第一篇：國有企業(yè)的人力資源管控模式設計

國有企業(yè)的人力資源管控模式設計

隨著整體國民經(jīng)濟的高速發(fā)展與企業(yè)做強做大的內(nèi)在動因需求, 跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理已經(jīng)成為國有大型企業(yè)集團的顯著特點。在實施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理過程中,集團公司往往需要面對和回答下屬企業(yè)的人力資源管控模式問題, 即集團公司對下屬企業(yè)人力資源管理深度與管理范圍、集權(quán)與放權(quán)的問題, 本文基于此進行了一些闡述和分析。

一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管控模式類型

現(xiàn)代企業(yè)主要有以下三種人力資源管控模式:

(一)直管型人力資源管控模式。直管型人力資源管控模式屬于集權(quán)程度極高的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源全面管理中心, 負責統(tǒng)一制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實施。下屬企業(yè)只負責具體執(zhí)行, 很少或不需要進行差異性改進。

(二)監(jiān)管型人力資源管控模式。監(jiān)管型人力資源管控模式屬于集分權(quán)結(jié)合的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源政策監(jiān)控中心, 負責對下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程的建設進行監(jiān)督指導, 并提供政策性、專業(yè)性的意見和建議。下屬企業(yè)在自主開展人力資源管理實踐的同時, 重要管理事項均需經(jīng)集團公司審批。(三)顧問型人力資源管控模式。顧問型人力資源管控

模式屬于分權(quán)程度極高的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源咨詢服務中心, 負責提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源咨詢顧問, 下屬企業(yè)自主制訂 并實施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程。

三種管控模式下, 集團公司對下屬企業(yè)人力資源控制方

二、人力資源管控模式選擇的考量因素

實踐證明, 不存在所謂最佳人力資源管控模式, 只存在最適合企業(yè)自身特點和實際情況的人力資源管控模式。人力資源管控模式的選擇需要考慮以下四個因素。

(一)集團公司整體管控模式。人力資源管控模式的選

擇取決于集團公司的整體管控模式。集團公司整體管控模式主要分為操作管控、戰(zhàn)略管控與財務管控。一般而言, 操作管控可與直管型人力資源管控模式相對應;戰(zhàn)略管控可與監(jiān)管型人力資源管控模式相對應;財務管控可與顧問型人力資源管控模式相對應。集團公司整體管控模式的集權(quán)程度越高,相應人力資源管控模式的集權(quán)程度也越高, 反之亦然。(二)人力資源管理規(guī)范程度。人力資源管控模式的選

擇取決于集團公司下屬企業(yè)人力資源管理規(guī)范程度。對已經(jīng)確立人力資源發(fā)展戰(zhàn)略, 形成規(guī)范管理體系、規(guī)章制度、管理流程的下屬企業(yè), 分權(quán)型的管控模式更有利于提高管理效率, 使人力資源管理能迅速應對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境變化的需要, 提升對企業(yè)經(jīng)營管理的支持度;對尚未達到人力資源規(guī)范管理的下屬企業(yè), 集權(quán)型的管控模式更有利于形成統(tǒng)一、規(guī)范的管理制度和工作流程, 人力資源管理執(zhí)行力得到有效加強, 協(xié)調(diào)溝通成本得到相應降低。(三)下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場環(huán)境。人力資源管控模

式的選擇取決于集團公司下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場環(huán)境。如下屬企業(yè)所處行業(yè)屬高度開放性、競爭性, 需要迅速應對市場環(huán)境與競爭對手的變化, 則分權(quán)型管控模式更有利于形成面向客戶、面向市場的人力資源管理模式。

(四)人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)。人力資源管控模式的選擇取決于集團公司整體人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)。如果集團公司下屬企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)水平不高, 缺乏制訂科學規(guī)范、適應企業(yè)發(fā)展需求的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管 理體系、規(guī)章制度與管理流程的能力, 則分權(quán)型的管控模式勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管理水平上徘徊;如果集團公司人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)不到位, 對下屬單位難以進行

有效指導與監(jiān)管, 則集權(quán)型的管理模式只會形成集團整體人力資源管理水準低下的情形。因此, 具體采用何種人力資源管控模式, 需要綜合考慮集團公司整體管控模式、人力資源理規(guī)范程度、下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場環(huán)境、人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)四重因素, 并針 對下屬企業(yè)的實際情況, 加以慎重選擇。

第二篇：人力資源管控職能定位和模式選擇

人力資源管控職能定位和模式選擇

一、抓大放小——人力資源管控重點

人力資源管控的各項職能就是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學方法使企業(yè)的人與事作適當?shù)呐浜?，發(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展；簡單地說，即為 “ 人與事配合，事得其人，人盡其才?！?/p>

人力資源管控的各項職能重點圍繞 “ 選、用、育、留 ” 四個方面展開。

體系雖然龐雜，但人力資源管控主要著眼于五個方面：人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓發(fā)展、績效管理和薪資管理。

二、因地制宜——影響人力資源管控職能定位的三大核心因素

集團化公司人力資源管控職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關，影響權(quán)變因素最大的是集團管理模式的選擇。

首先，人力資源的管控職能定位與集團實行何種管控模式密切相關。按照集分權(quán)程度的大小，集團公司的管控模式分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。

財務管控模式主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排，在人力資源管控上主要對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核>權(quán)；

戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，公司總部承擔戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排；

操作管控模式要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關業(yè)務部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實施。由此可以看出，與集團管控模式相對應，越是集權(quán)的集團管控模式，人力資源管控的權(quán)限也越集中于集團總部。

其次，人力資源管控的職能定位要適應企業(yè)人力資源管控體系的完善程度。人力資源管控是一個整合的有機管理體系，從戰(zhàn)略到業(yè)績、從文化到流程、從構(gòu)架到模型：

而根據(jù)美國生產(chǎn)力促進中心調(diào)研公布，人力資源管控的最佳實踐包括十六個方面： HR 愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領導力發(fā)展和繼任管理、績效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。

根據(jù)我們的咨詢實踐以及對我國企業(yè)人力資源管控的認識，人力資源管控與開發(fā)在我國相當企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管控工作過渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管控各核心模塊的體系、流程尚需進一步完善。顯然對這樣的集團化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管控的職能定位，能夠快速形成集團化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)成本低，政策得到有效貫徹和實施，資源整合程度高。而對于進入成熟期、人力資源管控體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應的下屬企業(yè)，宜采用相對分權(quán)的人力資源管控職能定位。

第三，人力資源管控的職能定位與人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關。這涉及不同層級的人力資源管控素質(zhì)，包括集團總部的人力資源管控人員的專業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資源管控人員專業(yè)素質(zhì)。采取集權(quán)程度高的職能定位，如果集團總部人力資源管控人員專業(yè)素質(zhì)不到位，很難有效對下屬企業(yè)進行指導和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)人力資源管控人員專業(yè)水平低，沒有能力制定差異化政策，如果采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位，勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管控水平上徘徊，影響集團化企業(yè)的整體效益回報。特別需要注意的一個現(xiàn)象是，在集團母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各企業(yè)獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團進行人力資源管控，如果沒有 組織 制度和信息反饋機制保證，集團總部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實施，在一定程度上造成 “ 政出多門 ” 和資源浪費的現(xiàn)象。因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級的人力資源管控專業(yè)素質(zhì)，而采取有針對性的人力資源職能定位。

三、化繁為簡——集團人力資源管控職能定位和模式設計的黃金法則

根據(jù)以上影響母子公司人力資源管控的權(quán)變因素分析，以及我們長期的實踐總結(jié)，我們認為集團化公司有四種人力資源管控模式：

? ? ? ? 統(tǒng)管型

監(jiān)管型

粗放型

混合型

通常而言，不同的人力資源管控模式在人力資源管控職能定位有所不同，一般而言，母公司人力資源職能定位有三種類型： ? ? ? 政策中心

管理中心

服務中心

具體到不同集團化公司采取哪種職能定位和管控模式，需從集團的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質(zhì)三個維度綜合評價，從而確定集團對下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。并結(jié)合企業(yè)實際情況，明確不同人力資源職能定位下的核心職能。在現(xiàn)實中，隨著集團業(yè)務的多元化、管理團隊的成熟等，一般會經(jīng)歷由集權(quán)式管理到適度分權(quán)的過程，很少有嚴格意義上的集權(quán)式管理或分權(quán)式管理，大量的是處于中間狀態(tài)的適中式管理，這是最常見的一種人力資源管控模式。適中式管理是指集團總部掌握必要的控制權(quán)，給下屬公司一定的權(quán)限，既保證總部對下屬公司的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬公司工作的主動性與靈活性。這種人力資源管控模式可以用 “ 一個規(guī)范、兩種職能、三項輸出 ” 來概括。一個規(guī)范是指規(guī)范人力資源管控各項流程；兩條職能是指總部的服務和監(jiān)控職能；三項輸出是指制度、人才和文化的輸出。

? ? ? 科學規(guī)范人力資源管控各項流程

加強對子公司的服務和監(jiān)控

輸出制度、人才和文化

第三篇：美的管控模式

“美的管控模式” 對中國制造型企業(yè)的啟示

李宏旭

一、問題的提出

提起集團管控，某國際咨詢公司提出的戰(zhàn)略管控、財務管控、操作管控三種管控模式已經(jīng)在咨詢業(yè)界廣為流傳。然而筆者發(fā)現(xiàn)，有不少被國際咨詢公司用此理論框架進行過集團管控咨詢的企業(yè)對取得的結(jié)果并不是很滿意，但這是權(quán)威的國際咨詢公司做出來的東西取得這樣的結(jié)果咨詢客戶也沒有什么好說的。這迫使我們不得不思考這樣一系列問題：為什么權(quán)威公司的標準工具取得的結(jié)果不理想？究竟有沒有一種扎根于中國企業(yè)實戰(zhàn)并能夠推廣到國內(nèi)企業(yè)的管控模式存在？

二、美的管控模式對國內(nèi)制造型企業(yè)的意義

在國內(nèi)知名企業(yè)中，屬于民營制造企業(yè)，企業(yè)年銷售規(guī)模超過1000億，在所從事的行業(yè)里處于領先地位，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營歷史超過40年的企業(yè)寥寥可數(shù)。因為，企業(yè)可以依靠外在條件迅速做大，也可以依靠超強能力做強，但要經(jīng)過歲月沉淀和社會的磨礪做久卻需要具備超強的綜合實力。而美的就是這樣的一個企業(yè)，在做大、做強、做久這些企業(yè)關注的目標上都取得了不錯的結(jié)果。而事實上它也不是一開始就比較大、比較強，而是從5000元人民幣起步，一步一步做起來的。它所經(jīng)歷的歷程，它所采用的管控模式對國內(nèi)制造型的企業(yè)具有較強的借鑒作用。

三、制造型企業(yè)搞管控模式應具備的四個基礎

在美的40多年的企業(yè)管控實踐中，對企業(yè)的管控模式進行了系統(tǒng)的總結(jié)。他們認為，企業(yè)要搞管控，必須具備四個基礎。

第一，思想基礎。企業(yè)和下屬成員要具備一個相同的價值觀，企業(yè)文化能夠被絕大多數(shù)成員接受和認同。

第二，人員基礎。企業(yè)要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，經(jīng)理人隊伍的職業(yè)化和專業(yè)化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基礎。企業(yè)要有一套標準化、規(guī)范化、流程化、體系化、制度化的制度管理體系。制度管理體系是企業(yè)管控的依據(jù)，管控工具是企業(yè)制度管理體系的濃縮和精華。

第四，制衡基礎。企業(yè)的監(jiān)督機制要非常強勢，監(jiān)督部門要有較強的專業(yè)能力。監(jiān)督機制和監(jiān)督部門可以確保企業(yè)的風險處于可控范圍，企業(yè)員工的不良現(xiàn)象和不良行為在機制上處于可控。

當企業(yè)具備以上四個基礎條件時，企業(yè)采用相應的管控模式，才會有好的效果。A企業(yè)是珠三角一家處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的規(guī)模企業(yè)，在由傳統(tǒng)制造加工業(yè)向技術(shù)密集型創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，企業(yè)非常注意制度基礎，建立了完善的治理結(jié)構(gòu)，并形成了良好的制衡基礎。但該企業(yè)的企業(yè)文化并沒有統(tǒng)一，原有的務實、穩(wěn)健型文化和新的開放、創(chuàng)新型文化形成了激烈的沖突，外加上企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團隊還不夠成熟，導致了企業(yè)出現(xiàn)了激烈的內(nèi)耗，最終企業(yè)原有核心人員大量流失，企業(yè)的實力大幅下滑。

對國內(nèi)不少制造企業(yè)來說，思想基礎、制度基礎、制衡基礎可以在外力的幫助下迅速的構(gòu)建，但人員基礎卻需要企業(yè)進行長期的努力。在美的發(fā)展過程中，20世紀60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現(xiàn)在要靠全世界的人才。企業(yè)不同時期的人才層次是變動的，但企業(yè)對人才的重視卻是不變的。

當然，并不是企業(yè)要具備四個基礎時才來搞管控，而是企業(yè)一定要根據(jù)自己的條件個性化自己的管控。而在個性化管控中，最需要考察的就是企業(yè)的人才基礎水平。很多咨詢公司管控模式的不落地，大都是忽略了這個因素。

B企業(yè)是南方某省的大型國企，資產(chǎn)規(guī)模有幾百億，下屬企業(yè)有幾十家公司，管理水平和層次參差不齊。企業(yè)為理順管控，聘請了國內(nèi)咨詢行業(yè)排名前三位的某家國際咨詢公司，咨詢公司按照專業(yè)的理論和方法對企業(yè)的管控進行了梳理，可項目過后半年，該企業(yè)仍有不少下屬公司中層管理干部對咨詢公司提供的管控模式一問三不知，企業(yè)高層也對咨詢項目很不滿意。出現(xiàn)這樣問題的結(jié)果是必然的，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的西醫(yī)方法，雖然可以做到專業(yè)化，但往往缺乏系統(tǒng)思維和系統(tǒng)改變，僅從局部入手導致不了系統(tǒng)效應，很難取得理想的療效。

四、制造型企業(yè)搞管控模式的應把握的核心思想

對于如何做管控模式，美的將其概括的總結(jié)為十六個字“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。集權(quán)有道，是指企業(yè)在該集權(quán)的時候，對于應該集中的權(quán)利一定要集中。

例如，對于中小型制造企業(yè)來講，中高層管理干部的人事管理權(quán)、下屬公司的投資與戰(zhàn)略管理、企業(yè)的資金管理等工作，企業(yè)老板一定要抓住，松手就會亂。

分權(quán)有序，是指一定要有序分權(quán)，而不是盲目分權(quán)。例如，企業(yè)老板給職業(yè)經(jīng)理人的財務權(quán)限下放，應該是一步一步的，比如先給3萬元權(quán)限，試行一段時間不出問題再加到10萬元權(quán)限，以此類推。

授權(quán)有章，是指按照規(guī)則來授權(quán)，要做到有章可循。有章，就要要有管控手冊，可以是職責權(quán)限規(guī)范手冊這種形式（單個經(jīng)營實體運作企業(yè)），也可以是集分權(quán)手冊（集團運作或集團化運作企業(yè)）這種形式，制作成一本，隨用隨翻。國內(nèi)不少中小型企業(yè)喜歡口頭授權(quán)，往往出了問題，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)老板扯不清。授權(quán)有章，還要求企業(yè)的各項流程的管控要點都能找到制度的規(guī)定。找不到制度規(guī)定，再精細的流程也會失去管控的意義。

用權(quán)有度，是指一定要在授權(quán)的同時懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。例如，對職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)的同時，要有強勢的財務監(jiān)控和審計監(jiān)察；采購和供應商管理的工作的分開；出納和會計的工作的分開；薪酬與績效的分開等等。

五、對制造型企業(yè)打造管控模式的建議

目前，對國內(nèi)不少制造企業(yè)來講，首要解決的不是管控模式好壞問題，而是有沒有自己的管控模式問題。有了自己的管控模式，接下來才是改善和提升問題。

一般說來，各種類型的制造企業(yè)都需要打造自己管控模式，單一經(jīng)濟實體運作的企業(yè)建議搞職責權(quán)限規(guī)范手冊，集團運作或集團化運作的企業(yè)建議搞集分權(quán)手冊。

管控手冊一般涵蓋以下內(nèi)容：經(jīng)營戰(zhàn)略計劃管理、研發(fā)管理、知識管理、投資管理、銷售管理、制造管理、財務管理、人力資源管理、審計監(jiān)察管理、法務管理、IT管理、制度管理、體系管理、行政后勤管理、企業(yè)文化管理、對外關系管理等。企業(yè)的管控手冊，一般要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營計劃進行的調(diào)整。

企業(yè)管控模式的打造是一件系統(tǒng)工程，需要企業(yè)深入的思考自己的基礎條件，需要企業(yè)牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企業(yè)結(jié)合自身的業(yè)務運作情況進行個性化的開發(fā)。在開發(fā)的過程中，要找到合適的標桿，要推行過程中要循序漸進的改善。

特別提醒:企業(yè)管控模式是為了方便企業(yè)運作的，切忌盲目照搬，切忌不加試驗的大力推廣。

第四篇：企業(yè)管控模式

一、理論回顧

企業(yè)集團管控模式

管控是管理控制的簡稱，是企業(yè)內(nèi)部控制的一種。內(nèi)部控制是指一個企業(yè)為了確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保護資產(chǎn)的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)和措施的總稱。國外的學者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現(xiàn)其目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰(zhàn)略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯(lián)系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰(zhàn)略計劃是設置企業(yè)的長期目標而進行一系列科學的評價與分析。操作控制是確保組織內(nèi)各項即時任務的實現(xiàn)，并將長期發(fā)展目標轉(zhuǎn)化為組織各個層面具體的、可執(zhí)行的而短期目標。國內(nèi)的學者，如陳志軍，給出了如下的集團管控定義：企業(yè)集團為了實現(xiàn)其目標，以信息溝通為基礎，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業(yè)績考核激勵下屬單位，以促使其實現(xiàn)集團意圖。國外關于集團管控的研究歸納起來主要包括：企業(yè)集團的成因、母合優(yōu)勢、集團總部角色與定位等領域。通過應用委托代理理論、相互依存理論、集分權(quán)理論、協(xié)調(diào)和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團管控系統(tǒng)的組成、性質(zhì)和績效的關系。從核心資源的角度來剖析集團面臨的管控問題，并提出相應的解決方案；動態(tài)研究集團管控的進化機制等。國內(nèi)關于集團管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統(tǒng)的構(gòu)成等方面。

目前在理論界和實務界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在《企業(yè)集團母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權(quán)管理、分權(quán)管理、統(tǒng)分結(jié)合，這三種管理模式從人事、財務、業(yè)績、權(quán)限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業(yè)集團管控模式比較與總部權(quán)力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型和文化導向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據(jù)來看,都是從集團與下屬單位之間的集權(quán)和分權(quán)程度來界定的。集團公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進行管控，在哪些職能領域進行多大程度的集權(quán)管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領域的管理活動對下滲透的程度是一個連續(xù)可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業(yè)務活動各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，中間可以有很多種細分的形態(tài)。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統(tǒng)，也不可能過于詳盡。既不能把企業(yè)在實際管理活動中的所有情形進行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導意義。所以，對于大型企業(yè)集團，按照集團公司與下屬單位集分權(quán)程度的不同，集團公司介入下屬單位經(jīng)營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務管控型、戰(zhàn)略管控 型和運營管控型。

1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況增持股份或適時退出。

2、戰(zhàn)略管理型是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。

三種管控模式分類示意圖

3、運營管理型是指通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā) 公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三種管控模式各有優(yōu)缺點，現(xiàn)實中，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。同時企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團的的管控模式

1、企業(yè)發(fā)展歷程

恒大集團是是一家以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團。恒大總資產(chǎn)2745.9億元，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、?？?、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設立分公司（地區(qū)公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續(xù)三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩(wěn)居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創(chuàng)造就業(yè)崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創(chuàng)立之初即確立企業(yè)文化。恒大宗旨：質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)；恒大精神：艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取；恒大作風：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動著企業(yè)高速發(fā)展。2020年，恒大矢志成為世界上行業(yè)內(nèi)“規(guī)模最大、隊伍最優(yōu)、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業(yè)。恒大集團擁有中國特級資質(zhì)的建筑工程公司、甲級資質(zhì)的建筑設計研究院和工程監(jiān)理公司、一級資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司和物業(yè)管理公司。

第一個“三年計劃”【1997-1999】艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展 公司成立之初，正值亞洲金融風暴，恒大集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環(huán)境配套先行”的開發(fā)理念，創(chuàng)造了廣州晝夜排隊購房、日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經(jīng)過三年艱苦奮斗，于1999年從當時廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強企業(yè)。第二個“三年計劃”【2000-2002】苦練內(nèi)功 夯實基礎 經(jīng)過三年多的高速發(fā)展，從2000年開始，恒大集團著力于有效整合資源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來發(fā)展。在廣東地區(qū)同時開發(fā)及儲備多個項目，陸續(xù)開發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個“三年計劃”【2003-2005】二次創(chuàng)業(yè) 拓展全國 經(jīng)過前兩個階段的發(fā)展，恒大集團綜合實力顯著提高，發(fā)展?jié)摿θ找嫱癸@。2003年，恒大被評為廣東房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的經(jīng)營戰(zhàn)略。2004年，恒大首度躋身中國房地產(chǎn)10強企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發(fā)經(jīng)驗、品牌美譽度以及規(guī)模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。

第四個“三年計劃”【2006-2008】邁向國際 跨越發(fā)展 恒大已戰(zhàn)略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規(guī)模與品牌取得實質(zhì)性的跨越。恒大一流的管理團隊和成功的發(fā)展模式，也取得了令人矚目的超常規(guī)發(fā)展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產(chǎn)企業(yè)邁向國際的標桿。

第五個“三年計劃”【2009-2011】穩(wěn)健經(jīng)營 再攀高峰 恒大已戰(zhàn)略性地進入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規(guī)模與品牌進一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯(lián)交所成功上市。上市當日，公司股票收盤價較發(fā)行價溢價34.28%，創(chuàng)下705億港元總市值的紀錄，成為起于內(nèi)地、在港市值最大的內(nèi)地房企。

2010年，公司先后成功發(fā)債27.5億美元，創(chuàng)造了中國房地產(chǎn)企業(yè)全球發(fā)債的最大規(guī)模紀錄，全年實現(xiàn)銷售金額504億元。

2011年，公司總資產(chǎn)達1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進入城市數(shù)量等核心指標均位列全國第一，品牌價值突破210億元。

第六個“三年計劃”【2012-2014】深化管理 穩(wěn)定增長 2012年，恒大步入穩(wěn)定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標（銷售額、主營業(yè)務收入、核心利潤）年均增長30%的計劃目標，并通過拓展商業(yè)、酒店產(chǎn)業(yè)，探討體育、文化產(chǎn)業(yè)，加強隊伍建設和企業(yè)文化建設，進一步提升恒大品牌，確保公司實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

截止2013年底，恒大總資產(chǎn)達3481.5億元，銷售額1004億元，營業(yè)收入、在建面積、竣工面積、項目布局、現(xiàn)金余額等八項核心指標位居第一。2013年，恒大實施大戰(zhàn)略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華達成戰(zhàn)略合作；進入快消業(yè)，成立恒大礦泉水集團，推出高端礦泉水產(chǎn)品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業(yè)集團 成立揭牌，恒大糧油集團全國訂貨會創(chuàng)行業(yè)紀錄。

第七個“三年計劃”【2015-2017】夯實基礎 多元發(fā)展 2015年，恒大將進入以“夯實基礎、多元發(fā)展”為主題的第七個“三年計劃”。在“夯實基礎”方面，恒大要繼續(xù)夯實民生住宅產(chǎn)業(yè)這個基礎；在“多元發(fā)展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構(gòu)成的多元化產(chǎn)業(yè)布局。

恒大實施多元發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造民生住宅及各項重要民生工程，致力于打造地標性城市綜合體、最頂級健康產(chǎn)業(yè)綜合體和最生態(tài)、最環(huán)保、最美麗的文化旅游勝地?；◢u等多個世界級拳頭產(chǎn)品，構(gòu)筑國際產(chǎn)業(yè)集群，打造具國際競爭力的世界頂級企業(yè)，躋身世界500強。

2、恒大集團戰(zhàn)略

第一階段【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段

1997年，恒大基于行業(yè)競爭、目標市場、消費者負擔能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發(fā)展模式，采取快速銷售、加快資金周轉(zhuǎn)，快速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略。1997年，恒大只在廣州開發(fā)1個項目；而至2004年，公司開始同時開發(fā)十多個項目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創(chuàng)階段的持續(xù)努力，公司逐步躋身廣州房地產(chǎn)十強企業(yè)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名、中國房地產(chǎn)十強企業(yè)及中國房地產(chǎn)品牌價值十強企業(yè)。

第二階段【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略過渡階段 2004年開始，中國房地產(chǎn)市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變原有發(fā)展戰(zhàn)略，開始進入“規(guī)模＋品牌”的戰(zhàn)略過渡階段，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產(chǎn)開發(fā)面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經(jīng)驗及能力。在品牌建設上，公司對所開發(fā)項目全部實施精品戰(zhàn)略，并開始實施全國標準化運營模式。

第三階段【規(guī)模+品牌】標準化運營戰(zhàn)略階段

自2007年起，恒大繼續(xù)專注實施“規(guī)模＋品牌”戰(zhàn)略，進一步完善標準化運營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現(xiàn)迅速拓展。經(jīng)過多年實踐及調(diào)整，恒大標準化運營模式行之有效，助推恒大實現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。2013年，恒大開始實施未來八年在世界上行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)“五個之最”藍圖，提出要用八年時間再造6個恒大的宏偉目標。在大戰(zhàn)略目標的指引下，恒大在2013年底實現(xiàn)銷售超千億的飛躍，成為多產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團。

第四階段【多元+規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略階段

2014年8月，恒大進入第四個戰(zhàn)略階段，在繼續(xù)實施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略的同時，首次正式提出多元發(fā)展戰(zhàn)略，明確了進入世界500強的宏偉目標。以夯實房地產(chǎn)業(yè)為基礎，恒大在體育、文化、快消等領域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業(yè)集團。目前，恒大集團已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業(yè)集團。

3、集團管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財務管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運營管控模式的特點和恒大的緊密型集團化控制特征，恒大屬于運營控制型。公司的集權(quán)程度比較高，重大事項均有集團進行統(tǒng)一管理。這是恒大繼續(xù)健康發(fā)展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰(zhàn)略的有效實施和不走彎路。恒大的組織架構(gòu)是一種高度集權(quán)化的戰(zhàn)略模式，恒大的總部組織龐大，下設許多職能部門垂直對地方公司進行歸口管理。從下圖的股權(quán)結(jié)構(gòu)在可以看出，在整個集團中許家印擁有絕對控制權(quán)。在總部-地方兩極構(gòu)架中，總部負責決策各項業(yè)務，地方公司執(zhí)行。恒大的重要決策集中總部，地方負責執(zhí)行，有人事變動需層層上報總部。

從集團的人員分不可以看出，恒大集團的員工總部的人數(shù)相當可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權(quán)化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學性。

恒大集團的地區(qū)人數(shù)和總部人數(shù)比

恒大在全國設立28個分公司，監(jiān)管62個城市。恒大的總部以監(jiān)管、配套設計為主，負責標準的管理和落實。

在人、財、物上體現(xiàn)了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經(jīng)理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲及解聘等需報公司的董事會及分管領導的審批后執(zhí)行，總經(jīng)理須報董事局主席審批后執(zhí)行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財務由集團統(tǒng)一管理，統(tǒng)一執(zhí)行財務制度，對報表實行須經(jīng)集團財務中心審核后報出，資金由集團統(tǒng)一計劃管理，各公司每月上報下月的資金使用計劃，資金在每個月初由領導審批后下發(fā)，財務必須嚴格按照資金計劃支付。計劃內(nèi)大宗材料和300萬以下的計劃外材料采購，由恒大集團的下屬材料設備公司自行采購和招標；300萬以上的計劃外采購由集團的招標采購中心組織采購。

三、恒大集團的管控模式的思考

企業(yè)選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業(yè)發(fā)展過程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業(yè)的發(fā)展模式，在了解恒大集團的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動機對于了解、認識企業(yè)，學習其管理經(jīng)，提高企業(yè)治理水平有著很好的作用。下面將結(jié)合前面的理論和企業(yè)管控模式的動因?qū)愦蠹瘓F的管控模式進行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優(yōu)點：

恒大在發(fā)展的初期以“短、平、快”為主的開發(fā)基調(diào)，在廣州以金碧花園為起點的多個金碧系列產(chǎn)品，為金碧系列主線打下基礎。后期以上市為目的的擴大全國的布局，以快速營銷的高周轉(zhuǎn)模式分配快速復制多渠道的融資推進項目的快速復制。其各階段的戰(zhàn)略成功的原因有不同階段的不同戰(zhàn)略，前面對于各階段的戰(zhàn)略有過分析，大規(guī)模的土地儲備，通過運用“招拍掛、股權(quán)收購、戰(zhàn)略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標準化的運作和集權(quán)化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現(xiàn)了在不同的階段其戰(zhàn)略導向的管控模式必須是高度集團的運營型管理的模式，這樣才能快速的擴張，迅速的發(fā)展。

恒大的管控模式存在的問題：

對于集權(quán)化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點就是不易發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，有可能出現(xiàn)管的過嚴的危險，導致企業(yè)缺乏彈性，影響企業(yè)的活力。恒大的管理方式，存在如下的問題：（1）企業(yè)目前的績效管理存在責權(quán)利的不對等，重結(jié)果、輕過程?？冃Ч芾淼膶蛐枰獜娀?/p>

（2）高度集中決策權(quán)導致企業(yè)在地方化經(jīng)營中存在不足，影響其品牌在地方的發(fā)展和競爭。

（3）長期大規(guī)模發(fā)展，高土地儲備容量，導致公司治理的結(jié)構(gòu)復雜，人員冗雜，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權(quán)利過大，會干預地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯(lián)系有待加強。

恒大的管控模式未來方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運營型管控體系需向戰(zhàn)略型的管控體系過度，最終定位于財務型的管控體系，這是符合恒大發(fā)展的實際。通過適當?shù)姆稚⑵錂?quán)利，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)，可以通過非關鍵性進行專業(yè)化的外包，較少總部的人員，提高其服務化水平，讓總部成為利潤中心，分公司是成本中心的財務型管控體系，這是其在國際化舞臺上發(fā)展的重要基礎。

第五篇：人力資源管控建議報告

天潤商業(yè)－人事－報字－[2013]號

關于天潤商業(yè)人力資源

管控建議的報告

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司：

為使我們公司人力資源管理工作進一步系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，為了更科學、合理、有效的對下屬公司及分店的人力資源進行管控，現(xiàn)提出建議報告如下：

隨著我們商業(yè)公司組織規(guī)模日益擴大，組織結(jié)構(gòu)也愈來愈復雜，目前已初步形成集團化管理模式。想要讓商業(yè)公司持續(xù)不斷發(fā)展，就必須建立一套有效的適合于我們公司的人力資源管控模式。

一、集團化企業(yè)的管控模式

集團化公司按照經(jīng)營運作方式，管控模式一般劃分為三種：操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務管控型。

二、集團化企業(yè)人力資源的管控模式

相應地集團化公司的人力資源管控模式可以劃分為：集中管控型、政策監(jiān)控型、顧問服務型三種。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整個公司各級企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，本部擁有絕對管理權(quán)限，各級下屬企關于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

業(yè)的人力資源管理嚴格受本部約束，是本部人力資源管理制度、政策的忠實執(zhí)行者。

2、政策監(jiān)控型

本部人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制權(quán)，根據(jù)下屬企業(yè)的管理實際營運需要及不同的發(fā)展階段，給下屬公司一定的權(quán)限，這是最常見的集團化人力資源管控模式。

3、顧問服務型

本部只負責整個公司人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督；下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握本部的人力資源信息等；而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門可以在本部統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立。

三、人力資源管理的三個層面

人力資源管理工作依據(jù)重要性與發(fā)生頻率的不同劃分為三個層面，分別為：戰(zhàn)略性職能層面、管理性職能層面和事務性職能層面。

1、戰(zhàn)略性職能層面

是指依據(jù)公司戰(zhàn)略進行人力資源規(guī)劃，并為核心的人力 資源制度設計導向原則等；

2、管理性職能層面 關于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

是指人力資源核心制度的設計，比如薪酬管理制度、績 效考核制度、福利管理制度、勞動關系管理制度等等；

3、事務性職能層面

是指日常的人力資源相關的管理工作，比如人事檔案 的管理、日?？己说拈_展等。

四、商業(yè)公司人力資源部的定位建議

商業(yè)公司人力資源部主要基于商業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，以管理制度、流程為依托，通過協(xié)同督導下屬公司、分店有效進行人力資源管理工作。商業(yè)公司人力資源管理要立足于面向競爭、面向如何提高管理效益、為商業(yè)公司的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的專業(yè)支持。

1、管控模式定位

從我們商業(yè)公司目前的實際情況出發(fā)，并遵循戰(zhàn)略導向、有效管控、分工合作、統(tǒng)一指揮、精簡高效的原則，立足商業(yè)公司發(fā)展的需要，結(jié)合我們商業(yè)公司目前的經(jīng)營運作，本人建議統(tǒng)一采用政策監(jiān)控型的人力資源管控模式進行管控。

2、職能定位

商業(yè)公司人力資源工作主要定位于完成人力資源的戰(zhàn)略性職能和部分管理性職能，商業(yè)公司下屬公司人力資源管理主要定位于完成人力資源的事務性職能和部分管理性職能。商業(yè)公司人力資源部將主要以：人力資源規(guī)劃、人力資源政策擬定、人力資源管理監(jiān)督、人力資源公共平臺搭建四關于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

大主要職能定位。

五、商業(yè)公司人力資源部主要職能

1、商業(yè)公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，并指導下屬企業(yè)進行人力資源規(guī)劃；

2、商業(yè)公司企業(yè)文化建設與宣傳，并指導下屬企業(yè)進行企業(yè)文化貫宣；

3、商業(yè)公司本部人力資源招聘及下屬企業(yè)總監(jiān)級以上職位的招聘，并指導下屬企業(yè)進行總監(jiān)級以下員工的招聘；

4、商業(yè)公司本部人力資源開發(fā)、培訓，并指導下屬企業(yè)按培訓計劃執(zhí)行；

5、商業(yè)公司本部薪酬與福利管理，并監(jiān)控下屬企業(yè)按薪酬預算及相關政策執(zhí)行；

6、商業(yè)公司本部績效與考核管理，并指導下屬企業(yè)按相關政策執(zhí)行；

7、商業(yè)公司本部人事異動管理及下屬企業(yè)總監(jiān)級以上職位的異動管理，并指導下屬企業(yè)按相關政策執(zhí)行；

8、商業(yè)公司本部人事檔案管理，并指導下屬企業(yè)按相關政策執(zhí)行；

9、建立商業(yè)公司有效的激勵機制，并指導下屬企業(yè)建立完善激勵機制；

10、商業(yè)公司本部員工關系管理，并指導下屬企業(yè)按相關政策執(zhí)行； 關于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

11、定期對下屬各企業(yè)人力資源管理工作進行檢查與監(jiān)督；

12、商業(yè)公司領導班子指派的各類工作執(zhí)行。

六、商業(yè)公司人力資源部的發(fā)展方向

1、創(chuàng)造一個適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境；

2、設計科學合理的薪酬分配機制及激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性、提高工作質(zhì)量與效率；

3、建立人才儲備、開發(fā)、培養(yǎng)的機制，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需求；

4、擴展企業(yè)的人力資本、提升競爭力；

5、成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴、決策者的參謀、管理者的顧問；

6、最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

特此報告。

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司

人力資源部 2013年12月26日

報告人：段鐵軍