司下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場環(huán)境。如下屬企業(yè)所處行業(yè)屬高度開放性、競爭性, 需要迅速應(yīng)對市場環(huán)境與競爭對手的變化, 則分權(quán)型管控模式更有利于形成面向客戶、面向市場的人力資源管理模式。

(四)人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)。人力資源管控模式的選擇取決于集團公司整體人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)。如果集團公司下屬企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)水平不高, 缺乏制訂科學(xué)規(guī)范、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管 理體系、規(guī)章制度與管理流程的能力, 則分權(quán)型的管控模式勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管理水平上徘徊;如果集團公司人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)不到位, 對下屬單位難以進行

有效指導(dǎo)與監(jiān)管, 則集權(quán)型的管理模式只會形成集團整體人力資源管理水準(zhǔn)低下的情形。因此, 具體采用何種人力資源管控模式, 需要綜合考慮集團公司整體管控模式、人力資源理規(guī)范程度、下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場環(huán)境、人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)四重因素, 并針 對下屬企業(yè)的實際情況, 加以慎重選擇。

第五篇：大型建筑企業(yè)如何選擇集團管控模式

大型建筑企業(yè)如何選擇集團管控模式

中國建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，為國內(nèi)建筑企業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機遇。中國大型建設(shè)企業(yè)的時代已經(jīng)來臨。

建筑企業(yè)在規(guī)模迅速發(fā)展的同時，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也在發(fā)生深刻變化，不少建筑企業(yè)開始進行產(chǎn)業(yè)延伸。在規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)的管理方式承受著迅速變化的壓力。企業(yè)規(guī)模的擴大必然對企業(yè)管理體系的規(guī)范性、系統(tǒng)性提出新的要求。于是，集團管理模式的研究和實踐，成為大型企業(yè)發(fā)展中無法逾越的管理難題。毫無疑問，集團管理體系的建設(shè)是大型企業(yè)集團發(fā)展的發(fā)動機，集團需要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的管理體系來推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時需要通過管理體系的建設(shè)來發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)資源共享，并有效控制企業(yè)潛在的風(fēng)險。

集團管控的四種模式

通常來講，企業(yè)集團總部對下屬企業(yè)的管理模式可以分為四種類型：財務(wù)型、戰(zhàn)略設(shè)計型、戰(zhàn)略控制型和操作型。每種管控模式因企業(yè)所在行業(yè)及業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度不同而各有特點。

1﹒財務(wù)型。這種管控模式是一種相對寬松的管控模式，其特點是：（1）母公司對子公司在法人治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)上進行控制，結(jié)構(gòu)松散，下屬業(yè)務(wù)單元之間不要求協(xié)同效應(yīng)，總部無需為下屬企業(yè)提供共享服務(wù)。（2）集團總部的職能集中在財務(wù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究上；子公司采用正規(guī)的財務(wù)報告向公司董事會和集團報告，集團或者子公司董事會給子公司規(guī)定業(yè)績指標(biāo)。（3）集團總部的能力和價值定位主要體現(xiàn)在投融資、財務(wù)及產(chǎn)業(yè)并購和法律職能等方面。2﹒戰(zhàn)略設(shè)計型。這種控制模式比財務(wù)型更細致，具體管理上有以下特點：（1）集團母公司對子公司的管理除了財務(wù)管控外，還幫助下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略方向，協(xié)助他們增強核心能力，主要是通過戰(zhàn)略和計劃管理對子公司施加方向性的影響力。（2）集團母公司會在人力資源、品牌、技術(shù)、公共關(guān)系等方面為子公司作出努力。（3）集團母公司希望子公司之間能體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，使子公司之間互相學(xué)習(xí)，經(jīng)驗共享，逐步形成統(tǒng)一的品牌、文化、管理理念等，母公司的職能以方向性指導(dǎo)為主。

3﹒戰(zhàn)略控制型。這一模式比戰(zhàn)略設(shè)計型管控更深入，不僅要設(shè)定下屬企業(yè)的未來發(fā)展方向，也要在戰(zhàn)略的實施中進行監(jiān)督、干預(yù)，并在出現(xiàn)明顯偏差時，幫助提出改進建議。這

一模式集團的管理作用在企業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、財務(wù)和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關(guān)系、投融資管理方面都相當(dāng)大。

4﹒操作型。這一模式是最集權(quán)的一種管控方式，集團對子公司在戰(zhàn)略、計劃分解、組織管理、業(yè)務(wù)操作、預(yù)算、資金、人力資源、技術(shù)等諸多方面進行統(tǒng)一管理，子公司自行決定事務(wù)的可能性小，集團對子公司授權(quán)也是非常有限的，集團能越過法人治理結(jié)構(gòu)直接掌控子公司的管理。

管控模式的選擇

由于4種管控模式和深度存在顯著差異，所以管控模式選擇的不同，集團對下屬業(yè)務(wù)的分權(quán)和集權(quán)也就存在很大的差異。到底對子公司是分權(quán)合適還是集權(quán)合適，應(yīng)該分權(quán)到何種程度，集團如何在發(fā)揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡？

多元業(yè)務(wù)集團對下屬業(yè)務(wù)的管控方式的選擇，是通過對業(yè)務(wù)重要性和業(yè)務(wù)成熟程度的分析來選擇的。集團管控模式的選擇，通常是這樣的：重要性高的業(yè)務(wù)控制力度要強，而重要性低的業(yè)務(wù)控制力度弱；成熟度高的業(yè)務(wù)集團管理參與程度低，成熟度低的業(yè)務(wù)集團管理參與度要高。

在一個多元業(yè)務(wù)集團里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業(yè)務(wù)，這就意味著存在對業(yè)務(wù)的多種管控方式，這時集團的組織定位應(yīng)該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰(zhàn)略控制型組織定位覆蓋戰(zhàn)略設(shè)計型和財務(wù)型模式。

建筑企業(yè)管控模式的選擇

目前建筑企業(yè)集團依據(jù)其業(yè)務(wù)類型，大致可以分為三種類型：

1﹒單一施工業(yè)務(wù)型

這是多數(shù)中型建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，它們主要從事施工的一個或者數(shù)個專業(yè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)模式比較一致。由于業(yè)務(wù)作業(yè)方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰(zhàn)略控制型的管理模式。如果項目分布比較散，區(qū)域范圍比較大，可以采用戰(zhàn)略控制型的模式，作業(yè)層面的管理逐步下放到一線的公司和項目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。對于業(yè)務(wù)單一的建設(shè)集團，無論選擇何種管控方式，應(yīng)該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團管理的成本。

2﹒價值鏈產(chǎn)業(yè)上下游多元業(yè)務(wù)型

大型建筑施工總承包企業(yè)從事工程總承包業(yè)務(wù)，在工程價值鏈上進行了延伸，集團對業(yè)務(wù)的管控變得相對復(fù)雜，多數(shù)建筑施工企業(yè)操作工程總承包業(yè)務(wù)并不成熟。顯然，集團對這些業(yè)務(wù)的管控要深度參與，能調(diào)動集團既有資源，保證業(yè)務(wù)的成功。依據(jù)筆者的體會，集團對工程總承包項目要采用操作型管控。

施工集團從事房地產(chǎn)、建筑材料（如混凝土）、鋼材貿(mào)易、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)，則逐步脫離工程價值鏈，進入大建設(shè)的產(chǎn)業(yè)鏈，集團對這些業(yè)務(wù)可以采用不同的管控方式；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對于多數(shù)建設(shè)集團而言是重要而且成熟度不算太高的業(yè)務(wù)，多數(shù)需要集中集團重要資源，包括人力、財務(wù)、品牌等諸多方面的資源，集團需要深度參與，這樣的業(yè)務(wù)放在集團層面展開是合適的。我們看到，中建在總公司層面開展的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)－中海地產(chǎn)是成功的，而下屬局房地產(chǎn)做成功的屈指可數(shù)；多數(shù)江浙的民營企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的展開均集中在集團層面展開，沒有集團對資源的整合、集團對管理的深度參與，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)難以成功；相對于房地產(chǎn)，建材、物資貿(mào)易等業(yè)務(wù)操作難度要相對較?。ǔ前巡牧咸岬胶芨叩膽?zhàn)略高度），影響也比較有限，多數(shù)情況下，建設(shè)集團的發(fā)展難以被這些業(yè)務(wù)左右，可以采用戰(zhàn)略設(shè)計型的模式進行管控，只要加強對業(yè)務(wù)方向的指導(dǎo)即可。

3﹒無關(guān)多元化型

大型建設(shè)集團已逐步將多元化領(lǐng)域擴展到建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈以外，進行大量的無關(guān)多元化，建設(shè)集團已經(jīng)很難在這些領(lǐng)域培養(yǎng)自己的核心能力，只能采用相對比較弱的控制方式，將其列為戰(zhàn)略設(shè)計型或者財務(wù)型管控方式比較合適。

除了管控模式的選擇，建設(shè)集團必須關(guān)注其組織層次的設(shè)計，過多的組織層次必然降低組織的效率，對于大型集團的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間達到平衡呢？

對于大型建設(shè)集團而言，組織層次最多的莫過于建設(shè)業(yè)務(wù)本身。對于大型建設(shè)集團最佳的組織層次應(yīng)該為“公司－專業(yè)公司－項目部”，專業(yè)公司與項目部之間的層次可以采用矩陣式的模式進行操作，由此可以大大降低組織的層次，提升集團的組織效率，降低管理成本。對于迅速發(fā)展的中型建設(shè)企業(yè)，一般采用“公司－項目部”兩級模式，由于管理幅度和區(qū)域分布的限制，這樣的企業(yè)未來組織層次增加成為必然，走向?qū)⑹枪荆瓕I(yè)公司－項目部模式或者公司－區(qū)域公司－項目部模式，增加組織層次能達到有效控制的目的。當(dāng)然，組織層次的增加會增加管理成本，但管理失控，企業(yè)為此付出的代價比管理效率降低付出的代價更大。

目前，越來越多的國內(nèi)建筑施工企業(yè)在美國《工程新聞與記錄》（ENR）排名中占據(jù)著

顯著位置，但是與國際上著名的建筑巨頭相比較，國內(nèi)建筑施工企業(yè)在人才、技術(shù)、設(shè)備等多個層面存在很大的差距。當(dāng)建筑施工企業(yè)在不斷追趕一流國際建筑企業(yè)的同時，尤其要注意集團管理模式上的差異，我們必須清醒的認識到，無論是中字頭的國內(nèi)建筑領(lǐng)頭羊，還是以江浙大型民營建筑施工企業(yè)為代表的追趕者，對于大型建筑施工企業(yè)的集團管控模式的思考和研究依然停留在思索和經(jīng)驗層面。沒有規(guī)范、科學(xué)以及適合自身實際的企業(yè)集團管控模式，就難以實現(xiàn)建立強大的建筑施工企業(yè)集團的夢想。

（中華建筑報 作者：李福和 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理）